Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Functiile Managementului
Functiile Managementului
MANAGEMENTUL I LEGISLAIA
SISTEMULUI FARMACEUTIC
Capitolul 2.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1. Procesul de conducere
2.2. Funcia de planificare
2.3. Funcia de organizare
2.4. Funcia de coordonare
2.5. Funcia de motivare antrenare
2.6. Funcia de evaluare control
Coordonare
Control
Planificare
Figura 2.1. Relaia planificrii cu procesele manageriale
Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes
viitorul organizaiei.
Importana planificrii. Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de
conducere: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de
munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative,
care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective
i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a
planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i
59
ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Dimensiunile
planificrii
Frecvena
De unic folosin
Permanente
Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz
Figura 2.2. Cele patru dimensiuni ale planificrii
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra
activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate
de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe
termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid
care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Planificarea strategic stabilete
direcia i premisele dezvoltrii organizaiei i formeaz baza pentru planurile
operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.
61
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai
restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile
operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt: planurile de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor organizaiei; planurile de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul s fie realizat; planurile
financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaia dispune i
spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice; planurile
de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaia.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem
care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau
bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru
activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea
programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor
potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie
resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate
pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare
unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care
62
apar n mod regulat. Datorit faptului c situaiile similare sunt rezolvate ntr-un
mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a
deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard i regulile.
Politicile manageriale reprezint orientri generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii
de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a
elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei,
pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor s experimenteze
responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic. O politic
bun este aceea care este: comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o
politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n
situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a
fi schimbate prea des, politicile pot s fie administrate cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur
descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile
standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care
trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s
orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz
aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor
alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile
zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea
unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale
ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor
organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. n aceast ordine de idei evideniem:
63
zaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor
ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie
ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru
i de ce resurse dispune n acest sens.
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe
prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate
eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri
cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea
punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n
aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a
identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a
procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din
punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei
etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste.
Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre
planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control.
Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor
sau schimbarea planurilor, ceea ce l readuce pe manager la nceputul procesului
de planificare.
ale angajailor, iar problema principal n domeniul motivrii, care trebuie s fie
rezolvat de conductor este: Cum s antreneze ntreaga energie creatoare a subordonailor pentru a realiza cu maxim eficien obiectivele organizaiei ?
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie
s i motiveze angajaii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz
de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i
fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile
mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n
care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau
s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca
s influeneze comportamentul subordonailor: influenarea direct (strategiile
care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura
situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne).
Concepiile de motivaie sunt diferite. Mai des ntlnite sunt:
Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii
mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal.
Concepia social a motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor umane au
demonstrat, c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere.
Concepia de auto-actualizare a motivaiei. S-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori interni.
Concepia complexitii persoanei. Se bazeaz pe adaptarea managerilor la
situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.
Pentru conductor este important de contientizat, c motivarea eficient presupune respectarea a 3 caracteristici de baz i anume. Motivarea trebuie:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale,
ct i morale;
68
70