Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 3 Planificare Mru PDF
Cap 3 Planificare Mru PDF
Strategia
organizaiei
Resurse financiare
disponibile
Nevoia cantitativ
i calitativ de
resurse umane
Cultura
organizaiei
Planul si politicile n
domeniul resurselor
umane:
Recrutare
Selecie
Instruire
Recompensare
Evaluare
Ajustare i
actualizare
personal
28
29
sau grup regional are o cultur, tot aa o organizaie are cultura sa, reprezentnd un model al
modului n care sunt mprtite valorile i credinele angajailor conducnd astfel la stabilirea
regulilor i comportamentului acestora. Cultura organizaional este relativ constant i se
conserv relativ pe termen lung.
n managementul calitii, cultura organizaional i alinierea sa la strategie are o
importan crucial. Printre principalele atribute ale unei culturi organizaionale moderne se
pot enumera: (1) Orientarea spre clieni; (2) Planificare strategic i leadership; (3)
Perfecionare continu; (4) Delegare de autoritate i responsabilizarea angajailor;
(5) Lucru n echip.
30
Proiecie viitor
Nevoia de oameni
Comparaie
Ajustri
Cretere
Neschimbat
Corecie
31
Influena
autoritilor
locale i centrale
OFERTA DE
FOR DE
MUNC
Condiiile
geografice
Condiii
economice
32
Existena altor angajatori ntr-o anumit zon care conduce la creterea sau
diminuarea ofertei de pe piaa muncii.
Rezidena potenialilor angajai poate s frneze interesele de extindere a
activitilor unei organizaii pe arii geografice mai mari. Se presupune c tot
mai des sunt cutai lucrtori dispui s accepte s lucreze n diverse zone
geografice indiferent de locul lor de reziden.
Concurenii direci constituie un alt factor ce influeneaz PRU. Neadaptarea la
presiunea concurenei din punct de vedere al nivelului de salarizare i al
programelor de motivare i instruire poate crea dezavantaje pe termen lung unei
organizaii, caracterizate n principal prin scderea calitii i a cotei de pia.
PASUL 2: Analiza intern a posturilor i resursei umane existente.
Analiza posturilor i identificarea profesiilor i abilitilor necesare lucrtorilor ce vor
ocupa aceste posturi se face n etapa a doua a procesului de planificare a resurselor umane,
dup ce s-a analizat mediul extern al organizaiei. Nevoile organizaiei trebuie s fie
comparate cu disponibilul existent de pe piaa forei de munc. Pentru aceasta sunt necesare
urmtoarele aciuni:
Auditul posturilor. Punctul de plecare al procesului de evaluare a punctelor tari i a
celor slabe din interiorul organizaiei este auditul posturilor existente. O analiz
cuprinztoare a tuturor posturilor ofer o baz pentru proiecia n viitor a posturilor.
Pentru aceasta trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
o Ce posturi exist n prezent?
o Ce numr de persoane sunt angajate efectiv?
o Care sunt relaiile dintre posturi?
o Ct de important este fiecare post?
o Ce posturi sunt necesare n viitor pentru a implementa strategia
organizaiei?
o Care sunt caracteristicile posturilor noi prevzute?
Auditul profesiilor. Dup nelegerea rolului posturilor existente i a celor prevzute
pentru viitor, necesare s ndeplineasc activitile planificate n organizaie, se face un
audit detaliat al abilitilor (profesiilor) pe care le au lucrtorii. Sursa de date pentru
acest audit ar trebui s fie Sistemul informaional al resurselor umane din organizaie.
Inventarul abilitilor (profesiilor) angajailor. Acest inventar se definete ca fiind o
compilaie de date legate de profesia i caracteristicile lucrtorilor, incluznd:
o educaia i instruirea
o mobilitatea i preferinele geografice
o aptitudinile specifice, abilitile i interesele
o ariile de interes profesional i evoluia promovrilor n organizaie
o anticiparea pensionrii
Proiectarea Profilului agregat al forei de munc. Dup ce datele individuale ale
lucrtorilor sunt culese, acestea se pot agrega ntr-un profil al forei de munc existente n
organizaie. Acest profil va scoate n eviden o serie de puncte tari i slabe. De exemplu,
absena unor cunotine necesare, cum ar fi utilizarea calculatorului, ce pot afecta
capacitatea organizaiei de a dobndi avantajul folosirii tehnologiilor moderne. Dac un
33
numr mare de lucrtori bine pregtii au vrste apropiate de pensionare, ieirea lor la
pensie poate conduce la un deficit major de for de munc n organizaie, etc.
Pe baza datelor se poate realiza, pentru fiecare departament o fotografie ce ofer o
imagine complet asupra situaiei fiecrui angajat fiind posibil astfel identificarea din timp a
nevoii de angajare pe anumite posturi ce urmeaz s rmn vacante sau/i identificarea
disponibilului de persoane bine pregtite ce pot face fa cu succes unor cerine viitoare ale
organizaiei.
PASUL 3: Proiecia viitoare
Informaiile culese n urma analizei mediului extern i evaluarea punctelor tari i slabe
ale organizaiei se folosesc pentru a se realiza prognozarea pentru viitor a necesarului sau
excedentului de resurse umane n funcie de obiectivele i strategia organizaiei. Procesul de
prognoz folosete informaii din trecut i prezent cu scopul identificrii condiiilor viitoare
ateptate. Prognozarea legat de resursele umane poate fi fcut folosind o multitudine de
metode: de la intuiia managerilor pn la construirea unor scenarii complexe, folosind
calculatorul. Trebuie subliniat faptul c n ciuda existenei unor modele i tehnici matematice
sofisticate, prevederea trebuie fcut folosind combinaia ntre metode cantitative i decizii
legate de realitatea existent.
Previzionarea cererii de resurse umane.
Problema principal n cadrul prevederii este identificarea necesarului de resurse al
organizaiei. Aceast cerere se poate afla fie prin analiza i interpretarea realitii, fie prin
metode matematice. Indiferent de metodele utilizate n finalul procesului trebuie fcute
anumite considerente care, de cele mai mult ori au la baz decizii cu ncrctur subiectiv.
Metodelele de decizie Pur includ:
Estimarea. Aceast metod de prevedere poate fi de sus n jos sau de jos n sus, dar
este foarte important s se implice oameni ce sunt n msur s rspund la ntrebrile
ce pot s apar. Succesul estimrii depinde de calitatea informaiilor disponibile.
Informaiile sunt utile n cazul n care cuprind date despre nivelul productivitii
existent i planificat, cererea pieei, proiecia vnzrilor, numrul de nivele ierarhice
existente n organizaie i mobilitatea existent12.
Regula minii. Aceast tehnic de previziune reprezint un ghid ce se aplic
situaiilor specifice n cadrul unei organizaii. De exemplu un manager responsabil cu
activiti de execuie (inginer ef) are n subordine, conform acestei reguli, cinci
subordonai (de exemplu efi de secie), iar fiecare ef de secie are subordonai 5
maitri. n felul acesta se poate determina numrul de maitri de care este nevoie ntr-o
organizaie de producie.
Metoda Delphi. n cadrul acestei metode se utilizeaz un chestionar distribuit
fiecrui membru al unui grup de experi ce rmn anonimi. Rspunsurile lor
referitoare la proiecia viitoare a situaiei din organizaie referitor la nevoia de
resurse umane - sunt ulterior agregate fr participare experilor. Dup ce opiniile
experilor sunt agregate, acestea sunt returnate acestora pentru a se desfura a doua
rund de exprimare a opiniilor ce rmn i de aceast dat anonime. Procesul se
desfoar n cteva runde pn cnd se omogenizeaz opiniile tuturor experilor.
34
Metoda Delphi ofer rezultate mai bune de prevedere pe perioada unui an,
comparativ cu metoda analizei regresiei liniare, dar are o serie de limite, datorate
subiectivismului ce nu poate fi complet eliminat. Dificultile pot s apar n procesul
de integrare a opiniilor experilor. Aceast metod este util cnd se folosete pentru
domenii puin structurate sau activiti despre care nu se cunosc prea multe amnunte,
cum ar fi planificarea resurselor umane
Etape n desfurarea metodei Delphy:
A. Pregtirea anchetei
a) se formuleaz obiectivul
b) se formeaz grupul de experi (10-20 persoane)
c) se desemneaz un moderator
d) se elaboreaz chestionare anonime pentru a permite experilor s-i
exprime opinia i s o motiveze.
B. Analiz
a) pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experi va efectua o
estimare independent a necesitilor viitoare de resurse umane
b) sunt comunicate motivele sau explicaiile necesare privind activitile care
se vor desfura i necesarului de resurse umane
C. Intervenia moderatorului
a) coordonatorul centralizeaz i sintetizeaz rezultatele chestionarelor
b) coordonatorul informeaz fiecare expert n parte despre previziunile
efectuate (concluzii la acestea)
c) fiecare expert, dac dorete poate s-i revizuiasc opiunile iniiale i
poate elabora noi opinii ntr-un nou chestionar
D. Procesul se repet n mod obinuit de 3-5 ori pn cnd se realizeaz o
stabilizare a estimrilor experilor i se ajunge la consens.
35
1400
1200
1000
800
600
200
400
200
400
600
800
1000
1200
36
Numr de
oameni
Transfer
Promovare
Angajare
Rencadrare
+
+
+
+
Oferta de
uniti
pentru anul
Compartiment
Numr
curent
de
angajai
Numr
de angajai
Numr de
oameni
Surse de ieire
_-
Promovare
Demisii
Pensionare
Deces
Disponibilizare
Ieiri
prevzute
anul curent
Intrri
+ prevzute
anul curent
37
Analiza intern a succesiunilor pe posturi este o alt metod larg utilizat pentru
estimarea ofertei existente n interiorul organizaiei pentru diferite posturi. Metoda const n
realizarea grafic a planurilor de nlocuire pentru identificarea schimbrilor de personal la
nivelul fiecrui post, datorit promovrilor, pensionrilor sau potenialelor plecri. n figura
3.7 este prezentat un astfel de grafic al nlocuirilor.
n cadrul acestei metode se poate folosi Matricea Marcov (Matricea Tranziiei) pentru
a modela fluxul intern al resurselor umane. Aceast matrice prezint probabilitatea ratei medii
a istoriei trecerii de pe un post pe altul n organizaie. n figura 3.7 este prezentat o foarte
simpl matrice de tranziie. De exemplu la nivelul ierarhic al muncitorilor exist o
probabilitate de 25% ca un muncitor s treac n alt poziie superioar n urmtoarele 12 luni.
La nivelul efilor de secie exist o probabilitate de 50% ca unul din ei s treac pe o poziie
superioar.
PASUL 4: Stabilirea obiectivelor.
Dup estimarea cererii i ofertei de resurse umane, se pot stabilii obiectivele. Acestea
sunt, sau ar trebui s fie, un rezultat normal al inteniilor de viitor ale organizaiei. Importana
obiectivelor legate de resursele umane este greu de negat atta timp ct din ce n ce mai multe
organizaii i stabilesc obiective i politice de resurse umane. Stabilirea obiectivelor se face
plecnd de la general la particular. Se ncepe cu stabilirea obiectivelor la nivel strategic
urmnd nivelul tactic i operaional. n acest fel se identific obiectivele, activitile, sarcinile
i operaiile la nivelul organizaiei, compartimentelor i respectiv locurilor de munc
(posturilor). Procesul de stabilire a obiectivelor se desfoar n cascad, ajungndu-se pn la
stabilirea concret a sarcinilor ce sunt alocate pe fiecare post..
PASUL 5: Proiectarea i implementarea planurilor de aciune.
Acest pas are o importan deosebit fiind o extensie a pailor prezentai anterior.
Dup ce nevoile organizaiei au fost identificate, trebuie dezvoltate planurile de aciune pentru
a satisface aceste nevoi. Planurile se pot ntocmi pentru a crete numrul de angajai potrivii
n cazul n care estimarea arat c cererea excede oferta sau s scad numrul angajailor
cnd oferta excede cererea. Vom analiza n cele ce urmeaz procesul managerial n situaia n
care apare un surplus de lucrtori, pentru c n cazul deficitului de lucrtori problemele se
rezolv prin procesul de recrutare, selecie i instruire. Exist un numr relativ, mare de ci
prin care se poate face managementul surplusului de lucrtori ntr-o organizaie, dar aciunile
n acest caz sunt dificil de implementat deoarece impun ca o parte din lucrtori s prseasc
organizaia. Alternativele ce pot fi folosite n cazul existenei unui surplus de lucrtori sunt:
reducerea numrului de lucrtori pe ansamblu, nghearea procesului de recrutare,
pensionarea nainte de termen, concediu fr plat, omaj tehnic, reorientare profesional.
Reducerea numrului de angajai. Diminuarea dimensiunii forei de munc apare
adesea n cazul n care, se produc fuziuni sau achiziii de societi comerciale, ce pot
conduce la apariia unor organizaii noi n care anumite compartimente i/sau lucrtori
sunt redundante. O alt cauz poate fi necesitatea de a reduce costurile de operare
pentru a face fa mai bine presiunii competiionale existente pe pia. Studiile
efectuate arat c diminuarea numrului de lucrtori are efecte contradictorii.
38
Post
Nume
Rezerv
Post rezerv
Potenial/promov.
Post
EF SECIE 1
Nume
LD
Potenial/promov
PI / 2 ani
Rezerv
RM
Poziie.
EF ECHIP 2
EF
ECHIP 1
DB
PM / 3 ani
MD
MUNCITOR
EF
ECHIP 2
RM
PI / 2 ani
CA
MUNCITOR
DIRECTOR
FD
ID
EF SECIE 2
POTENIAL NALT/ IMEDIAT
Post
Nume
Potenial/promov
Rezerv
Poziie.
EF SECIE 2
ID
PI / 0 ani
CD
EF ECHIP 1
EF
ECHIP 1
CD
PI/ 0 ani
DA
MUNCITOR
EF
ECHIP 2
SC
PM / 3 ani
TC
MUNCITOR
Post
EF ATELIER
Nume
SC
Potenial/promov
PM / NP
Rezerv
FR
Poziie.
-
Legend: PI: potenial nalt de promovare; PM: potenial mediu: NP: nepromovabil: FR: fr rezerv. Anii reprezint durata dup care
poate promova.
32
29
30