STRATEGIILE I POLITICILE

ORGANIZAIEI

 Termenul de strategie a cunoscut n decursul timpului

numeroase delimitri n plan conceptual.

Provenind de la cuvintele greceti stratos (armat)
i agos (eu conduc), termenul de strategie
desemneaz n domeniul militar arta de a conduce
un rzboi, ncetenindu-se n vocabularul militar i
cunoscnd n timp o continu dezvoltare care a dus
la apariia unei tiine de sine stttoare.

 n timpul lui Pericle (450 .e.n), accepiunea strategiei era

de calitate managerial (administrativ, leadership,

oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare
(330 .e.n), strategia se referea la abilitatea de a
desfura forele pentru a coplei opoziia i de a crea
un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim
accepiune a fost utilizat, secole de-a rndul, n cea mai
mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se
ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie, psihologie
.a.m.d.

 Principiile de baz ale strategiei politico-

militare ale lumii antice le gsim n prezent n

dezvoltarea pe termen lung a marilor
organizaii contemporane societi
comerciale sau alte tipuri de organizaii.
combinate, bineneles, cu elemente
introduse de tehnologia actual i de
prezentul sistem de valori.

 Aceast transpunere a tehnicilor i metodelor

din strategia militar n viaa curent, n

domeniul economicului se datoreaz n
principal faptului c ntreprinderea modern,
acionnd ntr-un mediu concurenial dinamic,
caracterizat de numeroase schimbri menite
s-i perturbe activitatea, este obligat s se
adapteze n permanen la provocrile venite
din exterior.

Elemente comune ale strategiilor

economice i militare:

o misiune, privit ca scop fundamental i anumite

obiective care trebuie atinse;

un program de etapizare a unor aciuni pentru
atingerea obiectivelor;
un set de politici care ghideaz sau limiteaz
aciunile;
un mediu advers competiional sau conflictual.

 Diferena fundamental ntre cele dou tipuri de

strategii este dat de natura constrngerilor n

operare i a misiunii sau obiectivelor asociate.
Astfel, dac strategia militar urmrete ctigarea
conflictului prin neutralizarea sau eliminarea
adversarului, strategia n afaceri este privit prin
prisma unei competiii care urmrete mbuntirea
poziiei proprii a combatanilor.

 Literatura de specialitate ofer o mare

varietate de abordri ale termenului de

strategie, unele dintre ele asimilnd startegia
cu ntregul demers strategic, n timp ce altele
o consider ca fiind o parte a acestuia.

Strategia se bazeaz pe cteva

elemente cheie, cum ar fi:
misiunea,
obiectivele,
opiunile strategice,
resursele,
termenele,
avantajul competitiv,
politicile, programele i regulile.

Trsturi definitorii ale strategiei:

Strategia are n vedere, n mod explicit i implicit,

realizarea unor scopuri bine precizate, specificate

sub form de misiune i obiective. Obiectivele
reprezint fundamentul motivaional i acional al
strategiei., calitatea lor fiind determinant pentru
performanele viitoare ale organizaiei.

Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei,

cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de

risc i incertitudine ce i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii.

Trsturi definitorii ale strategiei:

Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n

ansamblul su sau pri importante ale acesteia. Chiar

i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii
ea are la baz, de regul, luarea n considerare a
problemelor de ansamblu ale firmei.

Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale,

concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei,

indiferent dac acestea reprezint sau nu schimbri
fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea,
prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natur s asigure
supravieuirea i dezvoltarea firmei.

Trsturi definitorii ale strategiei:

Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a

organizaiei i a mediului n care i desfoar

activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun
msur, realizarea unei inferene ct mai eficace ntre
firm i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
Indiferent dac managerii care o elaboreaz sunt

contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o oarecare

msura, interesele cel puin ale unei pri a
stakeholderilor (acionari, manageri, salariai,
clieni,furnizori).

Trsturi definitorii ale strategiei:

Prin strategie, se are n vedere prefigurarea unui

comportament competitiv pentru organizaie, pe

termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i
de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura
organizaiei care, aa cum arta Jerome Want,
reprezint convingerile componenilor unei organizaii
privind capacitatea evolutiv a grupului lor de a
concura pe o pia, de a aciona pe baza sistemului
respectiv de percepii.

Trsturi definitorii ale strategiei:

Strategia urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari. Aceast sinergie

constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff,

scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o
constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale,
recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.

Prin modul cum este conceput strategia este necesar s se aib n

vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare

organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea
organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a
rspunde lor.

Trsturi definitorii ale strategiei:

La baza strategiei se afl principiul echifinalitii.

Potrivit acestuia exist mai multe modaliti sau

combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau

implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere

distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie opuse. Ca urmare, se
abandoneaz negocierea de tip ctig-pierdere,
generatoare de conflicte, i se trece la negocierea de
tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate
ctig cte ceva.

Tipologia strategiilor organizaiei

Pentru ndeplinirea misiunii sale i realizarea obiectivelor

strategice, ntreprinderea are la dispoziie o multitudine

de modaliti practice, denumite n literatura de
management alternative strategice.
Numrul ridicat i marea varietate a strategiilor care pot

fi implementate de o ntreprindere n scopul adaptrii

sale la modificrile mediului i a ndeplinirii obiectivelor
propuse, au impus clasificarea i ierarhizarea acestora n
funcie de mai multe criterii.

In functie de nivelul ierarhic:

Strategii la nivelul organizaiei n ansamblul

su,
Strategii la nivelul fiecrei uniti strategice de
afaceri (USA) i
Strategii functionale la nivelul fiecrei
funciuni a ntreprinderii (financiar-contabil,
comercial, cercetare-dezvoltare, resurse
umane i producie)

Strategiile la nivelul organizaiei

vizeaz ntreaga societate n ansamblul su,

focalizndu-se n general asupra rezultatelor

sintetice ale acesteia, cum ar fi: cifra de
afaceri, poziia pe pia, portofoliul de produse
i servicii, volumul i structura activelor,
numrul de angajai, etc.

Strategiile generice la nivelul organizaiei pot fi

grupate n funcie de patru criterii:

dinamica

nivelului obiectivelor,
portofoliul de afaceri,
mijloacele de variaie a volumului
activelor i
modul de obinere a avantajului
competitiv.

1. Strategii la nivelul organizaiei clasificate n

funcie de dinamica obiectivelor
Aceste strategii stabilesc evoluia viitoare a

principalilor indicatori economici i comerciali

ai societii, dintre care cel mai frecvent se
utilizeaz cifra de afaceri, profitul, cota de
pia deinut, productivitatea etc.

 n funcie de dinamica acestor indicatori,

organizaiile pot opta pentru una din

urmtoarele alternative:
strategia de dezvoltare (cretere),
strategia neutral,
strategia de restrngere i
strategia combinat (mixt).

Strategiile de dezvoltare (cretere)

n condiiile unui mediu economic incert caracterizat prin

numeroase schimbri, accentuarea concurenei i introducerea

n permanen a unor restricii i limitri pe anumite piee,
strategiile de cretere apar ca o msur de protecie i
siguran a dezvoltrii i perpeturii firmei. n general aceste
strategii prevd creterea continu a nivelului obiectivelor
strategice, orientnd n permanen preocuprile echipei
manageriale spre realizarea acestor obiective, creterea
segmentului de pia, diversificarea gamei de produse n
concordan cu cerinele consumatorilor.
Adoptarea strategiei de cretere la nivelul organizaiei se
realizeaz ca urmare a faptului c o firm aflat pe un trend
ascendent este considerat mai atractiv de ctre investitori i
personalul angajat i poate face fa cu mai mult uurin att
schimbrilor mediului extern ct i propriilor sale greeli, ntruct
dispune de resurse considerabile i de o poziie stabil pe pia.

 Adoptarea strategiei de cretere la nivelul

organizaiei se realizeaz ca urmare a

faptului c o firm aflat pe un trend
ascendent este considerat mai atractiv de
ctre investitori i personalul angajat i poate
face fa cu mai mult uurin att
schimbrilor mediului extern ct i propriilor
sale greeli, ntruct dispune de resurse
considerabile i de o poziie stabil pe pia.

Caracteristicile organizaiilor care adopt strategii

de cretere:
Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n

industria, ramura sau sectorul respectiv de activitate;

Dezvolt cu regularitate inovaii materializate n produse noi,

tehnologii, noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;

Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i

comercializeaz produsele;

Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s

se adapteze cerinelor pieei;

Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al

preurilor n industria respectiv.

Creterea stabil

Const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu

cea realizat n trecut.

Strategia care vizeaz acest tip de cretere, cea mai frecvent aplicat de
firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive
n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil
cu resursele firmei i cu cerinele pieei.

Schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie,

fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i
efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei.

Totodat, se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii

tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i
tehnologii putnd fi urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura pe
termen lung un ritm constant al creterii firmei.

Creterea care const n urmrirea atingerii unor

obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea
realizrilor trecute

n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere,

aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o
cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat
aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate
extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice
urmresc consecvent creterea performanelor
funcionale majore.
Spre deosebire de creterea stabil, obiectivele acestui
tip de strategie previzionate sunt mai mari dect cele
realizate anterior corectate cu indicicele de cretere al
firmei nregistrat n perioada trecut.

 Strategiile de cretere sunt aplicabile n egal

msur ntreprinderilor care i desfoar

activitatea pe piee aflate n cretere, stabile
sau n descretere. Adoptarea acestui tip de
strategie trebuie s in cont de o serie de
aspecte legate de resursele financiare ale
societii, riscurile aferente ntreruperii
creterii i reglementrile legale de tip
antitrust.

Avantajele SC:
atractivitatea firmei care apare ca urmare a

creterii notorietii i a extinderii activitii pe

mai multe piee i
capacitatea sporit de a face fa mai uor
diferitelor situaii de criz intervenite n mediul
exterior.

Dezavantajele SC:
o dimensiune mai mare a ntreprinderii nu

nseamn ns n mod obligatoriu i o

profitabilitate mai mare a activitii, iar riscul
asociat acestei strategii poate determina
reducerea cotaiilor la burs a aciunilor
societilor care au ales aceast strategie.

B. Strategiile de stabilitate (neutrale)

sunt adoptate n general n situaia n care

organizaia se consider satisfcut de situaia

pe care o deine i urmrete meninerea ei. n
aceste condiii ntreprinderea va urmri pstrarea
portofoliului de produse, a poziiei sale pe pia, a
tehnologiilor utilizate, a standardelor de calitate
etc.