CUPRINS

Argument.......4
Capitolul 1. Selecia resurselor umane......6
1.1 Definire i caracteriestici......6
1.2. Metode de selecie.......7
Capitolul 2. Procesul de selecie al resurselor umane........8
2.1 Procesul de selecie al resurselor umane ...........8
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7
2.1.8
2.1.9

Formularul de cerere pentru angajare...8

C.V. -ul: definire, tipologie.....................................9
Tipologia C.V. -urilor.9
Scrisoarea de intenie....10
Interviul de selecie...10
Tipuri de interviuri....11
Tehnici de chestionare..12
Conducerea unui interviu..13
Evaluarea interviului.15

2.2. Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane...15

2.2.1
2.2.2

Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane..16

Evaluarea testelor.....17

2.3 Alte metode de selecie..

..17
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.

Referinele....18
Centrele de evaluare.....18
Chestionarele....19
Examenul medical....20

Capitolul 3. Studiu de caz Procesul de recrutrare i selec ie a personalului la SC. CONARG S.A.......21

Bibliografie......24

ARGUMENT
Evoluia n domeniul tehnologiei, creterea complexitii activitilor desfurate n
intreprinderi precum i contextul economico-social n care ne aflm au condus, n mod treptat,
la elaborarea unor noi metode i tehnici de selecie, ncadrare i integrare a personalului unitii.
Am considerat c aceast tem este una foarte important deoarece recrutarea, selecia i
integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta i felul muncii care i revine fiecrei
persoane n evoluia sa.
Practica managementului resurselor umane n ntreprinderile din rile dezvoltate
demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii n activitatea economico-social a
firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv
pentru primirea acestuia.
Personalul unei ntreprinderi cuprinde salariai ncadrai permanent sau temporar,
prezeni la lucru, aflai n concediu de odihn, concediu de boal sau de studii, salariai abseni
motivat sau nemotivat, cei care efectueaz ziua liber, cei trmii s lucreze n afara
ntreprinderii, cei aflai n deplasare, precum i elevii i studeni aflai n timpul practicii n
ntreprindere, n cazul n care sunt salariai ai acesteia.
Recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i
primul pas n procesul de selecie a acestuia. Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie
seleciei personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecie a personalului
eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de
mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare a personalului
const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care
ndeplinesc condiiile s poat fi selectai
Selecia personalului este pasul urmtor, constnd din evaluarea, prin diverse metode, a
candidailor i alegerea celui mai potrivit pentru post, urmat de angajare. Selecia urmeaz, n
mod logic, procesului de recrutare.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenia principalele motive pentru care am ales
aceast lucrare de atestat. n primul rnd, din dorina de a cunoate ct mai bine activitatea
desfaurat de societatea SC CONARG S.A, aici incluznd toate aspectele i toi factorii care
conlucreaz la desfurarea unui management eficient n domeniu.

n al doilea rnd, din dorina de a reui s nteleg ct mai bine conceptul de Recrutare, selecie
i integrare a personalului din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere teoretic
cum s-a ntmplat pn n prezent.
Lucrarea este structurat pe trei capitole, astfel:
Capitolul 1 intitulat Selecia resurselor umane care conine descrierea procesului de
selecie a resurselor umane, fiind descrise metodele de selectie.
Capitolul 2 intitulat Procesul de selecie a resurselor umane n care am definit
conceptul de recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum i
principalele metrode de recrutare utilizate n cadrul societilor comerciale (CV, Interviu,
chestionar, etc)
n capitolul 3 intitulat Procesul de recrutare i selecie a personalului la S.C. CONARG
S.A n care este preventata modalitatea de recrutare a resurselor umane i paii efectuai.

CAPITOLUL I SELECIA RESURSELOR UMANE

1.1. Definire i caracteristici

Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului
selecionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa
organizaia muli bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru
persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai
bine n alt funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor
Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului,
precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic,
atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de
munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii
profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n
care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de
ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu dau
satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul
concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

1.2. Metode de selecie

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i
tiinifice.
1) Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul
fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i
unele practici controversate, promovate n Resursele Umane i care au aprut i la noi:
Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra
scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris
sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile
intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt
parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului
Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre
caracter i desenul minii.
Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i
micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti.
2) Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau
metode specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape
de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele
individuale i organizatorice
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer
la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca.
Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte,
testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care
candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de
personalitate, teste psihometrice, etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare.
n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai
lung i resursele folosite mai numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast
perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n
faptul de a seleciona persoana potrivit i de a ocupa postul. Greelile n selecie pot
fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini
i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C,
aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n
aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

CAPITOLUL 2 PROCESUL DE SELECIE AL RESURSELOR UMANE

2.1 Procesul de selecie al Resurselor Umane
Procesul de selecie a resurselor umane este un proces foarte important n gestiunea
personalului dintr-o ntreprindere i cuprinde mai multe etape i anume.
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s
completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a
fi ales pentru postul disponibil.
n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se
determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i condiii pentru a realiza sarcinile
funciei oferite.
Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc:
- Interesul solicitantului pentru funcie.
- Locul de munc oferit.
- Plata ateptat.
- Disponibilitatea pentru munc.
- Calificarea minim necesar.
- Eventualele aspecte specifice.
Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt
acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast
faz, unii candidai pot fi eliminai.
2.1.1

Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial.
Aceasta servete unor scopuri variate:
- nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie.
- Baza de pornire i realizare a interviului.
- Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C. V. -ul un standard al angajatorului.
Va avea structura unui C. V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator.
n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele
personale, starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite,
referine pentru angajare, etc.

2.1.2.

C.V. -ul: definire, tipologie

6

Punctul de plecare n orice proces de selecie este C. V. -ul.

El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii
firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C. V. -ul este considerat ca unul dintre cele
mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C. V.
-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat
este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C. V. echivaleaz cu pregtirea unui
memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C. V. -ul trebuie s
conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n
domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz
cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, uneia sau mai multor limbi strine,
utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i
hobby-urile, aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.
2.1.3.

Tipologia C.V. -urilor

n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce
privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se
poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic,
funcional, int, electronic.
0 C. V. -ul cronologic:
0 Este cel mai tradiional mod de organizare a C. V. -ului.
1 La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel
mai recent post.
2 Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc
i care doresc s evolueze n aceeai carier.
1 C. V. -ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei
liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni
subordonate.
2 C. V. -ul int:
C. V. -ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit
angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie
capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.
C. V. -ul electronic:
Un scanner anexat unui P. C. poate citi C. V. -ul. P. C. -urile citesc i extrag datele personale,
aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C. V. -urilor, n
funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii
i le clasific.
Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.
Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.

2.1.4

Scrisoarea de intenie
7

Este indicat ca un C. V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet

informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct.
n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot
fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este
bine s aflm cui trebuie s adresm aceast scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie
scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa
de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai
mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile
candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.
2.1.5

Interviul de selecie

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face
posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea
candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre
candidat, n legtur cu particularitile postului.
C. V. - ul, formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile
suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele
aspecte:
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia
legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie
conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C. V. -ul, scrisoarea de intenie si formularul de
nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea
informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost
obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25%
din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel
nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei
angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor.
Urmrirea integrrii candidailor care au fost selectai.

2.1.6 Tipuri de interviuri

Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al
numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori (T. Bolton,
1996, p 66-68) sunt trei variante:

Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei

relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai existenei
unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.

Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc

problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori
fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane
precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului
ntrebri de specialitate asupra formrii profesionale.

Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este

constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat.
Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului
candidatului, membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile
sale, prere ce va conta la luarea deciziei finale.
Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori
i calificrilor diferite ale acestora
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
1.
interviuri structurale
2.
interviuri nondirective
3.
interviuri stresante (stress interviews)
1)
- folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor
candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca
evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv;
- chestionar oral care ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri
de interviuri. Este folosit pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este
necesar s aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru
a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.
2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se
folosesc n
consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune
ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o idee
din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip
de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date
comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie
de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume, ordine prestabilit
3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate i presiune
asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz.
Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare.
Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu
situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare
de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i
poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.
9

2.1.7 Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute.
Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu
depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde
prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece
rspunsurile sunt bogate n informaie
Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:
ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau
colegii?
rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.
ntrebri ce sugereaz rspunsul: . ., nu-i aa?
ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja
rspuns.
ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt
omoloage.
n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci,
deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se
creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
1.
judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat
totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i formuleaz o
prim impresie pe baza unor aspecte subiective (mbrcminte, modalitate de comportament
etc. ).
2.
accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie
nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una favorabil, ce poate opri accesul
candidatului la funcia solicitat.
3.
efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare
unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte
evidente
4.
prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele
prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca personaliti, de cel ce
realizeaz interviul.
- exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i
asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc.
n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia
pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte
cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele
ce au fcut obiectul respingerii.
5.
zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice
zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai
mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, este considerat c
trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi
10

respins. Prin urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut
fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica.
Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu
perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul
unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:
rspuns corect(6, 29%);
entuziasm(6, 27%);
maturitate(6, 19%);
echilibru emoional(6, 08%);
fluen(5, 82%);
potenial(5, 80%);etc.
inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. De asemenea
conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la
angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini
psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate
cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru
consumul de droguri, SIDA, teste genetice, etc.
2.1.8 Conducerea unui interviu
1)
Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.
2)
Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de
informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte
biografice, etc.
Totul se desfoar organizat:
Informaii biografice:
- pregtire colar, diplome deinute
- situaie familial, trecut, prezent
- situaie economic, prezent
Informaii despre activitatea profesional:
- Experien profesional
- Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
- Funciile i responsabilitile avute
Elemente
psihologice
privind
atitudini
i
trsturi
de
caracter
observate.
Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor
acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date:
I.
Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
11

II.

Statutul economic:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
III.
Experien profesional:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
IV. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului:
- Observaii
- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert
V. Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV
VI.
Observaii:
- Candidatul poate fi:
- recompensat
- respins
Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl
competen:
0
Una de specialitate (s cunoasc bine specificul postului, problematica
organizaiei)
1
Una psihologic (s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele
contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul.
1.
Intervievatorul:
Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate
provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor.
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate,
adaptabilitate social i detaare.
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate.
Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2.
Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea
organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele
raionamente:
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;

12

2.1.9

Evaluarea interviului

Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al
procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest
moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele
necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se
impune evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a
crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine
definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun
pentru fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai
multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul
este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii,
eventualele ezitri, etc.
2.2. Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane
Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i
caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor
subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint
diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.
Un text bun are urmtoarele caracteristici:
Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai ;
Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi
interpretat n funcie de aceast statistic ;
Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;
Valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;
Relevant scopului su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui
pentru care se face selecia ;
S nu fie discriminatoriu ;
Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de executat, pentru
toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare.
Specialitii afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt
administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, ntr-o
gam variat.

13

2.2.1. Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel,
se pot clasifica n:
-teste creion-hrtie , sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau
nelimitat ;cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este
testat ;n situaii obinuite sau n situaii limit ; de performa sau proiective.
-O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i
psihofiziologice ; de aptitudini simple i complexe de ndemnare ; de inteligen i
perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate.
1. Teste de inteligen
Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea
inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe
de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s
se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente
verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de
inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz,
inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic,
rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste
domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului.
Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul
fa de restul populaiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit
msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de
inteligen C. I. sau I. Q. (intelligence quoeficient). Un om format intr-un anumit domeniu nu
este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C. I. permite evaluarea posibilitaii de a nvaa i
de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotine.
2. Teste de aptitudini i abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a
ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini
pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dexteritate, creativitate, atenie, putere de
observaie, aptitudini psiho-motrice, raiune, etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau
aptitudini care au fost dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este
exemplul cel mai elocvent.
3. Teste de personalitate
Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul
indivizilor i modul de organizare i coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o
multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate.
Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau
extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului.
14

Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot
analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse
ambiia, determinarea, aptitudinile de lucrul n echip, etc. In cazul utilizrii testelor de
personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ar putea duce la
distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate
duce la concluzii eronate ; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n
care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune
luarea n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii
cotidiene ;condiiile de adoptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea sociocultural, experiena, reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte
materiale) ;ambiana ;atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.
4. Alte tipuri de teste

Testele de cunotin
Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia
managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile
bugetare.

Testele de interes
Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evalueaz
preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile n cazul
ndrumrii vocaionale

Testele de valoare ncearc s evalueze prerile, ceea ce este dorit sau

bun i nedorit sau ru . chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi:
conformare, independen, realizare, nclinaiile spre ordine, orientarea spre ale scopuri.
2.2.2. Evaluarea testelor
Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale
candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad
de timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai.
Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient de validitate este
destul de mare:
Peste 0.5
excelent
0. 40 0. 49
bun
0. 30 0. 39
acceptabil
mai puin de 0. 30
slab
Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i (dup cifrele lui Smith)
cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.
2.3. Alte metode de selecie
n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e suficient
de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea:
- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul, examenul
medical, contractul de management.
15

2.3.1. Referinele
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c
sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit
voluntar unele aspecte ale calificrii i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini
se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de
candidat.
In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate
fi eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea
unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi:
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i
responsabilitilor ;
S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i
onest ;
S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.
2.3.2. Centrele de evaluare
Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest
fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare .
In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legate de unul
sau mai multe aspecte ale postului, centrul de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de
validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un
centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta
poate include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se
justific numai dac:
- postul face parte din managementul de vrf
- costurile pot fi uor absorbite
- gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare
Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I. B. M. i Kodak.
Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi
periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice.
Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul
concurenilor ct i pe cele proprii.
Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea candidailor, pentru
fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele
aspecte:
- organizarea corespondenei ;
- formularea unor documente n scris ;
16

- redactarea unor prelegeri ;

- desbaterile n grup ;
- asumarea de rol ;
- jocuri de management
Organizarea corespondenei:
- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care
candideaz (rapoarte, reclamaii, etc. ). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s
organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan,
s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul.
Formularea unor documente n scris:
- Canditatul primete sarcin ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un
document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poziiei fa de un
raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri:
- Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic ; dac tema e stabilit de observatori
timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea
se susine n faa observatorilor.

Dezdaterile n grup:
- Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare
candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat
pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine
participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.
Asumarea de rol:
- Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual.
Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.
Jocurile de management:
-Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a
unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat,
acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului,
care poate fi asistat uneori i de calculator.
2.3.3. Chestionarele
n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai
multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trsturile de personalitate n
vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor
dup preferinele, manifestare, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul
de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului
i evideniaz msurat n care acesta corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand
evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz
intimitile vieii particulare.

17

2.3.4. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei
organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de
sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat
la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de
sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat
n acest sens (dinspensare medicale de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale).
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor
specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene
specifice, de exemplu: testare pentru droguri, testare genetic, etc.

18

CAPITOLUL III PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE A

PERSONALULUI LA S.C. CONARG S.A

Pentru satisfacerea nevoii de noi muncitori, societatea apeleaz la mass-media local.

Ca un aspect preliminar, viitorii angajai ai Conarg trebuie s ndeplineasc o serie de condiii,
care s fie n acord cu specificul activitii de lucru a fiecruia. Astfel, se impune s nu aib
antecedente penale, recomandare de la ultimul loc de munc, vrsta minim 21 ani.
Un anun publicitar ar avea urmtoarea structur:
SC CONARG SA angajeaz persoane, brbai cu stagiul militar satisfcut, fr
antecedente penale, cu vrsta minim 21 ani. Experiena n construcii constituie un avantaj. Cei
interesai sunt rugai s sune la SC CONARG SA: 0248 / 223500.
Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu inspectorul de personal, n sensul
demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural i
urmrete interesul solicitantului pentru fiecare post, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea
de munc n schimburi, n condiii variate de temperatur i mediu precum i eventuale aspecte
speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de muncitor (trierea
persoanelor n funcie de diferite criterii, experien, fizic,) Urmtoarea triere are loc la
susinerea testelor psihologice. Cei care promoveaz testarea psihologic, ncep s-si fac
dosarul. Acesta trebuie s conin:
- fi medical - 2 exemplare
- caracterizare de la ultimul loc de munc -2 exemplare
- cerere de angajare -2 exemplare
- Test, psihologic 2 exemple
- carte de munc original
- C.V.
Xerocopii dup:
- acte de studiu 2 exemple
- C.I.( buletin ) 2 exemple
- livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple
- certificat de natere
- certificat de cstorie
- certificat de natere copii
Strategii de personal folosite de SC CONARG SA privesc pregtirea i dezvoltarea
profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca surs de recrutare,
se folosete recrutarea extern, prin metoda informal. Alturi de publicitate se apeleaz la
cunotinele, prietenii, rudele angajailor care sunt interesate de un post de muncitor. Ca i
formaie intelectual, de obicei persoanele interesate de aceast activitate, nu au o pregtire
superioar ci studii medii. Majoritatea viitorilor muncitorilor au o calificare i au ajuns n
postura de candidat la o firm de construcii, n urma unor disponibiliti, concedieri de la alte
societi. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc de munc temporar, programul fiind
relativ flexibil.
19

Un aspect important este cel ce privete testarea psihologic i examinarea medical.

Scopul textelor e de a oferi o baz obiectiv n sensul msurrii abilitilor i caracteristicilor
personale, implicnd o sarcin unic de executat pentru toi candidaii.
Muncitorul calificat sau necalificat, tocmai prin specificul activitii desfurate, trebuie
s aib un profil fizic i psihic adecvat. Cu alte cuvinte s aib o construcie fizic medie spre
robust, s fie echilibrat psihic i ntr-o permanent stare de alert. Testele psihologice la care
sunt supui verific cele trei laturi ale personalitii: temperamentul, aptitudinile, caracterul.
Acestora li se altur atenia ca proces reglator i reprezentarea.
n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii, temperamentului, acesta e
de preferat s fie sangvinic puternic echilibrat, sociabil, adoptabil. i aceasta deoarece un
muncitor (de exemplu un zidar care lucreaz la nlime) trebuie s aib snge rece, aa c
temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat.
Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un indicator extrem de
important, care trebuie cunoscut la un muncitor ce lucrareaz n construcii datorit n primul
rnd riscurilor la care este supus precum i a costurilor remedierii unei eventuale erori de
construcie.
Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem o idee cu privire la
atitudinea acestuia fa de viitorul loc de munc, fa de superiori, colegi, societate, n general.
Aceste informaii se pot extrage din interviul preliminar precum i din recomandarea de la
ultimul loc de munc.
Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine generat, component
operaional-instrumental a personalitii. Semantic, inteligena e un proces de asimilare i
prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adoptri optime. Coeficientul de inteligen
al muncitorilor (zidari, tencuitori, zugravi, instalatori etc), trebuie s fie mediu.
Conform legislaiei n vigoare SC CONARG SA folosete motivarea extrinsec a
muncitorilor si. Cu alte cuvinte, dac un muncitor, termin lucrarea mai devreme dect
obiectivul stabilit, acest muncitor primete un bonus financiar din partea societii. De
asemenea tot o stimulare extrinsec este i acordarea de srbtori de cadouri pentru muncitori
precum i zi pltit dublu.
Aceast strategie orientat spre personal, are ca finalitate, sporirea, creterea interesului
muncitorului pentru satisfacerea activitii sale, n acord cu normele n vigoare. n ciuda acestor
atitudini pro-personal, apare cnd fluctuaia de personal datorit, aspectelor de indisciplin,
transferuri.
CONARG doteaz pe toi muncitorii si cu toate utililajele necesare:casc de protecie,
echipamente de protecie, staie de emisie recepie, instrumente specifice fiecrui post n parte.
Dup ce muncitorii au fost angajai, ncadrai acetia sunt luai n primire de efii de
echip, la care au fost repartizai n funcie de necasarul, finalitatea i pregtirea fiecrei
construcii.
Acestora li se prelucreaz un regulament de ordine interioar, un instructaj, ce cuprinde
protecia muncii. Deoarece muncitorii provin din diverse grupuri socio-culturale, se ncearc o
omogenizare a atitudinilor fiecruia n parte.
In cadrul SC CONARG SA guverneaz o stare destins, att in cazul relaiilor
formale ct i a celor informale. ncet dar sigur, se sudeaz relaii de amiciie ntre colegi i de
respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguran i afiliaie, care apare n
timp, sub forma unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va cpta ncredere n
20

sine, i totodat i mndria c este parte integrant uneia dintre cele mai importante firme de
construcii din Piteti i din ar
Ca i n orice unitate economic i la S.C. CONARG SA productivitatea muncii nu
depinde doar de cei implicai nemijlocit n procesul de producie sau prestare de servicii. Cu
alte cuvinte, dou variabile majore: individuale i situaionale.
n termeni generali, care se poate evalua performana profesional, atitudinal,
motivaional. De aici i ideea necesitaii cunoaterii, indiferent de poziia pe care o ocup intro organizaie.
Caracterul uman, latura relaional-valoric a personalitii, exprim raportarea
individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evideniat att n
munca desfurat de o persoan ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte,
patronul promovnd strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse faciliti
pentru muncitori) i stimuleaz personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv,
concretizat n creterea calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc deoarece mbinarea
factorilor furnizori de satisfacii asociai celor profesional, sporete performanele individului.
Complexul interes-motivaie, reprezint condiia intern ce mobilizeaz o persoan s
desfoare o anumit activitate.
Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este
vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii, tiut fiind faptul c ntr-o astfel de activitate se pune
accent pe valenele fizice, dinamice, pe tonusul fizic i psihic.
O societate de construcii nu este un loc n care s se poat face carier pentru
muncitori. Cel mult, muncitorii calificati si sargvinciosi cu capaciti native de organizare i
adaptare la situaii diverse, pot deveni n timp, ef de echipe sau ef de antier.
n cadrul desfurrii activitii implicat n construcii un aport la fel de important
asemenea calitilor personalului muncitor, l aduc i condiiile de munc. Deoarece este o
activitate ce are continuitate, firma asigur muncitorilor inut de var i de iarn.
Echipamentul de iarn se impune a fi bine venit, mai ales muncitorilor care lucreaz n aer liber.
Component a variantelor situaionale, variabilele organizaionale contribuie la eficiena
muncii. De aceea i n aceast societate exist un regulament de ordin interioar. ntr-o
organizaie, n care predomin un climat de munc nefavorabil, se va observa o eficien
sczut a activitii, o not mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a personalului,
precum i posibile accidente de munc.
n concluzie, la SC CONARG SA selecia de personal se face la mai multe nivele. La
nceput este interviul cu directorul executiv al societii, apoi urmeaz i testarea psihologic,
cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui.

21

BIBLIOGRAFIE

1. Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura

Polirom, Iai, 2007
2. Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe
Bucureti, 2007

Economie, Editura CH Beck,

3. Cindrea Ioan Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu,
2008
4. Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2006
5. Daniela Sarpe Economia Intreprinderii Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti
2005
6. Epure D., Strategii de intreprindere , Editura Muntenia, Constana 2008
7. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. Perfecionarea managementului resurselor
umane n firm, Bucureti: A.S.E., 2006
8. Marina Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. Managementul comparat al resurselor
umane, Editura A.S.E., Bucureti 2006
9. Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE,
Bucureti, 2007
10. Panioara Ion Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005

22