LOGISTICA

Controleaz-i propriul destin dac nu vrei

ca el s fie controlat de alii. Fii stpn pe
soarta ta dac nu vrei ca altcineva s devin
stpn pe ea
Jack Welch
Director executiv General Electric - USA
1. Noiunea de logistic
n funcie de aplicaia dorit, noiunea de logistic capt diferite sensuri.
Sensul clasic al noiunii de logistic pe care l d lucrarea [*, Dicionarul de neologisme.
Ed. Academiei, 1975] este c prin logistic se nelege "minte care gndete ntemeiat, raional".
ntr-o alt lucrare [*, Dicionarul explicativ al limbii romne. Ed. Academiei, 1975],
autorii definesc logistica, ca "acea tiin a demonstraiei a crui obiect este stabilirea
condiiilor corectitudinii gndirii, a formelor i a legilor generale ale raionrii corecte,
conforme prin ordinea ideilor, cu organizarea logic a realitii obiective".
n sensul matematic "Prin logic matematic sau simbolic sau logistic (ca tiin
combinatorie) se nelege ramura logicii care cerceteaz operatori logici i care are ca obiect
aplicarea metodelor matematice n domeniul logicii formale, n electronic, cibernetica
sau lingvistic, iar prin logistic se nelege logic matematic" [*, Dicionarul de
neologisme. Ed. Academiei, 1975].
Sensul militar al noiunii de logistic este: "...totalitatea msurilor organizatorice i de
aprovizionare capabile s duc o armat la victorie n confruntarea cu dumanul " [Korko M.,
Timpul factor de optimizare a activitii agenilor economici. Revista Sisteme logistice, nr. 2,
Bucureti, 1991].
n lucrarea [*, Le Petit Larousse., Paris, 1974] se arat c prin logistic se nelege parte a
artei militare care se ocup cu aprovizionarea unei armate".
Lucrarea [Cojocaru Gh., Logistica trecut, prezent i viitor. Revista Sisteme logistice,
nr. 3-4, Bucureti, 1991] consider c "logistica este alctuit din aprovizionare, transport,
servicii de suport i administrare".
n aceeai lucrare se arat c prin logistic n sensul militar, se nelege "arta practic de
deplasare a armatelor, prin care se nelege nu numai mecanismul transportului ci i activitatea
statului major, pregtirea administrativ, precum i cunoaterea i culegerea de informaii ".
n sens economic "logistica este tiina coordonrii, cu cheltuieli minime de timp a

elementelor active i pasive ale unei ntreprinderi, n vederea mbuntirii flexibilitii i

capacitii sale de adaptare la modificrile perpetue ale condiiilor cadru de funcionare ale pieii
de desfacere.
Prin elemente active se neleg - instalaii, oameni, maini, energie, informaii
folosite, iar prin elemente pasive - fluxuri de materiale, de materii prime i energie care
parcurg drumul, respectiv lanul logistic, ntre diferii ageni economici.
Lanul logistic, cuprinde totalitatea unitilor i activitilor care se interpun ntre
sursele de materii prime, materiale, subansambluri i produse energetice, aprovizionate de
ctre un agent economic i vnzarea ctre consumatorul final al produsului finit. " [Korko M.,
Timpul factor de optimizare a activitii agenilor economici. Revista Sisteme logistice, nr. 2,
Bucureti, 1991].
Rolul unei ntreprinderi antrenat ntr-un lan logistic se difereniaz n funcie de felul
activitii desfurate: "n cazul aprovizionrii, ea trebuie s asigure o afluen optim din
punct de vedere sortimental, cantitativ i temporal a celor necesare produciei; n cazul
desfacerii, ea trebuie s asigure o distribuie prompt a produselor finite care acoper
ntreaga pia. "
Abordarea logistic a produciei este dat de organizarea aprovizionrii produciei
i desfacerii n scopul realizrii unei politici de fabricaie, marketing-mixt.
Organizarea logistic a produciei este dat de organizarea raional a fiecrei etape de
producie, totul subordonat ideii existenei unui management logistic asigurat de conducerea
ntreprinderii sau compartimentele specializate.
n esen, logistica unei ntreprinderi poate fi definit ca ansamblul de resurse materiale,
i umane, respectiv de activiti specifice, care permit realizarea activitilor n raport cu
strategia aleas i condiiile celui mai favorabil raport calitate/pre (sau altfel spus,
logistica reprezint capacitatea de organizare i realizare a fluxurilor de persoane sau de
mrfuri pentru a obine ceea ce se dorete ntr-un timp i spaiu optime cu costuri minime).
Asociaia Francez pentru logistic definete logistica mrfurilor ca fiind o activitate ce
are drept scop punerea la dispoziie cu cel mai sczut cost a unei cantiti dintr-un produs la
locul i la momentul unde exist o cerere.
n particular, Logistica Firmei este, n viziunea statutului ARILOG (Asociaia RomnoItalian de Logistic i Management)1): totalitatea activitilor organizatorice, de gestiune i
strategice care coexist n cadrul companiilor, fluxul de materiale (i de informaii adiacente) de
la originea lor, prin intermediul furnizorilor i pn la livrarea produselor finite ctre clieni
2

precum i service-ul post-vnzare. Logistica Firmei presupune, prin urmare, att domeniul
Gestiunii Materialelor (aprovizionare, gestiunea stocurilor de materiale, programarea produciei),
ct i domeniul Distribuiei Fizice (gestiunea produselor, a depozitelor i a transporturilor,
livrrile la punctele de vnzare) dar i domeniul Serviciilor pentru Clieni. Alturi de aceste
aspecte, mai apar ca argumente de interes logistic: mediul extern societii, adic infrastructurile,
viabilitatea acesteia, condiiile socio-politice care ar putea favoriza dar i mpiedica libera
circulaie a mrfurilor i/sau a persoanelor.
Practic, termenul logistic a aprut n cursul anilor 1980 i facea trimitere spre noiuni ca
stocare, manipulare, distribuie, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat.
Iniial distribuia fizic i logistica au fost considerate sinonime, dar n timp termenul de
logistic s-a diversificat, a devenit mult mai complex i a necesitat revizuirea strategiilor.
n 1948 Asociaia American de Marketing considera distribuia fizic ca fiind micarea
bunurilor de la locul unde se produc la locul unde se consum sau utilizeaz.
Prima abordare teoretic a distribuiei fizice a fost dat de Drucker care o definea ca fiind
un alt mod de a denumi un proces de afaceri.
Dupa Kotler distribuia fizic include planificarea, implementarea i controlul fluxurilor
fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien ale acestora la cele de utilizare,
astfel nct s fie satisfacute cerinele clienilor i s se obin profit. El definete distribuia
fizic ca fiind logistica de pia, pornind de la ideea c bunurile se afl la productor i se caut
soluii de punere acestora pe pia.
Ali specialiti n logistic nu au pus doar problema distribuiei spre exterior, adic a
bunurilor care se mic de la productor la clieni, ci i a distribuiei spre interior, adic a
bunurilor care se mic de la furnizor la productor.
Logistica reprezint astfel procesul de planificare, implementare i control a fluxului i a
depozitrii bunului de la locul de orgine la cel de consum, corespunznd cerinelor clientului.
Asociaia American pentru Logistic definete logistica ca fiind acea activitate ce are
drept scop punerea la dispoziia clientului a unei cantiti dintr-un produs cu cel mai mic pre, la
locul i momentul unde exist cereri. Deci logistica este un ansamblu de activiti derulate
naintea i n timpul desfurrii procesului de producie, la care se adaug distribuia fizic.
Acest flux fizic este nsoit de unul informaional, n ambele sensuri, i reprezint de fapt cadrul
de operare sau de funcionare a logisticii.
Principala asociaie european nfiinat n anul 1984, European Logistics Association
(ELA), d propria sa definiie acestei activiti: Organizarea, planificarea, controlul i
3

realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare i aprovizionare pn la producie i distribuia

ctre clientul final, pentru a satisface cerinele pieei cu un cost minim i cu un capital minim.
n concluzie, termenul de Logistic poate fi definit ca: procesul de gestionare
strategic a achiziionrii, deplasrii i depozitrii materialelor, semifabricatelor i produselor
finite (alturi de fluxurile informaionale corespunztoare acestor procese) n interiorul firmei i
al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru
firm.
n timp ce savurai dimineaa o ceac de cafea sau citii un ziar, v-ai gndit vreodat la drumurile parcurse
de aceste produse nainte ca ele s ajung n minile voastre? Atunci cnd pierdei trenul sau ateptai pentru mult
timp furnizarea unui serviciu care nu mai sosete, v ntrebai, desigur, de ce se ntmpl aa. Acestea sunt cteva
exemple de Logistic care funcioneaz i de Logistic care nu funcioneaz.
Un economist indian, Amartya Sen, spune c: Nu exist penurie n lume. Singura problem cu care ne
confruntm este aceea a Logisticii. Continua americanul Heskett: Un frigider nu este un frigider atunci cnd se
afl ntr-un depozit din Detroit, iar cererea este fcut la Houston.

Pn la 30% din venituri sunt cheltuite astzi de ctre ntreprinztori pe logistic. n

anumite domenii (brane) chiar mai mult. De aceea un mare potenial de economisire pentru
ntreprinztori se afl n acest domeniu. Cu ct se coordoneaz mai eficient timpii, rutele de
transport, cantitile, locurile i informaiile cu att mai mare va fi eficiena economic. De
aceea, activitile pentru logistic pot fi rezumate la cuvintele: Timpul potrivit. Ruta potrivit.
Locul potrivit. Hotrrea corect.
n Romnia, aceast funcie a fost contientizat relativ recent, iar n cea mai mare parte a
cazurilor, att n cadrul societilor private ct i n sectorul public, inelele care formeaz lanul
logistic sunt administrate n mod izolat, fiind astfel absent integrarea ntre diversele funciuni
logistice, integrare deosebit de necesar n vederea atingerii obiectivelor de eficien i
leadership. Este, de asemenea, o condiie esenial pentru dezvoltarea i creterea ntreprinderilor
i a ntregului sistem economic al Romniei, pentru optimizarea proceselor componente ale
filierei logistice precum i integrarea lor succesiv cu scopul de a le gestiona i coordona ntr-un
mod univoc i unitar. Abia dup ce s-a realizat integrarea funciilor logistice n cadrul unei
singure societi comerciale, vor putea fi atinse niveluri succesive i ambiioase de eficien,
integrnd i funciile logistice ale celorlali protagoniti ai dezvoltrii economice i tehnologice:
Furnizorul, Productorul, Clientul. Apoi, va trebui realizat o schimbare important de
management: nu vor mai trebui sa existe problemele i obiectivele Furnizorului sau ale
Productorului sau ale Clientului, ci problemele i obiectivele Furnizorului, Productorului i
4

Clientului, probleme care vor fi rezolvate, i unele i altele, ntr-o optic de logistic integrat i
ntotdeauna orientat ctre Sistemul Naional.
Mediul concurenial oblig tot mai mult ntrepinderile s examineze, s restructureze i s
redirecioneze activitile pentru a obine avantajul competitiv.
Logistica prin activitile sale este vital n crearea unui astfel de avantaj. Ea poate
influena pozitiv cota de pia i rentabilitatea ntreprinderii, dac este privit ca o resurs
strategic, nu doar ca o simpl activitate.
Michael Porter a folosit instrumentul valoric, care grupa cumpratorii, furnizorii,
ntreprinderea, pe activiti distincte, interdependente, care adaug valoare produsului finit. Din
teoria lanului valoric reiese rolul logisticii n activitatea ntreprinderii. Activitile din teoria
lanului valoric sunt grupate n 2 categorii:
activiti primare;
activiti suport.
Activiti primare:
logistica intern sau spre interiorul ntreprinderii, care include activitile proprii puse
n serviciul optimizrii activitii productive, cu rol de condiie prealabil realizrii
logisticii pentru client (recepia, stocarea sau depozitarea intrrilor pentru materiile
prime, operaiile sau procesul de producie propriu-zis).
logistica extern sau spre exteriorul ntreprinderii, format din serviciile prestate clientului
(stocarea, depozitarea, transportul i distribuia produselor finite).
Cu alte cuvinte, componenta intern nu are un scop n sine, ci ea este
subordonat obiectivului de baz satisfacerii nevoilor i cerinelor clienilor - adic
componentei externe.
Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, n funcie de complexitatea serviciilor asigurate
clienilor, de modul i mijloacele de organizare folosite, pot mbrca forme ale
managementului logistic, de la cele mai complexe la cele mai simple, n sensul
organizrii i constituirii lor in regii autonome, societi comerciale, ntreprinderi
(mici, mijlocii, etc.).
marketingul i vnzrile cu activitile de promovare a produselor i desfacere a acestora
service-ul ce const n activitile de meninere n stare de funcionare a produselor finite.
Activitile suport:
infrastructura unitii cu sistemele de planificare, finanare i control a calitii;
managementul resurselor umane cu activitile de selecie, recrutare, motivare a
personal;
dezvoltarea tehnologic, ce presupune activiti de cercetare, proiectare a produselor;
5

 aprovizionarea, activitate ce ine de sistemul de achiziionare, procurare sau asigurare a

resurselor. Aprovizionarea se refer la activitile de cumprare, achiziionare, de
materii prime i materiale, necesare realizrii obiectivului ntreprinderii.

Furnizori

Aprovizionare

Clieni

Producie

Logistica intern

Distribuie

Logistica extern

Fig.1
Activile de susinere a produsului includ fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii.
Contribuia logisticii n domeniul produciei const n asigurarea materialelor necesare
desfurrii procesului de producie n concordan cu tehnologia de fabricaie stabilit.
Distribuia fizic include activitile care ofer producia n cantitatea, la momentul i
locul solicitate de clieni, respectiv depozitarea produselor finite, gestionarea comenzilor,
planificarea livrrilor, inclusiv alegerea mijlocului de transport.
Transportul este considerat cea mai important verig component a logisticii, deinnd
2/3 din costul activitilor. Alegerea celui mai potrivit mod de transport se realizeaz pe baza
criteriilor:
-

caracteristicile produselor,

disponibilitatea mijloacelor de transport,

costul transportului,

tipul de transport,

sigurana produselor pe timpul transportului.

Stocarea component a logisticii capabil s creeze utiliti de timp i de loc. Printr-o

gestiune eficient a stocurilor se pot obine economii de resurse financiare concomitent cu
cresterea eficienei consumului logistic. Obiectivul urmrit este asigurarea unei aprovizionri
continue, adaptat cererii i la costuri reduse, inndu-se seama de mrimea comenzii, de
frecvena i momentul lansri acestuia, de mrimea stocului de siguran.
Depozitarea - amplasarea, proiectarea i culegerea spaiilor de depozitare antreneaz
numeroase decizii ale cror aplicare influeneaz eficiena logisticii. Activiti specific: recepia

intrrilor; pstrarea; ambalarea; etichetarea; marcarea produselor finite; formarea loturilor pentru
livrare; livrarea eficient a acestora.
Fluxurile informaionale - componenta care aduce cea mai mare contribuie la creterea
eficienei totale a sistemului logistic. Activiti specifice: transformarea datele ntr-o form util
i accesibil; transferarea datele i stocarea acestora pn n momentul n care se vor utiliza.
n concluzie, Logistica la nivel industrial este definit ca procesul de administrare
strategic a achiziiei, deplasrii i stocrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite,
precum i a fluxurilor de informaii corespunztoare acestor procese. Aceasta nseamn c ea se
desfoar att n interiorul ntreprinderii (logistica intern), ct i al canalelor de marketing
(logistica extern), cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm, avnd
un rol vital n creterea profiturilor. Astzi, departamentele logistice sunt prezente n
organigramele a numeroase firme mari din lume, situndu-se, ca localizare, ntre departamentele
de producie i respectiv, cel de marketing (fig. 2).
Unele firme prefer s contracteze cu tere pri prestarea unor servicii din cadrul
departamentului logistic (ca de exemplu, transportul mrfii, depozitarea, etc.), considernd c
acestea pot oferi servicii de logistic extern mai bune i mai puin costisitoare. Deoarece ne
aflm ntr-o economie de pia tot mai globalizat, care impune firmelor s-i planifice i s-i
evalueze toate activitile pentru a rmne competitive, un lucru devine evident: optimizarea
performane logistice va prolifera (indiferent de cine presteaz operaiunile logistice).

PRODUCTIE

L O G IS T IC A

MARKETING

serviciidedeaprovizionare
aprovizionare/ /reaprovizionare;
reaprovizionare;
servicii
servicii
de
depozitare
/
stocare
materialelor,materiilor
materiilor
servicii de depozitare / stocare a amaterialelor,
prime,semifabricatelor,
semifabricatelor,produselor
produselorfinite;
finite;
prime,
servicii
de
manipulare
i
transport
(intern
extern);
servicii de manipulare i transport (intern / /extern);
primireaiiprocesarea
procesareacomenzilor;
comenzilor;
primirea
divizarea
loturilor,
programarea
livrrilor;
divizarea loturilor, programarea livrrilor;
canaledededistribuie;
distribuie;
canale
gestionarea
fluxurilordedeinformaii.
informaii.
gestionarea fluxurilor
LOGISTIC EXTERN

LOGISTIC INTERN

Fig. 2
7

La ora actual asistm la o restrngere a pieelor de desfacere datorat schimbrilor care

au loc n plan tehnologic, social i politic. n acest context, firmele trebuie s depun eforturi
suplimentare pentru a rmne competitive, supravieuirea pe pia fiind direct legat de
capacitatea firmei de a se adapta continuu la un mediu dinamic. Un obiectiv general important l
are creterea eficacitii funciei logistice a companiilor, prin:
-

constituirea unor aliane strategice pentru aprovizionare i producie;

raionalizarea i coordonarea facilitilor de producie n vederea reducerii costurilor

i a maximizrii gradului de utilizare a activelor;

folosirea unor metode de depozitare i de transport a mrfurilor prin intermediul unor

canale de distribuie mai lungi, care s depeasc graniele naionale;

utilizarea unor metode de producie i logistice integrate pe calculator;

utilizarea la maxim a tehnologiei informaionale pentru mbuntirea serviciilor de

servire a clienilor.

Sistemul logistic al unei ntreprinderii industriale (fig. 3) trebuie s evidenieze legturile

reciproce dintre activitile care ncep i se ncheie cu piaa de desfacere, trecnd prin
subsistemele desfacerevnzri, aprovizionare material i respective cel al produciei.
n jurul anului 1990 s-a impus termenul supply chain (sub influena productorilor de
programe informatice, care propuneau instrumentele unei gestiuni coordonate i integrate a
lanului logistic extins din amontele i avalul ntreprinderii). Din acest moment, conducerea
lanului logistic urmrete creterea performanei globale i plasarea n mod sistematic a
clientului ca motor i centru al dispozitivului. Fluxurile se ntind din aval spre amonte i invers,
datorit noilor tehnologii de comunicare i, mai ales, a dezvoltrii Internet-ului.
Dac informaiile sunt dematerializate, nu nseamn c operaiunile fizice sunt mai puin
importante. Transportul, ntr-o economie globalizat, se confrunt cu constrngeri majore de
rapiditate i de termene. Controlul manipulrii, cu diversele sale operaiuni fragmentarea sau
consolidarea loturilor, pregtirea comenzii, operaiunile de picking, ambalare etc. necesit
rigoare i organizare eficace pentru a produce ctiguri de productivitate. Poziionarea strategic
a locurilor de stocare condiioneaz calitatea serviciilor i fluiditatea transporturilor din amonte
i din aval.
Pentru ca un produs s fie propus ntr-un magazin la un cost acceptabil, trebuie ca
infrastructurile logistice ale distribuitorului, productorului i furnizorilor si s fie conectate,
datorit interdependenei ntr-un lan continuu, a crei miz o reprezint satisfacerea clientului.
n afara funciei sale operaionale, logistica va cpta i o dimensiune tactic, care const n

programarea fluxurilor i modurile de tratare ale acestora, ct i o dimensiune strategic, care are
scopul de a defini mijloacele necesare pentru a rspunde obiectivelor ntreprinderii.

Piaa de desfacere

Clieni

Cereri

Subsistemul
desfacere-vnzri

Plan i programe de
desfacere

Contracte, comenzi
acceptate
Subsistemul
produciei

Stocuri de
produse finite

Plan i programe de
producie

Fabricaie
Stocuri de
materiale
Necesiti de consum

Subsistemul
Aprovizionare material

Plan i programe de
aprovizionare

Materiale
reciclabile

Studii de pia,
alegere furnizori

Piaa de desfacere

Strategii

Negocieri, contracte,
convenii

Fig. 3
9

Aceast concepie strategic a logisticii i confer un loc din ce n ce mai important n

ntreprinderi i d loc unui ansamblu de idei asupra manierei de integrare a unei funcii la un
sector de activitate, chiar la un sector geografic care se poate extinde la un grup de ri. Este
necesar s se acioneze dintr-o perspectiv global, innd cont de mai muli factori:
-

mondializarea schimburilor;

multiplicarea numrului actorilor din canalul logistic care implic integrarea noilor
instrumente ale lanului logistic;

concurena (ntreprinderile se difereniaz prin servicii, care se bazeaz n mare parte pe

logistic);

rapiditatea i flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacitii unui lan logistic;

logistica, n calitate de funcie transversal necesit o cooperare a tuturor entitilor

implicate;

numeroii parteneri pe care i antreneaz.

Logistica nsoete produsul pe ntregul parcurs n interiorul ntreprinderii, dar i n afara

acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, ns sunt decisive pentru bunul
mers al operaiunilor.
Logistica poate i trebuie s contribuie la adugarea de noi valori att n domeniul
eficienei operaionale, ct i n cel al rentabilitii firmei. Valoarea reprezint suma de bani pe
care clientul este dispus s o plteasc pentru produsele sau serviciile achiziionate. Valoarea
adugat reprezint diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de firm pentru
furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc s determine costurile asociate
furnizrii produselor sau serviciilor trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale
managementului distribuiei:
1. Ct de mult valoare este adugat produsului pe msur ce acesta se deplaseaz n
interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator;
2. Ct de mult l cost pe furnizor o astfel de valoare adugat (la fiecare nivel).
Managerii logisticieni trebuie s identifice activitile care creeaz valoare adugat i
care permit astfel o difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor.
O dat cu creterea complexitii produselor este mai uor s oferi un produs diferit de cel
al concurenei, dar este mai dificil s-l faci pe client s perceap aceast diferen. Dac clientul
nu va percepe diferena pe pia, produsul nu va aduce avantajul scontat firmei.

10

Dac n trecut valoarea adugat era perceput ca pre de vnzare (de pia) fig. 4
astzi, adugarea valorii produsului n lanul logistic poate fi privit prin prisma etapelor
parcurse de produs, de la procurarea de materii prime i pn la achiziionarea lui de ctre
consumator - fig. 5, ridicnd, totodat, dou probleme:
a. cine ofer produsul/serviciul;
b. care sunt atribuiile celor dou pri: productor / comerciant.
COSTURI / CHELTUIELI
PRE[ DE V#NZARE F~R~ TAXE
PRE[ DE V#NZARE (DE PIA[~)
Cost
materii
prime

Cheltuieli
cu
amortiz@
rile

Cheltuieli
de
personal

Cheltuieli
generale

Profit

Impozite,
taxe

Fig. 4
Produsele ajung la clieni prin diverse ci, adesea prin distribuitori sau ali intermediari.
Se creeaz astfel canalele de distribuie. Distribuia ndeplinete rolul necesar de ajustare dintre
ofert i cerere: ea este n acest sens creatoare de servicii.
Distribuia ofer anumite avantaje:
-

permite diminuarea numrului de tranzacii; serviciile aduse de un distribuitor se

bazeaz pe cantitile oferite de mai muli productori. Se pot astfel realiza economii
la distribuitor, care nu ar fi existat n cazul n care fiecare fabricant ar fi trebuit el
nsui s-i asigure distribuia ofertei sale proprii.
Valoarea adugat
(corespunde cerinelor clienilor?)

Marketing

Logistica

Producie

Marketing

Logistica

Testarea
pieei

Aprovizionarea
cu materiale

Planificare,
investiii,
prelucrare

Promovare,
publicitate

Stocare,
depozitare,
transport

Comer
Intermediari,
en-gros-iti,
depozite
externe

Comercializare, vnzare
detailist, magazine
proprii

Pre de vnzare cu amnuntul

Pre de comercializare standard Discount
Pre de producie
Fig. 5
-

Permite ameliorarea sortimentului oferit consumatorului; gamele oferite de ctre

distribuitori pot fi compuse din produsele mai multor productori, depindu-se astfel
restriciile de ordin tehnic i financiar al fiecruia dintre ei i care limiteaz numrul
de produse fabricate.

11

Rspunde mai bine cerinelor i ateptrilor consumatorilor; consumatorul cere

servicii din ce n ce mai precise, individualizate i personalizate, iar distribuitorul se
poate specializa n forma ateptat prin crearea unor servicii de vnzri n forma
dorit.

Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele
trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuitori un aliat de ncredere. Dac
distribuitori simt c sunt ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii, ei pot influena clienii s
cumpere un anumit produs. n aceast situaie, rolul distribuitorului, ca intermediar ntre
productor i consumator (mai mult sau mai puin neutru), se transform ntr-unul de agent activ
al vnzrii, capabil s sondeze, s stimuleze i s orienteze cererea. De asemenea, distribuitorul
poate face presiuni asupra ofertei i s solicite modificarea condiiilor de vnzare.
Departamentele de logistic trebuie s aib contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect
departamentele de vnzri sau cele de marketing.
Desigur c, n anumite situaii, imaginea mrcii unui produs este att de puternic nct
distribuitorul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Oricum clientul va fi
influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu distribuitorul. Rezult, de aici, c
departamentele de logistic, care au contacte mult mai frecvente cu distribuitori dect
departamentele de vnzri sau de marketing, au ocazia de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, ntrind relaia de parteneriat ntre cele dou pri. Logistica va trebui s coopereze
cu departamentele de marketing, producie i financiare pentru a identifica tipurile de activiti
care adaug valoare produselor i serviciilor firmei.
Resursele logistice ale societii comerciale trebuie direcionate spre acele activiti care
au impact asupra distribuitorilor i a clienilor, determinnd un avantaj competitiv pentru firm,
prin asigurarea unui nivel de servicii care s fie apreciat de clieni. La fiecare nivel al distribuiei
trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte de baz:
1. Cine ia deciziile de aprovizionare / reaprovizionare:
-

cantitatea de produse;

frecvena i programarea ciclurilor de aprovizionare;

personalul care se ocup de aprovizionare;

2. Ce gam de produse este transportat / manipulat;

3. Programarea livrrilor, primirea comenzilor i manipularea livrrilor;
4. Produsele depozitate:
-

12

produsele disponibile n stoc;

mrimea stocului, rotaia stocului, condiiile de depozitare;

stocarea sezonier;

5. Apropierea de pia i acoperirea pieei poteniale;

6. Divizarea loturilor;
7. Primirea i procesarea comenzilor;
8. Selecionarea, mpachetarea i ncrcarea produselor;
9. Livrarea produselor:
-

programare;

frecven;

ruta optim de transport;

10. Administrarea comenzilor:

-

facturare;

extrase de cont, etc.

11. Controlul creditului:

-

seriozitatea clientului;

limitele creditului;

condiiile de creditare / finanare;

colectarea banilor;

acordarea de stimulente;

12. Administrarea preurilor:

-

modificri de preuri;

valoarea reducerilor de pre i perioada de reduceri;

influena factorilor de timp;

13. Vnzarea, promovarea, activitile promoionale, sondarea vnzrilor i a

reprezentrii;
14. Relaiile cu clienii:
-

reprezentare;

administrarea garaniilor;

schimbri aduse produsului, stabilirea preului;

performana produsului;

suport tehnic, n oameni i materiale;

15. Informaii de pia:

-

aciunile concurenilor;

13

performanele n respectiva ramur i n domeniul vnzrilor / stocrii /

disponibilitii produsului;

rapoarte asupra produsului i a utilizatorului su;

identificarea noilor oportuniti;

16. Ce reduceri / majorri de preuri trebuie aplicate:

-

Sunt ele obinuite pentru respectivul domeniu de activitate?

Sunt corespunztoare serviciului?

Ar trebui fcut mai mult?

17. Ct de important este produsul / serviciul pentru pia ? Ct de importani sunt actuali
i/sau poteniali clieni pentru firm?
Din analiza aspectelor enumerate rezult c managementul logisticii const n nsumarea
activitilor de gestionare a materialelor (derulate nainte procesului de producie) i a
activitilor de distribuie propriu-zise de la sfritul produciei. Acest flux fizic este nsoit de un
flux de informaii, n ambele sensuri, care reprezint cadrul de operare al funciei logistice.
Logistica deine n acest fel o poziie unic ce-i permite s coordoneze relaiile dintre factorii
care influeneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri, avnd ca scop final executarea
comenzilor primite i satisfacerea cerinelor clienilor. Fluxul ncepe atunci cnd clientul /
distribuitorul se decide s fac o comand i se ncheie atunci cnd comanda este onorat, iar
banii sunt ncasai.
Pn nu de mult, muli fceau greeala de a asocia logistica cu distribuia produselor
finite, adic cu ultima etap a produciei. Acest punct de vedere a ignorat rolul logisticii n
gestionarea fluxurilor interne de materii prime, materiale, subansamble, piese, ambalaje, etc. La
ora actual se consider c departamentul de logistic trebuie condus de un manager logistician,
care trebuie s fie implicat n fazele iniiale ale planificrii strategice a activitilor firmei. El
reprezint o persoan cheie n elaborarea strategiei firmei, contribuind, pe de o parte, la
reorganizarea i restructurarea firmei, iar pe de alt parte la realizarea profiturilor.
Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activiti aflate n strns
interdependen, toate trebuind s contribuie la realizarea politicii de marketing. Dintre aceste
activiti cele mai importante sunt: aprovizionarea, transportul, depozitarea, manipularea,
preambalarea, expedierea i recepia produselor, distribuia invers, fluxurile informaionale
privitoare la logistica produselor.
Managerul logistician este singura persoan din firm nsrcinat cu gestionarea tuturor
fluxurilor de informaii i materiale, pornind de la conceperea produsului i pn la consumul lui,

14

innd cont de interaciunile fluxurilor. El poate estima capacitatea firmei de a rspunde

ateptrilor, trebuind s identifice activitile care creeaz valoare adugat i care permit astfel o
difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor. Aplicnd teoria
evoluiei speciilor, elaborat de Darwin, la politica firmei, n condiiile schimbrilor
revoluionare n domeniul tehnologiilor, a scurtrii ciclurilor de via ale produselor, a
concurenei acerbe de pia, se poate spune c vor supravieui acele firme care sunt n msur s
se adapteze schimbrilor rapide ale mediului economic. Procesul de schimbare nu este uor i
nici uniform. Direciile de baz care faciliteaz structurarea activitilor sunt:
stabilirea unui cadru logic, disciplinat, pentru iniierea procesului de planificare;
sprijinirea acestui cadru printr-un studiu eficient al pieei;
luarea msurilor necesare pentru transformarea planurilor n aciuni concrete pe pia.

Servicii legate de iniializarea produsului

Eantionare;
Produse test;
Monstre de produse.

Servicii specifice perioadei de lansare

pe pia
Lansri comerciale;
Supori de
merchandising.

Servicii efectuate n regim permanent

Servicii de rspuns la evenimente neprevzute
Comenzi regulate;
Gestionarea fluxurilor de ambalaje;
Campanii de promovare (oferte
speciale);
Supori de merchandising;
RetururiServicii
comerciale.
de oprire de la comercializare
Gestionarea
retururilor.

Fig. 6 Servicii logistice legate de viaa unui produs

15

16

Managementul logisticii
Logistica de planificare
Logistica de concepie
Planificarea sistemului logistic
Controlul i supravegherea sistemului
logistic
Logistica de
aprovizionare

Oferte i
comenzi

Materie
prim

Organizarea
Logistica
producieilogisticiiLogistica de

Condiii de transport
Alegerea partenerilor
pentru transport
Alegerea mainilor i
a echipamentelor
pentru transport
Calcularea traselor
optime i a
limitelor

Condiii de transport
Planificarea produciei i
a prelucrrilor
Determinarea fluxului
tehnologic
Planificarea
echipamentului
necesar
Planificarea fluxului
informaional
Supravegherea i
verificarea sistemului
logistic

Identificarea i
estimarea
cerinelor pieei
Satisfacerea
cererilor
Echipamente de
transport,
depozitare
ntreinere

Transport
ncrcare
Supraveghere
Descompunerea
sarcinilor n uniti
simple
Depozitare

Producie, ambalare
Manipularea
materialului la locul
de munc
Depozitarea i
transportul ntr
fazele de producie

Depozitarea i
selectarea
produsului finit
Ambalare
Comenzi
Distribuie

livrare

Logistica de
reciclare i
reutilizare
Identificarea locurilor
de depozitare a
deeurilor
Planificarea i
supravegherea
sistemului de
colectare a
deeurilor
Planificarea i controlul
sistemului logistic
de reciclare i
reutilizare

ncrcare, transport,
selectare i
depozitare deeuri
Retransportarea
deeurilor

Comenzi

Produs
finit

Fig. 7

17

Apare sub aceast form necesitatea estimrii capacitii firmei de a rspunde ateptrilor
i de a elabora o planificare strategic.
Planificarea strategic trebuie s mbine planificarea pe termen lung (vizionar) cu
planificarea pe termen scurt, n raport cu cerinele actuale ale clienilor. Ea trebuie s aib n
vedere:

Planurile de perspectiv: ce urmrim pe termen lung?

elurile: direciile n care vrem s ne ndreptm - expresie a dorinelor i a

scopurilor, ca apreciere calitativ (de exemplu, unul din elurile firmei poate fi
creterea vnzrilor);

Obiectivele specifice cuantificabile, cu scop precis i termene finale, ca apreciere

cantitativ (de exemplu, creterea vnzrilor cu 5% ntr-un interval de o lun).

O dat ce elurile i obiectivele sunt stabilite se poate trece la planurile operaionale.

Procedeele adecvate de implementare, control i evaluare sunt necesare pentru
transpunerea planurilor de pe hrtie n practic. Acesta este punctul n care eficiena aciunilor
ntreprinse de managerul departamentului logistic va determina succesul sau eecul ntregului
efort de planificare. Crearea unui plan strategic nu ofer o garanie a succesului, ci mai curnd un
cadru de referin n raport cu care pot fi evaluate schimbrile din afar. n acest fel firma poate
reaciona n mod organizat att la schimbrile previzibile, ct i la cele neateptate din mediul
extern. Capacitatea de evoluie i de adaptare este cea care face distincia ntre firmele orientate
strategic i cele care nu au o asemenea orientare.
Prima etap n tranziia firmei spre o orientare strategic este analiza forelor i
tendinelor sociale existente n mediul extern. Explorarea mediului extern, din ce n ce mai
dinamic, n condiii de nesiguran sporite (inflaie necontrolabil, investiii reduse, rat a
omajului ridicat, etc.), face ca grania ntre mediul intern i cel extern s devin foarte
permeabil.
n esen, planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri cheie:
1. Unde ne aflm n prezent? Ct de eficient, din punct de vedere al costului, este actualul
sistem logistic?
Pentru a rspunde la aceast ntrebare managerii logisticieni trebuie s verifice
permanent performanele departamentului de care rspund. Procesul ncepe prin
evaluarea percepiei clienilor (feed-back informaional): acetia sunt rugai s aprecieze
calitatea procesului de livrare a firmei n comparaie cu cele ale concurenilor. Astfel pot
fi scoase n eviden domeniile de activitate ce necesit mbuntiri. Explorarea
18

eficient a mediului va oferi informaiile prin care firma poate s identifice problemele.
Personalul trebuie nvat s monitorizeze i s fie la curent cu existena factorilor
interni i externi supui schimbrii. Metodologia examineaz fluxul fizic de materiale,
mpreun cu fluxurile de informaii care iniiaz i sprijin aceste deplasri fizice n
interiorul i n exteriorul firmei. Aceasta nseamn c trebuie fcut o evaluare a
sistemului logistic att din punctul de vedere a mediului intern, ct i a mediului extern
de operare a firmei, examinndu-se impactul pe care posibilele schimbri (interne i/sau
externe) le au asupra resurselor logistice.
2. Unde urmrim s ajungem?
Rspunsul la aceast ntrebare va putea fi formulat pe baza evalurilor obinute la prima
ntrebare, raportate la ntregul plan strategic de dezvoltare pe termen lung.
3. Cum putem ajunge acolo?
Rspunsul l constituie elul central, iar logistica trebuie s promoveze i s sprijine o
schimbare de mentalitate la nivelul ntregii firme. Fr acest sprijin eforturile
individuale vor fi sortite eecului.
4. Cum vom ti c am atins scopul propus?
Existena unui plan nu garanteaz un viitor fr probleme, n condiiile n care mediul
economic se schimb n permanen i apar probleme de natur divers.
O problem reprezint o condiie sau o presiune care poate afecta performana, elurile
sau viitorul unei firme. Rezolvarea problemei nseamn detectarea acelor probleme care ar trebui
abordate n decursul procesului de planificare strategic. Astfel, ea reprezint o ramp de lansare
pentru aciuni i decizi corecte (n detrimentul celor greite). Cnd apare o problem conducerea
firmei trebuie s fie anunat. n mod normal, ea trebuie s constituie o echip care s analizeze
problema. Exist dou motive importante pentru care conducerea trebuie s fac parte din
aceast echip:
a. Ea poate s judece cel mai bine semnificaia i impactul potenial al problemei.
b. Implicarea ei nseamn punerea n practic a aciunii i nu doar recomandarea ei.
Acest lucru este esenial cnd problema respectiv necesit aciuni urgente.
Pentru a lua decizia corect conducerea firmei trebuie s evalueze impactul potenial al
problemei n funcie de prioritile stabilite n planificarea strategic. n funcie de impactul
potenial al problemei i de urgena rezolvrii ei, se stabilesc problemele prioritare crora li se
aloc resursele corespunztoare. n acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar problemele eseniale
vor primi atenia pe care o merit. Elementele indispensabile pentru gestionarea cu succes a
problemelor pot fi rezumate astfel:
19

un sistem intern care poate s reacioneze la presiunea i complexitatea problemelor

care se ivesc;

aciuni corespunztoare resurselor de care dispune societatea comercial.

Avantajele capacitii de a concepe planuri de aciune pentru rezolvarea problemelor sunt:

1. Firma nu va fi o victim a schimbrilor de mediu, anticipnd i gestionnd
impactul acestor schimbri.
2. Angajaii vor constitui un element component al rspunsului, nefiind lsai s simt
c att ei ct i firma sunt lipsii de aprare. Acest aspect este foarte important din
punct de vedere al moralului i al participrii.
ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la
momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei presupune
desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie mixul activitilor
logistice. Mixul logistic include dou categorii de activiti: de baz i de susinere.
Activitile de baz sunt opeariuni cheie care se desfoar n aproape orice canal
logistic, incluznd urmtoarele:
1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clieni. Proiectarea i funcionarea oricrui
sistem logistic au ca element de referin un anumit nivel de servire a clienilor.
Principalele activiti desfurate pentru asigurarea nivelului de servire logistic sunt
urmtoarele:
- cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor actuali i poteniali, referitoare la nivelul
serviciilor logistice;
- stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor ce va fi oferit de firma furnizoare
sau diferenierea nivelului de servire n funcie de cerinele segmentelor de pia
vizate;
- evaluarea percepiilor clienilor n privina nivelului de servire oferit, a decalajului
dintre nivelul ateptat de clieni i cel efectiv oferit;
- ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia cerinelor clienilor.
2. Aprovizionarea are un rol important n crearea de valoare n cadrul procesului logistic.
Activitile reprezentative pentru domeniul aprovizionrii sunt:
- stabilirea necesitilor de aprovizionare;
- alegerea surselor de aprovizionare;
- planificarea modului de realizare n timp a aprovizionrii;
- evaluarea periodic a performanelor furnizorilor;
20

- determinarea cantitii economice a comenzii.

3. Transportul are rol n asigurarea utilitii de timp, reprezentnd o important
component a misiunii logistice. n esen, transportul presupune derularea urmtoarelor
activiti:
- alegerea celor mai adecvate modaliti de transport (rutier, feroviar, maritim,
aerian, prin conducte);
- evaluarea i selecia ofertanilor de servicii de transport, la care apeleaz firma;
- stabilirea rutelor de transport;
- programarea transporturilor.
4. Gestiunea stocurilor este o component esenial a sistemului logistic, ce ofer utilitatea
de timp ateptat de clieni. Stocurile de materiale sunt vitale. n medie, stocurile
nseamn ntre o treime i o jumtate din bunurile unei ntreprinderi. Tipic, costurile
stocrii cost n medie 25% din valoarea bunurilor pe un an. Acestea includ posibilitatea
obinerii de bani i cheltuielile implicate n procesul de stocare n sine. n privina
gestiunii stocurilor activitile principale ce trebuiesc realizate sunt:
- elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale i produse
finite;
- stabilirea mixului de produse din stoc (ponderea diferitelor articole n numrul i
cantitatea total de produse meninute n stoc), n funcie de contribuia
diverselor articole la vnzrile firmei;
- determinarea stocului de siguran i a nivelului de reaprovizionare (mrimea
stocului la care se lanseaz o nou comand de reaprovizionare);
- aplicarea strategiei just in time.
5.

Depozitarea mrfurilor este considerat a component de susinere deoarece nu este

prezent n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Locaia depozitelor fa de productor
i consumator este de cea mai mare importan pentru productor. Funciile pe care le are
depozitarea sunt diferite. Pot egaliza vrfurile i depresiunile cererii prin meninerea unui
nivel eficient al stocurilor. Astfel produsele vor fi imediat disponibile urmtorului nivel
de distribuie. Principalele activiti legate de depozitarea mrfurilor sunt:
- stabilirea necesarului de spaii de depozitare;
- alegerea amplasamentului depozitelor;
- determinarea numrului de depozite necesare;
- stabilirea configuraiei depozitului;
- amplasarea mrfurilor n spaiul de depozitare.
21

6.

Manipularea mrfurilor are o pondere considerabil n costurile logistice. Totodat, ea are

impact asupra duratei ciclului comenzii i implicit asupra nivelului serviciului pentru
client. Eficacitatea manipulrii materialelor este condiionat de urmtoarele activiti:
- alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);
- utilizarea ncrcturilor prin paletizare i contanerizare;
- introducerea i prelucrarea materialelor n i din spaiul de depozitare.

7.

Ambalarea de protecie permite ajungerea mrfurilor la clieni n condiiile dorite. Ca

activiti legate de ambalarea protectoare, care susin logistica mrfurilor, pot fi enumerate:
- proiectarea de ambalaje care s rspund cerinelor proceselor de manipulare;
- realizarea de ambalaje care s asigure integritatea produselor pe durata
transportului i pstrrii;
- asigurarea de ambalaje care s protejeze mrfurile contra pierderilor i
deteriorrilor.

8.

Fluxurile informaionale sunt o parte integrant a sistemului logistic care faciliteaz

derularea tuturor activitilor de baz i de susinere. n rndul principalelor activiti pe

controlul fluxului de informaii.

Transport

Mixul logistic

Activiti de baz
Activiti de
susinere

Fig. 8

22

Ambalarea de protecie

stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

Manipularea mrfurilor

Depozitarea mrfurilor

elaborarea rapoartelor necesare (situaia stocurilor);

Gestiunea stocurilor

Aprovizionare

culegerea i prelucrarea datelor; analiza informaiilor;

Asigurarea standardelor de
servicii pentru clieni

Fluxurile informaionale

care le presupune funcionarea sistemului informaional logistic se includ:

Conexiunile logisticii cu marketingul

La nceputul secolului, a fost o perioad cnd funciunile grupate astzi sub denumirea de
logistic fceau parte din marketing. n timpul anilor 1950 i 1960, specialitii n marketing
aveau tendina s se concentreze asupra promovrii i dezvoltrii produsului, neglijnd alte
domenii ca depozitarea, transportul i controlul stocului. Contientizarea faptului c o parte din
ce n ce mai mare din profitul vnzrilor este absorbit de costurile de distribuie a condus la
reapariia interesului fa de domeniul logisticii mrfurilor. Logistica are sarcina de a asigura
satisfacerea sau ndeplinirea cererii generate de marketing.
Un concept de marketing esenial, care influeneaz relaia dintre logistic i marketing,
este ciclul de via al produsului. Nivelul de sprijin logistic necesar marketingului variaz pe
msur ce produsul strbate diferite etape ale ciclului de via. n etapele de nceput, satisfacerea
prompt i cu costuri convenabile a comenzilor este o condiie major a acceptrii produsului n
faza iniial. Ulterior, pe msur ce vnzrile se reduc i produsul trece n etapele de maturitate i
saturaie, atenia se va orienta ctre ajustarea costurilor pentru ca produsul s fac fa
concurenei puternice de pre i presiunilor ulterioare asupra profitului. Scurtarea ciclurilor de
via ale produselor, progresul rapid al inovaiilor tehnologice, reglementrile cum sunt cele ale
CE referitoare la termenul de garanie pentru bunurile perisabile i costul ridicat al capitalului,
oblig firmele s gseasc alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor dect cele care
presupun stocuri mari de produse finite. Companiile trebuie s rspund exigenelor unor
categorii tot mai sofisticate de cumprtori care comand mai frecvent cantiti mai mici i care
cer o mai mare promptitudine n livrare. Dac structurile organizaionale interne nu sunt capabile
s satisfac aceste cerine, profitabilitatea i cota de pia a companiei vor fi afectate.
Unele companii progresiste folosesc avantajele unei bune colaborri logistic
marketing, pentru a negocia nu numai produsul i preul, ci i pentru ajustarea serviciilor
logistice, astfel nct acestea s corespund nevoilor consumatorului individual. Aceste companii
se pot detaa de concuren, prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentnd o parte
esenial a ecuaiei profitului.
Domeniile majore de interaciune ntre logistic i marketing includ:

Proiectarea produsului. Aceasta poate avea un efect major asupra depozitrii i

transportului i prin urmare asupra costurilor aferente.

Stabilirea preului. Aceasta este modalitatea prin care cererea serviciilor de logistic
influeneaz costul total al produsului, i, prin urmare, i politicile de pre ale
companiei.

23

Prognozarea pieei i a vnzrilor. Prognozele de marketing vor dicta nivelul

resurselor logistice necesare livrrii produselor la clieni.

Strategiile de servire a clientului. Dac departamentul de marketing opteaz pentru

un nivel foarte nalt de servire, resursele logistice, adic echipamentele i stocul,
vor trebui s fie considerabile.

Procesarea comenzilor. Responsabilitatea pentru cine primete comenzile clienilor

i viteza i eficiena procesrii are o influen major asupra costurilor operaionale
i asupra imaginii clienilor despre nivelul serviciului. n acest domeniu este
preferabil elaborarea n comun a strategiei.

Canalele de distribuie. Decizia de furnizare direct ctre client sau prin intermediari
va influena puternic nivelul resurselor logistice necesare. Marketingul trebuie s

Canalele de distribuie

Logistica

Procesarea comenzilor

Strategiile de servire a
clientului

Prognozarea pieei i a
vnzrilor

Stabilirea preului

Proiectarea produsului

consulte logistica n luarea deciziilor care privesc canalul de distribuie.

Fig. 9

Marketing

Clienii sunt interesai de promptitudinea cu care furnizorii satisfact comenzile la un nivel de

servire determinat. Companiile capabile s se diferenieze de concureni, prin satisfacerea acestor
niveluri de servire, vor ctiga ncrederea clienilor, devenind chiar parteneri pe termen lung ai
acestora ntr-o relaie reciproc avantajoas. Logistica i marketingul au mpreun roluri vitale n
realizarea performanei cu costuri avantajoase.

24

Conexiunile logisticii cu producia

Producia i logistica se ntreptrund. Producia nu poate fi luat separat de logistic i
viceversa. Deciziile luate n acete dou domenii angajeaz compania n structuri de costuri pe
termen relativ lung i determin, ntr-o mare msur, modul n care aceasta concureaz pe pieele
alese. Cele dou coordonate principale ale situaiei sunt localizarea i caracteristicile intrrilor de
materiale (furnizorii de materii prime) i localizarea i caracteristicile pieei (clienii).
Capacitatea de producie este determinat de localizare i de logistic i trebuie s fie n legtur
cu cererea pieei. Rezult c i capacitatea reelei logistice aprovizionarea, primirea i
procesarea comenzilor, transportul, reeaua de depozite i livrarea ctre consumatorul final
trebuie s fie, de asemenea, conectat la cererea pieei. Problemele determinate de localizare,
capacitate i logistic sunt interconectate.
Punctul de pornire n alegerea configuraiei fabric capacitate filiale l reprezint
strategia competiional a organizaiei pe pieele alese obinerea celui mai sczut cost sau
anumite forme de difereniere important pentru clieni. Urmtorul pas este analizarea
problemelor numeroaselor aspecte interdependente, care privesc caracteristicile i localizrile
pieelor actuale i viitoare, furnizorii actuali i poteniali, caracteristicile produsului i opiunile
de transport.
Sistemele instalate de companie trebuie s aib capacitatea de a forma cu clientul o
legtur reciproc avantajoas. De asemenea, aceste sisteme trebuie s sprijine formarea de
aliane strategice cu furnizorii.
Localizarea, natura i performana de operare a unitilor productive, a depozitelor
centrale i a celor locale, influeneaz foarte mult att costul, ct i nivelul serviciilor. Pe termen
lung, i n combinaie cu ali factori (sisteme , furnizori), configuraia fabric filiale este un
fundament structural major pentru reducerea costurilor totale ale lanului ofertei. Cnd legturile
dintre productor i client i ntre productor i furnizor sunt complete, o regndire a reelei
logistice, a lanului ofertei de la furnizor pn la client, va fi necesar deoarece:

Tehnologia disponibil, n special tehnologia informaiei, va permite cteva

configuraii fabric filiale care n-ar fi fost posibile nainte;

Va exista o nevoie continu de reducere a costului reelei.

Rolul logisticii n competitivitatea pe plan internaional

Problemele de management n logistica internaional sunt substanial diferite de cele din
logistica intern. Conceptul de logistic intern poate fi descris ca un instrument de examinare a

25

fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate, produse finite de la furnizori la

clieni. Fluxul de informaii corespunztor contribuie la optimizarea primului flux, la reducerea
costurilor i la creterea nivelului de servire a clienilor, n mod simultan.
Spre deosebire de sitemul intern, logistica internaional necesit o cooperare i
coordonare mult mai apropiate ntre departamentul de vnzri i cel de distribuie. n procesul
intern, logistica este mai mult o funcie reactiv, rspunznd la fluxurile relativ regulate de
comenzi. n comerul internaional, procesarea comenzilor este mai complex, iar nivelul de
servire a clienilor mai dificil de monitorizat. O legtur organizaional cu marketingul este
benefic pentru administrarea logisticii internaionale.
Dup J.W. Forrester, [Industrial Dynamics, MIT Press, 1961], studierea datelor folosite n
verificarea i controlul activitii industriale nfieaz modul n care structura organizatoric,
politicile i ntrzierile (n luarea deciziilor sau n ntreprinderea aciunilor) interacioneaz ntre
ele, determinnd succesul sau eecul firmei. Acest studiu dezvluie interaciunile dintre fluxurile
informaionale, monetare, comenzi, materiale, de personal i echipamente n cadrul unei firme,
ramuri de activitate sau la nivelul economiei naionale. Dinamica industrial ofer un cadru unic
pentru integrarea domeniilor funcionale ale managementului marketingul, producia,
contabilitatea, cercetarea-dezvoltarea i investiiile de capital.
Dinamica sistemelor logistice este determinat, n mare msur, de apariia ntrzierilor
de rspuns fa de o intrare sau o modificare din cadrul sistemului. De exemplu, apariia unui
depozit sau a unui nou intermediar care se ocup cu constituirea stocurilor n cadrul canalului de
distribuie poate produce o distorsionare substanial a cererii la nivelul fabricii. Aceasta se
datoreaz efectului de accelerare care poate determina fluctuaii n caracteristicile de operare ale
sistemului.
Figura 9 prezint cazul unei firme productoare care-i vinde produsele unui en-gros-ist,
care la rndul lui o revinde detailitilor.
-

Firma are o politic care impune s menin stocuri tampon, prin care s poat derula
activitatea de furnizare pe o perioad de 8 sptmni;

angrosistul dispune, de asemenea, de stocuri pentru o perioad de 12 sptmni,

iar detailistul pentru 4 sptmni.

S presupunem c, datorit unei activiti promoionale, cererea consumatorului final va

crete cu 10% luna aceasta fa de luna precedent.

26

Dac detailistul dorete s-i menin nivelul anterior de servire, el va face

comand ctre angrosist mai mare cu 10,77% i nu cu 10% (adic 10% + 10% *
4 / 52), astfel nct s dispun de stocul de siguran pe o perioad de 4 sptmni.

Dup acelai principiu, en-gros-istul, care se vede confruntat cu o cretere a

cererii cu 10,77%, atunci cnd el reajusteaz stocul va solicita o comand ctre
productor cu 13,26% mai mare (adic 10,77% + 10,77% * 12 / 52).

Similar, productorul, n dorina de a menine un stoc de siguran pentru o

perioad de 8 sptmni, va recurge la creterea produciei cu 15,3% (adic
13,26% + 13,26% * 8 / 52).

Iat cum o cretere a consumului final cu 10% determin o cretere a produciei cu

15,3%. Bineneles c, dac cererea final va marca o scdere n perioada urmtoare, acelai
proces va avea loc, ns n sens invers.
Cretere cu 15,3%
a produciei
perioadei

Cretere cu 13,26%
a cererii
perioadei

Cretere cu 10,77%
a cererii
perioadei

Cretere cu
10% a cererii
perioadei

Fabric

Stoc pentru
8 sptmni

Depozit,
En-gros

Stoc pentru
12 sptmni

Vnzare
en-detail

Consumator

Stoc pentru
4 sptmni

Fig. 10

27

Rolul logisticii
Logistica poate constitui o activitate vital n implementarea strategiilor de integrare i
difereniere a firmelor n condiiile de concuren ale economiei de pia. La ora actual,
presiunea exercitat de un mediu n care doar cei mai bine adaptai supravieuiesc, oblig firmele
s examineze, s restructureze i s redirecioneze aciunile pentru reducerea costurilor de
producie i distribuie a produselor, simultan cu mbuntirea calitii produselor i a serviciilor
oferite clienilor.
Unul din mijloacele de obinere a avantajului competitiv l constituie transformarea
activitii logistice dintr-o funcie tradiional de serviciu ntr-o resurs strategic, cu o
contribuie nsemnat pentru cota de pia i profitabilitatea firmei. Exist o mulime de factori
care transform operaiile logistice n operaiuni de maxim importan. Philip C. Alling i Gene
R. Tyndall, [Corporate Profitability & Logistics, Oak Brook, Illinois, USA, 1987], analiznd
activitatea de logistic din punctul de vedere al rentabilitii, au identificat 10 principii de baz
comune tuturor departamentelor de logistic, care aplicate mpreun creeaz premisele obinerii
unor profituri poteniale maxime.
Fiecare organizare logistic este unic n felul ei, n funcie de structura general a firmei.
Cu toate acestea, departamentele logistice de succes trebuie s in seama de o serie de principii
eseniale, valabile indiferent de sectorul de activitate sau tipul firmei. Aplicarea acestor principii
contribuie la mbuntirea performanelor n activitatea de logistic i, pe aceast cale, conduce
la sporirea profitabilitii i a cotei de pia.
Cele 10 principii universal valabile sunt:
1. Asigurarea unei legturi ntre logistic i strategia firmei
Legarea strategiei logistice de planul strategic general al firmei reprezint unul din
elementele cheie ale succesului n domeniul logisticii. Aceasta este prima i cea mai
important regul pentru a atinge potenialul de cretere a profitului pe care-l ofer
logistica. Logistica poate sprijini strategia firmei n vederea obinerii avantajului
competitiv, fie prin supremaia n domeniul costurilor, fie prin diferenierea serviciilor, fie
prin ambele modaliti. Pentru a asigura un avantaj competitiv toate activitile trebuiesc
bine sincronizate. De exemplu, livrarea la timp (un obiectiv al majoritii firmelor)
impune coordonarea activitilor grupate n operaiuni, logistica extern, servicii i
vnzri / marketing. Datorit faptului c aceiai sarcin poate fi ndeplinit n mai multe
moduri, cu costuri i performane diferite, evaluarea activitilor i a legturilor dintre ele
este esenial pentru nelegerea impactului logisticii asupra rentabilitii firmei.

28

n industria bunurilor de larg consum, unde logistica deine un procent semnificativ

din costul total, o operaie logistic eficient, cu un cost redus constituie o important
surs a avantajului competitiv. Una dintre cele mai des ntlnite abordri n vederea
obinerii avantajului competitiv este crearea unei reputaii de furnizor de produse /
servicii superioare.
La ora actual, se poate considera c logistica, la fel ca i producia, a rmas n urma
funciilor de marketing i finane, n oferirea avantajului strategic sau competitiv. Acest
lucru se datoreaz, n principal, faptului c sistemul logistic nu este legat direct de
strategia general a firmei. Philip C. Alling i Gene R. Tyndal, [The Gower Handbook of
Logistics and Distribution Management, Gower Published Company, 1990], arat c, n
mod ideal, legtura dintre logistic i strategia de afaceri a firmei urmeaz un proces
identic cu cel din figura 9. Fiecare dreptunghi reprezint o etap de legtur (n ambele
sensuri) care permite operaiunilor de logistic s fie conduse i s contribuie la strategia
de afaceri a firmei.

nelegerea strategiei
nelegerea strategiei
de afaceri a firmei
de afaceri a firmei

Proiectarea obiectivelor
Proiectarea obiectivelor
logistice pentru:
logistice pentru:
firm;
firm;
pia;
pia;
canalul de distribuie.
canalul de distribuie.

mbuntirea
mbuntirea
msurtorilor, a cotrilor
msurtorilor, a cotrilor
i a operaiunilor
i a operaiunilor

Msurarea i analiza
Msurarea i analiza
performanei actuale
performanei actuale

Determinarea planurilor i
Determinarea planurilor i
a strategiilor logistice
a strategiilor logistice
corespunztoare
corespunztoare

Specificarea nivelului de
Specificarea nivelului de
performan necesar
performan necesar

Stabilirea unui sistem de

Stabilirea unui sistem de
msurare i raportare
msurare i raportare

Identificarea proiectrii
Identificarea proiectrii
operaionale i a execuiei
operaionale i a execuiei
cerute pentru succesul
cerute pentru succesul
activitii
activitii

Fig. 9
Unul din mijloacele de difereniere a firmei fa de concureni, care poate asigura
succesul, este rspunsul la o serie de ntrebri de baz, cum ar fi: Ce factor are cea mai
mare influen asupra capacitii firmei de a-i pstra clienii? Obiectivul strategic al
firmei este de a rmne sau de a deveni un productor cu costuri reduse? Sau de a

29

satisface nevoile clienilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de
a realiza un nou produs?
2. Realizarea unei organizri globale, prin care s fie controlate toate funciile logistice
(logistica intern, gestionarea materialelor, transport, depozitare, distribuie, orice
funcie important) de ctre un singur departament din cadrul firmei.
Asigurarea unei logistici cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre
exemplu, cheltuieli mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri i
depozitare). Deciziile adecvate n ambele domenii vor fi mai uor de luat dac o
singur persoan va fi responsabil pentru toate funciile logistice interdependente.
Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult din sfera larg de influen
a logisticii, cele mai inovative firme trateaz organizarea logistic ntr-un context
integrat. Ele recunosc inter-relaiile eseniale ntre logistic, producie , marketing,
vnzri i finane. n acest proces, ele caut s stimuleze cooperarea pentru realizarea
obiectivelor comune, s foloseasc la maxim posibilitile i nu doar s minimizeze n
mod simplist conflictele de interese. Aceasta nseamn c firma identific funciile i
activitile care au legtur cu logistica, urmrind o integrare ct mai bun a lor i o
conducere adecvat pentru sprijinirea i amplificarea eforturilor concertate ale tuturor
activitilor.
3. Valorificarea informaiilor
Scopul logisticii este de a oferi performane mai bune i de a crea avantajul
competitiv pentru firm, conceptul de a oferi produsul corespunztor la locul potrivit,
la momentul potrivit, fiind depit. Acum departamentele de logistic trebuie s
profite din plin de avantajul informaiilor i a tehnologiilor de procesare a acestora (s
obin informaia potrivit pentru persoana potrivit, la timpul potrivit, astfel nct s
poat fi luat cea mai bun decizie, pentru cel mai bun motiv: nvingerea
concurenei).
Utilizarea n scop creativ a simulrii decizionale poate aduce reduceri de costuri i
servicii ce pot contribui la ctigarea avantajului competitiv. Cea care a determinat o
scdere semnificativ a costurilor este informaia. Ca urmare tot mai multe firme
aloc resurse pentru investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ
la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. O serie de firme
utilizeaz deja modele computerizate menite s ofere un ajutor n luarea deciziilor

30

tactice i operaionale. Un astfel de model analizeaz componena solicitrilor de

produse n cadrul comenzilor, deciznd unde s poziioneze echipamentele de
transport i rampele de descrcare astfel nct s minimizeze distanele de transport in
interiorul depozitului.
4. Accentul pus pe managementul resurselor umane, este vital pentru obinerea
performanelor superioare de logistic. Aceste performane se obin ntr-un mediu
care recunoate c oamenii sunt cea mai important resurs a departamentului.
Recrutarea, educarea, pregtirea personalului i perfecionarea activitii acestuia
reprezint practici standard. Conducerea trebuie s rsplteasc personalul pentru
mbuntirea activitii i a productivitii i, n anumite situaii, s stabileasc
stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice.
Calitatea este strns legat de resursele umane. Dac firma nu impune n rndul
personalului su o orientare bazat pe calitate, produsele i serviciile sale vor rmne
n urma concurenei. Cele mai profitabile firme i conduc personalul din domeniul
logisticii astfel nct calitatea s reprezinte o prioritate zilnic. Salariaii pot nva c
standardele motiveaz, sprijin i rspltesc performanele de nalt calitate. n felul
acesta firma va obine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci i datorit
oamenilor care livreaz aceste produse / servicii.
Una din calitile eseniale ale unei firme este i cea de a identifica, pentru fiecare
activitate n parte, care sunt domeniile n care angajaii dau rezultate corespunztoare
i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Salariaii cu cele mai bune performane
n activitile cheie vor fi recunoscui i ncurajai s-i ajute pe ceilali angajai s
adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz. Aceast abordare ncurajeaz munca
n echip i poate contribui la mbuntirea semnificativ a calitii operaiilor
derulate, concomitent cu creterea capacitii de a rspunde la nevoile clienilor.
5. Constituirea de aliane strategice, prin formarea unor relaii de parteneriat cu ali
participani n cadrul lanului de desfacere a produsului.
Un studiu al practicilor japoneze de afaceri relev faptul c aceste firme nu fac
afaceri ocazionale cu partenerii lor din lanul ofertei / cererii produsului. Ele
ntemeiaz o relaie de parteneriat care trebuie s fie pe termen lung (dac nu chiar
permanent). Indiferent ct de bune sunt produsele sau serviciile ofertanilor sau ct

31

de mici sunt preurile, prile implicate nu intr n nici un fel de relaii pn nu

formeaz un parteneriat pe termen lung.
Parteneriatul reciproc avantajos va genera acele valori strategice i operaionale
care vor aduce ctiguri pe termen lung pentru ambele pri. Practicile operaionale de
succes, cum ar fi controlul total al produciei, se datoreaz acestui tip de parteneriat.
Firmele mari, de renume pe plan mondial, se bazeaz pe o strns comunicare i
coordonare a planurilor i a activitilor, pn la adaptarea inclusiv n domeniul unor
planuri comune, pentru crearea unor produse / servicii noi sau al expansiunii pe noi
piee. Ele ncearc s cultive din ce n ce mai mult aliane strategice cu furnizorii,
clienii i transportatorii, mergnd pn la includerea acestor aliane n planurile
pentru constituirea de noi societi.
Planificarea i realizarea de aliane reciproc avantajoase nu este uor de realizat.
Este un obiectiv care necesit o abordare atent, o coordonare cu clienii i furnizorii,
sprijin din partea angajailor i pregtirea prealabil a acestora. Relaiile de
parteneriat nu pot avea succes fr un schimb deschis i prompt de informaii.
Firmele trebuie s-i comunice reciproc datele financiare i operaionale, dar i
prognozele i planificrile.
Planificarea i realizarea de aliane fiabile este un proces complex mai ales n
cazul firmelor multinaionale. Este un obiectiv care necesit o abordare atent, o
coordonare cu clienii i furnizorii, sprijin din partea angajailor i pregtirea
prealabil a acestora, dar i cheltuieli pentru pregtirea i susinerea schimbrilor
operaionale. Firmele importante de transport demonstreaz modul n care pot fi
parteneri deplini ai productorilor i comercianilor n cadrul lanului logistic. n mod
asemntor, firmele inovatoare din domeniul depozitrii constituie aliane puternice,
oferind servicii de depozitare i manipulare.
Pe msur ce productorii se confrunt cu piee concureniale din ce n ce mai
complexe, logistica va juca un rol tot mai mare n servirea clienilor. Acele firme care
vor cultiva cel mai bine alianele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii
i clienii vor obine profituri mai mari (comparativ cu firmele care nu iau n
considerare astfel de aliane).
6. Accentul pus pe mbuntirea performanelor financiare
Cunoaterea consecinelor financiare ale activitii logistice este esenial pentru
activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de efectele

32

financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar pentru obinerea
performanelor corespunztoare obiectivelor i planurilor strategice. Unele firme de
succes acord o asemenea importan gestionrii financiare a logisticii nct au ajuns
s numeasc n fruntea acestui departament directori cu experien financiar.
Funcia logistic utilizeaz pentru msurarea performanelor sale indicatori de
tipul eficienei utilizrii activelor, valorii adugate, costurilor i standardelor de
operare. Activiti cum sunt transportul, depozitarea, stocarea i servirea clienilor vor
putea fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau de profit.
n ultimul timp o serie de firme au adoptat, ca indicator financiar de msurare a
rentabilitii, rata eficienei utilizrii activelor (care calculeaz eficiena utilizrii
activelor logistice), n locul vechiului indicator al profitului net (care determin
nivelul absolut al costurilor). Ca rezultat al acestui indicator, tot mai multe firme din
lume, apeleaz la furnizorii de servicii logistice din afar (pentru a-i reduce
investiiile proprii n activele logistice). Se reduce astfel nivelul activelor logistice i
se mbuntete rata eficienei utilizrii activelor.
7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor
Firmele trebuie s cuantifice veniturile suplimentare obinute din oferirea unor
servicii de calitate clienilor i s msoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite
niveluri de servire. Aceasta implic nelegerea nevoilor ateptrilor clienilor i a
tipurilor de servicii pe care ei sunt dispui s le achiziioneze. Altfel spus, firmele
trebuie s calculeze nivelul optim de servicii i s determine costurile asociate acestor
servicii, n scopul mbuntirii rentabilitii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la
stabilirea unor preuri stratificate, n care diferitele niveluri de servicii s fie asociate
unor preuri corespunztoare costurilor necesare pentru oferirea lor.
Considernd prea costisitoare practica dup care personalul din producie trebuie
s acorde atenie i problemelor de gestionare a materialelor, din ce n ce mai multe
firme combin funcia de distribuie cu cea de gestionare a materialelor n cadrul
departamentului logistic (care asigur, astfel, furnizarea materialelor necesare
facilitilor de producie, oferind totodat sprijin logistic unitilor de servire ale
firmei organizate n teritoriu).
8. Valorificarea cunotinelor, experienei i a creativitii angajailor n scopul
fluidizrii i simplificrii operaiilor logistice

33

Cele mai bune operaii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub

control i rezolv, n permanen, problemele minore care apar. mpreun, aceste
soluii contribuie la realizarea de economii semnificative i la creterea constant a
performanelor. Un principiu de baz, lansat de logistica integrat, arat c
operaiunile complexe nu trebuie s fie complicate, iar soluiile simple vor da cele
mai bune rezultate.
Multe din progresele nregistrate de firme n domeniul productivitii se datoreaz
implicrii active a angajailor, prin stimularea simului strategic i orientarea spre
calitate a fiecrui angajat. Fr un control eficient al problemelor minore care apar n
fiecare or, zilnic sau sptmnal, celelalte eforturi vor fi irosite. ntotdeauna cnd n
departamentul de logistic totul merge bine i detaliile se afl sub control, serviciile
vor fi de calitate, costurile se vor reduce, erorile vor fi eliminate, iar performanele i
profiturile vor crete.
Gestionarea eficient a detaliilor conduce la derularea unei activiti consecvente.
Consecvena scopului, obiectivelor, imaginii i a informaiilor oferite clienilor sunt
aspecte foarte importante. Misiunea departamentului de logistic este de coordona
procesul de distribuie astfel nct s asigure consecven, prin aciuni cum ar fi:
-

atenia acordat elementelor de baz;

rspltirea angajailor pentru ndeplinirea n bune condiii a sarcinilor cele revin;

adoptarea de planuri i metode comune pentru simplificarea activitii de

gestionare a detaliilor.
9. Optimizarea volumului i a fluxurilor de mrfuri
Operaiunile logistice de succes trebuie s gestioneze unitar volumele de mrfuri
transportate, stocurile i altele, n vederea mbuntirii performanelor financiare.
Gestionarea unitar a mrfurilor va determina mbuntirea serviciilor i reducerea
costurilor. n acest scop trebuie analizat fiecare opiune logistic i cutate noi
abordri pentru produse, piee de desfacere, transportatori, clieni.
Indiferent de forma de organizare logistic a firmei, efii departamentelor de
distribuie tiu exact ct au pltit n ultima perioad pentru transportul mrfurilor, care
a fost nivelul stocurilor n depozitele firmei ntr-un anumit interval de timp i cte
expedieri de mrfuri a realizat firma n ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte,
ei au prea puine cunotine despre factorii care genereaz optimizarea manipulrii i
transportrii materialelor, a relaiilor cu transportatorii, clienii i pieele.

34

Gruparea ncrcturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare.
Pe msur ce departamentele de logistic evolueaz se poate realiza o coordonare
sporit a volumului de mrfuri expediate, n interiorul i n exteriorul unitii, ceea ce
contribuie la economii importante n privina costului transportului. Sistemele
informaionale, prin utilizarea unor soft-uri adecvate permit, de asemenea, realizarea
unei coordonri adecvate a activitilor.
n condiiile unei economii de pia tot mai globalizate, este tot mai greu pentru o
firm, indiferent de mrimea ei, s nu se implice n furnizarea de mrfuri ctre alte
ri, n producerea sau distribuia mrfurilor pentru export. Cu toate acestea, derularea
operaiunilor de logistic pe plan internaional se lovete de o serie de probleme
legate de reglementrile n domeniul vamal, de cerinele impuse pentru acceptarea
mrfurilor la vam, de standardele de ambalare i tarifare, de convertire a valutei, de
controlul preurilor, de restricii politice, etc. Firmele care deruleaz operaii pe plan
extern trebuie s gseasc modaliti de a face fa acestor bariere, prin introducerea
unor practici inovatoare n domeniul logisticii, care s permit optimizarea logistic i
s le detaeze de concureni. O modalitate consacrat la ora actual, const n
constituirea de societi mixte i a altor tipuri de aliane strategice, ceea ce permite
obinerea unui avantaj competitiv internaional (n asemenea condiii va fi tot mai
dificil identificarea locului de fabricare a unui produs).
Unele firme prefer s contracteze cu tere pri prestarea unor servicii de tipul
transportului, depozitrii, etc., considernd c acestea pot oferi servicii de logistic
mai bune i mai puin costisitoare. Deoarece ne aflm ntr-o economie de pia tot
mai globalizat, care impune firmelor s-i planifice i s-i evalueze operaiunile
logistice pentru a rmne competitive, indiferent de cine presteaz operaiunile
logistice, un lucru devine evident: practica optimizrii volumului i a fluxurilor de
mrfuri va prolifera. De asemenea, conducerea firmei va solicita performane
logistice din ce n ce mai bune, n special n privina eficienei utilizrii activelor.
n concluzie, departamentele de logistic se vor strdui s adune informaii, s
msoare i s monitorizeze volumul mrfurilor comandate, transportate i manipulate
n interiorul firmei considerate ca un ntreg. Ele trebuie s colecteze informaii pentru
ntregul grup de produse care parcurge lanul logistic al valorii (de la furnizor la
consumator), iar pe baza acestor informaii s optimizeze activitile logistice.
Capacitatea de a optimiza volumul i fluxul mrfurilor va determina reduceri de
costuri, creterea rentabilitii i obinerea avantajului competitiv pe o perioad
35

ndelungat de timp (indiferent c este vorba de unificarea ncrcturii, de legturi cu

transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor i expedierilor de marf, de
investiii n logistic, de rotaia stocurilor, de apelarea la tere pri sau de constituirea
societilor mixte).
10. Evaluarea i depirea propriilor performane
Odat dobndit, eficiena activitii logistice va trebui susinut pentru ca
performanele s nu fie de scurt durat. Pentru a avea o eficien a activitii
logistice, firmele trebuie s-i msoare performanele de logistic i s reacioneze
dinamic la rezultatele obinute. Firmele de prim mrime percep activitatea logistic
ca pe un instrument startegic, i nu ca pe o funcie care determin costuri, realiznd o
coordonare a acestei activiti cu producia, vnzrile, marketingul, cercetarea,
dezvolatrea i alte activiti ale firmei.
Deoarece activitatea de logistic este legat nemijlocit de activitile de producie
i marketing, pentru a dispune de operaiuni logistice eficiente strategia logistic este
legat de strategia general a firmei. De aceea obiectivele eseniale ale logisticii
trebuie s fie:
- coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel nct s sprijine pe deplin
obiectivele firmei i s permit ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai
profitabil;
- concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clienilor firmei, astfel nct s se
obin un profit optim din strategiile de servire alternativ.
Niciodat managerii departamentelor de logistic nu trebuie s considere sistemul
prezent de msurare a performanelor ca fiind n totalitate adecvat pentru msurarea
performanelor de mine. Ei trebui s regndeasc n permanen actualul mod de
evaluare a performanelor, s mbunteasc raportarea i s pun accentul pe
nevoile clienilor i pe modul n care departamentul satisface aceste nevoi.
mbuntirea activitilor logistice nu reprezint un panaceu pentru toate problemele
firmei. Cu siguran, n majoritatea firmelor, producia, vnzrile i marketingul,
activitile de service (adic trei din elementele cheie care adaug valoare n lanul
specific al unei firme) reprezint mpreun mai multe resurse i, prin urmare, pot avea un
impact combinat mai mare asupra rentabilitii dect logistica. Totui, eficiena logisticii
trebuie tratat ca arm esenial, parte integrant a arsenalului competitiv al unei firme.

36

Toate firmele, indiferent de mrime, poziionare geografic, produse realizate sau

ramura de activitate, trebuie s-i concentreze atenia asupra urmtoarelor elemente
fundamentale:
crearea de noi produse;
mbuntirea productivitii;
mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite clienilor;
realizarea i implementarea de noi tehnologii de fabricaie, care s permit
creterea nivelului calitativ al produselor i diminuarea costurilor de realizare;
managementul resurselor umane;
realizarea unui sistem de distribuie eficient;
sporirea eficienei logisticii;
urmrirea performanelor serviciilor oferite clienilor.
Indiferent de proveniena ei (extern sau intern) , concurena din ce n ce mai intens
a devenit o realitate a momentului. Pentru a-i face fa, toate firmele trebuie s-i
foloseasc energia i resursele pentru a achiziiona informaii i pentru a progresa n
condiiile actuale de concuren. Existena unor produse i vnzri de calitate, dei
reprezint un element esenial, nu este totui suficient. Firmele trebuie s pun accentul
pe gestionarea global i s-i dezvolte capacitatea de a aborda probleme legate de
produse, costuri, piee de desfacere i chiar de volumul de mrfuri ntr-o manier mult
mai critic dect n trecut. n plus, vor trebui s pun n aplicare strategii viabile pe
termen lung.
Astzi, cnd liniile tradiionale de produse ale majoritii firmelor sunt ferm
poziionate, provocarea const n conducerea corespunztoare a firmei i transformarea
activitii de baz ntr-un bun solid, care s aduc un ctig mulumitor din investiiile
fcute. Funcia logistic, datorit legturilor sale cu toate activitile firmei, poate stimula
acele mbuntiri tangibile, bazate pe operaii, care pot aduce diferenierile necesare pe
pieele globale att de intens concurate.
n mediul actual de afaceri, ca i n cel viitor, nu este recomandabil pentru firme s
pun n aplicare i s execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de
marketing cu cele mai mici costuri posibile. Din punctul de vedere al funciei logistice,
chemate s aduc o contribuie real la creterea rentabilitii firmei, provocrile la care
trebuie gsite rspunsurile adecvate se refer la obinerea unui avantaj competitiv din
utilizarea eficient a activitii logistice ca arm de aciune.

37

Planificarea activitilor logistice

Planificarea permite firmelor s anticipeze schimbrile, fiind util n identificarea
riscurilor i n determinarea mai precis a costurilor i a beneficiilor strategiilor alternative. Fr
o orientare axat pe planificare, firma va fi fi surprins de evenimente, neavnd capacitatea i
puterea de a la influena. Planificarea activitii logistice trebuie s constituie o component a
planificrii activitii de marketing, care la rndul ei trebuie s fie subordonat planului general
al firmei.
Planul general al firmei cuprinde o expunere a strategiei de ansamblu, detaliind afacerile
i misiunile firmei, direciile viitoare de dezvoltare, alocarea i specificarea resurselor financiare.
Ca urmare, planul firmei va avea patru componente de baz: planul de producie, planul forei de
munc, planul financiar i planul de marketing. Activitatea logistic avnd n componena sa i
activitile de distribuie, constituie o component a planificrii activitii de marketing, care va
cuprinde, de asemenea, planificarea produsului, planul de preuri, planul de promovare i
publicitate (fig. 10).
PLANUL GENERAL AL FIRMEI
PLANUL
FINACIAR

PLANUL DE
PRODUCIE

PLANUL FOREI DE
MUNCA

PLANUL DE
MARKETING

PLANUL PRODUSULUI

PLANUL DE PREURI

PLANUL DE
PROMOVARE I
PUBLICITATE

PLANUL ACTIVITII
DE DISTRIBUIE

Fig. 10

PLANUL GENERAL AL FIRMEI

PLANUL
FINACIAR

38

PLANUL DE
PRODUCIE

PLANUL FOREI
DE MUNC

PLANUL DE MARKETING

DISTRIBUIEPLANUL ACTIVITII DE

PLANUL DE PROMOVARE I
PUBLICITATE

PLANUL DE PREURI

PLANUL PRODUSULUI

Planificarea activitii de distribuie va trebui s se fac att pe termen scurt, ct i pe

termen lung. Planificarea pe termen scurt se refer, de obicei, la o perioad de 1 an de zile i
constituie o planificare operaional. Planificare pe o perioad de timp mai lung (de regul pe
cel puin 5 ani) este o planificare de perspectiv, constituind planificarea strategic a firmei.
Planificarea pe termen scurt se ocup de stabilirea rspunsurilor adecvate pentru fiecare
eveniment, iar resursele sunt fixate n funcie de scopurile urmrite. n cadrul acesteia avem de a
face cu o planificare de rutin, zilnic, a gestionrii sistemului, cu ar fi: programarea mijloacelor
de transport, a aprovizionrii i / sau reaprovizionrii stocurilor, a modului de utilizare a spaiilor
de depozitare, etc.
Planificarea strategic se ocup de alocarea resurselor pe termen lung i de stabilirea unei
perioade de timp n care toate resursele sunt variabile. Ea are n vedere o serie de probleme de
perspectiv, cum ar fi: numrul i locul depozitelor, schimbrile intervenite n mijloacele de
transport, folosirea unor noi canale de distribuie, etc. Rolul strategic al distribuiei este adesea
neglijat, dei capacitatea de a rspunde eficient la schimbrile pieei i ale mediului este tot att
de necesar n cadrul distribuiei, ca i n celelalte activiti desfurate de firm.
Planificarea strategic trebuie s rspund celor patru ntrebri formulate anterior pentru
planul strategic al firmei: unde ne aflm, unde vrem s ajungem, cum putem ajunge acolo i cum
vom ti c ne-am atins scopul?
Prima etap se refer la realizarea unei informri detaliate asupra situaiei prezente din
firm. Aceasta reprezint evaluarea activitii de distribuie pentru obinerea unui tablou complet
al performanelor actuale. Fr aceast imagine de ansamblu asupra caracteristicilor actuale de
operare i a capacitilor firmei (elemente ce formeaz bilanul rezultatelor activitii de
distribuie) nu se poate trece la cea de-a doua etap, care const n stabilirea misiunii i a
obiectivelor activitii de distribuie.
39

Definirea misiunii i a obiectivelor reprezint o etap vital. Conceptul misiunii activitii

de distribuie poate fi descris ca reprezentnd un set de obiective care s fie ndeplinite de ctre
sistem n cazul unui context specific pentru produs i pia. Importana acestei etape const n
faptul c ea furnizeaz baza pentru deciziile viitoare. Definirea precis a misiunii activitii de
distribuie i a obiectivelor specifice va trebui s in cont de cerinele de marketing i de cele
operaionale i, n consecin, de coordonarea lor deplin la nivelul activitii de planificare.
Cea de-a treia etap const n elaborarea i realizarea strategiilor de distribuie. Strategiile
reprezint modaliti prin care obiectivele pot fi realizate. Una din sarcinile planificrii const n
identificarea i evaluarea unor opiuni strategice alternative care s fie la dispoziia firmei pentru
atingerea obiectivelor. La fel ca n majoritatea analizelor economice, n cazul strategiei de
distribuie trebuie examinate opiunile din punct de vedere al eficienei costurilor sub dou
aspecte:
a. fie cutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinele de servire ale
clienilor n condiiile celor mai mici costuri;
b. fie ncadrarea ntr-un buget dat, rezervat activitii de distribuie, concomitent cu
ncercarea de a maximiza serviciile oferite clienilor.
Bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuie se axeaz pe cunoaterea
cerinelor de servire ale clienilor i a costurilor necesare furnizrii acestor servicii, la care se
adaug nelegerea obiectivelor globale ale firmei. Procesul de planificare a activitii de
distribuie poate fi rezumat la trei principii de baz [R.E. Murray, Strategic Distribution
Planning, Annul Conference NCPDM, Chicago, USA, 1980]:
1. nelegerea deplin i aprecierea strategiilor firmei i a planurilor de marketing, n
scopul creri unui sistem de distribuie care realizeaz un echilibru ntre costuri i
eficiena serviciilor.
2. Evaluarea cerinelor de servire a clienilor pentru a determina ce elemente sunt
considerate cele mai importante (modul n care se msoar serviciile, nivelul ateptat
de performan i modul n care firma se compar cu concurena.
3. Analiza sistemului de distribuie i a costurilor totale de producie i distribuie pentru
identificarea reelei cu cel mai mic cost care corespunde cerinelor de marketing i
celor implicate de servirea clienilor.
Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu pentru procesul de planificare
a activitii de distribuie, care s indice conexiunile existente, de la obiectivele firmei pn la
nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuie (fig. 11).

40

Sarcina final a activitii de planificare const n proiectarea procedurilor de

monitorizare i control, fr de care nu se poate formula rspunsul la cea de-a patra ntrebare
(cum vom ti c ne-am atins scopul?).

OBIECTIVELE
FIRMEI

STRATEGIA
STOCURILOR
- ierarhizarea
nivelelor de
servicii;
- strategia de
reaprovizionare;
- obiective legate de
rotaia stocurilor;
- dispunerea
stocurilor.

Ce fel de afaceri se
deruleaz?

STRATEGIILE DE
MARKETING

Deciziile legate de
produs / pia

STRATEGIILE
DE SERVIRE ALE
CLIENILOR

Raportul
cost - eficien

STRATEGIA
DE DEPOZITARE
- numrul punctelor
de stocare;
- dispunerea
depozitelor;
- proiectarea
depozitelor;
- metode de
manipulare a
materialelor.

STRATEGIA
DE TRANSPORT
- prin mijloace proprii /
prin intermediul unei
tere pri;
- deciziile de nchiriere /
cumprare;
- alegerea clienilor /
livrare direct / alte
opiuni;
- obiective legate de
utilizarea mijloacelor de
transport;
- flexibilitatea rutelor;
- diversificarea formelor
de transport;

STRATEGIA DE
COMUNICARE
CU CLIENII
- politica duratei ciclului
de comandare;
- strategii difereniate de
rspuns fa de nevoile
clienilor;
- sistemele de gestionare a
comenzilor;
- strategia privind
reclamaiile / napoierea
mrfurilor / pagubelor;
- raportarea situaiei
comenzilor;

Fig. 11
Sistemul de monitorizare ar trebui s supravegheze n primul rnd modul de servire a
clienilor, att din punctul de vedere al performanelor, ct i din cel al costurilor. Plecnd de la
principiul indiferent de locul n care apar, costurile legate de servirea clienilor trebuie analizate
mpreun, organizarea monitorizrii serviciilor trebuie s constituie o procedur sistematic,
care poate urma urmtorii pai [J. Hesket, Business Logistics, Roland Press, 1973]:

41

 Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri ale activitii logistice, mpreun

cu celelalte eforturi fcute de firm pentru oferirea serviciilor ctre clieni.
Instituirea sistemelor i a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri
Identificarea i colectarea datelor de ieire.
Pregtirea unui set de msuri prin care s se evalueze activitile logistice interne ale
firmei.
Stabilirea unui mecanism de prezentare periodic a rapoartelor legate de starea activitii
logistice.
Msurarea performanelor logistice presupune colectarea unor date legate de costul de
depozitare (manipulare, stocare), i de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de stocare i
de procesare a comenzilor, etc. Informaiile trebuie comparate cu standardele de performan
stabilite anterior, care trebuie s reflecte cel mai eficient nivel de activitate care poate fi prestat,
i nu doar s se bazeze pe realizrile din trecut, ntruct aceste realizri pot fi departe de
perfeciune ntr-un sistem dinamic. Luarea n considerare a feed-back-ului informaional legat de
performana planificat trebuie s reprezinte un element al managementului activitii de
distribuie.
Sarcinile impuse de activitatea de planificare urmeaz o ordine logic, incluznd
revizia contabil, monitorizarea i controlul. ntregul proces trebuie perceput ca un ciclu (fig. 12)
n care planificarea distribuiei devine o activitate continu prin care se asigur baza alocrii
resurselor.
PLANIFICAREA
STRATEGIC

PLANIFICAREA
OPERAIONAL

Produse i piee;
Canale de distribuie;
Obiectivele referitoare la investiii
i profit.

Configuraia produciei i a
distribuiei;
Obiectivele servirii clienilor;
Bugetele activitilor principale ale
firmei (operaionale);
Investiiile n stocuri.

MSURAREA I
RAPORTAREA
PERFORMANELOR

42

Performanele realizate n
comparaie cu cele planificate;
Coreciile fcute pe parcurs;
Reexaminarea strategiei.

MANAGEMENTUL
DISTRIBUIEI
Controlul stocurilor;
Traficul mijloacelor de transport
Planificarea forei de munc;
Bugetele operaionale;
Programele pentru implementarea
schimbrii.

Fig. 12
O dat cu evoluia tehnicilor de tehnicilor de simulare i de modelare pe calculator a
aprut i posibilitatea creerii unor sisteme pentru sprijinul lurii deciziilor. Cu sprijinul acestor
sisteme, managerii pot s aleag uor ntre o varietate de opiuni strategice i operaionale pentru
identificarea soluiilor optime sau cel puin mbuntite, pentru problemele de logistic.
Calculatorul, prin intermediul unor soft-uri adecvate, poate fi programat s rspund la
un numr ridicat de ntrebri de tipul Ce-ar fi dac?. De exemplu:
-

ce se va ntmpla dac se reduce nivelul stocurilor pentru un anumit produs?

dar dac vom nchide depozitul X?

dar dac vom reduce cu o zi ciclul de execuie a comenzii?.

Rspunsurile obinute detaliaz efectele schimbrilor care intervin la nivelul serviciilor,

n costurile totale ale sistemului i n alte caracteristici operaionale.
Pentru creerea unor asemenea soft-uri sofisticate de programare este necesar
realizarea, n prealabil, a unor modele care s reprezinte relaiile din cadrul sistemului. Cele mai
complexe modele vor consta dintr-un numr de afirmaii legate ntre ele, astfel nct modelul va
forma un set de relaii interdependente, cuantificate. Rolul modelelor nu este de a anticipa, ci mai
degrab de a explica.
Simularea prin asemenea modele constitue o abordare pentru evaluarea opiunilor
alternative, astfel nct planificatorii din domeniul logisticii s poat identifica soluiile care vor
da rezultatele cele mai bune. Crearea unei baze de date corespunztoare este o sarcin complex
i necesit un mare consum de timp pentru asigurarea unui nalt grad de validitate. Totui, astzi
exist un numr mare de programe de calculator care permit fiecrui sistem logistic s fie
reprezentat n mod adecvat.

43