Conceperea i demararea proiectului

Definirea succesului
Succesul este unul din acele cuvinte care nate o imagine pe care ne-o zugrvim n minte. Care este
imaginea despre succes? Este un imens ctig financiar, recunoatere public, promovarea n
managementul de vrf sau doar un puternic sentiment personal interiorizat de realizarea unui lucru despre
care ai stabilit de la nceput c este ceva ce trebuie obinut?
Exerciiu: ncearc s exprimi prin cuvinte cum ai descrie un proiect de succes? n opinia mea
un proiect de succes se caracterizeaz prin
Comentarii: conform DEX Rezultat favorabil, obinut ca urmare a depunerii unui efort fizic sau
intelectual; reuit; izbnd sau obinerea unui obiect sau a unei averi, faim sau poziie.
ntr-un climat de proiect, acest aspect ridic unele ntrebri:
- Cte dintre proiectele pe care le cunoti corespund descrierii?
- Cuvntul client figureaz n imaginea ta despre succes?
- Ai inclus vreo metod de msurare a rezultatului succesului?
Evident, percepia succesului depinde de cel care stabilete nite uniti de msur i efectueaz
ulterior msurtorile. Fiecare persoan interesat are motive diferite de prezentare i de definire a
succesului:
- clientul beneficiarul urmrilor i rezultatelor proiectului;
- sponsorul persoana din interiorul organizaiei care poart responsabilitatea pentru proiect;
- managerul de proiect persoana care poart responsabilitatea zilnic a activitii proiectului i
rspunde de finalizarea acestuia la timp, la calitatea i costurile prevzute;
- echipa proiectului persoanele care execut toate sarcinile planificate n graficul proiectului;
- managerii de resurse managerii care rspund direct de oamenii care fac parte din echipa de
proiect i de care este nevoie pentru a finaliza activitatea proiectului.
Care sunt cauzele percepute ale eecului?
- definirea precar a obiectivelor la nceputul proiectului;
- incapacitatea de a construi o echip cu adevrat funcional;
- conducere slab, management defectuos;
- lipsa implicrii managementului de vrf;
- incapacitatea de a anticipa problemele;
- rezistena la schimbare;
- resurse inadecvate;
- absena oricrui proces de comunicare eficient;
- roluri i responsabiliti confuze cine, ce i cnd trebuie s fac?;
- nici mcar n-a fost nevoie s implicm clienii, pur i simplu le-am spus dup ce am terminat;
- viteza este doar pentru maniacii de curse, la noi o s dureze ct este nevoie;
- criterii de succes? Ce sunt acestea?
Urmrirea potenialului eec este o activitate care trebuie s reprezinte responsabilitatea tuturor
celor implicai, nu doar a managerului de proiect.
Care este climatul curent? Proiectele se desfoar n atmosfera specific unei organizaii. Probabil,
climatul:
- este furtunos i presrat de conflicte;
- este caracterizat continuu de stres, din cauza deficienelor sistemului;
- este supus influenelor din exterior care nu sunt identificate ca posibile evenimente
imprevizibile;
- se concentreaz exclusiv pe ziua de azi i nu ia niciodat n considerare ziua de mine.
1

Climatul de lucru pentru succes este condiionat, n primul rnd, de infrastructura de lucru. Aceasta
mijlocete luarea deciziilor corecte i asigur concentrarea tuturor activitilor i a proiectelor n direcia
care satisface necesitile i obiectivele strategice ale afacerii. Prin crearea acestei infrastructuri se asigur
definirea clar a rolurilor i responsabilitilor tuturor factorilor interesai. Deciziile pot fi eficiente numai
dac se bazeaz pe informaii reale i precise i apare astfel necesitatea dezvoltrii unor sisteme de
colectare a datelor pentru a permite managementului s ia decizii bazate pe informaii i nu pe presupuneri
mai mult sau mai puin inspirate.
Climatul operaional pentru succes se bazeaz pe o sum de activiti cheie:
- alinierea la strategia afacerii proiectele sunt selectate numai dac susin realizarea strategiei
afacerii i contribuie la creterea acesteia. O justificare economic a proiectului construit cu grij este un
document esenial care vine n sprijinul deciziei;
- managementul resurselor resursele necesare angajamentelor existente trebuie s fie vizibile i
cunoscute, iar capacitatea de a prelua una sau mai multe activiti n proiectele noi trebuie s fie clar
pentru toi. Atenie mrit trebuie acordat planificrii resurselor astfel nct s se asigure finalizarea
proiectelor ncepute, dar i iniierea proiectelor noi;
- managementul financiar trebuie s existe finanare adecvat pentru a se asigura bugetul tuturor
proiectelor active. Dac nu tii ct va costa, firma nu poate s-i planifice corespunztor fluxul de numerar
i s-i fac rezerve pentru necesitile viitoare ale proiectului, ceea ce poate avea drept consecin
suspendarea sau anularea proiectelor;
- managementul de portofoliu pstrarea unei liste vizibile a proiectelor active i a celor care
ateapt s fie iniiate este esenial pentru informarea tuturor n legtur cu prioritile i importana celor
din list. Trebuie convenite obiective referitoare la durata de finalizare pentru a satisface nevoile afacerii
i-sau ale clientului i a planifica utilizarea eficient a resurselor;
- planificarea de perspectiv pentru a selecta proiecte, organizaia trebuie s fac planificri n
perspectiv utiliznd informaiile adecvate strnse din pia i de la clieni. Astfel, se evit deciziile
distorsionate, lipsa de concentrare asupra zonelor critice ale dezvoltrii poteniale a afacerii i pierderea
unor oportuniti.
Conceperea proiectului
Majoritatea proiectelor pornesc de la o idee iniial, provenit din interiorul organizaiei sau de la
un potenial client. De obicei aceste idei sunt numeroase, depind resursele i fondurile existente necesare
pentru ca toate acestea s aib anse reale de a deveni proiecte active.
Selectarea proiectului potrivit se poate baza pe una din cele dou abordri fundamentale:
- un model care genereaz date cantitative;
- un model care genereaz numai date calitative.
Care este mecanismul cel mai utilizat pentru generarea de idei de proiecte? Proiectul este o
problem aleas pentru a fi rezolvat, din multitudinea de probleme cronice cu care se confrunt o
organizaie. Prin problem se nelege o abatere de la situaia normal prevazut. Alte sinonime pariale
pentru problem sunt: disfuncionalitate, anomalie, impas, incident, conflict, dilem, ...
.
Rezolvarea unei probleme este procesul de gsire a cauzelor i a aciunilor corective sau preventive
necesare pentru nlturarea acestor cauze, prin parcurgerea a 3 etape eseniale: 1. identificarea
problemelor cronice; 2. etapa de diagnostic: selecia problemei ce trebuie rezolvat, identificarea
cauzei/cauzelor care determin persistena problemei selectate; 3. etapa de nlturare a cauzelor: gsirea
soluiilor posibile, selecia soluiei celei mai probabile pentru problema n cauz (identificarea aciunilor
corective care au ca scop eliminarea cauzelor), aplicarea aciunilor corective identificate, pentru testarea
soluiei alese (verificarea eliminrii cauzei/cauzelor care determin persistena problemei). Ce implic
rezolvarea unei probleme? n primul rnd o serie de resurse necesare (timp, resurse umane, financiare i
materiale, metode i instrumente specifice pentru mbuntirea continu a performanelor organizaiei.
2

Faza de iniiere a proiectului reprezint, practic, faza de nceput n ciclul de via al unui proiect,
faz n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului i se stabilesc principalele
cerine n care acesta trebuie s se ncadreze (tripla constrngere). Aproape fr excepie, faza de iniiere
presupune o munc de documentare cu privire la problema n cauz, identificarea prilor interesate i a
rolului pe care fiecare dintre acestea l poate juca n derularea proiectului respectiv, precum i a rezultatelor
care sunt ateptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei
idei de proiect.
Obiectivul primar const n realizarea proiectului la standardele de calitate prevzute n contract, n
cadrul bugetului i termenelor stabilite. Se observ c acest obiectiv primar conine trei factori calitate,
cost i timp. Toi aceti factori trebuie specificai n contract. Cei trei factori trebuie controlai continuu de
managerul de proiect i uneori compensai unul cu cellalt. Succesul presupune o planificare atent.
Exist i alte obiective cel mai important fiind satisfacerea exigenelor clientului. Clientul
managerului de proiect este sponsorul proiectului respectiv. Sponsorul este cel care a iniiat proiectul i
care a investit banii n el. (Chiar dac banii sunt mprumutai, responsabil pentru ei este tot sponsorul). Mai
sunt de luat n seam i persoanele interesate de soarta proiectului. Astfel, managerul de proiect trebuie s
satisfac nu numai sponsorul, ci i principalele grupuri sau persoanele interesate de proiect. Din pcate,
exigenele sponsorului nu coincid ntotdeauna cu ndeplinirea contractului n termenii prevzui. Dac
termenii contractului au fost incorect stabilii, astfel nct sponsorul primete un produs nesatisfctor,
chiar dac n conformitate cu specificaiile convenite, atunci sponsorul va fi nemulumit, iar viitoarele
relaii de afaceri dintre sponsor i contractori vor avea de suferit. Prin urmare, o parte din responsabilitile
managerului se refer la asigurarea satisfacerii exigenelor clientului, respectnd n msura posibilului
constrngerile determinate de obiectivul primar. Acest lucru nseamn c, de obicei, termenii convenii
iniial pot fi schimbai.
n afar de satisfacerea exigenelor clientului, un alt obiectiv al managerului de proiect l constituie
i sntatea propriei organizaii. Atunci cnd se ncheie proiectul, personalul implicat trebuie transferat
ctre alte proiecte. Prin urmare, un bun manager de proiect trebuie s urmreasc perfecionarea
3

profesional a personalului, astfel nct, dup proiect, organizaia s poat beneficia de o competen
mbuntit a acestora.
n final organizaia n care lucrez managerul de proiect (adic organizaia care pltete salariile
care este alta dect organizaia sponsor, care achit proiectul) se ateapt ca proiectul s-i aduc profit. Prin
urmare, managerul de proiect va fi chemat s dea socoteal att pe durata, ct i dup ncheierea
proiectului: nimeni nu obine nimic dac i satisface doar clientul, fr s-i satisfac i superiorii.
Analiza capacitii organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul previzionat
SCOP: Condiiile eseniale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului i capacitatea
organizaional. Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de a duce la bun sfrit
proiectul.
DESCRIERE: Se utilizeaz un instrument, un set de instrumente sau formulare/chestionare tipizate pentru
a determina capacitatea organizaional. Punctele de analiz privesc cel puin:

resursele;
experiena cu proiecte similare;
structura organizaiei i resursele umane;
criterii de eligibilitate economico-financiar.

INSTRUMENTE: Pentru a determina dac organizaia care propune un proiect este capabil s-l duc la
bun sfrit, se pot utiliza urmtoarele instrumente:

chestionare sau formulare de evaluare care evalueaz aspectele principale ale organizaiei;
analiza SWOT.
Analiza SWOT

SCOP: SWOT este un instrument de analiz a potenialului unei entiti (individ, grup, organizaie) de a
duce la bun sfrit un proiect.
DESCRIERE: Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe organizaiei. Astfel, pe
plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar pe plan extern oportunitile (O) i
ameninrile (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de ctre echipa de proiect, pe cnd
cele externe nu pot fi influenate. Aspectele externe au n general un caracter potenial (nu sunt mplinite la
momentul analizei). Punctele forte/slabe trebuie s surpind cel puin urmtoarele aspecte:

existena resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaionale);

experiena cu proiecte similare i cu managementul proiectelor n general;
capacitatea organizaiei de a se adapta managementului prin proiecte;
competenele, cunotinele i abilitile managerului de proiect;
aspecte legate de cultura organizaional (rezistena la schimbare, orientarea spre client, orientarea
spre rezultate, adaptablitatea, inovarea, modaliti de comunicare n organizaie).

Analiza SWOT va releva dac punctele forte ale organizaiei sunt suficiente i pot fi valorificate n
oportunitile identificate, ceea ce nseamn c organizaia are capacitatea de a duce la bun sfrit
proiectul; dac acest lucru nu este posibil i/sau dac punctele slabe tind s se materializeze n ameninrile
4

identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaional n privina acestui proiect este pus sub
semnul ntrebrii.
Analiza SWOT are urmtorul format:

Clarificarea reciproc a coninutului proiectului

Pentru ca managerul de proiect s aib anse de succes n realizarea proiectului, o condiie necesar
este ca i contractorul, i sponsorul s neleag foarte clar ceea ce trebuie ndeplinit. Multe din problemele
care apar spre sfritul unui proiect ar putea fi evitate, dac ambele pri ar avea aceeai imagine despre
ceea ce trebuie fcut i dac n plus le-ar fi limpede cine rspunde de clarificarea imaginii respective.
La modul ideal, managerul de proiect ar trebui s se asigure, nc nainte de semnarea contractului,
c responsabilitile sponsorului i contractorului sunt definite ct se poate de bine. Dac managerul de
proiect este numit dup semnarea contractului, atunci prima sa sarcin este de-a revedea contractul i de a
stabili dac exist eventuale chestiuni neacoperite; iar n cazul n care asemenea probleme exist,
managerul trebuie s ia legtura cu clientul, pentru a vedea cum pot fi acestea rezolvate. ntr-un contract
ideal nu exist ambiguiti, dar managerii i desfoar activitatea ntr-o lume mai puin ideal. Adesea
chiar n momentul semnrii contractului se tie c exist chestiuni ce nu pot fi specificate n detaliu n
etapa respectiv, pur i simplu pentru c activitile necesare definirii acestor detalii tocmai urmeaz a fi
desfurate.
Testele de recepie (acceptabilitate)
De obicei, clientul este cel care rspunde de realizarea testelor de acceptabilitate (sau de recepie) a
produselor/serviciilor obinute n cadrul proiectului. n acest context, produsele/serviciile nseamn
totalitatea rezultatelor unui proiect: planuri, desene, prototipuri, echipamente, surse de program,
specificaii de test, cursuri de pregtire, manuale de ntreinere i operare etc. Prin urmare, testele de
acceptabilitate nu trebuie s se rezume doar la ultima faz a proiectului. O recepie progresiv a
rezultatelor individuale, pe msur ce acestea devin disponibile, poate duce la rezolvarea din timp a unor
problme i poate conduce la stabilirea unor mai bune relaii ntre clieni i contractor dect n cazul unei
singure faze de testare la sfritul proiectului.
Durata de timp
n etapa de estimare, se realizeaz un plan general, n care se prezint duratele principalelor
activiti desfurate n cadrul proiectului i n special, momentele de apariie a evenimentelor cheie.
Aceste date ale evenimentelor cheie, care pot afecta sau pot fi afectate de client sau de activitile externe,
trebuie confirmate, astfel nct s poat fi stabilit planul general. Acesta va fi baza viitoarelor planuri mai
detaliate, care vor fi ntocmite n faza de lansare a proiectului.

PLANUL DE PROIECT
Rezumatul analizelor i concluziile acestora vor fi surpinse ntr-un document de iniiere. Acesta
poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schia proiectului, scrisoarea de intenie etc. Este un
5

document destinat managementului executiv, cu caracter sumar, care poate constitui suport pentru
dezbateri i luarea deciziei de demarare sau nu a proiectului.
Documentul de iniiere trebuie s:

descrie ideea de proiect: problem-soluii-strategie;

demonstreze fezabilitatea proiectului;
demonstreze capacitatea organizaiei de a duce proiectul la bun sfrit;
arate c exist suport i interes pentru acest proiect;
demonstreze c rezultatele preconizate vor avea impactul dorit.

Documentul de iniiere este rezultatul principal al fazei de iniiere, iar decizia de demarare a proiectului
este principalul jalon de parcurs. Dac decizia este negativ, ideea poate fi reluat i reanalizat sau poate
fi abandonat. Dac proiectul este cu finanare extern, finanatorul va avea un format specific, disponibil
n ghidul de finanare sau n pachetul informatic. Responsabil de elaborarea documentului de iniiere a
proiectului este managerul de proiect, ns exist multe cazuri n care promotorul i comisia de supervizare
au, de asemenea, anumite roluri n aceast activitate.
Pregtirea planului de proiect
n cazul oricrui proiect cu excepia celor de dimensiuni mici managerul de proiect trebuie s
pregteasc un set de documente formale care alctuiesc planul de proiect. La ntocmirea acestuia,
contribuie, de obicei, i persoanele care ar putea face parte, n mod potenial, din echipa de proiect. Scopul
acestui set de documente este de a comunica inteniile managerului de proiect ctre diferite categorii de
persoane:
conducerea organizaiei contractoare;
client;
membrii echipei de proiect.
Deoarece planul de proiect se adreseaz acestor grupuri diferite, este evident c include poriuni specifice,
confideniale, destinate fie unora, fie altora dintre persoanele vizate. Totui, n cele ce urmeaz vom neglija
aceste deosebiri minore dintre diferitele versiuni.
Planul de proiect este realizat de obicei n cel puin dou etape i trece prin mai multe variante pn
s fie pus la punct. nainte ca proiectul s fie trimis spre aprobare clientului, planului i se d mai nti o
form general, menit s obin susinerea conducerii i ncredrea clientului. (Pot exista i schie de plan,
pentru consultrile iniiale.) n cazul n care clientul organizeaz o licitaie, calitatea planurilor prezentate
6

de ofertani reprezint, adesea, un factor important pentru decizia referitoare la ctigtorul licitaiei. Dup
ce proiectul este aprobat, pe msur ce sunt luate decizii i sunt rezolvate neclaritile, planului i se pot
aduga noi detalii, astfel nct versiunea iniial a acestuia poate fi folosit de echipa de proiect doar ca
ghid orientativ.
Pe parcursul derulrii proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel nct s reflecte
modificrile care nu au putut fi prevzute la lansare, pentru care nu exist suficiente informaii sau care
erau, pur i simplu, mult prea departe n timp pentru a fi planificate n detaliu.
Coninutul planului de proiect
Dei toat lumea este de acord ca trebuie s existe un plan de proiect, nu toi au aceeai imagine
despre cum trebuie prezentat i ce trebuie s conin. Nu exist nicio regul referitoare la aceste lucruri.
Totui, exist anumite teme eseniale pe care le includ n plan majoritatea managerilor de proiect:
1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului.
2. Sfera de acoperire a proiectului i contractului.
3. Planul tehnic.
4. Calitatea i managementul.
5. Organizarea i personalul.
6. Programul (sau calendarul) de activiti al proiectului.
7. Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului).
8. Evaluarea riscului i managementul riscului.

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului

Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie s prezinte pe scurt toate aspectele
eseniale ale acestuia. Este o introducere util, care ofer posibilitatea celor care o citesc s neleag
structura principal a planului, nainte de a trece la examinarea diferitelor detalii. Anumii autori numesc
aceast parte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea c un director din ierarhia organizaie,
dorete s citeasc materialul doar cteva minute, ca s neleag despre ce este vorba, nu s studieze toate
detaliile. Principalele puncte care trebuie incluse n rezumat sunt:
obiectivele proiectului, ncluznd nivelul superior al stucturii de defalcare al activitilor;
organizarea echipei de proiect;
programarea lucrrilor i n special a evenimentelor de referin;
resursele necesare, incluznd i bugetul;
o evaluare a riscurilor semnificative.
Toate aceste puncte trebuie dezvoltate n detaliu n coninutul planului.

Sfera de acoperire a proiectului i contractului

n aceast seciune se prezint n detaliu obiectivele proiectului, mpreun cu justificarea acestora.
Seciunea trebuie s includ:
motivele pentru care proiectul se ntreprinde n momentul respectiv;
ce anume trebuie realizat (cerinele i principalele produse/servicii de realizat);
structura de alocare a activitilor (nivelurile superioare);
limitele referitoare la timp i costuri;
premisele de la care s-a pornit n ntocmirea planului;
criteriile de calitate pe baza crora vor fi evaluate rezultatele proiectului.
n descrierea lucrurilor care trebuie realizate n proiect, este bine s se prezinte explicit ceea ce nu se va
realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicai s-i nchipuie c proiectul le cuprinde n mod implicit.
Pe parcursul discuiilor de formulare a planului este posibil s fie propuse mai multe alternative. Nu toi cei
7

interesai vor fi lmurii despre situaia acestor altenative: dac sunt acceptate, abandonate sau amnate.
Expunerea clar a limitelor proiectului este de natur s evite eventualele confuzii i reprouri.
Pot exista i alte aspecte ale contractului care trebuie subliniate. De exemplu, se poate impune
realizarea lucrrilor cu un anumit echipament sau prin angajarea anumitor sucontractori, indicndu-se
standardele de calitate care trebuie aplicate. Aceste aspecte contractuale trebuie s fie abordate n planul de
proiect.

Planul tehnic
Planul tehnic se refer la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinznd, de regul:
cerine, specificaii, diagrame de sistem, planuri de amplasare, instrumente, tehnici, funcii auxiliare,
standarde i alte documente privind natura proiectului. Trebuie specificat, de asemenea, nivelul de detaliere
a proiectului tehnic de execuie; se prezint, de exemplu, achiziionarea sau subcontractarea unor
componente sau realizarea unei proiectri detaliate prin fore propri.

Calitatea i managementul
Aceast parte a planului abordeaz problema modului n care va fi gestionat proiectul, astfel nct
s se realizeze nivelul de calitate ateptat de client i contractor. Aici sunt descrise, de exemplu, sistemele
de contabilitate de autorizare a lucrrilor de control al modificrilor, managementul configuraie,
meninerea legturilor cu clientul, procedurile de raportare i revizuiere precum i condiiile de securitate.
(unele din sistemele i standardele folosite pot fi specificate n contract).
Anumite organizaii ntocmesc i un plan separat, numit planul calitii, un document n care sunt
prezentate toate activitile care pot influena calitatea proiectului. Aceste activiti legate de asigurarea
calitii sunt concentrate, n special, n direcia respectrii standardelor i a atestrii rezultatelor pe baza
acestor standarde.
Forma pe care o vor lua modalitile de planificare a calitii depinde n mare msur de mediul
existent n organizaia contractorului. ntr-o organizaie n care exist deja proceduri de asigurare a calitii
n desfurarea proiectelor, exist un manual al calitii n care este prevzut modul de gestionare a
proiectului. n manualul calitii poate fi definit, de exemplu, chiar felul n care trebuie compus planul de
proiect! n astfel de situaii, documentul referitor la calitate trebuie s analizeze, prin urmare, dac exist
vreo procedur care nu se poate aplica proiectului respectiv sau care necesit modificri.
ntr-o organizaie n care nu exist un manual al calitii sau n care acesta nu se refer la proiecte,
seciunea dedicat calitii n planul de proiect trebuie s fie mult mai ampl, deoarece trebuie s prezinte
felul n care va fi asigurat calitatea. Aceast seciune trebuie s abordeze probleme cum ar fi:
modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calitii fiecrei lucrri;
msurile care vor fi luate pentru a se preveni apariia defectelor;
aciunile necesare detectrii i corectrii defectelor care totui apar;
testele prevzute pentru demonstrarea respectrii criteriilor de calitate;
procedurile de revizie care vor fi aplicate;
persoanele nsrcinate cu controlul calitii.

Organizarea i personalul
Planul de organizare descrie structura echipei de proiect i responsabilitile persoanelor implicate
n proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorului, ci i de cel al eventualilor subcontractori
sau al organizaiei clientului, adic persoanele care au legtur cu proiectul respectiv. Planul trebuie s
includ i o organigram. Dac persoanele cheie au fost deja alese, atunci trebuie s apar i numele lor.
Dac nu se dau nume atunci poziiile trebuie identificate prin calificrile necesare (de exemplu: proiectul
necesit 3 ingineri, dintre care cel puin 1 cu experien n proiectarea turbinelor eoliene). Dac nu se dau
8

nume, este indicat s se specifice locul de provenien al oamenilor, cum vor fi acetia recrutai, ce
pregtire vor primi i cnd anume este nevoie de ei.

Programul proiectului
Aceast seciune trebuie s descrie principalele faze ale proiectului i s se sublinieze reperele
cheie sau fazele de referin. De obicei, n prezentarea planurilor se folosesc diagrame Gantt, care pot fi
nelese cu uurin de persoanele neavizate; se pot ns include i diagrame de reea, dac cititorii
documentului le pot nelege.

Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului)

Aceast seciune trebuie s cuprind descrierea pe scurt a resurselor i facilitilor necesare
proiectului, cum ar fi banii, oamenii i serviciile. Aceast descriere a resurselor necesare trebuie s indice
nu numai cantitatea total de resurse de care va fi nevoie ci i distribuia consumului respectiv pe parcursul
timpului. De exemplu, bugetul total al proiectului poate fi de 1 milion de euro, dar nu toat suma este
necesar de la nceputul proiectului. Persoanele care se ocup de planificarea aspectelor financiare doresc
s cunoasc necesitile de numerar la intervale de o lun sau de un trimestru, astfel nct numerarul s fie
disponibil la momentul potrivit. (procurarea numerarului nainte de vreme cost bani).
Un alt subiect care trebuie abordat n aceast seciune a planului se refer la fluxul de numerar
planificat. Date fiind programarea activtilor i estimrile de cost pentru fiecare element, este posibil s se
calculeze ieirea cumulat de numerar, rezultat ca urmare a desfurrii activitilor. Este normal ca, n
cazul unui proiect mai mare, clientul s plteasc contractorul n mai multe faze. Aceste pli
intermediare sunt convenite a fi fcute, de obicei, n momentul atingerii unui anumit reper, moment n
care se finalizeaz o anumit parte de sine stttoare a proiectului. Prin urmare, intrrile de numerar pot fi
calculate, innd seama de programarea datelor la care trebuie fcute plile intermediare i de sumele
convenite a fi pltite la fiecare din aceste faze. Prin combinarea estimrilor intrrilor de numerar i a
ieirilor de numerar, se obine fluxul de numerar planificat al contractorului respectiv.
n mod similar, cerinele referitoare la oameni i servicii trebuie s fie nsoite de datele la care
acestea sunt necesare. Dei este foarte normal ca managerul de proiect s doreasc s se asigure c
personalul este disponibil cu destul de mult vreme nainte, recrutarea de personal pentru echipa de proiect
nc de la nceputul activitilor se poate dovedi foarte costisitoare, deoarece pot exista persoane care nu-i
ncep activitate dect mult mai trziu. De exemplu, nu are rost s se angajeze specialiti pentru lucrrile de
instalare dac echipamentul nici nu a fost nc procurat. (acesta este un exemplu de compromis ntre costul
pstrrii unui personal care st degeaba cu costul riscului de a nu-i gsi pe oamenii potrivii la momentul
potrivit.)

Evaluarea riscului i managementul riscului

n acest parte a planului de proiect se prezint modul n care intenioneaz managerul de proiect s
gestioneze riscurile care se pot ivi. n ziua de azi aceast activitate este considerat de o importan
crucial. De multe ori seciunea respectiv lipsete din planurile de proiect, poate pentru c implic o not
de pesimism: muli cred c ar atrage prea mult atenia asupra aspectelor negative ale proiectului. Totui att
din punctul de vedere al contractorului, ct i din cel al clientului, este vital s se cunoasc riscurile
aferente i s se asigure faptul c aceste riscuri se vor afla sub o supraveghere sistematic, astfel nct
msurile de corecie s fie luate ct mai devreme posibil. Pregtirea planului de management al riscului
poate stimula managerul de proiect s-i ia toate msurile de precauie mpotriva eventualelor pericole. (n
aceast privin muli manageri de proiect recomand alctuirea unui registru de supraveghere a riscurilor;
totui documentul respectiv nu face parte dintr-un plan de proiect.)

Alte componente ale planului

9

Elementele amintite sunt componentele eseniale, necesare n cazul majoritii planurilor de proiect.
Totui pot exista anumite aspecte, care, chiar dac nu-i gsesc locul ntr-o astfel de structur clar, este
bine s li se ntocmeasc seciuni speciale. De pild, n cazul unor medii de lucru periculoase, este indicat
ca o ntreag seciune s fie dedicat aspectelor de securitate a muncii; n cazul unui sistem informatic, se
ntocmete adesea un plan de msuri privind sigurana.

10