MANAGER DE PROIECT

Suport de curs

Cuprins
Cap. 1: ORGANIZAREA UNUI PROIECT
1.1. Proiectul si managerul de proiect
Proiectul: definitie
Etapele de viata ale unui proiect
Obiectivele proiectului
Relatia performanta / timp / cost
Actori implicati intr-un proiect si rolul lor
Managerul de proiect atributii, competente, abilitati
1.2. Analiza mediului organizatiei
Definirea mediului intern si extern pentru organizatie
Analiza mediului concurential metoda fortelor lui Porter
Analiza macromediului metoda STEEP
Strategia si capabilitatile organizatiei
Identificarea variantelor de proiect - analiza SWOT
1.3. Managementul deciziilor
Definirea si tipul deciziilor
Luarea deciziilor in conditii de certitudine metoda criteriilor
Luarea deciziilor in conditii de risc normal metoda arborelui decizional
1.4. Definirea unui proiect
Evaluarea oportunitatii elaborarii unui proiect
Definirea scopului si a obiectivelor proiectului
Identificarea si ierarhizarea grupurilor interesate de proiect: clienti, beneficiari directi si indirecti, grupuri
tinta, finantatori, s.a.
Identificarea si definirea cerintelor si a specificatiilor proiectului
1.5. Planificarea activitatilor
Definirea si identificarea activitatilor unui proiect
Ierarhizarea activitatilor metoda arborelui de activitati
Alocarea resurselor previzionate pentru activitati
Realizarea planului de proiect (diagrama cu sageti, Graficul Gantt)
Optimizarea planului de activitati (pentru constrangeri de resurse si de timp)
1.6. Managementul riscurilor
Definirea riscului
Identificarea si ierarhizarea riscurilor
Strategii de control al riscurilor
Actiuni si resurse necesare controlului riscurilor
1.7. Managementul schimbarilor
Efectele schimbarilor pentru o organizatie
Reactii umane la schimbare si importanta lor pentru performanta organizatiei.
Comunicarea in procesul schimbarii
Resurse necesare sustinerii schimbarii
Strategia de implementare a schimbarii
Cap. 2: REDACTAREA UNUI PROIECT
(Documente necesare redactarii unui proiect)
2.1. Matricea cadru logic (MCL)
Definirea si scopul MCL
Redactarea MCL
Utilizarea MCL
2.2. Cererea de finantare (CF)
Cuprinsul CF
Redactarea CF
Documente suport pentru CF
2.3. Planul de afaceri (PA)
Definitia si cuprinsul PA
Notiuni de management strategic
Notiuni generale de marketing
2.4. Documentatia tehnica
Studiu de fezabilitate
Studiu tehnic

 Proiect de constructie
Avize / aprobari neceasre
ANEXA: Politica de Coeziune a Uniunii Europene. Noiuni introductive privind Instrumentele
structurale
Cap. 3: MANAGEMENT FINANCIAR
3.1. Notiuni de contabilitate
Venituri si cheltuieli
Contul de profit si pierdere
Capital si patrimoniu
Bilantul contabil
Incasari si plati
Situatia lichiditatilor
Indicatori contabili de performanta
3.2. Managementul bugetelor
Definirea unui buget
Organizarea activitatii pe baza de bugete
Structura unui buget
Elaborarea bugetului unui proiect
3.3. Surse de finantare
Tipuri de surse de finantare
Identificarea surselor de finantare
Evaluarea surselor de finantare
Termeni de referinta pentru sursele de finantare
3.4. Previziuni financiare
Stabilirea perioadei de previzionare a rezultatelor proiectului
Previzionarea bilantului, a contului de profit si pierdere si a situatiei de lichiditati
Evaluarea financiara a unui proiect
Cap. 4: MANAGEMENT IMPLEMENTARII UNUI PROIECT
4.1. Monitorizarea derularii proiectului
Implementarea unui proiect
Gestionarea relatiei cu finantatorul
Urmarirea rezultatelor proiectului
Rapoarte intermediare si finale
Asigurarea caliatii in managementul de proiect
4.2. Managementul achizitiilor
Tipuri de licitatii notiuni legislative
Organizarea licitatiilor
Caietul de sarcini
Derularea licitatiei
Negocierea, incheierea si derularea contractelor
4.3. Conducerea resurselor umane alocate unui proiect
Managementul relatiei cu decidentii
Managementul relatiilor transversale
Managementul echipei
Instrumente de lucru in echipa si de control
4.4. Managementul calitatii
Identificarea cerintelor de calitate
Standarde de calitate pentru proiect

Cap. 1: ORGANIZAREA UNUI PROIECT

1.1.

Proiectul si managerul de proiect

Proiectul: definitie
nceputul anilor 1960 consacreaz, ntr-un sens modern, recunoaterea managemetului
de proiect dei este bine cunoscut faptul c rdacinile lui provin din ultima parte a secolului XIX.
Necesitatea abordrilor pe baza managementului de proiect a aprut n mediul de afaceri care
a realizat beneficiile organizrii muncii ca un proiect i nevoia de a comunica i coordona
munca implicnd departamente, profesiuni i cunotine diferite.
Scopul acestui manual este de a pune la dispoziia cursantului metode i instrumente
general acceptate n literatura de specialitate, ntr-un limbaj care s fie prietenos i inteligibil.
General acceptate nu nseamn c practicile i cunotinele descrise sunt sau ar trebui aplicate
n mod uniform oricrui proiect; trebuie s reinem importana major a echipei manageriale
singura care poate s decid ceea ce se poate aplica unui anume proiect.
Lumea modern evolueaz. Din ce n ce mai mult utilizm cuvntul proiect: adulii la
serviciu sau n viaa social, copii la coal n noua abordare a legturilor dintre teorie i
practic. Dar oare folosim acest cuvnt n mod adecvat ? Experiena arat c din ce n ce mai
des cuvntul proiect este folosit n mod neadecvat sau excesiv, existnd conceptul c totul
este (sau poate fi) un proiect, ceea ce, o s vedem pe parcursul desfurrii cursului c este
departe de a fi adevarat.
Una dintre utilizrile majore ale managementului de proiect , dup cum se recunoate, a
fost pentru gestionarea programului spaial la Statelor Unite. Iat deci c proiectele sunt att
de complicate, de diverse i de complexe, nct s-a creat o team n jurul lor, ceea ce poate
conduce uneori la concluzia eronat c derularea unui proiect este doar apanajul unor
personae care au beneficiat de o pregtire managerial deosebit. Aceste temeri se bazeaz
pe miturile care se dezvolt n jurul managementului de proiect i i are originea n netiin.
La polul opus se regsete idea c principiile managementului de proiect sunt simple i pot fi
asimilate rapid, fr efort prea mare. Adevrul este c managementul de proiect nu este o
activitate simpl, dar dac este abordat cu profesionalism conduce la atingerea
performanelor.
Managementul de proiect este caracterizat, n principal, prin aceea c
tehnicile i competenele asociate managementului de proiect trebuie privite mai degrab ca
un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona.
n concordan cu unul din manualele de referin 1 privind managementul proiectelor, un
proiect reprezint o preocupare temporar pentru crearea unui produs sau serviciu unic

Proiectul este un mod de organizare i planificare a activitii, care consum resursele

alocate ntre termene specifice de ncepere i ncheiere i este caracterizat prin urmtoarele:
abordeaz o problem specific
urmrete atingerea unor obiective clar definite
utilizeaz resurse prestabilite, special alocate
se deruleaz ntr-o perioad de timp determinat
O alt definiie prin care se oglindete i conceptul de calitate dat de ISO 10006/2005
este o serie de activiti desfurate n vederea atingeri unuia sau mai multor
obiective specifice ntr-un orizont de timp definit i cu un buget definit

n Romnia, Programul Operaional Regional 2007-2013 (Axa prioritar 1 Sprijinirea

dezvoltrii durabile a oraelor poli urbani de cretere), Domeniul de intervenie 1.1 - Planuri
integrate de dezvoltare urban furnizeaz urmtoarea definiie : Proiectul reprezint o serie
de activiti i o investiie de resurse pe o perioad determinat, menite s rspund
unei nevoi reale i s conduc la realizarea unui obiectiv precis.
Fcnd o comparaie ntre aceste definiii putem concluziona c proiectul se definete ca
un proces nerepetativ care conduce la realizarea unor produse sau servicii noi, bine definite, n
cadrul unor organizaii specializate. El se caracterizeaz ca o aciune unic, specific i
inovativa, realizat sub imperiul triplei constrngeri: timp, resurse, cost, destinat obinerii de
noi rezultate complexe, necesare satisfacerii unor obiective clar definite.
Orice organizaie, n activitatea sa, dezvolt aciuni sau proiecte. Acestea au o serie de
caracteristici ce pot fi asemntoare putnd exemplifica faptul c:
- Sunt realizate de oameni prin intermediul echipei de proiect i a stakeholderilor (
persoanelor interesate);
- Sunt supuse unor constrngeri;
- Sunt planificate, implementate, i controlate.
Deosebirea dintre activiti i proiecte const n faptul c primele sunt repetitive iar
celelalte sunt unice.
n concluzie, un proiect trebuie s ating un set de obiective (unicitate), ntr-o perioad
de timp limitat (caracterul temporal), i cu resurse financiare i umane limitate. Nefiind un
proces de rutin apare, indiferent de dimensiunea proiectului, riscul de nerealizare.
Domenii de cunoatere n managementul de proiect

Proiectele au:
Caracter nerepetitiv
Proiect = efort unic
Managementul proiectelor:
Au durat determinat (sptmni, luni, ani). Incertitudinile sunt durata i costul
Activitatea este complex: necesit interconectare disciplinar, interconectare a
resurselor umane (interne / externe)
ntrzierile pot costa foarte mult
Activitile sunt secveniale: unele nu pot ncepe dect dup terminarea altora
Proiectele au caracter unic

 Etapele de viata ale unui proiect

Cei mai muli oameni cunosc ciclul de via al unui produs. Managerii din mediul de
afaceri l utilizeaz pentru a planifica strategia lor de marketing Ei tiu c un produs trece prin
fazele de iniiere, cretere, maturitate i declin. O strategie posibil este de a construi un nou
produs pe valul primului produs. Dei politicile publice n mod natural se difereniaz de
strategiile sectorului privat se regsesc totui, cteva similaritti. O similaritate este utilizarea
ciclului de via n planificarea strategic. Conceptul de ciclul de via al unui proiect ar putea
forma o punte de legtura ntre cele dou lumi : att mediul privat ct i autoritatea public fac
proiecte. Proiectele au un ciclu de via tot aa cum au produsele. Ciclul ncepe cu identificarea
proiectului (ce urmeaz
s facem ), formularea (cum vom face ceea ce ne-am propus ) i continu cu finanarea (cum
vom plti pentru aceasta ) nainte de a fi implementat . n timpul implementrii, progresul
proiectului este monitorizat (este conform planificarii?) i dup aceea se finalizeaz , el
urmeaz s fie evaluat (a realizat proiectul ceea ce a fost planificat). Ciclul este realizat astfel
ncat evaluarea pe de o parte cu identificarea i formularea pe de alt parte .

Dar dac proiectele au un ciclu , atunci umbrela pentru un grup de proiecte ( programul)
poate avea un ciclu i el. Acesta este denumit ciclul programrii. Programele pentru Fondurile
Structurale au n mod clar aceast descriere: un sistem de monitorizare i evaluare care
furnizeaz feedback n programare i implementare .
Proiectul n sine cunoate mai multe procese care sunt schematic prezentate n figura de mai
jos:

Figura 1: etape n cadrul proiectului

6

Ciclul de via al unui proiect

Un proiect are un ciclul de via format din 4 faze distincte:
I. Faza de iniiere
II. Planificarea
III. Execuia (implementarea)
IV.
Faza de ncheiere.
LANSARE PROGRAM*

NCHEIERE PROIECT
(EVALUARE I AUDIT)

INIIERE PROIECT

EXECUIE PROIECT
(IMPLEMENTARE)

PLANIFICARE (FORMULARE
PROIECT)

*Nu face parte din ciclul proiectului

Fig. 2. Ciclul de via al unui proiect

Figura 3. Fazele proiectului

Iniierea unui proiect finanat prin fonduri structurale este bine s porneasc de la o
nevoie identificat, de la o idee sau de la existena unei oportuniti de finanare. Acest lucru
este valabil inclusiv n cazurile n care un proiect este demarat n urma deciziei venite de la
nivele superioare ( n cazul autoritilor publice) i/ sau ca parte a unei strategii mai largi care
trebuie urmrite. Diferena este dat doar de nivelul la care este identificat problema sau
necesitatea care trebuie acoperit.
Aproape fr excepie, aceast faz presupune o munc de documentare cu privire la
problema n cauz, identificarea prilor interesate a intereselor lor i a rolului pe care fiecare
dintre acestea l poate juca n derularea proiectului, stabilirea scopului i a obiectivelor care
trebuie urmrite prin proiectul respectiv, precum i a rezultatelor care sunt ateptate de la
proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de
proiect.
n 1992 Comisia a adoptat Managementul ciclului de proiect (MCP), un set de schie de
proiect i instrumente ale managementului bazate pe abordarea Schemei Logice, care era deja
folosit n mare msur de muli donatori, inclusiv cteva State Membre, alte organizaii
internaionale i familia UN i utilizate sau parial utilizate de multe organizaii partenere ale
C.E.

Programare

Evaluare

Identificare

Implementare

Formulare

Figura 4: Ciclul managementului de proiect

8

Managementul Ciclului de proiect este un termen utilizat pentru a descrie activitile de

management i procedurile de luare a deciziilor utilizate pe tot ciclul de via al unui proiect (
incluznd sarcini cheie, roluri i responsabiliti, documente cheie i opiuni de decizie.
Managementul de proiect ajut la identificarea elementelor cheie care asigur ca:
proiectele susin politica i obiectivele finanatorului i a partenerilor acestuia ;
proiectele sunt relevante pentru o strategie agreata i pentru problemele identificate ale
grupurilor int/ beneficiarilor ;
proiectele sunt fezabile nsemnnd c obiectivele sunt atinse n mod real innd cont
de constrngerile n care ele opereaz i innd cont de capacitatea de implementare
existent;
Obiectivele proiectului
Propunerea, lansarea i implementarea unui proiect necesit, nainte de orice,
cunoaterea obiectivelor proiectului. n cazul anumitor proiecte, obiectivele se pot perfeciona
i, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul
proiectului. Aceast abordare nu se poate aplica nsa proiectelor finanate sub programele de
finanare ale Uniunii Europene sau pentru proiectele finanate prin intermediul instrumentelor
structurale pentru care stabilirea obiectivelor i atingerea lor este deosebit de important.
Concluzionnd, se poate afirma c exist ase caracteristici importante care definesc
proiectul n comparaie cu programul i cu activitile:
proiectul are un nceput i un final clar definite: implementarea unui proiect de la nceput
pn la sfrit implic o secvenialitate a activitatilor bine definit, planificat
corespunztor pentru a rspunde realizrii scopului ;
proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informaionale i de timp) care
sunt alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect;
fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate i performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce
n-a existat nainte;
proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele
stabilite;
un proiect implic n mod obligatoriu o echip care s-l duc la final;
proiectele au ntotdeauna un set unic de factori interesai (stakeholders) care include:
echipa de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai
Guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesai) au
ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie
urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un
succes.
Din punct de vedere al calitii un proiect bine planificat are cinci caracteristici cheie n
baza crora este gestionat:
Scop : definete ceea ce este acoperit de proiect ( situaia viitoare la care se dorete a
se ajunge datorit implementrii proiectului).
Resurse: Tot ceea ce poate fi utilizat pentru a atinge scopul proiectului.
Timp: identificarea sarcinilor care trebuiesc realizate i cnd trebuiesc realizate .
Calitate : stabilete care sunt devierile acceptabile faa de un anumit standard.
Risc: definete, n avans, ce s-ar putea ntmpla dac planul iniial este deviat i ce
trebuie fcut pentru a redresa situaia.
Planificarea scopului trebuie s in cont de principalele elemente : calitate , resurse si
timp care, la rndul lor sunt afectate de riscuri.
9

Una dintre greelile majore care au loc n cadrul proiectelor este legat de planificare.
Unii manageri realizeaz o planificare iniial i se ateapt c lucrurile s decurg aa. Trista
realitate a proiectelor arat ns c niciodat planificarea iniial nu corespunde n totalitate
realitii i, de aceea, pe parcurs sunt necesare anumite corecturi ale deviaiilor. Ceea ce nu se
poate corecta sunt constrngerile legate de scopul proiectului i nivelul de calitate. Ele
trebuiesc echilibrate prin constrngerile generate de timp i resurse ncercnd s minimalizm
riscurile.

Exemplu de planificare defectuoas:

Dac scopul proiectului este foarte larg constrngerile de timp, calitate i resurse sunt
att de mari nct riscul ataat proiectului este enorm. Salvarea planului necesit ori o
diminuare a scopului proiectului ori o cretere a timpului sau resurselor ori o diminuare a calitii
fa de standard. Oricare din aceastea ar putea conduce la diminuarea riscului de eec. Lecia
care trebuie avut n vedere este legat de faptul c planificarea trebuie s fie echilibrat n
ceea ce privesc constrngerile proiectului dac dorim ca acesta s-i ating scopul .
Obiective clare i realiste pentru proiecte :
trasarea unei distincii clare ntre obiective i mijloacele de atingere a acestora;
10

 o definiie clar i realistic a Scopului Operaional care trebuie s determine

ntotdeauna beneficii susinute pentru grupurile int i beneficiari
riscuri i prezumii: factori externi majori care pot afecta semnificativ succesul
operaiunii

Factori calitativi pentru intensificarea beneficiilor proiectului n lunga lui derulare:

relevana interveniei; intinderea pe care intervenia rspunde nevoilor real simite i
problemelor;
nevoia de a alege tehnologiile adecvate ;
respectul pentru valorile socio-culturale ale oamenilor ajutai ;
intervenia adecvat, lund n considerare interesul grupurilor vulnerabile specifice
managementul capacitii partenerilor, fie publici sau privai, care sunt chemai s
realizeze interveniile;
diferene n vulnerabilitatea diferitelor grupuri (femei, copii, inapi) s fie recunoscute
cooperarea i coordonarea ntre diferii actori.
Consecvena cu, i contribuia la, realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii CE prin
proiecte i programe:
Ariile strategice care deriv din Tratatul de la Maastricht sunt urmtoarele:
Dezvoltarea durabil, n special prin promovarea unei dezvoltri echitabile a
investiiilor i a politicilor de ocupare a forei de munc, a dezvoltrii sociale i
umane i a proteciei mediului;
Egalitatea de anse
Relatia performanta / timp / cost
Ca orice activitate uman, proiectele trebuie s fie implementate i furnizeaz rezultate
n cadrul unor anumite constrngeri. n mod tradiional cele trei constrngeri luate n
considerare sunt: Scopul, Timpul i Costurile. Vizual acestea au fost aranjate sub form unui
triunghi denumit : Triunghiul managementului de proiect. Fiecare latur reprezint o
constrngere i nici o latur a triunghiului nu poate fi schimbat fr a influena celelalte dou.

11

TIMPUL: este unul dintre cele mai importante elemente de constrngere i este ntotdeauna
bine cunoscut de ctre echipa de proiect. Este posibil ca membrii echipei s nu cunoasc foarte
bine bugetul detaliat al proiectului sau detalierea unor activiti dar, de bun seama ei vor
cunoate data de nceput i data de sfrit a proiectului pe care l implementeaz.
COSTUL: Cnd discutm despre costurile unui proiect nu trebuie s ne gndim doar la bani.
Costurile unui proiect au o dimensiune mult mai larg incluznd toate resursele necesare
pentru a implementa un proiect precum i potenialele efecte ale rezultatelor. Costurile includ
resursele umane i echipamentul sau tehnologia cu care se realizeaz activitile , materiile
prime i materialele utilizate precum i alte evenimente sau activiti care necesit bani sau
atenie.
SCOPUL: proiectului poate fi definit ca ceea ce trebuie fcut ca produsele/ serviciile proiectului
s fie livrate la timp utilizatorilor.
Exemplu :
S ne imaginm c avem de construit o cas (scop), pnp la venirea iernii (timp) cu o anumit
sum i avnd la dispoziie o echip format dintr-un numr de persoane (cost), respectnd
anumite cerine de calitate. n anul respectiv se presupunea c timpul friguros va ncepe peste
n luni. Ultimele prevederi meteorologice arat ns c timpul rece va ncepe cu o lun mai
devreme. n aceste condiii , pentru atingerea scopului n aceleai condiii de calitate va trebuie
s creasc costurile, ( o echip mai mare, mai multe echipamente, materiale mai performante )
sau, dac acest lucru nu este posibil trebuie redus calitatea construciei.
Mai nou, aceste constrngeri au luat forma unui diamant , n centrul cruia stau ateptrile
factorilor interesai. Este important de recunoscut c nu sunt dou grupuri de factori interesai
care s aib aceleai ateptri. n acest sens pentru a asigura succesul proiectului este bine ca
ateptrile tuturor celor implicai n proiect s fie identificate, la nceputul proiectului, nainte de
luarea deciziei.
Este important de neles din tripla constrngere c inclusiv n condiiile n care planul
proiectului este conceput n mod realist, pe parcursul derulrii proiectului poate s intervin un
factor care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri i atunci trebuie modificat cel puin
unul din ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru
proiect sunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie
acceptarea unor standarde de calitate mai sczute.

12

n concluzie, trebuie s inelegem c managementul unui proiect nu este un lucru simplu.

El necesit abordarea unor arii manageriale diferite astfel nct echipa de proiect constituit s
poat acoperi toate aceste cerine. Nu trebuie ns pierdut din vedere c managerul de proiect
este dirijorul care trebuie s decid i are responsabilitatea ndeplinirii tuturor cerinelor
proiectului.
Actori implicati intr-un proiect si rolul lor
Un proiect include:
Stakeholderi : Actori interesai identificai cu claritate, incluzand grupul int i beneficiarii
finali;
Coordonare clar definit, aranjamente manageriale i financiare corespunztoare pentru
implementarea acestuia;
Un sistem propriu de evaluare i monitrorizare (pentru a susine performana
managementului ); i
Un nivel corespunztor de analiz economic i financiar care indic n mod clar c
beneficiile proiectului exced costurilor .
Proiectele contribuie la procesul ( pozitiv) de schimbare n organizaii, autoriti publice i
private i companii. Ele trebuie s genereze:
O bun echilibrare a timpului, costurilor i calitii;
Sarcini interconectate, de cele mai multe ori grupate n faze, activiti i
subactiviti;
O echip de proiect temporar, de cele mai multe ori multidisciplinar care
lucreaz pentru proiect;
Implicarea unor oameni din organizaii sau departamente diferite.
Foarte mult lume confund programul cu proiectul. Trebuie menionat c n timp ce
un proiect, dincolo de faptul c urmrete anumite obiective clar definite, are un nceput i un
sfrit n timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori
finalul programului neputnd fi preconizat sau poate fi derulat n baza unor strategii pe termen
mediu i lung. Un program este considerat o umbrel sub care sunt finanate toate proiectele
care conduc la atingerea obiectivelor acestuia. De exemplu, programele operaionale derulate
pentru atingerea obiectivelor i intelor din Planul Naional de Dezvoltare sunt structurate pe
axe i domenii de intervenie n baza crora se pot depune i derula proiecte individuale.
Programele bazate pe Fonduri Structurale au n comun faptul c sunt construite n
concordan cu o anumit structur. Obiectivul global este denumit obiectiv general i ne
referim la efectele lui ca impact. Cea mai utilizat variant este c un program conine un
numr limitat de axe prioritare de investiii, zone de politici importante n strategie pentru a
rezolva problemele identificate ntr-o regiune sau ar. Axele prioritare au nume, ele reprezint
aa numitele obiective specifice care sunt formulate n termeni de realizri. Au un buget, un
orizont de timp i un organism responsabil pentru implementare i coordonare .
Prioritile sunt constituite dintr-un grup de operaiuni . Acestea reprezint obiectivele
operaionale i se msoar prin rezultate.
.

13

Figura 5: Structura unui program

Managerul de proiect atributii, competente, abilitati
Pe lnga elementele formale care se regsesc n regulamente 2 , un numr mare de pai
care se interrelaioneaz sunt necesari . Putem vorbi n special de trei pai importani:

Analiza

Creativitatea

Structurarea
O caracteristic important a unui program bun este conectarea celor trei pai. n
contextul Instrumentelor Structurale aceasta nseamn c strategia trebuie s urmeze logic
dup o analiz. Prioritile i domeniile de intervenie ns ar trebui s se bazeze pe strategie .
Sunt ns o serie de factori care fac acest proces s fie neltor. Este ntotdeauna mult mai
dificil dect pe hrtie. Un exemplu ar fi influena politicului. Ideologia sau relaiile politice ntre
pri pot s influeneze puternic prioritile politicilor structurale i chiar domeniile de
interventie. Aceste influene nu se bazeaz n mod necesar pe analize obiective. Alt exemplu
este lobby-ul . Grupurile de interes preseaz continuu pentru a li se susine cauzele . Nu
conteaz ct de justificate pot fi acestea dar ele pot face mult mai dificil conectarea prioritilor
la analize .

Regulamentele aprobate de ctre Comisia European

14

Figura. 2: Logica unui program

Pentru a fi siguri c programarea raspunde nevoilor dintr-o anumit ar sau regiune
sunt anumite instrumente care pot fi folosite :
Tabel nr.3 Instrumente
Instrumente analitice
Instrumente creative
Instrumente de
structur
Formularea entitilor
Brainstorming
Arborele problemelor
Analiza actorilor
Abordri strategice
Arborele Obiectivelor
Analiza direciilor
Formularea viziunii
Clustering
Analiza SWOT
Formularea obiectivelor
Scopul
Identificarea
Matricea logica
problemelor
Benchmarking
Verificarea sinergiei
Previziune
Formularea indicatorilor
Analiza scenariilor
Analiza riscurilor
Managementul de proiect este disciplina planificrii, organizrii i gestionrii resurselor
pentru a conduce la atingerea cu succes a obiectivelor i intelor unui proiect
Ca disciplin, managementul de proiect s-a dezvoltat ca urmare a unor aplicaii din
diferite domenii ca: ingineria, construciile i aprarea. n Statele Unite, printele
managementului de proiect este Henry Gantt supranumit i printele tehnicilor de planificare i
control care a generat faimosul graphic Gantt ca un instrument de gestionare a proiectului.
Activitatea sa st la baza multor instrumente legate de managementul de proiect una dintre ele
fiind work breakedown structure ( WBS) i alocarea resurselor.
Diveri pai au fost fcui n domeniul managementului de proiect. Astfel, marina
american a utilizat , n anii 50, diagrama PERT, ( Programme Evaluation and Review
Technique) dezvoltat de Booz-Allen &Hamilton sau o alt tehnic dezvoltat de corporaiile
DuPont i Remington Rand Corporation , denumit Critical Path Method (CPM). Aceste tehnici
matematice au fost preluate rapid de ctre foarte multe ntreprinderi private.
Sunt o serie de avantaje care au impus acest tip de management. Putem enumera fr a
ne limita ns :
Obinerea unor rezultate economice superioare n intervale de timp reduse
comparativ cu managementul clasic ;
Utilizarea unei echipe de proiect proprii permite concentrarea activitilor, proceselor,
responsabilitilor i rezultatelor i creterea vitezei de lucru ;
Utilizarea unor domenii de competen diverse, i crearea unei interaciuni ntre
parametrii tehnico economici i utilizarea tehnologiilor noi ;
Promovarea schimbrii, prin nsi natura lor proiectele sunt lansate pentru a
schimba status-quo-ul, pentru a produce ceva nou.
Drumul parcurs de la idee la rezultatul final este lung i nu lipsit de riscuri generate de
nsi constrngerile la care este supus proiectul . Managementul de proiect presupune un nou
mod de lucru ce poate s nu fie comod, schimbarea unor mentaliti i schimbri n structura
i managementul organizaiei. Aceasta atrage dup sine o serie de provocri i dificulti:
selecia unui manager de proiect bun i convingerea acestuia s-i asume riscurile i
responsabilitile impuse de proiect; numirea unui manager de proiect pe criterii
15

politice, pe baza poziiei n organizaie, n baza ncrederii sau n funcie de alte criterii
mai mult sau mai puin subiective ( nepotism) poate avea rezultate dezastruoase;
dubla subordonare a specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de
altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului
i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii
conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la
dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul
realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal a instituiei i structura
echipei de proiect.
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii consacrate ale managementului de proiect.
n continuare sunt prezentate cteva :
PMBOOK (Project Management - Body of Knowledge definit de Institutul de Manager de
proiect ):"Managementul de proiect reprezint aplicarea cunotintelor, abilitilor,
instrumentelor i tehnicilor activitilor proiectului pentru a indeplini cerinele proiectului.
PRINCE2 metodologie privind managementul proiectelor "Planificarea, monitorizarea i
controlul tuturor aspectelor legate de proiect precum i motivarea tuturor celor implicai
n atingerea obiectivelor proiectului n timp i la un cost specific, a calitii i performanei
acestuia"
DIN 69901 (Deutsches Institut fr Normung - German Organization for Standardization):
"Managementul de proiect reprezint un set complet de sarcini , tehnci , instrumente
aplicate de-a lungul implementrii proiectului "
Metodologii ( standarde) privind managementul proiectelor :
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) metodologie elaborat de Project
Management Institute. Este cel mai rspndit standard n SUA. Project Management
Institute este o asociaie a profesionitilor din domeniul managementului de proiect, cu
sediul n Statele Unite, avnd un numr de peste 200.000 de membri activi, n
aproximativ 125 de ri. Standardul PMI (PMBOK Guide - Project Management Body of
Knowledge) este un standard recunoscut global pentru managementul de proiect. PMI
Romnia Chapter, corespondentul din Romnia al instituiei americane, este o
organizaie non-guvernamental i non-profit nfiinat n 2002 care are ca scop principal
promovarea i dezvoltarea activitilor de management de proiect n Romnia.
PCM (Project Cycle Management) Standard elaborat iniial n 1993 de Comisia
European, apoi de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office i PARTICIP
GmbH (PCM 2004). Acest standard este utilizat pe scara larg n proiectele cu finanare
european. Spre deosebire de majoritatea standardelor, este construit din punct de
vedere al unui finanator (care are de evaluat sute de proiecte concurente), fa de un
promotor (care are cteva proiecte complementare).
PRINCE metodologie destinat n principal proiectelor software i IT, elaborate de
Agenia Britanic pentru IT i Comunicaii. Versiunea PRINCE 2 este destinat
proiectelor din domeniul public.
La ora actual exista foarte multe metode elaborate privind managementul de proiect ele
fiind devolate de companii mari, universiti sau chiar persoane
Managerul de proiect se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor,
responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management,
adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor
16

persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face
parte.
Aceast persoan rareori particip direct n activitile care produc rezultatele finale ea
trebuind s menin progresul, ritmul i interaciunea ntre diferitele pri astfel nct riscul de
eec s fie diminuat permanent.
n proiectele de mic anvergur, n care managerul de proiect nu i ocup ntreg timpul cu
activiti manageriale , acesta se poate implica i n activitti ca membru al echipei tehnice de
implementare a proiectului.
Managerul de proiect este responsabil de ntreaga implementare a proiectului de la
nceput pn la sfrit i el trebuie s dein abilitatea de a adopta procedurile interne i de a
crea legturi strnse cu echipa de proiect astfel nct elementele eseniale ale proiectului
scopul, costul, timpul , calitatea i ateptrile stakeholderilor s fie atinse.
Este important de neles ca managerului de proiect i revine responsabilitatea final n
succesul sau eecul proiectului. El trebuie s-i asume responsabiliti i trebuie s fie un
adevrat leader.
Activitile pe care managerul de proiect trebuie s le gestioneze sunt :
1. Analizarea i proiectarea obiectivelor i evenimentelor
2. Planificarea muncii n concordan cu obiectivele stabilite i aprobate ;
3. Evaluarea i controlul riscului ;
4. Estimarea resurselor;
5. Alocarea resurselor;
6. Organizarea muncii;
7. Asigurarea resurselor materiale i umane;
8. Evaluarea sarcinilor;
9. Conduceraea activitilor;
10. Controlul execuiei proiectului;
11. Urmrirea trasabilitii i raportarea progresului;
12. Analizarea rezultatelor n baza realizrilor;
13. Definirea produselor proiectului;
14. Previziunea trendurilor proiectului;
15. Managementul calitii;
16. Managementul problemelor;
17. Rezolvarea problemelor;
18. Prevenirea devierilor;
19. Identificarea, gestionarea i controlul schimbrii;
20. ncheierea proiectului;
21. Comunicarea cu actorii interesai;
22. Angajarea i ncheierea contractelor de munc pentru echip.
Funciile managementului, aplicabile corespunztor managementului de proiect sunt
urmtoarele :
Previziune - determin situaia viitoare ; Unde trebuie s ajungem dup implementarea
proiectului ?
Componente : a) prognoza studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie ansamblul de reguli care determin drumul ce va fi
urmat ;
c) planificare elaborarea unui plan de aciune
Organizare : creaz arhitectura sistemului
Componente : a) structura- un sistem de activiti i subactiviti
b) proces succesiune de activiti
Direcionarea : implicarea necoercitiv a echipei de proiect
Componente : a) antrenarea : nsuirea unor operii specifice
17

b) motivare : crearea dorinei de a participa

c) comanda : dispoziia care declaneaz aciunea
Coordonare :
Componente: a) armonizare : eliminarea contradiciilor
b) sincronizare: pstrarea ritmului
c) echilibrare : gsirea unor noi proporii
Control : evideniaz stadiul realizrii obiectivelor
Componente : a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ realizarea obiectivelor
c) audit control
1.2.

Analiza mediului organizatiei

Definirea mediului intern si extern pentru organizatie

Faza de iniiere se refer la identificarea ideii de proiect care trebuie n mod nemijlocit
s rezolve una sau mai multe probleme. Ideea de proiect poate porni , fr a limita, de la :
O cerere a pieii: pe pia se cer din ce n ce mai multe materiale izolatoare
pentru reducerea consumurilor energetice
O nevoie de afaceri: formarea personalului pentru a evita neconformitile care
duc la pierderi prin refuzul produselor furnizate
O cerin a consumatorilor : Nevoia de edificare a unui centru rezidenial pentru
persoane n vrst
Cerine legislative : Crearea unui nou proces tehnologic pentru realizarea de
pungi biodegradabile ca urmare a cerinelor legislative
Dezvoltare tehnologic: Realizarea de perei sandwich ca urmare a tehnologiilor
modene aprute pe piaa construciilor
n general luarea unei decizii cu privire la iniierea unui proiect se bazeaz pe documente
i analize realizate anterior : studii de prefezabilitate, de fezabilitate, analiza cost beneficiu,
analiza de oportunitate, o planificare iniial, aciuni care sunt dezvoltate fiecare de sine
statator. n ceea ce privete autoritatea public studiile de fezabilitate i prefezabilitate sunt
absolut necesare pentru obinerea deciziei de iniiere a unui proiect.

Figura 6: Identificarea unei idei de proiect. Pai de parcurs

18

Pentru a iniia un anumit proiect trebuie s pornim de la analizarea problemelor care

trebuiesc rezolvate. Identificarea problemei, a nevoii este important deoarece de ea depinde
succesul sau eecul unui proiect.
Analiza problemelor identific elementele negative ale unei situaii existente i stabilete relaia
de tip cauz- efect . Una din metodele utilizate n analiza problemelor este diagrama cauz
efect sau diagrama Ishikawa sau diagrame oase de pete.
Japonezul Kaoru Ishikawa ( 1915-1989) a dezvoltat acest procedeu pe care l-a aplicat
prima dat n anul 1943. Aceast diagram a fost dezvoltat pentru a clarifica relaiile dintre un
efect special ( problema) i toi paramentri de influen posibili ( cauze).
Diagrama este construit din dou pri: n partea dreapt sunt listate cauzele iar n
partea stng sunt listate efectele :

Figura 7 diagrama cauz efect structura de baz

Este cel mai utilizat model de structur: main, material, mediu, metod, om ( men) sau
metoda celor 5 M .
n managementul proiectelor cei cinci factori de influen pot fi inlocuii cu factori
principali de influen proprii identificrii cauzelor pentru problema enunat.
Construirea diagramei implic mai multi pai, dup cum urmeaz :
Pasul 1: Definirea problemei
Procedura ncepe prin enunarea unei afirmaii exacte sau cu o descriere clar a
problemelor. Aceasta trebuie enunat clar i trebuie s fie aprobat de toi membri grupului.
Urmtoarele ntrebri ar trebui s gseasc un raspuns:
Despre ce este vorba?
Ct de des apare problema?
Cnd a aprut prima dat ?
Care este importana problemei?
Care sunt consecinele problemei?
Finalul acestui pas este o definire clar a problemei care devine capul petelui .
Pasul 2: Aflarea cauzei
Desenai coloana vertebral a petelui .
Pasul 3 Realizarea diagramei
19

Este important s identificm cauzele principale. Pentru aceasta, n grup se organizeaz

o sesiune de brainstorming. Se identific principalele cauze care se posteaz n zona din
dreapta a diagramei .
Pasul 4 : desenarea diagramei
Se conecteaz cauzele principale la coloana vertebral (se deseneaz sub forma unor
linii oblice, legate de coloana petelui) . La fiecare cauz principal punei ntrebarea: de ce se
ntmpl asta, care este cauza. Rspunsurile se trec pe linii care se conecteaz la cauzele
principale.
Se repet aceast analiz pn la nivelul de aprofundare urmrit .
Pasul 5 : Interpretarea diagramei

Cautai cauze care se repet

Stabilii frecvena cauzelor diverse
ncercai s gsii n echip unanimitate asupra cauzelor
Stabilii pe baza frecvenei gsite prioriti de nlturare a cauzelor
Formai o lista de rang pentru activitile care trebuiesc realizate i lucrai sistematic
dup ea. Verificai eficacitatea msurilor luate.
Exemple de diagrame cauz efect

Figura 8 Diagrama cauz efect ex.1

Figura 9 Diagrama cauz efect ex.2

20

La finalul analizei problemelor rezultatul identificat poate fi utilizat pentru a decide dac
proiectul este sau nu util pentru organizaie.
Procesul de luare a deciziei, de la ideea de proiectul care trebuie s reprezinte
rezolvarea problemei identificate, i pn la etapa final este prezentat schematic mai jos:

Figura 10 : Procesul deciziei

21

 Analiza mediului concurential metoda fortelor lui Porter

Orice organizatie actioneaza intr-un mediu bine definit. Micromediu este aceea parte a
mediului care actioneaza direct asupra sa si poate fi influentat de organizatie. Organizatia intra
in permanent contact cu elementele sale si depinde nemijlocit de ele. Se compune din:
- furnizorii de input-uri
- clienti
- concurenta
- produsele de substitutie
- noii intrati pe piata
Aceste cinci elemente sunt cunoscute ca fiind Fortele lui Porter.
Organizatia este in contact permanent si nemijlocit cu micromediul. Ea poate exercita
influente asupra lui si la rndul ei organizatiea depinde in mare marura de evolutia sa. Daca
analizam mai atent relatiile intre organizatie si elementele componente ale micromediului, (in
afara de cele de concurenta), observam ca ele se definesc pe baza unor tranzactii:
organizatie - furnizori: intrari materiale (fie pentru investitii, fie pentru ciclul de
fabricatie) aprovizionare (act de vnzare - cumparare);
organizatie - furnizori de forta de munca tranzactie prin contract de munca,
cumparare de servicii platite prin salarii;
organizatie - furnizori de capital tranzactie pe piata financiara, remunerata prin
dobnda;
organizatie - clienti tranzactie directa prin care se ofera spre cumparare
rezultatele activitatii firmei (output-urile);
organizatie - prestatori de servicii tranzactie prin care firma isi asigura toate
nevoile in afara de cele materiale;
organizatie - organisme publice tranzactie constnd n cumpararea de catre
firma a unor servicii cu caracter social n schimbul unei taxe platite la buget.
Toate componentele micromediului, caracterizate de un act de tranzactie intre ele si
organizatie, formeaza piata organizatiei. Dar, intr-o economie de piata, exista mai multe firme
care tranzactioneaza acelasi produs sau serviciu. Totalitatea pietelor acestor organizatii
formeaza piata produsului sau serviciului respectiv. Aici apare ultima componenta a
micromediului, si anume concurenta. Insumnd toate pietele produselor si serviciilor si toate
pietele organizatiilor pe fondul comun al aceluiasi macromediu obtinem piata globala. Lund
acum n calcul toate pietele globale, si tinnd cont de totalitatea macromediilor existente,
obtinem o imagine a pietei mondiale.
Analiza macromediului metoda STEEP
Pentru a-si defini strategia generala organizatia trebuie sa cunoasca si sa inteleaga
mediul sau extern.
Un astfel de model este prezentat n continuare. El cuprinde urmatoarele etape:
1. Evaluarea gradului de incertitudine a mediului extern. Trebuie stabilit acum ct de
diversi sunt factorii care influenteaza organizatia, cum au evoluat ei n timp, care sunt
tendintele actuale si care sunt conexiunile ntre ei.
2. Analiza si diagnosticarea mediului extern. Acest pas consta in identificarea si
cuantificarea influentelor factorilor externi asupra intreprinderii, n terneni de
oportunitati si pericole care pot modifica performantele acesteia.
3. Analiza structurala a mediului extern. Aceasta etapa presupune identificarea pozitiilor
strategice cheie pe care organizatia le poate aborda, si analiza acestora.
22

4. Analiza capabilitatilor intreprinderii. Se urmareste aici analiza comparativa intre

posibilitatile pe care intrepdinderea le are la dispozitie si ceea ce poate ea sa faca in
termenii performantelor mediului sau intern.
5. Alegerea vatiantei strategice optime. Ultima etapa consta in elaborarea deciziei pe
care organizatia o va lua pentru evolutia sa viitoare. Astfel obiectivele si strategia
pentru mediul sau intern vor fi adaptate mediului sau extern.
O analiza aprofundata a mediului extern presupune mai nti o segmentare a sa. De ce?
Pentru a identifica in multitudinea de factori elementele componente si a le defini n functie de
caracteristicile fiecaruia. Prima departajare n interiorul mediului extern o realizam n functie de
modul in care acesta influenteaza organizatia. Astfel putem vorbi de:
Macromediu - actioneaza indirect asupra organizatiei;
Micromediu actioneaza direct asupra organizatiei (a se vedea subpunctul anterior)
Macromediul se caracterizeaza prin:
- organizatia nu intra in contact permanent cu elementele sale dar depinde mijlocit de
ele;
- se compune din:
- mediul economic
- mediul tehnologic
- mediul cultural
- mediul politic
- mediul institutional
- mediul natural
- mediul demografic
- nu poate fi influentat de intreprindere;
Mediul economic . Cuprinde totalitatea elementelor legate de viata economica a spatiului
in care intreprinderea isi desfasoara activitatea . Se urmareste evolutia generala si pe ramuri a
economiei, care sunt tendintele de dezvoltare, nivelul investitiilor si facilitatile legate de acestea,
analiza indicatorilor specifici macroeconomici (produs intern brut, balanta interna si externa,
etc.)
Mediul tehnologic. Cuprinde elemente generale legate de evolutia metodelor ce stau la
baza procesului de transformare a input-urilor, att pentru ramura din care face parte
intreprinderea, ct si in ramurile din amonte si aval. Se urmareste stabilirea gradului de
dezvoltare tehnologica pe ansamblul economiei si mai ales pe ramura. De asemeni, se
urmareste care este nivelul cercetarilor pentru dezvoltare si care sunt tendintele generale, daca
la nivel macroeconomic investitiile in tehnica de vrf si tehnologie sunt incurajate sau nu, care
este viteza de inlocuire a tehnologiei, s.a.
Mediul cultural. Cuprinde sistemul de valori, obiceiurile, traditiile, credintele si normele
care guverneaza o societate. Este foarte important deoarece el genereaza modul de cumparare
si consum, defineste exigentele unei anumite piete, determina modul in care intreprinderea
trebuie sa comunice cu piata sa. Se urmareste determinarea punctelor caracteristice in ceea ce
priveste: stilul de viata si evolutia sa, nivelul de educatie, atituninea fata de munca si la munca,
obiceiuri in consum, mentalitati, precum si definirea unei segmentari a pietei in functie de
elementele mai sus mentionate.
Mediul politic. Cuprinde fortele politice care actioneaza la nivel de societate si relatiile
care se stabilesc intre ele. Se urmareste identificarea claselor sociale si a caracteristicilor
23

acestora, relatiile politice interne si externe, politica guvernamentala si flexibilitatea ei, gradul de
dominare a statului in viata economica, orientarile politice dominante, s.a.
Mediul institutional. Cuprinde totalitatea reglementarilor de natura juridica la nivelul
societatii. Se identifica prevederile legale privind actele comerciale, transporturile, asigurarile,
vama, legi de protectie a mediului, politica de taxe, codul muncii, s.a.
Mediul natural. Cuprinde toate elementele legate de caracteristicile mediului inconjurator
n care firma si desfasoara activitatea. Se determina influenta pe care o au urmatorii factori:
formele de relief, clima, bogatiile naturale, retelele de transport si comunicatii, s.a.
Mediul demografic. Cuprinde elemente legate de evolutia populatiei din zona cercetata
de intreprindere. Se urmareste identificarea mobilitatii sociale, rata de natalitate si mortalitate,
media de varsta, segmentarea dupa grupe de varsta si sex a populatiei, distributia veniturilor
banesti, repartizarea teritoriala si pe medii a populatiei, s.a.
Sintetic, analiza macromediului poate fi realizata prin metoda STEEP, initialele provenind
de la prima litera a cuvintelor in engleza pentru mediul:
Social (social)
Technological (tehnologic)
Economical (economic)
Environemental (matural, ecologic)
Political (Institutional)
Aceasta cuprinde o lista a diferitelor influente pe care le are macromediul asupra
intreprinderii. Ea nu trebuie sa ramana o simpla lista, ci pentu a capata valoare este necesar sa
devina sursa de informatii pentru stabilirea strategiei firmei. De asemeni, este esential ca
aceasta lista sa cuprinda doar influentele asupra punctelor cheie ale intreprinderii, si sa aiba la
baza o ierarhizare a lor in functie de marimea efectelor produse. Un alt element de baza al
analizei trebuie sa fie separarea influentelor factorilor mediului extern in functie de durata si
stabilitatea lor in timp. Astfel, sunt grupati factori cu actiune indelungata separat de cei cu o
actiune de scurta durata. In cadrul fiecarei grupe se evidentiaza care dintre ei sunt stabili, care
evolueaza lent sau rapid si care sunt aleatori. Analiza ofera o imagine a diferitelor influente pe
care factorii externi le au asupra intreprinderii ntr-o cuprindere dinamica, att prin prisma
evolutiei lor trecute, ct si a celei viitoare.
Un exemplu de analiza PEST (analiza mediului Politic, Economic, Social si Tehnologic) l
constitue cel din figura 12, care ne arata intrebarile la care trebuie sa raspunda analiza.
MEDIUL POLITICO INSTITUTIONAL
DENUMIRE FACTOR
Monopoluri legislative
Protectia mediului
Politica taxelor

MEDIUL ECONOMIC
O P

Politica externa
Codul muncii
Stabilitatea guvernului
24

DENUMIRE FACTOR
Dinamica afacerilor
Produs national brut
Rate econimice de
interes
Circulatie monetara
Somajul
Venituri disponibile

MEDIUL SOCIO - CULTURAL

DENUMIRE FACTOR
Rate demografice
Distributia veniturilor
Mobilitate sociala
Schimbari in stilul de
viata
Atitudine fata de/la
munca
Nivel de educatie
Atitudini de consum

O P

MEDIUL TEHNOLOGIC
DENUMIRE FACTOR
Guvernul vs. C&.D.
Focalizari in industrie
Descoperiri in cercetare
Nivel tehnologic

Viteza rotatie tehnologie

Valoare efort tehnologic
Rate dotare tehnologica

Strategia si capabilitatile organizatiei

Un instrument important este analiza SWOT care este utilizat cu succes n cazul
programrii i al designului de proiect .

Figura 11: Model analiza SWOT

Matricea cu patru dimensiuni SWOT este rezultatul introducerii unor criterii simple de
evaluare ( pozitiv/negativ) att experienelor trecute ct i privirii n viitor . Pentru a dezvolta o
analiz SWOT scriei problemele eseniale n cele patru dimensiuni , de exemplu :
Strengths ( puncte tari) : Sucese (calitative i cantitative ), inte atinse .
Weaknesses (Puncte slabe ): eecuri , slbiciuni dificulti, etc.
Opportunities (Oportuniti) : Potenial, oportuniti , trenduri , idei, abiliti neutilizate
.
Threats (Ameninri ): Obstacole , ameninri , rezisten, condiii cadru
nefavorabile.

25

 Identificarea variantelor de proiect - analiza SWOT

Analiza problemelor i nevoilor
Pasul 1: Auditul organizaiei
Prima activitate care trebuie desfurat este inventarierea situaiei organizaiei la
nceputul perioadei de planificare, adic la momentul t 0 . Activitatea specific ce se
desfoar se numete audit. Pe baza unui algoritm prestabilit se apreciaz situaia
intern a organizaiei (puncte tari, puncte slabe) precum i situaia extern, situaia
mediului n cere organizaia i desfoar activitatea (oportuniti i pericole).
Una dintre metodele cele mai des utilizate n activitatea de auditare este metoda analizei
SWOT (S = strengths / puncte tari, W = weaknesses / puncte slabe, O = opportunities /
oportuniti, T = threats / pericole).
Nevoile trebuie s fie cunoscute i inventariate. Pentru a garanta c proiectul va reui
este nevoie s cunoatem mai mult despre context astfel nct acesta va uura ntradevr nevoile grupurilor int.
Dup urgena i reabilitatea operaiunilor este necesar o analiz mai profund a
contextului. Problemele pe care proiectul vrea s le rezolve trebuie s fie analizate.
Motivele pentru care aceste probleme persist trebuie s fie cunoscute pentru faptul c
activitile propuse vor eradica problema ntr-un mod susinut.
Pasul 2: Ierarhizarea problemelor
n aceast etap se enun toate problemele care afecteaz activitatea organizaiei.
Pentru a avea un grad ct mai mare de cuprindere se vor invita la o discuie toi membrii
echipei de conducere (top, mijloc i baz). Metoda brainstorming asigur participarea
direct i egal a tuturor factorilor de decizie din echipa managerial a organizaiei,
poziia fiecruia asigurndu-i o viziune personal asupra problemelor organizaiei.
Dup enunarea problemelor, acestea vor fi ordonate n funcie de impactul (influenele)
lor n activitatea organizaiei, de la problema cea mai complex, cu cele mai multe
influene, la cea mai simpl, respectiv cu cele mai mici influene.
Analiza problemei identific situaia existent i stabilete relaia cauz-efect ntre
problemele care exist. Ea implic trei pai:
1. Definiia precis a cadrului i subiectului analizei.
2. Identificarea problemelor majore i a pericolelor nfruntate de grupurile int.
3. Vizualizarea situaiei sub forma unei diagrame, numit arborele prolemei
pentru a stabili relaia cauz-efect.
Pasul 3: Stabilirea problemei fundamentale
Din lista de probleme realizat la pasul anterior se va stabili problema fundamental,
adic problema care are implicaiile cele mai ramificate, adic acea problem care are
cea mai puternic influen asupra activitii firmei. Aceast problem, mai exact
eliminarea acestei probleme va deveni obiectivul principal al activitii de planificare.
n cazurile practice se poate ca la un moment dat s avem dou sau mai multe
probleme fundamentale. Rezolvarea fiecrei probleme constituie un obiectiv de
planificare, deci putem avea planuri cu obiective multiple. Planificatorul trebuie s dea
dovad de discernmnt, s poat analiza ce anume este fezabil la un moment dat, s
acorde o atenie deosebit tentaiei de a complica lucrurile simple, evitnd disiparea
resurselor i pericolul ca nici un obiectiv s nu poat fi atins.
26

Pasul 4: ntocmirea diagramei (arborelui) Cauze - Efecte

Odat stabilit problema fundamental se va trece la analiza cauzalitii, adic la
stabilirea legturilor de tip cauz efect, ntre elementele listei de probleme (stabilit la
pasul 2).
n form grafic rezultatul se prezint sub forma diagramei Cauze Efecte, detaliat
att ct este necesar planificatorului pentru a stabili toate influenele i legturile reale
dintre probleme.

Figura 12. Arborele problemelor model

Exemplu:

Figura 13. Arborele problemelor studiu de caz

27

Pasul 5: Analiza scopului - Identificarea alternativelor

Odat stabilite relaiile de tip cauz efect, practic imaginea negativ a situaiei date
din organizaia analizat, trebuie s realizm cea mai important aciune schimbarea
mentalitii. Pentru ca un plan s poat avea anse reale de reuit, filozofia care st la
baza lui trebuie s fie fundamentat de o atitudine pozitiv.
n cazul problemei fundamentale (atitudine negativ) rezolvarea acesteia trebuie s
devin scopul (atitudine pozitiv) activitii de planificare. Acesta, scopul, va deveni
elementul central al activitii de planificare.
Din cauza faptului c activitile economice se desfoar n timp real i nu ideal,
rezolvarea oricrei probleme trebuie s in cont de anumite constrngeri (limitele
resurselor). Din aceast cauz, odat stabilit scopul activitii de planificare, se vor
identifica alternativele posibile (alternativele strategice) pentru atingerea obiectivelor.
Analiza obiectivelor este necesar pentru a:
Descrie situaia la care se va ajunge ;
Verific ierarhia obiectivelor;
Ilustrarea relaiei mijloace-efecte ntr-o diagram.
Pasul 6: ntocmirea diagramei (arborelui) Mijloace - Rezultate
n interpretare pozitiv diagrama cauze efecte se va transforma (prin simpla tratare
pozitiv) n diagrama mijloace rezultate. Aceast diagram ne va prezenta legaturile
necesare ntre alocarea de mijloace (resurse) i rezultatele preliminate ale activitii
organizaiei.

Figura 14 Arborele obiectivelor model

Exemplu de transformare a problemelor n obiective :

Figura 15. Arborele obiectivelor studiu de caz

28

Pasul 7: Analiza alternativelor

Odat stabilit legtura de tip mijloace rezultate se trece la analiza alternativelor
posibile de a fi abordate n implementarea planului. Resursele limitate ale oricrei
organizaii ne fac s lum n considerare mai multe alternative pentru atingerea
rezultatelor.
Pentru analiza alternativelor trebuie s avem informaii clare despre poziia pe pia a
organizaiei, strategia general a organizaiei (de tip leader sau de tip ni) i a
volumului de resurse care poate s fie alocat realizrii planului. Ealonarea resurselor pe
perioada de planificare este o alt constrngere major n stabilirea alternativei
fezabile.
ANALIZA ALTERNATIVELOR
1) Identificarea soluiilor alternative care ar putea constituii o strategie
pentru proiect
2) Stabilirea punctului de vedere pentru analiza proiectului
3) Stabilirea strategiei corespunztoare
Analiza strategiilor
Pasul final al stadiului de analiz implic selectarea strategiilor care vor fi folosite pentru
a atinge obiectivele dorite.
Analiza strategiilor implic hotrrea dac obiectivele vor fi incluse N
proiectul caracteristic, i care obiective vor rmne N EXTERIOR, i care va
fi scopul operaiunii i obiectivele globale.
Acest pas impune:
Criterii clare pentru a face alegerea strategiilor (definit la stadiul de
programare)
Identificarea posibilelor strategii diferite pentru a atinge obiectivele
Alegerea strategiei de operare

Figura 16. Alegerea strategiei

29

Figura 17. legturi ntre arborele obiectivelor i logica interveniei

Este un proces deosebit de important care utilizeaz rezultate analizelor anterioare
pentru :
stabilirea activitilor proiectului i secvenializarea acestora
evaluarea necesarului de resurse
stabilirea unui plan de monitorizare i evaluare
stabilirea bugetului consolidat al proiectului pe baza bugetarilor formulate ,
a studiilor de fezabilitate i a analizei cost beneficiu
definirea sarcinilor i a rolurilor echipei
stabilirea structurii echipei de proiect
mprirea sarcinilor
stabilirea jaloanelor
planificarea etapelor de execuie
alocarea resurselor
Pasul 8: Reprezentare matriceal (Logframe)
Pentru a avea o imagine de ansamblu, pe o suprafa concentrat a coninutului unui
plan se ntocmete analiza logic (logframe). n prima coloan se poate observa c se
gsete de fapt prezentarea n rezumat a planului (rezumatul executiv).
Reprezentarea matriceal este foarte util innd cont de timpul relativ scurt necesar
analizrii acesteia. De asemenea pe baza matricii se por corela activitile din cadrul
proiectului, se pot prezenta condensat rezultatele preliminate, indicatorii de realizare
pentru fiecare activitate precum i modalitile de verificare specifice fiecrei activiti.
Pasul 9: Analiza ipotezelor
Odat ntocmit prezentarea matriceal a planului se va trece la studierea influenelor
posibile datorate mediului extern planului. Se vor face prognozri ale oportunitilor
precum i ale riscurilor, evalundu-se influenele acestora asupra rezultatelor planului.
Se va prefera ntotdeauna planificarea pesimist, adic n condiiile n care riscurile
sunt la maximul preliminat pentru perioada de planificare, iar oportunitile au influen
sczut.

30

Pasul 10: ntocmirea planului de activiti

Ultima etap n elaborarea unui plan este ntocmirea planului/listei de activiti. Din prima
coloan a matricei Logframe se vor reporta activitile principale stabilite ca fiind
necesare pentru atingerea obiectivelor. Acestea se vor detalia n sub-activiti, att ct
este necesar pentru ca acestea s poat s fie realizate i monitorizate.
Pentru fiecare linie n parte se vor determina perioada de ncepere i de sfrit,
rezultatele specifice, indicatori de realizare, responsabili, necesar de resurse umane,
necesar de materiale i alte resurse, costurile preliminate.
Aceast etap este cea mai laborioas n elaborarea planului. De acurateea cu care
este ntocmit Planul de Activiti depinde n mod direct distana care va fi regsit n
timpul implementrii planului ntre estimrile teoretice i realitatea practic.
Planul de activiti
Ealonare
Activitatea (perioade Rezultate
de timp)
1. ACT A

An

1.1. subact

1.1n

1.2.
subact.
2. ACT B

1.2n

RA1...RAn
Ra1.1
Ran1.1
Ra1.2
Ran1.2

Indicatori
Materiale
Costuri
de
Responsabil Personal i
preliminate
realizare
resurse
IA1, ,
IAn
IA1.1
IAn1.1
IA1.2
IAn1.2

Resp. A

XA

Resp. A1

XA1

Resp. A2

XA2

MA1
MAn
MA1.1
MAn1.1
MA1.2
MAn1.2

Cost A
Cost A1
Cost A2

3. ACT M
TOTAL

..

..

Fig. 18. Planul de activiti structura teoretic

Pe baza planului de activiti astfel ntocmit se poate face estimarea termenului de realizare
practic a planului, se poate determina necesarul de resurse umane, financiare, materiale,
etc. De asemenea pe baza acestui document se pot stabili responsabilitile n cadrul unui
plan/proiect, precum i principale instrumente de evaluare i control.
1.3.

Managementul deciziilor

Definirea si tipul deciziilor

Decizia reprezinta actiunea prin care o persoana (sau un grup de persoane) alege intre
mai multe variante posibile cea mai buna solutie care urmeaza sa rezolve o problema (sau o
situatie).
Managementul deciziilor reprezinta ansamblul de metode, instrumente si actiuni care
ajuta la luarea unei decizii. Scopul il reprezinta armonizarea obiectivelor propuse cu resursele,
n condiiile obinerii unei eficiene maxime. Factorii care influeneaz calitatea:
D= f s(Fc, Fir); (V, M, R)t
V= f (C, Q) , n care:
31

Fc - factori cunoscui (informaii, restricii, influene)

Fir - factori de incertitudine i risc
V - valoarea factorului uman
M - motivarea deciziei
R - responsabilitatea decidentului
C - cunotinele i experiena decidentului
Q - capacitatea de adaptabilitate
Etape:
Stabilirea scopurilor i

Identificarea problemei

Evaluare i control

Indicarea alternativelor

Implementarea deciziei
Alegerea unei alternative

Evaluarea alternativelor

Decizia economic reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n procesul de

conducere a ntreprinderii, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii unor
obiective n condiii de eficien maxim.
Decizia, n general, este luat de o singur persoan, dar necesit o activitate de pregtire i
elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane.
Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie s existe urmtoarele elemente:
- un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;
- un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea;
- un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct.
Factorii primari de decizie sunt:
a) Decidentul este persoana care adopt decizia, influennd calitatea deciziei.
Decidentul trebuie s ndeplineasc unele cerine, cum ar fi:
- s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele ce fac obiectul deciziei;
- s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modi-ficri i
caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic;
- s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei.
b) Mediul ambiant este evideniat de factorii i situaiile interne i externe ntreprinderii
care influeneaz direct sau indirect decizia. n Romnia, printre elementele care au
influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziei, putem meniona:
- complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;
- adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii;
- reducerea ciclului de via a produselor;
- existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor
economici i cele ale economiei i societii romneti;
- realele schimbri care au loc n structura economiei naionale;
- situaia economico-social i politic existent i viitoare.
32

Elementele procesului decizional:

-

Obiectivul sau obiectivele: O = {O1,O2,Om}; i={1,m}

Coeficientul de importan al obiectivului Ci, Ci > 0, Ci=1
Decidentul (individual sau colectiv): D
Variantele (startegiile, alternativele): V
Mulimea criteriilor de apreciere a variantelor posibile de ctre decident: C= {C1, C2,
CjCn}, j =1,n
k = coeficient de importan al criteriului
Mulimea consecinelor criteriilor de apreciere

Tipuri de decizii
dupa obiectivele vizate:
strategice (termen lung, afecteaza in mare parte organizatia);
tactice (termen scurt, afecteaza doar un departament sau o functiune);
dupa nivelul de aplicare:
organizationale;
personale;
dupa gradul de complexitate:
simple (cand numarul factorilor care le influenteaza este redus);
complexe (cand intervin factori legati de evolutia mediului extern);
dupa importanta:
de baza;
de rutina;
dupa gradul de dependenta sau de influenta asupra altor decizii:
decizii independente (care nu afecteaza o decizie viitoare);
decizii dependente (care influenteaza puternic deciziile viitoare).
dupa gradul de stabilitate a mediului:
decizii luate in conditii de certitudine (mediul este stabil);
decizii luate in conditii de incertitudine (mediul este instabil);
decizii luate in conditii de risc (mediul este turbulent).
dupa momentul aparitiei:
programate;
neprogramate.
Luarea deciziilor in conditii de certitudine metoda criteriilor
Este o metoda de modelare a elaborarii unor decizii rapide n conditii de certitudine.
Ea se bazeaza pe o interpretare a factorilor de mediu, combinnad fiecare factor cu
efectele sale potentiale.
Analiza multicriterial are un cmp de aplicare larg n diferite domenii, cum ar fi:
a) n domeniul comercial:
- cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul la
urmtoarele:
- selecia mijloacelor;
- repartizarea bugetului pe mijloacele secionate;
- repartizarea bugetului n timp;
- alegerea canalelor de distribuie;
- alegerea produselor noi;
- studii de pia.
b) n gestiunea personalului:
33

- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, cli-matul social,
productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.;
- recrutarea, promovarea i formarea personalului.
n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune n alegerea variantei optime se pot
obine n astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.
Cea mai semnificativ dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau
multicriteriale n condiii de certitudine, a crei construcie este axat pe teoria utilitii, o
reprezint metoda ELECRE, produs al colii franceze de management.
Operaionalizarea metodei ELECTRE necesit parcurgerea unor etape distincte.
Etapa I const n stabilirea variantelor decizionale i a consecinelor aferente concretizate n
anumite dimensiuni ale acestora profit, costuri, productivitate, calitate, aport valutar etc.
prin luarea n considerare a unui ansamblu de criterii care le condiioneaz apariia.
Pentru consecinele decizionale astfel determinate se stabilesc utilitile (etapa a II-a)
care sunt inserate ntr-o matrice de forma:
Tabelul 1. Matricea utilitilor
Vi / Cj
C1
C2....
V1
U11
U12....
V2
U21
U22....
.
.
.
.
.
.
V3
Un-1; 2
Un-1; 2....
Vn
Un1
Un2....

Cn-1
U1m-1
U2m-1

Cm
U1m
U2m

Un-1; 1m-1
Un; m-1

Un-1; m
Un; m

Unde Cj = criterii de condiionare a consecinelor decizionale;

Vi = variantele decizionale;
Uij = utilitatea consecinei decizionale aferent variantei i i condiionat de criteriul j.
Determinarea utilitilor acordate consecinelor decizionale poate fi realizat, aa cum
am mai precizat, prin intermediul metodei interpolrii liniare ntre 0 i 1, aceste dou valori
corespunznd utilitii minime, respectiv maxime.
Etapa urmtoare const n stabilirea indicilor de concordan ntre dou variante
decizionale.
Indicii de concordan iau valori ntre 0 i 1, deoarece n situaia n care determinarea
utilitilor variantelor se face prin interpolare liniar ntre 0 i 1, numitorul expresiei de mai sus
este 1.
n continuare se trece la determinarea indicilor de discordan. Dup cum se observ din
aceste dou etape, indicii de concordan se determin n raport de coeficienii criteriilor de
importan, iar indicii de discordan n raport de utilitatea variantelor care se compar, ceea ce
reprezint, o limit a metodei ELECTRE.
Determinarea variantei optime ultima etap de aplicare a metodei are loc prin
operaii succesive de surclasare a variantelor, cu ajutorul unor relaii de surclasare de forma:
C(Vg, Vh) p,
D(Vg, Vh) q,
unde p i q formeaz o pereche de valori cuprinse ntre 0 i 1 (p,q [0,1]), cu condiia ca
p s fie ct mai apropiat de 1, iar q ct mai apropiat de 0.
34

Din relaiile de surclasare rezult o serie de grafuri G(p, q), asociate acestora, din care
se deduce varianta optim. Ca atare, pe msur ce se diminueaz p i se mrete q, se obine
acea variant care le surclaseaz pe toate celelalte.
Relaia de surclasare dintre o variant Vg i o alt variant Vh exist n msura n care sunt
respectate restriciile amintite, iar aceasta este cu att mai puternic cu ct p i q iau valori
apropiate de 1, respectiv 0.
Literatura economic din ara noastr a adus o serie de propuneri de mbuntire a
coninutului metodei ELECTRE, aa cum a fost ea conceput de de coala francez, orientate
n sensul eliminrii principalei sale deficiene aceea a incompatibilitii criteriilor de
fundamentare a indicilor de concordan i discordan prin determinarea unor coeficieni
normalizai de concordan i a unor coeficieni normalizai de discordan. Formula de
determinare propus are n vedere, pentru ambii indici, att coeficienii de importan, ct i
diferenele dintre utilitile variantelor ce se compar.
Avantajele principale rezid n faptul c att n forma iniial, ct i n cea mbuntit,
metoda ELECTRE se caracterizeaz printr-o mare simplitate i uurin n aplicare, care o
recomand cu insisten pentru raionalizarea proceselor decizionale din firmele romneti.
Exemplu:
O intreprindere producatoare de echipamente industriale incorporeaza in produsele sale
un anumit subansamblu pe care il poate procura de la unul din cei patru furnizori accesibili,
notati cu V 1 , V 2 , V 3, V 4 .Criteriul de selactie a unui furnizor sunt urmatoarele: x 1 Pretul unitar
al subansamblului (mil lei), x 2 Nivelul calitativ, x 3 Termenul de livrare.
Tabelul 1
Criterii de decizie (x i )

Variante
Vj

x 1 Pret unitar
Min

x 2 Nivelul calitativ
Max

x 3 Termen de livrare
Min

V1

0,66

10

12

V2

0,33

10

0,66

V3

0,66

0
0,66

10

V4

1
0,33

Ki

0,4

9
0,4

0,2

Considerand u max = 1 si u min = 0, in cazul variatiei proportionale a utilitatii in functie de

rezultate, utilitatea oricaror consecinte intermediare poate fi determinate prin interpolare liniara,
folosindu-se relatiile:

ui Rj

Rj Rmin

,
Rmax Rmin pentru criteriile de

unde: R max rezultate maxime

R min rezultate minime
R j rezultatul de la varianta V j
a carei utiltate nu o cunoastem si care
trebuie calculata

maxim;

ui Rj

Rmax Rj
Rmax Rmin

,
pentru criteriile de minim.

35

u11

u14

u 22

Rmax R j
Rmax Rmin
Rmax R j
Rmax Rmin
R j Rmin
Rmax Rmin

97 2
0,66
96 3

u 24

98 1
0,33
96 3

u 32

87 1
0,33
10 7 3

u 33

R j Rmin
Rmax Rmin
Rmax R j
Rmax Rmin
Rmax R j
Rmax Rmin

97 2
0,66
10 7 3

12 10 2
0,66
12 9 3

12 10 2
0,66
12 9 3

Pe baza proprietatilor de aditivitate decizionala, utilitatea variantei Vj din punct de vedere al

tuturor criteriilor de decizie U (Vj) va fi:

U V j

u V * k
n

i 1

, unde K i coefficient de importanta al criterilui

U V1 u1 V1 k1 u 2 V1 k 2 u 3 V1 k 3 0,66 0,4 1 0,4 0 0,2 0,66

U V2 u1 V2 k1 u 2 V2 k 2 u 3 V2 k 3 0 0,4 0,33 0,4 0,66 0,2 0,22
U V3 u1 V3 k1 u 2 V3 k 2 u 3 V3 k 3 1 0,4 0 0,4 0,66 0,2 0,53
U V4 u1 V4 k1 u 2 V4 k 2 u 3 V4 k 3 0,33 0,4 0,66 0,4 1 0,2 0,59
Estimand utilitatile u i (V j ) si U (V j ), luand in considerare toate cele patru variante decizionale ,
se obtin valorile din tabelul 2.
Tabelul 2
Variante
Vj
V1
V2
V3
V4

u i (V j )
u 1 (V j )
0,66
0
1
0,33

u 2 (V j )
1
0,33
0
0,66

u 3 (V j )
0
0,66
0,66
1

U (V j )

Ordinea de
preferinta

0,66
0,22
0,53
0,59

I
IV
III
II

Luarea deciziilor in conditii de risc normal metoda arborelui decizional

36

O tehnic special de luare a deciziilor este utilizarea arborilor decizionali.

Un arbore decizional este o metod grafic de reprezentare a procesului de decizie precum i a
posibilelor rezultate. Aceast metod este util mai ales atunci cnd trebuie s alegem un
traseu, dar exist incertitudini asupra rezultatelor adoptrii acelui traseu.
Exemplu.
S presupunem c dezvoltai un produs software i dorii s decidei dac s cumprai un
pachet de programe pe care s-l includei n produs sau s dezvoltai acest produs prin fore
proprii. Credei c ansele de a realiza vnzri mai mari sunt mai bune n cazul n care
dezvoltai pachetul singur, dar dezvoltarea prin fore proprii cost mai mult. Aceast situaie
poate fi reprezentat de arborele decizional din figura de mai jos.

Se cumpr
pachetul
-10k
Se dezvolt
pachetul
-20k

Vnzri mai
bune
p = 0 4+100k

90k
VME = 60k

Vnzri mai
slabe

40k
80k

Vnzri mai
bune

30k

Vnzri mai
slabe
Nod decizional

Nod de probabilitate

VME = 55k

Rezultat k = mii UM

Decizia principal este la stnga: dac s se cumpere sau s se dezvolte pachetul.

Costurile opiunilor n acest punct (10000 UM pentru cumprare i 20000 UM pentru
dezvoltare) sunt indicate pe ramuri. Fiecare dintre aceste ramuri are cte un nod de
probabilitate pentru care se indic valoarea probabilitii de a se atinge un anumit rezultat dorit
(de exemplu 40% probabilitatea de a se atinge o valoare a vnzrilor de 100000 UM). Ultimul
dreptunghi d valoarea total a unui anumit rezultat, incluznd toate costurile i beneficiile
ataate pe parcurs ramurii respective. De exemplu, dreptunghiul de sus din dreapta arborelui
valoreaz 90000 UM, reprezentnd diferena dintre profiturile de 100000 UM i costurile iniiale
de achiziionare a pachetului de 10000 UM.
Acum putem determina valoarea monetar estimat (VME) a celor dou opiuni,
utiliznd formula:
n

VME Pi Vi
i 1

n care V i este valoarea rezultatului i, P i este probabilitatea ca acest rezultat s se

produc, iar n este numrul de rezultate posibile.
Acest formul aplicat opiunii de a cumpra pachetul are ca rezultat:
VME = 0,4 x 90 + 0,6 x 40 = 60k.
Probabilitile alocate nodurilor de probabiliti sunt probabiliti subiective, determinate,
eventual, prin utilizarea uneia sau mai multor tehnici de previziune, n timp ce valorile
rezultatelor pot fi estimate folosind una sau mai multe din tehnicile de evaluare financiar.
37

Utilizatorii arborilor decizionali prezentai nu au avut de luat dect o decizie, care a fost
prezentat n stnga arborelui. Totui, un arbore decizional poate fi mult mai elaborat i poate
include i alte noduri decizionale, reprezentnd deciziile ce trebuie luate pe parcursul obinerii
unui anumit rezultat.
ntr-un arbore cu mai multe decizii secundare trebuie s le eliminai pe fiecare la rnd,
pn cnd arborele este redus la decizia principal, toate celelalte decizii fiind luate astfel nct
s se aleag valoarea optim.
Exist, totui, situaii n care o decizie nu poate fi considerat izolat, ci mai degrab ca
fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul ctorva perioade viitoare. De
aceea, factorul de decizie trebuie s ia simultan n considerare toate aceste decizii. O astfel de
situaie se numete proces decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor
decizionale pentru analizarea acestor decizii se dovedete a fi neadecvant. n astfel de situaii
instrumentul folosit se numete arbore de decizie, care este, de fapt, expunerea grafic a
tabelelor decizionale sub form de arbore.
Avantaje.
Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale
succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele urmri i
care vor fi ctigurile finale.
Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificnd astfel analiza.
Structura unui arbore de decizie
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative,
puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri.
1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de
decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ
de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt
prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie.
Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O
alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ
poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.
2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc,
arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al preocesului. Adic,
din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt
reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz
luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise
deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de
decizie sau de un alt punct de ocazie.
ntocmirea unui arbore
Arborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Dup aceea se
deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt. Apoi se adaug
un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n
urma deciziei iniiale. Cu fiecare adugare a unui punct de decizie, iau natere n dreapta
ramurile strilor naturale corespunztoare cu probabilitilor lor aferente. Arborelui continu s i
se adauge ramuri de la stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Arborii mai mari
includ o succesiune de mai multe decizii i puncte de ocazie, reprezentnd mai multe perioade
de decizie. Arborele red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional.
Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape:
a) ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de
ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic.
38

b) menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al

probabilitilor.
c) adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet.
Exemplu:
O firma studiaza posibilitatea lansarii pe piata a unui nou produs in urmatoarele variante de
pret: pret ridicat (R), pret mediu (M) si pret scazut (S).
Fiecare dintre aceste variante are implicatii asupra profiturilor totale(tabelul nr.5).In acelasi timp,
pe piata pot aparea si alti competitori care pot practica preturi ridicare, medii sau scazute.
Tabelul nr.1
Strategii proprii si probabilitati privind reactia concurentei
Strategiile concurentei
Pret scazut (S)
Pret mediu (M)
Pret ridicat (R)
Strate
Actiu Probabili
Conseci Probabili Conseci Probabili Conseci Probabili
gii de
ni
tati
nte
tati
nte
tati
nte
tati
pret
0,6
28
34
39
NU
15
0,6
13
0,2
-11
0,1
S
0,4
DA
17
0,3
21
0,7
-2
0,4
M
22
0,1
29
0,1
33
0,5
R

Pe baza acestor date se poate intocmi arborele de decizie.

Valoarea sperata a rezultatelor se poate determina folosind relatia:

i1

ij

Marimea riscului se calculeaza prin relatia:

R
n

i 1

ij

pi

Prin raportarea marimirii riscului la valoarea sperata a rezultatelor se obtine coeficientul de risc:

rj

Ordinea de preferinta in functie de :

valoarea sperata a rezultatelor: V 3 > V 2 >V 1 .
marimea riscului: V 1 > V 2 >V 3 .
coeficientul de risc: V 1 > V 2 >V 3 .

39

p(i)
S 1 =23,32
1 5,88
r 1 =0,25

V
S

NU

S 2 =28,48
2 7,29
r 2 =026

NU

DA

R
V

NU

S 3 =29,24
3 16,76
r 2 =0,57

0,6

28

28*0,6

0,6

15

15*0,6*0,4

0,3

17

17*0,3*0,4

0,1

22

22*0,1*0,4

0,6

34

34*0,6

0,2

13

13*0,2*0,4

0,7

21

21*0,7*0,4

0,1

29

29*0,1*0,4

0,6

39

39*0,6

0,1

-11

(-11)*0,1*0,4

0,4

-2

(-2)*0,4*0,4

0,5

33

33*0,5*0,4

DA

M
D

R ij

DA

Arbore de decizie

40

Tabelul nr.2
Sj
S 1 =28*0,6+15*0,6*0,4+17*0,3*
0,4+22*0,1*0,4=23,32

S 2 =34*0,6+13*0,2*0,4+21*0,7*
0,4+29*0,1*0,4=28,48

S 3 =39*0,6+(-11)*0,1*0,4+
(-2)*0,4*0,4+33*0,5*0,4=29,24

rj

28 23,32 0,6 15 23,32 0,24

17 23,32 0,12 22 23,32 0,04 = 5,88
2

34 28,48 2 0,6 13 28,48 2 0,8

21 28,48 0,28 29 28,48 0,04 = 7,29

2

39 29,24 0,6 11 29,24 0,04

2 29,24 0,16 33 29,24 0,20 = 0,57
2

r1

5,88
0,25
23,32

r2

7,29
0,26
28,48

r3

16,76
0,57
29,24

41

1.4.

Definirea unui proiect

Evaluarea oportunitatii elaborarii unui proiect

Finanarea oricrui proiect indiferent dac se realizeaz din surse interne sau externe
organizaiei trebuie analizat cu atenie nainte de luarea unei decizii privind realizarea
proiectului.
n cazul n care proiectul este finanat din surse externe organizaiei trebuie analizate
urmtoarele aspecte:
dac proiectul se ncadreaz n condiiile de finanare impuse de finanator;
dac sursele puse la dispoziia proiectului sunt suficiente i care este modalitatea de
acces;
care sunt condiiile care guverneaz relaia cu finanatorul i
dac tipurile de cheltuieli eligibile rspund nevoilor de finanare ale proiectului propus.
Pentru a nelege termenii financiari ai proiectului trebuie s se studieze cu atenie, toate
documentele puse la dispoziie de finanator.
De exemplu, pentru a nelege termenii financiari ai unui proiect finanat sub fondurile
structurale trebuie analizate cu atenie urmtoarele documente :
ghidul aplicantului
documentul cadru de implementare
hotrrile de guvern cu privire la cheltuielile eligibile
modelele de contracte
procedurile de achiziie impuse
regulamentele europene
Selectrea proiectelor de ctre companii se face, n general, analiznd care este situaia
acestuia n raport cu afacerea. Analiza trebuie s furnizeze date care s justifice investiia de
resurse i de capital necesar pentru a obine rezultatele scontate. El trebuie s includ
justificri financiare dar acesta nu este singurul scop al documentului.
Pentru a obine o imagine corect privind implicaiile proiectului pentru organizaie
precum i dac acesta rspunde obiectivelor i strategiilor de dezvoltare trebuie luai n
considerare toi factorii relevani . Acest document va releva celor interesai despre: ce, cnd,
cum i de ce
De ce avem nevoie de proiect ? ( probleme&oportuniti)
Cum va rezolva efortul depus problemele sau cum va fructifica oportunittile ?
Care sunt soluiile recomandate?
Cum rspund aceste soluii problemelor i oportunitilor?
Ce se ntmpl cu organizaia dac se utilizeaz scenariul: nu fac nimic?
Cai bani, oameni, i timp va fi necesar pentru a furniza beneficii?
Analiza proiectului n raport cu afacerea pune echipa de proiect n situaia de a reflecta
asupra muncii pe care trebuie s o realizeze n cadrul proiectului . n acest mod se
documenteaz activitile n special n etapa de concepie i design a proiectului. Astfel se
determin modul n care afacerea va funciona n viitor cu sau fr proiect.
Al doilea rol al analizei const n verificarea modului n care soluia adoptat va
rspunde nevoilor astfel nct ea s devin vehicolul care conduce la obinerea fondurilor i a
deciziei de a continua. Aceast analiz furnizeaz echipei de proiect informaiile necesare
pentru a verifica ipotezele fcute . n plus este vital ca echipa de proiect s documenteze ce se
va ntmpla cu afacerea dac proiectul nu se implementeaz . Scenariul a nu face nimiceste
baza fa de care se calculeaz efectele i beneficiile. Documentnd totul ntr-un singur
document este usor de legat problemele cu soluiile i beneficiile i de a identifica unde se va
afla afacerea n situaia fr proiect .

42

n final importana acestei analize const n faptul c aceasta confer o viziune de

ansamblu asupra proiectului pentru toi cei interesai fcnd decizia mai uoar.
Definirea scopului si a obiectivelor proiectului
Obiectivul proiectului reprezint soluia la problemele majore pe care proiectul le va
rezolva, probleme care au fost identificate pe parcursul analizei mediului extern i intern.
Arborele de obiective

SCOP
Obiectiv 1
termen lung

Obiectiv 1.1
termen scurt

Obiectiv 2
termen lung

Obiectiv 1.1
termen scurt

Obiectiv 1.1
termen scurt

Obiectiv 1.1
termen scurt

Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaia dorete s le realizeze, adic ceea ce

intenioneaz organizaia. Un obiectiv de nalt nivel, tipic pentru o organizaie orientat spre
obinerea de profit ar putea fi sporirea profitului.
Pasul care urmeaz este transformarea CE-urilor organizaiei n planuri care rspund la
cel mai nalt nivel la ntrebarea CUM?.
Obiectivele identificate formeaz coloanele CE ale unei diagrame matriciale. Importana
fiecrui obiectiv, determinat pe baza unei analize a necesitilor organizaiei, este indicat pe
una din coloane.
Pentru identificarea strategiilor cheie necesare n vederea atingerii obiectivelor
specificate, se poate folosi tehnica brainstorming (adic se rspunde la ntrebarea CUM).

Reducerea costurilor de
exploatare
Furnizarea unor servicii
mai bune ctre
consumatori
Creterea potenialului de
vnzare a sistemelor
Creterea satisfaciei
angajailor

Legtura
puternica

2
3
4

Studierea i
eliminarea
zonelor n
care se face
i i d
Reducerea
activitilor
birocratice

ntreprindere
a cercetrilor
de marketing

Identificarea
i
cuantificarea
costurilor

Obiective

Nivelul de
importan

Strategii

Legtura
medie

Legtura
medie
Legatura
medie

Legatura
puternica

Legatura
puternica

Legtura
puternica
Legtura
medie
Legatura
slab

Legatura
puternica

Pentru identificarea obiectivelor de nivel inferior, a strategiilor de nivel inferior i n final a

tacticilor, se poate reitera acest proces.
Ulterior, obiectivele trebuie sa devin aciuni, iar planurile organizaionale se transform n
propuneri de aciuni.

43

1.Obiectiv tr. lung

Indicatori

Factori externi

2.Obiectiv tr. scurt

Indicatori

Factori externi

3.Cerinte

Specificatii

Factori externi

4.Actiuni

5.Resurse

Factori externi

Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora,

pentru ca n functie de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite. Conform teoriei
manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul SMART 3 :
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Masurabile rezultatul obtinut trebuie si poate fi masurat.
Acceptate de toti membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care sa
evaluam fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare. Aceste puncte
fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare interna, care sa permita evaluari intermediare,
facute nainte de momentul de sfrait al proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea
corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite
periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizarile, ci si eventualele
probleme ntmpinate de membrii echipei n planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea
unui asemenea plan de monitorizare nu este usoara, dar este absolut necesara pentru
pastrarea controlului asupra desfasurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea
interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect si nu si va
putea exercita una dintre principalele atributii care i revin evaluarea periodica si permanenta.
Aceasta i permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine
vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa.
Tocmai de aceea, proiectul va fi mpartit n sarcini si etape bine precizate, programate n
ordinea succesiunii lor si ordonate n timp. Se obtine astfel o diagrama care poate fi
reprezentata grafic, pentru a permite o mai usoara urmarire a progresului proiectului (o
diagrama Gantt).
n permanenta, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care
consta n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitatilor etc. n
cazul n care una dintre faze nu este tratata corect, se poate ajunge la ntrzieri si penalizari.
3

Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs, Bucuresti, 2000, p. 1112.

44

n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului,

stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare si evaluare interna
permanenta, mentinnd deschisa comunicarea cu membrii echipei si n afara ei, obtinem
premisele succesului proiectului propus.
Identificarea si ierarhizarea grupurilor interesate de proiect: clienti, beneficiari
directi si indirecti, grupuri tinta, finantatori, s.a.
De-a lungul vieii proiectului acesta i stabilete un sistem social propriu, avnd modele de
comportament, valori, i prioriti proprii. Aceast cultur de proiect este creat pentru a
permite atingerea obiectivelor .

Figura 21 : Sistemul social al unui proiect

ntotdeauna, realizarea sau implementarea unui proiect presupune o serie de interaciuni
care se realizeaz ntre actorii interesai. Acetia pot avea interese pozitive sau pot avea
agende ascunse n raport cu implementarea unui proiect. De aceea se impune o analiz foarte
clar a tuturor actorilor interesai n proiect i a poziiei pe care acetia o au fa de proiectul
propus. De multe ori existena unor aa numite agebde ascunse poate implica riscuri crescute
pentru proiect i de aceea ele trebuiesc identificate nc din etapa de iniiere a proiectului.
Identificarea si definirea cerintelor si a specificatiilor proiectului
Una din cele mai bune ci de asigurare a calitii oricrui proiect, produs sau serviciu
este de stabili n mod corect care sunt cerinele asupra lor.
Obinerea unor cerine clare pentru proiect presupune identificarea urmtoarelor
elemente:
- stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite i mai acceptabile cerine;
- stabilirea atributelor care demonstreaz cel mai bine elementele acestor cerine;
- soluionarea eventualelor conflicte de interese n plan organizaional, tehnic sau financiar
care pot aprea n legtur cu aceste cerine;

45

obinerea acordului i a documentaiei referitoare la cerinele asupra propunerii i la

reprezentrile acestora.
O cerin reprezint o formulare a ceea ce se ateapt de la un produs sau proiect.
n planificare, formularea unei cerine reprezint unul din primii pai. Conceptul de
cerin difer de acela de specificaie. Cerina este punctul de plecare n dezvoltarea
conceptului produsului, fiind expresia acelor aspecte prin care se definete produsul i ceea ce
trebuie s realizeze ei. Specificaia reprezint descrierea caracteristicilor unui produs sau
proiect, cum ar fi dimensiunile sau standardele de performan.
O cerin poate fi reprezentat de propoziia ofer posibilitatea de a cltori
independent de mijloacele de transport n comun. Acest lucru poate fi realizat n mai multe
feluri: prin folosirea unui automobil, a unei motociclete sau biciclete sau mergnd pe jos. O
specificaie corespunztoare a unei astfel de cerine poate varia n funcie de stadiul care se
dorete a fi definit, dar poate fi exprimat ca: realizarea unui mini-automobil, un automobil de
1100 cc, cu motor pe benzin, capabil s transporte patru pasageri sau prin exprimarea unor
detalii referitoare la lungime, lime, nlime, culoare etc.
O specificaie tehnic ferm se poate preciza doar dup realizarea studiilor de
fezabilitate i design i, uneori, chiar dup construirea i testarea unor prototipuri.
O cerin trebuie s fie adecvat i bine definit. Este foarte important s se determine
dac cerina propus corespunde unor nevoi i dorine reale i care este valoarea care i este
atribuit de client, dup care clientul trebuie s confirme dac cerina este acceptabil i-I
satisface exigenele. Caracteristicile pentru un produs sunt exprimate adesea prin termeni ca
uurina n exploatare, siguran, etc dar cum poate ti cineva cnd o caracteristic de
siguran a fost realizat? Este bine s se evite termenii abstraci. O cale este enunarea
calitii cerute s zicem uurin n exploatare dup care se enumera factorii care pot
contribui la realizarea acestei caliti.
Cerinele afecteaz costul oricrei componente sau proiect. Dar costul nu este dect
unul dintre criterii, care poate chiar s nu fie cel mai important. Succesul unei propuneri poate
s depind i de alte aspecte.
1.5.

Planificarea activitatilor

Definirea si identificarea activitatilor unui proiect

Este deosebit de important s nelegem rolul preplanificrii i a planificrii n cadrul
administrrii proiectului. Planificarea iniial poate solicita un efort care ns este rspltit
ulterior, prin claritatea abordrii proiectului. Nici un proiect nu se implementeaza respectnd
total planul iniial. De aceea un management de proiect de succes este un proces de planificare
i revizuire continu.

Figura nr. 19 Ciclul unui proiect

46

Un ghid simplificat pentru planificarea iniial a proiectului, indiferent de stilul managerial

pe care l vei aborda v va ajuta s v focalizai atenia pe urmtoarele elemente :

Definirea proiectului obiectivele globale i obiectivul specific, resursele

disponibile, orizontul de timp i bugetul general ;
mprirea sa n faze ;
mprirea fazelor n sarcini ;
Estimarea timpului necesar fiecrei sarcini
Idei privind secvenialitatea sarcinilor- care din sarcini trebuie s fie finalizat
nainte de nceperea altei sarcini ;
Alocarea resurselor potrivite pentru fiecare sarcina
Daca resursele ( umane) sunt alocate mai multor sarcini trebuie s luai n
considerare care este ncarcarea. Se rezolv fiecare sarcin nainte de nceperea
alteia sau, se desfoar mai multe sarcini n paralel, n aceeai perioad ?

Aceste elemente de planificare ajut managerul de proiect s dezvolte o ncrcare

corespunztoare a fiecrui membru al echipei de proiect astfel nct viteza de lucru s fie
corespunztoare orizontului de timp stabilit. O mprire echilibrat a sarcinilor evit riscul de
conflict n cadrul echipei tiut fiind c nemulumirile privind mprirea muncii sunt cel mai
adesea sursa de nemulumire.
Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune
accent pe calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele i performana sunt reflectri ale
aceluiai aspect: satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt
prin definiie orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite
standarde de calitate sau de performan).
Faza de planificare i bugetare este deosebit de important pentru dezvoltarea unui proiect.
De modul n care este realizat acest plan depinde, n mare parte, lipsa unor probleme n
implementare care pot constitui riscuri .

Figura 20 : Planificarea proiectului

47

Planul proiectului se bazeaz i pe alte procese de planificare pentru a construi un document

consistent i coerent. Aceste procese sunt legate de calitate, organizaie, echip, riscuri,
achiziii.

Ierarhizarea activitatilor metoda arborelui de activitati

Alocarea resurselor previzionate pentru activitati
Realizarea planului de proiect (diagrama cu sageti, Graficul Gantt)

Metodele i tehnicile manageriale cele mai des utilizate pentru administrarea proiectelor:
PERT = Program Evaluation Review Technique
CPM = Critical Path Method
Definiii utilizate:
Activitate: un efort care reclam resurse i ocup o durat determinat de timp
Eveniment: o realizare specific la un moment identificabil n timp; reper; punct de
verificare; nu are o durat de realizare; este o stare;
Proiect: o sum/colecie de activiti i evenimente cu un nceput i un sfrit definite
Reea: un set logic i cronologic de activiti i evenimente
Activitate critic: o activitate care chiar i uor ntrziat va afecta programul de realizare
al ntregului proiect
Drum:
o serie de activiti adiacente ce conduc de la o activitate la alta
Drum critic: secven de activiti critice care formeaz un drum continuu ntre start i
final
Diferene i asemnri ntre metodele PERT i CPM
Modalitatea de estimare a duratei activitilor:
PERT:
3 estimri sunt utilizate pentru a afla durata de execuie a
proiectelor pe
baza probabilitii de distribuie a timpilor de realizare
Instrument probabilistic
CPM: face o singur estimare
Instrument determinist
Modalitatea de estimare a costurilor de realizare a proiectelor:
CPM: permite o estimare explicit a costului adiional al estimrii timpului
PERT: instrument de planificare i control al timpului
Scopul metodelor PERT i CPM
Obs: Proiectele reclam activiti complexe i greu de monitorizat. Managementul aplicat este
managementul prin excepie se vor controla activitile critice (5%).
Scopul metodelor PERT i CPM: identificarea activitilor critice.
Metodele PERT i CPM ofer informaii despre:
Care activiti ale unui proiect sunt critice
Care activiti ale unui proiect sunt noncritice
Valoarea abaterilor fiecrei activiti noncritice (valoarea rezervelor de timp)
Avantajele metodelor PERT i CPM
Planificare detaliat

48

Angajamente i comunicaii
Monitorizare i control eficient
Identificarea ariei problemelor poteniale
Asigur utilizarea optim a resurselor
Ofer posibilitatea replanificrii
Ofer posibilitatea administrrii contractelor
nelegerea metodelor este uoar
Metodele se adapteaz la rezolvarea pe computer
Se pot folosi ca instrumente de decizie
Utilizeaz probabilitatea de realizare (PERT)
Utilizare pentru evaluarea cost timp (CPM)

Procedura de utilizare a metodelor PERT i CPM:

Formularea problemei
Gsirea soluiei problemei
Analiza i aplicarea soluiei
Formularea problemei: valorile de intrare de baz ale metodelor PERT i CPM
FORMULAREA

SOLUIA

ANALIZARE I
APLICARE

Pas 1:
Pas 2:
Pas 3:

Analizarea proiectului
Ealonarea activitilor
Estimarea duratei activitilor i
a costurilor

Pas 4:
Pas 5:
Pas 6:

Construcia reelei
Analiza evenimentelor
Analiza activitilor

Pas 7:
Pas 8:

Monitorizare i control
Utilizarea resurselor

Pas 1: Analizarea proiectului

Obs.: se ntocmete lista activitilor i se stabilete ordinea acestora
Problem: Firma ABC trebuie s organizeze oxigenarea apei unui lac.
Tabel: Analiza proiectului
Activitatea Descrierea activitii
A
B
C
D
E
F

Organizare administrativ
Angajare personal
Aprovizionare cu materiale
Transport materiale
Organizarea echipei de msurare
Planificarea msurtorilor
49

Durata
[sptmni]
3
4
4
2
4
6

Activiti
precedente
A
A
C
A
C

G
H
I
J

Asamblare echipamente
Evaluarea planului de aciune
Oxigenarea apei
Msurare i evaluare

3
1
12
2

B, D
E
G, (J)
I, (H)

Pas 2: Ealonarea activitilor

Acest pas cuprinde: definirea coninutului activitilor => ealonarea este determinat
Pas 3: Estimarea duratei activitilor i a costurilor aferente
Se determin timpul necesar (durata estimat) pentru fiecare activitate t e .
Observaie:
CPM duratele sunt determinate (certe)
PERT se fac trei (3) estimri cu un procedeu de mediere
Observaie: Se presupune c exist suficiente resurse
Rezolvarea problemelor PERT i CPM
Rezolvarea problemelor se poate face manual (probleme simple) sau cu ajutorul calculatorului
(probleme complexe).
Rezolvarea manual: se construiete reeaua aferent problemei
Reea:
Orientat pe evenimente
Orientat pe activiti
Pas 4: Construcia reelei
Reeaua este o reprezentare grafic a informaiilor cuprinse n tabelul de definire a problemei
(tabel 34).
Elementele reelei:
Activitate = sgeat
Eveniment = cerc
Administrare organizare

Exemplu:
activitatea A din tabelul 34

Precede
activitatea

Succede
activitatea

Notarea punctelor (nodurilor / evenimentelor) este arbitrar.

Construcia reelei ncepe cu activitile care nu sunt precedate de alte activiti.
Toate activitile care necesit aceeai activitate precedent pornesc din acelai nod.
3

C
A
1

B
2

4
E
5

Fig. 21 Elementele reelei construcie

50

Se continu pn cnd se figureaz toate activitile i evenimentele.

3

C
A

F
D

Fig. 22. Reea asociat unei probleme oxigenarea apei

Pas: 5 Analiza evenimentelor
Obs.: se utilizeaz mai ales n metoda PERT.
Metode de analiz:
enumerare complet
analitic
Proceduri:
a) timp estimat de intrare n reea
b) calcularea timpilor cel mai devreme i cel mai trziu
c) cutarea toleranelor evenimentelor i identificarea evenimentelor critice
d) cutarea toleranelor activitilor i identificarea activitilor critice
e) cutarea drumului critic
a. Estimarea timpului de intrare n reea
Duratele activitilor (t e ) se nscriu n diagram.
C4

A3
1

F6
D2

B4

E4

G3

I12

J2

H
1

Fig. 23. Reea asociat unei probleme duratele nscrise

b. Calcularea timpilor cel mai devreme i cel mai trziu
T E data cea mai devreme posibil (imediat dup ce toate evenimentele precedente s-au
ncheiat)
T L data cea mai trzie posibil (ultima dat la care se poate produce evenimentul fr a
produce pagube)
Data cea mai devreme de realizare a proiectului este data cea mai devreme a ultimului
eveniment.

51

TE=7
TL=7
C4
TE=0
TL=0
1

A3

F6

TE=3
TL=3
2

TE=13
TL=13

D2
B4

E4

G3

4
TE=9
TL=10

TE=25
TL=25
I12

T E =27
T L =27
J2

H1

5
TE=7
TL=24

Fig. 24. Reea asociat unei probleme timpii estimai pentru evenimente
Metodologie:
T E se nscrie pentru toate evenimentele de la stnga
T L se nscrie pentru toate evenimentele de la dreapta
c. Determinarea abaterilor evenimentelor (marjelor de timp) i identificarea
evenimentelor critice.
Abatere = diferena (T L T E )
Avem:
T L T E = 0 => activitate critic
T L T E > 0 => activitate cu marje de timp
d. Determinarea abaterilor activitilor i identificarea activitilor critice
Obs.: se determin ct poate ntrzia o activitate fr s afecteze proiectul
Abaterea activitii = T L pentru eveniment la
sfritul activitii

T E pentru eveniment la
nceputul activitii

T F = timp disponibil pentru operaie

Tabel 2.2. Centralizarea timpilor
Activitatea
T L (sfrit)
- T E (nceput)
3
0
A
10
3
B
7
3
C
10
7
D
24
3
E
13
7
F
13
9
G
25
7
H
25
13
I
27
25
J
Dac
T L =T E ultimul eveniment
Dac
T L T E ultimul eveniment

t e (durata activitii)

- te
3
4
4
2
4
6
3
1
12
2

=> activitate critic (fr rezerv de timp)

=> activitile cu marj minim sunt critice

e. Gsirea drumului critic

Caracteristici: pot exista mai multe drumuri critice n reea.

52

= Marja de timp
0
3
0
1
17
0
1
17
0
0

Drum critic = cel mai lung drum (n timp) din reea

TE=7
TL=7
C4
TE=0
TL=0

F6

TE=3
TL=3

A3

TE=13
TL=13

D2
B4

G3
4

TE=25
TL=25
I12

T E =27
T L =27
J2

TE=9
TL=10
E4

H1

5
TE=7
TL=24

Fig. 25. Determinarea drumului critic n reea

Pas 6: Analiza activitilor
Fie: ES = data de nceput cea mai devreme
EF = data de sfrit cea mai devreme
Atunci:
EF = ES + t e
Fie:

LF = data de sfrit cea mai trzie

LS = data de nceput cea mai trzie
Atunci:
LS = LF t e
Reprezentare grafic:
a.

b.

ES

EF

LS

LF

(ES,EF)
2

c.

(LS,LF)

d.
ES

EF
TF FF

LS

TE

LF

Act. 1 - 2

TL

TE
TL

Pas 7: Monitorizare i control

(vezi exemplul oxigenrii apei lacului pas 1)
Presupunem c activitatea 1 (organizare administrativ) va dura cu 1 sptmn mai mult
dect s-a prevzut (4 spt. n loc de 3 spt.)
Pentru evenimentul 2 avem:
TE = 4
TL = 3

S = T L T E = 4 3 = -1 => proiectul va fii ntrziat cu 1 spt.

Soluie: se transfer resurse de la activitile cu marj de timp pentru a elimina ntrzierea.

Alte soluii:
relaxarea prescripiilor tehnice i a cerinelor de calitate
modificarea scopului proiectului reducnd obiectivele
schimbarea succesiunii activitilor

53

 utilizarea de resurse adiionale

startarea activitilor cnd activitile precedente sunt n curs de finalizare
Optimizarea planului de activitati (pentru constrangeri de resurse si de timp)
Pas 8: Utilizarea resurselor
Metodele PERT / CPM se limiteaz la planificarea timpului de execuie al unui proiect. n acest
caz nu se cunoate n permanen disponibilul de resurse al proiectului.
Obs.: modul de abordare al resurselor poate afecta drumul critic i data de finalizare.
3

1
1

2
5
2

5
4

Fig. 26. Exemplu de proiect

Analizm activitile n tabelul urmtor.
Tabel:Calculul marjei de timp
Start cel mai
Start cel mai
Activitatea
Marj
devreme
trziu
0
0
0
12
0
4
4
13
0
4
4
14
2
2
0
23
7
7
0
35
1
5
4
45
Rezolvarea problemei cu ajutorul graficului cu bare (Gantt)

54

Angajai
necesari
2
2
3
2
1
2

t
Total

Fig. 27. Start la data cea mai devreme

Obs.: Personalul nu este echilibrat utilizat pe parcursul proiectului. ncrcarea variaz ntre 1 i
7 persoane/sptmn
Soluie: prin ncercri succesive se echilibreaz distribuia personalului n proiect.

t
Total
Fig. 28. Echilibrarea resurselor n proiect
Motivele pentru care este necesar planificarea unui proiect sunt urmtoarele:
se reduc incertitudinile
crete eficiena n realizarea proiectului
membrii echipei de proiect neleg mai bine obiectivele urmrite

55

 se stabilesc repere n raport cu care se poate urmri i controla derularea proiectului

se economisete timp
se realizeaz o ordine de prioriti a activitilor n cadrul proiectului.
Chiar dac, planificarea consum timp, o bun planificare va contribui la eliminarea pierderilor
de timp n faza de execuie a proiectului, ducnd, n final, la economisirea timpului.
1.6.

Managementul riscurilor

Definirea riscului
Riscul reprezinta ansa ca un eveniment nedorit s se produc. Managementul riscurilor
reprezinta totalitatea metodelor aplicate pentru minimizarea efectelor produse de evenimentele
nedorite, atunci cand acestea se produc.
Acesta implic patru etape importante :
1.
2.
3.
4.

Identificarea riscului- const n determinarea riscurilor posibile i documentarea lor

Cuantificarea riscului- evaluarea riscurilor i a interaciunilor dintre acestea
Tratarea situaiilor de risc definirea pailor de urmat
Controlul riscurilor

Identificarea
riscului
Evaluarea probabilitii de
producere

Evaluarea impactului
scontat
Ierarhizare a
riscurilor

MANAGEMENTUL RISCURILOR
Identificarea riscurilor
Este un proces continuu de-a lungul ciclului de via al proiectului sau programului care
ncepe la faza de definire i este revizuit la intervale regulate . Se refer att la riscuri externe
ct i la riscuri interne. Riscurile interne sunt cele care se afl sub controlul intern al proiectului.
Riscurile externe sunt cele din afara controlului proiectului i ele sunt prevzute n MCL.
Riscurile urgente necesita mai multe aciuni detaliate
Determinarea riscurilor (relative la proiect, produs, organizaie, costuri, oameni, metodologie)
care pot afecta proiectul i caracterizarea fiecruia, pornind de la structura de activitilor
proiectului se face nc din etapa de iniiere a proiectului. Este important s fie folosite, n
analiza riscurilor, i alte tipuri de planificare formulate n cadrul proiectului cum ar fi :
o secvenializarea activitilor mprirea pachetelor de lucru n activiti i
subactiviti ne pot crea o evideniere mai potrivit a potenialelor surse de risc;
o estimarea costurilor i a duratei- pot furniza elemente importante cu privire la posibila
apariie a unor riscuri;
o planul de personal- sunt persoane care dein anumite competente i abiliti care nu
pot fi nlocuite dac persoana parsete echipa;
o planul de achiziii-riscurile de nerealizare
o precum i informaii istorice:

56

Exemplu:
n cadrul proiectului se realizeaz un curs de formare profesional pentru populaia rom
dintr-o localitate. Se prevede formarea a 1000 de persoane ntr-o perioad de un an .
Riscuri asociate: reprezentanii populaiei rom nu vin la cursuri i nu finalizeaz cursurile. Din
experiena altor proiecte nimeni nu a reuit s formeze un numr att de mare de cursani. Cel
mai mult au fost formate 100 de persoane.
Atenie: este necesar s revizuim indicatorul nainte de a aplica pentru finanare.
Pentru aceasta sunt foarte necesare nregistrri ale unor proiecte implementate de partenerii
notri:
- fie de proiect
- baze de date comerciale
- informaii ale echipei de proiect cu privire la situaii anterioare
Pentru a identifica potenialele riscuri putem utiliza mai multe metode cum sunt:
- conceperea unor liste de verificare
- interviuri
Identificarea si ierarhizarea riscurilor
Evaluarea riscurilor i a interdependenelor, estimarea probabilitii de apariie i a impactului,
pentru a aprecia efectul asupra proiectului.
Pentru a putea cuantifica riscul trebuie s cunoatem:
Surse de risc :
- modificarea cerinelor
- erori de planificare, proiectare, omisiuni i nenelegeri
- responsabiliti definite necorespunzator
- stimri necorespunztoare
- personal insuficient calificat
Evenimente poteniale : o noua tehnologie aprut pe pia
o furtuna care distruge o construcie n curs de execuie
Estimarea costurilor : prea mici pentru obiectivele propuse
Estimarea timpului: prea scurt pentru obiectivele propuse.
Strategii de control al riscurilor
Evitarea riscului : eliminarea ameninrilor prin eliminarea cauzelor acestora. Echipa
managerial nu va putea s elimine toate riscurile dar va putea elimina riscuri specifice.
Micorarea riscului
Prevenire: reducerea probabilitii apariiei
Precauie: reducerea impacturilor
Acceptarea riscului acceptarea consecinelor realizarea unor planuri de
contigen
Metode care pot fi utilizate:
- achiziia de servicii i bunuri : este o soluie atunci cnd avem de a face cu
o tehnologie nou. Este mult mai bine s angajm o echip care a lucrat cu
tehnologia respectiv. Aceasta micoreaz riscul .
57

- planul de contigen: definirea pailor care trebuie fcuti dac apare riscul
- strategii alternative
- asigurarea poate acoperi riscuri
Actiuni si resurse necesare controlului riscurilor
Controlul riscurilor : se poate realiza prin planul de management al riscului care
documenteaz procedurile ce trebuiesc urmate n cazul apariiei riscului.
Pentru a identifica posibilele riscuri se poate realiza o matrice, dup cum urmeaz:
Categorii de riscuri
interne

externe

Organizaional
Politic/admin.
Spaial
Financiar/economic
Tehnic
Social
Legal
Figura 29 Matricea riscurilor 1
Organizaional
Resurse umane, Autoritate, Conflict de interese, Capacitate, Capabilitate
Politic/administrativ
Alegeri , parlament, grupuri de interes , capacitate administrativ
Financiar
previziunea cash flow n timp, disponibilitatea capitalului , bugetul proiectului , CoFinanare, Frauda&iregulariti
Economic
Piaa , Costurile, Dobnzile etc.
Legal
Regulamente UE, Legislaia naional , Achiziiile, Contractele
Technic
probleme tehnice, termene, sisteme TIC

Evaluarea riscului :
Cost: are riscul un impact asupra costului ?
Planificare : are riscul un impact asupra timpului planificat (termene pentru rezultate i
realizari )?
Rezultate i Realizri : are riscul un impact asupra rezultatelor i realizrilor propuse?
Dac raspunsul este nu, nu avem de a face cu un risc adevrat
Valoarea riscurilor
Valoarea riscului = probabilitate * impact
Probabilitatea apariiei : 0.0 1.0
Impact: efect asupra costurilor, planificare n timp , organizarea, cantitatea i calitatea
(rezultatelor ) axelor prioritare

58

Importana riscului
Impact

Probabilitate

Sczut

Mediu

Ridicat

0,65-1

mediu

ridicat

inacceptabil

0,3-0,64

sczut

Ridicat

inacceptabil

0,0-0,29

sczut

Mediu

Ridicat

Figura 30 Matricea riscurilor 2

Activ.

Risc

Impact
potenial
advers

Nivel
risc

Mod de
abordare

Responsabil

1.
2.
1.1
1.3

Figura 31 Matricea riscurilor analiz

1.7.

Managementul schimbarilor

Efectele schimbarilor pentru o organizatie

Controlul performanei
Din punct de vedere al managementului proiectului, controlul i monitorizarea proiectului
se realizeaz pe baza informaiilor care aduc un plus de cunoatere i servesc la luarea unei
decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a furniza lecii utile n activitile viitoare. n toate procesele enunate pn
acum informaiile istorice sunt un punct de intrare i pot contribui la
reducerea incertitudinii n viitor.
de a influena decizia cu privire la diferitele situatii care apar si consecinele
lor;
de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionate de desfurarea
activitilor.

59

Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor si procedeelor de

management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se
ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecarei
activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai
mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul
proiectului. Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca
acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate si s propun msurile menite s duc
la mbuntirea lor.
Grupul de procese
Controlul n cadrul proiectului se manifest pe toat durata lui i se bazeaz pe mai multe
procese dup cum urmeaz:
Controlul general al schimbrii Controlul schimbrii scopului
Controlul programului
Controlul costurilor
Controlul calitii
Raportarea performanelor
Controlul rspunsului la risc
Reactii umane la schimbare si importanta lor pentru performanta organizatiei.
Controlul general al schimbrii
presupune:
Influenarea factorilor care produc schimbarea pentru a ne asigura c ei aduc
beneficii
Identificarea schimbrii i a momentului n care aceasta apare
Identificarea soluiilor necesare n momentul schimbrii
Acest control necesit:
Meninerea integritii bazei de msurare a performanelor aa cum a fost ea
descris n planificare ( indicatorii de performan)
Coordonarea diferitelor schimbri care au loc n cadrul unor procese i care
afecteaz alte procese ( de ex. O schimbare n program poate aduce o
schimbare n costuri, creterea riscului etc)

Comunicarea in procesul schimbarii

Controlul schimbrii domeniului
presupune:

60

 Influenarea factorilor care produc schimbarea domeniului pentru a ne asigura

ca ei aduc beneficii
Identificarea schimbrii i a momentului n care aceasta apare
Identificarea soluiilor necesare n momentul schimbrii

Este foarte important de indentificat cine sau ce produce schimbarea n cadrul proiectului i
cum acesta l afecteaz.
Resurse necesare sustinerii schimbarii
Controlul schimbrii programului
presupune:
Influenarea factorilor care produc schimbarea programului pentru a ne asigura
c ei aduc beneficii
Identificarea schimbrii i a momentului n care aceasta apare
Identificarea soluiilor necesare n momentul schimbrii
Intrri:

Programul proiectului
Rapoarte de performan
Solicitri de schimbare
Planul de management al programului

Instrumente
Sistemul de control al schimbrii
Msurtori ale performanei
Planificare suplimentar
Software
Ieiri
Modificarea programului
Aciuni corective
Lecii nvate
Controlul costurilor
presupune:

61

 Influenarea factorilor care produc schimbarea bazei luate n calcul pentru

costuri pentru a ne asigura c ei aduc beneficii
Identificarea schimbrii i a momentului n care aceasta apare
Identificarea soluiilor necesare n momentul schimbrii
Acest proces include:
Monitorizarea performanei costurilor pentru a detecta variaii de la planul
iniial
nregistrarea cu acuratee a tuturor schimbrilor fa de nivelul aprobat
Prevenirea nregistrrilor incorecte, fr o aprobare prealabil
Informarea tuturor celor interesai cu privire la modificrile aprobate
Intrri:
Bugetul iniial
Rapoarte de performan
Solicitri de schimbare
Planul de management al costurilor
Instrumente
Sistemul de control al schimbrii costurilor
Msuratori ale performanei
Planificare suplimentar
Software
Ieiri
Revizuirea estimarii costurilor
Modificarea bugetului
Actiuni corective
Estimarea pentru final
Lectii invatate
Raportarea performanelor
Raportarea performanelor implic colectarea i diseminarea informaiilor legate de
performanele proiectului pentru a furniza actorilor interesai informaii despre modul n care
resursele sunt utilizate pentru a atinge obiectivele proiectului Acest proces include:
o raportarea stadiului - descrie unde a ajuns proiectul la un moment dat ( de obicei
aceste analize se realizeaz funcie de jaloanele stabilite;
o raportarea progresului descrie ceea ce a realizat echipa de proiect
o prevederi viitoare- ce se presupune a se realiza n viitor
Aceste rapoarte trebuie s precizeze, n general, informaii cu privire la obiective,
program,cost, caliate i, dup caz , achiziii.
Intrri
planul proiectului
rezultatele activitilor
orice alte nregistrri ale proiectului
Tehnici i instrumente
Revizuirea performanelor
Analiza variaiilor
Analiza trendului
Tehnici i instrumente de distribuire a informaiilor
Ieiri
Rapoarte de performan
Solicitri de schimbare
62

 Strategia de implementare a schimbarii

Schimbarile produse in cadrul unui proiect nu sunt neaparat defavorabile sau benefice.
In orice caz, echipa poate reactiona intr-un mod pozitiv sau negativ la schimbarile de continut in
functie de stadiul in care se afla proiectul.
O reactie tipica in cazul celor mai multe echipe de proiect este aceea de a face
schimbarile din mers, presupunand ca impactul schimbarii asupra programului de activitati si
bugetului proiectului va fi inteles de client. Exista insa o alta reactie care poate fi mult mai
problematica: echipa nu mai doreste sa opereze alte schimbari. De obicei, aceasta situatie
poate aparea in cadrul proiectelor care au probleme si s-ar putea datora unor cauze diverse:
Ar putea fi cazul unui proiect mare, care necesita ore suplimentare, echipa de proiect
fiind nerabdatoare sa finalizeze proiectul.
Schimbarile propuse cer multa munca iar data finalizarii proiectului trebuie respectata.
Din nou, echipei de proiect i se poate cere sa presteze ore suplimentare.
Inexistenta unor relatii bune de colaborare intre membrii echipei de proiect si client. Ar
putea exista membrii din echipa de proiect care nu vor sa ajute clientul in continuare.
Schimbarile impun modificari majore, care la randul lor vor presupune modificari in
constructia si retestarea intregii solutii. Din nou, echipa de proiect ar putea sa nu se
implice in retestarea intregii solutii.
Toate aceste situatii (si multe altele) dau nastere unui scenariu in care echipa de proiect
nu este motivata sa sprijine schimbarile de continut ale proiectului. Acest fapt pune intr-o
situatie dificila managerul de proiect, care trebuie sa recastige angajamentul echipei.
Sincer vorbind, este o conjunctura delicata. Echipa este obosita si demotivata. De fapt,
moralul poate fi la pamant. Acesta este momentul in care managerul de proiect trebuie sa-si
dovedeasca abilitatile de leadership. Din moment ce cauza problemelor cu care se confrunta
echipa este complexa, solutia ar trebui sa cuprinda de asemeni mai multe aspecte. Exista
cateva lucruri pe care managerul de proiect trebuie sa le ia in considerare.
Explicarea situatiei. Nu trebuie inceput cu un discurs "de lemn". Mai intai, managerul de
proiect trebuie sa adune echipa si sa le explice oamenilor cum stau lucrurile. Apoi,
trebuie explicata necesitatea schimbarilor si importanta acestora pentru business.
Recunoasterea dificultatilor. Managerul de proiect trebuie sa confirme problemele si sa
inteleaga reticenta in fata schimbarilor, precum si scaderea moralului. Nu trebuie insistat,
dar managerul de proiect trebuie sa-si manifeste explicit intelegerea fata de pozitia
membrilor echipei.
Motivarea. Acum e momentul in care managerul de proiect trebuie sa motiveze echipa.
Apelul la spiritului de echipa pentru a trece peste aceasta adversitate este deosebit de
important, la fel fiind si informarea despre valoarea contributiei pe care o ofera
companiei.
Discutii cu fiecare in parte. In afara de sedintele de echipa, trebuie discutat cu fiecare
membru al echipei pentru a intelege starea lor mentala. Managerul de proiect trebuie sa
asculte problemele care-i preocupa si sa obtina implicarea lor pentru a depune efortul
necesar si a merge mai departe.
Obtinerea implicarii managementului si a sponsorului. Acum este un moment favorabil
pentru a cere managerului si sponsorului proiectului sa vorbeasca cu echipa, sa le
multumeasca pentru efortul depus pana in acest moment si sa obtina, in continuare,
ajutorul lor pentru a trece peste aceste schimbari.
Identificarea stimulentelor. Micile stimulente pot ajuta o echipa sa treaca peste
problemele motivationale si de moral. Acestea pot consta, de exemplu, in a oferi
membrilor echipei o gustare, atunci cand trebuie sa lucreze peste program.

63

Implicarea clientului. In mod normal, daca echipa lucreaza mai mult, clientii intampina si
ei dificultati. In orice caz, managerul de proiect trebuie sa se asigure ca si clientul
participa la efortul colectiv.
Comunicarea proactiva. Echipa trebuie informata in legatura cu stadiul proiectului, timpul
si efortul ramas. Daca managerul de proiect ascunde informatii, aceasta atitudine poate
provoca scaderea moralului echipei.
Sarbatorirea succeselor. Managerul de proiect nu trebuie sa astepte finalizarea
proiectului pentru a declara succesul. Jaloanele intermediare sunt oportunitati pentru a
sarbatori o victorie si a lauda membrii echipei.
Un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati de conducere si leadership astfel incat sa
poata face mai mult decat sa dea indicatii. Aceasta este o situatie dificila si pentru a avea
succes sunt necesare bune abilitati in managementul personalului. Succesul nu este niciodata
garantat, dar utilizarea unora din aceste tehnici poate fi de folos in depasirea situatiilor dificile.

64

Cap. 2: REDACTAREA UNUI PROIECT

(Documente necesare redactarii unui proiect)
2.1. Matricea cadru logic (MCL)
Definirea si scopul MCL
Schema logic este un instrument pentru a prezenta o strategie de proiect ntr-un mod logic i
transparent. Furnizeaz informaii pentru a nelege o operaie i pentru a permite urmrirea
unei intervenii. Fixeaz obiectivele ntr-un mod sistematic i logic. Aceasta ar trebui s reflecte
relaia cauzal ntre diferite nivele ale obiectivelor, i s indice cum s se verifice dac aceste
obiective au fost atinse, i s stabileasc ce presupuneri i riscuri din exteriorul controlului
partenerilor poate s-i influeneze succesul.
Rezultatele principale sunt sumarizate ntr-o matrice (matricea cadru logic) care
arat aspectele cele mai importante ale unei interventii.
Figura 32: Matricea cadru logic
Intervenia logic

Indicatori
verificabili
obiectivi

Surse de
verificare

Mijloace

Costuri

Premise

Obiective
generale

scopul
Rezultate

Activiti

Pre-condiii

Exist legturi strnse ntre Cadrul Logic i formatele documentului de baz, mai nti n titlul
de seciune/paragraf pe obiective globale, scopul proiectului, rezultate, activiti, mijloace i
costuri, ipoteze i indicatori.
n completarea analizei i proiectrii, cadrul logic este de asemenea util pentru
implementare i monitorizare, ct i pentru evaluare jucnd un rol n fiecare faz a ciclului.
Cadrul logic ar trebui conturat n timpul pregtirii (identificrii), dei nu poate fi completat n
ntregime la acest stagiu, dar va fi completat treptat n fazele viitoare. Cadrul logic devine n
acest fel instrumentul pentru conducerea fiecrei faze a ciclului de proiect i un instrument
master pentru crearea altor instrumente, cum ar fi graficul de implementare al aciunilor i
planul de monitorizare.
Cadrul logic i ajut pe cei care pregtesc proiectele s-i structureze i s-i formuleze
mai bine ideile i s le fixeze ntr-un mod clar, standardizat. Dac strategia este neleas greit
65

sau dac logica ei este deficitar, cadrul ei ar trebui s descopere contradiciile, dei nu poate
de unul singur s proiecteze strategii mai bune.
Stabilirea unui cadru nu ar trebui s fie doar un exerciiu schi formal. Fiecare cadru logic ar
trebui s fie fructul unei analize i a unei planificri articulate (chiar i atunci cnd timpul este
scurt) a crei caliti depind de un numr de factori, inclusiv:
Informaia disponibil
Capacitatea echipei de planificare
Consultarea persoanelor interesate , asigurnd reprezentarea echilibrat a
diferitelor interese, inclusiv grupurile cele mai vulnerabile.
Consideraia profund a leciilor nvate.
n special n cadrul proiectelor, unde aciunile imediate i dese sunt necesare, cadrul
logic trebuie vzut ca un instrument dinamic, care poate fi completat, mai mult detaliat,
restabilit i revizuit pe msur ce proiectul continu i circumstanele se schimb n timpul
implementrii.
Redactarea MCL
Indivizi, grupuri de oameni, instituii sau organizaii care beneficiaz sau pot fi implicai ntr-o
proiect sunt persoane interesate . Pentru a maximiza beneficiile i a minimiza impactele
negative, analiza persoanelor interesate identific toate grupurile posibile a fi implicate (fie
pozitiv sau negativ) de proiect .
Este important s cunoatem nu numai interesul i atitudinea acestora ntr-un posibil proiect, ci
i potenialul lor n a contribui la proiect .
n toate societile, exist diferene n rolul i responsabilitile grupurilor socio-economice
(femei, inapi, grupuri etnice...), i n accesul lor la controlul asupra resurselor i participarea lor
n luarea deciziilor. Aceste inegaliti pe care le vom numi inegaliti de gen impiedic creterea
i dauneaz dezvoltrii. Aceste inegaliti sunt continue sau chiar intensificate n perioade de
criz. Adresarea neadecvat a problemelor de gen poate duna eficacitii i meninerii
proiectului, i chiar exacerba fr intenie, disparitile existente. De aceea este de importan
vital s analizm inegalitile i diferenele de gen, i s fie luate n considerare n proiect ,
obiectivele lor, strategiile i resursele alocate.
Analiza persoanelor interesate i analiza problemelor sunt strns legate: fr perspectiva
oamenilor ntr-o criz, nici natura lor, nici nevoile lor, nici eventualele alinri nu vor deveni clare.
Figura 33. Model analiz stakeholderi
Stake- Caracteristici Interese &
Sensibilitate la
holder social,
ateptri
si respect fa
economic
interese,
de aspectele
diferen
biective...
Interconectate
brbati/femei ateptri
diferene ntre
structur,
sexe
organizare,
mediu, etc.
statut
atitudini...

66

Potenial &
puncte slabe
resurse
disponibile
cunotinte,
experien...
Posibil
contributie

Implicaii i
concluzii pentru
proiect
aciuni posibile
cum s se abordeze
grupul

Abordarea Cadrului Logic: dou stadii

1. Stadiul analizei, pe perioada cruia situaia n zonele de criz a oamenilor din aceste
zone este ecranizat i analizat, pentru a selecta strategiile care vor fi aplicate pentru
mbuntirea ei. Noi intervenim ntotdeauna pentru a adresa problemele nfruntate de
grupurile int/beneficiari, att brbai ct i femei, precum i nevoile i interesele lor.
Sunt patru pai n faza analizei:
Analiza persoanelor interesate
Analiza problemelor i nevoilor
Analiza obiectivelor (ce putem realiza n mod realist/ce dorim s realizm?)
Analiza strategiilor (comparaia diferitelor opiuni pentru a ajuta ntr-o situaie dat).
2. n stadiul de planificare strategia de proiect este dezvoltat ulterior ntr-un plan
operaional, practic pregtit pentru a fi implementat. Toate informaiile i sensurile
obinute n timpul analizei sunt integrate n planificare. Cadrul logic este conturat, iar
activitile i resursele sunt definite i inventariate.
Utilizarea MCL
Matricea cadru-logic este un mod de a prezenta substana unei intervenii planificate ntr-o
form cuprinztoare i uor de neles. Matricea are patru coloane i patru rnduri:
Logica vertical identific ce va fi fcut i atins, i specific ipotezele importante i
riscurile dincolo de controlul managementului operaiei.
Logica orizontal se raporteaz la msurile efectelor indicatorilor ,cum i cnd vor fi
verificate.

67

Fig. 41: Matricea Cadru Logic

Logica vertical n cadrul logic, ex. relaia ntre prima coloan i coloana a patra, funcioneaz
dup cum urmeaz:
o dat ce condiiile sunt ndeplinite activitatea poate ncepe;
o dat ce activitile au fost efectuate, i dac prezumiile la acest nivel sunt reale,
rezultatele vor fi ndeplinite;
o dat ce aceste rezultate i prezumiile la acest nivel sunt ndeplinite, scopul
operaiunii va fi realizat;
o dat ce scopul a fost realizat i prezumiile la acest nivel sunt mplinite, contribuia
la realizarea obiectivelor globale va fi fcuta prin operaiune.
Prima coloan: Intervenia logic
Prima coloan a cadrului logic se numeteIntervenia logic. Ea fixeaz strategia de
baz:
Activitile i mijloacele(intrri, att fizice ct i non fizice) de mobilizat (coloana a
doua, rndul patru);
ndeplinind aceste activiti, rezultatele sunt atinse;
Scopul operaiunii contribuie la obiectivele globale.
De obicei, rezultatele, scopul i obiectivele generale sunt menionate global ca obiective. Cele
patru nivele ale obiectivelor sunt definite dup cum urmeaz:
1. Obiectivele globale ale proiectului explic beneficiarilor ctigurile pe termen lung.
Obiectivele globale nu vor fi realizate printr-un singur proiect (va furniza doar o
contribuie la realizarea acestora ), ci vor necesita i contribuia altor juctori.
2. Scopul proiectului este obiectivul de realizat prin implementarea proiectului
Scopul ar trebui s se adreseze miezului problemei ntr-o situaie dat, i s fie
definit n termeni de beneficii pentru grupurile int. Ar trebui s existe numai un
singur scop pentru un cadru logic i este recomandabil s fie proiectat un cadru logic
pentru un sector, care este acoperit. Dac un proiect acoper cteva sectoare este
recomandabil s prezinte cadre logice cascad ex. ncepnd cu un cadru logic

68

3. Rezultatele sunt produsele efectele activitilor asumate, combinaia din care se

realizeaz scopul.
4. Activitile aciunile care trebuie urmate pentru a produce rezultate. Ele
sumarizeaz ce va fi asumat.
A doua coloan: indicatori
Ei sunt descrierea operaional a:
Obiectivelor generale
Scopul operaiunii
Rezultate
Indicatorii descriu obiectivele proiectului n termeni operaionali msurabili (cantitate, calitate,
grupuri int, timp, loc).
Specificarea indicatorilor ajut la verificarea viabilitii obiectivelor i
formeaz bazele operaiunii de monitorizare a sistemului. Indicatorii ar
trebui s fie msurabili ntr-un mod consistent i la un pre acceptabil.
Atenie trebuie s corespund indicatorilor formulai n ghidurile
solicitanilor
Un bun indicator ar trebui s fie SMART :

Specific: s msoare ce trebuie s msoare

Msurabil
Disponibil la un pre acceptabil
Relevant cu privire la obiectivul implicat
Limitat n timp .

Indicatorii la nivel de rezultate nu ar trebui s fie un sumar a ceea ce a fost stabilit la

nivelul de activitate, dar ar trebui s descrie consecinele. Adesea este necesar s stabilim
civa indicatori pentru un singur obiectiv. mpreun, acestea vor furniza informaii solide n
realizarea obiectivelor. n acelai timp, ar trebui evitat capcana de a include prea muli
indicatori.
Indicatorii ar trebui deja definii n timpul identificrii si formulrii, dar este adesea nevoie
s fie precizai mai n detaliu n timpul implementrii, o dat ce informaiile adiionale sunt
disponibile i nevoia de monitorizare devine aparent. Trebuie atenie pentru a asigura c
indicatorii pentru scopul operaiunii centrul de gravitate al operaiunii ncorporeaz n
practic noiunea de beneficii susinute pentru grupurile int.
Coloana a treia: surse de verificare
Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre realizare
(descrise de indicatori).
Este important s fie formulate sursele de verificare la nceputul operaiunii
deoarece trebuie prevzute mijloacele de elaborare a lor.
Costurile i sursele finanrii trebuie s fie adugate.
69

Sursle verificrii ar trebui s specifice:

formatul n care informaia ar trebui fcuta disponibil (ex. rapoarte progresive, facturi
operaionale, nregistrri operaionale, statistici oficiale, etc.)
cine ar trebui s furnizeze informaia
ct de regulat ar trebui furnizat (ex. lunar, trimestrial, anual, etc.)
Sursele din exteriorul operaiunii ar trebui evaluate pentru accesibilitate, ncredere i
relevan.
Munca i costurile colectrii informaiei ce trebuie produs de operaiunea nsai ar
trebui de asemenea estimat i furnizate mijloacele adecvate. Exist adesea o relaie
direct ntre complexitatea sursei de verificare (ex. uurina colectrii de date i analiz) i
costurile sale. Daca un indicator este gsit prea scump sau complicat de colectat, ar trebui
nlocuit cu unul mai simplu, mai ieftin i adesea indicator indirect: ex. n loc s realizeze un
studiu detaliat asupra veniturilor gospodriilor fermiere, poate fi realizat schimbarea
cheltuielilor gospodriilor, ex. ar putea fi luat n considerare vnzarea de provizii veterinare i
farmaceutice, sau a uneltelor sau bunurilor din gopodarii (haine, sobe economice din punct de
vedere economic, etc.).
Indicatorii nu sunt specificai pentru activitile din cadrul logic, dar pot fi specificai mai trziu,
cnd se intocmete un grafic al activitii.
Coloana a patra: riscuri i ipoteze :
Un proiect nu poate avea de-a face cu toi factorii contextuali care pot avea o influen
asupra performanei sale. Muli dintre ei sunt n afara controlului unei singure intervenii. Dar
ei sunt condiii care trebuie ndeplinite dac operaiunea trebuie s reueasc.Dac ei pot
influena succesul proiectului ntr-un mod negativ daca nu sunt realizai i dac analiza arat c
putem presupune c ei vor fi realizai fr a fi complet siguri, ei sunt inclui n coloana a patra a
cadrului logic ca ipoteze. Aceste prezumii trebuie s fie monitorizate pe perioada implementrii
operaiunii.
2.2. Cererea de finantare (CF)
Cuprinsul CF
Primele seciuni ale acestui material au avut menirea de a v pregti pentru cea mai
important dintre sarcini: scrierea propunerii de finanare. Urmtoarele seciuni sunt cele care
v vor ajuta s avei sub control procesul de pregtire a propunerii.
Conceptul care st la baza acestei abordri este acela c prin fragmentarea procesului n etape
mici se simplific rezolvarea sarcinii, dar nu pierdei din vedere imaginea de ansamblu.
inei cont de faptul c seciunile ce urmeaz sunt aranjate n ordinea n care s abordai
diferitele etape ale procesului de elaborare a propunerii de finanare. Ordinea n care o
propunere tipic este citit nu este aceeai cu cea n care ea trebuie elaborat.
Ordinea uzual a prilor unei propuneri este constituit pentru a crete acurateea i
nelegerea sa atunci cnd este citit i este ineficient dac este aplicat n procesul de scriere
a propunerii.
Ordinea tipic a propunerii atunci cnd este citit:
1) Scrisoarea de intenie

70

2) Pagina de titlu
3) Rezumat (sumar executiv)
4) Introducere
5) Problem / scop
6) Justificarea problemei
7) Obiective
8) Activiti
9) Evaluare
10) Finanri ulterioare / durabilitate / sustenabilitate
11) Buget
12) Anexe
Elementele componente ale unei propuneri de finanare se mpart n dou categorii: elemente
eseniale i elemente de pia. Ordinea n care sunt abordate elementele propunerii cnd
aceasta este elaborat:
1) Problem/scop
Elemente eseniale
2) Obiective
3) Activiti
4) Evaluare
5) Buget
6) Justificarea problemei
Elemente de pia
7) Finanri ulterioare / durabilitate
8) Introducere
9) Pagina de titlu
10) Rezumat
11) Anexe
12) Scrisoarea de nsoire
Redactarea CF
Scopul proiectului
Scopul este stadiul n care va ajunge problema ca urmare a derulrii proiectului. Situaia ideal
o reprezint rezolvarea problemei, ceea ce nu se ntmpl ntotdeauna. Aadar, odat definit
problema, trebuie s fie foarte uor de definit scopul.
Recomandri:
Enunul scopului trebuie s fie scurt i concis.
Nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia i pentru a despri dou
propoziii. Dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri.
De asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explicaii cu privire la modul n
care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru n aceast
seciune.
Obiectivele proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia atinge obiectivele
proiectului, lacuna dintre stadiul actual i scop se ngusteaz.
Imaginndu-ne distana care exist ntre stadiul situaiei nainte ca proiectul s nceap
(problema identificat) i stadiul final n care ne propunem s ajungem (scopul proiectului),
obiectivele reprezint elementele prin care reducem pas cu pas aceast distan.
71

Trebuie avut mare grij cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n
timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun metod de deosebire a lor este verificarea
caracteristicilor SMART (descrise anterior).
Tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai
Pasul 1: Determinarea rezultatelor.
Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile
produse de proiect pentru clienii int.
Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan.
Indicatorii reprezint unitile de msur cu ajutorul crora sunt msurate performanele
obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape suntem de rezultate.
Pasul 3: Determinarea standardelor de performan.
Ne arat care ar trebui s fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins
rezultatul.
Pasul 4: Determinarea timpului necesar
Adic intervalul de timp n care ne propunem s atingem standardul de performan maxim.
Este bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului.
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare
Adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat n
seciunea de concepere a bugetului.
Pasul 6: Descrierea obiectivelor.
n acest pas sunt combinate informaiile generate n paii fcui pn acum.
Exemplu de obiectiv propus: s creasc gradul de integrare n munc al omerilor din localitate
cu 10 % fa de numrul actual, n ase luni, cu un cost total de aproximativ 4 miliarde lei.
Acest obiectiv i propune o aciune (s creasc), prin care se modific un indicator de
performan (gradul de integrare n munc), al unui grup int (omerii), pn la un standard
stabilit (10%), ntr-o perioad de timp (ase luni), utiliznd un cost estimativ (cca. 4 miliarde).
Pasul 7: Evaluarea obiectivului.
Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o ntrebare de genul: Reflect obiectivul
respectiv schimbarea pe care o dorim n cadrul rezultatului vizat? Dac da, este un obiectiv
realist. Dac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alei greit sau standardele de
performan sunt prea mici.
Activiti i resurse
Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia
urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un
obiectiv. Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n
practic a mai multor metode. Dac pentru un obiectiv nu se poate defini dect o metod de a fi
atins nseamn, c obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.
Acest capitol trebuie s cuprind:
Enunarea fiecrei activiti n parte

72

Specificarea responsabilului activitii respective

Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
Stabilirea perioadelor n timp i modul cum se interfereaz activitile.

Pentru a stabili activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele ntrebri:
Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (aciunile ce trebuie ntreprinse)
Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (enumerai i planificai n timp)
Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? (evaluai resursele
necesare)
Care sunt datele de ncepere i terminare ale sarcinilor? (determinai secvenele n timp)
Cum se vor selecta participanii? (stabilii oamenii necesari pentru derularea activitilor
).
Recomandri:
Resursele specificate la seciunea activiti trebuie s corespund cu resursele cerute
n buget. Fiecare resurs menionat (personal, echipament, etc.) va trebui tradus n
bani i regsit n buget.
Explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales.
Facei o scurt discuie despre riscul punerii n practic a metodelor respective. Artai
de ce metodele pe care le-ai ales implic o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
Elemente de pia ale propunerii de finanare
Justificarea proiectului
n cadrul acestei pri trebuie s convingei finanatorul de urmtoarele aspecte:
problema abordat n cadrul proiectului este una real (vezi capitolul referitor la
identificarea i documentarea problemei), iar amnarea rezolvrii ei are repercusiuni
asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie s explicai ntr-un mod ct mai
convingtor ce ar urma s se ntmple dac problema respectiv ar fi lsat nerezolvat.
atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje
comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie s le
menionai.
organizaia dumneavoastr este n msur s abordeze problema respectiv i s
deruleze cu succes proiectul; argumentai aceast afirmaie.
Finanare ulterioar. Durabilitatea proiectului
Cei mai muli finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie la creterea gradului de
prosperitate ntr-o comunitate. Vor s vad c proiectul pe care l finaneaz triete mai
departe de limita propus n cererea de finanare, c grupurile int se pot bucura de beneficii,
adic vor s vad ca investiia lor este pe termen lung.
Artai finanatorului c v-ai gndit la derularea n continuare a proiectului, c vei cuta n
timpul derulrii proiectului contactele necesare pentru a susine financiar activitile viitoare
dup ncheierea proiectului. Potenialele surse de finanare viitoare pot include:
mprumuturi nerambursabile ale altor finanatori
taxe pe servicii prestate
cotizaii ale membrilor, donaii sau contribuii ale unor persoane fizice interesate
programe de dotare
alte surse de finanare

73

 Documente suport pentru CF

Scrisoarea de intentie
n cazul unora dintre finanatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, n prima faz,
adresarea ctre acetia a unei scrisori de intenie. Aceasta este o prezentare general a
proiectului i ajut potenialul finanator s neleag ce anume problem este abordat n
proiect, de ce se impune demararea proiectului, cnd ncepe i se termina proiectul i ct cost
el.
Finanatorii respectivi impun aceast metodologie pentru a evita situaiile n care organizaiile
depun efort pentru a elabora cereri de finanare care, din anumite considerente (lipsa de interes
a finanatorului pentru problema respectiv, lipsa de credibilitate a organizaiei), nu au, din
capul locului, anse de a fi aprobate.
Prin rspunsul su la scrisoarea de intenie, finanatorul anun organizaia n cauz dac el
este interesat n a sprijini financiar proiectul pe care organizaia l are n vedere sau nu. Abia n
cazul n care rspunsul este pozitiv, membrii organizaiei se pot apuca de redactarea propunerii
de finanare.
O scrisoare de intenie care primete un rspuns pozitiv reprezint un semnal c ansele
organizaiei de a obine finanare sunt mari. nseamn c finanatorul este interesat de ideea
care st la baza proiectului i c organizaia se bucur de credibilitate n faa finanatorului.
Putem considera c finanatorul este de acord, n principiu, s acorde finanarea. Pentru a-l
face pe deplin hotrt, membrilor organizaiei nu le rmne dect s elaboreze o propunere
bun. Ceea ce trebuie reinut de aici este faptul c scrisorii de intenie trebuie s i se acorde
toat atenia pentru c este primul pas n procesul de scriere a cererii de finanare, pas care
trebuie neaprat fcut cu dreptul.
De regul, scrisoarea de intenie trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
prezentarea organizaiei (misiune, scop, obiective, activiti)
problema abordat de ctre proiect (sau scopul proiectului)
justificarea proiectului
obiectivele proiectului
rezultatele ateptate (avantajele scontate)
modul n care va fi implementat (n mare)
bugetul total (estimativ) i menionarea altor co-finanatori (dac exista).
Prezentarea organizaiei propuse pentru implementare
Prezentarea este acea parte a propunerii n care l convingem pe finanator c organizaia
noastr e cea mai potrivit pentru a aborda i rezolva problema de care se ocup proiectul
nostru. Scopul este acela de a spori interesul finanatorului pentru ceea ce face organizaia
noastr i de a-l face interesat s citeasc mai departe propunerea de finanare.
Cerinele prezentrii:
s descrie organizaia i aciunile pe care le ntreprinde
s prezinte misiunea, scopul i obiectivele organizaiei
s prezinte relaionarea dintre scopul i obiectivele proiectului i scopul i obiectivele pe
termen lung ale organizaiei
s scoat n eviden pregtirea profesional i tiinific a personalului ce se va ocupa
de proiect i ale coordonatorului de proiect
s prezinte persoanele ce pot oferi recomandri
s prezinte sursele de venituri i alte tipuri de sprijin de care beneficiaz organizaia
s prezinte orice alt informaie menit s creasc credibilitatea organizaiei.

74

2.3. Planul de afaceri (PA)

Model orientativ
1. Titlul
Trebuie s se precizeze elementele definitorii ale r planului de afaceri n cauz. De asemenea
prima pagin a planului de afaceri (eventual coperta), pe lng titlu ar trebui s cuprind i
datele de contact i identificare ale societii (administratorului acesteia), logo-ul acesteia etc.
2. Scopul i obiectivele
Scopul i obiectivele proiectului
3. Descrierea afacerii
Informaii cu privire la:
descrierea afacerii curente
istoria ntreprinderii
managementul ntreprinderii
resursele umane implicate
sinteza situaiei financiare (minimum ultimul an)
4. Prezentarea proiectului
n acest capitol, descriei i explicai, n detaliu, produsele ce fac obiectul investiiei:
caracteristici fizice, tehnologia utilizat n producerea/ dezvoltarea lui (materii prime,
echipamente, fora de munc, patente etc, sursa acestor elemente).
Prezentai modul n care tehnologiile noi, moderne vor fi utilizate n producerea/
meninerea/dezvoltarea produsului.
Evideniai caliti/avantaje ale produsului fa de cel al competitorilor.
Putei, de asemenea, s enumerai/ descriei produsele viitoare i planificarea dezvoltrii
acestora, evideniind astfel, evoluia strategiei de dezvoltare n funcie de evoluia pieei.
De asemenea, precizai cum vor fi asigurate utilitile, avizele i acordurile necesare, cum se
vor obine i devizul total al investiiei
5. Planul operaional
descrierea fluxului tehnologic
descrierea produselor/serviciilor oferite
producia preconizat (volum)
costuri operaionale i costuri de ntreinere (for de munc, materii prime, material, utiliti
etc)
6. Analiza pieei
Se va avea n vedere prezentarea urmtoarelor aspecte:
clienii existeni i poteniali
concurena existent pe pia (eventual informaii cu privire la cota acesteia de pia)
mrimea pieei de desfacere, prognoza cererii
7. Strategia de marketing
poate fi descris strategia de abordare/introducere a produselor i serviciilor pe pia
(sau de meninere/mbuntire a cotei de pia n cazul unor servicii existente). Tot aici se va
evidenia strategia de marketing pentru promovarea produselor i serviciilor respective i
modalitile de punere n practic a acesteia.
preul propus (analiza n contextul pieei)
metode de vnzare
8. Planul financiar
n acest capitol se vor include urmtoarele situaii financiare:
necesarul de finanare
sursele de finanare (pe durata implementrii proiectului i dup ncetarea finanrii
nerambursabile)

75

balana de venituri i cheltuieli, bilanul, contul de profit i pierdere, calculul de lichiditi

(cash flow) lunar/anual- estimare pe minimum 3 ani
8.1. Rezultatul din exploatare:
Re = Ve- Ce,
8.2. Durata de recuperare a investiiei (exprimat n ani)
Dr = Vi/Pn,
Pn = profit net mediu pe perioada prognozat
8.3 Rata intern de rentabilitate financiar
RIRF/C
RIRF/C (RIRF/C = Indicator utilizat in analizele efectuate asupra eficientei proiectului de
investitii prin utilizarea tehnicii actualizarii. Exprima acel nivel al ratei dobanzii care egalizeaza
veniturile actualizate rezultate in urma investiei cu cheltuielile/costurile actualizate implicate de
investitie si care face ca valoarea venitului actualizat net -VAN- sa fie egala cu zero)
RIR - rata de actualizare pentru care VAN este 0.
Rata de actualizare este de 9%, folosita pentru actualizarea fluxurilor de numerar viitoare.
C = costul investiiei
Cash flow pervizionat.
8.4. Rata ndatorrii
R I = total datorii / total active ,
d = rata dobnzii
9. Anexe i alte documente
Alte documente considerate a fi relevante sau care susin anumite puncte de vedere din planul
de afaceri.
2.4. Documentatie tehnica
STUDIUL DE FEZABILITATE
Model orientativ
Studiul de fezabilitate reprezint documentaia n care sunt prezentate principalele caracteristici
tehnico-economice ale investiiei, prin care se asigur utilizarea raional i eficient a
capitalului i acoperirea cheltuielilor materiale ntr-un mod ce satisface cerinele economice i
socialen domeniul respectiv
1. Date generale
a) Denumirea investiiei
b) Autorul studiului
c) Beneficiarul investiiei
d) Localizarea investiiei
e) Cadrul instituional i organizaional:
Cadrul legal relevant pentru solicitant: Cine sunt entitile legale? Cine i asum
responsabilitile tehnice i financiare atunci cnd sunt implicate mai mult de dou entiti?
Cadrul instituional pre-operaional: Cine este beneficiarul, promotorii etc.? Care este
organizarea acestora i care este rolul fiecruia?
Analizarea fazei de implementare: Care sunt etapele i strategia de implementare a
proiectului?
Aranjamente operaionale post-investiie: Cine va fi proprietarul investiiei finalizate? De cine
va fi administrat i operat investiia?
f) Raiunea i justificarea proiectului: obiectivele investiiei, cu explicarea necesitilor i
oportunitilor avute n vedere la propunerea proiectului.
2 Obiectivele studiului de fezabilitate/prioriti (probleme i prioriti care vor fi abordate)
3 Elemente de Marketing: produse/servicii, piat, competitori, cerere, segmente clienti,
distribuie,

76

preuri, promovare.
Rspunde proiectul unei absene/insuficiene identificabile pe piaa existent i n ce
msur? Exist un grup int sau grup demografic vizate i care au resursele necesare s
achiziioneze serviciile/bunurile rezultate n urma investiiei?
Strategia de marketing Cum vor fi promovate serviciile/produsele? Ce ofer nou proiectul
fa de ceea ce exist deja pe pia? Ce stimulente/motivaii specifice vor fi oferite?
4. Planul operational. Durata de realizare i etape principale
Descrierea investitiei
Grafic de realizare
5. Date tehnice privind investiia
5.1. Suprafaa i situaia juridic ale terenului care urmeaz a fi ocupat (definitiv i/sau
temporar) de
lucrarea care va constitui obiectiv de investiii Cine este proprietarul terenului? Ce suprafa
are terenul? Care sunt limitele fizice/graniele/delimitrile locaiei? Dac este cazul, a fost
realizat legal transferul proprietii ?
5.2. Caracteristicile geofizice ale terenului unde va fi amplasata investitia, incluznd:
Amploarea investigaiilor efectuate sau ce vor fi realizate n teren ce studii, analize, etc. au
fost efectuate sau este necesar s se efectueze n teren pentru a permite elaborarea proiectului
de detaliu? Studiu geotehnic, studii topografice, date climatice, date seismice
5.3. Date tehnice:
Parametrii principali ai construciei;
Structura constructiva: Pentru cldiri, trebuie fcut o descriere a soluiilor tehnice avute
n vedere cu recomandri privind tehnologia de construcie i a condiiilor de exploatare
pentru fiecare obiect;
Principalele tipuri de echipamente folosite pentru dotarea construciei (ex. cazane de
abur sau ap fierbinte, hidrofoare, ascensoare etc.);
Utiliti: se vor descrie modalitile de asigurare a utilitilor i soluiile tehnice adoptate
pentru instalaiile electrice, de nclzire i de canalizare, precum i pentru alimentarea cu
ap, cureni slabi etc.
5.4. Analiza i selecia alternativelor optime;
(aspecte relevante privind parametrii tehnici, economici, de mediu, legalitate, riscuri)
6. Date privind fora de munc angajat n timpul i dup implementarea proiectului
-Numr total de personal, din care:
- locuri de munc temporare pe durata implementrii proiectului;
- personal operaional, dup implementarea proiectului.
-Numr de locuri de munc nou create, din care:
- locuri de munc temporare pe durata implementrii proiectului;
- personal operaional.
-Numr total de personal instruit, din care:
- locuri de munc temporare pe durata implementrii proiectului;
- personal operaional.
7. Devizul tehnic general al investiiei
8. Sursele de finanare
Divizarea valorii totale a investiiei pe surse de finanare din valoarea total a investiiei:
...... euro din alocri financiare nerambursabile (FEDR + Bugetul de stat);
...... euro din mprumuturi bancare;
euro din fonduri proprii.
9. Analiza financiar
Scurt diagnostic economico-financiar
Ipoteze n evaluarea alternativelor (scenariilor)
Evoluia prezumat a preturilor/tarifelor- veniturilor (dac este cazul)
77

Evoluia prezumat a costurilor de operare (servicii existente, personal, energie, operarea

noilor investiii, ntreinerea de rutin i reparaii)
Indicatori calitativi
Indicatori cantitativi
Principalii indicatori vor fi calculai innd cont de datele privind:
- Durata de via economic a proiectului - o evaluare obiectiv a duratei de via a
proiectului;
- Costurile capitale ale construciei/achiziiilor ce vor fi finanate analiza financiar
detaliat a costurilor capitale, estimarea costurilor de investiii;
- Costurile de ntreinere i operare pe ntreaga durat de via a proiectului analiza
detaliat a costurilor, evideniind estimrile cuantificabile fcute, inclusiv:
costurile anuale de operare - costuri indirecte;
costurile anuale de operare cu fora de munc.
- Veniturile generate pe ntreaga durat de via a proiectului analiza financiar detaliat a
tuturor fluxurilor de venituri:
estimarea i previziunile referitoare la venituri;
rata anticipat de utilizare rata de folosire i rata de ocupare, rata estimat de
colectare a veniturilor etc. evideniind previziunile fcute;
- Previziunea fluxului de numerar (cash-flow) previziunea detaliat a fluxului de numerar
lunar, pe durata construciei i n timpul operrii.
9.1. Rezultatul din exploatare:
Re = Ve- Ce, Re trebuie s fie minim 10% din Ve
9.2. Durata de recuperare a investiiei (exprimat n ani)
Dr = Vi/Pn, Dr trebuie s fie maxim 10 ani
Pn = profit net mediu pe perioada prognozat
9.3 Rentabilitatea capitalului investit
Rc = Pn/Vi * 100 (%) trebuie s fie minim 5%.
Vi = Valoare total a investiiei fr TVA
9.4. Rata ndatorrii
R I = total datorii / total active , aceasta trebuie s fie maxim 60%
Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice (POS CCE) 2007-2013
Axa Prioritar 1 - Un sistem inovativ i ecoeficient de producie
Domeniul de intervenie D1.1 - Investiii productive i pregtirea pentru competiia pe pia
a ntreprinderilor, in special a IMM
Operaiunea a) Sprijin pentru consolidarea i modernizarea sectorului productiv prin investiii
tangibile i intangibile
Schema de finanare Sprijin financiar pentru consolidarea i modernizarea sectorului
productiv prin investiii realizate de ntreprinderile mici i mijlocii n cadrul Programului
Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice
74
9.5. Valoarea net actualizat
VAN = FNi/(1+d)i -Vi, VNA>0, i = 1, n
d = rata dobnzii
10. Analiza socio-economic
Va descrie mediul socio-economic al proiectului i al zonei n care este localizat i va indica
dac investiia satisface prioritile cuprinse n planurile regionale i/sau locale.
Descrierea metodologiei utilizate metodele, premizele i estimrile avute n vedere la
efectuarea analizei;
Costurile socio-economice directe i indirecte legate de faza de construcie analiza
financiar detaliat incluznd detalierea complet a acestor costuri;
Costurile socio-economice directe i indirecte legate de faza de operare analiza financiar
78

detaliat incluznd detalierea complet a acestor costuri;

Presupoziii/ipoteze cheie avute n vedere la aprecierea costurilor i a beneficiilor: Ce
presupoziii au fost fcute i care este baza acestora? Ce baz/premize s-a folosit la
calcularea creterii valorii terenului dup finalizarea proiectului?
Evaluarea global a costurilor i a beneficiilor socio-economice ale proiectului estimare
financiar sumariznd rezultatele analizei socio-economice;
Beneficii indirecte pentru economia regional Ce beneficii va aduce, n general, proiectul
pentru zonele nconjurtoare?
Principalii beneficiari finali ai proiectului Cine va avea de ctigat n urma realizrii
proiectului?
11. Partile desenate (plan amplasare in zona, alte piese desenate necesare prezentarii
investitiei)

79

ANEXA: Politica de Coeziune a Uniunii Europene. Noiuni introductive privind

Instrumentele structurale
Politica de coeziune este una dintre cele mai importante politici ale Uniunii Europene,
responsabilitile pentru aceasta politic fiind partajate ntre instituiile europene i Statele
Membre.
La nivel european, bazele legale pentru coeziunea economic i social se gsesc n
prevederile Tratatului de la Roma (1957) n al crui preambul se face referire la reducerea
disparitilor regionale. n anii 70, Comunitatea a intervenit n sensul coordonrii intrumentelor
naionale i furnizrii de resurse financiare suplimentare. Ulterior aceste msuri s-au dovedit a fi
inadecvate dat fiind situaia n care se gsea Comunitatea: mpotriva oricror previziuni,
nfiinarea pieei interne nu a reuit s duc la eliminarea diferenelor de dezvoltare dintre
regiuni. Odat cu adoptarea Actului Unic European n 1986, coeziunea economic i social a
fost definit ca obiectiv concomitent cu desvrirea pieei unice. Tratatul de la Maastricht
(1992) a inclus politica de coeziune n textul Tratatului CE (art. 158 pn la 162).
Aa cum este definit de articolul 158 al Tratatului Comunitilor Europene, coeziunea este
necesar pentru promovarea "dezvoltrii armonioase generale" a Comunitii i presupune o
reducere a "disparitilor ntre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni i a lipsei de progres
a regiunilor defavorizate", inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economic i
social a Uniunii Europene este, nainte de toate, o politic a solidaritii. Aceasta se
bazeaz n principal pe solidaritate financiar, adic pe redistribuirea unei pri din bugetul
comunitar realizat prin contribuia Statelor Membre, ctre regiunile mai puin prospere din
Uniunea European, cu scopul promovrii unui nivel nalt de competitivitate i de ocupare a
forei de munc.
Uniunea European este una dintre regiunile cele mai prospere din lume, fiind format din 27
de state membre cu peste 492 milioane locuitori care locuiesc n 268 de regiuni, care acoper
peste 4 milioane kmp. ns nu toi europenii au aceleai avantaje i anse de succes n termeni
socio-economici. Ca urmare, politica de coeziune are drept scop reducerea decalajelor
existente ntre regiunile din Uniunea European. Aceste decalaje provin din deficienele
structurale care afecteaz factorii-cheie ai competitivitii, i anume: dotarea inadecvata cu
capital fizic i uman (infrastructura i resurse umane), insuficiena capacitii de inovare, a
sprijinului pentru ntreprinderi i nivelul sczut de capital de mediu (un mediu natural i/sau
urban poluat).
Ca urmare, disparitile ntre statele membre ale UE i regiunile sale, sunt date de:
produsul naional brut
dotrile cu infrastructura,
calitatea mediului,
somaj i aptitudinile forei de munc necesare pentru dezvoltarea viitoare,
marimea i diversitatea mediului de afaceri,
diferene n ceea ce privete utilizarea noilor tehnologii
Coeziunea economic i social este implementat n special prin politica regional a Uniunii
Europene. Alturi de reforma Politicii Agricole Comune i a Extinderii la rile din Europa
Central i de Est, Politica Regional a fost una din principalele probleme dezbtute n Agenda
2000, n principal pentru implicaiile financiare.
Implementarea politicii de coeziune la nivelul Uniunii Europene presupune reducerea
decalajelor existente ntre regiuni n termeni de producie, productivitate i ocupare. O cretere
economic puternic n special n cele 12 noi State Membre, care au aderat n mai 2004,
respectiv Romnia i Bulgaria n 2007, poate fi un impuls semnificativ pentru economia Uniunii
Europene. Pentru atingerea obiectivului politicii de coeziune, aceste state au nevoie de ajutor
financiar important n vederea soluionrii diverselor probleme structurale i a realizrii
potenialului lor de cretere.
80

ntre vechile state membre i noile intrate exist diferene mari, dac avem n vedere numai
PIB/cap de locuitor, calculat la paritatea puterii de cumprare. Astfel ultimele dou state intrate
au un PIB/cap, care reprezint doar o treime din media UE 25.
Pentru a i indeplini scopul acela de a reduce decalajele ntre rile i regiunile europene politica de coeziune economic i social i stabilete pentru fiecare perioad de programare
anumite obiective i beneficiaz de mai mult de o treime din bugetul comunitar (ex.: 35,6 % n
perioada 2007-2013).
Cu alte cuvinte, din fiecare Euro cheltuit din bugetul UE, aprox. 36 de ceni vor fi destinai
politicii de coeziune. Aceti bani sunt alocai prin intermediul instrumentelor structurale,
respectiv a Fondurilor Structurale (FEDR - Fondul European de Dezvoltare Regional i FSEFondul Social European) i a Fondului de Coeziune.
n perioada 2007-2013, politica de coeziune are alocat suma de 308 miliarde Euro pre
2004 (347,4 miliarde Euro pr.curente), din totalul bugetului UE de 864,4 miliarde Euro pr.
2004( 974,7 miliarde Euro pr. curente).
Romnia are o alocare indicativ prin instrumentele structurale de 17,3 miliarde Euro pre
2004 (19,6 miliarde Euro pr. curente), dup cum urmeaz:
Tabel nr: 1 Alocare indicativ pentru Romnia n perioada 2007-2013
Cooperare Total
Convergen
Competitivitate
regional i
european
teritorial
ocupare
Fondul
Convergen Efect
Phasing- Compede
statistic in
titivitate
coeziune
Total
alocare
69.578
199.322
13.955 11.409
43.556 8.723
347.410
financiar
EU27
Alocare
financiar 6.552
12.661
455
19.668
indicativ
Romnia
Sursa : Buletin Inforegio octombie 2006 / DG Regio ; sumele sunt n preuri curente.
Tabel nr. 2 Alocarea pe obiective este urmtoarea:
Alocare 2007- 2013 milioane Euro preuri 2004
Fondul de Coeziune
5.755
Convergen
11.115
Cooperare european teritorial
403
TOTAL
17.273
Sursa : Buletin Inforegio octombie 2006 / DG Regio ; sumele sunt n preuri 2004
Obiectivele politicii de coeziune n perioada 2007-2013
Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune economic i social a Uniunii Europene are
3 mari obiective, dup cum urmeaz :

81

A. Convergena este un obiectiv finanat cu 81,54% din bugetul destinat fondurilor structurale i
de coeziune, iar conform articolului 5 din Regulamentul 1083/2006, regiunile eligibile pentru
acest obiectiv sunt:
Regiuni eligibile pentru FS regiuni - NUTS 2 ( REG 1059/2003) cu PIB/capia <75% din media
EU 25 calculat pentru perioada 2000- 2002
Regiuni eligibile pentru FC regiuni cu PNB /capital <90% din media EU 25 calculat pentru
perioada 2001-2003 ( se revizuiete n 2010)
n acest obiectiv se ncadreaz i regiunile care intr sub aa numitul "efect statistic"; respectiv regiunile europene al crui PIB/capital, depaete 75% din media UE, numai datorit
schimbrii modului de calcul (raportrii la media UE-25,care este mai mic, n loc de raportare
la media UE-15). Ca urmare, regiunile al crui PIB/capital este mai mare decat 75% din media
UE-25, dar mai mic dect 75% din media UE-15, vor fi n continuare eligibile sub acest obiectiv.
Obiectivul Convergen: promoveaz dezvoltarea i ajustrile structurale ale regiunilor care
nregistreaz ntrzieri n dezvoltare. Este finanat prin FEDR, FSE, Fondul de Coeziune
Acoper zone NUTS nivel 2 (nivel-regiune)
B. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este al doilea obiectiv, finanat cu
15,95% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile care nu
sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen (art.6 din Regulamentul 1083/2006).
Este finanat de FEDR i FSE; Acoper zonele NUTS nivel 3 (nivel-jude) sau mai mici, inclusiv
zone cu schimbri socio-economice n sectoarele industrial i de servicii, zone rurale n declin,
zone urbane n dificultate i zone dependente de pescuit.
C. Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 2,52% din bugetul destinat
fondurilor structurale i de coeziune i se refer la cooperarea transnaional, cooperarea
transfrontalier i cea interregional.
Regiuni eligibile pentru FS sunt regiuni NUTS 3 de-a lungul granielor interne i externe, de-a
lungul granielor maritime (max 150km), lista lor urmnd a fi publicat de Comisie (art.7 din
Regulamentul 1083/2006). Este finanat de FEDR
Avnd n vedere reglementrile europene i situaia sa economic, Romnia este eligibil, cu
toate cele 8 regiuni de dezvoltare, pentru obiectivul Convergen i pentru obiectivul Cooperare
teritorial european.
Principalele domenii care sunt finanate prin politica de coeziune sunt urmtoarele:
Cercetare i dezvoltare tehnologic
Informatizarea societii
Transport
Energie
Protecia mediului
Turism
Regenerare urban i rural
Suport pentru companii i antreprenori
Acces la locuri de munc stabile
Cultur
Incluziune social pentru persoane defavorizate
Dezvoltarea capitalului uman
Investiii n infrastructura social, inclusiv cea de sntate i educaie
Promovarea dezvoltrii parteneratului
Instrumentele structurale

82

Fondurile Structurale i de Coeziune (FSC), sau Instrumentele Structurale, sunt instrumentele

financiare prin care Uniunea European gestioneaz politica de coeziune, acionand pentru
eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni.
Regulile generale privind Fondurile Structurale i de Coeziune sunt stabilite prin Regulamentul
Consiliului Uniunii Europene nr. 1083/2006 din iulie 2006, care definete regulile generale
privind Fondul European pentru Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de
Coeziune.
n termeni financiari, aceste instrumente ocup al doilea loc ca pondere n bugetul Uniunii
Europene, destinat politicilor europene.
Instrumentele structurale cuprind:
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) finaneaz reducerea disparitilor
regionale i sprijinirea ajustrilor structurale n special n zonele industriale n declin, susinnd
dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local prin mobilizarea capacitilor locale i
diversificarea structurilor economice n domenii precum:
inovare, cercetare i dezvoltare tehnologic
antreprenoriat; IMM-uri
servicii de sprijin pentru afaceri i crearea de fonduri de
garantare
creare de noi locuri de munc;
investiii;
energie
turism;
mediu protecia mediului i prevenire accidente ecologice;
infrastructur;
educaie;
societatea informaional
asisten tehnic;
Fondul European de Dezvoltare Regional (European Regional Development Fund - ERDF) a
fost nfiinat n 1975 i a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitii.
n perioada 2007-2013, aciunile care vor fi finanate prin FEDR sub obiectivul Convergen
sunt :
a) Cercetare i dezvoltare tehnologic, inovare, antreprenoriat, inclusiv ntrirea capacitilor de
cercetare i dezvoltare tehnologic i integrarea acestora n Zona European de cercetare,
inclusiv infrastructura, ajutor pentru CDI n special n domeniul IMM-urilor i al transferului
tehnologic; mbuntirea legturii ntre IMM-uri, educaia universitar i centrele de cercetaredezvoltare; dezvoltarea de reele de afaceri, a parteneriatelor public-privat, sprijin pentru
furnizarea de servicii grupurilor de IMM-uri, hrnirea antreprenoriatului i a inovrii.
b) Societatea informaional inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comunicatii electronice,
mbuntirea accesului i dezvoltarea serviciilor publice on-line; sprijin pentru IMM-uri pentru
adoptarea i utilizarea eficient a tehnologiilor informaionale i comunicaionale sau pentru
exploatarea noilor idei.
c) Dezvoltarea iniiativelor locale i ajutor pentru crearea de servicii pentru crearea de noi locuri
de munc, atunci cnd asemenea aciuni nu sunt acoperite de FSE.
d) Mediu, inclusiv investiii legate de furnizarea de ap i managementul deeurilor, tratamentul
apelor reziduale, calitatea aerului, prevenirea, controlul i lupta mpotriva secetei, prevenia i
controlul integrat al polurii, sprijin pentru concilierea efectelor schimbrilor climaterice,
83

reabilitarea mediului fizic, refacerea locurilor contaminate i a terenurilor prsite, promovarea

biodiversitii i protecia naturii, sprijin pentru IMM-uri pentru promovarea produciei durabile
prin introducerea sistemelor de management de mediu eficiente i adoptarea i utilizarea
tehnologiilor de prevenire a polurii.
e) Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea i implementarea planurilor pentru prevenirea i
lupta cu riscurile naturale i tehnologice.
f) Activiti turistice, inclusiv promovarea valorilor naturale ca potenial pentru dezvoltarea unui
turism durabil, protecia patrimoniului natural n sprijinul dezvoltrii socio-economice, sprijin
pentru mbuntirea serviciilor turistice prin servicii de nalt calitate i ncurajarea turismului
durabil.
g) Investiii n cultur, inclusiv protecia, promovarea i prezervarea motenirii culturale,
dezvoltarea infrastructurii culturale n sprijinul dezvoltrii socio-economice, turism durabil i
mbuntirea atractivitii regionale, sprijin pentru mbuntirea serviciilor culturale prin noi
servicii de nalt calitate.
h) Investiii n transport, inclusiv mbuntirea reelelor transeuropene i a legturilor cu reelele
TEN-T, strategii integrate pentru transport curat care va contribui la mbuntirea accesului
pasagerilor la servicii de calitate, obinerea unui transport modal mai balansat, promovarea
sistemelor intermodale i reducerea impactului asupra mediului.
i) Investiii n energie, inclusiv mbuntirea reelelor transeuropene care contribuie la
mbuntirea securitii furnizrii, integrarea aspectelor legate de mediu, mbuntirea
eficienei energetice i dezvoltarea surselor de energie regenerabile.
j) Investiii n educaie inclusiv training vocaional care contribuie la creterea atractivitii i
calitii vieii.
k) Investiii n infrastructura de sntate i sociala care vor contribui la dezvoltarea regional i
local i creterea calitii vieii.
Aciuni care vor fi finanate prin FEDR din obiectivul Cooperare european teritorial :
1. Dezvoltarea activitilor economice i sociale trans-frontaliere prin elaborarea de strategii
comune pentru dezvoltare teritorial durabil, n primul rnd prin:
a. ncurajarea antreprenoriatului i dezvoltarea IMM-urilor, turismului, culturii i a comerului
trans-frontalier,
b. ncurajarea proteciei comune a mediului,
c. Reducerea izolrii prin mbuntirea accesului la transport, reele de comunicare i
informare i servicii precum i la sisteme trans-frontaliere de ap, deeuri i energie,
d. Dezvoltarea colaborrii i a capacitii de utilizare comun a infrastructurii n special n
domenii ca sntate, cultur i educaie.
n plus, pot fi finanate msuri legate de promovarea integrrii pieelor de munc transfrontaliere, a iniiativelor de angajare local, anse egale, formare i incluziune social,
utilizarea comun a resurselor umane i utilitilor pentru cercetare-dezvoltare.
2. Dezvoltarea cooperrii transnaionale, inclusiv cooperare bilateral ntre regiunile maritime
prin finanarea reelelor i a aciunilor care s conduc la dezvoltarea teritorial integrat n
urmtoarele domenii:
a. managementul apelor inclusiv protecia bazinelor riverane, zonelor costale, resurselor marine
i a serviciilor de aprovizionare cu ap,
b. mbuntirea accesului la reele trans-europene, mbuntirea accesului local i regional la
reele i platforme naionale i transnaionale, promovarea comunicaiilor i tehnologiei
informaiilor,
c. prevenirea riscurilor, protecia mpotriva inundaiilor, a cutremurelor i a avalanelor,
d. crearea de reele tiinifice i tehnologice legate de dezvoltarea echilibrat a zonelor
transnaionale, inclusiv crearea de reele de universiti, centre de cercetare-dezvoltare, centre
de excelen, etc.
84

Cheltuielile neeligibile pentru FEDR sunt:

Dobnda la credite
TVA rambursabil
Achiziia de terenuri cu o valoare ce depeste 10% din totalul cheltuielilor eligibile pentru
proiectul respectiv
Construcia de locuine (cu excepia celor sociale)
Dezafectarea centralelor nucleare
Rata maxim de finanare a proiectelor prin FEDR: 85%
Pentru perioada urmtoare FEDR este reglementat prin Regulamentul nr. 1080/2006 al
Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European.
Fondul Social European (FSE), primul fond comunitar, a fost nfiinat n 1958, n scopul de a
ntri coeziunea economic i social i de a contribui la implementarea "Strategiei europene
privind ocuparea forei de munc"
Reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al
Parlamentului European, n perioada urmtoare acest fond va contribui la sporirea
adaptabilitii forei de munc i a ntreprinderilor, creterea accesului pe piaa forei de munc,
prevenirea omajului, prelungirea vieii active i creterea gradului de participare pe piaa
muncii a femeilor i imigranilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate i
combaterea discriminrii, prin aciuni cum ar fi:
- promovarea includerii sociale i a anselor egale pentru toi;
- dezvoltarea educaiei i a formrii continue;
- promovarea unei fore de munc adaptabile i calificate, sprijinirea inovaiei n organizarea
muncii;
- sprijinirea ntreprinztorilor i a crerii de locuri de munc;
- susinerea potenialului uman n cercetare, tiin i tehnologie;
- mbuntirea participrii femeilor pe piaa muncii.
Astfel, n cadrul obiectivelor "Convergen" i "Competitivitate regional i ocuparea forei de
munc", FSE va sprijini aciuni legate de:
1. Creterea adaptabilitii lucrtorilor, a ntreprinderilor i antreprenorilor n vederea anticiprii
i aplicarea unui management al schimbrii economice, n special prin promovarea:
a. nvrii pe tot parcursul vieii i creterea investiiilor n resursele umane pentru ntreprinderi,
n special IMM-uri, prin dezvoltarea strategiilor care s asigure acces la formare n special a
lucrtorilor nespecializai, dezvoltarea calificrilor i a competenelor, diseminarea informaiei
tehnologiilor, a e-learning-ului i a aptitudinilor manageriale i promovarea antreprenoriatului, a
inovrii i a start-up-urilor;
b. Elaborarea i diseminarea unor forme de organizare a muncii mai productive i inovative,
inclusiv condiii mai bune i mai sigure la locul de munc, identificarea necesitilor de formare
i dezvoltarea unor servicii de sprijin i formare precum i de plasare a lucrtorilor n cazul
companiilor i a sectoarelor care se restructureaz.
2. mbuntirea accesului la angajare i incluziune sustenabil pe piaa muncii a persoanelor
inactive, prevenirea somajului, n special a celui pe termen lung i n rndul tinerilor, ncurajarea
mbtrnirii active i prelungirea duratei de activitate, n special prin:
a. Modernizarea i ntrirea instituiilor legate de piaa muncii, n special a serviciilor de ocupare
i alte iniiative relevante n contextul strategiilor pentru ocupare deplin a Comunitii i a
Statelor Membre;
b. Implementarea msurilor active de prevenire prin asigurarea identificrii timpurii a
necesitilor de angajare, creare de afaceri, inclusiv a cooperrii ntre ntreprinderi, stimulente

85

pentru ncurajarea participrii pe piaa muncii, mecanisme flexibile pentru reinerea angajailor
n vrst la locul de munc, msuri de reconciliere a muncii cu viaa privat.
c. Aciuni specifice pentru mbuntirea accesului la angajare a femeilor, eliminarea
diferenierilor directe i indirecte pe baza de gen pe piaa muncii.
d. Aciuni specifice pentru creterea participrii imigranilor pe piaa muncii prin ntrirea
integrrii sociale a acestora, facilitarea mobilitii lucrtorilor, integrarea pieelor de munc
trans-frontaliere inclusiv prin formare, validarea competenelor i a aptitudinilor dobndite.
3. ntrirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate n vederea integrrii durabile a
acestora pe piaa muncii i combaterea tuturor formelor de discriminare pe piaa muncii, n
special prin promovarea:
a. Cilor pentru integrarea i re-intrarea pe piaa muncii a persoanelor dezavantajate cum sunt:
persoane care se confrunt cu excluderea social, persoane care au prsit coala timpuriu,
minoriti, persoane cu dizabiliti;
b. Acceptarea diversitii la locul de munc i combaterea discriminrii la accesul i
promovarea pe piaa muncii care pot fi obinute, printre altele, prin creterea contientizrii i
implicrii autoritilor locale i a ntreprinderilor pentru promovarea iniiativelor locale de
angajare.
4. ntrirea resurselor umane, n special prin:
a. Elaborarea i introducerea reformelor n sistemele de educaie i training pentru dezvoltarea
angajrii;
b. Crearea de reele informative ntre instituiile de nvmnt superior, centre de cercetaredezvoltare i ntreprinderi;
c. Efectuarea de reforme n domeniul angajrii i incluziunii, n special prin promovarea startup-urilor i implementarea parteneriatelor i a iniiativelor prin crearea de reele ntre principalii
actori implicai cum sunt partenerii sociali, ONG-uri la nivel naional, regional i transnaional.
Cheltuielile neeligibile prin FSE sunt:
Dobnda
Achiziiile de mobilier, echipamente, maini, proprieti, pmnt
TVA rambursabil
FSE poate rambursa o parte din cheltuielile curente (salarii, costuri indirecte asociate
proiectului)
Rata maxim de finanare prin FSE a proiectelor este de 85%
Fondul de Coeziune (FC) a fost creat de Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza
contribuia financiar necesar proiectelor din domeniul mediului i a reelelor trans-europene
de infrastructura de transport. Fondul este rezervat S M al cror PNB pe locuitor este sub 90%
din media UE.
Pentru perioada urmtoare FC este reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene i va finana proiecte n domeniile:
proteciei mediului
reelelor de transport transeuropene,
surse regenerabile de energie care promoveaz dezvoltarea durabil;
mbuntirii managementului traficului aerian i rutier
modernizarii transportului urban,
dezvoltrii i modernizrii transportului multimodal.
dezvoltrii durabile
Rata maxim de finanare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala public pe
proiect.
Cheltuielile neeligibile pentru FC sunt:
86

 Dobnda la credite
TVA rambursabil
Achiziia de terenuri cu o valoare ce depeste 10% din totalul cheltuielilor
eligibile pentru proiectul respectiv
Construcia de locuine (cu excepia celor sociale)
Dezafectarea centralelor nucleare
Pe lng cele 3 instrumente structurale , mai exist alte 2 fonduri ( aciuni complementare
politicii de coeziune economic i social), finanate de bugetul Uniunii Europene, dar care intr
sub incidena Politicii Agricole Comune i a Politicii de Pescuit, respectiv:
- Fondul European pentru Agricultur i Dezvolare Rural (FEADR), care finaneaz pilonul II
al PAC Dezvoltarea Rural
- Fondul European pentru Pescuit (FEP), care finaneaza Politica de Pescuit a UE.

87

Cap. 3: MANAGEMENT FINANCIAR

3.1. Notiuni de contabilitate

Venituri si cheltuieli
Contul de profit si pierdere
Capital si patrimoniu
Bilantul contabil
Incasari si plati
Situatia lichiditatilor
Indicatori contabili de performanta

O data ce idea de proiect a fost definita urmeaza ca managerul sa realizeze o analiza de

fezabilitate financiara a proiectului, asa cum am am aratat mai sus in figura 20: Procesul
deciziei.
Inainte de a investi resurse n realizarea unui proiect potenial trebuie s rspundem la dou
seturi de ntrebri:
Va merita s investim resurse ntr-un anumit proiect? Ct de valoros este acesta?
In cazul n care exist mai multe oportuniti pentru investirea resurselor, care dintre ele
este cea mai avantajoas?
Din punct de vedere financiar, raspunsul la aceste doua intrebari il oblinem realizand o analiza
cost beneficiu pentru fiecare proiect potential.
Despre analiza cost-beneficiu - introducere
Primul pas al analizei cost beneficiu presupune:
identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care includ costurile de capital
(achiziie echipamente, utilaje, licente sau construcie) i exploatare (materii prime,
material, salarii, ntreinere, reparaii consumul de energie, chirii) aferente unui proiect pe
perioada sa de via prevzut;
identificarea, specificarea i evaluarea beneficiilor/profiturilor aferente propunerii pe
perioada sa de via prevzut.
Indiferent de mrimea i de natura propunerii, metodele de evaluare sunt ntotdeauna aceleai:
specificarea costurilor i beneficiilor reprezint primul stadiu. Pentru fiecare articol/capitol de
cost propus i pentru fiecare articol/capitol de beneficiu propus trebuie s se specifice:
valoarea sa n termeni monetari sau n termeni de dezirabilitate (utiliznd o scar
numeric);
dac reprezint, prin natura lor, venit sau cheltuiala de capital sau de exploatare;
momentul probabil al producerii lor;
dac apar o dat sau de mai multe ori;
dac articolele/capitolele recurente rmn constante sau variaz n timp (de exemplu din
cauza inflaiei);
dac se ateapt ca articolele/capitolele recurente s varieze, din ce cauz i ct de
mult.

88

Cheltuieli de capital - se produc n procesul de achiziie pentru dotarea sau modernizarea

activelor. Activele reprezint de obicei lucruri tangibile (corporale) cum ar fi terenurile, cldirile,
instalaiile, mainile, amenajrile, anexele, stocurile de materiale i numerarul deinute de
organizaie. Dar pot fi si intangibile (nemateriale) cum ar fi : licente, brevete de inventie, softuri
dedicate, etc. Cheltuielile de capital includ preul de baz de achiziie al unui activ i orice alte
cheltuieli determinate de instalarea i punerea n funciune a unui activ. De obicei, cheltuielile
de capital apar la nceputul activitii. Totui, orice alte cheltuieli ulterioare, determinate de
achiziia sau modernizarea unor active, trebuie tratate ca si cheltuieli de capital i privite ca
parte a investiiei totale.
Cheltuieli de exploatare (cheltuieli curente) - sunt orice alte cheltuieli realizate n cadrul
proiectului i care nu au legtur cu achiziia pentru dotarea sau modernizarea de active. Sunt
acele cheltuieli care se produc continuu, ca urmare a activitilor de zi cu zi si pot fi atribuite
direct activitatii de exploatare. Acestea pot fi cladificate in :
Cheltuieli directe acele cheltuieli de exploatare care pot fi atribuite
produsului/produselor finale, de exemplu materiile prime, materialele, salariile angajatilor
direct productivi.
Cheltuieli indirecte acele cheltuieli de exploatare care nu pot fi atribuite
produsului/produselor finale, de exemplu : cheltuielile cu utilitatile necesare sectiilor de
productie, cheltuieli legate de depozitare si gestuine, salariile angajatilor indirect
productivi aferenti sectiei de productie (gestionar, maistru, personal de intretinere, etc.)
Cheltuielile de regie (cheltuieli indirecte) - sunt cheltuielile de exploatare de zi cu zi (cheltuielile
curente) care sunt n contrapartid cu veniturile obinute i care sunt aplicate organizaiei n
general i nu pot fi atribuite unei anumite seciuni din organizaie. De exemplu:
costuri administrative, cum ar fi cele cu chiriile, salariile personalului administrativ,
serviciile principale sau auxiliare, asigurrile, depozitarea etc.
costurile i salariile managerilor generali;
amortizarea corespunztoare instalaiilor i mobilierului din birourile administrative.
Cheltuielile de finanare - costul utilizrii resurselor financiare (costurile financiare).
Acestea reprezint de obicei dobnda ce trebuie pltit pentru imprumutarea surselor de
finantare ale proiectului i corespunde soldului sumei rmase. Dobnda este pltit din
beneficiile realizate n cadrul proiectului pn la achitarea complet a mprumutului.
Exercitiu:
O pensiune dintr-o zona turistica importanta, doreste sa se exinda prin amenajarea intr-un
spatiu existent a unei sali de internet cafe. Care vor fi costurile estimate ale acestui proiect ?
Rezolvare :
Costurile asociate pentru acest proiect vor fi determinate asfel :
1. Identificarea activitatilor principale
2. Atribuirea pentru fiecare activitate a costurilor de capital si de exploatare

89

Figura ... : Costuri de capital

Figura 43: Costruri de exploatare

Cum s-au obtinut valorile din ultima coloana ? Urmariti in continuare rationamentul :
Pentru costurile de capital :

90

Pentru costurile de exploatare :

...
In consecinta, costul estimat al proiectului va fi de 32000 , obtinut di adunarea:
Total costuri de capital: 20150
Total costuri de exploatare: 11500
Total neprevazute: 350
Pentru a determina dac propunerea este viabil din punct de vedere economic, rata
procentual a costurilor financiare ale proiectului este comparat cu rata de profitabilitate a
proiectului. De aceea, pentru evaluarea unei propuneri este vital s se tie care vor fi costurile
financiare, pentru c altfel nu se poate ti dac proiectul merit sau nu investiia.
Determinarea ratei costurilor financiare nu este foarte simpl. Depinde de provinienta fondurilor.
In domeniul afacerilor exist trei surse de finanare a unui proiect:
1. fonduri deja existente n companie (fonduri proprii)
2. fonduri mprumutate de la institutii financiare (de exemplu bnci, fonduri de investitii,
programe de finatare)
3. aport la capital fie investit de acionari fie prin subscriptie de capital.
Pentru a fi cu adevrat prudeni i a ne asigura c analiza cost-beneficiu nu poate fi acuzat de
o subestimare a costurilor financiare, este preferabil s utilizm ca rat a costurilor financiare
maximul dintre:
1. rata dobnzii percepute pentru fondurile mprumutate;
2. rata ce poate fi obinut prin investirea fondurilor n alt parte;
3. rata curent de rentabilitate a companiei.
4. rata inflatiei
Dac evaluarea propunerii demonstreaz o rat potenial de rentabilitate mai mare dect rata
costurilor financiare aleas, atunci viabilitatea sa nu poate fi contestat pe motive financiare, iar
conducerii i revine sarcina de a gsi fonduri care s provin din cele mai ieftine surse.
3.2. Managementul bugetelor

Definirea unui buget

Organizarea activitatii pe baza de bugete
Structura unui buget
Elaborarea bugetului unui proiect

Pentru a realiza bugetul final al proiectului se urmaresc acesti pasi:

planificarea resurselor : determinarea resurselor necesare punerii n aplicare a
proiectului (oameni, echipamente, materiale i n ce cantitate trebuie s fie disponibile )

91

 estimarea costurilor: dezvoltarea unei aproximri a costului resurselor

bugetarea costurilor: alocarea costurilor generale pe capitole bugetare
Planificarea resurselor
Planifiacrea resurselor ne confer informaii despre resursele fizice: oameni, echipamente,
materiale) i ce cantiti din fiecare ne sunt necesare pentru a implementa activitile
proiectului.
Mijloacele sunt resurse fizice i nefizice (adesea menionate ca intrri) care sunt necesare
pentru a duce la bun sfrit activitile planificate i a conduce operaiunea. O distincie poate fi
conturat ntre:
resurse umane i
resurse materiale.
Identificarea acestor resurse n scopul planificrii se poate face pornind de la :
Intrri:
- structura pachetelor de activiti identific elementele proiectului care
necesit resurse
- informaii istorice pe care echipa de proiect sau alte proiecte ni le pot pune
la dispoziie
- descrierea scopului cuprinde justificri ale proiectului i obiectivele definite
care trebuiesc atinse prin activitile proiectului
- descrierea resurselor este utilizat n fiecare etapp de planificare. Astfel,
la nceput este posibil s constatm c avem nevoie de ingineri i maitri (
mai muli) dar pe msura ce intrm n planificare s constatm c este
suficient s avem un inginer i doi maitri)
- politicile organizaiei - trebuie luate n considerare n timpul planificrii (
politica de personal, de achiziii, etc)
- durata estimat a activitilor
Instrumente i tehnici utilizate :
consultarea experilor sau a celor care au avut proiecte similare;
identificarea alternativelor
softurile pentru management de proiect
Ieiri : Resursele necesare
Estimarea costurilor proiectului
Estimarea costuilor implic dezvoltarea unei estimri a costului resurselor necesare pentru
finalizarea proiectului. Aceast estimare se bazeaz pe:
Intrri:
- structura pachetelor de activiti
- cerinele de resurse
- ratele unitare ale resurselor
- estimarea duratei activitilor
- informaii istorice
- planul de conturi
- riscuri
Instrumente i tehnici
- estimri comparative
- lecii nvate

92

Costurile estimate trebuie bazate pe bugete economice i minuioase. Ele vor avea influene
semnificative asupra deciziei de investire la evaluarea proiectului i subsecvenial asupra
implementrii linitite dac este dat cale liber. Din nou, o lista de activitati ar trebui copiata
intr-un registru de intrari si o factura pro-forma de preturi. Fiecare activitate ar trebui atunci
folosita ca o lista de verificare pentru a asigura ca sunt furnizate toate mijloacele necesare
pentru acea activitate. Aceasta lista poate deveni foarte detaliata.
Apoi, trebuie specificate mijloacele necesare pentru a incepe activitatile. Va fi probabil necesar
sa strangem informatii despre costuri. Costurile operationale ar trebui sa permita alocarea
costurilor pentru diferite surse de finantare astfel incat fiecare parte sa cunoasca clar
respectivele lor contributii.
Pentru stabilirea bugetului proiectului se utilizeaza o planificare ce porneste de la planul
de activitati:
Pasul 1. Copiati activitatile din planul de activitati ( col 1)
Pasul 2. Identificati categoriile : Echipamente, salarii de regula conform bugetului planificat (
model furnizat de finantator) (col 1)
Pasul 3 : Nominalizati pozitiile necesare: computer, copiator, experti, echipa proiect etc(col 1)
Pasul 4: Specificati unitatile de masura pentru fiecare pozitie (col 2)
Pasul 5: Specificati cantitatile pentru fiecare perioada (col 3-6)
Pasul 6: estimati costuriler pe unitate (col 7)
Pasul 7: Identificati sursa de finantare ( col8)
Pasul 8: alocati codul ( capitolul bugetar, linia bugetara) ( col 9 si 10)
Pasul 11: Stabiliti costurile pentru perioada planificata
Pasul 12 : estimati costul total
Pasul 13 Estimati costurile anuale

Figura .... Model de analiza a costurilor

Atentie la cheltuielile eligibile: Fiecare program furnizeaza o lista de cheltuieli eligibile. Ceea ce
nu exista in lista nu este eligibil .
Bugetarea
Reprezinta alocarea costurilor estimate pe capitole bugetare, asa cum este prevazut in
documentele de finantare.
A) Intrari
a. Costuri estimate
b. Pachete de lucru

93

c. Planificarea proiectului
d. Planul de management al riscului
B) Instrumente
a. Tehnici de estimare a costurilor
C) Iesiri
a. Cost de baza
Recomandri privind ntocmirea bugetului:
ntocmirea unui buget corect este o activitate de durat, ncepei-o din timp
consultai la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate n acesta; vei avea mai
multe anse s fie realist i s v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i
nu privit ca o msur impus
bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.
Buget pe categorii de cheltuieli
Tabel 2.4. Bugetul proiectului categorii de cheltuieli
Articol de buget
Tipuri de cheltuieli exemple
Recomandri
Includei salariul brut. La angajai
- salarii angajai
includei contribuiile la asigurri
- salarii colaboratori
Personal
sociale, fondul de sntate, ajutor de
taxe consultan
omaj
- bilete de avion, tren, autobuz
E bine s stabilii un barem pentru
- diurn
aceste costuri: valoarea diurnei,
Deplasri i
- cazare
categoria de hotel pentru cazarea n
transport
- costuri pentru folosirea
deplasare, consumul de benzina la
autovehicolelor personale, etc.
100 km
- include de obicei bunuri cu o
Fii ct mai exaci n descrierea
durat de via mai lung
echipamentului pe care intenionai sEchipament
- software
l cumprai
- accesorii mai scumpe
- cazare
Costuri directe
- mas
ale activitilor
- materiale etc.
- chirie spaiu
- telefon/fax
Aceste costuri se refer la cot parte
- taxe potale
din costurile totale, indispensabile
- materiale birou
bunei desfurri ale proiectului.
- utiliti (electricitate, apa)
Adesea, aceste tipuri de costuri se
Costuri indirecte
- salarii personal birou implicat n uit, ceea ce creeaz probleme n
proiect
managementul financiar al
- ntreinerea echipamentului
organizaiei.
- asigurri
Bugetul pe surse
Grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri.
Tabel 2.5. Bugetul proiectului surse de finanare
Cheltuieli
Buget total
Finanator A

94

Finanator B

De personal:
- salarii
- consultan
Transport
Echipament

100 %
10000
5000
5000
1000
3000

70 %
7000
3500
3500
700
2100

30 %
3000
1500
1500
300
900

Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint finanatorului
cruia i se solicit fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator dorete s tie cine mai
susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce msur. Dac se dorete o
detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sume aferente fiecrui tip de cheltuial,
se poate ataa i bugetul pe activiti.
Concluzii:
bugetele cuantific activitile prevzute, le confer valoare n bani
bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti
care sprijin obiectivele proiectului
bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate
bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual
bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i
cheltuieli de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)
un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
3.3. Surse de finantare

Tipuri de surse de finantare

Identificarea surselor de finantare
Evaluarea surselor de finantare
Termeni de referinta pentru sursele de finantare

Este deosebit de important s reinem faptul c ntre program i proiecte exist o

legtur strns care confer proiectelor capacitatea de a susine realizarea programului
respectiv. Astfel cunoscnd foarte bine obiectivele programului, proiectarea obiectivelor
proiectului este mult simplificat. Figura de mai jos exemplific acest fapt:

95

Figura: 4 Ierarhia obiectivelor

Programele acioneaz i ele ntr-un anumit mediu. Ele au obiective care sunt
evaluate din punct de vedere al relevanei, eficienei, eficacitii i utilitii.

Figura 5: Programul i mediul su

Principalele ntrebri utilizate n procesul de evaluare, al programelor finanate sub
fondurile structurale sunt :
Relevana: n ce msur obiectivele programului sunt relevante vis--vis de nevoile i
prioritile la nivel naional i UE?
Eficacitatea: ct de realist este programul n atingerea obiectivului global i a celor specifice
pn n 2013 sau mai devreme?
Eficiena: ct de bine sunt alocate resursele (input-uri) din punct de vedere al outputurilor i
rezultatelor?
- Consisten i coeren: sunt obiectivele i msurile propuse corelate logic cu analiza socioeconomic, sunt consistente i n linie cu obiectivele politice i interveniile naionale i
comunitare (de ex. Strategia Lisabona)?
Utilitatea: sunt efectele prevzute realiste i satisfctoare n contextul nevoilor sociale,
economice i de mediu existente?
Sustenabilitatea: rezultatele obinute prin implementarea programului vor fi meninute dup
implementarea programului, fr finanare suplimentar?
Management i monitorizare: cum pot acestea determina atingerea obiectivului programului i
s contribuie la obinerea unor rezultate pozitive?
Exemple de programe finanate n Romania acum sunt urmtoarele:

96

97

In funcie de problema pe care dorim s o rezolvm i de domeniul de activitate al organizaiei,

trebuie fcut o cercetare a pieei, pentru a gsi finanatorii potrivii pentru ceea ce vrem s
facem. Cercetarea pieei nu poate fi fcut la nesfrit, orict de perfecioniti am ncerca s
fim.
Rezultatele pe care trebuie s le avem n vedere ar putea fi urmtoarele:
identificarea ct mai multor surse de finanare posibile acordate la proiectul pe care l
dorii;
strngerea unei cantiti de informaie ndeajuns de mare pentru a putea hotr care sunt
finanatorii preferai;
dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a
finanatorilor.

98

Este bine s va gndii i la posibilitatea coroborrii mai multor surse de finanare pe acelai
proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Exist finanatori care prefer s finaneze
proiecte n colaborare cu ali finanatori, ceea ce poate fi un lucru bun i pentru organizaia care
implementeaz proiectul.
Ce tipuri de surse de finanare putei gsi?
Surse de finanare publice

proiecte guvernamentale: la nivel local, la nivel regional, la nivel naional, la nivel

internaional.
Surse de finanare private:

organizaii neguvernamentale (ONG): ale comunitii, la nivel naional, particulare,

ale unor companii, cu scopuri speciale.
Probabil c cel mai important element al sistemului de cutare de finanare este contactarea
preliminar a potenialului finanator.
Se estimeaz c ansele dumneavoastr cresc dac stabilii un contact cu finanatorul nainte
de a scrie proiectul. Este adevrat, pn la acest moment nu ai scris nc nici un rnd din
cererea Dvs., n schimb, v-ai pregtit terenul pentru aciunile care vor urma.
Nu putei scrie o cerere de finanare pn cnd nu suntei sigur c avei toate informaiile
necesare privind sursa de finanare.
Care sunt domeniile de interes ale finanatorului?
Ce criterii de eligibilitate are?
Ce tipuri de proiecte se intenioneaz a fi finanate?
Care sunt sumele alocate i pe ce perioad de timp?
Ct dureaz procesul de evaluare a propunerii (cnd se va primi rspuns)?
Care sunt termenele de depunere a cererilor?
Care sunt modalitile de contact?
Toate aceste informaii le putei gsi, dup lansarea oficial a programului, pe pagina
electronic a programului. Dac avei nelmuriri, putei contacta potenialii finanatori n scris,
telefonic sau prin e-mail. De asemenea, putei obine informaii din ntlnirile cu foti beneficiari
de finanri, consultani i evaluatori de proiecte.
Ce nu ar trebui s uite solicitantul de sprijin financiar:
dintre propunerile de proiecte depuse, intr n concurs doar cele care ntrunesc toate
condiiile de eligibilitate
sunt admise pentru finanare numai cele care sunt considerate cele mai bune din punctul
de vedere al evaluatorilor
s nu manifeste interes pentru sursa de finanare numai n preajma datelor limit de
depunere a cererilor
s nu devin revendicativ i agresiv atunci cnd este refuzat, ci s se intereseze de motivele
eecului pentru a le putea evita la viitoarea ncercare.
n funcie de problema pe care dorim s o rezolvm i de domeniul de activitate al organizaiei,
trebuie fcut o cercetare a pieei, pentru a gsi finanatorii potrivii pentru ceea ce vrem s
facem. Cercetarea pieei nu poate fi fcut la nesfrit, orict de perfecioniti am ncerca s
fim.
Rezultatele pe care trebuie s le avem n vedere ar putea fi urmtoarele:
identificarea ct mai multor surse de finanare posibile acordate la proiectul pe care l
dorii;
99

strngerea unei cantiti de informaie ndeajuns de mare pentru a putea hotr care sunt
finanatorii preferai;
dezvoltarea unei baze de date care s permit conturarea unei strategii de contactare a
finanatorilor.

Este bine s va gndii i la posibilitatea coroborrii mai multor surse de finanare pe acelai
proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Exist finanatori care prefer s finaneze
proiecte n colaborare cu ali finanatori, ceea ce poate fi un lucru bun i pentru organizaia care
implementeaz proiectul.
3.4. Previziuni financiare
Stabilirea perioadei de previzionare a rezultatelor proiectului
Previzionarea bilantului, a contului de profit si pierdere si a situatiei de lichiditati
Evaluarea financiara a unui proiect
Efectul timpului asupra valorii banilor
Beneficiile corespunztoare proiectului, obinute la nceputul perioadei vieii acestuia,
valoreaz mai mult, n termeni reali, dect aceleai beneficii obinute la un moment dat n viitor.
La fel, cheltuielile produse la nceputul proiectului au un impact mai mare dect cele care se
produc mai trziu.
Metodele de evaluare bazate pe perioada de recuperare i pe media ratei de rentabilitate
anuale ignor acest fapt, deoarece se bazeaz pe ipoteza c fiecare unitate de cost sau
beneficiu este aceeai, indiferent cnd este cheltuit sau obinut i indiferent de rata dobnzii
pltite sau percepute pe parcursul timpului. Metodele de analiza bazate pe fluxul de numerar
actualizat in cont de efectul timpului i al costului de capital asupra valorii banilor generati in
timp.
De asemenea, costurile i beneficiile repetabile pot varia de la un an la altul dintr-o mulime de
motive. Dac asemenea variaii pot fi prevzute cu un anumit grad de siguran, atunci ele
trebuie s fie incluse n evaluarea proiectului.
Multe companii adopt, n evaluarea proiectelor, politica de a ine cont i de inflaie. Dup
stabilirea valorilor de baz ale beneficiilor i cheltuielilor, li se aplic un procent pentru fiecare
an pe baza unei metode compuse: creterea obinut pentru un an este inclus n calculul
pentru anul urmtor. Inflaia poate s nu afecteze toate tipurile de costuri i beneficii n aceeai
msur. De asemenea, este foarte dificil de apreciat, cu un grad de siguran acceptabil, care
va fi rata inflaiei peste mai mult de un an.
Situaia fluxului de numerar
Dup ce sunt colectate toate datele referitoare la intrrile i ieirile de numerar, se poate
ntocmi o situaie a fluxului de numerar.
Exercitiu (continuare):

100

O pensiune dintr-o zona turistica importanta, doreste sa se exinda prin amenajarea intr-un
spatiu existent a unei sali de internet cafe. Realizati o estimare a fluxului de numerar pentru o
perioada de 4 ani dupa implementarea proiectului.
Rezolvare :
Venituri
Anul
Capacitate de ocupare
Abonamente lunare
Tichete 1 h
Consumatie
Total

UM

Cant

Buc.
h
h

Pret unit Val. Max

100%
240
10
2400
50000 0.6
30000
50000 0.6
30000

An 1
63%
1520
19000
19000
39520

An 2
75%
1800
22500
22500
46800

An 3
80%
1920
24000
24000
49920

An 4
85%
2040
25500
25500
53040

UM

Cant

h
h

Pret unit Val. Max

100%
50000 0.05
2500
50000 0.05
2500

An 1
63%
1583
1583
3167

An 2
75%
1875
1875
3750

An 3
80%
2000
2000
4000

An 4
85%
2125
2125
4250

UM
Euro/luna
Euro/luna
Euro/luna
Euro/luna
Euro/luna
Euro/luna
Euro/luna
Euro/luna

Cant
12
12
12
12
12
12
12
12

An 1
14400
1200
4800
1200
1200
2400
2400
4800
32400

An 2
14400
1200
4800
1200
1200
2400
2400
4800
32400

An 3
14400
1200
4800
1200
1200
2400
2400
4800
32400

An 4
14400
1200
4800
1200
1200
2400
2400
4800
32400

Cheltuieli variabile
Anul
Capacitate de ocupare
Produse de igiena
Bautura
Total
Cheltuieli indirecte
Anul
Cheltuieli cu salariile
Intretinere/spalatorie
Cheltuieli administrative
Utilitati
Cheltuieli de gestiune
Cheltuieli de marketing
Taxe si asigurari
Paza si protectie
Total

Pret unit
1200
100
400
100
100
200
200
400

Val. Max
14400
1200
4800
1200
1200
2400
2400
4800

Presupunand ca toate venituri se incaseasa in momentul realizarii si toate cheltuielile se achita

integral la achizitie, atunci situatia fluxului de numerar va fi cea din tabelul de mai jos :
Capitol
Venituri / Incasari

An 1

An 2

An 3

An 4

39520

46800

49920

53040

# Cheltuieli variabile

3167

3750

4000

4250

# Cheltuieli indirecte

32400

32400

32400

32400

Total cheltuieli / plati

35567

36150

36400

36650

Profit / Flux de numerar

3953

10650

13520

16390

101

In realitate, presupunerea pe care am facut-o la finalul exercitiului nu se intalneste aproape

niciodata. In majoritatea covarsitoare a cazurilor, cel putin urmatoarele situatii exista:
clientilor li se acorda un termen rezonabil de plata,
furnizorii acorda la randul lor termene de plata,
provizionarea cu materii prime si materiale se face in cantitate mai mare decat necesarul
de productie (deci exista stocuri)
produsele nu sunt imediat vandute , deci exista si stocuri de materii prime.
In consecinta, situatia fluxului de numerar nu va fi aproape niciodata identica cu situatia
profiturilor / pierderilor previzionate. In calcului fluxului de numerar previzionat va trebui deci sa
luam in calcul cel putin :
Rata de incasare a clientilor
Rata de plata a furnizorilor
Rata de rotire a stocurilor de materii prime si materiale
Rata de rotire a produselor finite.
Alegerea unui numr corect de ani
A decide care este numrul corect de ani pentru care s se evalueze o propunere poate fi
dificil. O perioad prea scurt (de exemplu trei ani pentru firma din exemplul precedent) poate
masca posibilitatea real a proiectului de a oferi beneficii pe termen lung. Multe proiecte, n
special cele productive, se dovedesc neprofitabile n primii ani, dar odat consolidate, produc o
cretere rapid i substanial a veniturilor pe termen mediu i lung, ceea ce poate justifica pe
deplin deficienele fluxului de numerar din primii ani. n cazul unei ferme pomicole sau al unui
proiect de cercetare i dezvoltare complex, perioada potrivit poate fi foarte lung: de 20 de ani
sau chiar mai mult.
Pe de alt parte, a evalua un proiect pe o perioad de timp aa de lung poate duce la idea c
se ncearc justificarea investiiei prin beneficii care sunt att de departe n timp, nct nu vor fi
obinute niciodat. Cu ct perioada de timp luat n calcul este mai lung, cu att posibilitatea
de a lua o decizie greit referitoare la o propunere crete deoarece:
crete probabilitatea ca afacerea s aib probleme,
exist o mare probabilitate ca activele utilizate n mod curent s devin mai puin fiabile
i viabile din punct de vedere economic i s necesite nlocuiri;
factorii de marketing se pot schimba n mod semnificativ;
riscul i incertitudinea ngreuneaz previziunile.
In cazul programelor care finanteaza proiecte prin fonduri nerambursabile, numarul de ani
pentru care se cere realizarea unei analize cost-beneficiu este indicat in Ghidul de finantare.
Metoda perioadei de recuperare
Prin aceasta metoda se rspunde la ntrebarea: n ct timp se va recupera capitalul investit?
Sau n ct timp fluxul de numerar realizat (incluznd cheltuielile de capital) va deveni pozitiv?
Exemplu:
Se presupune c dorim s investim 20.000 UM i exist dou propuneri dintre care putem
alege. Propunerea A necesit o investiie de 20.000 UM i are un flux de numerar net pozitiv de

102

3.200 UM anual pentru primii 7 ani. Propunerea B necesit, de asemenea o investiie de 20.000
UM, iar estimrile fluxurilor de numerar nete sunt: anul 1: 2000 UM, anul 2: 2.675 UM; anul 3:
3.200 UM; anul 4: 4.550 UM; anul 5: 6.550 UM; anul 6: 7.000 UM; anul 7: 8.000 UM. S
comparm cele dou proiecte, utiliznd metoda perioadei de recuperare.
Pentru propunerea A, perioada de recuperare = 20.000 / 3.200 = 6,25 ani.
Pentru propunerea B calculul este mai complex:
Anul

Fluxul de numerar pe Fluxul de numerar cumulativ

anul respectiv (UM) la finele fiecrui an (UM)

0
1
2
3
4
5
6
7

-20000
-2000
2675
3200
4550
6550
7000
8000

-20000
-22000
-19325
-16125
-11575
-5025
1975
9975

In cadrul proiectului B, investiia iniial poate fi recuperat cndva nainte de sfritul anului 6,
care se va ncheia cu un surplus de 1975 UM. Dac presupunem c intrarea net de numerar
de 7000 UM necesar n anul 6 se produce n 12 trane lunare egale, recuperarea investiiei va
avea loc cam n luna a noua, astfel nct perioada de recuperare are cea 5,75 ani. Prin urmare,
pare c propunerea B ar ncepe s recupereze investiia mai curnd dect propunerea A.
Avantajul acestei metode este c se poate calcula foarte rapid. Dac totui se utilizeaz
aceast metod, cal mai bine este s se foloseasc mpreun cu o a doua metod - Metoda
valorii nete actualizate - astfel nct decizia luat ca urmare a comparrii propunerilor s fie ct
mai bun.
Metoda valorii nete actualizate
Aceasta metoda tine cont de costul de capital si de erodarea valorii banilor in timp. Se tine cont
de fapt de ce as putea face astazi cu suma de bani castigata intr-un moment in viitor. Spre
exemplu, ce as potea face astazi cu 20000 lei pe care ii voi castiga peste 3 ani ? Daca astazi
pot cumpara o masina de etichetat de ultima generatie cu 17000 lei, probabil peste 3 ani ceea
ce va fi considerat masina de etichetat de ultima generatie va costa 20000 lei. Deci, ceea ce
castig peste 3 ani 20000 lei reprezinta in valoare de cumparata 17000 lei astazi.
Aceasta metoda are ca finalitate calcurarea a doi indicatori :
VPN (NPV) Valoarea prezenta neta (Net Presei Value)
= Valoarea obinut prin actualizarea tuturor fluxurilor de intrare i ieire de numerar ale unui
proiect cu o rat de actualizare stabilit.
Termeni cheie:
a = rat de actualizare
i = indice de actualizare=1/(1+ a)t
t=perioada de actualizare - numrul de ani

103

RIR (IRR) - rata intern de rentabilitate (Internai Rate ofReturn)

= Reprezint valoarea de actualizare pentru care fluxurile de numerar actualizate pe o

anumit perioad de timp sunt zero.
= Reprezint valoarea maxim admis pentru costul de capital
Exemplu:
In tabelul de mai jos am considerat un proiect in valoare de 1000 UM (unitati monetare) care
genereaza un flux de numerar evidentiat in randul doi, coloanele 2-5. Perioada de calcul a VPN
este de 4 ani. Se considera momentul 0 (zero) momentul de finalizare al implementarii
proiectului.

Indice / An
Flux (FL)
a=15%

0
(1000)
1

1
600
0,87

2
800
0,76

3
400
0,66

4
300
0,57

VA

(1000)

522

608

264

171

VPN
a=10%
VA

1
(1000)

565
0.68

0.83
546

VPN

300
714

Figura ... : Calculul fluxului de numerar

S-a calculat VPN astfel :
Pasul 1. Calculul indicelui de actualizare pentru o rata de actualizare de a = 15%
Pentru anul 0 i 0 = 1
Pentru anul 1 i 1 = 1/(1+15/100)1 = 0,87
Pentru anul 2 i 2 = 1/(1+15/100)2 = 0,76
Pentru anul 3 i 3 = 1/(1+15/100)3 = 0,66
Pentru anul 4 i 4 = 1/(1+15/100)4 = 0,57
Pasul 2: Calculul valorilor actualizate (VA) ale fluxului de numerar generate de proiect
Pentru anul 0 VA 0 = FL 0 x i 0 = - 1000 x 1 = - 1000
Pentru anul 1 VA 1 = FL 1 x i 1 = 600 x 0,87 = 522
Pentru anul 2 VA 2 = FL 2 x i 2 = 800 x 0,76 =608
Pentru anul 3 VA 3 = FL 3 x i 3 = 400 x 0,66 =264
Pentru anul 4 VA 4 = FL 4 x i 4 = 300 x 0,57 = 171
Pasul 3 : Calculul VPN
care se obtine prin adunarea tuturor valorilor actualizate ale fluxurilor de numerar, adica :
VPN = VA 0 + VA 1 + VA 2 + VA 3 + VA 4 = -1000 + 522 + 608 + 264 + 171 = 565
Deci VPN pentru o perioada de patru ani si o rata de actualizare de 15% este de 565 UM.
Interpretari:
Ce inseamna ca in anul al treilea valoarea actualizata a fluxului de numerar este 264
UM?

104

o Aceasta inseamna ca cu cei 600 UM pe care ii vom obtine peste trei ani vom
putea face atunci ceea ce astazi putem face cu 264 UM?
Ce inseamna ca VPN dupa patru ani este de 565 UM?
o Aceasta inseamna ca dupa patru ani valoarea investitiei a fost recuperata integral
si proiectul a generat in plus un beneficui cu care astazi putem cumpara de 565
UM.

Daca doriti sa exersati aceasta metoda de calcul a VPN, incercati sa completati spatiile libere
din tabelul de mai jos, utilizand metodologia de calcul prezentata. Daca ati rezolvat corect
aceasta cerinta, atunci veti obtine pentru VPN generata de proiect in patru ani la o rata de
actualizare de 10 % valoarea de 714 UM.
Rata intern de rentabilitate
Dupa cum am definit mai sus, RIR este acea valoare a ratei de actualizare pentru care pe
perioada considerata, VNP este zero.
Pentru a calcula RIR cu exactitate, putem folosi una din urmatoarele metode:
Calculam VPN pentru diferite rate de actualizare, din ce in ce mai mari, pana obtinem
valoarea zero
Calculam VPN pentru doua valori ale ratei de actualizare si folosim o metoda grafica, ca
in imaginea de mai jos:
Rata intern de rentabilitate pentru exemplul de mai sus se determin grafic, astfel:

a[%]
Exerciii:
1.Un proiect necesit o investiie iniial de 200.000 UM. Veniturile pe primii 5 ani sunt artate
mai jos:
Anul
1
2
3
4
5

Fluxul de numerar net

40.000
60.000
60.000
80.000
60.000

? Care este perioada de recuperare?

105

Indice de actualizare
0,93
0,86
0,80
0,76
0,68

? Calculai cu aproximaie Valoarea actual net pentru proiect.

? Calculati RIR.
? Cum interpretati aceste rezultate?
2. Reluati exemplul prezentat mai sus referitor la pensiunea turistica. Pornind de la costul total
al proiectului si de la situatia fluxului de numerar, calculati
?Valoarea actual net pentru proiect.
? RIR.
? Cum interpretati aceste rezultate?
Daca in urma analizei financiare de fezabilitate se constata ca un proiect merita sa fie finanata,
urmatorul pas va fi gasirea surselor de finantare.

106

Cap. 4: MANAGEMENT IMPLEMENTARII UNUI PROIECT

4.1. Monitorizarea derularii proiectului

Implementarea unui proiect

Gestionarea relatiei cu finantatorul
Urmarirea rezultatelor proiectului
Rapoarte intermediare si finale
Asigurarea caliatii in managementul de proiect

Este o etapa importanta care se preocupa de

- influentarea factorilor care creaza schimbarea costurilor de baza
- determinarea faptului ca s-au modificat costurile de baza
- gestionarea schimbarilor
Controlul costurilor include:
- monitorizarea performantei costurilor pentru a detecta devierile fata de plan
- inregistrarea devierilor cu acuratete
- prevenirea ca schimbarile incorecte, sau neautorizate sa poata fi incluse in
documente
- informarea actorilor interesati despre schimbarile autorizate
Pentru a efectua acest control trebuie sa existe un sistem de verificare si urmarire adecvat
urmarindu-se:
A. Intrari:
Cost estimat al proiectului
Rapoarte tehnice si financiare
Realocari necesare si aprobate
Planul de management al costului proiectului
B) Instrumente
Sistemul de control al realocarii resurselor
Tehnici de control al costurilor
Bilantul activitatilor realizate
Plan de estimare aditional
Softuri de management de proiect
C) Iesiri
Cost estimat revizuit
Buget revizuit
Actiuni corective
Estimarea finala a costurilor proiectului
Finalizarea proeictului
Baza de date
Vom prezenta in continuare o metoda de evaluare a estimarii bugetului total al proiectului si al
perioadei de timp estimata pentru finalizarea proiectului in functie de rezultatele implementarii
proiectului la un moment dat.
Metoda valorii dobandite a unui proiect

107

Acesta metoda plecand de la costul lucrrilor executate, da managerului de proiect o imagine a

cat de avansat sau intarziat este proiectul la un moment dat si il ajuta sa estimeze cu cat va fi
depasit bugetul sau cat de tarziu se va incheia proiectul.
Prima etapa este aceea de a transpune intr-un grafic UM/timp evolutia cheltuielilor din cadrul
unui proiect.

Etapa a doua consta in evaluarea progresului implementarii proiectului din perspectiva

activitatilor care trebuiau realizate efectiv. Se ia in considerare ce procent de realizare are
fiecare activitate la momentul realizarii analizei. Are ca scop estimarea intarzierii totale a
proiectului (S).

Daca la momentul T i proiectul a intarziat deja cu S unitati de timp, atunci putem presupune
Ca acesta intarziere se pastra cel putin cu aceease valoare pana la finalizarea
proiectului
Sau va fi mai mare, caz in care putem sa calculam intarzierea cu formula EIT = T 0 + S x
A/B
A treia etapa presupune calcularea costurilor care au fost realmente realizate pana la momentul
realizarii analizei.

108

Daca la momentul T i proiectul are o variatie totala a costurilor de CV atunci putem presupune
Ca acesta variatie de cost se va pastra pana la finalul peoiectului cel putin cu aceeasi
valoare
Sau ca aceasta variatie de cost va fi mai mare, caz in care o putem calcula folosind
formula: CTE = CC x C/B.
Exemplu:
Proiectul in discutie cuprinde 10 activitati descrise in tabelul de mai jos:
Activ.

A
B
C
D
E
F
G
H
I
K

Durata
[sapt]

5
4
6
10
3
5
6
4
2
2

Data
inceperii
[sapt. Nr.]
1
7
1
1
11
7
14
14
20
22
Total:

Buget
[RON]

6.000
3.000
20.000
35.000
12.000
5.000
10.000
45.000
22.000
2.000
160.000

Buget/sapt. Procent
[RON]
de
realizare
la Ti = 10
sapt.
1200
100 %
750
80 %
3333
100 %
3500
70 %
4000
10 %
1000
50 %
1666
0%
11250
0%
11000
0%
1000
0%
xxx

Buget
cheltuit
[RON]
C
6.000
2.000
25.000
34.000
4.000
2.000
0
0
0
0

Buget
cheltuit/sapt
[RON]
1200
500
4166
3400
4000
500

Graficul Gantt este urmatorul

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A
B
C
D
E

109

F
G
H
I
K

Ti = 10 sapt.
Ca si manager de proiect, analizati valoarea dobindita a acestui proiect, aratand:
estimarea intarzierii totale (EIT)
costul total estimat
masurile pe care trebuie sa le luati, daca este cazul.
Consultati foia de lucru care urmeaza.

110

FOAIE DE LUCRU
Etapa 1: Planul initial
Sapt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
....
23

Cost/sapt
A + C +D
A + C +D
A + C +D
A + C +D
A + C +D
C+D
B + D +F
B + D +F
B + D +F
B + D +F
....

Suma Cost/sapt
8033
8033
8033
8033
8033
6833
5250
5250
5250
5250
....

Total
8033
16066
24099
32132
40165
46998
52248
57498
62748
67998
....
160000

Etapa 2 si 3 : Evaluarea intarzierilor de timp si de cost

Sapt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Cost/sapt
A + C +70%*D
A + C +70%*D
A + C +70%*D
A + C +70%*D
A + C +70%*D
C + 70%*D
80%*B + 70%*D
+50%/80%*F
80%*B + 70%*D
+50%/80%*F
80%*B + 70%*D
+50%/80%*F
80%*B + 70%*D
+50%/80%*F

Cost
1200+3333+0,7*3500
1200+3333+0,7*3500
1200+3333+0,7*3500
1200+3333+0,7*3500
1200+3333+0,7*3500
3333+0,7*3500
0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000

Suma/sapt
6983
6983
6983
6983
6983
5783
3675

Total
6983
13966
20949
27932
34915
40698
44373

0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000 3675

48048

0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000 3675

51723

0,8*750+0,7*3500+0,5/0,8*1000 3675

55398

Total
Sapt

Cost/sapt

Cost/sapt

1
2
3
4
5
6
7
8

A + C +D
A + C +D
A + C +D
A + C +D
A + C +D
C+D
B + D +F
B + D +F

1200+4166+3400
1200+4166+3400
1200+4166+3400
1200+4166+3400
1200+4166+3400
4166+3400
500+3400+500
500+3400+500

111

Suma
Cost/sapt
8766
8766
8766
8766
8766
7566
4400
4400

Total
8766
17532
26298
35064
43830
51396
55796
60196

9
10
Total

B + D +F
B + D +F+E

500+3400+500
4400
500+3400+500+4000 8400

64596
72996

Incercati sa transpuneti aceste valori in graficul de mai jos.

Cat de intarziat va fi proiectul in cel mai bun caz si in cel mai rau caz?
Cat va fi costul total estimat al proiectul in cel mai bun caz si in cel mai rau caz?
VALOAREA DOBANDITA A PROIECTULUI
Cost
[10.000
RON]

20
19
18
17
15
16
14
13
12
10
11
9
8
7
5
6
4
3
2
Ti = 10

Timp [saptamani]

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

4.2. Managementul achizitiilor

Tipuri de licitatii notiuni legislative

Organizarea licitatiilor
Caietul de sarcini
Derularea licitatiei
Negocierea, incheierea si derularea contractelor

Este procesul prin care se identific ce nevoi ale proiectului sunt rezolvate prin achiziia de
produse sau servicii din afara organizaiei.
- Planificarea achiziiilor - se bazeaz pe
112

o Definirea scopului proiectului

o Descrierea produsului sau serviciului de achiziionat
o Resursele de achiziii
o Condiiile pietii
o Constrngeri
o Ipoteze
Organizarea procedurilor de achiziii
o Se realizeaz conform procedurilor organizaiei
o Conform prevederilor contractuale

Autoriti contractante
oricare organism al statului - autoritate public sau instituie public - la nivel central /
regional / local
oricare asociere format de una sau mai multe autoriti contractante
oricare ntreprindere public ce desfoar una sau mai multe dintre activitile
sectoriale, atunci cnd aceasta atribuie contracte de achiziie public sau ncheie
acorduri-cadru destinate efecturii respectivelor activiti
oricare organism de drept public cu personalitate juridic, care a fost nfiinat pentru a
satisface nevoi de interes general fr caracter comercial sau industrial i care se afl
cel puin n una dintre urmtoarele situaii:
este finanat, n majoritate, de ctre o autoritate contractant sau de ctre
un alt organism de drept public
se afl n subordinea sau este supus controlului unei autoriti
contractante sau a unui alt organism de drept public
n componena consiliului de administraie/organului de conducere sau de
supervizare mai mult de jumatate din numrul membrilor acestuia sunt
numii de ctre o autoritate contractant sau de ctre un alt organism de
drept public
Aplicarea procedurii :

atribuirea contractului de achiziie public

ncheierea acordului-cadru
atribuirea contractului sectorial
organizarea concursului de soluii
atribuirea contractului de concesiune de lucrri publice i a contractului de concesiune
de servicii

Principii
nediscriminare
recunoatere reciproc
tratament egal
proporionalitate
transparen
eficiena utilizrii fondurilor
asumarea rspunderii
Formularea ofertei
Ce este oferta ?
Actul juridic prin care operatorul economic i manifest voina de a se angaja ntr-un contract
de achiziie public

113

Coninutul ofertei
Propunerea tehnic
Propunerea financiar
Oferta se elaboreaz n conformitatea cu prevederile din documentaia de atribuire.
O ofert nu este conform atunci cnd
nu satisface cerinele caietului de sarcini;
conine propuneri dezavantajoase referitoare la clauzele contractuale pentru AC;
conine n cadrul propunerii financiare preuri care nu sunt rezultatul liberei concurene i
nu pot fi justificate.
Ofertele sunt necorespunzatoare atuci cand informatiile sunt
irelevante n raport cu obiectul contractului,
inacceptabile,
neconforme
Oferta este inacceptabil atunci cnd a fost depus:
dup dat i ora limit de depunere a ofertelor
la o alt adres dect cea stabilit n anunul de participare
de un ofertant care nu ndeplinete cerinele minime de calificare;
nu a fost nsoit de garania de participare
Tipuri de proceduri de atribuire
licitaia deschis LD
licitaia restrns LR
dialogul competitiv DC
Negocierea N
cererea de oferte CO
concurs de soluii CS
Cumprarea direct:
de produse, servicii sau lucrri dac valoarea estimat nu depete echivalentul n lei a
10.000 euro;
achiziia se realizeaz pe baza de document justificativ - factur/comand
Desfurarea procesului de achiziii
o Documentarea procedurii de achiziie utilizat
Criteriile de calificare i selecie se refer numai la:

situaia personal a candidatului sau ofertantului;

capacitatea de exercitare a activitii profesionale;
situaia economic i financiar;
capacitatea tehnic i/sau profesional;
standarde de asigurare a calitii;
standarde de protecie a mediului, dac este cazul.

Criteriile de calificare i selecie odat stabilite nu mai pot fi schimbate pe parcursul

aplicrii procedurii.
o ntocmirea documentaiei de achiziie
Totalitatea documentelor ce conin cerinele, criteriile, informaiile AC n baza
crora operatorul economic i va elabora oferta
114

Fia de date a achiziiei

Caietul de sarcini /documentaia descriptiv
Clauzele contractuale obligatorii
Formulare i modele

o Stabilirea criteriilor de evaluare

Oferta cea mai avantajoas economic
Preul cel mai scazut
o Promovare
Mass media
Seap
Joue
o Lista potenialilor ofertani
Evaluarea ofertelor
Comisia de evaluare
a) deschiderea ofertelor
b) verificarea ndeplinirii criteriilor de calificare de ctre ofertani/candidai,;
c) realizarea seleciei/preseleciei candidailor;
d) realizarea dialogului cu operatorii economici, n cazul aplicrii procedurii de dialog competitiv;
e) realizarea negocierilor cu operatorii economici, n cazul aplicrii procedurilor de negociere
f) verificarea propunerilor tehnice
g) verificarea propunerilor financiare
h)stabilirea ofertelor inacceptabile sau neconforme
i) stabilirea ofertelor admisibile;
j) aplicarea criteriului de atribuire,
k) n cazuri justificate anularea procedurii de atribuire;
l) elaborarea raportului procedurii de atribuire,
Incompatibilitate:
Nu au dreptul s fie membri:
so/sotie, rud sau afin, pn la gradul al patrulea inclusiv, cu persoane care fac parte
din consiliul de administraie/organul de conducere sau de supervizare a unuia dintre
ofertani/candidai;
persoane care dein pri sociale, pri de interes sau aciuni din capitalul subscris al
unuia dintre ofertani/candidai;
persoane aflate ntr-o situaie care, n mod obiectiv, induce dubii cu privire la
asigurarea imparialitii pe parcursul procesului de verificare/evaluare a
candidaturilor/ ofertelor.
Nominalizarea ofertei ctigtoare/Contractarea Acordul cadru
o dac se ncheie cu un singur operator economic, atunci trebuie sa prevad cel
puin:
o obligaiile pe care operatorul economic i le-a asumat prin propunerea tehnic
o preul unitar pe care operatorul economic l-a prevzut n propunerea financiar
Documentaia de achiziie
o Opis al documentelor
o Copia filei de buget
o Nota privind determinarea valorii estimate, fr TVA

115

o nregistrrile care dovedesc transmiterea anunului de participare i anunul de

participare i/sau invitaia de participare
o nregistrrile care dovedesc transmiterea anunului de intenie i anunul de intenie

Documentaia de atribuire
Nota justificativ privind alegerea criteriilor de selecie
Nota justificativ privind alegerea criteriului de atribuire
Nota justificativ privind alegerea procedurii
Nota justificativ privind aceelerarea procedurii de atribuire
Procesul verbal de deschidere a ofertelor
Raportul procedurii
Oferta ctigtoare n original

Contractul de achizie public/acordul-cadru, semnate

nregistrrile care dovedesc transmiterea anunului de atribuire i anuntul de atribuire
nregistrrile care dovedesc pstrarea garaniei de bun execuie i garania de bun
executie
Documentele constatatoare privind ndeplinirea obligaiilor contractuale
Are caracter de document public. Accesul la informaii se realizeaz cu respectarea
termenelor i procedurilor prevzute de reglementrile legale privind liberul acces la informaiile
de interes public i nu poate fi restricionat dect n msura n care aceste informaii sunt
clasificate sau protejate de un drept de proprietate intelectual, potrivit legii.
4.3. Conducerea resurselor umane alocate unui proiect
Managementul relatiei cu decidentii
Activitile unei organizaii sunt mult mai cuprinztoare dect un anumit proiect
implementat de aceasta. Specific managementului proiectelor este faptul ca acestea implic
roluri i responsabiliti specifice care, de regul, nu coincid cu funciile permanente din
structura organizatiei care implementeaza proiectul. Este deosebit de important de neles
faptul c, n astfel de situaii, managementul proiectului este puternic influenat de
managementul organizaiei. Desfurarea unui proiect este influenat de maturitatea
organizaiei, reflectat n cultura sa, n structura, n stilul de management. Prin urmare,
organizaia care implementeaz proiectul trebuie s treaca printr-o serie de transformri
pentru a se adapta managementului de proiect. Influena este valabil n ambele sensuri; vor
exista aspecte ale organizaiei care pot influena proiectul.
Tipuri de structuri organizaionale
n general, structura unei organizaii poate fi ncadrat ntr-unul din urmtoarele trei
4
tipuri :
tip funcional n care resursele sunt controlate total de ctre unitile funcionale ale
organizaiei;
tip proiect n care resursele sunt alocate n mod expres ctre proiecte, nivel de
unde sunt controlate;

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Project Management Institute,
2004

116

 tip matriceal n care resursele sunt controlate funcional de ctre efii

compartimentelor funcionale i dirijate ctre proiecte, prin intermediul managerilor
acestora, n funcie de cerinele proiectelor. Termenul de matrice inversat este
folosit uneori pentru a descrie situaia n care managerii funcionali sprijin proiectele
i fac parte din echipele de conducere ale proiectelor.
Structura unei organizaii produce constrngeri de disponibilitate a resurselor n funcie
de tipul su, de la compartimente funcionale la proiecte, cu o varietate de matrici intermediare,
explicate n paginile urmtoare.
Structura
organizaional
Caracterul
proiectului
Autoritatea
managerului de
proiect
Disponibilitatea
resurselor

Funcional Matrice
Slab

Proiect
Echilibrat

Puternic

Redus
sau deloc

Limitat

Sczut spre
moderat

Moderat spre
ridicat

Redus
sau deloc

Limitat

Sczut spre
moderat

Moderat spre
ridicat

Ridicat spre
aproape
total
Ridicat spre
aproape
total
Managerul de
proiect
Norm
ntreag
Norm
ntreag

Cine controleaz
Managerul Managerul Mixt
Managerul de
bugetul proiectului
funcional
funcional
proiect
Rolul managerului de Norm
Norm
Norm
Norm
proiect
redus
redus
ntreag
ntreag
Personalul
Norm
Norm
Norm redus Norm
administrativ al
redus
redus
ntreag
managementului
proiectului
Tabel4: Caracteristicile principale ale proiectului n diferite tipuri de structuri organizaionale

Organizarea clasic a unei organizaii, prezentat n figura 10, se bazeaz pe o ierarhie

n care fiecare angajat are un superior. Personalul este grupat pe specializri si departamente
cum ar fi: producia, marketingul, proiectarea i contabilitatea pe nivelul superior.
n cadrul acestor organizaii funcionale se deruleaz proiecte, dar scopul acestora este
limitat la graniele departamentelor. Departamentul tehnic ntr-o organizaie funcional i va
face proiectul independent de departamentele de resurse umane sau de producie. Exist
posibilitatea ca ulterior, efii celorlalte departamente vor decide iniierea unor proiecte proprii
care s l continue pe acesta.

117

Figura 10 : Organizaie funcional (colorat , personalul implicat n proiect)

Exist ns i organizaiile centrate pe proiect (Figura 11). ntr-o astfel de organizaie,
de cele mai multe ori membrii echipei sunt distribuii simultan n mai multe proiecte, indeplinind
mai multe roluri. Cea mai mare parte a resurselor organizaiei sunt implicate n activitile din
proiecte, iar managerii de proiect au grad ridicat de independen i autoritate, recunoscute
atat de membrii echipei de proiect cat si de catre conducatorii organizatiei. Acest tip de
organizaii au departamente care fie raporteaz direct managerului de proiect, fie asigur
servicii de susinere diferitelor proiecte.

Figura 11 : Organizaie centrat pe proiect

Organizaiile matriceale sunt o combinaie ntre organizaiile funcionale i organizaiile
centrate pe proiecte. Matricea slab (Figura 12) menine multe dintre caracteristicile unei
organizaii funcionale i rolul managerului de proiect este mai mult unul de coordonator sau
catalizator dect de manager.

118

Figura 12: Organizaie tip matrice slab

Similar, matricea puternic (Figura 13) prezint multe dintre caracteristicile unei
organizaii centrate pe proiecte. Ea, funcie de necesiti, poate avea manageri de proiect
permaneni cu o autoritate considerabil i personal cu norm ntreag pentru administrarea
proiectelor. Dar aceti manageri de proiect pot fi i persoane angajate, pentru un anumit proiect
supunndu-se ns proceselor i procedurilor organizaiei. Ei sunt subordonai Managerului
General de proiecte i au n subordine personal corespunztor implementrii proiectului.
n Italia, de pild, manager de proiect este o profesie liberal i acetia se angajeaz n
organizaie, pe proiecte punctuale, legtura lor oficial cu organizaia innd pn cnd
proiectul este implementat i evaluat.

Figura 13 : Organizaie tip matrice puternic

Un alt tip de organizaii sunt cele matriceale echilibrate (Figura 14). Ele recunosc
nevoia unui manager de proiect, dar nu au structura potrivit i capacitatea de a-i conferi
acestuia autoritatea deplin asupra proiectului i a finanrii sale. El are o ntreag structur
birocratic fa de care trebuie s se conformeze i, acest lucru, devine un impediment pe
durata implementrii proiectului urmare a timpului risipit n ateptarea unor decizii.

119

Figura 14: Organizaie de tip matrice echilibrat

Datorit faptului c tot mai multe organizaii moderne ncep s-i desfoare activitatea
pe baza unor proiecte ele implic toate aceste structuri la diferite niveluri. De exemplu, chiar i
n organizaiile funcionale poate crea o echip special de proiect pentru a face fa unui
proiect dificil. Aceast echip are multe dintre caracteristicile unei echipe de proiect dintr-o
organizaie centrat pe proiecte. Echipa poate include personal cu norm ntreag din diferite
departamente funcionale care este pus la dispoziia proiectului printr-o decizie formal, poate
dezvolta propriul set de proceduri operaionale i poate opera n afara structurii de raportare
standard aprobat pentru organizaie.
EXEMPLU
Imaginai-v c reprezentai o autoritate public beneficiar a unui proiect de investiii, prin
care se va realiza o nou coal dotat corespunzator .
Autoritatea respectiv poate angaja un manager de proiect care s conduc implementarea
proiectului sau, poate s-l nominalizeze dintre managerii funcionali dac acesta are
competenele necesare managementului de proiect. Pentru implementarea proiectului este
nevoie de organizarea unei proceduri de achiziii n vederea contractarii lucrrilor de construcii.
n acest caz, este nevoie de un jurist care s poata organiza procedurile legale i de personal
din cadrul compartimentului achiziii care ns trebuie s fie , pentru proiectul n cauz, sub
stricta supraveghere a managerului de proiect ( rezult o dubl subordonare ce trebuie
rezolvat corespunzator). Mai este nevoie de un diriginte de antier care, probabil va proveni
din serviciul de urbanism ( aceeai problem)
Iat deci c pentru a rezolva aceste probleme de personal este nevoie de o decizie a
conducatorului autoritii publice care s specifice clar responsabilitile i subordonarea
precum i timpul afectat proiectului.
n concluzie : Alegerea structurii trebuie s in cont de influenele culturale i de mediu i se
poate schimba pe msur ce proiectul evolueaz de-a lungul ciclului de via i datorit
diferitelor tipuri de condiii din contract.
Managementul relatiilor transversale

120

Specific managementului prin proiecte este faptul c echipele de proiect sunt

constituite i funcioneaz numai pe durata realizrii proiectului. Ele se nasc urmare a nevoilor
identificate, se consolideaz pe parcursul implementrii i se descompun la finele proiectului.
Totui este de reinut c persoanele care fac parte din echipa de proiect vor ctiga, pe durata
implementrii proiectului, o experien deosebit care va putea fi utilizat de organizaie pentru
implementarea unor proiecte viitoare. Aceste organizaii se mpart n dou categorii:
organizaii furnizoare de servicii ( consultanii) care realizeaz proiecte pentru alii
pe baz de contract;
organizaii care au adoptat managementul prin proiecte avnd sisteme de
management pregtite pentru facilitarea proiectelor.
Exist multe variante organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect i ele
depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz:
amploarea i importana proiectului;
noutatea i inovativitatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului instituiei sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei
variante organizatorice 5 :
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a instituiei respective, situaie ce d
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat
de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
Deoarece majoritatea proiectelor ce se finaneaz din fonduri publice sunt proiecte cu
responsabilitate individual ne vom referi la acest tip de management.
Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care
asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului managerul acestuia se
sprijin pe responsabilii desemnai de ctre compartimentele organizaiei ( sau parteneri)
pentru aciunile i sarcinile care le revin. Acest mod de organizare a managementului prin
proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea
experienei personalului instituiei.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i unele
dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de celelalte compartimente nu este
ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere
s se dispenseze cu prioritate de persoanele mai puin pregtite sau insuficient de
srguincioase. Totodat apare i dezavantajul ca n echipa de proiect s nu fie nominalizate
persoane care au abilitile i competenele necesare doar pe motivul c sunt protejate de
anumite persoane din conducere. Indiferent ct de bun este managerul de proiect, dac nu are
o echip corespunztoare atunci riscul de nerealizare al obiectivelor este deosebit de crescut.
5

Managementul proiectelor Constantin Opran (coordonator), Editura comunicare.ro, Bucureti, 2002

121

Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n

realizarea proiectului de sarcinile pe care le-a avut pn n acel moment, de unde i
posibilitatea destul de mare ca sarcinile din proiect s fie neglijate. Din cauza acestor
dezavantaje, organizarea managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai
redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n instituie, care a mai participat i la
realizarea altor proiecte.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand
urmtoarele:
colectivul de proiect trebuie s colaboreze cu specialitii din compartimentele
funcionale i operaionale ale instituiei n domeniile n care acetia pot asigura o
valoare adugat rezonabil;
managerul de proiect s conlucreze cu conductorii compartimentelor funcionale i
operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea
proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor
urmrite, stabilirea dimensiunilor proiectului i a subdiviziunilor organizatorice
implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu
pruden i formarea criteriilor pentru evaluarea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare
utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru
managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i
componenei statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor
componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru execuia managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate;
o atenie major se va acorda discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale
instituiei n vederea convingerii lor de necesitatea realizrii proiectului;
execuia managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor
la proiect;
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a
rezultatelor pariale i finale.
Managementul echipei
Aa cum am mai precizat proiectul este unic i de aceea gradul de incertitudine privind
realizarea sa este mare. n general pentru a putea avea o abordare profesional a proceselor
care au loc n cadrul unui proiect acesta este mprit pe mai multe faze pentru care planificarea
este crucial.
Planificarea pn la cele mai simple elemente i sarcini ajut managerul de proiect s
recunoasc situaiile critice care pot s apar n timp i i d acestuia posibilitatea de a fi mai
flexibil n acceptarea schimbrilor care au loc.
Planificarea solicit un consum de timp i energie foarte mare dar o bun planificare
ajut la evitarea problemelor i interpretrilor eronate . O regul comun a managementului de
proiect este ca 80% din timp i energie este cheltuit pentru definirea scopului i planificrii n
timp ce numai 20 % este cheltuit pentru realizare .
Lista sarcinilor individuale de mai jos
ilustreaz importana planificrii n managementul proiectelor: innd cont de arile manageriale
descrise anterior urmtoarele procese trebuiesc avute n vedere:
Managementul integrat al
- Dezvoltarea planului proiectului
122

proiectului

Implementarea proiectului
Controlul general al schimbrii
Managementul obiectivelor
Initiere
Definirea obiectivelor proiectului
Definirea realizrilor i rezultatelor
Stabilirea indicatorilor de calitate
Pregtirea strategiilor de monitorizare
i evaluare
- Controlul schimbrii
Managementul timpului
- Definirea activitilor
- Secvenializarea activitilor
- Stabilirea jaloanelor
- Estimarea duratei
- Programarea activittilor
- Controlul schimbrii
Managementul costurilor
- Planificarea costurilor i resurselor
- Estimarea costurilor
- Bugetarea
- Controlul costurilor
Managementul calitii
- Planificarea calitii
- Asigurarea calitii
- Controlul calitii
Managementul resurselor
- Alegerea membrilor echipei i
umane
formarea echipelor
- Crearea unei culturi a proiectului prin
valori mprtite , standarde i reguli
- Leadership
- Managementul conflictelor
Managementul comunicrii
- Planificarea comunicrii
- Diseminarea de informaii
- Identificarea cerinelor
- Raportarea rezultatelor
Managementul riscului
- Identificarea riscurilor
- Cuantificarea riscurilor
- Plan de eliminare a risucrilor
- Controlul planului
Managementul achiziiilor
- Planificarea achiziiilor
- Organizarea procedurilor de achiziii
- Desfurarea procesului de achiziii
- Evaluarea ofertelor
- Nominalizarea ofertei ctigtoare
- Contractarea
Despre aceste procese manageriale vom discuta pe larg pe parcursul cursului.

Instrumente de lucru in echipa si de control

Indiferent de tipul de organizaie i tipul managementului de proiect ales trebuie neles
c managerul de proiect nu poate realiza totul de unul singur. i aici intervine delegarea.

123

Se pune intrebarea : Cum poate un manager de proiect s menin controlul fr a

depune eforturi care nu sunt absolut necesare.
Delegarea este esenial pentru cei mai muli manageri de proiect dar uneori ea poate fi
vzut ca un risc sau ameninare a poziiei managerului. Exist mai multe avantaje ale delegrii
dar aici vom enumera dou dintre acestea:
mai mult timp pentru sarcini legate efectiv de managementul proiectului
oportunitatea de a dezvolta i motiva echipa de proiect.
Esena procesului de delegare const n a avea ncredere n oameni, meninnd n
acelai timp controlul .
Capacitatea de a delega cu succes este o atribuie a liderilor iar un manager de proiect
puternic trebuie s fie un lider.
Care sunt motivele pentru a delega:
v creaz mai mult timp liber;
v ajut s reglai fluxul activitilor;
v ntrete capacitatea de manager de proiect;
v ajut s dezvolti echipa de proiect prin creterea nivelului abilitilor;
crete motivarea echipei de proiect .
Atenie, sunt ns activiti care nu ar trebui delegate i anume:
Acelea care v solicit prezena
Sarcini pe care ai avea timp s le realizai dar pe care suntei tentai s le delegai
altcuiva deoarece sunt fie plictisitoare, fie prea mici;
Sarcini care depesc nivelul de competen al membrilor echipei.
Managerul de proiect trebuie s neleag c delegarea implic mai mult dect a da
dispoziii unui subordonat. Atunci cnd deleag managerul de proiect trebuie s acorde
persoanei respective autoritatea de a lua decizii n numele lui . Este foarte important ns s
nelegem c delegarea autorittii nu diminueaz responsabilitatea managerului de proiect de
aceea este bine ca mangerul de proiect s aib ncredere n oameni dar s pstreze controlul
asupra proiectului. Ferii-v de aa numitul sindrom al mesei goale. Pentru a pstra
controlul asupra proiectului managerul de proiect trebuie s stabileasc reguli i proceduri clare
precum i limite ale autoritii.
Delegarea este o art care poate i trebuie mbuntit prin practic. Este posibil s
trebuiasc s investii n formarea echipei de proiect pentru a fi n msur s preia din sarcini.
n practic sunt patru pasi n delegarea unei sarcini:

Pregatirea. Poate fi sarcina delegat cu succes? Care sunt rezultatele ateptate?

Sarcina trebuie definit cu claritate i nivelul de autoritate conferit personalului trebuie
calrificat de la nceput. Alegei cu grij persoana ctre care delegai sarcina i
verificai dac este n msura s o preia.

Explicarea: Sarcina trebuie explicat la fel ca i necesitatea ei. Exprimai ncrederea

fa de persoana ctre care delegai sarcina i prezentai nivelul de autoritate
conferit. Prezentai i modul n care vei controla i jaloanele. ncurajai participarea
membrilor echipei n cadrul discuiei.

Monitorizarea: Lasai membrii echipei s-i fac treaba dar fii gata s-i ajutai n caz
de nevoie. Nu v legai de greelile mici i ajutai membri echipei s rezolve
problemele fr a le imputa acest lucru. ncurajai feedback-ul informal.

124

Revizuirea: Discutai problemele cu membrii echipei i gsii metode de a mbunti

lucrurile; nvai din greeli.

Managementul resurselor umane include procesele care eficientizeaz modul de lucru cu

resursa uman. Trei procese majore trebuiesc create i documentate :
- Planificare organizaional
- Recrutarea personalului
- Dezvoltarea echipei
Planificarea organizaional
Implic identificarea, documentarea i atribuirea rolurilor n cadrul proiectului , nivelul de
responsabilitate i raportrile. Aceast etap trebuie realizat nca din faza de iniiere a
proiectului dar ea trebuie s fie revizuit permanent. Este important de reinut c planificarea
organizaional este strns legat de planul de comunicare.
Mai multe tipuri de relaii de raportare sunt create n cadrul unui proiect i anume:
- Raportare formal i informal ntre diferite servicii din organizaie
- Raportare formal i informal ntre diferite discipline tehnice
- Raportare formal i informal ntre persoane care lucreaz n proiect

Organigrama se stabilete pentru fiecare proiect n parte. Aceasta presupune identificarea,

planificarea i documentarea rolurilor fiecrei persoane implicate n proiect.
Datele de intrare:
- Contextul proiectului este dat de domeniul de activitate urmrit, politicile generale i
sectoriale din domeniul respectiv, dimensiunea proiectului ( este singular sau o etap dintrun alt proiect mai mare) etc.
- Constrngerile proiectului sunt legate de personal, buget i timp : Cu ct timpul este mai
scurt cu att mai mult avem nevoie de o echip mai mare;
- Competene cerute : care sunt sarcinile manageriale care trebuiesc duse la ndeplinire n
proiect
Tehnici i instrumente
- Teorii organizaionale cunotine generale aplicate la nivelul proiectului ( munca n echip,
grupuri, etc)
- Teori i practici de management- cunotinte generale adaptate proiectului
- Analiza ateptrilor factorilor interesai utilizarea rezultatelor analizei pentru a identifica
necesarul de competene care poate conduce la atingerea nevoilor acestora;
125

- Experiene similare- ale echipei de proiect

Recrutarea personalului i formarea echipelor
Este necesar s fie identificate toate competentele i abilitile necesare pentru membri
echipei de proiect. Pentru aceasta se pornete de la definirea activitilor care sunt mprite pe
subactiviti pn la sarcina managerial.

Echipe i grupuri : De ce s formm un grup?

Trebuie s existe un scop pentru care formai un grup:

pentru distribuirea muncii

pentru managementul i controlul muncii
pentru rezolvarea problemelor i pentru luarea deciziilor
pentru procesarea informaiei
pentru testarea i ratificarea deciziilor
pentru coordonare i legtur
pentru creterea implicrii i soluionarea conflictelor
pentru anchet i cercetare n trecut

Exista o diferen de baz ntre dou concepte:

- Munca n proiect
- Munca n echip
n mod tradiional munca n proiect este tehnic i orientat pe sarcini . Se concentreaz pe
alocarea de sarcini i producerea de rezultate . Managementul reprezint principala abordare i
managerul de proiect este cel care are ntreaga responsabilitate.
Munca n echip se axeaz pe dimensiunea uman . Este mai mult orientat spre proces. Este
concentrat pe nvarea experenial. Leadership-ul este utilizat pentru a descrie conducerea
echipei i coordonatorul este denumit team leader.

126

n mod ideal, proiectele trebuie s aibe n vedere ambele elemente

Dezvoltarea echipei
Faptul c strngem la un loc un grup de oameni ntr-o singur ncpere nu nseamn c avem
o echip . Formarea echipei ia mult timp pentru ca oamneii s se cunoasc ntre ei i s
lucreze mpreun.
Modul tradiional (Katzenbach & Smith) de descriere a dezvoltrii unei echipe este valea
moart nainte de obinerea eficienei reale :

Cnd echipa ncepe s lucreze membri ei sunt foarte interesai i entuziati de aceast nou
provocare .
n urmtoarea etap echipa lucreaz ntr-o manier confuz datorita faptului c nu exist o
colaborare real i un efort comun de concentrare .
Alt model de a defini dezvoltarea echipei este:

Formarea : Grupul se reunete pentru primele cteva ntlniri. n acest etap grupul este pur
i simplu un numr de indivizi.

127

Comportamentul tipic este:

indivizii vor fi politicoi unii cu alii
o probabil c nu vor vrea s spun prea mult despre ei nii dac nu li se cere s
fac asta ei vor evalua liderul de grup (este probabil ca acesta s fie formal sau
informal, conductor sau consultativ, ce fel de autoritate are liderul etc.)
Furtuna : A doua etap este caracterizat prin conflict, care poate fi deschis sau ascuns.
o Indivizii este posibil s nceap s-i testeze fora. Este probabil ca subgrupurile
s fie formate
o Cel mai bun lucru de fcut este, cel mai adesea, ntoarcerea la prima etap
pentru a se redefini obiectivele i rolurile grupului
Normare : Acum, cnd grupul tie ce s fac, poate ncepe s se organizeze.
o Pn n acest moment, au aprut roluri mai clare i oamenii sunt mai siguri de
ceea ce se ateapt ca ei s fac.
o Acum grupul ncepe s elaboreze norme i proceduri i membrii grupului ncep
s-i stabileasc nivelurile de implicare n grup i n munca ce trebuie efectuat.
o Oamenii discut acum mai deschis unul cu altul i nva s asculte punctele de
vedere ale celorlali.
o Grupul lucreaz ctre solidaritate ei devin un grup-noi
Performare : Echipa este axat pentru a putea ndeplini sarcinile i obiectivele . Ea tie cum s
exploateze punctele tari i cum s compenseze punctele slabe . Membri echipei se susin unii
pe alii i utilizeaz roluri diferite pentru situaii diferite .
Cuvntul doliu indic destrmarea unui grup de succes. Ar trebui, de asemenea, s fie un
moment al rememorrii a ceea ce s-a ntmplat n cadrul grupului i ceea ce l-a fcut s aib
atta succes o perioad de evaluare din care oricine poate nva ceva despre cum este s fii
membru al grupului i, cu certitudine, ceva care s fie rememorat pn data viitoare.
Jaloane pentru viitor
Proiectele durabile trebuie s dein jaloane clare n timpul activitii de proiect. Anumite
realizri trebuie premiate. Premiul poate fi o recunoatere verbal, o can de cafea sau un
eveniment major.
Roluri
Cea mai bun echip rezult dintr-o diversitate de indivizi i roluri. Cuvntul cheie pentru o
echip nu este similaritatea. Echipele calificate au nevoie de diferene Meredith Belbin descrie
9 roluri ale echipei de succes. Fiecare persoan poate juca roluri diferite n situaii diferite.
Aceste roluri sunt :
Tipul rolului n echip al lui
BELBIN

GENERATOR

Contribuii

Creativ,
imaginativ,
neortodox.
Rezolv
probleme
dificile.

128

Puncte slabe
admisibile
Ignor lucrurile
ntmpltoare.
Prea preocupat
de a comunica
eficace.

COORDONATOR

MENTOR/SFTUITOR
EVALUATOR

IMPLEMENTATOR

FINALIZATOR FINISOR

RESURS INVESTIGATOR

MODELATOR

Matur,
ncreztor, un
bun
conductor.
Clarific
obiectivele,
contribuie la
luarea deciziei,
deleag bine.

Poate fi deseori
considerat ca
fiind de
manipulare.
Descarc munca
personal.

Sobru, strategic
i perspicace.
i lipsesc energia
Vede toate
i abilitatea de aopiunile.
i inspira pe alii.
Judec cu
acuratee.
Disciplinat, de
ncredere,
conservator i
eficient.
Transform
ideile n aciuni
practice.

Cam inflexibil.
Lent n a
raspunde la
posibiliti noi.

Scrupulos,
contiincios,
fr astmpr.
Descoper
erorile i
omisiunile.
Livreaz la
timp.

Inclinat s
munceasc
exagerat. Se
opune delegrii.

Extrovertit,
entuziast,
comunicativ.
Exploreaz
oportunitile.
Dezvolt
contactele.

Prea optimist. i
pierde interesul o
dat ce
entuziasmul
iniial a trecut.

ndrzne,
dinamic,
prosper sub
presiune.
Energia i
curajul de a
depi
obstacolele.

nclinat spre
provocare.
Rnete
sentimentele
oamenilor.

129

LUCRTOR AL

ECHIPEI

Cooperant,
blnd, perceptiv
i diplomat.
Nedecis n
Ascult,
situaii dificile.
construiete,
nltur
friciunea..

Echipa eficient
va stabili i va lucra pentru atingerea unor obiective clare
va avea relaii deschise ntre toi membrii
se va descurca cu puncte de vedere diferite i va ctiga din dezbatere
membrii vor arta un nivel nalt de susinere unii pentru alii
relaiile personale vor fi bazate pe ncredere i cunotine personale
oamenii vor dori s lucreze mpreun i s duc lucrurile la bun sfrit
conflictele potenial distructive vor fi analizate i rezolvate
procedurile i procesele de luare a deciziei vor fi eficiente
conducerea va fi abil i corespunztoare nevoilor echipei
i va analiza n mod regulat operaiunile i va ncerca s nvee din experien
indivizii se vor dezvolta i echipa va fi capabil s fac fa personalitilor slabe
i puternice
o relaiile cu celelalte grupuri vor fi deschise i de cooperare

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Echipa ineficient
o selecie i recrutare slab a membrilor echipei
o structur organizaional confuz
o lips de control a echipei din parte liderului
o formare slab a membrilor echipei
o motivaie sczut
o creativitate sczut printre membrii echipei
o o filozofie managerial inadecvat
o lips de planificare i de dezvoltare a secvenialitii
o scopuri neclare
o recompense neechitabile i inadecvate
o stagnare personal a membrilor echipei sau a liderului
Cultura Proiectului
Fiecare proiect dezvolt o cultur proprie care const n:
- felul n care se fac lucrurile
- cum acioneaz oamneii sub presiune
- cum se iau deciziile
- ce este normal
- ce este recompensat
- de ce ai nevoie ca s supravieuieti
n literatura de specialitate sunt recunoscute dou tipuri de cultur:

130

Cultura defensiv :

Submineaz sistematic performana pe termen lung

mpiedic organizaiile s identifice i s implementeze strategiile i tacticile necesare
pentru a concura pe o pia competitiv n cretere
Deciziile sunt luate n urma luptelor interne
Se manifest conceptul ctig sau pierdere avnd bazele mai degrab n nfrngerea
asociailor i nu a competiiei
Este mult mai important imaginea dect realizrile

Cultura ofensiv:
Exist o ateptare general ca membri echipei s fie inovativi.
Sunt foarte puine distorsiuni n comunicare.
Oamenii sunt ncurajai s fie hotri, responsabili, s-i asume riscuri moderate i s ia
iniiative
Preocupare pentru a dezvolta oamenii i nu pentru a-i folosi ca instrumente de avansare
n carier
Managerul de proiect
Managerul de proiect trebuie s dein o serie de abiliti care s-i pemit s gestioneze n mod
eficient i eficace proiectul. Acestea sunt cuprinse n modelul de mai jos.

Modelul prezentat mai sus analizeaz opt categorii de abiliti ale managerilor, fiecare
categorie cuprinznd abiliti specifice. Dintre acestea i n afar de acestea, n
managementul proiectelor cele mai importante sunt:
Aptitudini de conducere i lidership
Conducerea implic orientarea spre producerea rezultatelor ateptate de factorii interesai asa
cum au fost ele identificate . Aceasta presupune :
- Stabilirea direciei viziune, strategie

131

- Implicarea oamenilor comunicarea viziunii tuturor celor interesai

- Motivare i inspiraie a ajuta oamenii s se schimbe
Abiliti de comunicare
Managerul de proiect trebuie s ofere informaii clare i complete, la momentele oportune i n
formatul optim, persoanelor care necesit respectivele informaii. El trebuie s comunice cu :
Echipa de proiect
Partenerii
Sponsorul proiectului
Organizaia
Cunotine i abilii de negociere
- Este un proces important prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe
sau ale unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte
pri interesate.
- n cazul unui proiect, negocierea are loc i atunci cnd, pentru a obine resursele necesare
proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu are o autoritate
direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.
Capacitatea de a crea spiritul de echip n rndul membrilor echipei de proiect
- Dependena MP de o serie de alte persoane, care i ajut s realizeze schimbarea uneori
este vorba de un grup relativ nenchegat de persoane, alteori de echipe de proiect
constituite n mod oficial.
- Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie s fie n stare s le insufle
spiritul de echip, s i determine s colaboreze n vederea obinerii rezultatului ateptat.
Capacitatea de a influena i de a convinge
- Puterea de convingere, influena i ceea ce am putea numi "un bun marketing" sunt, toate,
aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun managerului de
proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de comunicare.
- Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie
s-i ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile
cunoscute de ceilali, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau
ndrjirea de care poate da dovad - pe scurt, el trebuie s-i foloseasc puterea de a
influena.
Abilitatea de a delega
- Delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenial. Managerul unui
proiect trebuie s clarifice echipei obiectivele, s fac uz de capacitatea sa de a influena
pentru a-i atrage sprijinul echipei n realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate
astfel rolurile membrilor echipei.
delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie sa fie neaprat nsoit
de atribuirea, ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare
acelui subproiect, faz, etap sau activitate. O responsabilitate fr autoritatea
corespunztoare nseamn o poziie extrem de ingrat, care poate duce la frustrri i
poate genera alte tipuri de probleme;
delegai, dar evitai apoi s v amestecai prea mult n ceea ce face persoana
respectiv. n practic, delegarea nseamn s discutai cu persoana vizat
abordrile pe care aceasta ar putea s le adopte dar, dupa ce discuiile s-au ncheiat,
trebuie s fii n stare s acceptai eventualele greeli fr iritare i reprouri.
132

Managementul conflictelor:
Echipele sunt adesea zguduite de tensiuni, furtuni, crize. Devillard a nregistrat trei tipuri
de cauze externe:
- degradarea legturilor ( scderea coeziunii)
- acumularea de sentimente negative
- diminuarea coeziunii tehnice
n cadrul echipei de proiect conflictele pot fi datorate i distribuirii sarcinilor ntr-un mod
necorespunztor.

4.4. Managementul calitatii

Identificarea cerintelor de calitate
Standarde de calitate pentru proiect
Managementul calitii include procesele necesare care asigur c proiectul i atinge
scopul .
Exist mai multe procese:
- Planificarea calitii- identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i
modul n care ele pot fi aplicate
- Asigurarea calitii evaluarea performanelor generale ale proiectului
- Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a determina dac ele
corespund standardelor
Planificarea calitii: se bazeaz pe
- Politica de calitate
- Definirea scopului
- Descrierea rezultatelor
- Standarde i regulamente
- Alte procese

133

Planificarea calitii reprezint o parte din managementul de calitate , ce are ca scop stabilirea
obiectivelor i a proceselor de execuie necesare ct i ndeplinirea obiectivelor calittii pentru
resursele aferente.

Pentru a pune n oper acete elemente este necesar s se utilizeze mai multe tehnici i
instrumente:
- Analiza cost beneficiu

134

Compararea cu alte proiecte

Analize grafice
o Diagrama Isikawa ( cauza-efect)
o Schema proceselor
Rezultatul acestei etape este reprezentat de planul de management al calitii care conine :
- structura organizational
- responsabiliti
- procese
- proceduri
- resurse

135

Criteriu de evaluare: Dezvoltare durabil

Planul de calitate:
Avnd stabilit intervenia logic (prima coloan) i ipotezele ( a patra coloan) pregtirea
cadrului logic continu cu o revizuire (intrebri) cu privire la calitatea proiectului
1. Proprietatea
beneficiarilor

2. Susinerea politic

3 Tehnologii adecvate

4. Protecia mediului

Ce eviden exist ca grupul int , incluznd att

femeile ct i barbatii susin proiectul ? Ct de activ
sunt ei implicai, consultai, n pregtirea proiectului
i n implementare ? Care este nivelul lor de
acceptare i aprobare a obiectivelor proiectului ?
Exist un sector politic guvernamental complet i
adecvat. Se evideniaz o susinere suficient a
autoritilor pentru a implica politici de susinere
necesare i alocarea resurselor ?
Exist o eviden suficient ca tehnologiile alese pot
fi folosite la un cost permisibil n condiiile locale
capabilitile tuturor tipurilor de utilizatori n timpul i
dup implementarea proiectului ?
Au fost identificate corect efectele duntoare
mediului care ar putea rezulta din infrastructura
proiectului ?Au fost luate msuri pentru a se asigura
c orice efect duntor va fi minimalizat n tmpul i

136

5. Probleme socio
culturale
6.Egalitatea genurilor

7. Capacitatea
instituional i de
management

8.Viabilitate economic i
financiar

dup implementarea proiectului

Proiectul ine cont de normele i atitudinile locale
socio culturale ? Va promova proiectul o mai
echitabil distribuie a accesului i beneficiilor ?
Au fost luate suficiente msuri pentru a se asigura c
proiectul va ntmpina nevoile i interesele att ale
femeilor ct i ale brbailor i va conduce la un
acces durabil i echitabil al femeilor i brbailor la
servicii i infraructura ,astfel nct s contribuie la
reducerea inegalitii anselor pe termen lung ?
Exist suficiente dovezi c autoritatea de
implementare va avea capacitatea i resursele
(umane i financiare) pentru a conduce proiectul n
mod efeciv i pentru a continua furnizarea de servicii
pe termen lung. Dac exist o lips de capacitate ce
msuri au fost ncorporate pentru a construi
capacitatea n timpul implementrii proiectului ?
Exist suficiente dovezi c beneficiile proiectului vor
justifica costurile implicate i c proiectul reprezint
cel mai viabil mod de comunicare a nevoilor femeilor
i brbailor din grupul int ?

137