Sunteți pe pagina 1din 39

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNE I
INTERNAIONALE ALE IMM-URILOR
FORMA DE NVMNT ZI

LUCRARE DE DISERTAIE

CONDUCTOR TIINIFIC
LECTOR UNIV. LEONARD ABRUDAN

ABSOLVENT
POPA TEODORA MIHAELA

ORADEA
2012

UNIVERSITATEA DIN ORADEA


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNE I
INTERNAIONALE ALE IMM-URILOR
FORMA DE NVMNT ZI

FONDAREA UNEI AFACERI DE


SUCCES PREMISE I ETAPE
STUDIU DE CAZ: ANALIZA
SUCCESULUI FIRMEI SOLVER
CONDUCTOR TIINIFIC
LECTOR UNIV. LEONARD ABRUDAN

ABSOLVENT
POPA TEODORA MIHAELA

ORADEA
2012

Cuprins:
Pagina

Introducere 1
Capitolul I - Afacerea concept, etape i caracteristici, determinarea valorii . 2
1.1. Conceptul de afacere ... 2
1.2. Etape i caracteristici . 3
1.3. Determinarea valorii unei afaceri . 5
Capitolul II - Factori de succes ai unei afaceri . 7
2.1. Cei 11 factori eseniali . 7
2.2. Mediul de afaceri . 10
2.3. Planul de afaceri . 13
Capitolul III Profilul ntreprinztorului de succes 14
3.1. Responsabilitile i funciile omului de afaceri 14
3.2. Manager sau lider? ... 15
3.3. Rolul i nsuirile unui bun afacerist .. 16
Capitolul IV Modaliti de nfiinare a unei afaceri viabile . 19
4.1. Posibiliti de autorizare a afacerii 20
4.2. Elementele n funcie de care se alege o anumit form de autorizare . 22
Capitolul V - Studiu de caz . 24
5.1. Descrierea companiei ... 24
5.2. Analiza succesului firmei SOLVER 25
Concluzii . 35
Bibliografie 36

Introducere

Lucrarea de fa i propune s prezinte premisele i etapele parcurse n fondarea unei


afaceri de succes, pornind de la informaii generale pentru a nelege afacerile n ansamblul lor i
elementele care le influeneaz, particulariznd printr-un exemplu real al unei afaceri proaspt
nfiinate, analiznd cum se aplic aspectele teoretice n analiza succesului unei firmei.
Am ales s m refer la aceast tem deoarece n economia de azi foarte multe companii
se nchid deoarece nu sunt destul de profund gndite i analizate, nu se iau n considerare toate
aspectele importante n ceea ce privete constituirea unei afaceri. n momentul n care se ia
decizia nfiinri unei afaceri, e nevoie de o informare detaliat asupra tuturor elementelor care o
influeneaz, pornind n special cu abilitatea antreprenorului de a duce compania pe culmile
succesului.
Aceast lucrare conine dou pri, o parte teoretic i una practic.
Partea teoretic este mprit n 4 capitole. Primul capitol cuprinde informaii referitoare
la conceptul de afacere, care are mai multe accepiuni n economie; etapele constituirii unei
afaceri i caracteristicile principale ale acesteia i aflm care sunt metodele prin care putem s
evalum valoarea unei afaceri.
Cel de-al doilea capitol de refer la factorii de succes ai unei firme, detaliind cei 11
factori eseniali aa cum au fost prezentai n cadrul colii antreprenoriale ANTRES, referindum i la mediul de afaceri intern i extern care trebuie bine analizat, dar i la importana i
necesitatea existenei unui plan de afaceri care s ncadreze aceste informaii.
Profilul ntreprinztorului de succes este prezentat n capitolul trei, ajutndu-ne s facem
diferena ntre noiunile de manager i lider, de asemenea clarificnd rolul unui bun afacerist.
Cel de-al patrulea capitol de prezint posibilitile de nfiinare a afacerii i elementele n
funcie de care alegem un tip sau altul de autorizare a companiei.
A doua parte a lucrrii este dedicat unui studiu de caz asupra unei companii nou
nfiinate care a trecut printr-un proces amplu de analiz prin aplicarea unor instrumente diverse,
pentru a ne putea rspunde la ntrebrile: are premizele necesare pentru a fi o afacere de succes?
Sunt ndeplinii cei 11 factori eseniali ai succesului n afaceri?
Concluziile pun n lumin observaiile sesizate n urma realizrii ntregii lucrri, n
special a studiului de caz.
n sperana c aceast lucrare ntrunete toate cerinele dumneavoastr, v mulumesc!
Cu respect, Teodora Popa.

Capitolul I - Afacerea concept, etape i caracteristici, determinarea


valorii

1.1.Conceptul de afacere
Termenul de AFACERE, de origine francez, este o traducere aproximativ a termenului
englezesc business care a fost introdus n limba romn sub forma de bini. Cuvntul
afacere acoper o gam variat de activiti sociale (afaceri juridice, afaceri interne i externe) iar
din punct de vedere economic afacerea nseamn tranzacii comerciale. Se poate spune c am
fcut o afacere atunci cnd am cumprat sau am vndut ceva la pre avantajos.
Definiia din dicionar a afacerii este: Tranzacie financiar, comercial sau industrial
bazat de obicei pe specul sau pe speculaii 1. Pentru a surprinde complexitatea cuvntului i
toate modurile de utilizare a acestuia n limba romn v voi prezenta diverse definiii date de
ctre profesori cercettori din domeniu:
Orice iniiativ antreprenorial concretizat, pentru toate prile implicate, n obinerea de
profit;
Orice operaiune viznd atragerea de noi clieni, n scopul de a ctiga bani;
Un sistem complex de activiti generatoare de profit, n dauna celor slabi;
Un joc din care ctig numai cei foarte tari i bine pregtii;
Un ansamblu de operaiuni financiar-bancare generatoare de profit, n dauna celor care nu
tiu s ctige;
O activitate concurenial, din care ies nvingtori numai cei care tiu s obin profit;
O relaie contractual care poate fi interpretat, mai ales n contextul unui cadrul
legislativ flexibil i permisiv. 2
Observm un laitmotiv n aproape toate definiiile prezentate, drept concluzie, se poate spune
c am fcut o afacere atunci cnd am cumprat sau am vndut ceva la pre avantajos, adic am
obinut un PROFIT.

http://dexonline.ro/definitie/afacere
Popescu D., Chivu Iulia (1998). Managementul afacerilor, Bucuresti, pag. 15-16

Termenul anglo-american de business se poate traduce n limba romn i prin


ntreprinderea comercial privat. n acest sens afacerea nu mai nseamn tranzacie comercial
ci o unitate economic, aflat in proprietate privat (individual sau colectiv) care produce
anumite bunuri sau presteaz servicii pe piaa liber.

1.2.Etape i caracteristici
Conform celor mai cunoscute teorii de management se accept existena a 5 etape ale
constituirii unei afaceri i anume (Figura 1):
1.Prospectarea - analiza

mediului

competiional,

vederea depistrii unei

posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri si a unui client (sau a unor clieni) i a
nevoilor acestuia (acestora).
2.Studiul - consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru pregtirea unei oferte conforme cu
solicitrile sale; consultarea partenerilor pentru a pregti viitoarele colaborri.
3.Negocierea - stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor si obligaiilor precise ale partenerilor i
clienilor, pe baze reciproc avantajoase; ncheierea contractelor.
4.Realizarea - formularea comenzii de ctre client i angajarea, de ctre executant, a tuturor
mijloacelor umane, materiale i financiare pentru obinerea rezultatelor convenite.
5.Finalizarea - recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale deficiene sau litigii; pregtirea unei
noi afaceri (ntre aceeai parteneri).3

Popescu, D. (1995). Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta

Figura 1 Descrierea etapelor constituirii unei afaceri

Prospectarea

Studiul

Negocierea

Realizarea

Finalizarea

detectarea unor
noi oportuniti
de afaceri
identificarea
concurenei
stabilirea
contactelor cu
potenialii
parteneri
definirea
obiectivelor si
elaborarea
planurilor de
aciune

consultarea
clientului,
identificarea
nevoilor acestuia
consultarea
echipei si a
furnizorilor
redactarea
ofertei, adaptat
nevoilor reale
ale clientului
elaborarea
planului de
afaceri
etapizarea
activitilor

colaborarea
permanent cu
clientul, pe baza
bunei nelegeri
punerea de
acord n legtur
cu eventualele
reduceri de pre
sau tarife
discutarea
implicaiilor pe
care aceste
reduceri le-ar
putea avea
asupra ambelor
pri

obinerea
acordului
definitiv al
clientului pentru
intrarea
comenzii n
execuie
analiza si
controlul
costurilor
coordonarea
eficient a
resursei umane
urmrirea
calitii
procesului

analiza modului
n care s-a
derulat afacerea
n toate etapele
sale
specificarea
aspectelor
favorabile si a
celor mai puin
favorabile
meninerea
bunelor relaii
parteneriale

Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine n lucrarea
"Conducerea afacerilor" i reprezint lucrurile eseniale pe care o afacere trebuie s le realizeze
pentru a pune bazele pentru succes:
a. afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistnd n momentul
contractrii si al cumprrii sale de ctre consumator, presupune o serie de riscuri pentru
ambele pri implicate (vnztor si client);
b. afacerea are ca punct de plecare si se bazeaz pe nevoile si solicitrile clientului si se
raporteaz la necesitile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu
reproductibil;
c.

vnzarea unei afaceri se realizeaz, de regul, de ctre o persoan juridic;

d. afacerea antreneaz n actul decizional mai muli participani, cu responsabiliti i


obligaii specifice;
e. se deruleaz, n majoritatea cazurilor, pe termen mediu si lung, fiind expus factorilor de
mediu perturbatori;

f. implic asumarea anumitor riscuri de ctre toi cei antrenai n desfurarea sa;
g. ntreprinztorii i exercit interesele si funciile ce le revin n sistemul economic, cu
luarea n considerare a raporturilor contractuale, concureniale, de colaborare si de
ncredere stabilite cu partenerii. 4

1.3.Determinarea valorii unei afaceri


Nu exist o metod universal pentru determinarea valorii unui tip de afacere. Criteriile
de apreciere a dimensiunilor afacerilor este diferit n funcie de sectorul economic i de la o ar
la alta. Cele mai apreciate criterii de apreciere sunt :

forma juridic

valoarea activelor

cifra de afaceri

numrul de personal

Literatura de specialitate menioneaz 180 de metode de evaluare, ns doar cteva se


preteaz la micile afaceri i doar cteva sunt adaptabile la economia romneasc, iar mediul
economic, financiar, monetar actual impune restricii serioase, ceea ce fac neadecvate anumite
procedee de calcul (Metode bazate pe valoarea patrimonial, Metode bazate pe capacitatea de
profit viitor, Metoda cifrei de afaceri, Metoda valorii de pia).
Printre aceste restricii se numr: rata dobnzii, rata ridicat a inflaiei, precaritatea
investiiilor, lipsa pieei financiare coordonate.
Evaluarea este necesar deoarece ntreprinderile nu funcioneaz autarhic, ci n
dependen cu partenerii de pe pia, parteneri interesai de operaiile care au loc n firm i n
care sunt implicai. Aceste operaii care se refer la: nfiinare, funcionare, dezvoltare, fuzionare,
vnzare i lichidare.
n funcie de scopul urmrit exist mai multe tipuri de evaluare:
a) Evaluarea contabil

Popescu, D. (1995). Conducerea afacerilor, Bucureti, Editura Scripta

E unul dintre procedeele metodei contabile, procedeu comun tuturor tiinelor economice.
Contabilitatea reflect, n evidena contabil numai acel scop, evenimente, fapte, resurse care pot
fi msurate, pot fi exprimate n form bneasc, pot fi evaluate.
Const n exprimarea n form bneasc a elementelor patrimoniale, determinarea
cantitii folosind preuri, tarife, reguli contabile
Se face n mai multe momente specifice ale vieii firmei:
- intrarea bunurilor n patrimoniu
- ieirea bunurilor din patrimoniu
- inventarierea
- nchiderea exerciiului financiar-contabil
b) Evaluarea administrativ
Este efectuat de organismele central administrative ale puterii de stat, interesate de
anumite aspecte ale vieii ntreprinderii cu implicaii n politica economic i fiscal, cum ar fii
mrimea masei impozabile i mrimea activelor fixe.
c) Evaluarea economic
Reprezint operaiunea prin care se stabilesc valorile de pia (valoare economic) a unui
bun, activitate, afaceri. 5

Popescu D., Chivu Iulia (1998). Managementul afacerilor, Bucuresti

Capitolul II Factori de succes ai unei afaceri

2.1.

Cei 11 factori eseniali


Factorii eseniali ai succesului n afaceri sunt ca i funciile vitale ale corpului, cum ar fi

ritmul cardiac, ritmul respirator, presiunea arterial, activitatea cerebral etc. Funciile vitale
indic i msoar starea general a sntii i vitalitatea unei persoane. Absena uneia dintre ele,
chiar i pentru cteva momente, poate duce la mbolnvirea ori chiar decesul persoanei
respective. Majoritatea acestor factori sunt perfect valabili n cazul tuturor companiilor. 6
Cei mai des ntlnii factori ai succesului n afaceri sunt conducerea, produsul i calitatea
acestuia, vnzrile, marketingul, procesul de fabricaie, locaia punctului de lucru, amenajarea
punctului de vnzare. Pe lng aceti factori care prin natura lor pot influena n mod direct
activitatea i cursul acesteia n cadrul societii, mai exist o grup de factori a cror influen se
resimte n mod indirect pe diferite canale sau prin diferite prghii. Acetia sunt mediul
demografic, socio-cultural, economic i cel politico-legislativ n care societatea i desfoar
activitatea.
Fiecare afacere se caracterizeaz printr-un sistem de variabile controlabile care determin
succesul sau insuccesul acesteia. Prin identificarea acestor variabile i folosirea lor n mod
corespunztor, o mic afacere i poate crea un avantaj competitiv fa de concuren.
1. Abilitile personale ale ntreprinztorului n domeniul n care afacerea va funciona
O persoan va depune un efort mult mai mare dac activeaz ntr-o afacere n care are
abiliti dect n una n care nu deine cunotine si nici deprinderi pentru domeniul respectiv.
2. Existena pieei pentru produsul sau serviciului oferit
Nici o afacere nu este viabil dac ceea ce se produce nu se poate valorifica pe pia. Este
deosebit de important ca n decizia referitoare la ideea de afaceri ce va fi pus n aplicare,
afaceristul s se gndeasc la posibilitile de valorificare a bunurilor sau serviciilor pe care
dorete s le ofere. Aceste aspecte sunt subiect de studiu si analiz, iar informaiile obinute se

Tracy,B (2003). Cele 100 de legi absolute ale succesului in afaceri, Editura Amaltea , Bucureti , pag. 11

prezint ntr-o parte distinct a planului de afaceri, aceea n care se analizeaz piaa produsului
sau a serviciului n cazul n care se utilizeaz un astfel de instrument pentru evaluarea unei idei
de afaceri. Se studiaz existena unor nevoi, viitorii clieni, valoarea creat de produs/serviciu,
ciclul de via al produsului, structura i mrimea pieei, rata creterii pieei. Pentru unele
produse, care nu exist nc n ar, piaa trebuie creat.
3. Mrimea pieei
Cu ct este mai mare piaa unui produs, cu att este mai bine pentru ntreprinztor. Dar o
pia mare atrage concureni puternici, iar investiiile ulterioare necesare contracarrii
concurenilor ar putea fi mari.
4. Avantajul competitiv
Avantajul competitiv pe care l poate avea afacerea (calitatea produselor, structura
costurilor, gradul de control asupra preurilor, costurilor, canalelor de aprovizionare, bariere de
intrare) este foarte important. Firma trebuie s fie capabil s ofere produse superioare
concurenilor.
5. Concurena i protecia fa de concureni
Sunt persoane care recomand intrarea pe pia ntr-un domeniu n care concurena nu
este puternic. Cnd concurenii sunt muli i puternici, prin poziia deinut pe pia i puterea
financiar, este greu de rezistat pe o pia. ntreprinztorul trebuie s aib n vedere modul n
care se va putea proteja fa de concureni, care gsesc repede mijloacele de a fura ideea.
Exist posibilitatea de a nregistra drepturile asupra unei invenii, mrci.
6. Capitalul disponibil
Capitalul disponibil reprezint un mare obstacol n alegerea unei anumite idei de afaceri.
n acest sens este necesar ca s se estimeze ct mai realist resursele necesare pentru fiecare idee
potenial de afacere. n urma comparrii acestui necesar cu resursele disponibile se poate decide
care din ideile de afaceri pot fi puse n practic cu anse reale de succes si care nu. Estimarea
resurselor disponibile trebuie s in seama att de bunurile n natur care pot participa la
afacere ct si de disponibilitile proprii ale acesteia sau care pot fi atrase n afacere.
7. Investiia necesar
Ideile de afaceri pot fi mai mult sau mai puin costisitoare. Cele costisitoare pot crea
probleme dac ntreprinztorul potenial nu are suficient capital de pornire. Este necesar s se

fac o comparaie ntre efecte si eforturi. n literatura economic gsim multe afaceri mici de
succes, care au demarat cu bani puini, de la sute de euro pn la cteva mii de euro, ajungnd la
cifre de afaceri impresionante.
8. Durata de existen a oportunitii
Este necesar evaluarea perioadei de timp n care afacerea este profitabil. Exist un
interval de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes. Pentru ntreprinztor este
important s stie care este momentul optim de ncepere a unei afaceri, cnd este momentul optim
pentru exploatarea oportunitii alese.
9. Capacitatea de a genera profit si de a avea potenial de cretere
n urma unor calcule fcute se poate estima, empiric, rezultatul economic, care poate fi
favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere) si rata profitului. Dac ideea de afaceri este evaluat
cu ajutorul planului de afaceri, n seciunea informaii financiare, sunt previzionate riguros
rezultatele financiare. Cu ct genereaz mai mult profit cu att ideea de afaceri este mai
atrgtoare. Nu toate afacerile au acelai potenial de cretere. Toi ntreprinztorii i doresc ca
afacerea lor s creasc repede. Unele afaceri ajung repede la punctul de echilibru (pragul de
rentabilitate) altele n civa ani.
10. Originalitatea ideii
Cu ct este mai original ideea cu att cresc ansele de succes, cel puin pentru o anumit
perioad de timp. Ideea original poate fi si riscant, aceasta nefiind probat. S nu uitm c
aproape toate afacerile de succes sunt copiate de concureni.
11. Gradul de risc implicat
Acesta este corelat cu mrimea investiiei, cu ct este mai mare suma care trebuie
investit, cu att este mai mare si riscul. Exist mai multe categorii de riscuri la care trebuie s se
gndeasc afaceristul, cum ar fi cel financiar, comercial, social, natural, s.a.7

Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului
Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.
39

2.2.

Mediul de afaceri
Mediul de afaceri este mediul n care ntreprinztorul i viitoarea sa firm i vor

desfura activitatea i vor fi supui influenelor acestuia. ntreprinztorul care dorete s creeze
o afacere ntr-un anumit domeniu sau ntr-o anumit zon, caut s neleag n primul rnd
mediul de afaceri local, si apoi cel naional. Mediul local este format din ageni economici
(diveri ca mrime, dimensiune, mod de organizare, putere financiar), persoane fizice
autorizate, instituii ale statului, gospodrii ale populaiei, locuitori cu o anumit cultur i
relaiile stabilite ntre acetia.
Mediul de afaceri trebuie neles att nainte ct i dup nceperea unei afaceri. Nu se
poate lucra eficient si eficace ntr-un mediu pe care nu-l nelegem. nainte de a nfiina o afacere,
mediul este o surs de oportuniti dar i de constrngeri. n mediu, la un moment dat, exist
oportuniti care ateapt s fie descoperite si valorificate. De ce unii oameni le descoper si alii
nu? Pentru c oamenii difer n funcie de: caracteristicile psihologice, nivelul de creativitate,
cunotinele pe care le dein, nivelul de educaie, posibilitile de informare, abilitile lor n
abordarea problemelor i n gsirea soluiilor, strategiile pe care le utilizeaz.
Printre motivele pentru care mediul de afaceri trebuie bine cunoscut i neles i dup
nfiinarea firmei se numr: 8
asigurarea funcionrii eficiente a firmei, n condiiile n care concurena devine tot mai
acerb;
studierea si nelegerea pieei produselor sau serviciilor reprezint o condiie
fundamental a satisfacerii de ctre firm a cerinelor consumatorilor;
prin anticiparea evoluiei factorilor existeni n mediul extern se asigur elaborarea unor
strategii realiste, cu o solid fundamentare tiinific i riscuri sczute;
este necesar cunoaterea potenialului existent de resurse care provin din mediul extern
i valorificarea acestora la momentul oportun;
apar mereu oportuniti de afaceri diverse, care trebuie exploatate la momentul potrivit.

Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului
Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.
39

n mediu exist diveri factori, de natur diferit, care pot influena decizia unui persoane de
a nfiina sau nu o afacere dar i modul n care aceast afacere funcioneaz. Astfel, ntlnim
factori economici, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici, politici, juridici,
internaionali.9
1. Factorii economici (piaa intern, disponibilitatea si preul resurselor, omajul, prghiile
economico-financiare, stabilitatea macroeconomic, accesul la investiii, credite s.a.) sunt cei
mai numeroi.
2. Accesul la tehnologia modern, ndeosebi cea informaional, la rezultatele cercetrii
tiinifice, inovaiile aprute, pot genera nenumrate oportuniti.
3. Factori socio-culturali (structura social a populaiei, starea de sntate a forei de munc,
cultura naional, cultura economic a populaiei, valorile morale, nivelul de pregtire al forei de
munc, atitudinea populaiei fa de companie, stabilitatea social) pot avea o influen puternic
asupra dezvoltrii unei firme.
4. Politicile formulate de guverne n diverse domenii, stabilitatea politic, nivelul corupiei pot
genera oportuniti pentru anumite afaceri. Existena la putere a unui guvern care ncurajeaz
libera iniiativ este binevenit n orice ar.
5. Calitatea reglementrilor legislative, stabilitatea legislativ, nivelul sczut al birocraiei,
procedurile rapide de nfiinare si desfiinare a firmei, pot fi un stimulent pentru iniierea unei
afaceri. Cu alte cuvinte, cadrul legislativ existent, poate stimula/frna dezvoltarea unei afaceri
mici.
6. Factori naturali (calitatea resurselor naturale) prezeni din abunden ntr-o zon genereaz
oportuniti pentru turism, agricultur.
7. Factorii internaionali (situaia politic internaional, reglementri internaionale, condiiile
social-economice dintr-o ar) mai ales cei favorabili, genereaz oportuniti pentru cei cere se
gndesc s iniieze o afacere ntr-o ar strin.

Conf. univ. Diana Sala (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului
Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.
41-42

n a sa Cartea afacerilor, Cristian Alexandrescu face recomandri (cu caracter de


principii) ntreprinztorilor n afaceri prin care acetia i pot asigura succesul:10
S nceap o afacere n domeniul n care se pricep mai bine.
S opteze pentru domeniul n care se pricep mai bine.
S scurteze (pe ct posibil) ciclul investiie-profit, s ctige timp prin stabilirea
prioritilor, organizare eficient, decizii rapide, evidene complete.
S se individualizeze n raport cu ceilali clieni din punct de vedere al calitii, preului,
diversitii sortimentale.
S evite rutina cu orice pre, s aduc elemente de noutate, de schimbare.
S intuiasc msura ntre pruden i risc.
S ruleze permanent capitalul financiar.
S fie n contact permanent cu piaa, s simt pulsul afacerii, s urmreasc reaciile
cumprtorilor.
S se poziioneze n centrul afacerii, s discearn ntre soluii i s decid.
S exclud sentimentalismul din relaiile interumane, s aplice criterii obiective de
angajare i promovare a personalului.
S-i propun ca prioritate dezvoltarea afacerii, dezvoltarea fiind ansa supravieuirii
afacerii.

10

Cristian Alexandrescu (1992). Cartea afacerilor Cum sa faci un million, Bucureti, Editura Everest

2.3.

Planul de afaceri
Un element important de care depinde succesul unui afaceri i la care nu am fcut

referin pn acum n cadrul lucrrii este planul de afaceri.


Planul de afaceri este un instrument de planificare ce are rolul de a oferi o mai mare
vizibilitate asupra elurilor si evoluiei unei anumite afaceri creia i este dedicat. Dei primele
planuri de afaceri au aprut cu mult nainte de apariia computerului i a tehnologiei informatice,
rolul i importana unui plan bine fcut, a rmas aceeai pn n zilele noastre. Asta deoarece
principiile de baz ale banilor i ale afacerilor de succes rmn mereu neschimbate.
Adevrata valoare a crerii unui plan de afaceri este c necesit un proces de cercetare i
gndire despre tipul de afacere pe care vrei s-l faci, totul decurgnd ntr-un mod sistematic. n
timp ce scrii un plan de afaceri, vei studia, vei cerceta, te vei gndi de mai multe ori nainte sa-i
rspunzi la ntrebri, vei analiza orice idee i ct de bun este ea pentru tine. Necesit timp acum,
dar efectele viitoare sunt ct se poate de profitabile. Lipsa unui plan de afaceri poate costa grav
n viitor si poate duce chiar la falimentul afacerii. 11
Elementele care trebuie cuprinse n planul de afaceri sunt urmtoarele:
1. O descriere general a afacerii
2. Produse i servicii
3. Plan de marketing
4. Plan operaional
5. Management i organizare
6. Declaraie de venituri personale
7. Costuri pentru nceputul afacerii
8. Planul financiar
O afacere trebuie bine pregtit, din timp, exact ca atunci cnd i construieti o cas.
Trebuie ca nainte de a te apuca de construcia efectiv s pui pe hrtie sub forma unui proiect
concepia i calculele tale. Acest proiect este planul de afaceri. Dac dorii o cas bun,
frumoas, va trebui s avei un proiect bun. Tot aa, dac dorii o afacere bun (profitabil) - va
trebui s avei un plan de afaceri bine conceput.
11

http://ro.wikipedia.org/wiki/Plan_de_afaceri

Capitolul III Profilul ntreprinztorului de succes


3.1.Responsabilitile i funciile omului de afaceri
Conform teoriilor lui Peter Drucker n ceea ce privete sistemul antreprenorial, se
apreciaz c un om de afaceri poate ndeplini dou funcii principale: inginer comercial sau
conductor al afacerii. 12
Accepiunea termenilor este urmtoarea :
inginer comercial inventeaz soluii (mai ales n domeniul comercial); din
latinescul ingenium care nseamn talent, inteligen, aptitudini pentru
descoperire, inventare.
conductor al afacerii organizeaz, decide, conduce i evalueaz pas cu pas
ntreaga afacere sau doar o parte a acesteia.
Responsabilitile principale ale omului de afaceri pot fi definite astfel :

conceperea, iniierea, organizarea i conducerea aciunilor eseniale pentru


derularea la parametrii cerui a afacerii;

negocierea tuturor aspectelor afacerii cu partenerii i clienii;

cunoaterea temeinic a mediului concurenial al firmei i de evaluare ct mai


corect a riscurilor asociate afacerii;

asumarea rspunderii pentru rolul managerial ncredinat;

crearea tuturor condiiilor necesare astfel nct att partenerii ct i clienii s aib
toate motivele pentru a relua afacerea.

Este important de precizat c n cadrul fiecrei etape a unei afaceri apar responsabiliti
secundare, reclamate i de domeniul concret (mediul economic i social) n care se deruleaz
afacerea i de nivelul managerial, respectiv conducerea strategic, tactic, operativ.

12

Drucker, P.F. (1993). Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic

3.2.Manager sau lider?


Unul dintre primii specialiti care s-au ocupat de problema managementului a fost Henri
Fayol. Esena contribuiei sale este definirea managementului ca un ntreg care cuprinde 5
elemente, reprezentnd funciile managementului. Cele cinci funcii sunt:
1. Previziune - Funcia de previziune const in ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale organizaiei i ale componentelor sale, precum i
resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebarea "Ce
poate si ce trebuie realizat n cadrul organizaiei?".
2.

Organizare - Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin

intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munca fizic i intelectual i


componentele lor (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini) precum i gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor anumitor criterii.
3.

Coordonare - Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul


previziuni i sistemului organizatoric stabilit anterior.
4.

Antrenare - Antrenarea rspunde la ntrebarea "De ce personalul firmei particip la

stabilirea i realizarea obiectivelor acesteia?". Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea ce


const n corelarea satisfacerii necesitilor i interesele personalului cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite.
5.

Control - Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care

performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu


obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive.
Funcia de antrenare a managementului ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin
care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate pe baza lurii n considerare a factoriilor care i motiveaz. Pentru a ndeplini
aceast funcie managerul trebuie s ia i rolul de lider. Situaia ideal este n momentul n care
ntreprinztorul ndeplinete ambele roluri, att de lider ct i de manager, pentru a ndeplini
toate funciile managementul la nivelul ateptat.

3.3.Rolul i nsuirile unui bun afacerist


Se consider, pe bun dreptate a spune eu, c aptitudinile i calitile unui conductor
priceput se nva i se cultiv prin experien i perseveren.
Cei mai muli manageri de succes au muncit din greu ca s i dezvolte pn la
perfeciune nsuirile de lider. Dei calitile de lider sunt importante pentru toi managerii,
rolurile, rspunderile i aptitudinile managerilor firmelor se deosebesc de cele ale efilor de
departament. Firmele de succes fac o distincie clar ntre ele, conducerea unei firme trebuind s
adauge realmente valoare, iar efii de departament s aib flexibilitatea i motivaia de a crea i
de a menine un sistem de afaceri superior celui al concurenei.
Pe tema caracteristicilor unui bun manager, al unui lider de succes putem vorbi zile n ir,
cu mii de persoane, observnd n cele din urm c prerile vor fi de cele mai multe ori subiective,
modul n care tratm acest subiect fiind: cum a dori s fie managerul meu/cum a vrea s se
comporte cu mine. Managerul ideal nu exist n realitate. Exista ns un set de abiliti i
nclinaii prin care un manager poate fi evaluat n termeni de eficien att n relaia cu
subordonaii, ct i cu partenerii de afaceri. Daca un manager este eficient in toate aceste direcii,
el intr n categoria liderilor reali. De aceea n continuare vom analiza cteva preri bine
documentate i bazate i pe experien asupra a ceea ce nseamn un bun manager-lider.
Henry Mintzberg consider c managerul are 10 roluri principale grupate n 3 categorii:
1. roluri de contact n care se manifest ca lider (reprezint firma i unete angajaii n jurul unor
obiective prioritare;
2. roluri de informare care privesc culegerea permanent a informaiilor asupra ntregii activiti;
3. roluri de decizie care reprezint de fapt managerul hotrte i acioneaz.
Ericsson propune un model managerial cu urmtoarele componente :
1. capacitate intelectual: supleea minii i vivacitate intelectual;
2. respectul de sine: cunoaterea propriei personaliti, ncrederea n sine, echilibru, flexibilitate,
colaborare;

3. deschidere spre ceilali: interes i respect pentru parteneri, acordarea de ncredere acestora,
lucru n echip;
4. perspectiv: capacitatea de a stpni afacerea n ntregul su i puterea de concentrare asupra
esenialului;
5. obiective i rezultate: iniiativele care conduc la realizarea lor.
Letitia Baldrige subliniaz principalele caliti ale managerului ca fiind: rbdarea,
modestia, bunul gust, hrnicia, fermitatea, discreia, stpnirea de sine, punctualitatea, spiritul de
sacrificiu, exemplul personal, respectul cuvntului dat, preocuparea pentru problemele
subalternilor, autocontrolul, arta conversaiei.
George Butunoiu consider c exist un set de "puncte tari", care pot fi folosite ntr-o
ncercare de depistare a unui manager de top universal: logica i coerena, simul semnificaiilor,
distributivitatea i capacitatea de reacie rapid.
Michael MacCoby a studiat nsuirile a 250 de manageri pe baza unui chestionar aplicat
la nivelul trusturilor IBM i Hewlett Packard, i a sintetizat 4 tipuri de manager:
1. Meteugarul pune pre pe calitatea produselor i rezolvarea problemelor;
2. Lupttorul de jungl are ca obiectiv obinerea puterii i dominaia celorlali, este loial i cere
loialitate;
3. Omul de companie preuiete armonia, bunele relaii i spiritul de comunitate, este un
mediator si integrator al muncii;
4. Juctorul amenin supremaia lupttorului de jungl i a omului de companie, i se
caracterizeaz prin inventivitate, flexibilitate, dragoste de nou;
5. Realizatorii de sine au drept scop evoluia profesional continu; acetia caut posturi care s
le sporeasc competena profesional i iniiaz activiti economice n afara firmelor n care
lucreaz.
Waren Bennis, n calitatea sa de rector al Universitii Cincinnati a investigat peste 90 de
personaliti americane i a descoperit urmtoarele aptitudini manageriale :

o capacitatea de a exercita o atracie; capacitatea de a comunica; capacitatea de a


inspira ncredere; capacitatea de a se autoadministra; capacitatea de a-i cunoate
pe ceilali i de a folosi acest lucru pentru a-i mobiliza.

Ca o concluzie voi prezenta schema profilului psihoprofesional al unui manager (Tabelul


1), bazat pe nivelul de pregtire, experiena, aptitudini i caliti dar i alte elemente absolut
necesare, cum este starea sntii.
Nr.
crt.

0
I.
1.
2.
3.
4.

CERINTE
1

Profesional
tiina managementului
Cunotine economice

6.

II.

Experiena

1.
2.

n profilul unitii conduse


De conducere

III.

Caliti psihologice

1.

Inteligena general
Flexibilitate a gandirii
Capacitate creatoare
Motivaie cu valoare social
Trsturi caracterologice
positive
Caliti voliionale
Temperament puternic
echilibrat mobil

2.
3.
4.
5.
6.
7.

IV.

Comportament

1.

Sociabilitate
Vorbire cursiv

2.

NECESARE

DE DORIT

Pregatire

Cunotine juridice
Cunotine de administraie
Cunotine de psihologie

5.

ABSOLUT
NECESARE
2

3.

Tinuta corect

V.

Starea sntii

1.

Bun

X
x
x
x
x
x
X
x
X
X
x
X
X
X
X

x
x
X
X

Tabelul 1 - Schema profilului psihoprofesional al unui manager

Capitolul IV Modaliti de nfiinare a unei afaceri viabile


Exist mai multe modaliti pentru nfiinarea unei afaceri:
a) lansarea unei afaceri, prin punerea n practic a unei idei proprii;
b) preluarea unei afaceri existente i dezvoltarea ei;
c) franciza;
d) opiunea pentru oportuniti de afaceri n paralel cu afacerea principal;
e) practicarea unor afaceri, pe lng profesia de baz.
Referindu-se la aceste modaliti, Dan D. Voiculescu subliniaz importana elementului
motivaional al deciziei unui om de a se lansa n afaceri. Numai o motivaie superioar l poate
determina s-i asume pentru sine i familia sa riscul care secondeaz din umbr orice afacere.13

ntrebrile eseniale care se pun n momentul lansrii unei afaceri sunt: 14

1. Avei surse reale pentru procurarea capitalului necesar?


2. Posedai un spaiu pentru desfurarea activitilor respective?
3. Avei certitudinea aprovizionrii corespunztoare cu resurse materiale?
4. Ce nouti oferii pentru a putea trezi interesul clienilor?
5. Ai identificat piaa pe care ai putea ptrunde pentru a v oferi bunurile sau serviciile
propuse?
6. Ct de mare i puternic este concurena i de ce mijloace dispunei pentru a o depi?
7. Cnd vei efectua primele pli? Dar primele ncasri?
8. Ce venituri brute credei c vei obine n primul an?
9. Cum, cnd i unde urmrii s v diversificai afacerea?

13

14

Voiculescu Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist, Editura Intact


Preluare dup Moldoveanu M., Dobrescu M. Emilian. tiina afacerilor, pag.17

4.1.

Posibiliti de autorizare a afacerii


n ara noastr exist, n prezent, dou direcii de autorizare a afacerii:

1. Cu personalitate juridic:
a. societate cu rspundere limitat (SRL)
b. societate n nume colectiv (SNC)
c. societate pe aciuni (SA)
d. societate n comandit pe aciuni(SCA)
e. societate n comandit simpl (SCS)
2. Fr personalitate juridic:
a. ntreprindere individual (.I.)
b. ntreprindere familial (.F)
c. persoan fizic autorizat (PFA)
Caracteristicile formelor de organizare cu personalitate juridic pot fi prezentate astfel
(Tabelul 2):

Forma de
organizare

SRL

SNC

SA

SCA

SCS
Se

90.000 lei
Capital
minim

200

(echivalentul
a 25.000
euro)

90.000 lei

depune doar

(echivalentul

de

a 25.000

comanditai,

euro)

comanditarii
aduc propriile
abiliti

Numr de
persoane
implicate

Minim: 1

Minim 1
maxim 50 (se
numesc
asociai)

asociat
2 asociai

2 acionari

2 acionari

comanditat, 1
asociat
comanditar

Comanditaii
rspund
Limitat la
valoarea
Rspundere

capitalului

Nelimitat i

depus

solidar

(excepie

Limitat la

Limitat la

valoarea

valoarea

capitalului

capitalului

depus

depus

administratori)

nelimitat i
solidar,
comanditarii
rspund n
faa terilor n
limita
capitalului
depus

Valoarea unei
diviziuni de

10 lei

0,1 lei

0,1 lei

capital social
Pri de
Diviziune
capital social

Pri sociale

Pri de
interes

interes care
Aciuni

Aciuni

nu sunt
reprezentate
prin titlu

Momentul
vrsrii
capitalului

30% la

30% la

constituire, 1

constituire, 1

an pentru

an pentru

Integral la

Integral la

capitalul

capitalul

Integral la

constituire

constituire

bnesc si 2

bnesc si 2

constituire

ani pentru

ani pentru

capitalul n

capitalul n

natur

natur

Tabelul 2 Principalele caracteristici ale societilor comerciale care pot fi


autorizate n Romnia15

15

Conf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului
Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei, Oradea, pag.
73-74

O prezentare a caracteristicilor formelor de organizare fr personalitate juridic este


realizat n tabelul de mai jos (Tabelul 3):

Forma de organizare

PFA

Fora de munc

Proprie i alte

Proprie i alte

implicat

persoane angajate

persoane angajate

Dovada calificrii

Obligatorie

Obligatorie

F
Proprie i a familiei
Obligatorie
18 ani pentru cel care
o
iniiaz, 16 ani pentru

Vrsta minim

18 ani

18 ani

persoanele din familie


care urmeaz s
participe la
desfurarea activitii

Rspundere

Capital minim

Cu tot ceea ce

Cu tot ceea ce

Cu tot ceea ce

deine

deine

deine

persoana

persoana

persoana

fizic ce

fizic ce

fizic ce

iniiaz

iniiaz

iniiaz

ntreprinderea

ntreprinderea

ntreprinderea

Nu

Nu

Nu

Tabelul 3 Principalele caracteristici ale formelor de autorizare fr personalitate


juridic din Romnia16

16

Preluare dup Conf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul
proiectului Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei,
Oradea, pag. 75-76

4.2.

Elementele n funcie de care se alege o anumit form de autorizare


Pentru a alege o form de autorizare din cele enumerate mai sus, trebuie luate n

considerare urmtoarele elemente:


1. Natura activitii ce urmeaz a fi organizat. Alegerea formei de societate este liber cu
excepia unor tipuri de societi specificate n Legea 31/1990 (cum sunt societile bancare, de
administrare investiii care trebuie s mbrace forma societii pe aciuni).
2. Mrimea afacerii si posibilitatea de dezvoltare. n cazul n care se dorete nfiinarea unei
afaceri de mici dimensiuni fr potenial de dezvoltare, ntreprinztorul poate opta pentru PFA, I
sau F n limitele prevzute de OUG 44/2008.
3. Numrul partenerilor de afaceri. Dac se dorete nfiinarea unei societi prin forele proprii,
ntreprinztorul poate alege PFA, I, F sau SRL cu asociat unic, dac ns se dorete asocierea,
atunci intervin cele cinci forme de societi comerciale amintite anterior.
4. Numrul de angajai necesari derulrii activitii. Dac este necesar angajarea a minim o
persoan atunci se exclude F, form de autorizare care nu ne permite s avem angajai.
5. Gradul de implicare i de rspundere asumat de partenerii de afacere. Limitarea rspunderii
este ntlnit la SRL si SA cu excepia administratorilor care implicndu-se activ n derularea
activitilor pot rspunde n faa terilor si cu patrimoniul propriu.
6. Capitalul social disponibil. Capitalul social este solicitat doar n cazul SRL (200 lei) si SA
(90.000 lei - echivalentul a 25000 euro). Capitalul social nu trebuie confundat cu resursele
necesare nfiinrii i derulrii activitii. Evident c necesarul de resurse pentru demararea unei
afaceri este mult mai mare dect limita impus a capitalului social.
7. Obligaiile fiscale viitoare. Un element important n funcie de care decidem forma de
autorizare o reprezint nivelul impozitelor si taxelor pe care urmeaz s le achitm dup ce neam autorizat afacerea. 17
n prezent, n Romnia exist urmtoarele sisteme de impozitare:
a) impozitul pe profit;
b) Impozitul pe venit al microntreprinderilor
c) Impozitul pe venit aplicat la PFA, I i F (doar pentru PFA n sistem real sau la norm)

Capitolul V - Studiu de caz


17

Preluare dup Conf. univ. dr. Mihaela Iacob (2009). Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul
proiectului Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal antreprenorial pentru femei,
Oradea, pag. 76-80

5.1. Descrierea companiei


Firma SOLVER Training & Consulting a fost nfiinat n anul 2011, avnd ca scop
principal crearea excelenei n companii prin oameni. Este o firm ordean avnd ca pia
Romnia, avnd 2 asociai.
Misiunea firmei SOLVER este de a ajuta companiile cu care lucreaz s creasc i s i
dezvolte activitatea oferind soluii profesionale, calitative i adaptate fiecrui client n parte.
Avnd experien n domenii diverse de activitate, are avantajul de a putea oferi o gam
larg de servicii prin se asigur c beneficiarii serviciilor sale au la ndemn resursele optime
pentru activitatea firmei: resursa uman cea mai potrivit pentru necesitile lor, angajai bine
pregtii care pot performa la valoarea lor maxim, procese bine gndite i implementate.
Serviciile oferite sunt urmtoarele:
-

Training-uri i cursuri de formare

Consultan n afaceri

Consultan resurse umane

Servicii de orientare n carier

Activiti de consolidare a echipelor (team building)

Valorile care ghideaz membrii companiei n orice activitate sunt:


- Profesionalismul
- Calitatea
- Adaptabilitatea
- Dinamismul
- Orientarea spre rezultate

5.2.

Analiza succesului firmei SOLVER

Reamintind din capitolele anterioare, cei 11 factori de succes ai unei afaceri cei mai des
ntlnii sunt:
1. Abilitile personale ale ntreprinztorului n domeniul n care afacerea va funciona
2. Existena pieei pentru produsul sau serviciului oferit
3. Mrimea pieei
4. Avantajul competitiv
5. Concurena i protecia fa de concureni
6. Capitalul disponibil
7. Investiia necesar
8. Durata de existen a oportunitii
9. Capacitatea de a genera profit i de a avea potenial de cretere
10. Originalitatea ideii
11. Gradul de risc implicat
Avnd la dispoziie cteva instrumente utile, voi analiza n funcie de factorii de succes
de mai sus viabilitatea companiei SOLVER. Aceste instrumente sunt:
Chestionarul de autoevaluare n vederea intrrii ntr-o afacere a ntreprinztorului
Testul Myers Briggs
Analiza SWOT a pieei (punct tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri)
Metodologia de calculare a coeficientului de succes
Analiza proprie pe baza planului de afaceri al companiei

1. Chestionarul de autoevaluare n vederea intrrii ntr-o afacere a ntreprinztorului


Se completeaz chestionarul, ncercuind pentru fiecare ntrebare n parte, rspunsul ales.
1. Suntei genul care pornete singur?
a) Fac lucrurile din proprie iniiativ. Nimeni nu trebuie s m mping de la spate;
b) Dac cineva m determin s ncep, dup aceea continui bine;
c) Nu m mobilizez pn nu am ncotro.
2. Ce simii fa de ali oameni?
a) mi plac oamenii. M pot acomoda aproape cu oricine;
b) Am o mulime de prieteni, nu mai am nevoie de altcineva;
c) Cei mai muli oameni m irit.
3. i putei conduce pe alii?
a) i pot determina pe cei mai muli s mi se alture cnd ncep ceva;
b) Pot da dispoziii, dac cineva mi spune ce ar trebui s fac;
c) Las n seama altora s urneasc lucrurile. Apoi m altur i eu dac sunt dispus.
4. Ai fost investit pe o poziie de conducere sau control?
a) Da, acest lucru s-a ntmplat i mi l-am si dorit;
b) Da, acest lucru s-a ntmplat, dar nu mi l-am dorit prea mult;
c) Nu, nu mi s-a ntmplat si nici nu am dorit.
5. V putei asuma responsabiliti?
a) mi place s-mi asum obligaii i s le ndeplinesc;
b) mi voi asuma responsabiliti, dac voi fi nevoit, dar mai curnd a lsa responsabilitatea n
seama altuia;
c) Nu mi place s-mi asum responsabiliti.
6. Cunoatei aptitudinile necesare unui ntreprinztor pentru a reui n afaceri?
a) Da, cred c le cunosc pe toate;
b) A putea enumera cteva aptitudini necesare unui ntreprinztor, dar nu a putea s spun ct
sunt de importante;
c) Nu consider c exist nite caliti standard pentru a fi un bun ntreprinztor. Fiecare om ar
putea fi n felul lui un ntreprinztor reuit.

7. Credei c avei pasiune i nclinaii pentru un anumit domeniu, astfel nct s v fie uor s
iniiai o afacere n domeniul respectiv?
a) Da, cred c sunt suficient de pasionat i c am destule nclinaii pentru un anumit domeniu;
b) Da, ns nu tiu dac pasiunea si nclinaiile mele sunt suficient de puternice pentru a-mi
asigura succesul afacerii;
c) Nu, ns cred c pasiunea si nclinaiile pot fi suplinite prin munc intens.
8. Ct de bun organizator suntei?
a) mi place s am un plan nainte de a ncepe. n general, sunt genul cruia i place s aib
lucrurile n ordine cnd doresc s ntreprind ceva;
b) M descurc foarte bine, cu condiia ca lucrurile s nu devin prea complicate. Atunci m
retrag;
c) i pui totul la punct si apoi apare ceva care ridic prea multe probleme. Aa c iau lucrurile
cum apar.
9. V planificai viitorul?
a) Da, ns oferind un loc si surprizei;
b) Da, fr a include si surpriza;
c) Nu, iau toate hotrrile pe loc, fr s-mi fi planificat nimic n prealabil.
10. Ct de harnic suntei?
a) Pot continua att ct este necesar, nu m deranjeaz s muncesc din greu pentru ceva ce mi
doresc;
b) Muncesc mult o perioad, dar cnd m satur m opresc;
c) Nu cred c muncind din greu ajungi undeva.
11. Suntei contient c a conduce propria dumneavoastr afacere necesit o munc de l2-l6 ore
pe zi, ase zile pe sptmn i poate i duminicile i srbtorile?
a) Da, si sunt pregtit pentru aceasta;
b) Da, ns nu prea mi convine un astfel de regim de munc;
c) Nu cred c efortul pe care l va necesita reuita afacerii mele va fi mai mare dect efortul unui
angajat oarecare.
12. Putei lua decizii?
a) M pot hotr cu repeziciune, dac trebuie. De obicei, cu rezultate bune;

b) Pot, dac am timp la dispoziie. Dac trebuie s m hotrsc repede, mai trziu m gndesc c
ar trebui s decid invers;
c) Nu mi place s fiu cel care decide.
13. Suntei dispus s utilizai serviciile de consultan oferite de firme cu renume n acest
domeniu?
a) Da, pentru c le consider nu numai binevenite dar si necesare;
b) Da, ns nu le consider indispensabile afacerii mele;
c) Nu, pentru c am mari rezerve n ceea ce privete utilitatea serviciilor de consultan.
14. Pot avea ncredere oamenii n ceea ce spunei?
a) Sigur c da. Nu spun lucruri pe care nu le gndesc;
b) ncerc s m menin la un nivel de ncredere cea mai mare parte a timpului, dar, cteodat
spun ceea ce este mai simplu;
c) De ce s-mi fac probleme dac cellalt nu i d seama de diferen?
15. Suntei consecvent?
a) Dac m hotrsc s fac ceva, nimic nu m poate opri;
b) De obicei termin tot ce ncep, dac merge bine;
c) Dac nu iese totul dintr-o dat, m retrag. La ce bun s-i bai capul?
16. Putei s luai totul de la zero n caz de nereuit?
a) Da, pentru c de felul meu sunt optimist;
b) Da, dei mi vine greu s o fac;
c) Nu, o nereuit m-ar descuraja.
17. Suntei capabil de autocontrol?
a) Da, n mare msur;
b) Da, dar mi-e greu s o fac mereu;
c) Nu, mi-l pierd foarte repede.
18. Ct de bun este sntatea dumneavoastr?
a) Nu clachez niciodat;
b) Am destul energie pentru majoritatea lucrurilor pe care vreau s le fac;
c) mi pierd energia mai repede dect se pare c o fac majoritatea prietenilor mei.
19. Ai lucrat vreodat ntr-o afacere similar cu cea pe care dorii s o ncepei?
a) Da;

b) Nu, dar consider c sunt suficient de documentat;


c) Nu si cred c mai trebuie s m informez .
20. Agreai concurena?
a) Da, consider concurena un reper de orientare n evaluarea calitii produselor i serviciilor
firmei mele;
b) Da, ns numai acea concuren care d natere unor produse sau servicii calitativ inferioare
celor oferite de firma mea;
c) Nu, concurenii reali sau poteniali m fac s-mi fie team pentru propria afacere.
21. Suntei dispus s v riscai cariera si reputaia intrnd n afaceri ai cror sori de izbnd sunt
prin definiie nesiguri ?
a) Da;
b) Nu sunt hotrt;
c) Nu.
22. Suntei pregtit dac va fi necesar s acceptai un nivel de trai mai sczut pn cnd afacerea
dumneavoastr va fi ferm stabil?
a) A accepta fr nici un fel de rezerve;
b) A accepta, dac aceast perioad nu mi-ar pune prea mult rbdarea la ncercare;
c) A accepta numai dac efortul meu ar fi minim.
23. Suntei pregtit s v pierdei economiile?
a) Da, pentru c riscul n afaceri este inevitabil;
b) Da, numai dac reuita ntr-o afacere s-ar putea finaliza cu un profit mult mai mare dect suma
riscat de mine;
c) Nu sunt pregtit pentru aa ceva.
24. nchipuii-v urmtorul scenariu: suntei un important om de afaceri si mine trebuie s facei
o cltorie de afaceri ntr-o localitate foarte ndeprtat. Tot mine este si aniversarea a doi ani
de la cstoria dumneavoastr si soia/soul insist ca ziua respectiv s o petrecei mpreun.
Pentru care din urmtoarele soluii ale acestei situaii vei opta:
a) A pleca n cltorie fr s acord atenie insistenelor soiei/soului;
b) A pleca n cltorie lundu-o/l si pe soia/soul meu;
c) A ceda insistenelor soiei/soului.
Se numr rspunsurile alese pentru fiecare liter n parte:

rspunsuri cu litera a) ____


rspunsuri cu litera b) ____
rspunsuri cu litera c) ____
Interpretarea rspunsurilor se face dup cum urmeaz:
Dac cel mai multe rspunsuri alese sunt cele cu litera a), probabil c avei calitile necesare
pentru a conduce o afacere.
Dac cel mai multe rspunsuri alese sunt cele cu litera b), probabil c vei avea mai multe
necazuri dect le putei face fa.
Dac cel mai multe rspunsuri alese sunt cele cu litera c), nici mcar un partener nu v poate
scoate la mal. 18
n urma parcurgerii testului, rezultatele asociailor firmei SOLVER sunt urmtoarele:
Asociat 1: 22 rspunsuri litera a, 2 rspunsuri litera b
Asociat 2: 21 rspunsuri litera a, 3 rspunsuri litera b
Concluzia aplicrii acestui test este urmtoarea: Pe baza acestui chestionar, asociaii
manageri ai firmei SOLVER au calitile necesare pentru a conduce o afacere.

2. Testul Myers Briggs


Acest tip de test mai poart denumirea i de Test de personalitate Jung - dup psihologul
care a creat cele 16 tipologii de personalitate: elveianul Carl Gustav Jung, fondatorul psihologiei
analitice. Potrivit teoriei Tipurilor Psihologice aparinnd lui Jung, cu toii suntem mprii n
tipuri fundamentale, iar capacitatea fiecruia de a procesa diferite informaii este limitat de tipul
cruia ii aparinem. Pentru nceput, Jung a stabilit patru caracteristici sau predispoziii principale
ale personalitii:
Dup direcia activitii, avem Extravertit (E - Extraversion) i Introvertit (I - Introversion).
Potrivit modului de asimilare a informaiei, avem Senzorial (S-Sensing) i Intuitiv (NIntuition).
n funcie de procesul utilizat in luarea deciziilor avem Reflexiv (T - Thinking) i Afectiv (F Feeling).

18

Adaptat dup Teste pentru a intra n afaceri(1997). Washington D.C.-Small Business Administration, pag. 3-4

Dup metoda de procesare a informaiei primite avem Judecativ (J - Judging) i Perceptiv (P Perceiving).
Aceste caracteristici se regsesc la fiecare dintre noi, ns n procente diferite. n funcie
de combinaia acestor predispoziii, Jung a stabilit 16 tipuri psihologice diferite.
Am aplicat acest test pentru a analiza abilitile personale generale ale ntreprinztorului
ct i cele pentru domeniul n care afacerea va funciona. Rezultatele sunt urmtoarele:
Asociat 1: Extrovertit Intuitiv Raional Judecat (Manager, lider vizionar)
Acest tip de personalitate are urmtorul profil:
-

Tipul ambiios, direct, onest, logic i analitic; conductori i factori de decizie, vor prelua

conducerea oricrei situaii, fiind buni organizatori i plcndu-le s-i conduc pe alii n
aciunea de transformare a unei viziuni n realitate
-

Exceleni planificatori pe termen lung, face fa cu succes problemelor de tip creativ,

prefer activitile ca s-i solicite intuiia


-

Din categoria acestui tip de personalitate se recruteaz liderii vizionari


Domenii profesionale indicate: management (manager, manager de personal, de vnzri,

de marketing), finane (investigator de credite, economist, analist economic, consilier juridic


bancar), consultan/instruire (specialist programe de perfecionare a angajailor, consultant
educaie), alte profesii: avocat, judector, profesor de tiine/tiine sociale.
Asociat 2: Extrovertit Intuitiv Sentimental Judecat (Pedagogul, mentorul)
Acest tip de personalitate are urmtorul profil:
-

Are o excelent capacitate de inter-relaionare, stabilete relaii armonioase cu cei din jur

Este o persoan diplomat, se exprim cu uurin, poate fi un bun mediator de grup

Este atent la problemele i nevoile oamenilor, exceleaz n activiti care cer cooperare
Domenii profesionale indicate: specialist n relaii cu publicul,animator, artist, recrutor,

organizator de activiti recreative, lucrtor n publicitate, nutriionist, psiholog, consilier


orientare profesional i vocaional, cleric, preot, psihopedagog, educator, profesor. Prin
aplicarea testului Jung, concluzionm c asociaii companiei se potrivesc din punct de vedere al
personalitii cu poziia acestora n firm, att din punct de vedere al unor ntreprinztori ct i al
meseriei acestora.

3. Analiza SWOT

Analiza

SWOT constituie cea mai important

tehnic

managerial utilizat

pentru

nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele
englezeti "Strengthts" (Puncte forte), "Weaknesses" (Puncte slabe), "Opportunities"
(Oportuniti) i "Threats" (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia,
iar urmtoarele doua privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.

PUNCTE TARI
Investiie financiar mic datorit faptului c
organizaia este prestatoare de servicii

PUNCTE SLABE
Poziionare geografic dezavantajoas
Capital de susinere limitat

Brand puternic i bine promovat


Experiena de conducere i n domeniul n
care activeaz firma a asociailor
Adaptabilitatea capitalului uman
Posibilitatea de a crea noi servicii fr costuri
suplimentare
OPORTUNITI
Ptrunderea pe noi piee
Pia emergent

AMENINRI
Concurena autohton bine poziionat cu
vechime pe pia

Concurena local minim

Instabilitatea pieei serviciilor oferite

Posibilitatea de a ncheia parteneriate cu

Concurena susinut prin fonduri europene

asociaii patronale
Posibilitatea de a accesa fonduri europene

Globalizarea
Trendul companiilor de a-i reduce bugetele
de formare profesional pe timp de criz

4. Metodologia de calcul a coeficientului de succes al afacerii


Pentru aplicarea acestei metodologii este necesar identificarea unor criterii, n numr de
24, necesare evalurii ideilor de afaceri. Aceste criterii se refer la urmtoarele:
1. mediul de afaceri (legislativ, economic, ecologic, impact social s.a.);
2. riscul afacerii (investiia, profitabilitatea, funcionalitatea produsului s.a.);
3. acceptabilitate pe pia a produsului/serviciului (compatibilitatea cu produsele existente,
dependena de alte produse, promovarea, distribuia s.a.);
4. analiza cererii (piaa potenial, analiza cererii, ciclul de via al produsului s.a.);
5. concurena (concurenii actuali si poteniali, preuri, protecia mpotriva concurenilor).
Pentru a putea calcula coeficientul de succes al unei idei de afaceri, se parcurg urmtoarele etape:
1. identificarea criteriilor reprezentative pentru fiecare afacere;
2. stabilirea importanei fiecrui criteriu; Pentru aceasta, se utilizeaz numere subunitare,
pozitive. Criteriul care este considerat cel mai important de ctre viitoarea ntreprinztoare va
avea cel mai mare punctaj (de ex. 0,3). Celelalte criterii primesc punctaje mai mici, n ordine
descresctoare. Trebuie reinut faptul c suma punctajelor criteriilor pentru o idee este unitar.
3. acordarea unei note fiecrui criteriu; Nota se poate acorda pe o scal de la 1 la 5, (1- f. ru
(slab), 2 ru (slab), 3- mediu, 4- foarte bine, 5- excelent) innd cont de influena criteriului
asupra afacerii, care poate fi pozitiv sau negativ (de ex. dac ntreprinztorul are abilitile
necesare nceperii unei afaceri ntr-un domeniu i poate acorda nota 4 sau 5, depinde de el,
cum se autoapreciaz; dac concurena este puternic, acest criteriu concurena poate fi
notat cu o not mic, de ex. 2, care nseamn c o concuren puternic ar putea s creeze
probleme viitoarei afaceri, si aceasta nu este fapt pozitiv).
4. calcularea scorului pentru fiecare criteriu, nmulind importana criteriului cu nota
criteriului respectiv.
5. calcularea scorului final, (a coeficientului de succes) adunnd scorurile intermediare
calculate pentru toate criteriile alese.
6. stabilirea probabilitii de succes a afacerii. Dac coeficientul de succes rezultat va avea
valoarea 1, 2, 3, 4, sau 5, probabilitatea de succes se estimeaz uor, conform tabelului. Dac
scorul final are valori diferite de numerele 1,2,3,4 sau 5, probabilitatea de succes a ideii de

afaceri se poate estima matematic prin interpolare. Se observ c cu ct coeficientul de succes


are valori nspre 5 cu att ansele de succes ale afacerii sunt mai mari (Tabelul 4).
Coeficientul de succes
Probabilitatea de succes a afacerii

1
0%

2
25%

3
50%

4
75%

5
100%

Tabelul 4 Probabilitatea de succes a ideii de afaceri


Calculul coeficientului de succes pentru firma SOLVER:
Criteriul

Importana criteriului Nota

Concurena local
Concurena naional
Protecia fa de concureni
Abilitile personale ale ntreprinztorilor
Abilitile profesionale ale ntreprinztorilor
Abilitile membrilor organizaiei
Mrimea pieei
Capital disponibil
Investiia necesar
Capacitatea de a genera profit
Potenialul de cretere pe termen lung
Potenialul de cretere pe termen scurt
Durata de existen a oportunitii
Mediul de afaceri legislativ
Mediul ecologic
Impactul social
Calitatea serviciilor oferite
Compatibilitatea cu alte servicii existente
Dependena de alte servicii
Cererea pieei
Politica de pre
Ciclul de via al serviciului
Politica de promovare
Politica de vnzri

0,02
0,05
0,02
0,11
0,12
0,10
0,085
0,03
0,03
0,05
0,05
0,05
0,02
0,02
0
0,02
0,05
0
0
0,085
0,03
0
0,03
0,03

Scor final

5
2
4
5
5
4
3
2
5
4
5
4
5
4
3
5
4
3
3
3
5
3
4
3

Scorul
0,1
0,1
0,08
0,55
0,6
0,4
0,255
0,06
0,15
0,2
0,25
0,2
0,1
0,08
0
0,1
0,02
0
0
0,255
0,15
0
0,12
0,09

4,04

Im ffvfvf
n urma calculului coeficientului de succes al firmei SOLVER pe baza celor 24 de criterii
concluzionm c afacerea are aproximativ 75% anse de reuit.

Concluzii
Studiul de caz a fost realizat pe baza firmei SOLVER Training i consultan, o companie la
nceput de drum, dar care a trecut prin etapele consacrate ale teoriilor de management cu privire
la constituirea unei afaceri: prospectarea, studiul, negocierea, realizarea i finalizarea. Cu toate
acestea, nu o putem numi nc o afacere de succes, este prea devreme. nainte de a face asta,
compania trebuie s ajung la o maturitate de minim 2 ani pentru a obine stabilitate.
n urma aplicrii diverselor instrumente de analiz a situaiei companiei, a pieei sale i a
posibilitilor acesteia de a obine succesul, concluziile sunt mbucurtoare. S-au observat
urmtoarele:
Asociaii firmei au abilitile personale i profesionale necesare pentru a conduce
afacerea i pentru a performa n domeniul lor de activitate;
Piaa este destul de mare pentru a permite existena companiei, cererea exist pe
piaa pe care aceasta activeaz;
Exist concureni puternici i cu vechime pe pia ns strategia firmei Solver de a
crea programe unice i adaptate fiecrui client o difereniaz de aceti concureni;
n urma calcului coeficientului de succes al afacerii, a rezultat c exist peste 75%
anse ca firm s fie una de succes. Nu e 100%, ns nici nu ar putea s fie
vreodat, ce e cel mai important e modul n care ntreprinztorii pot crete acest
coeficient prin deciziile i munca lor.
Mark Victor Hansen, scriitor i vorbitor motivaional, afirma: Nu atepta pn cnd totul
va fi perfect. Niciodat nu va fi totul perfect. ntotdeauna vor fi provocri, obstacole i condiii
mai puin perfecte. i ce dac? ncepe acum. Cu fiecare pas pe care l faci, vei crete mai
puternic, vei fi mai pregtit, mai ncreztor n forele proprii i mai aproape de succes. Acesta se
aplic i la afaceri. Pentru a reui, nu poi s atepi ca mediul economic s fie perfect, s nu aib
dect influene pozitive asupra afacerii. Trebuie s nvei s te adaptezi i s iei cele mai bune
decizii.
Din punctul meu de vedere, cei mai importani factori de succes ai unei firme sunt curajul
i priceperea antreprenorului, ei vor face totul posibil.

BIBLIOGRAFIE:

1. ALEXANDRESCU, Cristian Cartea afacerilor Cum s faci un milion, Editura


Everest, Bucureti, 1992
2. DRUKER, Peter F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic,
Bucureti, 1993
3. MOLDOVEANU, M.; DOBRESCU, Emilian tiina afacerilor
4. POPOVICIU, D.; CHIVU, Iulia Managementul afacerilor, Bucureti, 1998
5. POPOVICIU, D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti
6. TRACY, Brian Cele 100 de legi absolute ale succesului n afaceri, Editura
Amaltea, Bucureti, 2003
7. VOICULESCU, Dan D. Praxiologia afacerilor n societatea umanist, Editura
Intact, Bucureti
8. *** - Teste pentru a intra n afaceri, Washington D.C. Small Business
Administration
9. *** - Suport de curs i aplicaii coala antreprenorial din cadrul proiectului
Antreprenoriatul i egalitatea de anse. Un model inter-regional de coal
antreprenorial pentru femei, 2009
10. www.dexonline.ro
11. www.wikipedia.org