COMUNICAREA

ORGANIZAIONAL

Conf.univ.dr. Mihaela Rus

Lect.univ. dr. Mihaela Sandu

Definire
se definete ca proces prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii
obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei.

Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz

sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine, nesatisfctor sau insuficient.

De ce comunicm ntr-o organizaie?

funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii.
De ce?
- Stabilesc obiectivele
- Se realizeaz o concordan cu structura organizatoric i informaional
- Se ating obiectivele stabilite
- Se elimin defeciunile
- Se antreneaz personalul
- stabilete i menine relaiile dintre angajai - oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii
propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului
acesteia;
- pune n eviden posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei;

- face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de

nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre
performan i satisfacii;

contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare

reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul
organizaiei.

Etape i mecanisme

a) codificarea nelesului - const n selectarea anumitor simboluri,

capabile s exprime semnificaia unui mesaj.
b) Transmiterea mesajului - const n deplasarea mesajului codificat
de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau
electronic de comunicare.

Forme ale procesului de comunicare

- proces de comunicare unilateral se desfoar ntr-un singur sens, de la
emitent la receptor.
Printre caracteristicile comunicrii
unilaterale se numr:
plasarea sub control exclusiv a
emitentului;
desfurarea rapid;
bazarea pe presupunerea concordanei
mesajelor transmise i a celor receptate.

- procesul de comunicare bilateral

- se desfoar n dou sensuri: emitent-receptor i
receptor-emitent.
caracteristici:
iese de sub controlul exclusiv al emitentului
prin intervenia receptorului;
n comparaie cu comunicarea unilateral, pare
mai dezorganizat deoarece receptorii au
posibilitatea de a interveni prin ntrebri,
sugestii, comentarii;
necesit mai mult timp, ntruct transmiterea i
recepia se pot transforma n discuii;
semnificaia mesajului poate fi verificat i, la
nevoie, clarificat i redefinit.

STRUCTURA COMUNICRII ORGANIZAIONALE

Componentele comunicrii organizaionale
- emitentul - este orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective privind
comunicarea.
- receptorul - este orice angajat - manager sau executant - care primete mesajul.
- mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitor
receptorului.
- contextul sau mediul - este o component adiacent, dar care poate influena mult
calitatea comunicrii.
- canalele de comunicare - sunt traseele pe care circul mesajele.
- canale formale sau oficiale - suprapuse relaiilor organizaionale.
- canale informale sau neoficiale - generate de organizarea neformal.
- mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului.

Tipuri de comunicri organizaionale

IN FUNCTIE DE DIRECTIE

Comunicarea orizontal
sau lateral

Comunicarea descendent
relaiilor de tip ierarhic

Comunicarea diagonal

Comunicarea ascendent
transmiterea de mesaje de ctre subordonai
efilor direci i nivelurilor superioare
ale managementului.

Comunicarea ascendent

Prin ele se vehiculeaz rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri.

Rolul comunicrii ascendente este esenial pentru eficiena
procesului de comunicare, deoarece atest recepia mesajelor
transmise de manageri.
Comunicarea descendent
Coninutul ei este dat de decizii, reglementri,
instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de
informaii
n organizaiile puternic centralizate i n care se
practic stilul autoritar, acest tip de comunicare

Comunicarea orizontal sau lateral

se stabilete ntre persoane sau compartimente situate la acelai
nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea
activitilor ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia
managerilor de nivel superior.

Comunicarea diagonal
n cazul utilizrii managementului prin proiecte, apar frecvent
comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i restul
compartimentelor structurii.
Spre deosebire de comunicrile clasice, acest tip prezint avantajele
economiei de timp i costuri, ale folosirii unor relaii informale, ale
potenrii unui climat bazat pe apreciere reciproc.

Dup modul de transmitere

Comunicarea scris

Comunicarea verbal

Comunicarea non-verbal

Comunicarea scris
este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru
solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara
organizaiei.
Studiile efectuate n acest sens arat c aproximativ 75% din
documentele care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei
singure persoane, 10% vizeaz dou persoane i doar 6% sunt
destinate unui numr de trei sau mai multe persoane.

Avantajele comunicrii scrise

ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare;
asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;
se poate realiza fr perturbri din partea celorlali participani la
comunicare;
nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a participanilor;
constituie un mod prestigios de stabilire a relaiilor ntre diferite
persoane comportnd un anumit ascendent al emitorului fa de
receptor;
permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.

Dezavantajele comunicrii scrise

depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe ntre

participani;
consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii posturilor
din structura organizatoric;
costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe - salarii,
hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere - ci i indirecte,
cerute de conservarea n dosare i spaii special amenajate;
din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune, prin
extensie o serie de costuri sociale: exploatarea pdurilor, efecte
poluante ale fabricilor de hrtie n mediu etc.

Comunicarea verbal

Specialitii afirm c 70% din comunicrile interne se realizeaz n mod

verbal
Include:
relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei;
sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii;
prerile despre noi, alii, societate, cultur etc.;
opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o situaie specific,
puncte de vedere subiective.

Avantaje:
stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i executani, oferindu-le angajailor
sentimentul de participare la viaa organizaiei i de consideraie;
permite flexibilitatea exprimrii, oferind posibilitatea adaptrii mesajului la gradul de recepie
prin urmrirea reaciilor participanilor la discuie;
au o vitez ridicat de emisie i recepie. Studiile efectuate denot faptul c viteza relativ a
activitilor intelectuale, comparativ cu vorbirea este: nelegerea de 3-4 ori mai rapid, lectura
de dou ori mai rapid, n timp ce pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult timp;
informarea poate fi mai nuanat i persuasiv;
permite valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor urgene;
costurile sunt mai reduse cu 50% fa de cele ale comunicrii scrise.

Dezavantaje

necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat;

transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari
pierderi de substan informaional. Astfel, practica relev c, n medie,
comunicrile descendente verbale emise integral de consiliul de administraie
ajung la directorii executivi n proporie de 63%, la efii de compartimente 55%, la
eful de secie 40%, la maitri 30%, iar la muncitori numai 20%.

Comunicarea non-verbal
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-verbal. Gesturile, mimica, poziia
corpului reprezint stimuli ce pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii
interpersonale.
expresia feei fata publica vs fata particulara
contactul ochilor
gestica i poziiile capului
frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea;
masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau negaia n timp ce masarea brbiei
indic ndoiala, nesigurana;
cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja, bunvoina, rbdarea,
interesul;
braele mpletite n dreptul pieptului arat nencrederea, dorina de aprare, sentimentul de
inferioritate;
minile mpreunate sub brbie sau sprijinind fruntea indic superioritate, arogan, dificultate n
comunicare;
clopotnia reprezint gestul aezrii coatelor pe birou i al formrii unei piramide cu
antebraele. Minile se mpreuneaz n dreptul gurii. Vorbind sau ascultnd astfel, o persoan
exprim nesigurana sau nencrederea n partener.

Modul de folosire a spaiului

distana intim - este de 40 50 cm. Este distana de la care oamenii vorbesc cu prietenii i care se poate micora pn
la desfiinare n cazul apropiailor familiei;

distana personal - practicat n relaiile cu prietenii i persoanele simpatizate este de 50-70 cm, depind un metru pentru cei
indifereni nou. Aceast distan este puternic influenat de tipul cultural. Astfel, italienii, grecii, francezii folosesc un spaiu
personal mai restrns dect americanii; germanii, elveienii, suedezii i britanicii prefer un spaiu mai mare comparativ cu nordamericanii, fiind neplcut surprini cnd acesta este nclcat.

Mediul social - influeneaz distana personal n sensul c, n orae, acesta tinde s scad n comparaie cu mediul rural; clasa de
mijloc i revendic un spaiu mai mare n comparaie cu clasa de jos.

Vrsta - impune o cretere a spaiului la aduli n comparaie cu copiii.

Genul biologic - marcheaz un spaiu personal mai redus admis la femei n comparaie cu brbaii. Cei ieii n afara legii, infractorii
se difereniaz i ei din acest punct de vedere: infractorii violeni au nevoie de un spaiu mai mare faa de cei non-violeni;

distana sociala - arat spaiul necesar confortului psihic n relaiile sociale. n raporturile de serviciu, ea se poate situa la 2-3 metri
n mod obinuit. Distana social crete pe msur ce relaiile sunt mai oficiale;

distana public - se nstaleaz ntre persoanele cu statut social inegal. Un comandant se adreseaz trupei sale de la 5-10 metri,
judectorii las ntre ei i inculpai o distan apreciabil, ntrit i de modul n care este delimitat spaiul.

Dup modul de desfurare

Comunicarea reciproc
direct

Comunicarea reciproc
indirect

Comunicarea unilateral
direct

Comunicarea unilateral
indirect

Comunicarea reciproc direct

fa n fa este apreciat de practicieni ca fiind cel mai eficient mod
de a construi o relaie de lucru.
permite emitentului s evalueze pe loc modul n care a fost primit
mesajul
Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat n problemele
delicate, ce antreneaz sensibilitile i susceptibilitile personalului.
Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicrii
non-verbale.

Comunicarea reciproc indirect

se realizeaz prin telefon, internet si alte tehnologii moderne de comunicare
ridic n faa acestui tip de comunicare o serie de obstacole, ce limiteaz i o
orienteaz doar spre anumite categorii de mesaje.

Comunicarea unilateral direct

se regsete n cazul transmiterii de ordine, mesaje
care nu cer rspuns, dar i n cazul unei categorii
de reuniuni edine de informare.

Comunicarea unilateral indirect

se realizeaz prin intermediul scrisorilor, filmelor,
discursurilor, mesajelor electronice

Dup gradul de oficializare

Comunicarea formal

Comunicarea informal

Comunicarea formal
include ansamblul mesajelor ascendente i descendente, care circul
pe canalele relaiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme
diferite: vorbit, scris, direct i indirect, multilateral i
bilateral. Indiferent de forma n care se folosete, comunicarea
rmne o necesitate pentru reglementarea funcionrii organizaiilor.
Comunicarea informal
include zvonuri i brfe. Cauzat de lipsa de informaii sau de
informaiile trunchiate ce pot aprea n procesele de relaionare
interuman, comunicarea informal ncearc s elimine nesigurana,
curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

Curs 2 - COMUNICAREA PROCES DE INFLUEN

Comunicarea - este abilitatea oamenilor de a transforma spusele fr noim, n cuvinte
vorbite i scrise, prin care ei sunt capabili s i fac cunoscute nevoile, dorinele, ideile i
sentimentele.
Avem nevoie s comunicm pentru c:
-suntem fiine sociale;
-trim ntr-o lume n care milioane i milioane de ali oameni vieuiesc;
-avem nevoie unii de alii pentru sigurana noastr, pentru confortul nostru, pentru prietenie
i dragoste;
-avem nevoie unii de alii pentru a ne maturiza prin dialog;
-avem nevoie unii de alii ca s ne ndeplinim scopurile i obiectivele.
Comunicm ca s:
1. ne cunoatem;
2. ne mprtim emoiile unii altora;
3. schimbm informaii;
4. convingem pe alii s neleag punctul nostru de vedere;
5. construim relaii.

Atunci cnd comunicarea este ineficient cauzeaz singurtate, conflicte, probleme

n familie, insatisfacii profesionale, stres psihologic, boli fizice etc.
Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare?
Specialitii cred c:
fiecare dintre noi poate nva s comunice mai bine;
fiecare dintre noi se poate schimba.
Oamenii care neleg procesul comunicrii au mai mare control asupra schimbrilor i
mai puine eecuri.
Obstacolele n calea comunicrii eficiente provin din:
a) felul n care mintea noastr funcioneaz;
b) comportamentele Emitorului;
c) comportamentele Receptorului;

Cum s depim obstacolele din calea comunicrii eficiente:

a) ascultnd;
b) citind, interpretnd limbajul corporal;
c) vorbind.
Obstacolele din calea comunicrii eficiente provin din felul n care mintea
noastr funcioneaz.
Percepiile reprezint propria noastr realitate, modul n care noi interpretm i
nelegem aceast realitate

Percepiile se formeaz parcurgnd urmtoarele etape:

Colectm informaii, dar:
a) colectm doar o mic parte din informaiile realitii nu putem nregistra toate
informaiile detectate de simurile noastre.
b) colectm informaiile ntr-un mod selectiv vedem doar ceea ce dorim s vedem.
Cutm informaiile care s vin n ntmpinarea presupunerilor noastre iniiale i
neglijm sau ne facem c nu le observm pe cele care le contrazic.
c) colectm informaiile ntr-o anumit ordine.
Aezm informaiile n categorii.
Aranjarea pe categorii a informaiilor este foarte folositoare, fiind o modalitate de a
pune ordine n realitatea haotic din jurul nostru, tocmai pentru a o putea nelege. Dar
aranjarea pe categorii este, n acelai timp, periculoas, deoarece aceste categorii
creeaz anumite presupuneri sau predicii: Brbaii cu pielea nchis la culoare sunt
violeni, Oamenii n vrst sunt mai puin dispui la schimbare. Acestea sunt
stereotipuri.

Crem

propria noastr realitate, dar fiecare dintre noi poate s aib percepii
foarte diferite i deci, realiti foarte diferite. Aceste diferene cauzeaz adesea
nenelegeri i conflicte.

Percepiile asupra relaiilor

Putem percepe relaiile cu alii n baza a trei roluri metaforice: printe, adult i
copil. Dac un individ intenioneaz s relaioneze cu altul, ca de la adult la adult,
dar este perceput ca un printe care vorbete copilului, interaciunea dintre cei doi
va crea nenelegeri i resentimente.

2. Comunicarea organizaional n funcie de comportamentul emitorului

i receptorului: descriere, exemple.
Comportamentul emitorului
Sensuri

diferite ale cuvintelor

Adeseori, nu suntem capabili s alegem cuvintele potrivite pentru ceea ce am dori s
exprimm. De remarcat c, pentru persoane diferite, acelai cuvnt poate s aib
sensuri diferite.
Ascunderea sentimentelor i a gndurilor
Aa cum armata codific mesajele pe care le transmite, pentru motive de siguran
naional i noi putem hotr s ne codificm mesajele pentru motive de securitate
personal
Unul din motivele principale ale unei comunicri defectuoase este
obiceiul de a face presupuneri, de a ghici.

Exemplu:
Putem observa cu uurin comportamentul unei persoane, putem s i auzim
cuvintele i s i vedem faptele, dar putem doar presupune, putem doar s ne
imaginam ce nseamn cuvintele i faptele respective, ce gnduri i sentimente se
ascund n spatele lor.
Gndurile i sentimentele unei persoane sunt deseori ascunse cu foarte mare grij i,
prin urmare, nu sunt observabile direct, aa cum sunt comportamentele.

Emitorul poate fi orb la emoiile sale sau orbit de ctre acestea

Emoiile ne ajut s ne conturm valorile, s ne stabilim direcia i scopul n via.

Comportamentul receptorului
Auzim prin propriile noastre filtre
a) Avem multe filtre care distorsioneaz ceea ce auzim;
b) Avem filtre de atenie care ne ajut s nu fim copleii de cantitatea n cretere de
sunete i de informaii;
c) Avem filtre emoionale care blocheaz sau ne distorsioneaz nelegerea realitii;
d) Avem propriile noastre ateptri, care ne deformeaz comportamentul.
Atenia receptorilor poate fi cu uurin distras
Atunci cnd emitorul vorbete, muli receptori sunt neateni. Unul dintre motivele
care stau la baza unei ascultri neatente (acelai motiv poate sta la baza unei ascultri
atente) este acela c oamenii gndesc mai repede dect vorbesc. n timp ce ascultm,
avem mult timp liber pentru a ne gndi. O rat medie de vorbire este cuprins ntre
125-150 de cuvinte pe minut.

Reacii care blocheaz comunicarea

Deseori, receptorii reacioneaz n moduri n care, potrivit cercetrilor,
conduc la blocarea comunicrii, la creterea distanei emoionale ntre
oameni i la descreterea eficienei celorlali de a rezolva problemele.

3. Factori de influen ai comunicrii organizaionale: enumerare, descriere

Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare.
Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizaiei se regsesc n
compoziia subtil a mesajelor vehiculate.
1.Factorii externi cu influen asupra configuraiei comunicrii organizaionale:
-mediul ambiant
- aflat n rapid i continu schimbare, mediul nmulete volumul i sporete viteza cu
care trebuie transmise i receptate mesajele.
- tipul de mediu poate influena structura comunicrii organizaionale.
Ex. un mediu linitit poate ncuraja comunicrile scrise, cci ele rmn valabile mult
timp;
ntr-un mediu agitat i reactiv ori turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune,
comunicgrile scrise tind s fie nlocuite cu cele verbale, cele informale par s le
echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri fa n
fa

- modificarea tehnicii i a tehnologiilor :

- afecteaz inclusiv tehnologia comunicrii
-Influenele acestui factor sunt evidente mai ales n mijloacele tehnice promovate n
procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii
rapide, dar tind, n acelai timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii:
personalizarea;
- creterea nivelului general de educaie al oamenilor este un avantaj pe linia
creterii calitii comunicrii.
Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul pot elimina unele deficiene
generate de lipsa de educaie, ignoran ori rezisten la nou.

2. Factorii interni cu influene mai directe i mai vizibile asupra structurii comunicrii
sunt:
parametrii structurii organizatorice gradul de formalizare, nivelul de
centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv
structura i procesul de comunicare.
-o nalt centralizare i formalizare, un control detaliat i rigid parametrii specifici
structurii de tip birocratic se vor reflecta n predominana comunicrilor scrise,
descendente, formale i impersonale.
-Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu, deoarece mecanismele sunt
reduse de automatisme, rutine fr complicaii i subtiliti cerute de codificarea i
interpretarea unor mesaje nonformale i de folosirea feed-back-ului.
- Aceast simplificare nu reprezint dect o srcire a comunicrii.

modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional

reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni
asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare.
-Existena unor deficiene la nivelul sistemului informaional generate de supra sau
subinformare se va reflect n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n
promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri;
-

- stilul de management este factorul care influeneaz asupra gradului de

personalizare a comunicrii.

n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi

adeptul:
ascultrii oarbe din partea subordonatului.
-Este cazul stilului autoritar, bazat pe lipsa de ncredere n oameni, dar i pe
supraestimarea propriilor posibiliti.
-Elliminnd dialogul i feed-back-ul, acest stil promoveaz prioritar comunicarea
descendent, formal. Comunicarea fa n fa este considerat, n general, o
pierdere de timp, fiind evitat;
dialogului n cazul stilului democrat-participativ. Interesat de opinia
subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va
promova comunicarea verbal, alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea
non-verbal i va decodifica sentimentele i reaciile celor din jur. Comunicarea
fa n fa mbrac frecvent, n acest caz, aspecte informale.

tipul de cultur organizaional

prin componentele de perenitate concepii de baz, valori i perspective cultura
impune i menine tradiii, reguli nescrise, dar puternic nrdcinate, care se resimt n
individualizarea procesului de comunicare a fiecrei organizaii.
Dac tradiia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsit de formalizare, dar
selectiv, ca n cazul culturii de tip pnz de pianjen, modificarea ei spre o
comunicare cerut de cultura de tip reea va cere o adevrat revoluie cultural.
Pe de alt parte, prin intermediul comunicrii sunt vehiculate mesaje culturale
coninute n mituri, legende, sunt consolidate valori i perspective ale unui anumit tip
cultural.

4. Rolul aprecierilor n structura ef-subordonat din perspectiva subordonailor.

Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri.

Exist o relaie direct ntre imaginea pe care i-o formeaz colectivul i fiecare membru
n parte despre competena efului i gradul n care i accept, n mod normal, autoritatea.
Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat s aib ncredere n eful su i s i accepte
autoritatea necondiionat.
Subordonaii doresc s-i simt eful sensibil la aspiraiile i sentimentele lor,
receptiv la ideile i sugestiile acestora, s degajeze prin atitudinea i
comportamentul su ncredere i respect pentru cei cu care lucreaz.

O cercetare realizat cu privire la aprecierea calitilor efilor din partea

subordonailor a dus la urmtoarele concluzii:
- subordonaii apreciaz efii care le fac viaa mai uoar la serviciu se vor uita cu
mai mult consideraie la efii care le acord respect;
- subordonaii apreciaz efii prin prisma propriilor lor interese ei doresc efi
inteligeni, care s vorbeasc pe limba lor, care s tie s se descurce.
Ei apreciaz c un ef trebuie s fie bine pregtit att profesional, ct i socio-uman,
n caz contrar, fiind alii mai bine pregtii, pot aprea conflicte de rol ce
distorsioneaz relaiile dintre ef i subordonat.
Relaiile interumane pot fi afectate i de modul n care este gestionat timpul de
munc de ctre fiecare n parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit
cu atribuii de comand sau neputina lui de a-i organiza programul pe baza unor
opiuni clare, se rsfrnge asupra ntregului colectiv.
Membrii colectivului nu-i ndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le ndeplinesc dar
cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.

5. Relaia dintre ef i stres din perspectiva subordonailor.

n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific stresul organizaional.
Cauze comune generatoare de stres organizaional, pentru subordonat:
-dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri
superiore;
- presiunea termenelor;
- motivaia nesatisfctoare;
- lipsa aptitudinilor sau a pregtirii, necesare postului;
- aspiraia spre funcii superioare;
- tensiunile familiale.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor:

- incompatibilitatea cu tipul de manager;
- delegarea n exces practicat de efi;
- teama de a pierde postul.
Investigaiile au relevat, n principal, urmtoarele categorii de efecte
poteniale ale stresului:
- efecte subiective anxietate, agresiune, apatie, oboseal, nervozitate;
- efecte comportamentale predispoziie catre accidente, abuz de cafea, efecte fiziologice cresterea glicemiei, a pulsului;
- efecte organizaionale absenteism, demisii, productivitate scazuta.
La nivelul grupurilor se relev o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale
determinate de stresul profesional:
- modificri n interiorul grupului;
- creterea coeziunii grupului;
- riscul apariiei unui lider autoritar;
- concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului;
- amplificarea loialitii.

Tabloul psihocomportamental al efului din perspectiva subordonailor.

Subordonaii au anumite ateptri legate de personalitatea i
comportamentul efului lor direct. n linii generale, principalele
trsturi i caliti sunt:
- s ajute;
- s fie cinstit i s nu aib favorii;
- s fie onest;
- s fie hotrt;
- s tie s rezolve probleme grave;
- s comunice cu personalul angajat;
- s aib simul umorului i personalitate;
- s fie calm cnd este presat de timp;
- s aib autoritate;
- s fie ferm;
- s fie elegant i decent.

Parcurgerea schematic a acestor caracteristici i trsturi ne arat c subordonaii

se ndreapt spre efii care le pot face viaa uoar la serviciu. Ei doresc ca efii lor
s-i respecte, s-i ajute i s nu aib favorii. Vor aprecia foarte mult efii care i
asum o anumit obiectivitate n raporturile cu ei. Trebuie neles c subordonaii
au o motivaie special vizavi de serviciu. Ei doresc s aib un loc de munc
echilibrat, linititor, unde s se simt protejai i ajutai. Din acest

7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor

efii recunosc c relaia interpersonal cu subordonaii pune n valoare trei
tipuri de roluri pe care le joac managerii:
-Rolurile interpersonale - se realizeaz prin prezentarea instituiei n faa
oamenilor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul, ct i n
exteriorul instituiei, promovarea i aprarea subordonailor n faa efilor
direci, constituirea unei imagini instituiei pe care o conduce;
-roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea i primirea din
diferite surse a informaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne
din instituie i a modului de funcionare a acesteia, transmiterea de
informaii n interiorul instituiei i spre exterior, aciunea de a fi purttor
de cuvnt al aciunilor i rezultatelor instituiei;

roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de trategii i

tactici care s conduc la schimbarea, identificarea perturbaiilor din
cadrul activitii, luarea sau aprobarea deciziilor, discuii i tratative n
vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera de responsabilitate a
managerului.
Deprinderile i calitile ce se cer in de competena managerial, care se
refer la capacitatea managerului de a obine performan n activitate. Ea
poate fi analizat lund n calcul mai muli factori:
- inteligena i aptitudinile de manager;
- pregtirea profesional;
- deprinderile manageriale exercitate i participarea la realizarea obiectivelor
unitii.

Exist un numr de caracteristici ce trebuie s fie proprii sau s se manifeste n

activitatea unui manager competent. Acestea sunt:
-dubla profesionalizare reflectat de cunotinele i calitile ce pun n eviden
competena profesional i competena de a conduce;
-capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaii cu subordonaii i de relaii
ntre subalterni, prin intermediul cruia s se constituie un climat de munc pozitiv;
- modelarea comportamentului propriu care s influeneze comportamentul
subalternilor i s-l orienteze spre obinerea de performane;
-utoritatea formal cu care este nvestit trebuie s se mpleteasc organic cu
autoritatea profesional i, de multe ori, cu cea informal care se obine prin
recunoaterea, de ctre subordonat, a capacitii managerului de a conduce;
- creativitatea necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de
schimbrile tehnologice, sociale etc.;
- puterea de rezisten la solicitri managerii fiind supui stresului decizional,
presiunii timpului, rspunderii;
- sim ridicat al personalitii care confer managerului un anumit statut n faa
subordonailor.

8. Importana cunoaterii angajailor de ctre efi.

Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar cunoaterea subordonailor,
ceea ce reprezint un complex de aciuni ncepute i desfurate de efi menite s
contribuie la organizarea tiinific a procesului instructiv-educativ, la
valorificarea eficient a ntregului potenial uman din subordine.
Cunoaterea subordonailor presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
-culegerea datelor;
-prelucrarea datelor;
-interpretarea datelor i formularea concluziilor
despre profilul personalitii.

Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea subordonailor trebuie

desfurat ntr-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite.

In

funcie de posibilitile existente i nivelul de pregtire psiho-pedagogic a cadrelor, pot fi

folosite anumite metode de cunoatere a subordonailor precum:
1.metoda observaiei const n urmrirea atent i sistematic a manifestrilor exterioare
ale acestora, cu scopul de a preciza sensul aciunilor, de a le descifra semnificaia cauzal;
2. convorbirea organizarea unor discuii individuale sau colective cu subordonaii, n
scopul obinerii de date despre aspectele vieii interioare ale acestora;
3. metoda analizei rezultatelor activitii analiza se va centra pe principalele activiti ce
decurg din atribuiile funcionale i de serviciu;
4. metoda experimental permite cunoaterea nsuirilor personalitii, dar i reactivitatea
sau evoluia lor n condiiile modificrii unor componente ale activitii;
5. chestionarul scris nlocuiete observarea conduitei reale cu experiena mental a
subiectului;
6. metoda biografic sau anamneza este utilizat la econstruirea biografiei subiectului.
Permite efului s neleag modul de constituire, treptat, comportamentul actual al
subordonailor investigai.

9. Stresul i conflictul organizaional.

n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul
organizaional, care are un impact deosebit asupra efilor.

La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni de natur

psihologic:
-conflictul de rol individul confruntat cu acest tip deconflict se afl la mijloc,
ntre superior i subordonai;
-ambiguitatea rolului desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i
oportune, cerute de rezolvarea corect a sarcinilor.

Cauze ale stresului organizaional specifice managerilor:

-complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor
curente cu care se confrunt managerul;
-responsabilitile mari care nsoesc funciile de munc;
-preocuparea pentru viitorul organizaiilor;
-ritmul alert de adaptare a deciziilor
-stilul de management neadecvat;
-centralizarea excesiv a autoritii;
-slaba pregtire a subordonailor;
-prelungirea duratei zilei de munc.

10.Comunicarea n cadrul grupului de munc: tipuri, descriere, exemple .

Pentru a exista un grup de munc este necesar ca membrii acestuia s
comunice ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective:
-informarea corect i la timp a membrilor grupului;
-formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i
transmiterea ctre cei interesai;
-vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i
nemulumirilor ntre membrii grupului;
-luarea deciziilor i transmiterea acestora;
-evaluarea performanelor obinute.

Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:

-verbal, scris, non-verbal;
-formal sau nonformala
-de grup (intragrup i intergrup).
Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
-calitatea mesajului;
-viteza i ritmul de comunicare;
-sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
-ziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex.: aezarea
fa n fa").

n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice.

1. Verticale descendente:
-transmit decizii, ndrumri, instruciuni, etc. sub form verbal sau scris;
-sunt cele mai rspndite;
-au loc continuu;
-anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.
2. Verticale ascendente:
-ransmit informaii, opinii, etc. de la subordonat la manager
-permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;
-asigur feed-back-ul.
3. Orizontale:
-asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc ituai pe acelai nivel
ierarhic;
-se realizeaz prin dialog sau edine de lucru.
4. Oblice:
-permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic;
-conduc la conflicte de competen;
-folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
-uneori au caracter neformal.

11. Descriei legtura ntre stilul managerial i stilul de comunicare

Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i
experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i
dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv
cele ale propriei culturi.
Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea managerial urmtoarele
stiluri de comunicare:
- de intervenie;
- de control;
- de investigare;
- de influenare.

Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe care

l practic:
-democratic;
-Autoritar
-permisiv.
Stiluri de comunicare managerial:
1.
-

De intervenie:
stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii;
cunoaterea anticipat a interlocutorului;
folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare;
acordarea de sprijin i atenie interlocutorului;
renunarea la acuzaii nefondate;
verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse.

2. De control:
furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante;
trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor;
renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul;
asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la
standardele stabilite;
comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai;
ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete;
s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect.

3. De investigare:
furnizare/cerere de informaii;
evaluarea punctelor slabe/critice;
identificarea resurselor;
analizarea problemelor.
4. De influenare:
s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i
eventual s aduc corecii;
s ofere soluii de mbuntire a performanei;
s pun accent pe calitate;
s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic pe
acesta;
s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare;
s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor;
s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor
discutate.

12. Enumerai i descriei regulile de baz

pentru o comunicare eficient
Exprimate sintetic, acestea sunt :
regula cantitii n ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar, nici mai
mult, nici mai puin;
regula calitii ceea ce spun vorbitorii trebuie s respecte realitatea;
regula relaiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicrii;
regula semnificaiei informaia transmis trebuie s fie semnificativ pentru contextul i
circumstanele n care se desfoar comunicarea;
regula stilului vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii;
regula receptivitii emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile
receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia.

Asociaia American de Management a elaborat o list cu zece reguli privind

comunicarea eficient, astfel:
1.Emitentul trebuie s i clarifice ideile nainte de a le comunica. El trebuie s le
sistematizeze i s le analizeze pentru a fi corect transmise.
2. Pentru planificarea comunicaiilor este necesar consultarea celor din jur; fiecare
contribuie va aduce mai mult obiectivitate mesajului transmis.
3. Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al
comunicrii pentru a nu se pierde n detalii.
4. Cei ce comunic trebuie s in cont de ansamblul elementelor fizice i psihice ale
contextului, deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin
simple cuvinte.
5. Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane, ca i la nelesul de baz
al mesajului.

6. Emitentul trebuie s i dezvolte capacitatea de empatie - trebuie s priveasc

lucrurile din punctul de vedere al celorlali.
7. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri i s se ncurajeze
reciproc n exprimarea reaciilor, deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost
sau nu perceput. Emlitentu trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului
8. Emitentul i receptorul trebuie s comunice n perspectiv, la fel de bine ca i n
prezent. Comunicrile trebuie s fie prevzute cu scopuri i mijloace corespunztoare
unor perspective i arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii. Cel mai persuasiv mod
de comunicare nu este cel spus, ci cel fcut. Comunicatorii trebuie s fie contieni c
atunci cnd aciunile i atitudinile sunt n contradicie cu cuvintele, cei mai muli
oameni tind s nu in cont de ceea ce s-a spus.
10. Emitentul i receptorul trebuie s neleag, dar mai ales s se fac nelei. De
aceea, ei trebuie s fie foarte buni asculttori.