Managementul riscului

Noiuni introductive n teoria riscurilor

Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp mai complex de
identificat i mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au
constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri pentru
umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de
activitate.
Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei,
acesta este identificat drept un element incert, dar posibil ce apare
permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte
sunt pgubitoare i ireversibile. PMBOK definete riscul ca fiind
un eveniment sau o condiie viitoare a crei apariie are un efect
asupra cel puin unuia dintre obiectivele proiectului.
Alte scurte definiii pentru risc:
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;
dispersia actual a rezultatelor ateptate;
concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur
element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem
remarca faptul c definiiile generate de literatura de specialitate
pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza c
decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai
situaie. Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar
asupra riscului, dac exist att de multe abordari diferite asupra
aceluiai concept? Soluia survine tocmai n identificarea riguroas
a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiii,
acestea fiind incertitudine (nedeterminare) i pierdere.
n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este
prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei
acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate
posibile distincte. Vom considera astfel c un eveniment nu este
afectat de risc dac se cunoate cu certitudine c indiferent de
context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev
practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se

desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate

fi eliminat. n acest context se poate concluziona c riscul i
incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns combinate n
proporii diferite.
Noiuni generale legate de managementul riscului
n cadrul proiectelor
Managementul riscului se definete drept: totalitatea
metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea,
ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii
obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al
managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare
extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare a
proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitilor
proiectului i la reducerea factorilor de risc.
Din punct de vedere teoretic, modul de derulare al ciclului de
via al unui proiect poate fi privit din trei perspective (stri):
certitudine, risc, incertitudine.
Starea de certitudine se regsete atunci cnd estimrile
iniiale sunt riguros fundamentate/delimitate, iar proiectul
urmeaz a se implementa n condiii de mediu stabil,
simplu i predictibil; aceste condiii se regsesc, ns,
extrem de rar n situaii practice, fiind valide pe termene
scurte sau foarte scurte;
Starea de risc presupune o evoluie n care este
posibil/probabil apariia i manifestarea unor factori,
fenomene care pot determina o abatere de la obiectivele
iniiale; manifestarea acestor fenomene poate fi estimat
cu o anumit probabilitate ([0,1]), valoarea unitar
presupunnd evenimentul sigur; riscul poate fi definit ca
probabilitate ca un fenomen cu consecine negative s se
produc sau ca probabilitate de pierdere ca urmare a
manifestrii unui fenomen; factorii care au efectele
negative respective pot avea origini externe organizaiei
care implementeaz proiectul sau pot proveni chiar din
interiorul organizaiei;
Starea de incertitudine se refer la o imposibilitate de

evaluare a anselor de apariie, a modalitilor de

manifestare, a momentelor de apariie ale unor factori care
determin consecine negative asupra rezultatelor ateptate
ale proiectelor; factorii respectivi sunt identificabili, dar
sunt extrem de instabili, ceea ce face imposibil asocierea
unei probabiliti de manifestare.
Datorit remarcabilei diversiti de sfere de activitate,
riscurile aferente unui proiect prezint anumite particulariti
distincte n raport cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse
domenii de activitate.
Prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a
riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului
datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate,
mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei
imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple
de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor
idei de pornire eronate:
obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale
programului pentru care se realizeaz cererea de finantare;
grupurile int descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale
ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres
ca fiind eligibile n programul de finanare al finanatorului;
tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu
corespunde standardelor internaionale n vigoare;
activitatile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad
de timp mai mare dect cea prevazut n mod expres de finanator
pentru tipul respectiv de proiecte.
Riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de
motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare,
putem meniona:
construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect
(prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre
instituia finanatoare;
distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor
bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului
buget;

 prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri

subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul
proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente;
proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de
prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra
finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate
la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete
colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent
ntlnite putem evidenia:
imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru
fiecare dintre parteneri, datorit insuficienei calificri a acestuia
(dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere
n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel
colectiv);
nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect
pentru fiecare dintre instituiile partenere n cadrul Consoriului;
colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate,
genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n general greu de
gestionat.
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri,
referitoare la implementarea defectuoas a tehnologiei la
beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n
cadrul proiectului, ar putea fi:
nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de
materiale sau echipamente;
introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune
costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a
sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a
companiei;
calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei
achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul
proiectului.
Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos n
cadrul proiectului, care n condiiile aprobrii acestuia poate

constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp

periculoi factori de risc. Principalele motive ntlnite n derularea
proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi:
managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente
pentru a gestiona n condiii optime ntreaga desfurare a etapelor
proiectului;
managerul de proiect nu respect pe deplin obiectivele
proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare;
managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient
situaiile conflictuale n cadrul consoriului de parteneri sau a
situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului;
managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n
derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a
companiei pe care o conduce.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma
scurtei analize efectuate ne poate conduce cu uurin ctre ideea
c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate
activitile incluse n cadrul unui proiect.
Abordarea unui proiect utiliznd managementul
riscului
De ce s fim reactivi, cnd putem fi proactivi? Dac ai obosit
s pui presiune pe echipa ta pentru concentrarea pe activitile
critice i pentru a supravieui crizelor zilnice, atunci aplicarea
eficient a managementului de risc este soluia. Managementul
riscului, ca o component important a managementului de proiect
de succes, i permite s nelegi c incertitudinea este parte din
toate activitile proiectului i s planifici cum s acionezi eficient
n relaie cu ea.
Identificarea riscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului,
fiind practic, prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului
proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor
reprezint rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite,
experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de
activiti i, nu n ultimul rnd, arta acestuia de a putea utiliza cu

succes tehnicile specifice de management. Identificarea riscurilor

trebuie realizat n mod regulat pe toat durata proiectului. Aceasta
trebuie s ia in considerare att riscurile interne, ct i pe cele
externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz
proiectul le poate controla sau influena, n timp ce riscurile
externe nu se afl sub controlul acesteia.
n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute cteva
categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil
de risc, ntocmirea unor liste de control care cuprinde surse
poteniale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele
proiectului, membrii echipei de proiect, modificri ale proiectului
solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de proiectare,
estimrile costului i termenul de execuie etc;
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente, utilizarea
experienei personalului care a derulat proiecte similare prin
invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor
similare, analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs
de realizare;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a
bugetului proiectului.
5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie,
schimbri n economie, tehnologie, politic) prin desemnarea unei
persoane care s monitorizeze aceste aspecte, s participe la
conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate.
Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea
consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect
asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau
indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor
propunerii de finanare. Modalitile principale prin care un
manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra
posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de
brainstorming si interviurile.

2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai

agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop
dou tehnici distincte complementare. Dac prima tehnic se refer
la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s
conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot
surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea
riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i dup
probabilitatea de a se petrece. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor
ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod
nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul
proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile
de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n
general utilizate seturi de ntrebri speciale pentru ca persoana
intervievat s i cristalizeze opiniile. Foarte important n
abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor
de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor
persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i
evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare. n
acest sens vor fi invitai s participe la sesiunile de brainstorming
i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a
proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului,
subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor
programe de finanare similare, n scopul obinerii unui spectru ct
mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4. Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd
managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte
precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se
regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai. n esen,
profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care
se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul
unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia
utilizat. De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a
fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au

intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui

profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea
oricrui proiect structura veche se poate mbuntii pe baza
adoptrii elementelor noi.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor
similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru
activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n
derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd
trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce
au survenit n derularea acestora. n general, n cadrul acestui
proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor
precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un
interes special evoluiei urmtorilor factori:
analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate
n cadrul proiectului poate furniza o imagine pertinent asupra
acurateii estimarilor fcute de ctre manager asupra costurilor i
activitilor estimate;
identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul
proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate
aceste probleme;
analiza global a activitilor dup derularea proiectului,
constituie ntotdeauna un prilej de reflecie asupra fazelor critice ce
au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze
poate conduce la repetarea situaiilor de criza datorit
insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a repetrii acelorai
greeli;
analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este
cazul, nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii
produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activitilor
preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui
pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra
activitilor i deciziilor pe care acesta le poate lua n cadrul
derulrii unui nou proiect. Filozofia acumulrii de informaii utile

n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n

cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc s i
organizeze documentaia de specialitate de aa natur, nct aceasta
s i poata servi drept referin mult timp dup finalizarea
proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i
a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la
detalierea activitilor planificate, funcionnd nsa i reciproca
acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o
oportunitate de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei
analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui
pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri
a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat
datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor
pe ntregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor
pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui
pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desfurare a proiectului. n general riscurile
identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare afecteaz
pri mici ale proiectului de investiii, acest lucru neconstituind
ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui
capitol, deoarece riscurile mici n condiii speciale devin critice
conducnd ctre efecte catrastofale.
Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor si estimarea lor probabilistic,
principala problem a managerilor a fost gsirea strategiilor optime
de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de
investiii. n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi
aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul
unui proiect nelege riscul, probabilitatea sa de realizare i
consecintele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu aciona
pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat, de
obicei, atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de

riscuri este foarte mic i/sau consecinele acestora asupra derulrii

ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat
n anumite condiii n cadrul minimizrii riscurilor. Este important
de menionat c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea
asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din
cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat n general n
situaia schimbrii scopului, sau a anulrii unei pri a unui proiect,
situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor
estimate, ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii
considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de
proiect evitarea riscului de a accepta modificri ce pot conduce
ctre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii
imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de
indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de
desfurare a unui proiect. Dac, de exemplu, una dintre probleme
se refer la urmrirea performanelor nregistrate de ctre un
subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul
proiectului, managerul i va alege n funcie de context un set de
parametrii pe care i consider determinani pentru activitatea
subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii
periodice. Aceast activitate de monitorizare a performanelor unui
participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai
ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile
au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei
strategii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general,
aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns
n situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri
neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii nepravzute ale
instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic
etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevizibile,
este ca, n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa
managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns
capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect, n
acest sens aceast categorie de planuri poate fi asimilat ntr-o

oarecare msur cu modaliti de asigurare a unor societi sau

companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul c, n cadrul
multor activiti care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la
instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este
practic un transfer al riscurilor ctre o alta instituie specializat n
asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n
monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor
contracte foarte importante ce implic sume de asigurare
consistente, nicio societate de asigurri nu poate face fa cu
uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual, n cadrul
unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi
societile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor
uniti de profil similar, apelnd ns de multe ori i la ajutorul
mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare
chiar n rndul unitilor de asigurri. Aceste exemple identific
modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte
sau chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi
angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form
de tranfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de
proiect ctre o alt persoan considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint
utilizarea n cadrul proiectelor a contractelor de service (n special
acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigur contra cost servicii pentru buna funcionare a
ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l constituie
costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri
subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii n ceea
ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele utilizate
n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri
rambursabile, se aseaman mult cu managementul unei echipe din

cadrul unei companii, necesitnd: o direcie clar pentru

desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n
special, monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru
ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un
complex de metode i strategii menite s diminueze n mod
sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se
bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s diminueze
riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza
opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor
profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct,
aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate rareori
individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n
scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n
timp util un rspuns adecvat.