1.

Segmentarea strategica - premisa a gestionrii portofoliului de afaceri al

intreprinderii moderne
Marea majoritate a ntreprinderilor moderne i desfoar activitatea n mai multe
sectoare de afaceri nrudite, complementare, conexe sau complet diferite.
n acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gam diversificat de
produse destinate comercializrii pe diferite piee, n vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai
multor categorii de clieni.
Cuplurile produs pia din componena portofoliului unei ntreprinderi definesc
afacerile n care aceasta este implicat, ntr-o viziune specific procesului de producie.
Conform concepiei lui Theodore Levitt, n contextul mediului competiional actual,
caracterizat prin prioritatea procesului de vnzri n raport cu cel de producie, este mai
concludent definirea afacerii prin prisma pieei, comparativ cu cea legat de produsul care face
obiectul acesteia. n sprijinul acestei abordri a afacerii moderne poate fi adus citatul preluat din
lucrarea Managementul marketingului a lui Philip Kotler Ed. Teora, 1997, p. 111: Produsele
sunt trectoare, pe cnd consumatorii i nevoile lor primare vor exista ntotdeauna.
n aceast viziune, afacerea este privit nu ca un proces de producere a unui produs, ci
ca unul de satisfacere a unei anumite nevoi a clienilor. Exemplele prezentate de Ph. Kotler n
lucrarea menionat mai sus sunt concludente n acest sens.
Compania

Definirea afacerii n funcie de:

Produs

Pia

Revlon

Produse cosmetice

Vindem speran

Missouri Pacific Railroad

Operm pe calea ferat

Deplasm oameni i bunuri

Xerox

Fabricm copiatoare

ajutm

cretei

productivitatea muncii la birou

Standard Oil

Vindem benzin

Furnizm energie

Columbia Pictures

Facem filme

V oferim deconectare

Encyclopedia Britanic

Vindem enciclopedii

Furnizm informaii

Carrier

Producem
climatizare

instalaii

de Asigurm controlul climatului

n locuin

Pe piaa contemporan, devansarea cererii, individualizat pe segmente de pia i

categorii de clieni, de ctre oferta de produse, diversificat sortimental i tipologic, asigur
premisele satisfacerii concomitente a aceleiai nevoi de ctre produse diferite, similare sau
substituibile, oferite de ctre productori diferii sau chiar de acelai productor.
Ca urmare, privit din perspectiva acestei abordri, afacerea este definit bidimensional,
pe baza caracteristicilor:

nevoia primar satisfcut de ctre produsele care fac obiectul acesteia;

grupurile de clieni de pe pia interesate de satisfacerea acestei nevoi, n condiiile

unor cerine i exigene personalizate.

Pe baza noilor oportuniti create de procesele axate pe inovarea modalitilor n care pot
fi realizate produsele, Derek F. Abell introduce definirea tridimensional a afacerilor. Aceast
teorie, folosit astzi n toate demersurile strategice i operaionale de gestionare a portofoliilor
de afaceri, const n adugarea unui al treilea criteriu: tehnologia folosit pentru obinerea
funciilor ce-i asigur produsului posibilitatea satisfacerii nevoii pentru care a fost conceput.
La baza gestionrii portofoliului de afaceri al ntreprinderii, ntr-un context focalizat pe
operaionalizarea prevederilor pe termen lung ale acesteia (obiective, direcii de evoluie,
orientri metodologice, performane organizaionale etc.), st procesul de segmentare strategic.
Acesta are ca scop delimitarea afacerilor n care este integrat ntreprinderea, att ntr-o viziune
intern, la nivelul portofoliului ei de afaceri, ct i ntr-o perspectiv extern, n cadrul mediului
su concurenial.
Segmentarea strategic intern const n delimitarea i definirea fiecrei afaceri din
portofoliul ntreprinderii, n raport cu celelalte afaceri ale acesteia.
n acest sens, se stabilesc componentele i aspectele definitorii ale diferitelor
subdiviziuni autonome de abordare strategic a afacerilor din portofoliul ntreprinderii.
Acestea sunt cunoscute n teoria i practica managerial sub denumirea de uniti
strategice de afaceri/activitate USA sau centre de afaceri/activitate strategice CAS.
n general, ele nu se regsesc ca uniti distincte n structura organizatoric a
ntreprinderii fiind constituite doar pentru necesitile demersurilor strategice n tripla lor
perspectiv: de elaborare a strategiei, de planificare strategic i de management strategic.
Totui, n anumite situaii specifice, unele USA pot fi individualizate n organizarea
structural a ntreprinderii ca vergi autonomie de decizie, responsabilitate i iniiativ, cu sau fr

gestiune financiar proprie, cum sunt: centre de profit, de venituri sau de costuri, linii de produse,
filiale .a.
USA se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:

este o activitate individual sau o grup de activiti conexe ori complementare, care

poate fi planificat i gestionat separat de celelalte activiti din portofoliu;

are proprii si concureni, cu care se confrunt ntr-un context competitiv specific, pe

pieele sale de operare;

are un manager propriu, formal sau informal, care deine controlul asupra factorilor

determinai ai activitilor ei, cu responsabiliti privind planificarea i gestionarea lor, rezultatele

obinute, obiectivele stabilite i performanele realizate.
Gestiunea portofoliului de afaceri al ntreprinderii se bazeaz pe concluziile desprinse n
urma procesului de analiz a USA constituite la nivelul acesteia, prin prisma componentelor i
aspectelor funcionale care le definesc.
n acest sens, pentru fiecare USA se realizeaz un studiu de identitate referitor la:
activitile constitutive i natura lor, produsele oferite, pieele de operare, categoriile de clieni
existeni i poteniali, concurenii grupai n funcie de poziiile competitive deinute n sector,
factorii de producie implicai, etapa ciclului su de via n care se afl .a.
De asemenea, analiza trebuie s fie focalizat pe aspectele funcionale care influeneaz
demersurile strategice i operaionale ale afacerii respective, ca de exemplu: capacitile,
resursele i competenele specifice acesteia, factorii cheie de succes, pe domenii de activitate
(management, vnzri i marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare i inovare, producie,
financiar .a.), potenialul de producie i cel concurenial, avantajele competitive i competentele
distinctive vizate, importana ei n ansamblul organizaional, evaluat n raport cu cifra de afaceri,
valoarea adugat, volumul vnzrilor i ali indicatori, capacitatea de regenerare a resurselor
investite, indicatorii de performan stabilii, financiari i nefinanciari .a.
Pe baza analizei efectuate se fundamenteaz coordonatele strategice ale evoluiei fiecrei
USA din portofoliul organizaional, concretizate n: obiective i opiuni strategice, resurse
alocate, termene stabilite, politici manageriale de implementare .a.
n acest sens, trebuie s se in seama i de avantajele specifice logicii de portofoliu.
Conform acesteia, nevoile de resurse financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor USA pot fi

acoperite prin excedentele generate de alte USA cu fluxuri financiare pozitive, ntr-o abordare de
echilibrare a ansamblului productiv eterogen.
Segmentarea strategic extern presupune stabilirea frontierelor prin care se separ
diferitele domenii de operare a ntreprinderii ntr-un anumit mediu concurenial al afacerilor sale.
Ea reprezint o proiecie ntr-un spaiu competiional specific a segmentrii strategice
interne. Prin intermediul acesteia se delimiteaz i se definesc diferitele subdiviziuni distincte de
abordare strategic a afacerilor de acelai gen din portofoliile mai multor competitorii.
Ele sunt prezentate n literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de
afaceri/activitate strategice DAS sau SAS. n teoria strategic a lui M. Porter, sunt regsite ca
industrii, fr referiri exclusive la ramura clasic a industriei; n abordrile sale strategice sunt
ntlnite i industria bancar, industria turistic, industria alimentaiei publice, .a.
DAS-ul/SAS-ul reprezint un grup de ntreprinderi ncadrate n acelai context
concurenial, care produc i ofer pe pia produse similare sau substituibile.
Produsele similare satisfac aceeai nevoie a unei anumite categorii de clieni, n aceleai
condiii de utilizare.
Produsele substituibile sunt cele care pot fi utilizate unul n locul celuilalt, pentru
satisfacerea unei nevoi a aceleiai categorii de clieni, dar n condiii de utilizare diferite. Cuplul
produselor substituibile ntre ele include un produs de baz/nlocuit/substituit i un altul
nlocuitor/substituent.
Cele dou produse substituibile ntre ele se caracterizeaz printr-o cerere cu o elasticitate
ncruciat n funcie de pre ridicata. Conform acesteia, creterea,respectiv,scderea preului unui
produs din cuplul celor substituibile ntre ele determin sporirea, respectiv diminuarea cererii
pentru cellalt

produs din acelai cuplu.

Aceast relaie st la baza pericolului concurenial al produselor de substituie, n cadrul

modelului celor cinci fore i forme de concuren al lui M. Porter.
n contextul cerinelor mediului de afaceri actual, segmentarea strategic extern poate fi
realizat pe dou niveluri.
Dac primul nivel const n separarea n cadrul mediului concurenial de afaceri a mai
multor DAS-uri/SAS-uri, n care opereaz ntreprinderile concurente, cel de-al doilea nivel
adncete segmentarea strategic n viziune extern, prin divizarea fiecruia dintre acestea n
subdiviziuni cu un grad mai mare de omogenitate strategic.

n teoria lui M. Porter referitoare la acest proces, subdiviziunile respective sunt denumite
segmente strategice de afaceri/activitate.
Segmentul strategic de afaceri este format din mai multe ntreprinderi din cadrul
aceluiai DAS, caracterizate printr-un comportament strategic omogen i o evoluie bazat pe
strategii similare sub raportul unor aspecte eseniale pentru performanele lor.
n acest sens, M. Porter evideniaz folosirea mai multor criterii pentru segmentarea
strategic a DAS-urilor:

gradul de diversificare tipologic a produciei;

cxanalele de distribuie folosite;

sistemele de vnzri adoptate;

aria de acoperire geografic;

nivelul tehnologiilor utilizate: de vrf, avansate, tradiionale, puin avansate, etc.;

gradul de integrare pe vertical;

numrul mrcilor comercializate;

gama i calitatea serviciilor post-vnzare oferite;

calitatea produselor livrate;

politicile de pre i de publicitate folosite;

mrimea ntreprinderilor;

tipul de proprietate;

grupele de cumprtori servite .a.

n cazul mai multor criterii interdependente, autorul sugereaz alegerea a dou criterii,
care sunt cele mai independente i explicite sub raportul soliditii i triniciei poziiei
concureniale deinute n sector.
n acest context, ntre ntreprinderile din acelai segment diferenele sub raportul
abordrii strategice sunt nesemnificative. Dar, aceste deosebiri se amplific ntre diferitele
segmentei strategice din componena aceluiai DAS, dei ele au o poziionare similar n sistemul
tridimensional de definire a acestuia i aceeai vocaie sau meserie.
Un exemplu concludent n acest sens este cel referitor la sectorul produselor de birotic.
n structura acestuia pot fi constituite trei segmentei strategice:

cel al ntreprinderilor de top, cu un grad mare de specializare i o distribuie

selectiv, care ofer produse de calitate la preuri relativ ridicate;

5

cel ala ntreprinderilor care ofer pe pia linii complete de birotic, formate din

reele cu conectare orizontal sau vertical, destinate n principal unor utilizatori profesioniti din
categoria B2B (business to business);

cel al ntreprinderilor care livreaz pe pia produse ieftine, cu performane limitate,

destinate comercializrii de mas.

Un alt exemplu des prezentat n lucrrile de specialitate este cel al sectorului de
producie a autoturismelor, n cadrul cruia sunt separate segmente strategice ale productorilor
de maini de lux, de maini populare, de maini pentru curse i de maini de colecie.
n general, delimitarea segmentelor strategice n cadrul unui DAS permite identificarea
competitorilor direci si a caracteristicilor concurenei la nivelul fiecruia dintre acestea.
Dar, ea asigur i posibilitatea evidenierii eventualelor zone strategice neacoperite din
sectorul respectiv, care sunt formate ntre segmentele strategice identificate, n principal ca
urmare a schimbrilor rapide din mediul de competiie al sectorului, ca de exemplu, n cazul
evoluiei unor tehnologii sau sisteme de gestiune, a apariiei unor oferte de calitate deosebit, a
adoptrii unor noi sisteme de vnzri sau canale de distribuie .a.
n aceste condiii, zonele strategice neacoperite nc reprezint oportuniti de apariie i
dezvoltare a unor noi grupuri strategice.
In teoria sa strategica, M.Porter subliniaza posibilitatea constituirii la nivelul segmentelor
strategice din componenta sectoarelor de afaceri a unor grupuri strategice.
Acestea cuprind mai multe intreprinderi care aplica aceeasi strategie, orientata spre
o anumita piata. Reunirea intreprinderilor respective se realizeaza pe baza

unor

criterii

referitoare in principal, la frecventa legaturilor intre ele, omogenitatea produselor oferite

pe piata si influenta aceleiasi combinatii de factori- cheie de succes.
Conform autorului, grupul strategic poate avea un caracter tacit sau de intelegere
oficiala, cu ori fara personalitate juridica. El se prezinta sub forma unei retele strategice, care
include parteneri de afaceri dispusi sa actioneze in comun, unei aliante strategice de un
anumit tip, unei intreprinderi mixte, bazate pe internationalizarea afacerilor si a altui sistem
posibil de cooperare , de obicei, pe operioada limitata.
In acest sens, Federico Butera prezinta principalele modalitatieconomice si
formare a unor grupuri strategice :

juridice de

-constituite pe baza logicii de filiera, care includ intreprinderi legate inte ele prin fluxul
activitatilor realizate pe lantul furnizori de resurse utilizatori ai produselor obtinute;
-formate pe baza logicii teritoriale, ca de exemplu : parcuri tehnologice, districte
industriale, claustere s.a. ;
-bazate pe legaturi asociative generatoare de servicii sau de valori, cum sunt consortiile;
-rezultate din fragmentarea

unei

organizatii

mari in mai multe intreprinderi mici,

omogene si suple, numite ,, quasi firme ;

-realizate in functie de anumite interese economice sau cu catacter temporar, cum sunt
cele din domeniul constructiilor, lucrarilor publice sau de joint- ventures.
Orice intreprindere poate fi angajata concomitent in mai multe forme de colaborare
cu parteneri de afaceri diferiti.
Dar, intre intreprinderile din cadrul unui grup strategic se pastreaza raporturile de
concurenta, chiar daca ele sunt atenuate ca urmare a formelor de colaborare temporara stabilite
intre acestea.
In aceste conditii, grupurile strategice beneficiaza de avantajele oferite de concurenta
organizata si negociata, in care

capacitatile

organizationale

( tehnologice, comerciale, financiare, de inovare,manageriale, privind resursele umane s. a. ) se

unesc pentru asigurarea anumitor forme de efecte sinergetice.
Literatura de specialitate prezinta cele mai importante motivatii ce pot sta
la baza formarii grupurilor strategice:
-ameliorarea raporturilor de concurenta ;
-atractia catre aceleasi surse de profit;
-intarirea competentelor proprii sau reciproce;
-echilibrarea portofoliului de afaceri;
-adeziunea la un proiect comun;
-folosirea unor tehnologii noi sau exploatarea mai buna a unora existente;
-adoptarea unor demersuri strategice comune;
-diversificarea ofertei de produse;
-reconversia unor sectoare de afaceri aflate in declin sau impas temporar;
-informarea mai buna privind mediul de afaceri.

Prin contracte si conventii de colaborare intre partenerii asociati in cadrul unui

grup

strategic (producatori din acelasi sector sau din sectoare inrudite, complementare ori conexe,
producatori si furnizori de resurse sau distribuitori de produse, producatori si utilizatori ai
produselor), se stabilesc raporturile

bazate pe cooperarea decizionala, pe angajamente si

actiuni comune, in domenii

cum sunt cele de productie,cercetare dezvoltare, inovare,

distributie si comercializare

produselor,

formare

personalului, prestare a unor

servicii, transfer de tehnologie si know how etc. De asemenea, se pecizeaza regulile de

impartire a profiturilor obtinute, a obligatiilor fiscale si a datoriilor asumate.
In acest context, grupurile strategice contribuie la satisfacerea mai buna a exigentelor
impuse de cererea de produse, referitoare la capacitati de productie mari, calitate, varietate si
creativitate crescute si de oferta de produse, privind amplificarea

concurentei, innoirea si

diversificarea ofertei de produse si asigurarea unor competente distinctive mai accentuate si

durabile.
Subdiviziunile strategice de operare a ntreprinderii n mediu su competiional, prin
intermediul afacerilor din portofoliul ei, se poziioneaz spaial pe harta strategic a acesteia.
n vederea gestionrii corespunztoare a portofoliului de afaceri al ntreprinderii, este
necesar cunoaterea profilului concurenial al fiecrui DAS i segment strategic de operare a
ntreprinderii.
n acest sens, se impune efectuarea unei analize detaliate axate pe urmtoarele aspecte
eseniale ale acestora: numrul de productori, relaiile lor cu partenerii principali de afaceri,
mrimea relativ, poziia concurenial a competitorilor semnificativi, structura pieei, gradul de
concentrare a acesteia, zona de ntindere i distribuie geografic, natura concurenial i a
avantajelor competitive specifice, canalele de distribuie i sistemele de vnzri folosite, barierele
de intrare, ieire i mobilitate intern, gradul de integrare pe vertical, n amonte i n aval,
aciunea fenomenului de experien, forele conductoare generatoare de schimbri, structura
costurilor, relaiile pre-cost-profit, factorii cheie de succes, competenele specifice, atractivitatea
pieei, pericolul noilor intrai i a produselor de substituie .a.
Principalele instrumente metodologice folosite n acest scop sunt: modelul celor cinci
fore concureniale al lui M. Porter, metoda lanului valorii, metoda filierei strategice i cea a
arenei strategice .a.
Segmentarea strategic se poate realiza prin dou metode.

Metoda analitic, care presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

identificarea aspectelor elementare ce definesc subdiviziunile strategice: produsele

cu funciile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clieni care achiziioneaz

produsele i tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a micro segmentelor strategice de
pia;

identificarea i cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea;

gruparea micro segmentelor de pia n funcie de asemnarea factorilor cheie de

succes i stabilirea segmentelor strategice de aciune;

analiza modului de mprire a resurselor ntre diferitele segmente de aciune,

definindu-se astfel bazele de activitate strategic: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile,

segmentele /grupurile strategice, la nivelul mediului concurenial de afaceri.
n acest caz, segmentarea strategic se realizeaz prin folosirea modalitii de regrupare.
Aceasta const n mprirea ansamblului activitilor pe diviziuni elementare i reunirea
acestora, pe baza unor criterii specifice, n componente mai mari folosite ca subdiviziuni de
abordare strategic.
Metoda intuitiv, bazat pe experiena anterioar i pe modalitatea de decupare n
realizarea segmentrii strategice.
Aceasta const n identificarea i separarea din ansamblul activitilor a celor care se
includ n fiecare subdiviziune strategic, prin abordri iterative bazate pe mbuntiri succesive.
Este o metod simpl, dar care prezint riscul afectrii procesului de diferite prejudeci,
mituri i subiectivisme anterioare.
Criteriile folosite n cele dou metode de segmentare strategic sunt grupate pe trei
categorii.
Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, n viziunea de pia,
afacerile din portofoliul ntreprinderii, implicate n contextul concurenial al mediului de afaceri.
Acestea sunt:

concurena ntre ofertanii produselor care satisfac aceeai nevoie a clienilor;

piaa format din categoria de clieni a cror nevoi este satisfcut prin produsele

respective;

tehnologia folosit n obinerea produselor

Criterii de marketing prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul

clientelei sub raportul destinaiei de utilizare a produsului: pentru consum individual, n afacerile
de tip business to customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, n cazul celor de tip business to
business (B2B), motivaia cumprrii .a

.Criterii complementare:, ca de exemplu :

reeaua de distribuie folosit;

competenele manageriale, de gestiune i de producie dobndite;

structura costurilor, pe cele dou categorii: specifice fiecrei activiti i partajate pe

activiti; criteriul presupune evitarea repartizrii celei de-a doua categorii de costuri, atunci cnd
acestea sunt predominante;

sinergia ntre activiti .a.

Segmentarea strategic nu trebuie s fie nici prea larg, nici prea specific.
n primul caz, caracterul cuprinztor al subdiviziunilor strategice formate determin
supraestimarea unor factori i neglijarea competenelor dobndite n fiecare activitate.
n cea de-a doua situaie, specificitatea accentuat a subdiviziunilor strategice formate
genereaz o difereniere dificil a acestora i influeneaz negativ efectele sinergice.
n general, segmentul strategica se stabilete din confruntarea cererii produsului cu
oferta acestuia.
Pe baza analizei cererii, se evideniaz criteriile de cumprare i caracteristicile
clienilor, specifice segmentului strategic.
Studiul ofertei determin delimitarea tehnologiei folosite, structura costurilor,
competenele i sinergia segmentului strategic.
Prin procesul de segmentare strategic trebuie s se asigure un echilibru relativ stabil n
timp ntre dou tendine:

cea de minimizare a sinergiilor ntre diferitele DAS-uri n care opereaz

ntreprinderea, obinndu-se astfel o anumit independent ntre competenele i factorii cheie de

succes definitorii pentru acestea;

cea de maximizare a sinergiilor ntre diferitele produse din cadrul fiecrui DAS,

asigurndu-se prin aceasta complementri relativ mari sub raport tehnic i comercial la nivelul
acestora.

10

n cea de-a doua tendin, pentru realizarea unei bune utilizri a ambelor forme de
complementaritate, se impune efectuarea unei duble segmentri:

una vertical, bazat pe elaborarea filierei tehnologice;

alta orizontal, corespunztoare filierei comerciale.

Aspectele desprinse din cele dou forme de segmentare strategic vor fi folosite pentru
crearea filierei economice, definit prin elementele comune dintre liniile de produse, privind
cercetarea-dezvoltarea, echipamentele utilizate, formele de distribuie adoptate, sistemele de
vnzri folosite, clienii servii etc.
n final, trebuie s fie subliniate deosebirile existente ntre procesele de segmentare
strategic i de segmentare de marketing, ambele fiind utilizate in demersurile organizaionale de
abordare strategic.
n primul rnd, segmentarea de marketing, spre deosebire de cea strategic, are ca scop
regruparea clienilor n categorii omogene sub raportul unor criterii relevante pentru relaia
vnztor-cumprtor, ca de exemplu: grupa de vrst, nivelul veniturilor cumprtorilor,
categoria socio-profesional, genul clienilor .a.
n al doilea rnd, segmentarea de marketing se deosebete de cea strategic prin premisa
care st la baza procesului: caracterul eterogen al pieei, ca urmare a existenei n cadrul acesteia
a mai multor categorii de cumprtori, fiecare dintre acestea caracterizndu-se prin cerine,
preferine, dorine i ateptri diferite, satisfcute prin mobiluri, criterii i obiceiuri de cumprare
proprii i atinse cu mijloace de achiziie specifice.
Exist i o a treia deosebire: dac segmentarea strategic se bazeaz pe toate categoriile
de competene i factori cheie de succes din sectorul de afaceri, segmentarea de marketing ia n
considerare, n principal, doar competenele i factorii cheie de succes de natur comercial.

11