ECHIPA DE MANAGEMENT A

PROIECTELOR
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau
operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundu- i
existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze
ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care
aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare".Managementul de proiect trebuie s
includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat
livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de
detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colec ie de faze, n general
secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului
pn la terminarea acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor
este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere").

n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se
nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului.
Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului.
n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ
sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina managementului
proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze,
soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi
definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project
outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de
desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri.

Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei
activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii
proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau
serviciile livrate sunt complete i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activit ilor)
care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i func iuni
specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.
Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de
o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor istudiul de
fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd
ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate.
Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea
obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra
oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul
care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice,
studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se define te obiectivul
proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n
principal:
ct va dura proiectul ?
este realizabil (fezabil) proiectul?

ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activit ilor pentru a
atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului,
modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile
de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document
formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al
proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul
planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare
i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului. [7][5] Concomitent cu
planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pa i), este necesar
s se efectueze i managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependen elor dintre
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea
datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calit ii, planul
de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achizi ii,
planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi
managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu
caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.

Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea

obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera
planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs
n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate
pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare
poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei).
Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu
activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i
prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel,
conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti
succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfritnceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al
activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n
reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n
l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment
intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat
important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau
terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului,
furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.

O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe

sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea
bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS
poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combina ie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai u or de
analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce
rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a sus ine viitoarele faze ale
proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete
de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea
lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie
legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice
care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu
itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.
Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau
unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul
proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n func ie de modul n care
proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor pot fi
utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea
nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest
nivel de detaliere, pentru fiecare element.
Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele
constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile
proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un
produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele
componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior
sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului
descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod
adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de
lucru, persoan).

Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de

planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i
pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei exper ilor sau n func ie de
cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai
cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare
etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantit i
din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt
apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor . ntre toate activitile necesare pentru
derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a
acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii.
Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construc ie a unei cldiri,
fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependen e
sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste
dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de
aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat.