Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Competene conferite
La sfritul acestui curs, vei fi capabili s :
s utilizai eficient
tehnicile cercetrii operaionale pentru
monitorizarea permanent a situaiei, identificarea i evaluarea factorilor de
criz, elaborarea variantelor de rspuns, dezangajarea resurselor din starea
de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz.
Resurse i mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare ale celor dou module necesit existena i
utilizarea calculatorului electronic, mai ales, pentru rezolvarea unor aplicaii
practice i realizarea graficelor respective.
Pentru nelegerea corect a situaiilor de criz se vor face analize pe studii
de caz. Vor fi utilizate metode pedagogice active n special problematizarea.
Structura cursului
Cursul Managementul crizelor este structurat n dou module, astfel:
primul modul cuprinde patru uniti de nvare, iar al doilea modul cuprinde
trei uniti de nvare. La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde:
tematica de nvare conform competenelor unitii de nvare, exemple,
teste de evaluare/autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i
rezolvare.
La sfritul fiecrui modul este prevzut cte o tem de control .
Rezolvarea acestor dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fi
ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit.
Cerine preliminare
Spor la treaba !
I.1.1.
I.1.2.
I.1.3.
I.1.4.
I.1.5.
I.1.6.
I.1.7.
I.1.8.
I.1.9.
I.1.10
I.1.11.
I.2.1.
I.2.2.
I.2.3.
I.2.4.
I.2.5.
I.2.6.
I.2.7.
I.2.8.
I.2.9.
I.2.10
I.2.11.
I.2.12
I.3.1.
I.3.2.
I.3.3.
I.3.4.
I.3.5.
I.3.6.
I.3.7.
I.3.8.
I.3.9.
I.3.10
I.4.1.
I.4.2.
I.4.3.
I.4.4.
I.4.5.
CUPRINS
Introducere............................................................................
Chestionar evaluare prerechizite...........................................
Modulul I. Crizele organizaionale i macroeconomice....
Introducere............................................................................
Obiectivele modulului...........................................................
Unitatea de nvare I.1. Criza organizaional...................
Introducere.............................................................................
Competene............................................................................
Criza: delimitri i abordri conceptuale...............................
Cauzele i efectele crizei organizaionale..
Tipologia crizelor
Etapele crizelor.......................................................................
Managementul crizei organizaionale.
Viitorul crizelor
Rezumat...................................................................................
Test de evaluare......................................................................
Test de autoevaluare................................................................
Unitatea de nvare I. 2. Aspecte particulare ale crizei
organizaionale. Criza de imagine .........................................
Introducere.............................................................................
Competenele unitii de nvare..........................................
Imaginea organizaiei versus identitate organizaional........
Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de
producere................................................................................
Strategia de comunicare a unei organizaii.............................
Managementul crizei de imagine...........................................
Planul de comunicare al organizaiei n situaie de criz.......
Studiu de caz: Consum de droguri n faa colii nr.5............
Rezumat.................................................................................
Test de evaluare a cunotinelor.............................................
Test de autoevaluare a cunotinelor......................................
Unitatea de nvare I.3. Criza economic.............................
Introducere..............................................................................
Competenele unitii de nvare...........................................
Criza economic, situaie de risc economic major..................
Criza economic: definire,origini, coninut............................
Cauzele crizei economice........................................................
Efectele crizei economice........................................................
Politici i strategii de gestionare a crizei economice..............
Rezumat................................................................................
Test de evaluare a cunotinelor...........................................
Test de autoevaluare a cunotinelor....................................
Unitatea de nvare I.4 . Criza geopolitic.........................
Introducere.................................................................
Competenele unitii de nvare.......................................
Sistemul internaional de securitate a afacerilor.................
Modele de securitate a afacerilor........................................
Criza
geopolitic:
definire,
cauze,
efecte,
etape,caracteristici...............................................................
I.4.6.
I.4.7.
I.4.8.
I.4.9.
I.4.10
I.4.11.
I.4.12
II.1.1.
II.1.2.
II.1.3.
II.1.4.
II.1.5.
II.1.6.
II.1.7.
II.1.8.
II.1.9.
II.1.10.
II.1.11.
II.2.1.
II.2.2.
II.2.3.
II.2.4.
II.2.5.
II.2.6.
II.2.7.
II.2.8..
II.3.1.
II.3.2.
II.3.3.
II.3.4.
II.3.5.
II.3.6.
II.3.7.
II.3.8.
II.3.9.
Test
de
evaluare...........................................................
.......
Test
de
autoevaluare
a
cunotinelor..................................
Tem de control.................................................................
Bibliografie......................................................................
Studiul crizelor se constituie ntr-un fenomen recent i, de aceea, acest curs este rezultatul
unei investigaii extrem de laborioase pe un teren bibliografic srac, mai ales n spaiul
autohton. Att coninutul cursului ct i instrumentele de cercetare tiinific, necesare unei
abordri interdisciplinare, sunt puse la dispoziia cursanilor pentru a-i narma cu un volum
bogat de cunotine referitoare la definirea, tipologia, etapele i coninutul crizelor ct i cu
metodele de lucru specifice gestionrii acestora.
Spaiul romnesc, la nceputul acestui secol i mileniu, va suporta, cu siguran, o serie
de metamorfoze care vor proiecta un mediu social n care oportunitile sau eecurile vor fi
prezente n anumite proporii, n funcie de cantitatea i calitatea formrii profesionale a
resursei umane. Este indiscutabil c avem nevoie de specialiti n domeniile de baz ale vieii
sociale. ns un plus de cunotine i deprinderi n domeniul managementului crizelor,
component de baz a gndirii i aciunii economice, suprapus peste o formare iniial
profesional, va contribui la preluarea mai rapid a controlului asupra a ceea ce nainte prea
s fac parte dintr-o ordine a lucrurilor i atunci conductorii, managerii sau experii care
vorbesc despre rezolvarea crizei nu vor mai enuna propoziii i dispoziii fr eficacitate
real ci se vor implica cu mai mult profunzime i cu randament maxim n rezolvarea
situaiilor de criz. n cadrul acestui modul abordm, ntr-o prim etap, criza organizaional
pentru simplul motiv c organizaia reprezint cadrul de baz n care criza se manifest, poate
fi studiat i gestionat. n etapele urmtoare supun ateniei cursanilor aspectele
complementare ale crizei organizaionale i anume, criza de imagine i criza de comunicare.
ncheiem studiul acestui modul cu elementele definitorii ale comportamentului managerului
n situaii de criz. De cele mai multe ori, n loc s acioneze asupra cauzelor care genereaz
crizele organizaionale, din lipsa unei instruiri adecvate, managerii recurg la forme ineficiente
de management. Tot mai muli dintre acetia, rmn dezarmai n faa multitudinii de
probleme cu care se confrunt organizaia n spaiul economic concurenial i apreciaz c
progresul, atunci cnd este dirijat numai de interesul banului, constituie mama tuturor
crizelor. Un argument n plus pentru nsuirea acestui curs.
Obiectivele modulului
- explicarea corect a rolului i semnificaiei crizei organizaionale n procesul managerial
modern precum i a consecinelor acesteia asupra rezultatelor organizaiei;
- identificarea i definirea principalelor concepte i noiuni referitoare la criza
organizaional, dezvoltarea unor competene necesare adaptrii rapide la cerinele spaiului
economic concurenial i integrat n care, sursele de criz i conflict se manifest permanent
i n care problemele de rentabilitate i risc devin prioritare;
- efectuarea cu uurin a unor modele, scheme, algoritmi, programe ,cu ajutorul CE, n
scopul identificrii surselor de criz, a coninutului i efectelor acesteia asupra organizaiei ,
formulrii i implementrii strategiilor de rspuns;
- previzionarea tiinific a evoluiilor organizaionale i aplicarea msurilor adecvate
managementului proactiv, reactiv i interactiv;
- utilizarea eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru monitorizarea permanent a
situaiei, identificarea i evaluarea factorilor de criz, elaborarea variantelor de rspuns,
dezangajarea resurselor din starea de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz;
- punerea n practic a strategiilor privind diagnoza strii organizaionale, planificarea
aciunilor manageriale, evaluarea rspunsului la criz i ajustarea corespunztoare a
planurilor;
I.1.1. Introducere
Cu siguran, actuala criz economic a produs un impact major asupra
vieii i activitii oamenilor prin consecinele nedorite, asociate pierderilor.
Din aceste considerente, o serie de economiti acompaniai de politicieni, au
analizat fenomenul criz pe baza unor criterii i parametrii specifici,
ncercnd s-i identifice cauzele i s-i prefigureze efectele n timp i pe
etape.Experii n domeniu sunt de prere c aceste fenomene
nedorite(crizele organizaionale) produc urmri nefaste pentru organizaiile
de toate tipurile, cele mai frecvente fiind:inflaia, omajul, recesiunea
,revolta social etc. n ce privete cauzele crizei organizaionale , acestea
sunt identificate n : inechitile sociale, eecul conducerii politice,
ineficacitatea guvernrii, corupie, slaba capacitate de decizie, management
defectuos etc. De cele mai multe, ori crizele organizaionale apar ca efecte
ale unor conflicte ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel
ierarhic sau niveluri ierarhice diferite, generate de unele poziii
contradictorii fa de control, putere,scopuri, salarii i beneficii. Din aceste
considerente studiul crizelor rmne un obiectiv major al sistemelor de
instruire economic, politic i social.
I.1.2. Competenele unitii de nvare
Studiul acestei uniti de nvare v ajut s abordai, cu mai mult
uurin, problematica crizei organizaionale. Totodat, este punctul de
plecare ntr-o expediie tiinific de instruire n domeniul managementului
crizelor, la sfritul creia, zestrea voastr profesional se va mbogi cu o
nou component extrem de necesar n luarea unor decizii cu impact
asupra lumii de mine.
Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s:
10
11
Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969;
12
S ne reamintim:
Din coninutul acestor definiii se desprind notele fundamentale
comune care exprim cel mai elocvent coninutul crizei i anume:
destructurarea echilibrului interior specific mediului
organizaional;
receptarea fenomenului, de ctre prile implicate, ca un
ansamblu de ameninri, pericole, riscuri;
existena unor interese divergente de amploare care pot genera
stri de confruntare;
necesitatea lurii unor decizii importante pentru medierea
litigiului i atenuarea sau stingerea strii de confruntare.
I.1.4. Cauzele i efectele crizei organizaionale
Criza, ca fenomen social complex, este supus legic unor determinri cauzale care-i
definesc esena, i configureaz structura i procesualitatea. Prin activitatea lor contient
oamenii pot descoperi diferite nlnuiri cauzale, pot modifica sistemul de condiii sau, mai
exact, aciunea factorilor care nsoesc crizele n derularea lor, dar nu pot suprima relaiile
cauzale sau introduce ordine cauzal n societate. Legea cauzalitii3 se manifest diferit n
funcie de varietatea formelor de micare i a nivelelor de organizare a materiei. n cazul unui
raport cauzal, obiectul sau fenomenul care precede i provoac (determin) producerea altui
obiect sau fenomen se numete cauz, iar obiectul sau fenomenul care succede i a crui
pondere este provocat (determinat) de cauz este numit efect. Conform concepiei
deterministe ntre cauz i efect se stabilete un raport de necesitate. Constana acestui raport
este ntotdeauna mediat de condiii, adic de factorii care nsoesc cauzele n derularea lor.
Cauzele pot provoca aceleai efecte (tipuri de crize) numai dac acioneaz n aceleai
condiii. Odat aprut, criza poate avea un rol activ, prin efectele produse, asupra cauzelor
care au generat-o, influenndu-le favorabil sau nefavorabil. Indiferent de rolul pe care l
joac criza n raport cu cauzele care au produs-o, acestea din urm au rolul determinant.
tiina contemporan demonstreaz faptul c ntre cauzele crizelor i crizele propriu-zise
exist relaii precise: continuitate, interdependen, corelaie calitativ, autoreglare. Aceast
scurt abordare filosofic a raporturilor existente ntre cauze i crize (efecte) permite
nelegerea fenomenului criz la nivel individual, organizaional, naional, regional (zonal) i
3
Cauzalitatea categorie a conexiunii universale care exprim corelaia dintre cauz i efect, succesiunea
genetic a fenomenelor n funcie de ansamblul condiiilor care nsoesc dinamica lor obiectiv. (Dicionar
de filosofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, p. 102)
13
global. Crizele pot apare ca fenomene sociale, la nivelul individului, pe plan intern (naional)
i internaional. n ambele situaii, este absolut necesar identificarea i definirea factorilor
care le genereaz i care pot fi grupai astfel:
La nivelul individului
Cauze:
Diminuarea veniturilor;
Creterea costului vieii;
Pierderea locului de munc;
Perturbaii n dinamica i evoluia
factorilor bio-psiho-sociali.
Efecte:
afectarea sistemului de identitate;
anihilarea fundamentelor genetice i
biografice;
deteriorarea structurii interne;
blocarea aspiraiilor.
La nivel organizaional
Efecte:
deteriorarea relaiilor n procesul muncii;
incapacitatea de a continua producia de
bunuri sau servicii:
ruperea dinamicilor interne, destructurarea
sistemic;
scderea numrului de locuri de munc.
Cauze:
internaionalizarea mediului de
afaceri;
intensificarea concurenei;
lipsa autoritii manageriale;
climat de afaceri neatractiv.
14
La nivel statal
Cauze:
neadaptarea relaiilor politice,
economice, financiare precum i a
concepiilor i instituiilor
corespunztoare la noile condiii
oferite de mediul planetar;
destabilizarea funcionrii i
structurii sistemului politicoadministrativ;
deteriorarea grav a relaiilor
sociale.
Efecte:
deteriorarea relaiilor sociale;
dezvoltarea solidaritii sociale
mpotriva administraiei;
scderea drastic a nivelului de trai;
sancionarea administraiei prin
violen social sau alternative
electorale.
La nivel global
Cauze:
filosofii diferite cu privire la tiina de a
gndi spaiul planetar;
limitarea resurselor i accesul
discreionar la acestea precum i la
cunoatere (tehnologie i informaie);
diversitatea sistemelor culturale
(religioase);
diversitatea sistemelor politice
(regimuri, doctrine);
dispute teritoriale ;
exercitarea hegemonic a autoritii;
prpastia dintre prosperitate i srcie.
Efecte:
rzboaie i revoluii;
schimbarea prin for a regimurilor
politice;
blocaje economice i sanciuni;
micri demografice;
raionalizarea consumurilor;
foamete i boli;
catastrofe ecologice.
15
dispute teritoriale ;
16
17
stimuleaz aciunile ofensive concureniale ale celorlali actori sociali care nu sunt
afectai de criz n scopul promovrii ilicite a propriilor interese;
18
Managementul proactiv
Detectarea
semnalelor
Criza
Managementul reactiv
Limitarea
efectelor
Pregtire,
prevenire
Refacere
nvare
Managementul interactiv
Conf. univ. dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed.Comunicare.ro, Bucureti 2002, p.46
19
S ne reamintim:
Prin manifestarea ei, criza produce un impact deosebit asupra
echilibrului i strii organizaiei astfel:
decizie
tehnic - AGENIE
COMITET DE CRIZ
- Ministere
- Autoriti
administrative
autohtone
CENTRE
OPERATIVE
/CELULE DE CRIZ
- Ministere
- Autoriti adm.
autohtone
decizie
COMITETE DE CRIZ
tehnic
CENTRE OPERATIVE
prefecturi
CELULE DE CRIZ
prefecturi
servicii pondere
descentralizate
decizie
COMITETE DE CRIZ
municipii
orae
comune
decizie
tehnic
CELULE DE CRIZ
municipii
orae
comune
tehnic
Informaia
Decizia
Ci suplimentare de decizie
De informare
Fig I.1.6.
21
22
23
Majoritatea specialitilor n domeniul economic
evideniaz trei factori care vor determina att evoluia firmelor ct i
principalele caracteristici ale spaiului viitor n care acestea vor
funciona: internaionalizarea mediului de afaceri, dezvoltarea
cunoaterii depozitat tot mai mult n creierele electronice, intensificarea
mediului concurenial. Adaptarea structurilor organizaionale i a
managementului la specificul condiiilor viitoare, sunt elemente strict
necesare pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei.
25
organizaionale.
Cuprins
I.2.1. Introducere
I.2.2. Competenele unitii de nvare
I.2.3. Imaginea organizaiei versus identitate organizaional
I.2.4.Criza de imagine: definire, cauze, efecte, mecanisme de producere
I.2.5 . Strategia de comunicare aunei organizaii
I.2.6. Managementul crizei de imagine
I.2.7. Planul de comunicare al organizaiei n situaie de criz
I.2.8. Studiu de caz: Consum de droguri n faa colii nr.5
I.2.9. Rezumat
I.2.10. Test de evaluare a cunotinelor
I.2.11. Test de autoevaluare a cunotinelor
I.2.1. Introducere
Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii
se pot confrunta cu o criz de imagine ce se poate manifesta n faze
intermediare. Mai nti pot fi afectate numai unele din produsele sau
serviciile organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea
public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate menine
ntre limitele adecvate, notorietatea i ncrederea public asigurnd
funcionarea normal a organizaiei. Totui, nerezolvarea n timp a
problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a
cror imagine a fost deteriorat, va produce intrarea ntregii organizaii n
criz.
I.2.2. Competenele unitii de nvare
Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s:
descriei mecanismele de producere ale crizelor de imagine i de
comunicare pentru proiectarea n spaiul public a unei imagini
coerente i pozitive;
26
rspunsului la criz ;
s utilizai eficient
tehnicile cercetrii operaionale pentru
monitorizarea permanent a imagini, reglarea procesului de
comunicare, identificarea i evaluarea factorilor de criz,
elaborarea strategiilor de rspuns ,dezangajarea resurselor din
starea de criz i crearea condiiilor de normalitate post criz.
27
8
9
Smith P.R., Marketing Communication, Ed. Cogan Page Limited, Londra,1993, p.333.
Hefting, P., n op.cit., p.35
28
10
Conf.univ.dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti 2002, p.86
29
30
S ne reamintim
Imaginea este reflectarea n contiina public a modului n
care funcioneaz i se comport o organizaie. Altfel spus, imaginea
este msura reputaiei publice, a personalitii i identitii unei
organizaii. Acest fenomen este obiectiv i presupune o conexiune a
organizaiei la spaiul public prin diversitatea, calitatea i utilitatea
produselor sau serviciilor pe care le produce i ofer. n situaiile n care
proiecia imaginii n spaiul public este nefavorabil, organizaia devine
vulnerabil la atacurile concurenei i la presiunea factorilor de risc ,
determin scderea performanelor, reducerea cotei de pia i intrarea
organizaiei n criz.
Cele mai frecvente cauze care se refer la managementul
defectuos din interiorul organizaiei sunt:
- lipsa de performan a managementului organizaiei de a crea i
promova n spaiul public propria identitate;
- elaborarea i promovarea unor strategii inadecvate pentru
promovarea i gestionarea unei imagini coerente;
- slaba preocupare i capacitate a managementului de a exercita
controlul asupra tuturor mesajelor transmise despre organizaie n
spaiul public i a efectua compatibilitatea acestora.
Efectele crizei de imagine:
- criza de imagine poate declana prin severitatea ei o criz
organizaional;
- criza de imagine a unei organizaii poate afecta ntregul domeniu de
activitate;
- criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei
organizaii n percepia public;
- criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor
i clienilor.
I.2.5. Strategia de comunicare a unei organizaii
Orice organizaie i stabilete prin statutul su, ndeplinirea misiunilor la nivel nalt de
performan i proiectarea n spaiul public a unei imagini pozitive i coerente. Un studiu
efectuat de Asociaia Internaional de Comunicri n Afaceri a identificat urmtoarele
avantaje ale unei eficiente comunicri organizaionale:
Creterea ratei de success a organuzaiei;
MESAJE/IMAGINI
alegerea
canaluluicheie
de comunicare;
Dezvoltarea relaiilor cu
segmentele
ale publicului intern i extern;
structura mesajului: direct, indirect.
Contribuia direct n evitarea conflictelor cu anumite segmenta de public, prin
prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor;
Creterea profiturilor organizaiei prin meninerea unor relaii strnse cu clienii,
ORGANIZAIA
furnizorii i intermediarii.
- cePaul
ateapt
organizaia
de la fiecare
A. Argenti
supune
ateniei un model de strategie care poate fi aplicat n procesul
CONSTITUENI
constituent?;
11
de
comunicare
al
organizaiei
-cine sunt?
- care sunt resursele valabile?
-ce gndesc?
-ce tiu?
(bani,resurse umane,timp);
- care este credibilitatea imaginii
organizaiei?
11
RSPUNSUL
CONSTITUENTELOR
31
Fig. I.2.1. Modelul de strategie de comunicare propus de A.Argenti
Whute, J., Mazur, L., Stategic Communication management. Making public relation work, Ed. Addison
Weslei Publishing Company, 1995, p.31.
32
33
13
Conf.univ.dr. Ion Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti 2002,
p.113
34
Exemple:
Managementul comunicrii organizaiei: formularea i transmiterea
unor mesaje pentru rezolvarea problemelor care au avut un impact
negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor i serviciilor,
asupra mediului i asupra angajailor. Aceste scopuri se ating
prin:comunicarea deschis cu publicul; desfurarea unei susinute
campanii de pres; comunicarea deschis a dificultilor cu care se
confrunt
organizaia
n
eforturile
de
soluionare
a
problemelor;manifestarea ngrijorrii fa de binele public; utilizarea
ntregii game a canalelor de comunicare; furnizarea tuturor informaiilor
necesare; utilizarea unor lideri de opinie specializai pe domeniul
respective etc.
Minimizarea daunelor produse pe durata crizei: eforturile liderilor
trebuie s fie orientate, nc de la nceput, spre reducerea pierderilor
provocate att n interior ct i n mediulextern al
organizaiei .
Principalele direcii de aciune trebuie s vizeze: continuarea relaiilor cu
clienii i mass- media n scopul protejrii imaginii; sigurana
personalului i continuarea normal a activitii; respectarea procedurilor
legale i protecia bunurilor; continuarea colaborrii cu instituiile
publice cu autoritate recunoscut etc.
Transformarea crizelor n oportuniti prin: valorificarea spaiuluide
vizibilitate direct pe care-l ctig organizaia ca urmare a
crizei;demonstrarea viabilitii organizaiei;evidenierea acelor structuri
care gestioneaz criza; mobilizarea resurselor umane, materiale
,financiare i tehnologice pentru depirea situaiilor dificile i intrarea
n normalitate; ataamentul personalului la valorile organizaiei;
aplicarea strategiilor manageriale de rezolvare a situaiior critice,
promovarea acelor msuri care aduc schimbarea etc.
Componentele managementului crizei de imagine sunt:
Enumerai componentele.
36
1 = 1p
ORGANIZAIA
6 = 3p
I.2.10.
Teststructurilor
de evaluare
a cunotinelor
Ansamblul
umane,
SPAIUL PUBLIC
3 = 1p
tehnologice
i de imagine sunt:..1p
1.materiale,
Caracteristicile
crizei
funcionale
realizate
n
scopul
Imaginea public de succes
2. Efectele crizei de imagine sunt:.............................................................................1p
PROCES DE
producerii de bunuri i servicii.
a organizaiei:
REFLECTARE
3. Principalele elemente ale analizei crizei de imagine sunt:.2p
Poate exista sub forma:
4.societate
Planul comercial,
de comunicare
criz
cuprinde:2p
trsturi eseniale: stabilitate
ca rezultat
reflectarea
firm, n situaii de are
credibilitate, coeren.
public
a
reputaiei
5.companie,
Componentele
strategiei
de
comunicare:
2p
regie, instituie, stat,
personalitii
sau
identitii
nivelnmondial.
6.regiune,
Explicai
ce const transformarea crizelor n oportuniti..............................1p
Aceste trei caracteristici se
unei organizaii
reflect
prin cteva cuvinte
1 Posed
punct idin
oficiu.....................................................................total
10 puncte
fi identitar:
cheie:
ncredere,
simpatie,
O
IMAGINE
BUN
istorie, simboluri, mrci
nelegere,
sprijin.
asigur
succesul
organizaiei
(produse),
relaii, a cunotinelor
I.2.11.
Testpersonaliti,
de autoevaluare
n timp ce una negativ poate
contribuii, perspective.
Prin combinarea celor dou
conduce la dispariia
tipuri de mesaje pot rezulta 4
organizaiei.
situaii:
ROLUL FUNDAMENTAL
1.Activitate bun + mesaj
2 = 2p
N CREAREA UNEI
pozitiv = coeren,
MESAJE
IMAGINI L AU
credibilitate, succes
a.funcionale: sunt rezultate din
MESAJELE.
2.Activitate bun + mesaj
activitatea organizaiei, vizeaz
negativ = incoeren,
un public int, restrns, cel
erodarea credibilitii,
care are interes fa de
pierderi
organizaie (furnizori, clieni,
3.Activitate slab + mesaj
investitori, parteneri,
pozitiv = incoeren,
consumatori);
contradicii, manipulare,
b.deliberate: sunt lansate de
pierderi, organizaie n
organe de specialitate
PRECRIZA DE IMAGINE
(marketing, publicitate,
4.Activitate slab + mesaj
reclam, relaii publice),
CANAL DE
negativ = incoeren,
orienteaz percepia mesajelor
COMUNICARE
contradicii, organizaie n
funcionale, vizeaz toat
CRIZ DE IMAGINE
comunitatea.
5 =1P
CRIZA DE IMAGINE =
fenomen de deteriorare a gradului
de notorietate a reputaiei i
37 ce pune n
ncrederii publice
pericol funcionarea i existena
organizaiei
Vizibilitate direct
4 =1p
Vizibilitate indirect
Citii cu atenie cele menionate pe fig. de mai sus. Dup nsuirea coninutului acesteia
refacei figura. n fiecare modul din cele 6, sunt trecute nr. de puncte, plus 1punct din
oficiu.
38
I.3.1. Introducere
tiina economic actual, n ciuda tehnicizrii sale excesive, a rmas o tiin
uman, social i istoric, moral i politic. Aceasta a contribuit la dezvoltarea
unor teorii foarte specializate ale consumatorului, pieei, firmei, muncii,
capitalului, globalizrii, tehnologiei, informaiei etc, care stau la baza
strategiilor i programelor de dezvoltare. Cu ct se nmulesc i se dezvolt
cercetrile economice publicate, cu att se ngusteaz specializrile, dispar
viziunile globale, sintetizatoare, integratoare. Totui paradigma economic
actual opereaz cu cteva elemente eseniale, concepte de baz cu ajutorul
crora i formuleaz discursul cum ar fi: economia de pia, agentul economic,
noul echilibru, optim economic, criza economic etc.
Izolai n propriile demersuri tiinifice, sunt puini aceia care abordeaz crizele
economice. Din pcate, n studiile teoretice ale crizelor economice lipsesc acele
argumente tiinifice determinante care au deturnat esena deciziilor economice
posibile i le-au adoptat proceselor i intereselor politice i ideologice.
n istoria contemporan au fost dese situaiile n care, dei erau indivizi capabili
s contribuie la rezolvarea situaiilor de criz, cunoaterea economic a fost
dominat de ideologii totalitare care au adus n impas att teoria ct i practica
dezvoltrii economice.
I.3.2. Competenele unitii de nvare
Lumea contemporan traverseaz astzi, incontestabil tot felul de crize. Din
nefericire, aceste crize nu sunt specifice unui tip de economie sau de societate.
Ele sunt semnele unei lumi care s-a erodat sub aciunea unor factori pe care
umanitatea continu s-i ignore. n faa unor asemenea fenomene de neneles i
attor alte ameninri unii oameni cred c asist la o eclips de raiune i sunt
mpini s se refugieze ntr-o lume iraional. Pe frontispiciul primei universiti
din lume sunt ncrise urmtorele cuvinte: ai curajul s nelegi. Rmnem
cantonai n modelele raionale de a nelege lumea n care trim i pentru acest
lucru merit s nsuim aceast unitate de nvare.
La terminarea studiului vei fi n msur s:
Panica creat de crahul bursier din 1929 i criza teribil care i-a
urmat au generat omaj, salarii n scdere, falimente nenumrate, bancrute
39
40
14
41
Criza economic poate deveni realitate atunci cnd sunt create unele condiii cum sunt:
organizarea deficitar intern a societilor i unitilor de producie; sistemul
neperformant de nfptuire a reproduciei i de participare la circuitul intern sau extern al
pieelor de desfacere; tendina de tehnologizare i modernizare a produciei i creterea
numrului de omeri; rapiditatea adaptrii att a tehnologiilor de producie ct i a
mentalitii productorilor la nevoia continu de schimbare a standardelor calitative i de
diversificare ale pieei cererii de produse; managementul defectuos datorat fie
incompetenei, fie promovrii unor scopuri ce nu in de interesele organizaiei (sistemului
respectiv). Criza economic poate caracteriza att sectorul industrial ct i cel agrar i
poate fi agravat de urmrile altor crize (financiar, bancar, valutar, de burs, de credit)
sau ale unora care au legtur direct cu folosirea resurselor naturale (energetic,
ecologic sau de materii prime). Harta economic a omenirii este zguduit de crizele
economice care mresc incertitudinile, ndoiala i nencrederea n realismul politicilor
aplicate. Pe bun dreptate specialiii n economie ncearc s identifice care sunt cauzele
acestor fenomene, cum evolueaz i, mai ales, care sunt cele mai adecvate proceduri de
gestionare a lor. Au fost identificate o serie de cauze att de natur obiectiv (n procesul
ciclic al economiei) ct i de natur subiectiv care vizeaz acele erori de politic
economic generatoare de crize.
Exemple
Astfel de crize au afectat economiile occidentale i nu numai. ntre anii
1929-1933 s-a nregistrat cea mai puternic criz economic. Sub aspect
economic Marea criz (aa este denumit n istoria economic) s-a derulat
n dou etape distincte i anume:
o etap scurt concretizat i finalizat prin crahul financiar al
bursei din New York;
criza propriu-zis, declanat mai nti n economia SUA i apoi
extinzndu-se rapid la nivelul economiei mondiale.
Prbuirea a condus la o mare pierdere de ncredere din partea a milioane
de oameni care aveau investiii n bursa Wall Street. Peste tot oamenii i
retrgeau banii din bnci i i ineau acas. Multe bnci s-au prbuit ca
urmare a acestui fenomen, multe companii au fost falimentate deoarece
consumul s-a redus, oamenii ncetaser s mai cheltuie. Ca umare a
concedierilor masive n 1939, numrul omerilor n SUA era aproximativ
13 milioane. omajul era ridicat mai ales n industriile grele (construcia
de nave, minerit, metalurgie, textile). Construcia de nave era afectat
deoarece nu au mai fost ncheiate contracte noi, datorit atenurii drastice
a volumului tranzaciilor internaionale i, implicit, a nevoilor de transport
naval.
43
44
45
S ne reamintim
n Dicionarul explicativ al limbii romne noiunea de criz este
definit drept: manifestare a unor dificulti (economice, politice, sociale
etc.); perioad de tensiune, de tulburare, de ncercri (adesea decisive) care
se manifest n societate. Lipsa acut (de mrfuri, timp, for de munc).
Originile crizelor economice se gsesc n condiiile produciei de mrfuri
deficitare, n separarea exagerat i apariia unor ntreruperi
contraproductive n timp ntre aciunile de producie, vnzare-cumprare
i fluxul circulaiei bneti.
Coninutul crizei economice const n:
46
47
omer:
48
1.200.
Deci
SR
1.600.
1.333
1,20
Astfel, dei salariul nominal a crescut cu 400 lei, salariul real a crescut
numai cu 133 lei. Diferena fa de cei 400 este creterea anulat de
inflaie. Modificarea relativ a salariului real se exprim cu ajutorul
indicelui:
I SR
SR1
100 , deci n cazul prezent, I
SR 0
SR
1,333
108%
1,20
SN
1.600.
100 133% .
1.200
49
aciunea concomitent a mai multor prghii economice: rate ale dobnzii reale
sczute; un curs de schimb competitiv i relativ stabil; intrri masive de capital
strin pe fondul unei reting ridicat (riscul de ar sczut); deficite bugetare i cvasi
fiscale reduse;
recuperarea economic susinut de efortul formrii de capital autohton i
orientarea agenilor economice spre alocarea unui procent mai mare din venituri
spre investiii i nu spre economisire, iar ponderea investiiilor brute s o reprezinte
investiiile publice n transporturi i telecomunicaii moderne;
dezvoltarea unui export eficace alctuit din bunuri i servicii calitativ superioare,
cu valoare adugat ridicat, prin realizarea unor investiii att private ct i
guvernamentale foarte bine susinute din punct de vedere tehnic, comercial i
economic;
reducerea ratei reale a dobnzii i, implicit, diminuarea semnificativ a serviciului
datoriei publicei a deficitului bugetar. Prin diminuarea serviciului datoriei publice
s-ar schimba politica bugetar, n sensul alocrii unei pri tot mai importante din
veniturile publice pentru majorarea cheltuielilor de capital cum ar fi investiiile n
infrastructur.
50
Exemple
Strategiile anticriz la nivel macroeconomic:
a. Creterea economic, modernizarea i creterea competitivitii economiei
autohtone, integrarea economiei romneti ca modul n diviziunea mondial a
creaiei de valori materiale i spirituale prin:
reducerea cheltuielilor administrative ale tuturor agenilor economici;
redimensionarea cheltuielilor bugetare ale statului; realizarea unei creteri
economice durabilebazat pe capitalul autohton i strin n domeniile
strategice ale economiei; creterea investiiilor profitabile n societate;
obinerea unei protecii sociale reale pentru toate categoriile de populaie, n
special, pentru cele defavorizate.
Privatizarea real pe criterii economice de performan pentru a se evita
transferul de proprietate fr echivalent astfel: privatizarea marilor
ntreprinderi de ctre noii proprietari care dispun de capacitatea financiar,
managerial i tehnic de a asigura relansarea produciei, recucerirea pieei
externe i aprarea interesului naional; selecia investitorilor strini precum i
acelor romni innd seama de strategiile concureniale ale marilor concerne
care urmresc prin orice mijloace protecia propriilor interese pe piaa
internaional; totodat, se poate impune o condiie contractual ca o
capacitate industrial din sectoarele strategice s nu fie nchis sau lichidat
de noul proprietar, condiie ce poate constitui una din condiiile de selecie a
investitorilor; n condiiile unor deficite bugetare i ale unor balane de pli
deficitare se pot lua n calcul posibilitile vnzrii sau concesionrii pe
diferite termene pn la 99 de ani a activelor importante pe valut forte,
sumele astfel deinute intrnd n rezerva valutar a rii sau pot fi investite.
Reducerea cheltuielilor administrative i redimensionarea cheltuielilor
bugetare prin:
finalizarea n timp scurt a procesului de privatizare i restructurarea
societilor nerentabile cu capital de stat; definirea prioritilor n domeniul
cheltuielilor bugetare n funcie de sectoarele strategice ale economiei
naionale, n special n domeniile : sntate, educaie i nvmntul de toate
gradele; operaionalizarea procedurilor privind nfiinarea noilor societi
comerciale, simplificarea legislaiei corespunztoare, declararea veniturilor i
controlul acestora; asanarea legislaiei i reglementrilor inutile, confuze,
interpretabile; adoptarea unor acte normative care reglementeaz sistemul
pensiilor i asigurrilor sociale dup unele modele din vest.
Relansarea creterii economice i creterea investiiilor profitabile
prin: stimularea intereselor economice ale contribuabilului printr-un sistem de
impozitare adecvat situaiei (impozitare unic, difereniat, trepte de
impozitare a profitului, scutirea agenilor economice de la plata impozitului
pe profit pe perioade de la 3-5 ani, dac creeaz noi locuri de munc);
Stabilirea pentru T.V.A. a unor trepte difereniate n funcie de categoria de
produse sau servicii, n funcie de numrul de utilizatori i de locul de
fabricaie al acestora; utilizarea deficitului bugetar ca surs de finanare a
creterii economice prin atragerea surselor financiare de la populaie i de la
agenii economici; modificarea politicii fiscale privind impozitarea
proprietilor imobiliare de tipul construcii cu destinaie de locuine, terenuri
i construcii cu alt destinaie dect cea de locuin; atragerea n procesul
investiional, a unor persoane fizice i juridice prin investiii directe n
economia naional, prin cumprarea de titluri de valoare sau participaiuni la
51
I.3.8. Rezumat
comerciale;
- supraproducia relativ de mrfuri, ca urmare a decalajului mare ntre
cantitatea, calitatea i cererea solvabil de mrfuri;
- scderea brusc a cursului aciunilor, nmulirea falimentelor;
- ncercarea excesiv i rapid de a descentraliza o economie centralizat
de stat sau dimpotriv de a realiza centralizarea excesiv a produciei i
capitalului;
- creterea omajului i accentuarea procesului de decapitalizare a activitii
economice a micilor productori .
53
54
55
Componenta ec.
financiar
Componenta
informaional
Componenta politicoadministrativa
Componenta politicii
externe
Mediul de securitate a
afacerilor
Componenta militar
( componente)
Componenta
religioas
Componenta cultural
56
Conflicte interetnice,
interstatale
AMENINRI
Terorismul
Crima organizat
transnaional
57
58
organizaiei; .
capacitatea operaional este rezultat din cumulul capacitilor
puse la dispoziie de statele care compun organizaia.
60
urm secolul al XX-lea cu Marea Criz19 i cele dou conflagraii mondiale, secolul al
XXI-lea a preluat experienele umane cele mai periculoase accentund starea conflictual
ntre naiuni, disensiunile de toate tipurile, mizeria i umilina, conflictele armate,
pierderea autoritii de stat, srcia crunt, devalorizarea ideologiilor, deteriorarea
valorilor morale i de management. Majoritatea oamenilor politici identific cauzele
acestei situaii nefavorabile n mecanismele de producere a bunstrii dar i n moralitatea
i eficiena guvernrilor. Cu siguran Pmntul dispune de suficiente resurse naturale ,iar
umanitate a de suficiente resurse intangibile. Au reuit acele state care gestioneaz n
scopuri publice resursele de care dispun i care privesc resursele intangibile ca resurse
economice strategice.
Criza geopolitic definete acea situaie nefavorabil existent pe plan naional
sau internaional, n care scopurile i interesele aflate n competiie produc o stare
tensionat care poate degenera ntr-o confruntare militar, cu impact asupra obiectivelor,
intereselor i valorilor prioritare ale unui stat sau grup de state.
Pornind de la sensurile i spaiile ce se atribuie crizelor geopolitice, se apreciaz
faptul c acestea pot fi: crize statale (naionale), regionale i mondiale. Sub aspectul
intensitii, acestea pot atinge cote maxime, medii sau minime n funcie de natura
factorilor care nsoesc cauzele n derularea lor. De regul, crizele naionale, sub presiunea
unor factori interni i externi i lrgesc aria spaial de aciune i devin crize regionale iar
acestea, la rndul lor, pot degenera n crize mondiale.
n contextul geopolitic i geostrategic actual, majoritatea statelor lumii consider
agresiunile de amploare de domeniul trecutului, n schimb, tensiunile i antagonismele
generate de conflictele i disputele etnice, terorismul i crima organizat, proliferarea
armamentelor, migrarea neautorizat i disputele economice sunt identificate drept cauze
cu grad ridicat de risc geopolitic. Soluia pentru atenuarea aciunii acestor cauze este
meninerea unei capaciti de reacie efectiv i constant la nivel statal, regional i
global. Rzboiul civil din Iugoslavia Rzboiul din Golf , Rzboiul din Afganistan precum
i sindromul Sarajevo au spulberat starea iniial de euforie pacifist a perioadei care a
urmat rzboiului rece. Uniunea European, prin elaborarea Strategiei de Securitate
European, demonstreaz o puternic i constant preocupare pentru contracararea tuturor
tipurilor de ameninri, att la adresa comunitii ct i la adresa ntregii omeniri,
participnd n acest fel, la construcia unei lumi mai bune.
S ne reamintim:
Criza geopolitic definete acea situaie nefavorabil
existent pe plan naional sau internaional, n care scopurile i
interesele aflate n competiie produc o stare tensionat care
poate degenera ntr-o confruntare militar, cu impact asupra
obiectivelor, intereselor i valorilor prioritare ale unui stat sau
grup de state.
Pornind de la sensurile i spaiile ce se atribuie crizelor
A afectat economiile occidentale ntre anii 1929-1933.Sub aspect economic Marea criz
(aa este denumit n istoria economic) s-a derulat n dou etape distincte i anume:
19
a) o etap scurt concretizat i finalizat prin crahul financiar al bursei din New
York;
b) criza propriu-zis, declanat mai nti n economia SUA i apoi extinzndu-se
rapid la nivelul economiei mondiale.
61
CAUZE
EFECTE
Actualul mediu internaional , supus unor schimbri importante, atrage atenia comunitii
internaionale spre punerea n practic a unor viziuni i strategii corespunztoare necesare
reducerii strilor conflictuale de orice natur, inclusiv a cauzelor care le genereaz.
Principiile de drept internaional, legile rzboiului, Principiile Cartei ONU, Actul
Final de la Helsinki, Carta de la Paris sunt doar cteva acte normative pe care ar trebui s
se fundamenteze toate problemele referitoare la crizele geopolitice (definirea crizelor, aria
de manifestare, coninutul acestora, amploarea i intensitatea impactului, cauzele care leau produs, msurile i aciunile ce se preconizeaz a fi ntreprinse, ndeosebi cele care
presupun intervenia armat).
62
CAUZE
EFECTE
Rzboaie i revoluii;
Schimbarea prin for a
regimurilor politice;
Blocaje economice i
sanciuni;
Micri demografice
catastrofale;
Raionalizarea consumurilor;
Foamete i boli;
Catastrofe ecologice;
numr mare de victime;
distrugerea infrastructurii
psihice i instituionale;
paralizeaz activitatea n
domeniile de baz;
Polarizare politic;
Instabilitate politic;
Tranziie politic;
Afectearea interesele vitale
ale indivizilor, grupurilor,
naiunilor;
Aducerea unor prejudicii
imaginii sistemului n mediul
intern i internaional;
M. Castells, The Information age, vol II, The Power of Identity, Oxford Blackwell, 1997, p. 359
63
de resurse sunt tot mai constrnse pentru a facilita extragerea acestora fr pretenii
serioase reciproce. Pe fondul declinului relativ al statului naional i al aciunii factorilor
globalizrii apar tot mai des fenomene de destabilizare economic, social,politic i
militar. Printre acestea , crizele geopolitice, reprezint cu siguran un lucru extrem de
serios pantru a fi lsate numai pe mna politicienilor. Realitatea demonstreaz c, n
general, crizele geopolitice apar n spaiile naionale, regionale i global, atunci cnd
factorii destabilizrii geopolitice nu mai pot fi gestionai prin mijloace panice (negocieri
de pace)sau prin mijloace juridice. Ca n cazul oricrui fenomen trector, criza geopolitic
este analizat, n evoluia ei, pe etape i anume: precriza (etapa preliminar), criza
propriuzis (etapa confruntrii) i post-criza (etapa de detensionare i reintrare n
normalitate). Studiul crizelor geopolitice pe mai multe etape i faze, complic procesul de
identificare a cauzelor care o genereaz, nelegerea elementelor din coninutul acesteia i,
mai ales, a strategiei de rspuns la criz.
Exemple:
A. Precriza (etapa preliminar). Aceast etap este delimitat de
apariia primelor elemente ale destructurrii sistemului i recunoaterea
oficial a declanrii crizei. Datorit unor atitudini consensuale, de natur
diplomatic, aceast perioad este greu sesizabil de ctre cei mai muli
dintre ceteni. n coninutul etapei pot fi incluse urmtoarele componente:
relaiile
ntre
componentele
sistemului
naional
(internaional) se nspresc, deciziile virulente, eronate i neplcute ocup
dialogul politico diplomatic, apar incidente ;
64
65
66
reducerea tensiunilor;
ncetarea confruntrilor ;
S ne reamintim:
Principalele msuri ale managementului crizei geopolitice sunt:
limitarea,
stoparea
aciunilor
violente,
normarea
comportamentelor;
reducerea tensiunilor;
ncetarea confruntrilor ;
67
grave care aduc atingere ordinii, sntii, moralei publice, limitarea urmrilor unor
dezastre (starea de urgen) sau, pentru nlturarea unor pericole publice iminente care
aduc atingere grav siguranei naionale i nu pot fi nlturate prin intervenia forelor de
ordine public (starea de asediu). Sub presiunea noilor factori de agresiune asimetric,
lumea devine din ce n ce mai contient de faptul c, la nivel regional i global este
nevoie de un sistem de management al crizelor integrat, flexibil i capabil s rspund
oportun ntregului spectru de ameninri i riscuri. Att la nivelul Alianei Nord Atlantice
(NATO) ct i la nivelul Uniunii Europene sunt luate decizii importante care vizeaz
dezvoltarea unor sisteme de aprare , a unor proceduri militare i civile de rspuns la
crizele geopolitice.
La nivel planetar, crizele geopolitice apar ca fataliti istorice i socialpolitice
legate de o perturbare grav a contextului global (regional), fcnd inutile mijloacele de
gestionare. Aceast perturbare masiv antreneaz dezintegrarea unor sisteme sociale i
politice (state) ,distrugerea de viei omeneti i uriae pagube materiale i financiare.
Ieirile din aceste crize sunt lente i nu sunt lipsite de incidente sau alte variante de
recidiv. Se poate vorbi despre ieirea din criz cnd n lume este afiat i funcioneaz o
nou stabilitate.
Definii managementul crizei geopolitice...................................
68
69
S ne reamintim:
Opiunile preventive sunt constituite n cea mai mare parte din msurile de
ordin diplomatic, economic i militar care sunt puse n aplicare n stadiile
iniiale ale crizei, ntr-un stat sau regiune geografic n care se face simit
prezena unor evenimente generatoare de risc cu impact asupra securitii
statului(regiunii respective).
Msurile de rspuns anti-criz sunt aciuni planificate din timp i
disponibile imediat pentru a fi aplicate de ctre statele membre sau de ctre
comandamentul NATO.
Contracararea surprinderii se refer la acele msuri care sunt necesare a fi
luate n cazul unui atac sau iminenei unui atac cu avertizare limitat.
Contra agresiunea reprezint o treapt superioar a ridicrii capacitii
operaionale a forelor NATO, n sensul autorizrii angajrii forelor mpotriva
statelor sau actorilor non-statali care conduc sau sprijin agresiuni mpotriva
statelor memebre.
I.4.8. Implicarea O.N.U. n soluionarea crizelor geopolitice
Dreptul internaional este acea ramur a legii care recunoate i protejeaz atributele
inerente ale demnitii umane prin obligarea statelor la respectarea i asigurarea
standardelor de tratament universal recunoscute, care sunt eseniale pentru supravieuirea,
demnitatea i bunstarea tuturor persoanelor supuse jurisdiciilor. n situaii de tensiuni i
tulburri, dezastre naturale i pace, toate garaniile referitoare la drepturile omului rmn
aplicabile, dei anumite restricii n circumstane restrnse pot fi temporar permise. Sursele
relevante de drept internaional privitor la drepturile omului includ Carta ONU i dreptul
tratatelor i de cutume. Aceste surse abordeaz drepturile omului n viaa civil, politic,
social i cultural. n diverse moduri, statele au obligaia de a respecta (de a nu nclca),
de a proteja (de a asigura c alii nu le ncalc) i de a garanta (de a lua msuri concrete
pentru crearea condiiilor respectrii) drepturile omului.
Toate naiunile care sunt membre ale Naiunilor Unite sunt mandatate de articolele
55 i 56 ale Cartei ONU s promoveze ... respectarea i aplicarea universal a
drepturilor i libertilor fundamentale ale omului pentru toi.
n situaii de ostiliti armate, fie ele non-internaionale, dreptul internaional umanitar
se aplic mpreun cu obligaiile internaionale legale relevante cum ar fi cele referitoare la
drepturile omului prezentate anterior. Dreptul internaional umanitar este acea ramur a
legii care caut s protejeze indivizii n situaii de conflict armat i include dreptul
conflictului armat. Dreptul conflictului armat (THE LAW OF ARMED CONFLICT LOAC) reglementeaz conducerea ostilitilor i limitele metodelor legale de ducere a
rzboiului. Este denumit adesea Dreptul Conflictului Armat sau Dreptul Rzboiului. Ca
parte component a Dreptului Internaional, LOAC se fundamenteaz pe dou surse
principale:
- cutumele practicile naiunilor pe care ele le consider norme cu caracter legal;
- tratatele expresie a acordurilor internaionale.
Componentele de baz ale LOAC sunt:
- Jus ad bellum (dreptul care guverneaz decizia de a desfura un rzboi) este acea
parte a dreptului rzboiului care guverneaz legalitatea recurgerii la rzboi;
- Jus in bello (legea care guverneaz modul de ducere a rzboiului) este acea parte a
dreptului rzboiului care guverneaz modul n care se desfoar aciunile militare.
70
71
Dezbaterile referitoare la aceste crize precum i asupra celor mai recente (Afganistan
,Irak i Liban) ridic o problem de legalitate i anume dac SUA, NATO sau alt for,
respectiv alian militar, poate aciona de una singur, fr aprobarea Consiliului de
Securitate. n capitolul VIII al Cartei ONU se reglementeaz ca astfel de aciuni pot fi
ntreprinse cu aprobarea Consiliului de Securitate i c rapoartele trebuie adresate, n mod
legal, acestui organism. Cu toate aceste reglementri de drept internaional privind
legalitatea conflictelor armate, crizele prezentate pe scurt, precum i cele existente n
contextul geopolitic actual, demonstreaz c tendina de privatizare a aciunilor n for
ale unui stat (SUA), sau ale unei coaliii militare, fr mandat din partea Consiliului de
Securitate rmne o problem fundamental. n timpul rzboiului rece, ONU a putut
interveni n operaiunile pentru pace n foarte puine cazuri atunci cnd interesele marilor
puteri nu intrau n conflict. n noile mprejurri strategice, la adresa securitii SUA au
aprut ameninri extrem de serioase i se prolifereaz noi ameninri, iar ONU nu poate
conferi Americii garanii de securitate. n asemenea situaie, SUA este hotrt s
contracareze aceste ameninri, s lupte i s ctige rzboaie, n mod unilateral, ori de
cte ori este necesar. Pentru a realiza acest obiectiv i-a creat capabilitile necesare iar o
parte dintre acestea, le menine n stare operaional n zona Golfului Persic, Cu toat
opoziia unor lideri europeni fa de aciunea unilateral militar a SUA n Irak i a unor
disensiuni aprute n NATO cu privire la momentul ales i coninutul msurilor de
asigurare, de ctre Alian, a securitii teritoriului Turciei, evenimentele din zona
Orientului Mijlociu s-au derulat ntr-o form violent. Pe msur ce proiectarea puterii
americane n zona Golfului va fi din ce n ce mai evident, se vor accentua i manifestrile
antiamericane, cu preponderen, n civilizaiile islamice. Totodat, SUA i va menine
hotrrea c, n plan strategic, soluia militar este inevitabil, iar n jurul acesteia vor
gravita tot mai puine state. Rmne de vzut care va fi ultima carte aruncat, n jocul
geopolitic al confruntrii SUA-IRAK, de ctre Rusia i China, i n ce msur,
evenimentele care vor urma n Irak, vor marca un nou pas nainte pentru umanitate prin
utilizarea forei, sau un pas semnificativ napoi.
Ideea n cauz este privit n mod critic i de ctre cei care asociaz prevenirea
conflictelor cu amestecul i ingerine n treburile interne, inclusiv intervenia militar n
scopuri umanitare sau de securitate. Aceti critici protesteaz mpotriva subminrii
principiilor neinterveniei i al suveranitii. Numeroase regimuri aparinnd Lumii a
Treia, de exemplu, se consider foarte vulnerabile la sanciunile colective i se tem de
faptul c marile
puteri vor folosi n mod neadecvat dreptul la intervenie pentru a urmri propriile interese
egoiste. Ali critici, i cei din urm, asociaz conceptul prevenirii conflictelor cu posibila
folosire a forei militare pentru a menine sau restabili pacea. Ei se tem de o interpretare
militarist a ideii de prevenire a conflictelor. Toate aceste rezerve i critici arat limpede
72
reducerea tensiunilor;
ncetarea confruntrilor ;
73
NATO s-a dovedit o structur greoaie ntmpinnd multe din dificulti privind
conducerea operaiunilor, comind multe erori (bombardarea ambasadei Chinei) i
lsnd un sentiment de nelinite unui popor martirizat.
75
76
utilizarea
eficient a tehnicilor cercetrii operaionale pentru
monitorizarea permanent a situaiei, identificarea i evaluarea factorilor de
risc, optimizarea variantelor de rspuns, dezangajarea resurselor din starea de
risc i crearea condiiilor de normalitate;
77
78
II.1.1. Introducere
Studiul riscurilor se constituie ntr-un fenomen complex i, de aceea, aceast
unitate de nvare este rezultatul unei investigaii extrem de laborioase pe un
teren bibliografic srac, mai ales n spaiul autohton. Att coninutul cursului ct
i instrumentele de cercetare tiinific, necesare unei abordri interdisciplinare,
sunt puse la dispoziia cursanilor pentru a-i narma cu un volum bogat de
cunotinele referitoare riscurile organizaionale i metodele de lucru specifice
gestionrii acestora.
Managementul riscurilor , ca parte component a managementului modern, a
devenit o preocupare de prim rang a lumii moderne i, totdat, unul dintre
mecanismele cheie ale evoluiei economice. Fiecare decizie pe care oamenii o
iau n activitatea lor implic riscuri care pot modifica att conduita
comportamental a structurilor ct i rezultatele acestora. Orice tip de afacere
este vulnerabil n faa pierderilor provenite din cauza riscurilor necontrolate i
poate intra n criz. Riscurile organizaionale i vor solicita s acorzi o atenie
sporit acestui aspect pentru a fi scutit de o serie de neplceri i situaii critice
care ar putea genera criza organizaional.
II.1.2. Competenele unitii de nvare
Studiul acestei uniti de nvare v ajut s abordai, cu mai mult uurin,
problematica riscurilor organizaionale. Totodat, este punctul de plecare ntr-o
expediie tiinific de instruire n domeniul managementului riscurilor , la
sfritul creia, zestrea voastr profesional se va mbogi cu o nou
component extrem de necesar n luarea unor decizii cu impact asupra lumii de
mine.
Dup ce parcurgei aceast unitate de nvare vei fi capabili s:
definii corect noiunile i conceptele de baz utilizate n managementul
riscurilor: risc, incertitudine, probabilitate, rata intern a rentabilitii,
rata estimat a rentabilitii, profil de risc, risc de exploatare, risc de
profit, coeficientul efectului de levier, risc comercial, profit, pierdere
etc;
explicai, categorisii i s descriei principalele tipuri de riscuri
organizaionale;
identificai i s departajai evenimentele n funcie de gravitatea
riscurilor;
s descriei situaii de risc asemntoare celor prezentate n curs;
definii managementul riscului i s explicai coninutul acestuia ;
s testai performanele personale cognitive i aplicative i s v
optimizai efortul de autoinstruire pentru ceea ce urmeaz.
Durata medie de parcurgere a unitii este de 2 ore
79
Fig.II.1.1. Evenimente
incerte
Scurt istoric
Eforturile oamenilor de a cuantifica riscul i a lua decizii n cunotin de cauz cu privire la ct
de mult risc i ce fel de risc este acela pe care sunt dispui s i-l asume au condus la
perfecionarea unor teorii despre risc. Odat cu dezvoltarea teoriei probabilitilor i statisticii
matematice au fost create bazele unui model raional de luare a deciziilor i deplasare n viitor.
Cteva nume de oameni de tiin care au avut preocupri i
realizri importante n domeniul teoriei riscului merit s-i
reinem:
Bernoulli(1738
utilitatea
marginal
descrescnd); Knight (1921 incertitudine versus risc);
J.M.Keynes (1937 cunoatere i incertitudine).Riscul,
totui, nu este un eveniment izolat.
Noua tiin de a gndi spaiul planetar va produce, cu
siguran, o serie de metamorfoze care vor proiecta un
Fig.II.1.2.Riscul n viitor
mediu social n care oportunitile sau eecurile vor fi
prezente n anumite proporii, n funcie de cantitatea i
calitatea formrii voastre profesionale. Este indiscutabil c
lumea viitorului va avea nevoie de voi.
II.1.4. Conceptele de risc i incertitudine
Conceptul de risc
Multe decizii pe care le lum n anii de formare profesional ne vor marca toat
existena. Sunt momente n viaa ta n care i pare ru c nu cunoti mai multe despre un
anumit fenomen sau proces cu care te confruni. De asemenea, eti contient c activitile
umane implic o palet larg de riscuri. Din acest motiv oamenii consider c, riscurile
constituie una dintre cele mai complexe probleme de identificat i controlat, i totodat,
previzioneaz un viitor nesigur. n limbajul curent, nelegem prin risc nesigurana asociat
oricrui rezultat. Nesigurana se exprim prin probabilitatea de apariie a unui eveniment sau
la impactul acestuia n situaia n care se produce. Poi reine cu uurin, din teoria clasic a
deciziei, c: riscul este un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile.
Alte definiii date riscului:
profit
ansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde;
Incertitudinea care afecteaz
pierdere
80
rezultatul
Dispersia actual a rezultatelor
ateptate
Fig.II.1.3. Profit i pierdere
81
S ne reamintim...
82
Exemple
Alegerea variantei cu cel mai sczut grad de risc
a.Firma ELECTRON S.A. elaboreaz Planul de afaceri pe anul...... n trei
variante, V1, V2, V3 i previzioneaz atingerea pragului de rentabilitate n uniti
de timp astfel:
a. pentru starea favorabil (SFA) :
V1 = 10 luni; V2 = 8 luni; V3 = 6 luni;
b. pentru starea nefavorabil (SNFA): V1 = 11 luni; V2 = 12 luni; V3 = 13 luni.
Probabilitatea de apariie a evenimentului
( realizarea pragului de rentabilitate) este
de 0,6 pentru SFA i 0,4 pentru SNFA. Se
cere s se diminueze riscul afacerii prin
alegerea variantei optime .
Rezolvare: Se determin ateptarea
matematic a realizrii pragului de
rentabilitate pentru fiecare variant, cu cele
dou stri (sperana matematic a realizrii
variantei respective) astfel:
MV1 = 10 x 0,6 + 11 x 0,4 = 6,80luni
V1
V2
V3
V1
V2
V3
MV2 = 8 x 0,6 + 12 x 0,4 = 6,72 luni
6,80
6,72
6,64
6,80
6,72
6,64
MV3 = 6 x 0,6 + 13 x 0,4 = 6,64 luni
Concluzie: varianta 3 prezint cel mai
Fig. II.1.5 Varianta cu cel
sczut grad de risc.
mai sczut grad de risc
Conceptul de incertitudine
n timp ce pierderea este asociat riscului avnd indicatori cuantificabili, incertitudinea exprim
o stare de nesiguran cu privire la nelegerea i anticiparea evoluiilor unor situaii, procese i
fenomene datorit insuficienei sau indisponibilitii informaiilor referitoare la acestea. Gradul
de incertitudine al unei situaii, proces, fenomen depinde att de numrul factorilor care le
influeneaz evoluia ct i de frecvena i amplitudinea schimbrilor acestora. Prin urmare,
incertitudinea este utilizat pentru a descrie acele situaii, fenomene i procese crora nu le pot fi
asociate probabiliti de apariie.Riscul i incertitudinea sunt componente aflate, n proporii
diferite, n orice situaie, fenomen sau proces. Riscul i incertitudinea produc un impact
important asupra organizaiilor concretizat n costul de risc. Cel mai evident cost este costul
pierderilor, care se manifest atunci cand o firm este n pragul falimentului, cnd se produc
acidente de munc sau cnd au loc catastrofe naturale.
n concluzie, riscul este un concept obiectiv, ceea ce nseamna c este i msurabil. Expunerea
la risc apare atunci cand o aciune sau o condiie dau natere unui posibil ctig sau unei
pierderi, ce nu pot fi anticipate cu certitudine.
Construii i alte exemple din care s rezulte riscul aferent. ncercai s
surprindei unele aciuni din experiena dumneavoastr n urma crora ai suferit
pierderi materiale (financiare) sau ai ctigat prime de risc.
83
S ne reamintim.....
n unele dicionare riscul este definit prin expresia: expunerea la
posibilitatea pierderii sau pagubei iar unele societi de asigurri consider
riscul element component al hazardului sau probabilitatea de a pierde. Riscul
se caracterizeaz prin posibilitatea descrierii unei legi de probabilitate pentru
rezultatele scontate .Riscul este un eveniment nesigur i posibil i poate cauza o
pagub;
incertitudinea este o stare de nesiguran cu privire la viitor,care este
determinat de caracterul imprevizibil (de neprezis ) al procesului economic sau
de cunoaterea insuficient a procesului economic. Incertitudinea se refer la
nesigurana rezultatelor unei aciuni n domeniul economic. Nesigurana este cu
att mai mare cu ct fenomenele economice sunt dominate de procese naturale ;
n asemenea situaii, echipele manageriale nu au suficiente informaii i date pe
baza crora s poat determina probabilitile de apariie i manifestare ale
fenomenelor viitoare.
Riscul nu trebuie perceput ca fiind un lucru ru. De fapt, riscul poate induce
oportuniti extraordinare pentru cei care tiu cum s-l gestioneze. Rspunsul
nu este evitarea complet a riscului ci, evitarea riscurilor puin nelese.
Existena riscurilor a determinat lansarea tuturor sectoarelor al cror element
principal n ceea ce privete nivelul de competen rezid, de fapt, n gestiunea
riscului. Nu am fi reuit progresul dac am fi evitat riscul.
Departajarea evenimentelor n funcie de gravitatea riscurilor
Probabilitatea este indicatorul care arat n ce msur este posibil apariia unui eveniment
n condiii bine determinate. n funcie de probabilitatea de apariie a unui eveniment
teoriile actuale prezint urmtoarele trei situaii:
a. SITUAIA DE CERTITUDINE cnd probabilitatea de apariie a evenimentului este
1;
b. SITUAIA DE RISC cnd probabilitatea de apariie a unui eveniment este mai mic
dect 1;
c. SITUAIA DE INCERTITUDINE cnd nu se cunoate probabilitatea de apariie a
evenimentului.
PREZENT
PREZENT
PREZENT
PREZENT
(situaie
cert)
(situaie
(situaie
cert)
(situaiecert)
cert)
ORGANIZAIA
ORGANIZAIA
ORGANIZAIA
ORGANIZAIA
VIITOR
VIITOR
VIITOR
VIITORincert)
(situaie
(situaie
(situaie
incert)
(situaieincert)
incert)
EVENIMENTE
EVENIMENTE
EVENIMENTE
--EVENIMENTE
grad
de
risc
ridicat
-cu
cu
grad
de
risc
ridicat
cu
cugrad
gradde
derisc
riscridicat
ridicat
----cu
grad
de
risc
mediu
cu
grad
de
risc
mediu
cu
grad
de
risc
mediu
cu
grad
de
risc
mediu
---cu
grad
de
risc
sczut
cu
grad
de
risc
cu
grad
de
risc
sczut
- cu grad de risc sczut
sczut
FACTORI
DE
RISC
FACTORI
DE
RISC
FACTORI
FACTORIDE
DERISC
RISC
Fig.
Departajarea
evenimentelor
n n
funcie
dede
gravitatea
riscurilor
Fig. II.1.6.
M.1.1.6.
Departajarea
evenimentelor
funcie
gravitatea
riscurilor
n majoritatea lucrrilor de specialitate, departajarea evenimentelor n funcie de
gravitatea riscurilor este urmtoarea:
84
85
87
Exemple
Riscuri i ameninri de tip religios ;
Riscuri generate de disputele teritoriale;
Riscuri generate de disputa hegemonic a marilor
puteri pentru ctigarea supremaiei n diferite zone i
accesul la resursele energetice;
Riscuri generate de aciunile teroriste ;
Riscuri generate de srcie i subdezvoltare;
Riscuri ecologice;
Riscuri generate de contradicia dintre gndirea
economic unic i fragmentarea politic a Planetei;
Riscurile generate de instituiile globalitare.
S ne reamintim
n sens larg, Managementul riscului este definit drept partea component a managementului
tiinific care cuprinde totalitatea pricipiilor, metodelor, tehnicilor, informaiilor, modelelor
utilizate n cadrul procesului managerial n scopul contracarrii aciunii factorilor pertubatori de
risc i meninerii stabilitii funcionale a organizaiei n limita parametrilor planificai.
n sens restrns, managementul riscului cuprinde totalitatea operaiunilor prin care se
urmrete prevenirea i limitarea pierderilor organizaionale.
Managementul riscului se situeaz n categoria tiinelor multidisciplinare ce necesit
exploatarea unor informaii din domeniile cibernetic, economic, tehnic, operaional, statistic,
juridic, social i psihologic. Responsabilitile privind reacia la aciunea factorilor de risc revin,
n cadrul organizaiilor mari, unui expert special angajat n acest scop denumit risk manager
iar n cadrul celorlalte organizaii, directorului financiar i echipei manageriale.
Analiza i evaluarea
riscurilor
Identificarea
riscurilor
MANAGEMENTUL
RISCULUI
Formularea
unei strategii
de rspuns la
risc
Controlul riscului
89
Exemple
- Surse de risc natural: inundaii, cutremure, incendii,
alunecri de teren;
- Surse juridico-legale: implementarea unor acte
normative ale Uniunii Europene privind legislaia
contabil, modificrile legislative privind importurile i
exporturile;
- Surse operaionale(specifice mediului intern
organizaional): timpul limitat de luare a deciziei,
absena unor informaii, pierderi de active, fraude,
pierderi de resurse intangibile, accidente de munc.
Fig.II.1.13.
Surse
M.1.1.13. Surse
naturale
de
risc
naturale de risc
90
A. Evitarea situatiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnic a banilor n cont pentru a
evita riscurile legate de utilizarea numerarului).
B. Prevenirea riscurilor. Atunci cnd riscurile nu pot fi eliminate, ntreprinztorul trebuie
s ncerce s reduc probabilitatea de apariie a unor astfel de situaii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizaii - asigurarea.
D. Asumarea riscurilor, atunci cnd celelalte metode nu pot fi aplicate.
Controlul riscului
n literatura de specialitate sunt cunoscute i aplicate 5 categorii distincte de
modaliti de control al riscurilor: acceptarea riscurilor, evitarea riscurilor, monitorizarea
riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile, transferul riscurilor, reducerea
sistematic a riscurilor.
Aceste modaliti includ identificarea dimensiunilor de producere a riscurilor pe baza
calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i urmrirea periodic a evoluiei lor pe
baza controalelor de rutin.
II.1.7. Modelarea matematic a incertitudinii n afaceri
Din punct de vedere economic, riscul este ansa ori posibilitatea de apariie a unui
eveniment nefavorabil legat de variabilele deciziei n afaceri. n orice afacere riscul este
inerent, putnd fi considerat un fenomen obiectiv. Privind ntr-o perspectiv optimist,
riscul constituie un factor de progres atunci cnd este gestionat optim. Riscul afacerilor
semnific att probabilitatea ctigului ct i probabilitatea pierderii.
Din punct de vedere a analizei financiare riscul investirii ntr-un activ se definete prin
variaia probabil a rentabilitii viitoare a acelui activ. Riscul este legat de probabilitatea
de a avea o rentabilitate mai mic dect cea ateptat. Cu ct este mai mare ansa unei
rentabiliti mici, a unei pierderi n afacerea care a constituit subiectul investiiei, cu att
mai riscant este acea investiie, respectiv alocarea de capital n acea afacere.
Msurarea incertitudinii n afaceri const n calcularea unei rate estimate a rentabilitii
afacerii* (proiectului) astfel:
n
R er pi ri
i 1
(1)
sursa pentru relaia (1): Dnescu Tatiana Gestionarea Financiar a afacerilor Ed.
Dacia, 2003, pg.160
unde,
Rer - rata estimat a rentabilitii
pi - probabilitatea asociat variantei i;
ri - rata de rentabilitate ateptat a variantei i;
i - varianta scenariului alternativ;
n - numrul variantei.
91
Exemple
Presupunem c avem o afacere care se deruleaz n condiii de incertitudine,
fapt pentru care se elaboreaz 3 scenarii alternative:
- varianta optimist;
- varianta realist;
- varianta pesimist.
Este important a se asocia variantelor estimate, probabiliti a cror sum se
fie egal cu 1. Pentru fiecare variant se calculeaz probabilitatea asociat
variantei respective (probabilitatea ateptat), notat cu pi - probabilitatea
asociat variantei i;
Pe baza fluxului de numerar prevzut a se realiza n fiecare din cei 3 ani i
capitalul utilizat n afacere se poate determina rata de rentabilitate ateptat cu
ajutorul relaiei:
Fn3
Fn1
Fn2
Cu
(2)
1 r (1 r )2 (1 r )3
unde,
Cu = capital utilizat;
Fn = flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat
92
Probabilitatea
asociat
Fluxul
de
numerar
prevzut a se realiza n
timp de 3 ani - mii EURO
-
Rata de
rentabilitate a
proiectului (r) %-
varianta
0,60
284 mil
0,25
optimist
varianta
0,30
100 mil
0,05
normal
B. REZOLVARE
varianta
Rata de rentabilitate
ateptat pentru 80
proiectul
se determin pentru
0,10
mil n cauz 0,05
pesimist
fluxurile de numerar previzionate utiliznd urmtoarea ecuaie:
Fn3
Fn1
Fn2
Cu
1 r (1 r )2 (1 r )3
unde,
Cu
Cu = capital utilizat;
Fn = flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat.
Calculul ratei de rentabilitate estimate a unei afaceri (proiect)
Fn 3
Fn1
Fn 2
1 r (1 r) 2 (1 r)3
unde:
Cu = capital utilizat;
Fn = Fluxul de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat.
relaia devine,
Cu 1 1
1
Cu 3
Cu 3
2 3
u u 2 u 1
u u 2 u 1 0
Fn u u
Fn
Fn
u
284 3
u u 2 u 1 0 2u 3 u 2 u - 1 0 varianta opt.
142
93
pentru care este plus (pozitiv) i anume, pentru u = 1,2 termenul din stnga
ecuaiei are valoarea -0,2; iar pentru u = 1,3,termenul din stnga ecuaiei are
valoarea 0,2. Prin urmare, valoarea corect a lui u se va gsi la jumtatea
intervalului dintre 1,2 i 1,3 deci este 1,25. n continuare se poate determina,
pentru varianta optimist, valoarea lui r 1 aplicnd relaia:
r1 u - 1 1,25 - 1 0,25
Pentru varianta realist
284 3 2
u - u u -1 0
100
Probabilitatea
asociat
Rentabilitatea
proiectului
(afacerii)
optim
0,60
0,25
0,150
realist
0,30
0,05
0,010
pesimist
0,10
0,05
0,005
Scenarii
n
Rer piri
i 1
0,165
Rer
n
piri 0,150 0,010 0,005 0,165 16%
i 1
unde:
Rer = rata estimat a rentabilitii;
pi = probabilitatea asociat variantei i
ri = rata de rentabilitate ateptat a variantei i ;
i = varianta;
r = nr. de variante. n baza celor prognozate pentru proiectul 1 varianta1 se
poate stabili grafic distribuia de probabilitate, dup cum urmeaz:
94
95
Scenarii
alternative
varianta
optimist
varianta
normal
varianta
pesimist
Probabilitatea
asociat
Fluxul
de
numerar
prevzut a se realiza n
timp de 3 ani - mii EURO
-
Rata
de
rentabilitate
a
proiectului (r) - %
-
0,60
400 mil
0,25
0,30
100 mil
0,05
0,10
50 mil
0,05
Probabilitatea
asociat
Fluxul
de
numerar
prevzut a se realiza n
timp de 3 ani - mii EURO
-
Rata
de
rentabilitate
a
proiectului (r) - %
-
0,60
300 mil
0,25
0,30
80 mil
0,05
0,10
60 mil
0,05
S ne reamintim
Msurarea incertitudinii n afaceri const n calcularea unei rate estimate a
rentabilitii afacerii (proiectului) astfel:
n
R er pi ri
i 1
96
relaiei:
Fn3
Fn1
Fn2
Cu
1 r (1 r )2 (1 r )3
unde,
Cu = capital utilizat;
Fn = flux de numerar preconizat;
r = rata de rentabilitate ateptat
i r i Rer
unde,
i - deviaia variantei i;
ri - rata de rentabilitate ateptat a variantei i;
Rer - rata estimat a rentabilitii;
i - varianta scenariului alternativ.
c) Determinarea varianei distribuiei de probabilitate prin nsumarea produselor obinute
ntre probabilitatea variaiei i un alt termen reprezentnd deviaia standard ridicat la
ptrat;
Relaia de calcul a variaiei distribuiei de probabilitate este:
n
ds2 i2pi unde,
i1
ds - deviaia standard;
i - deviaia variantei i;
pi - probabilitatea asociat variantei i;
i - varianta scenariului alternativ;
n - numrul de variante.
97
n 2
i pi
i1
(3)
Exemplu
Continund exemplul dat, calculul deviaiei standard a proiectului firmei
Anastassia Oill , V1va fi:
Tabelul II.1.20. Calcului deviaiei standard a proiectului, Varianta 1
Scenarii
alternative
0
varianta
optimist
varianta
normal
varianta
pesimist
Produsul
reprezentnd:
i2 x pi
Pi
Produsul
(Pi x ri )
Deviaia variantei
( i = ri- Rer )
Deviaia
variantei la
ptrat (i2)
0,60
0,150
0,25-0,16 = 0,09
0,008
0,004
0,30
0,010
0,012
0,003
0,10
0,005
0,012
0,001
ds2
Rer
1,00
0,16
0,008
respectiv 0.2%
Deviaia standard este o probabilitate care exprim cu ct este mai mic sau
mai mare valoarea real a riscului fa de valoarea ateptat. n cazul firmei
Anastassia Oill , deviaia standard a proiectului V1 0,2%.
ds
ds 2
0,008 0,002
ds 2
0,016 0,004 ,
adic 0,4%
98
Probabilitatea
asociat
Rentabilitatea
proiectului
(afacerii)
optim
0,60
0,25
0,150
normal
0,30
0,05
0,010
pesimist
0,10
0,05
0,005
Scenarii
n
Rer piri
i 1
0,165
II.1.9. Rezumat
99
100
a. Rer = pix100
b. Rer =
i 1
pixri
i 1
c.
2
u
Fn Fn
1
1 r
(1 r )
Fn
(1 r )
Fn
1 r
Fn
(1 r )
Fn
(1 r )3
5.Indicai varianta cu gradul de incertitudine cel mai ridicat avnd urmtoarele distribuii
de probabilitate:
a. {-0,02; 0,06}
c. {-0,04; 0,07}
b. {0,04; 0,17}
d. {-0,05; 0,06}
b. rentabilitatea proiectului
d. evitarea riscului
101
b. Unei pierderi
c. O pierdere
b. O probabilitate
d. O ans
c. O decizie corect.
c. Directorului tehnic
102
b. Echipei manageriale
d. Risk - manager
103
II.2.1. Introducere
II.2.2. Competenele unitii de nvare
II.2.3. Rentabilitatea afacerii
II.2.4. Riscul de exploatare al afacerii
II.2.5. Riscul de profit al afacerii
II.2.6. Rezumat
II.2.7. Test de evaluare
II.2.8. Test de autoevaluare
II.2.1. Introducere
Aa cum inflaia este ameninarea banului i riscul este ameninarea ctigului.
Activitatea de investire ntr-o afacere presupune un compromis ntre risc i
ctig. Ceea ce trebuie s cunoasc partenerii (asociaii) despre o afacere este
natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia i factorii principali care-l
alimenteaz. Riscul include posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile
afacerii, materializate n deinerea unor performane inferioare celor estimate.
Cea mai mare performan pe care o poate nregistra un manager este inerea
sub control a riscului de firm i conducerea acesteia fr turbulene majore, pe
traiectoria strategic fixat. Dup aprecierile noastre, cele mai grave riscuri cu
care managerii se pot confrunta sunt dou:
105
CF
(1)
Pv CV1
107
Exemplu:
Determinarea algebric a pragului de rentabilitate la organizaiile
monoproductive. Studiu de caz.
Firma LUXOR SA cu sediul n oraul PLOIETI este monoproductiv i
produce maini de splat. Conducerea este asigurat de trei acionari. Pentru
anul 2009 ,firma are prevzute n Planul de afaceri urmtoarele date de baz:
Q, producia fizic pe an 3000 uniti fizice;
CF, costuri fixe600.000 euro;
CV, costul variabil pentru un produs.500 euro
P, preul de vnzare a unui produs.800 euro
Se cere s rezolvai:
a. Calculul algebric al pragul de rentabilitate a afacerii;
b. Construcia grafic a pragului de rentabilitate.
Rezolvare:
a.Algebric, pragul de rentabilitate se determin cu relaia (1)
Pr
CF
Pv CV1
Deci
Pr
600.000
2000 maini de
800 500
splat
Relaia (1) se poate demonstra astfel:
Exemplu
b. Construcia grafic a pragului de rentabilitate se realizeaz dup urmtorul
algoritm:
se traseaz axele OX i OY i se reprezint Q i VT (CT);
se traseaz valoarea costurilor fixe;
se traseaz valoarea costurilor variabile i CT(CF + CVt);
se traseaz valoarea ncasrilor totale;
se coboar o perpendicular din punctul de intersecie a costurilor totale
cu veniturile totale, pe axa OX;
Punctul care reprezint piciorul perpendicularei pe axa OX indic
punctul mort al afacerii sau pragul de rentabilitate.
108
VT (CT) mil.
VT = 2.400.000
CV = 1.500.000
CF = 600.000
Q producia fizic(mii)
Fig. II.2.1. Reprezentarea grafic a pragului de rentabilitate
CF
MCV%
Studiu de caz.
O firm produce 3 tipuri de produse X1, X2, X3. Parametrii celor trei produse
sunt:
109
477
6 10 14
6 iar Pv
10
3
3
MCV.100 6.100
60%(0,60)
Pv
10
CApr
CF
200.000
n acest caz,
110
= CA CApr
`=
(6)
CA CApr
.100 (7)
CApr
111
Atunci cnd KL < 1, avem de a face cu risc de exploatare, n sensul c firma nu i poate
acoperi cheltuielile din veniturile proprii, deci nu i poate recupera factorii de producie,
intrnd n zona riscului de faliment.
d). Modelul ratei care exprim direct riscul de
CApr
.100 (9)
Rpr =
exploatare (Rpr). Rata care exprim riscul de
CA
exploatare se determin cu ajutorul relaiei (7) i
are urmtoarea semnificaie: cu ct rata este mai
mare cu att riscul de exploatare este mai mare.
Se apreciaz c situarea cifrei de afaceri fa de punctul critic are urmtoarea semnificaie:
Is 5%
organizaia are o situaie instabil din punct de vedere al riscului de
exploatare;
5% < Is 10% organizaia prezint o situaie relativ stabil;
10% <Is 20% organizaia are o situaie stabil;
Is > 20% organizaia are o situaie confortabil.
Aceast analiz axat pe corelaia risc de exploatare rentabilitate este util tuturor
managerilor pentru a lua deciziile ce se impun n scopul:
stabilirii volumului produciei necesare acoperirii pierderilor sau obinerii
unui profit previzionat;
monitorizarea permanent a interdependenei venituri i costuri i intervenia
oportun pentru optimizarea raportului n favoarea veniturilor.
Exemplu
Efectuai o analiz a riscului de exploatare cu ajutorul pragului de
rentabilitate.
Organizaia este monoproductiv, produce televizoare i are prevzute n
planul de afaceri urmtoarele date de baz: Pragul de rentabilitate este
Q = 4000
3333 televizoare. Aceast
Pv = 500
cantitate vndut la preul de
CV1= 350
500 acoper costurile .
CA = 4000. 500= 2.000.000
CF = 500.000
Organizaia are o situaie
Rezolvare:
stabil din punct de
CF
500.000
500.000
Pr
0.16(16%) sczut
CA
2.000.000
112
`=
.100 20%
CApr
1666500
Kl >1, rezult c
nu exist risc de
CA CVt 2.000.000 1.400.000 600.000
Kl
1,2exploatare
CF
Rpr =
500.000
500.000
CApr
1666.500
.100
0,83.100 83%
CA
2.000.000
Proiectul Y
Pr
Is
Kl
S ne reamintim
Prin risc de exploatare nelegem acea situaie nefavorabil creat n
organizaie, n care, veniturile obinute din vnzarea produselor (serviciilor),
nu acoper cheltuielile efectuate (CT = CF + CVt).
Pentru analiza riscului de exploatare sau operaional (posibilitatea de a
nu se recupera totalitatea cheltuielilor efectuate din veniturile obinute) sunt
cunoscute trei modele:
a). Modelul intervalului de siguran ;
b). Modelul indicatorului de poziie;
c). Modelul coeficientului efectului de levier de exploatare;
d). Modelul ratei care exprim direct riscul de exploatare (Rpr).
II.2.5. Riscul de profit al afacerii
Am reinut din prezentrile anterioare c scopul oricrei afaceri care se deruleaz n
sistemul economiei de pia este realizarea profitului, adic acea diferen pozitiv dintre
ncasrile obinute prin vnzarea produselor ( serviciilor) i costul lor. Acest indicator
fiind expresia eficienei economice a firmei i reprezint, totodat, capacitatea acesteia
de a produce profit. n cazul n care firma realizeaz o diferen negativ ntre ncasri i
costuri atunci vorbim despre pierderi care, realizate n mod repetat, produc falimentul.
Riscul de profit definete:
a. acea situaie nefavorabil n care se situeaz o firm aflat n incapacitate de a
realiza o cifr de afaceri minim care s genereze un profit necesar pentru
acoperirea volumului dividendelor cerute de acionar;
b. acea situaie nefavorabil n care se situeaz o firm aflat n incapacitate de a
realiza o cifr de afaceri minim care s genereze nivelul profitului estimat .
113
unde,
D volumul dividendelor; Cu capitalul utilizat n afacere; Rd% rata dividendelor cerute de acionari Ex. 20%.
(2)
PbCPF
= profitul
= cota brut;
din profit care rmne firmei
CIEste
= rata
necesar
de impozit
s se calculeze
pe profit; Pn deoarece dividendul
Acest
se asigur
indicator
din este
profitul
necesar
net. deoarece profitul net are ca
surs de formare profitul brut.
CI
)Pn
100 CI
(3)
Pb
Rrc %
(4)
C
V
Ex. 70%
Acest indicator este necesar pentru calculul cifrei de afaceri minime care s asigure
profitul necesar realizrii dividendelor pretinse de acionari.
e. Determinarea cifrei de afaceri minime (CAminim) astfel:
Camin = Pb + C (5)
CAp
(6)
12
114
g.Timpul necesar pentru realizarea cifrei de afaceri minime (T) se calculeaz astfel:
CA min
T=
CAL
(7)
Exemple:
Firma ELECTRON S.A. deruleaz pe anul 2005 o afacere avnd
urmtoarele date de baz:
Rezolvare:
D = Ks rd =
Pn = D + (
2.500 30
750 milioane lei
100
CPF
75
)D = 750 + (
)750 = 3.000 milioane lei
100 CPF
100 75
PB = Pn + (
CI
25
)Pn = 3000 + (
)3000 = 3990 milioane lei
100 CI
100 25
costurile (C):
PB
3990
RRC
C=
= 20 = 19.950 milioane lei
100
100
CAminim = C + PB = 19.950 + 3.990 = 23.940 milioane lei
Timpul n care se realizeaz CAminim pentru asigurarea
dividendelor:
CAL =
CAp 30.000
CAmin 23.940
115
Pragul de rentabilitate se
CF
exprim n uniti fizice produse i
Pr
Pv CV1
vndute, pentru care s-au ncasat
veniturile corespunztoare egale cu
suma cheltuielilor efectuate. Acesta se
determin, algebric cu ajutorul relaiei
(1)
116
c. acoperirea costurilor
b. producerea de
bunuri(servicii)
d. satisfacerii clienilor
c. o msur a riscului
d. fluctuaiile activitii
c. CA, CVt, Pv
b. CF, CV, CA
d. CF, Pv, Q
c. CA = CVt. CF
b. CA = Q. CF
d. CA = CF +CVt +Pf
d. Camin = CF + CVt
c. CF + CVt > VT
b. VT CAmin
d. CA > CF
117
a. marja de securitate a
organizaiei fa de riscul de
exploatare
b. gradul de incertitudine
d. profitul organizaiei
8. = CA CApr
d. Pv, CA, Q
Rezolvare
1. a; 2. c; 3.a; 4. a; 5.b,d; 6.c; 7. a; 8.a; 9. b; 10.a.
Evaluare
Fiecare rspuns corect semnific 1 punct.
118
II.3.1. Introducere
Impactul matematicii asupra domeniului managerial a fost mai relevant dup
1990, datorit utilizrii calculatoarelor electronice capabile s rezolve, n timp
scurt, probleme complexe care necesit un volum mare de munc. n cadrul
economiei de pia, ntreprinztorii, organizaiile i chiar statele devin din ce
n ce mai solicitate de marile schimbri care se produc, genernd o avalan
permanent de probleme litigioase, care afecteaz capacitatea acestora de a
lua decizii inteligente de adaptare. ncercarea de a contracara viteza de
derulare a evenimentelor i timpii de reacie face ca schimbrile s fie
percepute ca fiind bune sau rele, genernd, de cele mai multe ori, dezorientare
i stres. Cunoaterea i noua tehnologie vor arunca, cu siguran, economiile
viitorului ntr-o crncen competiie global ce va afecta viaa familial,
afacerile i politica, sigurana i viitorul lumii. Relaionarea componentelor
economice cu noile cerine impuse de procesul cunoaterii avertizeaz, tot
mai insistent, nucleele decizionale c proiectarea i derularea n condiii
optime a unei afaceri nu este posibil fr aplicarea unor metode i tehnici
adecvate. Domeniul cercetrii operaionale pune la dispoziia celor interesai
o parte din cunotinele necesare pentru gestionarea corect i oportun a
situaiilor cu grad ridicat de risc i incertitudine. Elementele prezentate n
aceast lucrare constituie un argument n plus pentru acei manageri interesai
de evoluia evenimentelor dar i de rezultatele previzibile ale eforturilor
depuse.
II.3.2. Competenele unitii de nvare
Metodele de optimizare a deciziilor n afaceri reprezint un cumul de
indicaii , principii i modele care v fac mai eficieni i coreci n afaceri.
Prin intermediul acestora putei monitoriza procesul de implementare a
strategiei dumneavoastr, msurile necesare de adaptare la schimbare, gradul
de angajare la efort a resursei umane planificate, abaterile de la
responsabiliti i coreciile ce se impun, precum i impactul asupra
comunitilor. n studiul acestei uniti de nvare s nu pornii de la ideea c
prezentarea este prea tehnic. Dup nsuirea ei, vei crede ca i mine c toate
litigiile privind afacerile solicit soluii tehnice de rezolvare. Dup
parcurgerea n ntregime a acestei uniti de nvare vei fi capabili s:
119
al celui de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul:
profit, pret, calitate, termen de recuperare a investitiei, durata ciclului de productie,
gradul de utilizare a capacitatii de productie etc.
Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor
interne si externe care sunt influentate si influenteaza decizia. n mediul ambiant se
pot manifesta, pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor
obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita. n cadrul
conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a
sistemului informational, iar n ceea ce priveste conditiile externe, se nregistreaza
modificari n legislatia tarii, modificari n relatiile firmei cu diverse organisme.
Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu n ceea ce priveste
influenta asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel, cresterea
complexitatii activitatii firmei influenteaza n mod nefavorabil fundamentarea
deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregatire profesionala si n domeniul
managementului are efecte favorabile asupra luarii deciziilor.
Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform
fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza
ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina
producerea lor. Consecintele pot fi n forma cantitativa sau calitativa.
Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse n
urma implementarii variantei decizionale alese.
Utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima n aceeasi unitate de
masura care variaza ntre 0 si 1, utilitatea reprezentnd folosul asteptat de decident n
urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.
Exemple
probleme care privesc afacerile i necesit mai multe variante
decizionale: locul de dispunere a unui punct de vnzri; itinerarul
de deolasare a unei coloane auto; fabricarea unui produs;
contractarea unui credit, etc;
criterii decizionale privind alegerea locului de munc: nivelul salariului;
distana fa de domiciliu; climatul de munc; condiiile de promovare;
nivelul de siguran i securitate a muncii, etc.
Identificai i descriei i alte exemple din structura procesului decizional
organizaional
121
122
123
124
Revedem criteriile:
C1 - calitatea produsului ;
C2 - costul produsului;
C3 - valoarea medie a vnzrilor pe zi;
C4 - rata de risc.
Se compar C1 C2 (este mai important C1 i se trece, n csua
corespunztoare, cifra 1);
Se compar C1 C3 (este mai important C3 i se trece cifra 0); se continu
operaiunea pn la C4C3.
Prin adunarea punctelor se determin locul criteriului n ierarhie n ordinea
valorii punctajului ( locul I = 3 puncte, locul II = 2 puncte, locul 3 = 1 punct,
locul 4 = 0 puncte.
f) Coeficientul de importan Kj se determin pentru fiecare criteriu cu
relaia:
Kj
astfel: K1
K3
1
3
1
2 Loc
unde,
j = nr. criteriului;
2 = constant;
loc = locul criteriului n ierarhie.
(3)
1
1
1
0,12 ; K 2 4 0,06 ;
8
2 16
1
0,25 ;
4
K4
1
1
0,50 .
125
Cij
1,5
1
maxCij 1,5
Uc12
1V30,9
minCij 0,8
0,66
Cij
1,2
0,601,4
Se calculeaz
pentru toate spaiile U(Cij) i rezult cifrele boldite.
0,5733
Se reface din nou matricea prin ponderarea utilitilor cu valoarea
0,420,8
coeficienilor
de importan, rezultnd:
0,50OPTIMMAXMINMAXMIN
Tabelul II.3.4. Ponderarea utilitilor cu valoarea coeficientului de
importan i calculul utilitii globale pentru fiecare variant
K1C1
0,12K2C2
0,06K3C3
0,25K4C4
0,50Suma utilitilorV110,12=
0,120,0390,140,330,62V20,070,060,250,500,88V30,070,030,1
70,250,52
n final, managerul firmei alege varianta nr. 2, deoarece U(V2) > U(V1 i V3).
b).Stabilirea criteriilor:
C1 = retribuia (EURO); C2 = timpul de munc(ore); C3 = distana fa de
domiciliu( km); C4 = perspective de perfecionare (apreciere cu calificative);
c). Determinarea consecinelor: ( se efectueaz prin msurare i sunt
date n matricea alturat):
d). Transformarea consecinelor n utilitii.
C1C2C3C4V130010408V2250837V33001292OPTIMMXmnm
nMX
S ne reamintim
Managerul (echipa managerial) folosete metoda pentru a alege o variant de
aciune dintre mai multe variante posibile.
ALGORITMUL METODEI
i) Stabilirea variantelor de aciune managerial;
j) Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant;
k) Stabilirea consecinelor pentru fiecare criteriu i fiecare variant de
aciune;
l) Transformarea consecinelor n utiliti;
m) Ierarhizarea criteriilor;
unde,
i = 1............ m i reprezint strategiile pure utilizate de un juctor;
j = 1 ........... n i reprezint strategiile pure folosite de cellalt juctor.
b) Matricea jocului
nainte de joc cei doi parteneri au pe mas matricea n care sunt reprezentate ctigurile
(pierderile). Matricea are drept element expresia aij care reprezint ctigul realizat de
juctorul maximizant A i n acelai timp, acest element va reprezenta pierderile suferite
de juctorul minimizant B.
Bj
Ai
A1
A2
A3
.
Ai
Am
B1
B2
............... Bj
Bn
a11
a21
a12
a22
............... a1j
a1n
a2n
ai2
ain
amn
am2
n consecin un joc strategic la forma cea mai general se caracterizeaz prin trei
elemente:
- o mulime X = (X1, X2 ...... Xm) care reprezint cele m strategii ale juctorului A
- o mulime Y = (Y1 ............ Yn) care reprezint cele n strategii ale juctorului B
- o funcie f = aij (X Y) care poate lua valori reale n spaiul X Y
c) Principiul maximin i minimax
Teoria jocurilor strategice urmrete n principal s arate conduita pe care trebuie s o
urmeze prile aflate n conflict (concuren).
- n esen juctorul maximizant A dorete s acioneze n aa fel nct cel mai mic ctig
asigurat pe care l poate obine de la juctorul minimizant B s fie ct mai mare posibil
fr ca acesta din urm (B) s-i poat interzice acest lucru;
- juctorul minimizant B dorete s acioneze astfel nct cea mai mare valoare pe care
trebuie s o dea juctorului maximizant A s fie ct mai mic.
Acest principiu nscut din pruden pentru juctorul maximizant A = pr. maximin.
Principiul nscut din pruden pentru juctorul minimizant B = pr. minimax.
Rezolvarea jocului. Calculul valorii inferioare i superioare a jocului
Dac juctorul A alege strategia pur Ai corespunztoare liniei i din matrice, trebuie s se
atepte ca juctorul B s rspund cu una din strategiile sale pure astfel nct ctigul lui A
s fie ct mai mic. Aceast strategie a lui B corespunde numrului a ij cu valoarea cea mai
mic.
Notm aceast valoare cu i
min(aij )
j
(4), unde J
128
dispoziie m strategii pure el va cuta s aleag acea strategie n care i are valoarea cea
mai mare. Dac se noteaz cu = max i rezult c.
max min.aij
.
(5)
i
j
min max(aij )
.
(6)
j
i
.
.
.
i se numete valoarea inferioar a
jocului
b) determinarea lui
.
.
.
se numete valoarea superioar a
jocului. Cnd valoarea superioar
a jocului este egal cu valoarea
inferioar, jocul strategic este cu
punct a.
130
2,
6,
9,
12
4,
16,
12,
10
24,
7,
11,
30,
17,
2,
19
S ne reamintim
II.3.6. Rezumat
Metoda estimrii utilitilor
Algoritmul metodei estimrii utilitilor
Stabilirea variantelor de aciune managerial;
Stabilirea criteriilor dup care se analizeaz fiecare variant;
Stabilirea consecinelor pentru fiecare criteriu i fiecare variant de
aciune;
Transformarea consecinelor n utiliti;
Ierarhizarea criteriilor;
Calculul coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu;
Stabilirea funciei utilitate pentru fiecare variant prin ponderea cu
valoarea coeficientului de importan;
Alegerea variantei optime (aplicnd axioma a).
Pentru transformarea consecinelor n utiliti se folosesc relaiile:
minCij
, cnd condiia de optim este MINIM,
Cij
Cij
U(Cij)
, cnd condiia de optim este MAXIM.
maxCij
U(Cij)
131
132
C1
C2
C3
C4
V1
500
40
46
F.b.
V2
600
43
V3
450
38
33
mn
mn
Mx
Vi
Mx
133
1p
5,
3,
7,
12, 8,
2,
23
Determinai:
Valoarea inferioar a jocului;
Valoarea superioar a jocului.
10, 6, 17, 5
34, 8, 15, 22
Rezolvare
1.
a) Dac X i Y sunt consecinele a dou variante de aciune, atunci varianta cu
consecina X este preferat variantei cu consecina Y dac i numai dac U(X)>U(Y),
unde U(X) = utilitatea variantei cu consecina X; U(Y) = utilitatea variantei cu consecina
Y;
b) Dac se consider cunoscute utilitile a dou dintre variante din mulimea
variantelor posibile, n funcie de acestea pot fi determinate utilitile celorlalte funcii;
c) Dac funcia de utilitate are proprietile a i b, atunci ea poate suferi o
transformare liniar prozitiv.
2.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
C1
C2
C3
C4
V1
0,83
0,95
0,04
1.
V2
0,88
0,8
V3
0,75
0,06
0,6
Vi
Mx
mn
mn
134
Mx
K1 = 0,25
K2 = 0,12
K3 = 0,06
K4 = 0,50
4.
5,
3,
7,
12, 8,
2,
23
10, 6, 17, 5
34, 8, 15, 22
135
Scenarii
alternativeProbabilitatea
asociatFluxul
de
numerarRata rentabilitii ateptatevarianta optimist0,50260
mil varianta normal0,30150 mil varianta pesimist0,20
70 mil
136
Bibliografia recomandat
1. Aglietta, M., Macroeconomie financiar. Crizele financiare i reglarea monetar,
Traducere de Ilie, L, Ed. Coresi, Bucureti, 2000, p. 192-215.
2. Alexander, C., Elizabeth, S., , The profesional Risk Managers Handbook, volum III:
Management Practices, Ed. PRIMA Publication, 2004.
3. Alexander, C., Market Models: A Guide to Financial Data Analysis, Ed. Whitei, 2001
4. Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p.43.
5. Brileanu, T., Noua Economie, sfritul certitudinilor, Ed. Institutul European, Iai,
2001.
6. Brileanu, T.,O istorie a doctrinelor economice, Institutul European, Iai, 2000.
7. Chiciudean, I., Gestionarea crizelor de imagine, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002,
p.46.
8. Dnescu,T., Gestionarea financiar a afacerilor, Ed. Dacia, Bucureti, 2003.
9. Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, p. 145.
10.Dicionar de filosofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, p. 102).
11.Dobrot, N., Dicionar de economie, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
12.Harry Levinson, Organizational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard
University Publisher, 1972, p.71.
13.Hefting,P. The image of a company, p.37.
14.Hermann, C., F., Crisis in Foreign Policy, Ed. Bobs Merril Co, Indianapolis, 1969.
15.Horobe, A., Managementul riscului n investiiile internaionale, Ed. All Beck,
Bucureti, 2005.
16.Iliescu, C., Managementul riscului, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005.
17.Koch, Richard., Dicionar de management i finane, Ed.Teora, Bucureti, 2001.
18.Mandu, P., Managementul riscului Curs postuniversitar de masterat , Ed. Infomarket,
Braov, 2008.
19.Pun, C., Gestiunea riscului n afacerile internaionale, Ed. Universitar, Bucureti,
2009.
20.Smith P.R., Marketing Communication, Ed. Cogan Page Limited, Londra, 1993, p.333.
21.Whute, J., Mazur, L., Stategic Communication management. Making public relation
work, Ed. Addison Weslei Publishing Company, 1995, p.31.
22. Zai, D., Fundamentele economice ale investiiilor, Ed. Sanvialy, Iai, 1996.
137