CUPRINS

Argument..............................................................................................................................2
CAPITOLUL I Noiuni de baz privind motivarea, evaluarea i
mbuntirea performanelor resurselor
umane........................................3
CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor
resurselor umane.Prezentare teoretic.....................................................8
2.1.Gestiunea carierei angajailor...................................................................8
2.2. Motivarea resurselor umane..................................................................9
2.3. Evaluarea
performanelor
salariailor...
.........12
2.4.Promovarea salariailor..........................................................................14
2.5.mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor....................14
2.6.Sistemul de recompense........................................................................15
2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite............................................17
CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor
resurselor umane.Aplicaie practic..................................................18
Bibliografie........................................................................................................................23

Argument
n vederea realizrii lucrrii pentru examenul de certificare a competenelor profesionale
am ales ca tema motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor profesionale ale
angajailor, deoarece consider c resursele financiare, timpul si resursele umane reprezint cele
trei elemente importante pe care se fundamenteaz eficiena i competitivitatea unei organizaii.
Primele dou se pot irosi n lipsa unui management eficient, iar tehnologiile i metodele de
marketing pot fi copiate cu uurin, resursele umane dein ns un potenial unic.
Dup prerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine
implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul
organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar.
Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie, managementul resurselor umane ocup o
poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.
Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii
organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o
schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul
de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii
interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua,
depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i
direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii
i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili,
competeni si performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici,
sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea
unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale
organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial
etc.) extrem de dinamic.
Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de
motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului.
Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n
consecin, a msurilor care se impun.
Astfel, personalul angajat, fora de munc a acesteia, este principalul factor de producie
care pune in aciune ceilali factori. Omul acioneaz cu ajutorul mainilor asupra activelor
circulante pe care le transform in produse, lucrri sau servicii necesare traiului.

CAPITOLUL I
NOIUNI DE BAZ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA
I MBUNTIREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
ALE ANGAJAILOR
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2.Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei;
3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea
unei culturi organizaionale sntoase.
n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent,
finalitatea funciunii de personal este dubl:
trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze
constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social;
trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o
politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii.
1. Domeniile politicii de personal.
a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcionrii
normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate
problemele curente.
Principalele sisteme de gestiune vizeaz:
definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza posturilor de munc,
prospectarea i selectarea forei de munc;
punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului;
elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
elaborarea planurilor de carier;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
gestiunea anumitor activiti sociale;
relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc;
b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai msur, negocierea cu reprezentanii
personalului pentru punerea n practic a structurilor de motivare i de participare. Din acest
punct de vedere, este vorba de:
rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului;
stinge conflictele sociale (greve);

 examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajri etc.);

negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau adapteaz i aplic conveniile

referitoare la ramura respectiv;
elaboreaz regulamentul intern.
c) Integrarea personalului.

2.Dimensiunile conducerii resurselor umane. MRU trebuie s in cont de patru

dimensiuni complementare:
economic i contabil;
juridic;
psihosocial;
instituional.
Activitile desfurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competen a unui
numr mare de persoane, de la executiv pana le personalul de birou, putnd fi grupate pe
urmtoarele niveluri:
executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal)
funcional (eful departamentului salarizare)
specialiti (salariaii care se ocupa de analiza muncii)
de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.)
Domeniile principale ale managementului resurselor umane:
Domeniile principale
Planificarea
Managementul strategic al resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Analiza postului:proceduri si alternative

Tematici caracteristice
Practici de management al resurselor umane
pentru strategii de austeritate
Compensarea strategic
Previziunea cererii de munc
Planificarea carierei
Metode de analiz a postului
Obiectivele analizei postului

Completarea cu personal
Oportuniti egale de angajare:cadrul legal
Recrutarea
Criterii de selectare
Evaluarea candidailor

Evaluarea surselor de recrutare

Prezentarea unui profil realist al postului
Determinarea valabilitii procedurilor de
selectare Interviuri
Teste de selectare

Realizarea performanelor individuale si de Principiile procesului de nvare

grup
Metode de training
Perfecionarea resurselor umane
Managementul calitii totale
Abordarea resurselor umane in vederea
Planuri de participare a angajailor
creterii competitivitii

Remunerarea angajailor
Evaluarea performanelor
Dezvoltarea sistemului de compensare
Recompense si benefici stimulative

Metode de evaluare
Transmiterea unui feedback angajailor
Evaluarea importanei postului
Participarea angajailor la ctiguri
Controlul raportului costuri/beneficii

Protejarea potenialului resurselor umane

Sigurana si sntatea la locul de munc
Relaiile de munc i negocierile colective
Proceduri de disponibilizare a personalului

Reglementri legale privind sigurana i

sntatea la locul de munc
Stresul generat de activitatea la locul de
munc
Constituirea sindicatelor
Negocierile colective
Angajarea la cerere
Restructurarea obligatorie

Managementul
multinaional
al Completarea cu personal a unitilor din
strintate
resurselor umane
Selectarea si pregtirea expatriailor
Managementul resurselor umane in
cadrul organizaiilor multinaionale
Implementarea
Bariere ntmpinate trecerea la un
Trecerea la managementul strategic al management strategic al resurselor umane
resurselor umane

ASIGURARE
- Planificare
- Recrutare i
selecie
-Integrare

MENIMERE
- Discoplina,
securitatea i
sntate
- Consilierea
angajailor i
manageriatul
stresului

INFLUENE
EXTERNE
-Piaa forei de
munc
- Cadrul legislative
- Sindicatele
- Contextul cultural
- Conjunctura
economic

DEZVOLTARE
- Formarea i
perfecionarea
angajailor
- Administrarea
carierelor
-Dezvoltare
organizaional

MOTIVARE
- Recompensare
-Evaluarea
performanelor
- Analiza,
proiectarea i
reproiectarea
posturilor

Figura I.1.- Funciile MRU

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura
economic, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.
Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul
resurselor umane, care este un proces continuu.
n prezent exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei Departamentului Resurse
Umane:
Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale ntreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile puse de angajai; Relaiile cu angajaii ntreprinderii.
Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul managementului
resurselor umane;

- Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea problemelor

angajailor;- Respectarea bugetului departamentului.
n activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz cteva documente normative
de baz:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizrii;
3. Indicaiile Ministerului Economiei i Comerului, Inspeciei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului i locurilor de munc;
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional a personalului (anual);
5. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de documente:
Documente legate de ncheierea i rezilierea contractelor individuale de
munc:contractul individual de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.; Documente de eviden a personalului: fia personal, carnetul de
munc, dosarul personal;
Documente ce reglementeaz activitatea personalului: lista de state, regulamentul
intern, fiele de post, regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de acordare a
concediilor; Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de serviciu, nota de
explicare, procese verbale.
Contractul Colectiv de munc.

CAPITOLUL II
MOTIVAREA,EVALUAREA I MBUNATIREA
PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR
-Prezentare teoretic
2.1.Gestiunea carierei angajailor
Capacitatea oricrei organizaii de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua,
depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i
direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de
evoluie i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la
alta. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi
personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n
ceea ce privete fora de munc.

nvare, exploatare, testare

25 ani

Explorare

35 ani

Progres
45 ani
Maturitate
55 ani
Regres

Meninere

65 ani
Retragerea

Cretere
continu

Categorii de nevoi
Nevoi Profesionale

Nevoi Personale

Debutul carierei
Mijlocul carierei
Sfritul carierei
- Aciun
- Formare
- Consultan
e
- Aplicare
- Deschidere
- Inovar
a teoriei
(spre
e
- Lrgirea
exteriorul firmei)
- Specia
experienei
lizare
- Mobili
tate
- ncurajare
- Echilibru
- Transmiterea
- Autonomie
n via
experienei
- Rezisten
- Detaarea de
- Competiie

firm
la
- Siguran
stres
- Valori
familiale

Fig. II.1. Evoluia vieii, carierei i nevoilor

2.2.Motivarea resurselor umane

Termenul motivaie provine din cuvntul latin movere care nseamn micare i se
refera la procesul de selecie, orientare si meninere a comportamentului uman.
Motivaia i determinrile sale se prezint ntr-o strns interdependen.(fig.2.1.)

Pasiune
Mijloc de soluionare
a unor probleme
Cariera

MOTIVAIA

Puterea de decizie
i fora de
influen

Autoritate

Nume

Prestigiu(reputatie
profesional)

Fig.II.2..Interdependena dintre motivaie si determinrile sale.

2.2.1.Principalele teorii ale motivaiei in munca:
n funcie de proveniena sursei care le genereaz, motivaia este:
intrinsec(direct) rezult fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite
din activitatea desfurat.
extrinsec(indirect) are la baz surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui.
n funcie de trebuinele imediate ale indivizilor, motivaia poate fi:
cognitiva rezulta din nevoia de a ti, de a cunoate.
afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de
a se simi bine n compania lor.
2.2.2.Descrierea principalelor teorii ale motivaiei in munca :
A.Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
Din aceasta categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow si cea a lui
F.
Herzberg.
A.1. Conform teoriei lui Maslow,nevoile umane sunt clasificate n:
1.nevoi fiziologice:hrana, adpost etc.;
2.nevoi de securitate, se refer la nevoia omului de a fi n afara pericolelor, de a
tri ntr-un mediu protector, ordonat, previzibil;
3.nevoi sociale, legate de apartenena la grup: nevoia de a fi mpreun cu alii, de a
fi acceptat de alii;
10

A.

4.nevoi de aprecieri si de stima, care se mpart n:

stima de sine prin
stima de sine prin alii
5.nevoia de cunoatere: de a ti, de a explora, a nelege, a explica;
6.nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
7.nevoi de autoactualizare.
2.Teoria bifurcata a lui Herzberg

n urma cercetrilor efectuate au rezultat dou categorii de factori care afecteaz

motivaia i munca :
Nr. Factori
Crt.
1

De igien

Relaia
cu
munca i
mediul
Extrinseci
Stabilesc
relaia
cu
mediul
organizaional

Coninutul

Salarii si alte ctiguri

Securitatea muncii
Condiii de munc
Statut social
Politica de personal
Competena profesional a
superiorilor ierarhici
Relaii cu superiorii, colegii
sau subordonaii

11

Relaia
cu
satisfacia
/
insatisfacia
Prezena lor nu
aduce
satisfacie
n absena lor
apar
insatisfaciile

De
Intrinseci
Munca prestabilit
Stabilesc
motivaie(de
Responsabiliti atribuite sau
relaia
cretere)
asumate
individului cu Promovarea
sine si cu
Recunoaterea contribuiei i a
ceilali
efortului
Dezvoltarea carierei

Produc
satisfacii cnd
sunt prezeni
Absena or nu
atrage
insatisfacia

B.Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului

B.1.Teoria ateptrilor V.I.E.
Aceast teorie care aparine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de
plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional.
Modelul de baz care susine teoria ateptrii este urmtorul:
Motivaia = Credina c efortul x
Valoarea ataat unei
va fi recompensat
consecine specifice
B.2.Teoria echitii aceast teorie se refer la modul n care interpretm
recompensele pe care le primim i cum afecteaz aceast interpretare meninerea efortului
n munc la un anumit nivel.

2.2.3.Managementul motivrii resurselor umane

n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor
lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific
al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce
este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe
baza lor nu se poate aciona.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de
instrumente, cum ar fi:
potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai
pentru angajarea n activiti complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru
obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin
construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute;
asigurarea competiiei constructive;

12

 asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;

delegarea etc.
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin
cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei
acestei piee, adic la:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de
dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de
funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie
s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care
apar la nivelul grupului
2.3. Evaluarea performanelor salariailor
Evaluarea performanelor reprezint activitile de comensurare i comparare a
rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual profesional i managerial cu
obiectivele i cerinele postului ocupat.

2.3.1.FACTORII care influeneaz evaluarea performanelor sunt:

Istoria si cultura organizaiei: evaluarea este dependenta de istoria firmei si sistemul
sau de valori
Mrimea firmei si domeniul de activitate
Orientrile strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in
concordanta cu misiunile, obiectivele si strategiile organizaionale
Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de
angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.
2.3.2.Metode de evaluare a performanelor
n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart in
generale i speciale.
Metode de evaluare generale sunt aplicabile oricrui angajat, indiferent de postul
deinut:
13

a) Notaia
b) Aprecierea global
c) Aprecierea funcional
Metode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din
firme,manageri sau specialiti cu nalt calificare:
a) Cazul are n vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va
analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale
celei mai potrivite.
b) Metoda testelor de autoevaluare
c) Centrele de evaluare
d) Pentru ca o evaluare s fie riguroas, este necesar ca acest proces s respecte
anumite premise.

Premise ale unei evaluri riguroase

Nr.
Crt.
1
2

Premise
Criteriile de evaluare a personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor
deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale;
Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate
sau care exercit posturi identice este necesar s se aib in vedere aceleai
criterii,utilizate n acelai mod;
Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de
lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme
specifice postului respectiv;
Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificului fiecrui post
deoarece n evaluarea salariailor nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea
abordrii difereniate;
Evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii certe, verificabil;

14

Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz,nsoit de

recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a
rezultatelor evalurii.

2.4.Promovarea salariailor
Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare.
Criterii de promovare a personalului sunt, n general urmtoarele:
1) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc
2) Promovarea pe baza rezultatelor
3) Promovarea pe baza potenialului personalului
Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare
creterea nivelului responsabilitii
sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.
2.5.mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor
Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane reprezint procesul
planificat de modificare a aptitudinilor, a cunotinelor sau competenelor prin nvare, n
scopul obinerii unui anumit nivel de performan n activitatea desfurat.
Se utilizeaz mai multe tehnici de perfecionare:
Perfecionarea la locul de munc,poate include urmtoarele activiti:
Demonstraia
ndrumarea
Instruirea
Rotaia posturilor
Perfecionarea la locul de munc sau n afara lui, presupune urmtoarele activiti:
nvarea prin aciune
ncredinarea unei sarcini
Lectura orientativ
Instruirea cu ajutorul calculatorului.
Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin:
Organizarea de prelegeri
Discuiile
Studiile de caz
Jucarea unui rol
Exerciiile de grup
nvarea la distan
Atelierele

15

2.6.Sistemul de recompense
Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:salariul de baz,
salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri i multe altele.
Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru munca depus
i reprezint cea mai substanial recompens.
Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i poate s fie de mai multe feluri:
spor de vechime n munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de
noapte.
Bonusurile sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind de multe ori corelate cu
performana angajailor:comisioane, fonduri de participare la profit.
Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al firmei: programe
de protecie, plata timpului nelucrat precum serviciile i alte recompense.
Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le
dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale
aferente suportate de ctre patronat).
Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc,
ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii.
Fondul de salarii variaz ca urmare:
- a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii
calificrilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care
trebuie inut seama.

2.6.1.Salariul i strategia ntreprinderii

Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente
eseniale:
impactul economic al sistemului de salarizare;
impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor;
impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de
manevr a ntreprinderii.
Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea
ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri.
Pentru a-i
optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
- dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern?
- dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil?

16

- dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil?

Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor
alegeri clare care s fie aduse la cunotina salariailor.
Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de
dezvoltare.
2.6.2.Sistemele de plat ca factori motivaionali
Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere concret a valorii
angajatului n organizaie.
Orice sistem de salarizare va fi eficient n msura n care va rspunde anumitor
cerine:
va recompensa performanele angajailor;
va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post;
va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a motiva i a
reine personalul n organizaie;
va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei.
Echitatea salarizrii presupune respectarea urmtoarelor condiii:
1) Echitatea intern a posturilor
2) Echitatea intern individual
3) Echitatea extern
Plata dup performana individual presupune luarea n considerare a mai multor
factori:cultura organizaiei, sistemul de evaluare a performanelor, reguli stricte de
aplicare.
Aceste reguli se refer la:
angajaii s cunoasc foarte bine obiectivele i standardele de performan cerute;
angajaii s-i cunoasc performana comparat cu standardele pe tot parcursul
perioadei de evaluare;
s-i poat influena performana prin modificarea deciziilor sau a
comportamentului;
angajaii s cunoasc recompensa pe care o vor primi dac ating
rezultatele scontate;
recompensele s fie suficient de mari pentru a crete efortul i
implicarea.
2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite
a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt
urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz
colaborarea ntre angajai i nu concurena; stimuleaz flexibilitatea muncii.
17

b) Salariul individualizat.
Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi
suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles, i dezavantaje:
- tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor;
- lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci
mai mult;
- ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de
venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva
s-i impute acest lucru;
c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii.
n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este
distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.

CAPITOLUL III
MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR
RESURSELOR UMANE
-Aplicaie practicSTUDIU DE CAZ:S.C.. CEREALE S.R.L.
I.Descrierea societii comerciale: S.C. CEREALE S.R.L.. TIMIOARA
FORMA JURIDICA

SOCIETATE CU RSPUNDERE LIMITATA

CAPITAL PRIVAT 100%

18

ADRESA SEDIULUI
REPREZENTANI LEGALI :

Mun. Timioara, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2

Sc.D, Ap. 44
Ing. ALB IOAN director general
Ec. DRAGO LIVIU director economic
0254/211335 ; 0254/215322
LA J20/663/14.07.2003

TELEFON/FAX
NUMR DE NREGISTRARE
OFICIUL REGISTRULUI
COMERULUI HUNEDOARA-DEVA
ATRIBUT FISCAL :
CAPITAL SOCIAL
ACTIVITATE PREPONDERENTA
COD CLASA CAEN
SUBTILITI

R 4726368
267.350 MII LEI
Comer si servicii produse agricole
Pstrarea si depozitarea produselor cerealiere
5121
BAZA ATELIER TIMIOARA
BAZA DE RECEPIE JIMBOLIA
BAZA DE RECEPIE LUGOJ

II.Scurt istoric
Societatea Comerciala CEREALE S.R.L. Deva, are sediul in Timioara, Str. M.
Eminescu bl. C2/44.
A fost nfiinat prin HG nr. 184/2003, publicata in Monitorul Oficial nr. /2003 prin
transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timi Timioara, in societate comerciala pe
aciuni. Capitalul social la nfiinare a fost deinut in totalitate de ctre stat, prin acionarul
F.P.S.
Este nregistrat la ORC Timi Timioara sub nr. J20/663/2003, iar la
Direcia Generala a Finanelor Publice Timi Timioara, avnd atributul fiscal R, cu nr.
4726368.
Activitatea societii se desfoar pe un numr de 4 amplasamente
aflate pe teritoriul judeului Hunedoara : la Jimbolia- 1 baza de recepie, la Lugoj- 1 baza
de recepie si un amplasament magazie cereale situata in centrul municipiului, un
amplasament in municipiul Timioara, birouri si ateliere.
Numrul personalului a avut o evoluie descendenta, dup cum urmeaz :
AN
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Nr. persoane
76
74
37
32
21
19
16
16

19

III.Structura si analiza resurselor umane

In februarie 2003 numrul de salariai ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76
de persoane. In anul 2010, luna iunie numrul de salariai este de 16.
Angajarea personalului se face dup criteriile stabilite de lege si conform
condiiilor din contractul colectiv de munca, pe criteriul aptitudinilor si competenei
profesionale , in funcie de cerinele fiei postului in discuie .
Dinamica numrului mediu de salariai in anii 2003-2010 este prezentat mai
jos :
ANUL
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

BRBA
I
52
54
28
25
24
16
18
16

PONDERE( %)

FEMEI

PONDERE(%)

TOTAL

71
73
77
81
77
79
82
82

21
20
8
6
6
4
3
3

28
27
22
19
28
21
19
19

76
74
37
32
21
19
16
16

Numrul personalului masculin este mai mare, aceasta datorit specificului activitii
societii.Repartizarea personalului pe limite de vrst in 2004 este prezentat in
continuare :

Vrsta
sub 30 ani
% din total
30-50 ani
% din total
peste 50 ani
% din total
TOTAL

Numr personal
2
*
10
66.7%
5
33.3%
15

Categoria de vrst 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vrsta peste 40
de ani. Media de vrst a angajailor societii este in jur de 42 de ani.Ponderea cea mai,
20

nsemnat este deinut de personalul cu vrsta cuprinsa ntre 30-50 ani (66.7 %) , deci
personalul societii are o distribuie echilibrat in jurul vrstei mijlocii, ceea ce
constituie un aspect pozitiv in ceea ce privete potenialul personalului. Daca tendina
de mbtrnire a personalului continu , acesta poate deveni un punct slab pentru
societate.
Structura personalului in funcie de nivelul de pregtire (studii) la nivelul
lunii iunie 2004 este urmtoarea :

Studii superioare
Pondere (%)
Studii medii
Pondere ( %)
Total

Numr personal
9
33.3 %
16
66.7 %
25

Aa cum rezulta din tabelul de mai sus ponderea personalului cu studii superioare
in total personal este sczut , majoritar fiind personalul cu studii medii , structura
potrivita cu tipul de activitate a societii .
Structura personalului in 2010 , mprit pe tipuri de personal este:

TOTAL PERSONAL
Total personal TESA din care:
Conducere
efi compartimente funcionale
Total muncitori din care:
Muncitori direct productivi
Muncitori indirect productivi

2010
15
8
2
3
7
6
1

Pondere
53.3 %
13.3 %
20.0 %
46.7 %
40.0 %
6.7%

IV.Salarizare . Normare
Sistemul de salarizare se bazeaz pe competena si importana muncii fiecrui
salariat in cadrul societii .

21

Salariul cuprinde : salariul de baza , adaosurile , si sporurile la salariul de baza.

Salariul de baza se stabilete pentru fiecare salariat in raport cu calificarea ,
importanta ,complexitatea lucrrilor ce revin postului in care este ncadrat , cu pregtirea
i competena profesional. Formele de salarizare principale sunt in regie si n acord .
Sporurile ce se acorda in funcie de condiiile de munc pentru timpul efectiv lucrat in
aceste condiii in cadrul societii S.C. CEREALE S.R.L. sunt :
- spor pentru vechime in munc
5 - 25%
- spor pentru ore lucrate peste program de ctre conductorii auto
10-25%- spor
pentru munca prestat in timpul nopii
25%
Adaosurile la salarii sunt formate din :
- adaosul privind plusul de acord
- premiile acordate din fondul de salarii
- ajutoare bneti de srbtori
Indexarea salariilor se face periodic in funcie de valoarea indicelui de cretere a
preturilor funcie de posibilitile economice ale societii .
Fondul de salarii si salariul brut maxim , minim si mediu realizate in unitate in
2010 si primele ase luni ale anului 2011 sunt :

2010
2011 (6 luni )
----------------------------------------------------------------------------------------------------Fondul brut de salarii ( mii lei)
95.807
47.000
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut minim (lei )
3.100
3.600
------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut mediu (lei)
4.550
5.560
------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut maxim (lei)
12.500
12.500

Evoluia fondului de salarizare este influenat de evoluia numrului de personal,

eficiena activitii , indexarea derivat i de rata inflaiei.
Activitatea salariailor este reglementat prin Contractul colectiv de munca i
Regulamentul de Organizare si Funcionare si Regulamentul de ordine interioara .

22

V.Condiii de munc i de protecie a muncii

In societate nu au existat conflicte sociale , toate diferenele aprute ntre
conducere si salariai fiind rezolvate pe cale amiabil. Aceasta a dus la crearea in
cadrul societii a unui climat netensionat , fr probleme deosebite . Nu au fost abateri
disciplinare deosebite .
Conducerea societii CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanenta
pentru protecia social a personalului societii. Printre msurile de protecie a
salariailor acestea se numr:
- concediu pltit la decesul unui membru din familia salariatului
- concediu pltit la cstoria salariatului sau a unui copil al salariatului
- prime cu ocazia srbtorilor de Pasti sau de Crciun
- constituirea unui fond pentru : compensri la procurarea de bilete de odihn si
tratament

Bibliografie
1. M.Moldovan-Scholz, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic,
Bucureti, 2000;
2. T.Zorlenan, E. Burdui, G.Caprrescu:Managementul organizaieiEd.
Economic, Bucuresti, 1998;
3. Becker, Gary S., Comportamentul uman, o abordare economic,Ed. ALL,
Bucureti, 1994;
4. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti;
5. Lefter V.,Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti,1995;
6. Peel, Malcolm, Introducere n management. Ghid pentru o mai bun performan
n afaceri, Editura Alternative, Bucureti, 1994;
7. Russu, C. Management , Editura Expert, Bucureti, 1996 ;

23

8. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei , Editura

Holding Reporter, Bucureti, 1996 ;
9. Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane otratare global
interdisciplinar Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001;
10. www.ase.ro-biblioteca

24