Prefaţa

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia

care doreste nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor pe aceasta piaţa şi
pătrunderea cu succes pe alte pieţe noi.
Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenţie
sporita proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De calitatea
desfăşurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute
personal. La fel patronul trebuie să ştie ce fel de munca va executa angajatul şi ce
calităţii personale şi profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea
sarcinilor împuse de post. O importanţa mare au metode de evaluare a candidaţilor în
procesul selecţiei pentru selecţia celor mai buni specialişti. Managerii trebuie să posede
informaţii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bună şi potrivită
metoda de selecţie impusă de caracteristicele postului.
Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se
confruntă, în oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu
apariţia noilor posturi datorite dinamicii organizaţionale. De aceea pentru
îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi selecţie aceste procese au nevoie, de asemenea,
de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-back eficient.
Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane
trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi găsite „într-o noapte” specialişti necesari privind
din punct de vedere calitativ şi cantitativ. Şi resurse financiare sunt deseori limitate.
În aceasta lucrare am încercat să descriu şi să analizez etapele procesului de
recrutare şi selecţe, precum metodele şi tehnici eficiente şi moderne folosite în
recrutarea şi selecţia resurselor umane. În aceasta lucrare sunt abordate următoare
teme:

1
 1. Planificarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate: importanţa
planificării resurselor umane, modele de planificare, prognozarea cererii
şi ofertei resurselor umane resurselor umane.
2. Marketing de personal. Aici se descrie eficienţa utilizării principiilor de
marketing în managementul resurselor umane.
3. Recrutarea resurselor umane. În acest capitol sunt analizate medii
interne şi externe de recrutare, avantajele şi dezavantajele acestor medii. A
fost acordată importanţa majoră surselor de recrutare, avantajelor,
particularităţilor acestor surse.
4. Selecţia resurselor umane. Un accent major în acest capitol a fost pus pe
metode de selecţie.

În elaborarea acestei lucrări a fost folosite surse foarte variate de informaţii:

1. Cărţi. Avantajul acestei surse este că aici informaţia este bine organizată şi
sistematizată. Dezavantajul principal este lipsa de informaţii de practică,
exemple reale şi abordarea superficată problemelor analizate. Informaţii
luate din aceste surse constituie 15 % din lucrare prezentă.
2. Ziare şi reviste. Informaţiile din aceste surse sunt adunate în articole mici
si abordarea lor este mai mult practică decât teoretică. Dezavantajul
acestei surse este că puţine articole şi reviste acordă atenţia problemei
recrutării şi selecţionării resurselor umane. De exemplu, problema
recrutării şi selecării de personal a fost ridicată numai în 9 articole din
Capital în ultimii 2 ani. Articole unde recrutării şi selecţionării sunt
acordate 2-3 propoziţii nu au fost luate în considerare. 15 % din Lucrarea
constituie informaţii prelucrate din reviste şi ziare.
3. Internet. Aproape 60% din lucrare constituie informaţii găsite în Internet.
Însă numai 5% din aceste informaţii sunt acumulate din surse româneşti de
pe Internet. Partea imensă a informaţiilor a fost luată din Internetul
„rusesc”. Foarte multe agenţii de recrutare din Rusia au pagini Web
proprii unde publică foarte multe articole teoretice, sfaturi, recomandări,
şi experienţe proprii din practică. Numărul de asemenea articole uneori

2
 ajunge până la 100. În plus există site-uri specializate destinate
problemelor de management resurselor umane( www.hrm.ru , www.hro.ru
etc.). Aici se găsesc biblioteci întegi on-line cu peste 100 de cărţi on-line şi
1000 diferite articole specializate în problemele resurselor umane şi mare
parte din ele sunt legate de practică cea ce lipseşte în manuale. De
exemplu, pe unul din aceste site-uri specializate au fost găsite peste 50 de
articole în recrutarea şi selecţionarea. În internetul românesc nu a fost
găsit numic asemănător. Şi, eu cred că, şi biblioteca ASE nu are atâtea
informaţii în domeniul resurselor umane ( au fost găsite numai 4 cărţi care
mi se părut bune din punct de vedere calităţii şi cantităţii informaţiilor).
4. 10% din lucrare sunt idei proprii acumulate de alungul anilor de studii şi
de experienţă în muncă în diferite intreprinderi din România, Republuca
Moldova şi Rusia.

Mulţumesc tuturor care au ajutat în crearea acestei lucrări.

3
CAPITOLUL I
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Importanţa planificării resurselor umane

O organizaţie nu poate construi o nouă fabrică, să nu o inaugureze şi apoi să-şi

facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent. O firmă
nu poate angaja câteva sute de ingineri peste noapte şi nici nu poate dezvolta talente
manageriale în doar câteva săptămâni. Prognozarea este necesară pentru a fi siguri că
planurile viitoare ale organizaţiei vor fi îndeplinite Apar numeroase greutăţi în realizarea
planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

 Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment

dat din diferite cauze;
 Apariţia unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamnă problemele
sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de
importanţă capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste
necesarul organizaţiei şi apoi implicit concedierile de rigoare;
 Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaţilor
sau în cadrul corelaţiei postul-angajat;

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există
între apariţia postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creşterea
cererii pe produse etc.) şi momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerinţelor.
Aceasta perioadă în funcţie de mai mulţi factori poate dura săptămâni sau chiar luni
întregi, cea ce influenţează dezvoltarea întreprinderii şi atingerea scopurilor.

4
 Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor
disponibile la moment necesar şi în cantităţi necesare. Planificarea resurselor umane este
un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii şi
profesii. Multe organizaţii nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care
nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru
întreprinderea este foarte important dispunerea personalului la moment necesar, în loc
necesar, în cantităţi necesare şi cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor. Locul
planificării resurselor umane în managementul resurselor umane este arătat în schema de
mai jos.

Analiza strategică mediului Analiza strategică şi prognoza

încunjurător dezvoltării întreprinderii

1. Stabilirea politicii resurselor umane

2. Planificarea resurselor umane.

3. Elaborarea cerinţelor către angajaţii pe baza posturilor şi profesii

4. Recrutarea şi selecţionarea personalului.

5. Stabilirea salariilor şi premiilor. Organizarea sistemului

motivării personalului.

6. Orientarea şi adaptarea personalului.

7. Evaluarea resurselor umane

8. Repartizarea şi promovarea.

9. Pregătirea, recalificarea personalului.

10. Îmbunătăţirea managementului resurselor umane

Figura 1 - Locul planificării resurselor umane în managementul resurselor umane.

Planificarea necesităţii de resurse umane este una din activităţile a planificării

resurselor umane şi cea care ne interesează cel mai mult. Celelalte activităţii planificării
sunt: planificarea concedierii angajaţilor, planificarea perfecţionării resurselor umane etc
(figura Nr.2).
5
 Planificarea resurselor umane
Planificarea
recrutării şi Planificarea
Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea Planificarea
selecţiei promovărilor
folosirii dezvoltării cheltuielilor necesităţii concedierilor
resurselor resurselor cu personal de personal (carierei)
umane umane

Figura Nr.2 - Schema elementelor principale planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Câte persoane, cu ce calificare, când şi unde va avea nevoie întreprindere?
2. Cu ce metode se poate recruta necesarul şi concedia surplusul de personal cu
minimizarea daunelor sociale?
3. Cu se poate îmbunătăţi folosirea personalului?
4. Cu se pot dezvolta şi perfecţiona cadre în conformitate cu necesităţile?
5. Ce costuri vor avea activităţi planificate?

Un model de planificare a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o parte integrantă a planificării organizaţionale.

Previziunile în domeniul resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile
planurilor organizaţiei
Primul pas ce trebuie făcut în planificarea resurselor umane este de a colecta
informaţii. O prognoză sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise decât
datele şi informaţiile pe care acestea se bazează.

Planificarea resurselor umane necesită două tipuri de informaţii:

1. Informaţii externe
2. Informaţii din interiorul organizaţiei
I. Colectarea informaţiei (vezi figura 3)
A. Din mediul externe
1. Economie – Ramuri specifice
2. Tehnologie
3. Competiţie
4. Piaţa de muncă
5. Trend demografic şi social
6. Reglementări legale
B. Din interiorul organizaţiei
1. Strategie
2. Planuri de afaceri 6
3. Resurse umane curente
4. Rata de fluctuaţie a personalului
 II. Prognozarea cererii de resurse umane
A. Pe termen scurt şi lung
B. Poziţii individuale sau de subunităţi

III. Prognozarea oferte de resurse umane

A. Oferta internă
B. Oferta externă

IV. Planificarea şi implementarea de programe necesare

A. Creşterea sau reducerea numărului de angajaţi
B. Recalificări
C. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerială
D. Dezvoltarea de planuri de urmărire a carierei

V. Feedback asupra procesului de planificare

A. Au fost prognozele precise?
B. Fac faţă nevoilor aceste programe?

Figura 3 – Un model de planificare a resurselor umane

Datele ce provin din mediul extern includ informaţii asupra condiţiilor curente şi a
schimbărilor predictibile în economie, informaţii cu privire la anumite ramuri economice
şi tehnologii precum şi informaţii asupra competitorilor.
Fiecare dintre aceşti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaţiei şi,
implicit, necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie să ţină
seama de condiţiile pieţei forţei de muncă, cum ar fi rata şomajului, calificarea şi
distribuţia de vârstă, rasă şi sex a forţei de muncă. În final, specialiştii în planificare
trebuie să ţină seama de reglementările legale.

7
 Al doilea tip major de informaţie provine din interiorul organizaţiei. Informaţia
internă cuprinde planurile şi strategiile organizaţiei atât pe termen scurt, cât şi pe termen
lung.
În mod evident planurile ce constau în construcţia, demolarea sau automatizarea
unor subunităţi vor avea implicaţii asupra resurselor umane ca şi planurile de modificare
a structurii organizaţiei, de cumpărare/ vânzare afaceri sau de intrare/ ieşire de pe anumite
pieţe.
Decizia de a concura alţi competitori, mai degrabă pe baza unei politici a
costurilor scăzute decât a unei politici de servire personalizat, poate avea, de asemenea,
implicaţii asupra resurselor umane. În sfârşit este necesară o informaţie asupra resurselor
umane interne, cum ar fi câţi oameni sunt angajaţi pentru a face o anumită muncă sau câţi
ocupă anumite posturi, nivelul lor de calificare şi câţi dintre ei vor pleca sau se vor
pensiona în timpul perioadei în care se face prognoza.
Odată ce specialiştii în planificare au obţinut informaţiile interne şi externe de care
au nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de forţă de muncă, această prognoză include
cel puţin estimarea numărului de angajaţi de care va fi nevoie în fiecare post în anul
următor. Pot fi făcute şi prognoze pe termen lung. Apoi specialiştii în planificare vor
prognoza oferta de forţă de muncă: oferta internă de personal, calificarea şi
promovabilitatea acestuia, precum şi oferta externă de forţă de muncă de pe piaţa forţei
de muncă.
Pasul final în planificarea resurselor umane este planificarea unor programe
specifice, care să asigure faptul că oferta va satisface cererea de forţă de muncă. Aceste
programe includ adeseori planuri de recrutare, activităţi de dezvoltare şi training,
stimulente sau piedici financiare pentru pensionări înainte de termen, modificări ale
direcţiilor carierei angajaţilor în cadrul organizaţiei sau o varietate de alte programe de
management al resurselor umane.
Dacă prognozele de cerere şi de ofertă de forţă de muncă nu au fost foarte precise,
procesele de prognozare pot fi îmbunătăţite în anii următori. În mod similar, dacă
programele s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesităţilor de resurse umane se bazează pe personal existent,
personal necesar planificat, fluctuaţia cadrelor, pensionări planificate. Şeful fiecărui
departament din cadrul întreprinderii în colaborare cu reprezentantul departamentului

8
resurselor umane trebuie să elaboreze planul necesităţii de personal. Planificarea
resurselor umane are în vedere mişcările de personal înspre organizaţie, în interiorul
organizaţiei şi la ieşirea din organizaţie. De aceea există patru categorii de personal, care
sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:
* Personalul existent;
* Personalul nou recrutat;
* Angajaţii potenţiali;
* Personalul ce părăseşte organizaţia;
Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii importante şi
diferite de către managerii direct răspunzători, câteva dintre aceste decizii fiind
prezentate în tabelul 1.
Categorie Decizii asupra:
Evaluarea performanţei
Productivitate
Personalul existent Trening
Remuneraţie
Promovare/dezvoltare carieră
Metode de recrutare
Proceduri de selecţie
Personalul care va fi recrutat
Trening
Termenii contractului
Metode de recrutare
Relaţii publice
Personalul potenţial
Niveluri de salarizare
Beneficii ale angajaţilor
Concedieri pentru performanţe slabe
Personalul ce părăseşte organizaţia Pensionări
Fluctuaţii ale forţei de muncă

Tabelul 1. – Categorii de personal şi deciziile aferente importante pentru planificarea

resurselor umane

Cine face planificarea?

Planificarea tradiţională a resurselor umane este în mod natural iniţiată şi condusă

de către departamentul de resurse umane. Totuşi deoarece sunt necesare informaţii din
toate subunităţile organizaţiei, anumiţi manageri pot fi implicaţi în procesul de planificare
fiind nevoie, uneori, implicarea mai adâncă a unor manageri decât a altora. Planificarea
strategică a resurselor umane implică participarea atât a managementul de vârf, cât şi a

9
experţilor în resurse umane şi se poate baza pe informaţii ce provin de la diferite niveluri
ale managementului.
Nu toate organizaţiile se angajează în planificarea resurselor umane, deşi din ce în
ce mai multe organizaţii fac aceasta în regular. Ca şi în cazul multor activităţi legate de
resurse umane, este mult mai probabil că firmele mari să aibă sisteme de planificare a
resurselor umane, decât firmele mici.

Când se încheie planificarea?

În mod nominal, o organizaţie face această planificare o singură dată pe an, dar pot
fi aduse modificări de-a lungul anului pe baza informaţiilor noi primite.
De exemplu, un eşec neaşteptat al unei afaceri indică faptul că planurile de
recrutare de personal pe termen scurt trebuie regândite. Procesul de planificare poate avea
anumite termene în timp. De exemplu, organizaţiile ce se află în stadiul incipient de
dezvoltare a funcţiei de planificare a resurselor umane, de regulă, planificară pe termen
scurt – doar un an în avans – şi cu accent pe recrutare şi reducere de personal.
Organizaţiile cu mai multă experienţă în planificarea resurselor umane şi cu nevoi mult
mai complexe pot planifica şi pentru doi, trei ani. Anumite organizaţii se pot angaja în
planificarea pe termen lung a resurselor umane – mai mult de trei ani.

1.2. Prognozarea cererii de forţă de muncă

Imediat ce specialiştii în planificarea resurselor umane au colectat şi au analizat

informaţii atât din surse interne, cât şi externe, aceştia trec la prognozarea cererii de forţă
de muncă, care constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de
resurse umane. Managerul trebuie să răspundă la întrebare: De câţi oameni va fi nevoie
pentru îndeplinirea planurilor viitoare ale organizaţiei? Aceste prognoze se sprijină pe
informaţii despre trecut şi despre prezent, precum şi pe prezumţii despre viitor.
Metodele de prognozare a cererii de forţă de muncă se împart în două categorii:
 logice
 matematice.
În practică, cele mai multe organizaţii folosesc o combinaţie a celor două categorii.

10
Metode logice

Metodele logice iau în considerare şi factorii cantitativi, dar permit şi folosirea

intuiţiei şi a experienţei, în egală măsură. Aceste metode pot fi folosite de organizaţii
mici, sau de acele organizaţii care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de forţă de
muncă şi nu deţin baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe metode
matematice complexe. Metodele logice pot fi, de asemenea, preferate atunci când
organizaţia sau mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea se găsesc în stare de
tranziţie. În asemenea condiţii, tendinţele şi corelaţiile din trecut nu pot fi folosite pentru
a putea face prognoze precise pentru viitor.
Printre cele mai simple metodeb logice se numără prognozarea pe unităţi. Fiecare
unitate, ramură sau departament estimează propriul necesar de angajaţi pentru viitor.
Managerii primesc anumite informaţii pe care le analizează pentru a face aceste
prognoze. Suma estimărilor pentru fiecare unitate este tocmai prognoza cererii de forţă de
muncă pentru întreaga organizaţie.
Specialiştii în planificarea resurselor umane din cadrul departamentului de resurse
umane trebuie să revadă aceste prognoze făcute la nivel de unitate înainte de a le însuma,
deoarece este ştiut faptul că există o tendinţă naturală a managerilor acestor unităţi de a
exagera puţin atât importanţa unităţilor pe care le conduc, cât şi necesarul de forţă de
muncă.
O altă metodă logică implică prognozarea de către managerii de nivel înalt şi de
către directorii executivi. Aceşti experţi se întâlnesc pentru a discuta gradul în care
necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri, de economie, sau de
alţi factori la fiecare nivel al organizaţiei. Pe lângă predicţia necesarului de forţă de
muncă pe baza unor condiţii concrete existente, aceşti experţi pot face, de asemenea,
unele prognoze luând în calcul cele mai bune sau cele mai rele condiţii ipotetice. De
exemplu, ei pot prognoza care va fi necesarul de forţă de muncă dacă tot ceea ce ar putea
merge rău va merge rău (o recesiune economică; organizaţia pierde un proces
important). După efectuarea acestor exerciţii, experţii pot estima cu destulă exactitate
necesarul viitor de forţă de muncă, deoarece acesta se va situa undeva între prognoza
pentru condiţiile negative şi cea pentru condiţii pozitive.

11
 O metodă logică foarte structurată utilizată de experţi este metoda Delphi. Această
metodă are ca scop atingerea unui consens atunci când se face o prognozare a necesarului
de forţă de muncă. Când se foloseşte această tehnică, experţii nu se întâlnesc faţă în faţă.
Metoda este mult mai economică, dacă experţii se găsesc, în diferite puncte ale
organizaţiei. De asemenea, ea poate îmbunătăţi calitatea deciziei, deoarece minimizează
conflictele de personalitate şi împiedică grupurile mai gălăgioase să domine procesul
decizional.
Primul pas în metoda Delphi este de a proiecta un chestionar, prin care experţilor li
se cer răspunsuri la anumite întrebări precum şi motivul pentru care au ales acele
răspunsuri.
Rezultatele vor fi analizate şi returnate experţilor împreună cu un al doilea set de
întrebări. În acest fel, experţii pot învăţa unul de la altul şi pot să-şi modifice sau să-şi
detalieze poziţia în cel de-al doilea chestionar. Procesul va continua timp de câteva runde,
până când experţii vor cădea de acord asupra unui rezultat.
Un proces Delphi complet utilizează câteva runde de chestionare, astfel încât acest
proces poate dura câteva luni. Este evident faptul că atunci când este nevoie de o
prognozare rapidă, această metodă nu se poate utiliza.

Metode matematice simple

Metodele matematice cele mai simple utilizează numai un singur factor pentru a
prognoza cererea de forţă de muncă. De exemplu, se pot examina nivelurile reprezentând
numărul de angajaţi ai organizaţiei în fiecare an, pentru a se observa tendinţa crescătoare
sau descrescătoare şi dacă această tendinţă se va extinde şi pentru anul următor. O
metodă mai bună ar putea fi utilizarea prognozelor referitoare la vânzările viitoare, la
producţia viitoare sau la alţi factori care au directă legătură cu necesarul de forţă de
muncă.
Productivitatea este reprezentată de numărul mediu de unităţi produse per angajat
în decurs de un an. Să presupunem că o companie produce dulapuri şi din evidenţele
trecute reiese faptul că productivitatea este de 50 de dulapuri per angajat în decursul unui
an. Dacă departamentul de marketing se aşteaptă să vândă 10.000 de dulapuri anul viitor,
atunci compania va avea nevoie de 10.000/50 = 200 muncitori calificaţi. Pe de altă parte

12
dacă firma a avut în trecut câte un supervizor (manager) la fiecare 25 de muncitori
calificaţi, atunci va fi nevoie de 8 manageri pentru cele 200 de muncitori calificaţi.
Prognozarea cu ajutorul productivităţii muncii se bazează pe ipoteza că necesarul
de angajaţi creşte liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. Această ipoteza nu este
întotdeauna corectă. Să ne imaginăm, de exemplu că o companie face faţa cererii
crescânde de produse, convingând angajaţii să lucreze peste program. La un moment dat
compania nu va mai face faţă cererii şi îşi va deschide nouă fabrică. În acest moment va
apărea un salt în angajarea de personal, ce va avea ca efect o discontinuitate în relaţia
dintre cererea de forţa de muncă şi nivelul producţiei.

Metode matematice complexe

Anumite metode de prognozare utilizează tehnici statistice mai complicate.

Companiile mari, care au utilizat de mulţi ani planificarea resurselor umane, folosesc
aceste metode. Una dintre aceste metode, numită şi regresia multiplă, utilizează câţiva
factori care au legătură cu cererea de forţă de muncă, pentru a putea prognoza necesarul
viitor de personal. Printre aceşti factori se numără vânzările, profitul, investiţiile de
capital şi produsul intern brut. Datele şi informaţiile din anii trecuţi sunt folosite pentru a
dezvolta o ecuaţie ce descrie relaţia dintre aceşti factori şi necesarul de angajaţi; apoi
valorile curente sau prognozate ale acestor factori sunt introduse în ecuaţie pentru a
prezice necesarul viitor de forţă de muncă.
Această metodă se poate aplica numai dacă există suficiente date, dacă există o
relaţie strânsă între factori şi necesarul de forţă de muncă şi când nu se anticipează
schimbări dramatice ale productivităţii.

Cererea brută li cererea netă de forţă de muncă

Cererea brută de forţă de muncă este arătată în figura 4. Obiectivele

organizaţiei sunt transformate în intenţii şi planuri de evaluare şi de asigurare de forţă de
muncă suficientă, în timp ce cererea de bunuri şi de servicii constituie o presiune externă
asupra necesarului de forţă de muncă al organizaţiei.
13
 Obiectivele Intenţii şi
companiei planuri
Cererea de
forţă de
muncă a
Cererea de companiei
Presiuni
bunuri şi servicii
externe
prestate de
companie

Figura 4. – Cererea brută de forţă de muncă a unei organizaţii

La un nivel mult mai detaliat, cererea netă de forţă de muncă sau, mai bine zis,
cererea de personal adiţional este reprezentantă în figura 5. Se poate observa că s-au
introdus alţi câţiva factori importanţi, cum ar fi presiunea exercitată de sindicate sau
efectele datorate tehnologiei.

Tehnologia
Presiuni din
disponibilă Personal cu
partea
sindicatului contract pe
termen scurt
Obiectivele
companiei Cererea netă de
forţă de muncă a Recrutare
companiei
Cererea de bunuri
şi servicii prestate
de companie
Consultanţi
externi
Stafful existent

Figura 5. – Cererea netă de forţă de muncă a unei organizaţii

1.3. Oferta de forţă de muncă

Imediat ce a fost prognozată cererea de forţă de muncă, este necesar să se

prognozeze oferta de forţă de muncă pe care organizaţia o va avea deja la dispoziţie
pentru a face faţă cererii.
14
 Oferta de resurse umane poate fi:
 Internă;
 Externă;

1.3.1 Oferta internă de resurse umane

Oferta internă de forţă de muncă este compusă din toţi angajaţii curenţi ai unei
organizaţii. Aceşti angajaţi pot ajuta la satisfacerea cererilor viitoare de forţă de muncă,
rămânând angajaţi în aceleaşi posturi sau fiind avansaţi sau transferaţi în posturile rămase
vacante din cadrul organizaţiei.
Oferta internă de forţă de muncă se schimbă în permanenţă, pe măsură ce se fac
angajări şi pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta
curentă internă şi pentru a putea prognoza oferta viitoare de forţă de muncă, specialiştii în
planificare au nevoie de un anumit sistem de informaţii referitoare la forţă de muncă
existentă.
Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fişe de personal, care arată
numărul de persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizaţiei. Pentru companii
mici, un sistem manual ca acesta poate fi suficient. În cazul companiilor mari se foloseşte
sistemul informatic al resurselor umane.
Pentru analiza calităţii ofertei interne de resurse umane se organizează
inventarierea calificărilor .
Inventarul calificărilor este un sistem manual sau computerizat proiectat să ţină
evidenţa experienţei, educaţiei şi a calificărilor speciale ale angajaţilor. Un exemplu unui
formular de inventariere a calificărilor este prezentat în figura 6. În funcţie de date
necesare, el se poate modifica.

Inventar al calificărilor
Numele angajatului: S. M. Data: 1-2-98
Numărul angajatului: 64 Departament: 212
Element cheie Experienţa de lucru

Element Descriere Activitate Perioada Descriere

1. Audit şi Analizează, 1998 Referent de
inspecţie inspectează specialitate
de risc S.C. Nationale
1992-1995 Referent de
2. Resurse umane Analizează specialitate
15
 M. Industriilor
Educaţia Cursuri speciale

Grad Domeniu An Curs Data

MBA Business
Administration 1997 Managementul Resurselor Umane 1993
BS Inginerie 1991 Sisteme de operare 1994
Analiza de tip cash-flow 1995
Limbi străine Post preferat Loc preferat Hobby-uri
1. Engleza – fluent 1.Audit 1. Bucureşti 1. Pictură
2. Franceza – bine 2.Resurse umane 2. Braşov 2. Astronomie
Semnătura angajatului:__________ DRU:
Data:________________ Data:

Figura 6. – Formular de inventariere a calificărilor.

Acest inventar al calificărilor poate fi folosit la evaluarea ofertei curente de forţă

de muncă. De exemplu, un manager vrea să ştie câţi oameni lucrează ca agenţi de
vânzări, câţi oameni au experienţă în domeniul stingerii incendiilor ca pompieri, sau câţi
ingineri atestaţi sunt angajaţi. Acest inventar poate folosi, de asemenea, la identificarea
candidaţilor pentru promovare sau transfer. Totuşi, pentru ca acest inventar al calificărilor
să fie cât mai folositor, trebuie ca acesta să fie precis şi la zi. Obţinerea informaţiilor şi
menţinerea lor la zi este o muncă foarte importantă.
Adeseori informaţiile iniţiale se obţin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, în fiecare
an, angajaţii primesc o fişă cu datele lor personale, pe care vor trebui să le modifice, dacă
este cazul.
Uneori aceste modificări se pot face automat. De exemplu, dacă un anumit număr
de angajaţi participă la un program de training atunci consemnarea acestui lucru va apare
în inventarul calificărilor stocat în memoria unui computer. Sistemele de inventariere a
calificărilor descrise aici sunt întrucâtva limitate, deoarece ele nu conţin toate datele
despre angajaţi, pe care o organizaţie le deţine. De aceea, mai nou, se observă o folosire
din ce în ce mai accentuată a sistemelor informaţionale a resurselor umane, care pot face
mult mai multe decât sistemele de inventariere a calificărilor.

Analiza Markov

16
 O metodă simplă de prognozare a ofertei interne de forţă de muncă este analiza
Markov. Pionul principal al analizei Markov este matricea probabilităţii de tranziţie
care descrie probabilităţile unui angajat de a rămâne în acelaşi loc şi a desfăşura aceeaşi
activitate, de a efectua o altă muncă în cadrul organizaţiei sau de a părăsi organizaţia.
Perioada pe care se face această analiză este de regulă un an.
Când această matrice este înmulţită cu numărul de angajaţi care încep anul în
fiecare din posturile existente în cadrul organizaţiei, vom avea ca rezultat numărul
prognozat de angajaţi ce-şi vor desfăşura activitatea în acele posturi la sfârşitul anului.
Pentru a dezvolta o matrice a probabilităţii de tranziţie, specialiştii trebuie să
străbată următorii paşi:
1. Să specifice un set exclusiv şi exhaustiv de stări care includ toate posturile între
care angajaţii se pot transfera, precum şi o stare de ieşire pentru aceia care abandonează,
mor, se pensionează sau sunt concediaţi.
2. Să obţină informaţii din ultimii ani asupra ratelor de tranziţie ce au survenit între
aceste stări. Asemenea date pot arăta, de exemplu, că pe parcursul ultimului an, 15%
dintre angajaţii care au început anul, desfăşurând activitatea A, au părăsit organizaţia,
10% au fost transferaţi în alte posturi, unde au desfăşurat activitatea B, şi 5% au fost
promovaţi, desfăşurând activitatea C.
3. Să încerce să dezvolte şi să estimeze ratele de tranziţie viitoare. Multe
organizaţii folosesc ratele de tranziţie din anul precedent. Totuşi, dacă anul precedent a
fost unul atipic (cu o rată de tranziţie neobişnuit de mare sau mică), se poate face o medie
a ratelor ultimilor ani. acest ultim pas este foarte important, deoarece precizia prognozei
depinde foarte mult de utilizarea unor rate de tranziţie cât mai corecte.
Imediat ce matricea probabilităţilor de tranziţie a fost elaborată, aplicarea ei este
un lucru foarte simplu (vezi tabelul 2.).

Matricea probabilităţii de tranziţie

(sfârşitul anului)
(Începutul anului) Activ. A Activ. B Activ. C Activ. D Ieşire
Activ. A 0.70 0.10 0.05 0 0.15
Activ. B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10
Activ. C 0 0 0.80 0.05 0.10
Activ. D 0 0 0.05 0.85 0.10
Matricea aplicată

17
 Nr. Iniţiat
de angajaţi Activ. A Activ. B Activ. C Activ. D Ieşire
Activ. A 62 44 6 3 0 9
Activ. B 75 11 45 4 8 7
Activ. C 50 0 0 40 2 8
Activ. D 45 0 0 2 38 5
Nr. prognozat
de angajaţi la
sfârşitul anului 55 51 49 48 29
Tabelul 2. – Analiza Markov

Pentru a face prognoza, matricea este înmulţită cu vectorul ce cuprinde numărul

de angajaţi ce se regăsesc într-o anume stare. De exemplu, activitatea A s-a desfăşurat la
începutul anului cu 62 de angajaţi. 15% dintre aceştia (15%*62 = 9) au părăsit
organizaţia; 10 procente (10%*62 = 6) s-au transferat la activitatea B; şi 5 procente
(5%*62 = 3) s-au transferat la activitatea C. Aceasta face ca din numărul iniţial doar 44
de angajaţi să-şi continue activitatea A. Totuşi 15 procente din 75 de angajaţi ce
desfăşurau activitatea B (15%*75 = 11) s-au transferat la activitatea A, astfel încât
numărul total de angajaţi ce desfăşoară activitatea A la sfârşitul anului este 55 (44 + 11).
Analiza Markov arată ce se va întâmpla dacă ratele de tranziţie existente rămân
aceleaşi.
Acest tip de analiză poate fi, de asemenea, folosit pentru a evalua impactul unor
modificări posibile ale ratelor de tranziţie.

Evaluarea ofertei interne de forţă de muncă de către manageri

Întrebările tipice pe care managerii trebuie să şi le pună atunci când evaluează

această ofertă internă sunt următoarele:
* Categorii de posturi – Ce categorii de angajaţi avem? (de exemplu, ingineri,
tehnicieni etc.)
* Număr – Câţi oameni se regăsesc în fiecare categorie?
* Calificări – Ce calificări au angajaţii din aceste categorii?
* Performanţe – Ce nivele de performanţă atingem cu aceste categorii de angajaţi?
* Flexibilitate – Cât de uşor este să transferi angajaţii de la un post la altul? Care
este punctul de vedere al sindicatului?
* Promovabilitate – Câţi dintre angajaţi sunt pregătiţi pentru promovare? Ce tip de
training poate fi asigurat pentru a asista aceste promovări?
18
 * Fluctuaţia – Care este rata fluctuaţiei forţei de muncă pe categorii şi
departamente? Câţi oameni se vor pensiona? Câţi oameni au părăsit organizaţia pe motiv
de insatisfacţie? Există evoluţii notabile în acest sens?
Fluctuaţia reprezintă raportul dintre numărul de angajaţi ce părăsesc organizaţia şi
numărul mediu de noi angajaţi în ultimul an. Acesta relaţie se poate scrie:
Numărul de angajaţi care părăsesc organizaţia
Fluctuaţia = x100
Numărul mediu anual de noi angajaţi

O fluctuaţie de 25% este considerată ca satisfăcătoare de către cele mai multe

firme. Deşi acest indice este folositor în termeni largi, are totuşi câteva dezavantaje:
* Nu indică în ce zone ale organizaţiei rata fluctuaţiei este mare.
* Nu arată perioada de timp în care cei care au părăsit organizaţia şi-au desfăşurat
activitatea.
* Nu indică schimbările neaşteptate în numărul de personal angajat de la an la an.

Unele organizaţii folosesc indicele de stabilitate a forţei de muncă. Relaţia de

calcul este următoare:

Indece Numărul de angajaţi de peste un an care părăsesc organizaţia

de = x 100
stabilitate Numărul de angajaţi în urmă cu un an

Chiar dacă se utilizează acest indice, organizaţiilor le va fi greu să identifice

acele subunităţi în care angajaţii părăsesc mai devreme organizaţia decât alţi angajaţi de
la alte subunităţi.
Este mult mai eficient să se întocmească o analiză referitoare la angajaţii care
părăsesc organizaţia în funcţie de vechimea în muncă, aşa cum se arată în tabelul 3.

Perioada 1 ianuarie – 31 decembrie

Categoria Mai puţin 6-12 1-2 3-5 6-10 Peste 10
de angajaţi de 6 luni luni ani ani ani ani
Necalificaţi
Calificaţi
Funcţionari
Supervizori
Manageri

19
 Tabelul 3. – Angajaţi ce părăsesc organizaţia după vechimea în muncă

Fluctuaţia de personal prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje, care vor fi

prezentate în cele ce urmează.

Avantaje
* Oferă oportunitatea de a angaja personal nou cu idei noi.
* Deschide canale de promovare pentru angajaţii cu vechime mare.
* Introduce autoselectarea printre noi angajaţi, ceea ce poate împiedica concedieri
ulterioare.
Dezavantaje
* Costuri adiţionale legate de recrutare şi înlocuire.
* Întreruperi şi difuncţionalităţi ale procesului de producţie de bunuri sau servicii.
* Costuri adiţionale de training.
* Investiţia în oameni pierdută.
* Dificultăţi în atragerea de personal nou.

Pentru a concluziona, trebuie spus că o rată mică a fluctuaţiei este benefică, mai
ales atunci când o organizaţie se află în declin. O rată mare a fluctuaţiei de personal nu
este de dorit pentru cele mai multe organizaţii, datorită dezavantajelor semnificative care
apar.

1.3.2. Oferta externă de forţă de muncă

Organizaţiile interacţionează în mod continuu cu piaţa externă a forţei de muncă.

De aceea specialiştii în planificarea resurselor umane trebuie să ştie să evalueze oferta
externă de forţă de muncă şi cum să se adapteze acesteia.

20
 Un volum mare de informaţii cu privire la oferta de forţă de muncă este colectat şi
publicat periodic, însă înţelegerea acestor informaţii reclamă cunoaşterea câtorva
concepte şi definiţii.
Forţa de muncă civilă este reprezentată de persoanele în vârstă de 16 ani sau peste
care nu sunt în cadrul armatei şi care sunt angajaţi sau îşi caută de lucru. Forţa de muncă
civilă nu îi cuprinde pe cei care au încetat să-şi mai caute de lucru sau sunt în închisori.
Rezerva de forţă de muncă este formată din persoanele în vârstă de 16 ani sau
peste care deocamdată nu lucrează:
* studenţii;
* persoanele casnice;
* pensionarii.
Aceste persoane sunt considerate ca fiind o rezervă deoarece ele pot lucra oricând
în caz de urgenţă, sau dacă sunt stimulate în mod adecvat.
Rata participării forţei de muncă este procentul din populaţia totală aptă de muncă
ce se regăseşte în forţa de muncă civilă.
Rata şomajului reprezintă procentul din forţa de muncă ce îşi caută de lucru.
Evenimentele pe piaţa forţei de muncă trebuie luate în considerare de către
manager în procesul planificării. Conceptul de piaţă a forţei de muncă este unul
important. O piaţă a forţei de muncă este o zonă din care o companie recrutează personal.
De exemplu, piaţa forţei de muncă pentru secretare, casieri sau instalatori este tocmai
zona geografică apropiată. Pentru alte slujbe, cum ar fi profesori universitari, manageri de
nivel ierarhic superior sau cercetători chimişti, piaţa forţei de muncă toate fi de nivel
naţional sau chiar internaţional.
Înainte de a lua o decizie, managerii unei organizaţii trebuie să fie siguri că
informaţiile sunt colectate de pe o piaţă a forţei de muncă adecvată. Cunoscând faptul că
rata şomajului la nivel naţional este foarte ridicată, acest lucru nu va garanta faptul că o
firmă va fi capabilă să-şi găsească un număr suficient de noi angajaţi în orice zonă a ţării.
Pieţele forţei de muncă se bazează atât pe calificări, cât şi pe zonele geografice.
Evoluţii ale industriei şi ocupaţiilor pot influenţa într-un mod procesul recrutării
în viitor, de aceea el trebuie prognozat pentru evitarea unor probleme cu lipsa
personalului. Oficiile de statistică şi alte instituţii/persoane competente pot prognoza care
ocupaţii şi ramuri industriale se vor dezvolta sau nu în viitorul apropiat. Conform acestor

21
planuri în mai multe ţări să elaborează planuri de admitere în instituţii de învăţământ.
Manager în resurse umane trebuie să ia în considerare aceste prognoze pentru
prognozarea ofertei de resurse umane cât mai corectă.
În caz în care oferta externă este foarte mare şi depăşeşte cereri din partea
patronilor problemele cu recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă
planificarea este foarte importantă în acest caz, deoarece recrutarea de personal de pe
piaţa externă nu este tocmai uşoară, dacă se ţine seama şi de lipsa de personal calificat.
Opţiunile unui program de planificare a resurselor umane sunt prezentate în figura
7.

Recrutarea noi angajaţi

Beneficii pentru cei care îşi amână
Dacă se aşteaptă o
pensionarea
cerere ridicată de
Reangajarea celor deja pensionaţi în regim
forţă de muncă
part-time
Reducerea fluctuaţiei de personal
Ore suplimentare
Subcontractarea unor lucrări
Angajarea temporară de personal
Reproiectarea activităţilor pentru a reduce
cererea de personal

Nu se înlocuiesc angajaţii care au plecat

Dacă se aşteaptă un Stimulente pentru pensionare înainte de
surplus de forţă de termen
muncă Transferul sau reaşezarea angajaţilor în exces
Reducerea orelor de lucru
Concedierea angajaţilor

Figura 7. – Opţiunile unui program de planificare a resurselor umane

Atunci când oferta internă de forţă de muncă este redusă, o companie poate lua în
calcul şi alte alternative în afara apelării la piaţa externă. De exemplu, compania poate
încuraja angajaţii care sunt în pragul pensionării să-şi continue activitatea, sau poate să
reangajeze personalul pensionat deja.
Dacă o penurie de personal este cauzată de o rată a fluctuaţiei personalului angajat
deosebit de mare, atunci compania trebuie să găsească motivul care a determinat această

22
fluctuaţie şi să ia imediat măsuri pentru remedierea situaţiei. Dacă se reuşeşte acest lucru,
se vor anula costuri suplimentare necesare recrutării şi trainingului, iar atitudinea
angajaţilor se poate îmbunătăţi substanţial.
Pe de altă parte, dacă planurile pe termen lung sugerează faptul că cererea de forţă
de muncă va scădea rapid, atunci este de nedorit angajarea de personal nou, permanent.
Pentru perioade relativ scurte de creştere a cererii de forţă de muncă, companiile
pot mai degrabă să plătească ore suplimentare propriilor angajaţi, decât să angajeze
personal nou.
Un alt mod de a face faţă acestei situaţii de creştere a cererii de forţă de muncă pe
termen scurt este de a subcontracta unele lucrări altor firme, sau de a închiria personal de
la firme specializate în asemenea servicii.

1.3. Marketing personalului

Marketing personalului este o activitate îndreptată pe determinare şi satisfacerea

necesităţii de personal.
În ultimul timp se răspândeşte abordarea de antreprenor, de piaţă, unde munca,
condiţii de muncă, locuri de muncă sunt privite că produse de marketing. Încă din anii

23
 70” companii din Vest folosesc metodele de marketing în managementul resurselor
umane.
În sensul mai larg marketing personalului este o filosofie şi strategie conducerii
personalului. Personalul este privit ca clienţii firmei. Scopul marketingului constă
folosirea optimală a resurselor umane prin crearea condiţiilor de muncă favorabile, care
creşte productivitatea muncii şi loialitatea angajaţilor. Cu alte cuvinte aceasta este
„vânzarea” firmei angajaţilor proprii. Conceptul marketing personalului în sensul larg se
bazează pe gândirea economică, gândirea de piaţă, ceea ce deosibeşte faţa de concepte
tradiţionale, clasice conducerii personalului.
În sens restrâns marketing personalului este o funcţie departamentului resurselor
umane. Aceasta funcţie este îndreptată pe depistarea şi acoperirea necesităţii în resurse
umane dintr-o întreprindere.
Scopul marketingului personalului constă în deţinerea informaţiilor complete
despre piaţa muncii pentru satisfacerea necesităţilor de personal cât mai eficientă şi
atingerea obiectivelor propuse. Marketing resurselor umane pregăteşte „fundamentul”
pentru recrutarea finală.
Metodologia generală a marketingului în domeniului resurselor umane se bazează
pe teoria marketingului industrial. Etapele principale a activităţii de marketing în
domeniul resurselor umane este prezentată în schema de mai jos.

Analiza şi Analiza factorilor Elaborarea măsurilor Elaborarea planului

selectarea surselor externe şi interne de marketing de marketing şi
informaţiilor care determină resurselor umane realizarea lui
pentru activitatea direcţia activităţii de
de marketing marketing

Figura Nr.8 - Schema generală activităţii de marketing personalului. (Sursa: Kibanov A.A.
Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).
Informaţii iniţiale pentru determinarea activităţilor de marketing şi elaborării
planului de marketing sunt furnizate de analiza factorilor externi şi interni. Aceasta
analiza este punctul de plecare a activităţilor de marketing.
Factori externi prezintă condiţii externe, de mediu extern, care nu pot fi
influenţate şi modificate de întreprindere, dar pentru determinarea calitativă şi cantitativă
corectă a necesităţilor de personal şi surselor optime de acoperire acestor necesităţi.
Aceste factori nu depind de activitatea întreprinderii. Analiza factorilor care provin din
exterior poate elimina greşeli în folosirea tehnicilor de marketing personalului. Factori

24
externi care determină conţinutul activităţilor de marketing personalului sunt prezentate
în tabel Nr.4.
Factori interni sunt acele factori care provin din interiorul organizaţiei şi pot fi
influenţate în oricare măsură de întreprindere. Factori prezentaţi în tabelul Nr.5 fac parte
din factori interni.
Tabel Nr.4

Factori externi în marketing personalului*.

Denumire factorului extern Caracteristici factorului

Situaţia pe piaţa muncii Se caracterizează de procese demografice,
economice, nivelul şomajului ş.a.m.d. Principalele
elementele analizei în marketing personalului sunt:
Cererea de resurse umane şi structura cantitativă;
Oferta resurselor umane;
Tehnologii Dezvoltarea tehnologiilor moderne modifică
caracterul şi conţinutul muncii la rândul lor
modifică cerinţele locurilor de muncă, pregătirii
angajaţilor.
Particularităţile cerinţelor sociale Acest factor determină motivaţia angajaţilor.
Legislaţia muncii Trebuie luată în considerare legile Codului Muncii,
ultimele hotărâri Guvernului şi altele acte
normative care pot influenţa relaţii patron-angajat.
Politica în domeniul resurselor umane Studierea formelor şi metodelor managementului
resurselor umane folosite de concurenţi este
din firme concurente necesară în elaborarea propriei strategiei în
domeniul resurselor umane.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Tabel Nr.5

Factori interni în marketing personalului*.

Denumire factorului intern Caracteristici factorului

25
Scopuri Acest factor poate fi considerat comun pentru
marketing industrial şi marketing personalului.
Scopuri bine definite determină direcţia activităţii
de marketing, strategiei de marketing cum în
domeniul producţiei la fel şi în domeniul resurselor
umane.
Resurse financiare Analiza posibilităţilor întreprinderii în finanţarea
activităţilor de recrutare, selecţionare, perfecţionare
resurselor umane şi alte activităţi din domeniul
resurselor umane.
Potenţialul resurselor umane Depinde de tehnici şi metode managementului
resurselor umane folosite de specialişti în resurse
umane, competitivitatea şi pregătirea lor, ceea ce
în mare măsură determină succesul realizării
planului de marketing în domeniul resurselor
umane.
Surse de acoperire necesităţilor de Acest factor este privit ca factor intern, deoarece
întreprinderea selectează surse de acoperire
personal necesităţilor de personal care corespund celorlalte
factori interni şi externi: scopurilor întreprinderii,
tehnologiilor, resurselor financiare disponibile şi
altele.

* - Sursa: Kibanov A.A. Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998

Direcţii de bază a marketingului resurselor umane sunt:

 Determinarea cerinţelor;
 Determinarea necesităţilor de personal;
 Planificarea cheltuielilor cu recrutarea şi utilizarea ulterioară a resurselor umane;
 Analiza şi selecţia surselor de recrutare;
Determinarea cerinţelor se face pe baza fişei postului, rezultatelor analizelor postului,
analizei culturii organizaţionale etc. Determinarea cerinţelor presupune determinarea
criteriilor calitative obligatorii, dorite şi nedorite pentru fiecare post, cărora trebuie să
corespundă candidatul pentru ocuparea acestui post.
Determinarea necesităţilor de personal va fi examinată mai jos.
Cheltuieli cu recrutarea şi utilizarea ulterioară a resurselor umane sunt compuse din
cheltuieli externe şi interne, care la rândul lor pot fi unice şi curente (regulate).
Cheltuielilor externe unice aparţin cheltuieli cu încheierea contractelor de
recrutare, recalificare sau perfecţionare cadrelor cu instituţii de învăţământ, agenţii de
recrutare şi trening şi alte organizaţii. Din cheltuieli externe curente prezintă cheltuieli
cu activităţi de cercetare şi operative în domeniului marketingului resurselor umane. Din
aceste cheltuieli fac parte cheltuieli cu colectarea şi analiza informaţiilor, cheltuieli cu

26
 publicitate, cheltuieli cu deplasarea angajaţilor din departamentul de marketing şi altele.
Cheltuielilor interne unice aparţin cheltuieli cu crearea noilor posturi şi modificarea
celor existente, investiţii în construirea obiectelor sociale şi alte. Din cheltuieli interne
curente fac parte cheltuieli cu salariu, premii, bonusuri personalului nou angajat sau
recalificat.
Alegerea surselor de recrutare depinde de alte două activităţi de marketing –
elaborarea cerinţelor profesionale şi valorificarea cheltuielilor cu recrutarea şi folosirea
ulterioară a personalului. Etapele selectării surselor de acoperire necesităţilor de personal
este prezentat în figura Nr.9

Determinarea Determinarea Analiza surselor şi căilor de Selectarea surselor

tuturor surselor căilor posibile recrutare din punct de vedere şi căilor de
disponibile de de recrutare corespunderii candidaţilor cerinţelor recrutare
recrutare cantitative şi calitative şi resurselor
băneşti disponibile

Figura Nr.9 - Etapele selectării surselor şi metodelor de recrutare. (Sursa: Kibanov A.A.
Upravlenie personalom organizatzii, Norma, Moskva, 1998 ).

În calitate de surse de acoperire necesităţilor de personal pot fi remarcate

următoarele:
 instituţii de învăţământ;
 centre de trening;
 agenţii de recrutare;
 oficii forţelor de muncă;
 asociaţii şi reuniuni profesionale;
 cunoştinţe şi rude;
 piaţa muncii;
 surse interne de recrutare, din care fac parte:
• transferarea angajaţilor dintr-un departament în altul cu sau fără
recalificare;
• promovarea angajaţilor pe un post superior;
• Lărgirea postului;

Căile de satisfacerea necesităţilor de personal în funcţie de gradul participării

întreprinderii în procesul recrutării pot fi clasificate în căi active şi căi pasive.

27
 Întreprinderea poate folosi următoarele căi active de recrutare:
 firma recrutează personalul în instituţii de învăţământ încheind contracte cu aceste
instituţii;
 Întreprindere trimite cereri în oficii de forţa de muncă şi şomaj;
 Întreprindere apelează la agenţii de recrutare pentru recrutarea personalului;
 Întreprinderea apelează la angajaţii proprii pentru recrutarea din cercul lor de
cunoştinţe;
 Etc.

Întreprinderea foloseşte căi pasive dacă:

 Publică anunţuri de recrutare în ziare şi reviste;

 Întreprinderea recrutează candidaţi ocazionali care vin în scopul angajării la
întreprindere;
 Şi alte.

Pentru studierea factorilor interni şi externi care influenţează activităţile de

marketing, specialist are nevoie di informaţii. De la calitatea şi cantitatea informaţiilor
depinde rezultatul analizei factorilor. Surse informaţionale care pot fi folosite în
marketing resurselor umane sunt:

 Informaţii din instituţii de învăţământ privind numărul absolvenţilor şi

studenţilor, facultăţi şi specializări etc.;
 Informaţii analitice publicate de autorităţile de stat privind forţa de muncă,
şomajul, ocupaţie etc.
 Informaţii publicate de oficii de forţa de muncă şi şomaj;
 Reviste şi ziare specializate;
 Expoziţii şi târguri specializate;
 Publicitatea altor organizaţii, mai ales concurenţilor;
 Prezentări şi târguri de joburi din instituţii de învăţământ;

28
 Asociaţii profesionale;
 Şi alte.

29
CAPITOLUL II

Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă procesul prin care organizaţia localizează şi atrage

persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaţiilor,
recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajaţii care părăsesc organizaţia sau sunt
promovaţi să fie înlocuiţi de alte persoane, permiţând dezvoltarea organizaţiei. Recrutarea
poate constitui un proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management
Association în anul 1990 a relevat faptul că, în medie, in SUA costul asociat angajării
unei persoane este cuprins între 4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu
lunar în SUA.
Procesul de recrutare trebuie planificat şi corelat cu procesul de selectare, prin
care se verifică compatibilitatea candidaţilor cu postul respectiv.

2.1 Prezentarea generală a procesului de recrutare

În figura 10 este prezentată o sinteză a procesului de recrutare. În momentul în

care se eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obţine permisiunea de a
căuta candidaţii potriviţi, se trece la examinarea postului şi respectiv se trec în revista
abilităţile, cunoştinţele şi experienţa necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fişa
postului poate fi foarte utilă în acest caz. În plus, trebuie luate în consideraţie şi alte
aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului,
oportunităţile de avansare, salariul, localizarea geografică, pentru a stabili profitul
candidatului şi metode de recrutare care se vor folosi. În cele din urmă, se va obţine un
grup de candidaţi cu potenţială calificare corespunzătoare.
Candidaţii pot proveni din surse interne, adică dintre acei angajaţi ai organizaţiei
care doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaţa forţei de muncă).

30
Candidaţii vor fi apoi evaluaţi şi filtraţi, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de
angajare pe postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaţia va urmări
să convingă candidaţii promiţători de avantajele postului respectiv şi să-i asigure că vor
primi recompensele tangibile pe care aceştia le doresc.

Organizaţia Candidatul
Apariţia unui post Studii şi alegerea unei
vacant profesii

Acumularea
Analiza postului şi experienţei de lucru
planificarea procesului
de recrutare
Căutarea unui loc de
muncă
Obţinerea unui grup de
candidaţi din surse
interne sau externe Prezentarea ofertei de
muncă

Evaluarea candidaţilor
prin procesul de Impresionarea
selectare organizaţiei în timpul
procesului de selecţie

Convingerea celor mai Evaluarea posturilor şi

valoroşi candidaţi organizaţiilor

Acceptarea sau refuzul

Prezentarea ofertei ofertei de angajare

Figura 10 – Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane,

Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997)

Candidaţii care caută să se angajeze sunt angrenaţi într-un set paralel de activităţi
– mai întâi, dobândirea de experienţă; apoi, căutarea unui post satisfăcător, prin diferite
metode; în cele din urmă, candidatul îşi va manifesta disponibilitatea pentru posturile
care corespund calificărilor sale. În timpul procesului, candidatul, la rândul său, va căuta
să-şi prezinte calificările într-o lumină cât mai bună şi să obţină cât mai multe informaţii

31
despre postul respectiv, urmând ca, în cele din urmă să hotărască dacă să accepte sau să
refuze oferta de angajare.
În timpul procesului de recrutare şi selectare, interesele organizaţiei şi ale
candidatului ar putea fi conflictuale. Organizaţia încearcă să evalueze punctele forte şi
punctele vulnerabile ale candidatului, în timp ce acesta caută să evidenţieze numai
aspectele favorabile. Similar, organizaţia caută să prezinte numai aspectele pozitive ale
postului respectiv. Mai mult, organizaţia doreşte, pe de o parte, să pună candidatul într-o
situaţie confortabilă, pentru a mări probabilitatea ca acesta să accepte slujba, iar pe de altă
parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puţin confortabile
pentru candidat, ca investigaţii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La
rândul său, candidatul doreşte să pară politicos şi entuziast în ceea ce priveşte organizaţia
pentru a-şi mări şansele de obţinere a unei forţe, dar vrea să obţină şi informaţii despre
salariu, posibilităţi de avansare şi perspectivele organizaţiei.

2.2 Problemele strategice ale procesului de recrutare

Activităţile legate de recrutare ale unei organizaţii trebuie să fie corelate cu

strategia şi cu valorile organizaţiei, precum şi cu alte elemente ca situaţia pe piaţa forţei
de muncă, abilitatea organizaţiei de a oferi remuneraţii atrăgătoare etc.
Problemele care vor fi analizate în continuare sunt prezentate în figura 11.

2.2.1 Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie să ţină seama de obiective adeseori

contradictorii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidaţi, deşi
uneori acest grup poate fi prea larg şi, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie să fie atraşi
candidaţi bine pregătiţi şi cu un interes real pentru postul respectiv.

32
 Trebuie luate în consideraţie şi efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie să
se dovedească eficiente şi să petreacă un timp rezonabil de îndelungat în cadrul
organizaţiei.

Strategia organizaţiei

Planuri de resurse umane –

numărul şi tipul posturilor libere.

Obiectivele şi priorităţile procesului de Filozofia de recrutare:

recrutare: Candidaţi din surse interne sau externe?
Atragerea unui număr mare de Se urmăreşte simplă completare a
candidaţi. posturilor, sau se vizează o carieră?
Atragerea unor candidaţi cu calificări Abordare de marketing faţa de
superioare. candidaţi?
Atragerea unor candidaţi cu real interes Etica în procesul de recrutare.
pentru postul respectiv.
Completarea rapidă a posturilor
vacante.
Completarea cu costuri minime a
posturilor vacante.
Angajarea unor persoane care vor
dovedi eficienţa.
Angajarea unor persoane care să
dorească să rămână în organizaţia.
Influenţarea pozitivă a imaginii
organizaţiei.

Alternativele şi caracteristici ale

procesului de recrutare:

Planuri de acţiune.
Planificare în timp.
Metode.
Surse.

Figura 11. – Decizii strategice în procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul

Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997)

33
Derularea procesului de recrutarea va influenţa imaginea organizaţiei şi se urmăreşte ca şi
candidaţii care nu au avut succes să păstreze o atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi
produsele sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie să se desfăşoare rapid şi cu
costuri minime.
Aceste obiective diferite trebuie evaluate şi puse în balanţă, stabilind o ordine a
priorităţilor. Ca urmare, organizaţia îşi poate crea o filosofie de recrutare.

2.2.2 Filosofia de recrutare

Filosofia de recrutare se referă la cultura organizatorică din organizaţie. Una

dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare se referă la alegerea sursei de
candidaţi (candidaţi din surse interne sau externe). Unele organizaţii pun accentul pe
pregătirea managerilor dintre angajaţii companiei. Alte organizaţii preferă să angajeze cu
o competenţă dovedită, din afară organizaţiei.
Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocupă de următorul obiectiv al
angajării: se urmăreşte numai ocuparea posturilor vacante, sau se are în vedere cariera pe
termen lung a persoanelor angajate? Doreşte organizaţia să selecteze persoane cu
calificări satisfăcătoare pentru posturile libere, sau încearcă să atragă un anumit tip de
candidaţi cu talente speciale şi care ar putea reprezenta viitori potenţiali manageri? O
abordare pe termen scurt va pune accentul pe ocuparea rapidă a posturilor libere, pe când
o abordare pe termen lung acceptă prelungirea perioadei de recrutare, în scopul
descoperirii celor mai potriviţi candidaţi, cu perspective de construire a unei cariere.
Un al treilea aspect se referă la modul în care sunt percepuţi candidaţii: ca o
„marfa” care urmează a fi achiziţionată, sau ca nişte clienţi care trebuie atraşi.
Organizaţiile care adoptă abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare şi de timp
substanţiale pentru a determina ce doresc „clienţii” lor (potenţialii clienţi) şi pentru a-şi
adapta mesajul pentru diferite segmente ale pieţei.
Ultimul aspect pe care îl vom aminti are valenţe etice, făcând referire la
onestitatea şi corectitudinea procesului de recrutare.

34
 2.3 Sistemele informaţionale de recrutare

Înainte de a încape procesul de recrutare, specialiştii în resurse umane au nevoie

de un sistem care să ţină evidenţa evoluţiei candidaţilor, pe măsură ce procesul se va
derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, în funcţie de numărul de
candidaţi.
Un sistem informaţional eficient trebuie să ţină o evidenţă clară a candidaţilor.
Persoanelor care nu posedă calificările necesare ocupării postului li se va expedia o
scrisoare politicoasă cât de curând posibil după adoptarea deciziei. Candidaţii potriviţi
vor primi scrisori de încurajare care să le menţină treaz interesul faţă de organizaţie. Un
asemenea sistem de comunicare influenţează în mod pozitiv imaginea organizaţiei, chiar
şi în rândul candidaţilor respinşi.
Sistemul informaţional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte
despre caracteristice candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale
departamentului de resurse umane au condus la obţinerea unui grup mai mare de
candidaţi sau nu. Statisticile generate trebuie să includă şi procentul de minorităţi din
rândul candidaţilor, pe tipuri de posturi, precum şi alţi indici utili pentru planificarea şi
evaluarea procesului de recrutare.

2.4 Caracteristicele surselor interne şi externe de recrutare

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adică din personalul existent
sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidaţi trebuie luată timpuriu în
procesul de recrutare. În unele cazuri, nu se impune această decizie. De exemplu, pentru
posturile de tipul „ entry level” (nivel de întrare) candidaţii vor fi aleşi din surse externe,
iar pentru posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea
organizaţiilor utilizează ambele categorii de surse. Fiecare tip de sursă are avantajele şi
dezavantajele sale.

35
 Avantaje ale surselor interne

 Postul va fi ocupat de o persoană a cărei „puncte forte” şi „puncte slabe” sunt bine
cunoscută. Spre deosebire de această situaţie, evaluarea candidaţilor externi este
mai riscantă, deoarece se bazează pe referinţe şi pe întâlniri de scurtă durată cu
candidatul, în timpul interviurilor.
 Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuţi sau remarcaţi datorita activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi
superioare faţa de postul deţinut;
 Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă
deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe
cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului
de acomodare si integrare pe post;
 În mai multe cazuri numai recrutarea din interiorul organizaţiei permite obţinerea
calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite
posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al
tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor candidaţi care au experienţa
necesară;
 Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată datorită
volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei, precum şi
datorită faptului că datele şi informaţiile disponibile sunt mult mai exacte;
 Timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea
integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaţii
promovaţi sau transferaţi pe noile posturi sunt mult mai informaţi în legătura cu
organizaţia din care fac parte;
 Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoarece
oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense
importante pentru mulţi angajaţi. Va scădea probabilitatea ca angajaţii ambiţioşi şi
competenţi să părăsească organizaţia, iar aceştia se vor implica mai mult în
activitate, dacă vor cunoaşte posibilitatea promovării;
 Datorita folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din
interior, organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi

36
 îndeplinească obiectivele pe baza investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor
angajaţi;
 Recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă si mai puţin
costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a
candidaţilor;
 Sentimentul de apartenenţa la organizaţie, de loialitate sau de ataşament fata de
aceasta creşte deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile de promovare
a căror materializare duce la creşterea satisfacţiei în munca;
 Probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate sau să
devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă;
 Resurse umane sunt privite drept investiţii.

Dezavantaje ale surselor interne

Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, trebuie avut în vedere

faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul
organizaţiei poate avea şi unele dezavantaje ca de exemplu:
 împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” şi nu
favorizează promovarea sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau
proaspete”.
 Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în
mod greşit că angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de
potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe
nejustificat şi vechea activitate;
 În situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe
baza vârstei sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul experienţei
fără a lua în considerare competenţa profesională, se poate manifesta favoritismul
sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective (nelinişte, ostilitate,
rezistenţa, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a
unor fapte sau situaţii;
 Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaţilor şi
relaţii între ei. Angajaţii nu mai doresc să acţioneze ca o echipă.

37
  Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un
alt post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel , se
produse un fel de efect de „propagare” a postului liber sau apariţia de posturi
vacante în lanţ, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de
unda, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru post mai inferior va costa mai
puţin şi va consuma mai puţin timp decât pentru post mai superior;
 Dacă organizaţia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilităţile de
completare a posturilor din personalul existent să fie depăşite;
 S-ar putea întâmpla ca angajaţii să fie promovaţi înainte de a fi
pregătiţi pentru acest lucru;
 Procedurile de recrutare internă foarte complicate ale multor
organizaţii. Adeseori, acestea pot provoca un adevărat „coşmar birocratic”;
 Dacă toţi managerii organizaţiei provin din surse interne, aceasta şi-
ar putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate numai
dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.

Avantaje al recrutării externe

 Angajaţii recrutaţi din surse externe pot aduce noi idei şi noi puncte de vedere.
Noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizând
infuzia de “suflu proaspăt”, şi pot aduce, totodată ,o nouă percepere sau noi
perspective privind organizaţia;
 Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul
„propagării postului liber” şi va satisface necesităţile determinate de expansiunea
rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.
 În situaţiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva
din exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări în
organizaţie.
 Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi
potenţiali;
 Permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită
posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe;

38
  Permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei,
eliminarea unor eventuale stăgnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin
atragerea de noi angajaţi competitivi;
 Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în
general, este mult mai ieftin, mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să se
angajeze personal calificat din afară organizaţiei, decât să se dezvolte pregătirea
profesională a propriilor angajaţi;
 In situaţiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau
deosebit de importante, numai o persoana din afară organizaţiei, care nu are nici
un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din interior, poate realiza schimbările
respective;
 Încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei;

Dezavantajele surselor externe

 Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă

costul. Deoarece piaţa externă a forţei de muncă este mult mai largă şi mai dificil
de „accesat” decât cea internă, resursele de bani şi timp necesare sunt mai mari.
 Identificarea, atragerea si evaluarea candidaţilor se realizează mult
mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că
aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct;
 Riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot
menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de
selecţie;
 Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor
angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
 Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente şi
ulterior poate să părăsească organizaţia.
 În situaţiile în care au loc frecvente angajări din afară organizaţiei,
potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri,
descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul

39
 propriilor angajaţi care considera că îndeplinesc condiţiile necesare, însa cărora li
se reduc şansele de promovare;

Recrutarea din surse interne

Majoritatea organizaţiilor promovează angajaţii în posturile vacante, ori de câte

ori este posibil. În unele organizaţii deseori se foloseşte un sistem informal pentru
descoperirea candidaţilor. Atunci când se eliberează un post, managerul apelează la
memoria proprie sau la sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenţialii candidaţi.
Dezavantajele unui asemenea sistem sunt evidente:(1) candidaţii potriviţi ar putea fi
uitaţi: (2) se poate manifesta favoritismul: (3) candidaţi calificaţi ar putea fi îndepărtaţi de
supervizori, care pot dori să-i reţină în departamentul lor, în loc se recomande pentru
promovare într-un post din alt departament.
O metodă mai sistematică implică utilizarea unui sistem de inventariere a
îndemânătorilor necesare pentru a identifica candidaţii potriviţi.
O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la un avizier în interior
organizaţiei, urmând că angajaţii să se ofere singuri, dacă se consideră potriviţi pentru
posturile respective sau să recomandă pe cineva. În anunţurile sunt descrise
responsabilităţile posturilor, calificările necesare, nivelul remuneraţiei şi este încurajată
depunerea candidaturilor de către toţi cei ce se consideră potriviţi. Candidaţii sunt
evaluaţi în cadrul departamentului de resurse umane , după care se ia decizia de
promovare. Candidaţii răspunşi vor primi un feedback care îi va ajuta să înţeleagă modul
în care ar trebui să-şi îmbunătăţească performanţele pentru oportunităţile viitoare.
Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne pentru poziţii manageriale se
ghidează după schema organizaţională, sau alcătuiesc un comitet de nominalizare compus
din managerii de la nivelele superioare ale organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi
vor genera un grup de candidaţi.
Totuşi, organizaţiile mai mari consideră că este necesară o metodă mai
sistematică pentru identificarea candidaţilor, mai ales în cazul în care doresc să încurajeze
transferurile interdepartamentale. Aceste organizaţii alcătuiesc planuri de succesiunea

40
managerială sau matricea promovărilor/transferurilor şi stochează în bazele de date
proprii informaţii despre manageri, referitoare la educaţia, abilităţile, performanţele,
experienţa şi preferinţele în legătură cu activitatea la locul de muncă şi rezultatele
ultimelor evaluărilor care arată pregătirea managerului pentru ocuparea postului mai
superior sau din alt departament şi recomandări pentru creşterea performanţelor. Atunci
când apare un post managerial liber, pe baza informaţiilor din aceste baze de date se
poate genera cu uşurinţă o listă de potenţiali candidaţi.
Pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda combinării posturilor.
Combinarea posturilor este foarte eficientă şi puţin costisitoare când este nevoie de o
persoană pentru perioada scurtă de timp. De exemplu, şeful unui departament pleacă în
concediu pe 30 de zile. În acest caz cineva din subordonaţii lui poate să înlocuiască pe
şeful.
La combinarea posturilor se poate apela când se ştie că un angajat este incomplet
încărcat în timpul muncii sau când muncă suplimentară necesită foarte puţin timp şi nu
are rost angajarea unei persoane pentru aceasta muncă.

Recrutarea din surse externe

Recrutarea externă necesită planificare amănunţită şi coordonare. În majoritatea

organizaţiilor de mărime medie şi mare, de procesul de recrutare se ocupă specialiştii în
resurse umane.
Organizaţiile mari, care angajează anual un număr mare de persoane au
specialişti care se ocupă numai de funcţia de recrutare a departamentului de resurse
umane. Uneori, aceştia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puţin
importante, dar, în general, ei localizează, evaluează şi prezintă managerilor din
departamente unde există posturi vacante pe candidaţii cei mai calificaţi şi bine pregătiţi
pentru postirile respective. Iar decizia de angajare este luată de un manager din cadrul
departamentului pentru care se face angajare. Acest manager şi expertul în recrutare vor
conlucra de-a lungul întregului proces de recrutare şi vor determina condiţiile pe care
trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi, prin prisma cunoştinţelor, îndemânărilor
şi experienţei necesare. Având toate aceste informaţii, expertul în recrutare poate întocmi

41
planurile de recrutare, stabilind segmentul pieţei de forţă de muncă unde ar putea găsi
candidaţii potriviţi, numărul acestora, precum şi modul de selectare a candidaţilor.

Planificarea procesului de recrutare din surse externe

Scopul bine definit este unul dintre principale condiţii succesului orice activităţii,
inclusiv şi recrutarea şi selecţionarea personalului. Managerul care se ocupă cu recrutarea
trebuie să ştie ce persoane doreşte să recruteze înainte declanşării procesului de recrutare
şi selecţionare propriu zis. Pentru aceasta el are nevoie de descriere amănunţită a
postului şi cerinţele care trebuie să îndeplinească candidatul ideal. Pentru aceasta el
trebuie să elaboreze profesiograma.
Profesiograma trebuie să conţină următoarele date:
• Obiectul şi natura profesiei ( descrierea activităţii, a principalelor operaţii şi a
condiţiilor de muncă);
• Tehnologia profesiei (materii prime şi auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive,
scule, instrumente utilizate);
• Securitatea profesiunii (condiţii de siguranţă pentru angajat);
• Condiţii de microclimat (zgomot, temperatura, vibraţii etc.);
• Psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihologice);
• Sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
• Condiţii de salarizare, promovare, pachete sociale oferite;

Deseori procesul recrutării în unele întreprinderi se declanşează cu prezentarea cererii

de recrutare în departamentul de resurse umane de către şeful departamentului unde a
apărut un post / posturi vacante. Acest document deseori se foloseşte în întreprinderi mari
şi mijlocii. În cerere de recrutare se prezintă caracteristici şi aptitudini pe care trebuie să
deţină candidat. Cerere de recrutare conţine următoarele elemente:
• Vârstă;
• Sex;

42
 • Studii;
• Limbi străine;
• Cunoaşterea calculatorului şi produselor software;
• Cunoştinţe adăugătoare cerute;
• Experienţa în muncă;
• Aptitudini;
• Temperamentul şi caracterul;
• Ore de muncă şi odihnă;
• Deplasări;
• Perioada de probă;
• Salariu de bază premii şi bonusuri;
• Pachet social oferit ( concediu, asigurare medicală etc.)
• Perspective în dezvoltare;
• Data limită recrutării;

Aceste date sunt foarte importante pentru recrutarea şi selecţia candidatului cât mai
bun.
Manager trebuie să acordă atenţia condiţiilor oferite viitorilor angajaţi, deoarece
candidaţi, la rândul lor, tot selecţionează locuri de muncă la fel cum şi patronii
selecţionează candidaţi. Majoritatea patronilor cred că personalul se atrage numai cu un
salariu mare. Dar sunt şi alte metode de motivare în afară de răsplată bănească care pot
să atragă specialişti buni care trebuie luate în considerare. Aceste metode sunt:

 Posibilitatea dezvoltării carierei, cea ce şi presupune creşterea salariului.

 Relaţii prietinoase între angajaţii. Pentru mulţi specialişti este foarte importantă
cultura organizaţională, spirit de echipă, ajutor reciproc, grupuri şi relaţii
informale care există în interiorul întreprinderii.
 Orar flexibil de muncă. În prezent multe întreprinderi occidentale propun
angajaţilor singuri să-şi aleagă orar de muncă. Persoana singură planifică timp
de muncă şi timp de odihnă în conformitate cu posibilităţile sale.

43
  Acordarea automobilului de serviciu sau decontarea combustibilului
angajaţilor care folosesc maşina proprie.
 Acordarea telefonului mobil şi decontarea convorbirilor telefonice.
 Organizarea ospătăriei şi alimentaţiei gratuite sau la preţuri reduse.
 Asigurarea medicală. În prezent foarte multe companii din România oferă
asigurarea medicală gratuită angajaţilor proprii.
 Acordarea creditelor cu dobândă specială. Aceste stimulente sunt foarte
răspândite în Japonia. Firmele din România le folosesc foarte rar, deoarece
deseori singuri se confruntă cu dificultăţi financiare.
 Şi altele.

Tot înainte de a trece la recrutarea propriu-zisă, trebuie să se stabilească ce

metode se vor utiliza şi momentul declanşării procesului de recrutare. În funcţie de post,
resurse financiare şi urgenţa recrutării pot fi utilizate diferite metode de recrutare, care for
fi descrise mai jos. Dar manager trebuie să înveţe următoare regulă – „Personalul nu
este obiectul economiilor, dar se pot evita cheltuieli inutile!”. Urgenţa scumpeşte în
câteva ori procesul de recrutare, de aceea orice recrutare trebuie să fie previzionată de
înainte.
Diferite metode consumă resurse şi timp diferite şi au rezultate diferite.
Managerul trebuie să analizeze toate metode de recrutare posibile şi să ie decizie bine
justificată.
Ca regulă generală, poziţiile manageriale de nivel înalt necesită o durată mai
mare a procesului de recrutare. Uneori aceasta perioada poate fi chiar şi 6 luni.
Există şi alţi factori care îngreunează procesul de recrutare. Printre aceştia,
amintim:

• Necesitatea ca procesul de identificare a candidaţilor să se desfăşoare în

mod confidenţial, sau necesitatea identificării candidaţilor fără a se apela la
anunţuri în mass-media. Aceasta problema este actuală atunci când a apărut
un post vacant în conducerea de vârf. Întreprinderea în acest caz doreşte că
să nu afle concurenţi sau clienţi că ea se confruntă cu probleme;

44
 • Gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face găsirea unor
candidaţi potriviţi dificilă. Cu aceasta problema se confruntă patronii când
se caută candidaţi pentru post de Brand/Product Marketing Manager
(creează şi propune strategia de marketing pentru o anumită marcă de
produs sau linie de produse. Planifică produsul pentru anumite segmente de
piaţa, în funcţie de zonă şi condiţii. Asigura continuitatea si
profitabilitatea.) sau pentru orice alt post cărora corespund specialişti înalt
calificaţi şi cu experienţa;
• Concurenţa mare pe piaţa forţei de muncă pentru tipul dorit de candidat.
Chiar şi dacă în România rata şomajului este mare, găsirea unor specialişti
reprezintă o problema majoră pentru patroni;
• Reputaţia mai puţin bună a organizaţiei sau a domeniului respectiv de
activitate. Mulţi specialişti foarte buni au multe oferte de angajare de la
diferite firme şi nu se confruntă cu problema găsirii unui post de muncă.
Bineînţeles că ei o să aleagă cea mai bună firma şi cea mai bună oferta.
• Recompense băneşti reduse, în comparaţie cu ceea ce oferă alte organizaţii
pentru calificări similare.
• Descrierea confuză a caracteristicilor postului. Managerul trebuie să acorde
multă atenţie analizei postului şi elaborării cât mai amplă fişa postului
respectiv. Deseori patronii încep recruta fără să ştie ce exact ei vor.
• Lipsa unor beneficii adiţionale (cum ar fi asigurarea locuinţei, sau
acoperirea costurilor atunci când candidaţii ar trebui să se mute cu locuinţa)
• Localizarea neconvenabilă a locului de muncă.

Persoana care se va ocupa cu recrutare este pregătită pentru procesul de recrutare

şi selecţionare, dacă ea este capabilă clar să răspundă la următoarele întrebări:

 Ce fel de muncă trebuie să execute persoana care va fi angajată?

 Ce calităţi trebuie să aibă candidatul?
 Unde şi pe ce post poate să lucreze / a lucrat candidatul?
 De ce loc muncă şi beneficii oferite pot atrage pe cei mai buni candidaţi?

45
 Expertul în recrutare trebuie să ştie câte interviuri iniţiale vor fi necesare pentru a
identifica candidaţi care să fie nu numai capabili să facă faţa cu succes testelor, dar care
să şi accepte oferta respectivă. Pe baza experienţei, expertul în recrutare poate să
calculeze rata de generare a candidaţilor pentru diferite posturi, sau pentru diferite
metode de recrutare. Rata de generare a candidaţilor reprezintă numărul de candidaţi care
promovează cu succes la următoare etapă a procesului de selectare, raportat la numărul
total de candidaţi care s-au prezentat în etapa iniţială. De exemplu, să presupunem
(conform figurii 12) că 25% dintre candidaţi care au trimis resume-uri, ca răspuns la
anunţul publicat în ziar, au fost invitaţi la interviu. În continuare, 50% dintre cei invitaţi
vor fi rechemaţi pentru un nou interviu; circa 20% dintre aceştia din urmă renunţă la
candidatură; 33% dintre cei rămaşi primesc oferta de angajare; 75% dintre candidaţi
cărora li se face oferta acceptă. Astfel, pe baza experienţei, experţii în recrutare pot
calcula un număr de 600 candidaţi care să trimită resume-urile, dintre care vor fi angajaţi
15. Desigur, trebuie să se ţină seama de rata şomajului, care poate determina abateri
considerabile făcute pe baza experienţei.

Acceptă oferta 15

Primesc oferta de angajare

20

Participă la al doilea interviu 60

Invitaţi la al doilea interviu 75

Invitaţi la interviu 150

600
600
Contactare iniţială

Figura 12. – Piramida procesului de recrutare.

46
2.5 Surse de recrutare externă

În continuare sunt prezentate caracteristicele surselor externe de recrutare, care

pot fi folosite în procesul recrutarii, precum şi recomandarile la folosirea acestor surse.

2.5.1 Recrutarea prin cunoştinţe personale

Mulţi manageri consideră, că recrutarea personalului după recomandările

prietenilor, cunoscuţilor, asociaţiilor, rudelor ( „agenţi de recrutare”) este o rămăşiţa
sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piaţa reală a muncii, nici agenţii de
recrutare, nici ziare cu anunţuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de căutare a
personalului, dacă este folosită corect, este actuală şi în prezent şi are multe avantaje în
comparaţie cu alte metode. De exemplu, în ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu
ajutorul cunoscuţilor şi rudelor aproximativ o treime din personal. În România prin
cunoştinţe se angajează aproximativ 40% din proaspeţi absolvenţi din învăţământul
superior.
Mulţi din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect
şi pe urmă regretă că au apelat la cunoştinţe pentru completarea posturilor vacante.
Managerul trebuie să respecte următoarele reguli când recrutează prin reţeaua de
cunoştinţe personale:

1. Mai întâi întocmiţi lista cu persoane pe care doriţi să atrageţi în calitate de

„agenţi de recrutare”. Se recomandă că aceste persoane să fie competenţi,

47
 corecţi şi să aibă multe cunoştinţe în domeniul pentru care sunt căutaţi
specialişti.
2. Contactaţi pe persoane din lista întocmită anterior. Încercaţi să cointeresaţi
pe aceste persoane să va ajute vouă.
3. Explicaţi cât mai exact pe cine anume căutaţi. Explicaţi cerinţele care
trebuie să îndeplinească candidatul, cel mai bine în forma scrisă.
4. Lămuriţi agentului vostru, că persoane recomandate de ei vor fi evaluate şi
selectate obiectiv. Este foarte important, că agenţi să nu promite
candidatului că va fi angajat cu pile.
5. După ce agentul a dat răspuns pozitiv în căutarea persoanelor stabiliţi data
când o să contactaţi pentru aflarea rezultatului. Sunaţi din când în când pe
agentul vostru şi interesaţi cum merge căutarea, dar nu-l plictisiţi cu 2-3
telefoane pe zi.
6. Folosiţi „feed-back” cu agenţi. Informaţi pe ei cu privirea examinării
candidaţilor propuşi, explicaţi cauzele respingerii candidaţilor.
7. Dacă a fost angajat cineva şi nu mai este nevoie de alte persoane, atunci
aduceţi la cunoştinţă pe toţi agenţi că nu mai este nevoie de ajutorul lor.
8. Este foarte important să mulţumiţi personal pe toţi care au fost implicaţi în
procesul recrutării.

Regulile par să fie simple, dar rar cine foloseşte abordarea sistemică în recrutarea
prin cunoştinţe personale. De aceea potenţialul acestei metode nu este folosit in plină
măsură.

Avantajele acestei metode de recrutare sunt următoare:

1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepţie

fac cazuri când a fost promisă o răsplătire în caz în care a avut loc o
angajare reuşită.
2. Uneori aceasta metoda oferă viteza mare de recrutare, mai ales în cazuri
când agent după activitatea sa profesionala are multe relaţii şi cunoştinţe cu
candidaţi potenţiali. De exemplu, dacă agentul lucrează într-o agenţie de

48
 recrutare sau într-un departament de resurse umane din altă întreprindere.
Un alt exemplu, când agent lucrează în inspecţie fiscală, iar firma are
nevoie de şef-contabil. În acest caz, inspector fiscal sau în cazul nostru
agent de recrutare, poate recomanda pe foarte buni contabili.
3. Se uşurează munca de verificare recomandărilor, ceea ce reduce erori în
evaluarea candidatului.

Există şi următoarele dezavantaje:

1. Aceasta metoda se complică şi cere un volum de munca foarte mare când se

apelează la un număr mare de persoane (agenţi) sau când se rezolvă
probleme complexe de căutare.
2. Dacă persoana a fost angajată după recomandare a unui prieten foarte bun
sau a unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de
exemplu, client important), atunci aceasta „leagă mâini” în conducerea
acestei persoane. Dătoriile morale faţă de aceste persoane deseori nu permit
pedepsire sau concediere a angajatului. Probleme mai complicate pot să
apar atunci când se angajează rude sau prieteni, de aceea în mai multe
firme, mai ales cele internaţionale, nu se permite angajarea acestor
persoane.
3. De exemplu, şeful unui departament angajează în echipa sa după relaţii
personale pe prieteni şi rude. În acest caz se reduce stabilitatea funcţionării
întreprinderii, deoarece în caz în care acest şef părăseşte întreprinderea data,
el poate să ie cu sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa
întreagă. De aceea departamente de resurse umane din mai multe firme din
SUA limitează numărul persoanelor pe care şeful departamentului poate să
angajeze prin relaţii personale.
4. Candidatul potenţial, chiar şi dacă a fost recomandat de cel mai bun prieten,
trebuie să fie supus selecţiei obiective la fel ca şi alte persoane. Dar de mai
multe ori manageri sunt influenţaţi de o „hipnoza” recomandărilor. Aceasta
eroarea foarte des apare în procesul recrutării din firmele româneşti.

49
 Pentru recrutarea eficientă patronul trebuie să apeleze mai mult la persoane care
au de afaceri cu specialişti care se caută. Este foarte util participarea la diferite expoziţii,
seminare specializate, să fiţi membru unei sau mai multor asociaţii profesionale, de
exemplu, Uniunea Jurnaliştilor din România, Asociaţia Patronilor etc., unde se pot face
multe cunoştinţe, care vor fi utile ulterior, şi nu numai când se caută un specialist.
Concluzie - trebuie creată propria reţeaua de cunoştinţe profesionale!
Pot fi atrase în calitate de agenţi chiar şi oameni necunoscuţi. De exemplu, se
caută un specialist IT, iar din angajaţii nimeni nu se pricepe în IT la nivel profesional care
pot uşura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu „Pagini Aurii”, se caută acolo
domeniu legat de IT şi se apelează la orice firma din acest domeniu. Prin simpla
convorbire telefonică se pot afla multe nuanţe şi sfaturi utile şi chiar se pot recomanda
nişte persoane specializate în acest domeniu.
Angajaţii întreprinderii sunt la fel foarte utili în recrutarea specialiştilor. Ei pot
recomanda pe foşti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajaţi trebuie
să înţeleagă, că aducând în firma pe specialişti competenţi şi profesionali, ei fortifică
afacerile întreprinderii şi în acelaşi rând stabilitatea şi dezvoltarea lor şi colegilor în
cadrul acestei întreprinderii. Conducerea întreprinderii trebuie să încurajeze şi să
răsplătească pe ei pentru specialişti aduşi în întreprindere. De exemplu, În compania de
telefonie mobilă din Rusia „East-Line” angajaţii, după recomandările cărora au fost
angajate nişte specialişti, primesc primă în mărime de 0,5 salariu lunar al persoanei
angajate, cea ce este mai puţin costisitor în cazul apelării la agenţii de recrutare.
Un alt exemplu din ţara mea de origine, Republica Moldova. Pe vremea
comuniştilor în Chişinau se afla uzina „Mezon” declarată secretă, unde se fabricau
microcircuite, aparate electronice militare şi civile. După prăbuşirea Uniunii Sovetice,
aceasta uzina nu a reuşit să supraveţuiască şi în 1994 a fost disfiinţată, iar tot personal
înalt calificat a fost concediat. În 1999 pe baza altei uzine „VibroPribor” a fost organizată
producţia componentelor electronice pentru calculatoare şi televizoare. Peste 50% din
personal calificat a fost angajat pe baza cunoştinţelor managerilor şi salariaţilor de la
posturi de lucru anterioare la uzina „Mezon”.
În concluzie, păstrarea relaţiilor cu prieteni cu colegi de şcoala, facultatea, posturi
de lucru anterioare, căutarea cunoştinţelor noi între specialişti din diferite domenii, poate

50
ajuta în procesul complectării necesarului de personal cu specialişti competenţi şi
profesionali, şi în alte scopuri.

2.5.2 Anunţuri publicitare în ziare şi reviste.

Căutarea muncitorilor şi specialiştilor cu ajutorul anunţurilor publicitare în ziare şi

reviste, este o metoda cea mai răspândită între patroni români precum şi între patroni de
pe tot mapamond. Chestionarul efectuat de mine (au fost chestionate 15 întreprinderi din
Bucureşti) a arătat că 80 % din patronii apelează la anunţuri publicitare în primul rând şi
apoi la celelalte metode de recrutare, şi numai 20% acordă cea mai mare importanţa
celorlalte metode de recrutarea externă ( apelarea la agenţii de recrutare, Internet,
cunoştinţe personale), dar si ei au răspuns că nu neglijează publicitatea în reviste şi ziare.

Avantajele anunţurilor publicitare de recrutare sunt următoare:

1. Operativitatea anunţurilor publicitare în ziare şi reviste. Durata medie de la

depunerea anunţului până la publicarea este foarte scurtă, până la 2-3 zile pentru ziare şi
5-7 zile pentru reviste.

2. Costul relativ scăzut. Tariful publicitar în ziare este de obicei mai mic decât în
reviste. Tariful publicitar în ziare şi reviste de nivel local este mai mic, decât în reviste şi
ziare naţionale. În comparaţie cu reviste, în ziare se pot da anunţuri în forma de propoziţii
scurte sau cum spun mică publicitate, unde se costul anunţului depinde de numărul de
cuvinte. Aceste anunţuri se publică în rând cu sute, sau chiar mii alte anunţuri. Al doilea
tip de anunţuri publicitare este mare publicitate, care presupune cumpărarea unui spaţiu
publicitar, care coastă mai mult în comparaţie cu anunţuri simple, dar oferă următoarele
avantaje:

51
 • Se poate redacta orice lungime de text, cu orice font, culoare şi
mărime, se poate însera imagine, logo-uri etc., numai în limitele spaţiu
publicitar cumpărat.
• Se poate cumpăra spaţiu publicitar pe orice pagina şi nu numai pe o
pagina special alocată pentru anunţuri, cum este în cazul mici publicităţii.
• Mare publicitate este mai efectivă decât mică publicitate. Mai multe
candidaţi potenţiali văd un anunţ mare, într-un chenar, cu mai multe
informaţii, decât un anunţ mic, compus din 5-6 cuvinte, între sute anunţuri
omogene.
• Multe reviste nu primesc mică publicitate, şi atunci rămâne numai de
cumpărat un spaţiu publicitar ( mare publicitate).

3. Anunţuri se publică cu un tiraj foarte mare 30.000-200.000 şi dacă se alege

justificativ ziar sau revista acest anunţ o să vadă un număr foarte mare de candidaţi
potenţiali.

Anunţul publicitar de recrutare bine elaborat trebuie simultan să îndeplinească

următoarele condiţii.
În primul rând, anunţul trebuie să atragă pe cei mai buni candidaţi, care cel mai bine
corespund postului vacant.
În al doilea rând, un anunţ redactat profesional şi publicat justificativ într-o publicaţie
periodică, trebuie să reducă la minimum adresarea din partea persoanelor
necorespunzătoare cerinţelor, deoarece supraîncărcarea inutilă departamentului de resurse
umane sau oricărei alte persoane, care răspunde de recrutarea, este consum de muncă şi
resurse băneşti inutile. Un consultant în resurse umane, Nicolas Bern, spunea, că timp
consumat inutil pentru interviu cu candidaţi nepotriviţi este un factor, care cel mai mult
scumpeşte procesul de recrutare şi selecţionare.
În al treilea rând, anunţul de recrutare trebuie să genereze un număr suficient de
adresări din partea candidaţilor potenţiali.
Eficienţa anunţurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai
importante sunt:
 Conţinutul anunţului;

52
  Mărimea şi amplasarea anunţului pe pagina;
 Fregvenţa apariţiei anunţului în ziar sau revista;
 Tirajul ziarului sau revistei;
 Fregvenţa ziarului sau revistei (lunară, săptămânală, zilnică etc.);
 Publicul ţintă revistei sau ziarului;
 Costul;

Eficacitatea anunţului publicitar depinde în primul rând de conţinutul lui.

Formularea nu destul clară sau corectă poate atrage pe persoane care nici nu corespund
„pe alături” postului vacant, şi mare parte din candidaţi vor fi eliminate, cea ce presupune
o munca şi bani suplimentare. Un anunţ bine întocmit trebuie să uşureze procesul de
selectare, explicând clar celor interesaţi ce fel de informaţii să trimită departamentului de
resurse umane. De asemenea, anunţul trebuie să informeze în legătură cu postul,
calificările necesare, localizarea şi nivelul de piaţă. În concluzie, anunţul trebuie să fie
raţional şi să nu genereze aşteptări nerealiste.
Eu am împărţit anunţuri, după conţinutul lor, în două mari categorii.
Prima categoria anunţurilor se adresează managerilor şi altor specialişti înalt calificaţi.
Anunţuri din aceasta categorie trebuie să creeze imaginea profesională întreprinderii.
Firmele dinamice şi moderne care să stimează şi vor să arăte din punct de vedere bun şi
profesional trebuie să redacteze anunţuri într-o limba de conversaţie internaţională
(engleză, franceză germană etc) care şi se cere de la candidaţi pe post de lucru vacant.
Anunţul redactat în limba străină face şi prima triere a candidaţilor. Aceste anunţuri
publicitare de recrutare trebuie să conţine în primul rând informaţia generală despre
firma: denumirea, forma proprietăţii, domeniu de activitate, logo-ului firmei etc. În al
doilea rând, se publică denumirea completă postului vacant. În al treilea rând, se descrie
postul, răspunderea şi obligaţiile candidatului pe acest post, condiţiile de muncă. În al
patrulea rând, se specifică toate cerinţele obligatorie şi cele dorite, care au un avantaj în
selecţionarea candidaţilor. În acest tip de anunţuri de recrutare trebuie specificat şi oferta
întreprinderii, cum este salariu, bonusuri, posibilităţi de promovarea etc. Practica arată că,
specificarea acestor informaţiilor atrage pe candidaţi pretenţioşi şi creşte şanse de
angajarea reuşită.

53
 Nu se recomandă specificarea adresei, nici numărul de telefon, deoarece candidaţii o
să vină direct în sediul firmei sau o să deranjeze permanent pe secretară la telefon. Mai
uşor o să fie studierea CV-urilor pentru selecţia primară primite prin poşta electronică,
fax, sau în ultimul caz pe adresa poştală a sediului firmei.

Exemplu unui anunţ de recrutare redactat la nivel profesional este prezentat pe pagina
următoare.

A V O N
The company for women

Our multinational company, AVON COSMETICS, a market leader in direct

selling of cosmetics, fragrances and toiletries is seeking to recrut in positions of:

Chief Accountant

Who is responsible for:

Completing dailz accountancy, controlling the general ledger, completing
the monthly closing of the books, making sure that all economic events are
registered in the books at year end, preparing financial reports, provinding
data and information for other departaments and giving the required data
( VAT, personal income tax etc.) to the tax authorities, providing
information for internal and external audits.

Job Requirements:
Relevant university degree, 2-3 years experience in accounting, good
knowledge of local taxation system, experience in leading small team, good
communication and problem-solving skills, PC knowledge. The ideal
candidate is a hardworking and dinamic person who good speaks English.
Experience in a multinational environment is an avantage.

We offer:
Attractive pakage, higly motivated and young team, trening and
development.

Sursa: ***ziarul Logos-Press N 21 ‘2001

54
 Un alt tip de anunţuri de recrutare se referă muncitorilor calificaţi şi necalificaţi sau
pentru alte posturi puţin importante. Aceste anunţuri pot fi de mică publicitate şi nu
necesită redactarea în limba străină (de la un strungar nu se cere cunoaşterea bună limbii
engleze). Aceste anunţuri sunt de obicei scurte, dar trebuie să fie cât mai clare şi precise
şi nu născătoare de confuzii. Patronul nu trebuie să economisească bani pe anunţe,
deoarece peurmă o să trebuiască să mai publică încă anunţuri pentru că ultimele anunţuri
nu au adus nici un rezultat.
O formă de anunţ din aceasta categorie o constituie „anunţul orb”, prin care
organizaţia nu se identifică, cerând candidaţilor să-şi adreseze resume-ul unei căsuţe
poştale anonime. Această metodă se poate aplica atunci când nu se doreşte ca firme
concurente să afle despre planurile de extindere ale organizaţiei, când nu se doreşte să se
afle că unul dintre angajaţi va fi înlocuit, sau atunci când organizaţia nu are o bună
reputaţie. La anunţurile „oarbe” se primeşte un număr mult mai mic de răspunsuri şi nu
trebuie utilizate decât atunci când există un motiv foarte bine întemeiat pentru aceasta.
Majoritatea anunţurilor, care sunt redactate de patroni români, sunt neclare şi chiar
humoare. Exemple unor anunţe de recrutare redactate prost, care sunt luate din ziare
româneşti sunt prezentate mai jos:

• Angajăm vânzătoare cu experienţă pentru lenjerie intimă.

Experienţă trebuie în vânzări sau în purtarea lenjeriei intime? Foarte posibil în ambele
sensuri.
• Societate comercială cu capital integral străin angajează personal pentru
următoarele posturi : secretară, gestionar, şef montaj, agenţi vânzare, director
marketing, director executiv, director comercial, asistent manager, inginer

55
 optimizare, arhitect, economist, măsurători tâmplărie PVC, şef aprovizionare,
şef logistic, muncitori calificaţi în domeniul tâmplăriei. Se cer: seriozitate
maximă, experienţă vastă în domeniul tâmplăriei PVC sau Aluminiu.
1. Autorul a reuşit să înghesuie 15 poziţii într-un anunţ de mică publicitate.
2. Nu există nici o logică a aranjării, secretara şi gestionarul se pare că sunt
prioritatea absolută, deoarece directorul executiv se găseşte pe poziţia a şasea.
3. Absolut toată lumea, fără nici un fel de diferenţiere, trebuie să fie serioasă şi să
aibă experienţă vastă în tâmplărie.

• Dacă doreşti un loc de muncă de perspectivă, care îţi dă independenţa şi ai :

maşina (nu este post de şofer), minim bacalaureat, chef de muncă suna numai
luni între orele…
Despre ce fel de post este vorba şi de ce trebuie să suni numai luni?

Succesul anunţului de recrutare depinde de mărimea lui. Cu cât spaţiul publicitar este
mai mare (1/8, ¼, ½) cu atât mai multe şanse că candidaţi potenţiali o să tragă atenţia pe
acest anunţ şi o să vadă oferta firmei unde au apărut locuri de muncă vacante. Alegerea
paginii unde va apărea anunţul tot are o importanţa foarte mare. În marketing există o
regulă care a fost verificată de mai multe ori în practică. Se recomandă publicarea
anunţului acolo unde concurenţii tot publică anunţuri anologice. Căutători locurilor de
muncă studiază acele pagini unde sunt mai multe anunţuri de recrutare. De aceea se
recomandă publicarea anunţului, chiar şi de mare publicitate, în secţiuni unde se publică
alte anunţuri de recrutare anologice, pentru că candidaţii deobicei caută în secţiunea
„oferte de muncă” şi nu în „vânzări auto” sau în „anunţuri diverse”. Mare publicitate se
poate amplasa şi pe alte pagini, decât cele destinate special anunţurilor, în caz în care se
estimează că candidaţii potenţiali o să vadă neapărat anunţul. De exemplu, pe pagina din
revista sau ziar unde este amplasat un articol despre Managementul Resurselor Umane se
poate amplasa şi un anunţ de recrutare pe postul de Manager Resurse Umane, care o să
aibă un succes mai mare decât dacă anunţul omogen o să fie amplasat pe altă pagină.
Managerul trebuie să ia în considerare tirajul ziarului sau revistei. Cu cât ziarul sau
revista este mai populară (are tiraj mai mare), cu atât în mai multe mâini o să animirească
ziarul cu anunţul de recrutare publicat, şi cu atât acest anunţ o să genereze pe mai mulţi

56
candidaţi. Dar aceasta decizie trebuie corelată cu mai multe factori. Dacă se doreşte
comunicarea postului vacant numai pentru populaţia locală sau la nivelul ţării. De
exemplu, pentru angajarea unor muncitori calificaţi pentru un orăşel din provincie, de
exemplu Câmpina, nu este nevoie publicării anunţului într-un ziar naţional cum este
„Libertatea” sau „România Liberă” , care necesită un consum suplimentar de resurse
băneşti. Mai avantajos o să fie publicarea anunţului într-un ziar local, cum este „Jurnal de
Prahova” unde tarife pentru publicitate sunt mai mici decât în ziare de nivel naţional.
Anunţuri în ziare sau reviste naţionale sunt justificate financiar atunci când se
angajează pentru Bucureşti şi alte mare oraşe sau pentru profesii rare sau foarte
importante.
Dacă candidaţi pentru un post vacant prezintă şi publicul-ţintă unui ziar sau revistei
anumite, atunci aceste ziare şi reviste trebuie să fie preferenţiate altor publicaţiilor. De
exemplu, anunţul de recrutare unui manager pentru o firma mare publicat în reviste şi
ziare destinate managerilor, oamenilor de afaceri, studenţilor din învăţământ economic,
cum sunt „Capital”, „Biz”, „Ziarul Financiar”, are mai multe şanse de răspunsuri
calitative din partea candidaţilor celor mai buni, decât anunţul asemănător publicat în
„Anunţul telefonic” sau chiar ziare naţionale cum sunt „Libertatea” , „Evenimentul zilei”
şi alte. Deoarece un manager, într-adevăr bun şi profesional, neapărat citeşte ziare şi
reviste economice, De aceea se recomandă determinarea, mai întâi, publicului-ţintă a
ziarelor şi revistelor, apoi alegerea publicaţiei periodice cele mai potrivite.
Scopul oricărei activităţii de recrutare este, găsirea cât mai mulţi candidaţi potriviţi
cu costuri minime. În cazul publicării anunţurilor de recrutare, tariful publicitar este un
factor, care influenţează costul recrutării în proporţie mare. Costuri pentru mică
publicitate în România variază de la zero ( anunţuri gratuite) până la 5.000- 7.000 lei
pentru un cuvânt, în funcţie de ziar sau revista. Tariful pentru mare publicitate tot variază
în funcţie de ziar. Tarifele pentru mare publicitate în unele ziare din România sunt
prezentate în tabelul următor (tabelul 7).
Acest tabel este o simplă comparaţie între tarife publicitare pentru un anunţ standard
alb-negru, iar fiecare ziar la rândul lui oferă o mare varietate de servicii suplimentare,
cum sunt : publicare în color, publicare pe pagini speciale ( Sport, Auto, ultima pagină,
etc) , pentru care se percepe un tarif suplimentar. Pentru informaţii suplimentare vizitaţi
pagina Agenţiei de publicitate AGER PRESS www.agerpress.ro .

57
TARIFE PENTRU MARE PUBLICITATE - Module uzuale
Tarifele de mai jos sunt pentru module alb - negru in pagini publicitare

Ziar Modul Tarif

1/8 pagina 17,8 x 12,1 cm 400$
Romania Libera
¼ pagina 17,8 x 24,5 cm 700$
1/8 pagina 19 x 12,9 cm 385$
Adevărul
1/4 pagina 19 x 26,3 cm 745$
1/8 pagina 14,5 x 16,8 cm 435$
Evenimentul Zilei
¼ pagina 22 x 22,15 cm 800$
1/8 pagina 19 x 26 cm 315$
Bursa
1/4 pagina 19 x 25,7 cm 608$
1/8 pagina 13,25 x 9,6 cm 450$
Capital
1/4 pagina 13,25 x 19,7 cm 810$
1/8 pagina 7,3 x 9 cm
Libertatea
1/4 pagina 13 x 19,4 cm 800$
1/8 pagina 13,9 x 8,4 cm 400$
Jurnalul National
¼ pagina 13,9 x 16,8 cm 1000$

Tabelul Nr.7 - tarife pentru publicitate (Sursa: www.agerpress.ro )

Eficienţa unui anunţ de recrutare se poate valorifica prin indicatori împrumutaţi din
publicitate, cum sunt : numărul persoanelor care o să vadă anunţul, numărul de persoane
care o să răspundă la anunţ (rata generării de candidaţi) şi altele. Pot fi folosite şi altele
indicatori specifice procesului de recrutare, cum sunt:
Nrc
Cc = (lei/ 1 candidat)
P

unde:
Cc- costul unui candidat generat de anunţ de recrutare;
58
 Nrc- Numărul total de candidaţi generate de anunţ;
P – Costul anunţului publicitar;
Cu ajutorul acestui indicator se pot compara diferite variante de anunţuri, şi se pot
alege cele variante care corespund condiţiei „Eficienţa maximă cu costuri minime”.

2.5.3 Publicitate la radio şi TV

Publicitate la radio şi TV are aceleaşi principii de folosire ca şi publicitate în

ziare şi reviste, dar are unele particularităţi.
Costul foarte mare a publicităţii la TV stopează folosirea pe scara largă a
televiziunii în scopul recrutării. Patronii preferă publicarea anunţurilor de recrutare în
ziare şi reviste, unde costul este cu mult mai mic, chiar şi dacă publicitatea la TV are mai
multe avantaje în comparaţie cu publicitate în ziare. De exemplu tariful publicitar pentru
30”de publicitate la TV variază între 300 şi 10.000 $ şi mai mult, în funcţie de postul, ora
şi emisiune. Publicitate de recrutare la TV în prezent folosesc posturi de TV care singuri
pentru sine recrutează şi din când în când pe posturi locale, unde tarif publicitar este
foarte mic, apar anunţuri de recrutare altor firme.
Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul radioului. Pentru
publicitate la radio tariful publicitar tot variază foarte mult, în funcţie de post şi ora, dar
este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare şi constituie 5-100 $ pentru un mesaj
audio 30”. Manager trebuie să compare cheltuieli cu efecte şi să aleagă postul cel mai
avantajos care corespunde condiţiei “efectele maxime cu cheltuieli minime”. De
exemplu, un post radio local, dintr-un oraşel mic (Găieşti, Titu etc), oferă preţuri
avantajoase, dar audienţa lui este foarte mică şi în orele de vârf rar când depaşeşte 4.000-
5.000 ascultători şi este locală. Mesjul de recrutare unui manager pentru uzina “Arctic”
din Găieşti anunţat la radio local, nu va avea nici un efect, dar din punct de vedere
financiar va fi cu mult mai ieftin, decât un mesaj publicitar asemănător la “Radio
Contact”, dar care va avea efect cu mult mai bun şi la nivel naţional.

59
 Posturi radio se clasifică la fel cum şi ziare şi reviste, în:

 Posturi locale, cum este “Minisat” în Târgovişte şi judeţul Dâmboviţa.

 Posturi naţionale, cum sunt „Radio Contact”, „Pro FM” şi altele care emit la
nivelul ţarii întregi.
 Pusturi internaţionale, cum este „Radio BBC”. Aceste posturi emit în mai multe
ţări. Datorită auditoriei dispersiate acest tip de posturi foarte rar se foloseşte în
transmiterea anunţurilor de rercrutare.

Fiecare tip are avantaje şi dezavantaje, şi manager care se ocupă cu recrutare trebuie
să ia in considerare pe ele şi să ia decizia bine justificată în privinţa la alegerea postului.
Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări înaintea selectării postului:

 Pe ce aria geografică va fi transmis mesaj de recrutare?

 Ce posturi radio ascultă candidaţi potenţiali?
 Când ascultă?
 Cât este tariful publicitar?

Răspunsuri la aceste întrebări ajută pe manager să aleagă postul (sau posturi) cel mai
avantajos.
Dacă firma, care recrutează, se află în ţară, atunci radio local oferă mai multe
avantaje, decât un post naţional. Dar în acest caz trebuie luat în considerare răspunsul la
întrebare „Ce posturi radio ascultă candidaţi potenţiali?” şi în caz în care mare majoritate
preferă posturi naţionale, atunci nu are rost apelarea la posturi locale, mai efecace va fi
publicarea anunţului într-un ziar. Posturi naţionale pot fi folosite pentru recrutarea pentru
Bucureşti şi alte oraşe mari din România. Pentru recrutare în provincie posturi naţionale
sunt prea scumpe, şi multe avantajele lor, care apar la nivel naţional nu sunt folosite nici
cu 20 %. Publicitate pe posturi naţionale pentru provincie se justifică atunci când se caută
candidaţi cu profesii rare, care nu pot fi găsite la nivel local, sau pentru posturi foarte
importante pentru firma, cum este post de Manager General într-o firma mare
românească sau multinaţională care sa stabilit în provincie din România.

60
 Se recomandă, că mesaj de recrutare să fie transmis de mai multe ori în decursul
câteva zile, atunci efectele acţiunii de publicitate va fi cu mult mai bune.

2.5.4 Agenţii de recrutare.

Aceste organizaţii sunt specializate în recrutarea persoanelor înalt specializate.

Obişnuite cu practica occidentală, multinaţionalele au fost primii, cele care au introdus în
România moda recrutării personalului prin intermediul firmelor de specialitate. Ele
continuă să fie clienţii de bază ai agenţiilor de recrutare din România. Treptat, de această
modă s-au molipsit şi companiile mari româneşti, ba chiar şi unele de talie mijlocie.
Mare parte din managerii români nu sunt dispuşi să apeleze la firme specializate
pentru alegerea celor mai potriviţi candidaţi. Recrutarea şi selecţia continuă să se practice
în România după metodele „tradiţionale“, adică pe baza anunţurilor în ziare sau pe baza
relaţiilor. Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja
arhicunoscute:

• Costuri prea mari pentru serviciile oferite de firmele specializate în recrutare

şi selecţie. Într-adevăr, costurile serviciilor oferite de agenţii de recrutare sunt
foarte mari, şi uneori ajungând şi până la 100.000 $ pentru un specialist angajat.
Preţuri mari sperie pe patroni români, şi ei preferă alte metode de recrutare. Dar,
să nu uităm ce avantaje oferă agenţii de recrutare.

• „Existenţa unor competenţe personale suficiente, dacă nu chiar mai bune

pentru recrutarea candidaţilor”. Un mod de gândire greşit, care este împărtăşit
de mulţi patroni români. În agenţii de recrutare lucrează profesionali în domeniul
lor, care zi la zi se ocupă cu recrutare şi selecţionare.

61
 • Mulţi patroni români conservativi spun, „Pentru ce eu am creat
departamentul Resurse Umane? Să nu facă nimic, iar eu să plătesc banii altor
oameni din afară”. De mai multe ori aceste persoane din afară sunt mai buni
decât cele din interiorul întreprinderi, în ceea ce priveşte recrutarea şi
selecţionarea de personal. Întreprinderi mari româneşti şi internaţionale, cum
sunt PETROM, CONNEX, COCA-COLA, tot au departamente de resurse
umane, unde lucrează unii din cele mai buni specialişti din România, dar ei
regular apelează la serviciile agenţiilor de recrutare, şi au încredere în
profesionalismul lor.

Pe de altă parte, patronii români spun, că este deosebit de greu să găsească oameni
foarte buni pe piaţa forţei de muncă din România. Angajatorii spun că resursele umane
sunt limitate sau slab pregătite pentru dimensiunea la care îşi gândesc afacerile.
Foarte mulţi angajatori consideră că ei pot face la fel de bine selecţia, dacă vor
publica anunţuri în ziar. Cele mai multe firme nu ştiu însă cum se face un anunţ pentru
selecţia unui candidat. Un cuvânt greşit va atrage o mulţime de persoane nepotrivite.
Dacă anunţul a fost bine făcut, numărul celor excluşi de la interviu nu trebuie să
depăşească 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adică anunţul prin conţinutul
lui trebuie să efectueze triere iniţială a candidaţilor. Dintre cei care s-au prezentat, doar
câteva trebuie să ajungă însă la întâlnirea cu directorul firmei care angajează. Altfel se
iroseşte mult timp şi se consumă energie care ar putea fi altfel valorificată în cadrul
organizaţiei.
Spre deosebire de angajatori, candidaţii au învăţat mult mai multe în ultimii ani. În
primul rând, şi-au perfecţionat tehnicile de realizare a unui CV. Urmăresc tot mai atent
informaţiile şi anunţurile din presă, căutând orice ocazie favorabilă pentru carieră. Acesta
este motivul pentru care cei mai mulţi apelează la firmele de recrutare şi selecţie. Pentru
a-şi spori şansele, ei trimit CV-uri cam pe la toate agenţiile existente. Zilnic, acestea
primesc în medie 50 de CV-uri. Este foarte adevărat că doar 5, maximum 10% au şansa
de a fi chemaţi la interviu.

Avantaje pentru angajatori:

62
 Economie de timp. De la agenţie de recrutare firma primeşte 3-5 candidaţi
pentru selecţie, care au fost alese cu grija şi profesionalism.

 Eficienţă şi costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt mai mici în cazul
recrutării pe cont propriu, dar în realitate cheltuielile pentru anunţuri şi timpul
dedicat procesului de recrutare şi selecţie de personalul din întreprindere
depăşesc, de regulă, comisionul plătit agenţiilor de specialitate, şi candidaţi
angajaţi deseori nu sunt de „calitatea superioară”.

 Arie mare de cuprindere. Făcând pe cont propriu angajarea, firma se

adresează numai candidaţilor disponibili, care intenţionează să-şi schimbe
locul de muncă (în caz, în care firma nu are propria baza de date sau nu
foloseşte metode moderne, în general specifice agenţiilor de recrutare) .
Agenţia de recrutare şi selecţie are acces şi la candidaţii potenţiali care nu sunt
preocupaţi în momentul respectiv de schimbarea carierei şi nu urmăresc
anunţurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziţie mai multe metode de
căutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialiştii ei pot contacta în mod
direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca numărul
candidaţilor potenţiali să fie mai mare.

 Consultanţă. Consultanţii pot ajuta pe angajatorii să-şi definească mai clar

necesităţile, să revizuiască fişa postului şi să alcătuiască profilul candidatului
adecvat postului şi culturii organizaţionale.

 Obiectivitate. Consultanţii pot aprecia cu obiectivitate atât candidaţii, cât şi

organizaţia în care aceştia vor putea lucra, reuşind astfel să recomande cele mai
potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul agenţiilor de recrutare
este constituit din psihologi, economişti. Ei au la dispoziţie o serie de
instrumente speciale pentru evaluarea candidaţilor. Multe agenţii de recrutare
pot oferi selecţii pe baza testelor psihologice compuse de profesionişti.
Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre candidat ajută
angajatorul să-şi facă o imagine mai bună şi într-un interval de timp mai scurt.

63
  Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin anunţuri,
practicată de angajatori, nu oferă nici o garanţie cu privire la numărul de CV-
uri ce ar putea fi primite şi nici dacă acestea corespund profilului cerut.
Agenţiile de recrutare oferă garanţii cu privire la calitatea serviciului prestat.
Dacă postul devine vacant, indiferent din ce motive, în decursul perioadei
convenite prin contractul de garanţie, agenţia are obligaţia să înlocuiască
persoana respectivă. Nu puţine sunt cazuri în care întreprinderea care a făcut
recrutarea pe cont propriu a constatat peste ceva timp, că persoana angajată nu
este potrivită. Acest lucru implică iniţierea unui nou proces de recrutare, care
sporeşte considerabil costurile unei noi angajări, şi pierderi întreprinderii din
cauza postului neocupat. Perioada de garanţie deseori este de 3-6 luni şi uneori
poate ajunge până la 1 an.

 Confidenţialitate. Firmelor li se garantează confidenţialitatea.

Confidenţialitatea informaţiilor oferite de firma este foarte importantă pentru
firma în relaţii cu concurenţi, clienţi, furnizori, deoarece, de mai multe ori,
apariţia unui post vacant din diferite cauze, într-o firma poate crea impresii
greşite şi nereale între grupuri de influenţa menţionate mai sus. De exemplu,
schimbarea top-managerului dintr-o firma mare poate crea impresii, că firma se
confruntă cu problemele în conducerea.

Aceste momente pozitive stau la baza apariţiei cererii la serviciile oferite de agenţii de
recrutare.
Pot fi remarcate trei tipuri de agenţii de recrutare:

1. Companii specializate în recrutarea managerilor superiori

şi altor specialiştilor scump plătiţi (Executive Search).

Aceste companii sunt specializate numai în căutarea directă sau cum spun specialiştii
„head-hunting” sau „vânătoare de capete” şi oferă servicii la nivel înalt. Ele desfăşoară
campanii de căutare a candidaţilor puternici la nivel naţional, sau chiar internaţional, care

64
deja lucrează şi nu caută un alt loc de muncă. Sarcina agenţiei constă în descoperirea
acestor persoane şi atragerea pe alt post de muncă cu diferite metode ( salariu mai mare,
codiţii de muncă etc ). Statisticile arată că circa 40% dintre acţiunile de identificare a
candidatului întreprinse de firmele de ”head hunting” se soldează cu succes, candidatul
fiind găsit în intervalul e timp specificat în contract; circa 12...20% dintre acestea reuşesc
să descopere candidatul într-un interval de timp mai îndelungat; iar un procent de
aproximativ 40% eşuează.
Se pune întrebarea de ce multe organizaţii apelează la serviciile firmelor de „head
hunting”, dacă rata de succes este atât de scăzută, iar costurile atât de mari. Există mai
multe motive. În primul rând, firmele de „head hunting” pot descoperi cel mai uşor
candidaţi care sunt deja angajaţi pe posturi importante şi nu îşi pun problema schimbării
slujbei. În al doilea rând, firma poate deţine deja în baza sa de date un număr de candidaţi
potenţiali. În al treilea rând, firmele de „head hunting” pot păstra confidenţialitatea în
legătură cu organizaţia-client, până în ultimul stadiu al recrutării, dacă se doreşte acest
lucru. În sfârşit, „seducerea” angajaţilor altor organizaţii pare mai acceptabilă, dacă se
face prin intermediul unei terţe părţi.
Procesul de căutare se desfăşoară în mai mulţi paşi. În general, se începe cu
cercetarea bazei de date a firmei. Se cercetează, de asemenea, publicaţiile din lumea
afacerilor, ca şi listele absolvenţilor unor şcoli prestigioase, se colectează recomandările.
Se telefonează organizaţii sau persoane de la care s-ar putea obţine informaţii despre
managerii care ar putea corespunde profitului de candidat căutat. În sfârşit, sunt contactaţi
telefonic posibilii candidaţi şi se încearcă interesarea acestora în legătură cu postul
respectiv. În continuare, se susţin interviuri cu posibilii candidaţi şi se verifică referinţele,
înainte de a prezenta candidaţii organizaţiei-client. De mai multe ori, firma de head
hunting poate rămâne implicată, servind ca mediator în timpul negocierilor dintre
candidat şi organizaţie.
În prezent, în România multe agenţii de recrutare se consideră, că fac parte din aceasta
grupa. Unele din ele fac reclama spunând, că ele sunt „vânători de capete”, dar nu au
nimic comun cu „vânători de capete” adevăraţi. Altele folosesc numai elemente de
headhunting şi numai din când în când.
Din aceasta grupa fac parte numai 5-6 agenţii de recrutare. Cele mai cunoscute firme
sunt Korn/Ferry International, Amrop, Nicholson International şi altele.

65
 Costul serviciilor oferite de aceste agenţii este foarte mare, şi constituie 30-40% din
salariu anual viitorilor angajaţi inclusiv premii şi bonusuri, salariu anual cărora deseori
depăşeşte 100.000 $ . De exemplu, costul minim serviciilor de headhunting oferite de
Korn/Ferry International este 30.000 $ pentru un candidat angajat. Sunt cazuri când un
candidat angajat valora 100.000 $ . Aceste preţuri sunt foarte mari, chiar şi pentru
întreprinderi mari româneşti, şi de aceea de serviciile oferite de aceste agenţii se folosesc
numai companii transnaţionale sau cu mult mai rar companii mari româneşti.

2. Agenţii de recrutare tradiţionale.

Din aceasta grupa fac parte majoritatea agenţiilor de recrutare care activează pe piaţa
românească servicilor de recrutare. Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall
Recruitment, Snelling Personnel Services, şi alte.
Mare parte comenzilor primite sunt pentru recrutarea personalului administrativ de
nivel mediu, specialiştilor din diferite domenii (IT, ingineri etc) . Recrutarea top-
managerilor se face mai rar. Costul serviciilor variază între 10-30% din salariu anual,
adică 150-10.000 $ şi mai mult în unele cazuri, în funcţie de specialist căutat şi volumul
serviciilor oferite.
Agenţii de recrutare deseori încep căutarea candidaţilor din propria baza de date şi
prin anunţuri în ziare şi reviste, mai rar se foloseşte recrutarea în instituţii de învăţământ
şi recrutarea directă. Unele din ele folosesc Internet-ul pentru publicarea anunţurilor sau
studierea CV-urilor.

3. Agenţii de plasare de personal

Aceste agenţii declară că se ocupă cu recrutare de personal, dar de fapt ei se ocupă cu

plasare persoanelor contra plată. Deseori ei primesc banii şi de la firme şi de la candidaţi.
În firmele, care fac parte din primele doua grupe, depunerea CV-urilor şi în caz de succes
propunerea unui post de muncă este gratuită pentru candidaţi. Firmele care angajează
suportă în totalitate costurile acestor agenţii.

66
 Aceste agenţii în primul rând sunt preocupaţi de angajarea persoanelor cu care a
încheiat contracte, şi nu de găsirea celor mai buni candidaţi pentru firma. Calitatea
serviciilor oferite de acest tip de agenţii lasă mult de dorit.
Specialişti puternici, de obicei ocolesc aceste firme, care angajează contra plată.
Agenţii de plasare de personal în general recrutează muncitori de diferite meserii
(strungari, lemnari etc.) şi mai rar specialişti cu studii superioare. Apelarea la aceste
agenţii este justificată în caz în care este nevoie urgentă de recrutare pe posturi care nu
necesită calificare înaltă.
În ţările dezvoltate aceste servicii nu sunt răspândite şi în majoritatea sunt interzise
prin lege.

Unele agenţii de recrutare, cum sunt Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel
Services, oferă mai multe servicii în domeniului resurselor umane:

 Recrutarea personalului temporar;

 Outplacement (reangajarea personalului concediat);
 Outsourcing (închirieri de personal propriu sau altor firme);
 Pay-rolling (calculul salariilor pentru terţi);
 Trening-uri de personal;
 Efectuarea evaluărilor periodice de personal;
 Outstaffing (scoaterea personalului în afară întreprinderii)

Multe firme româneşti nici nu ştiu despre unele din aceste servicii. De
exemplu, firma doreşte să ajute în reangajare pe personal concediat, pentru
aceasta ea poate apela la serviciu Outplacement .
Manager trebuie cu atenţie să aleagă agenţie de recrutare, deoarece serviciile
coastă scump, iar bugetul recrutării este redus. Criteriile, pe baza cărora trebuie
aleasă agenţie de recrutare sunt următoare:

 Experienţa în recrutare;
 Baza de date, organizare, numărul de CV-uri înregistrate;

67
  Metode de recrutare utilizate (publicitate în mass-media, Internet şi
altele);
 Experienţa în folosirea metodei „head-hunting”;
 Metode de selecţie şi evaluare candidaţilor folosite în procesul
recrutării;
 Durata executării comenzii;
 Costul serviciilor şi metode de plata;
 Garanţii oferite de agenţie;
 Calităţile personale şi profesionale persoanei din agenţie, care se va
ocupa cu recrutarea;

Experienţa în recrutare se poate verifica punând reprezentantului agenţiei de recrutare

următoarele întrebări:

 Când a fost înfiinţată agenţie?

 Câte persoane se ocupă nemijlocit cu recrutarea? Care este
experienţa lor în recrutare?
 Câte comenzi de recrutare sunt efectuate de agenţie într-o lună?
Câte comenzi primeşte un agent de recrutare? ( în general, cu cât
mai multe comenzi sunt realizate, cu atât mai simple sunt aceste
comenzi)
 Enumeraţi câteva dintre clienţii voştri?
 Noi avem următorul post vacant. Agenţie are experienţa în
recrutarea specialiştilor pe posturi asemănătoare?

Răspunsuri la aceste întrebări în mod concret şi întemeiat este un semn bun şi cu

această agenţie merită de colaborat.
Se mai poate apela la colegii din alte firme pentru recomandări şi sugestii în
colaborare cu agenţii de recrutare. Relaţii profesionale necesare pentru aceasta, trebuie să
aibă orice manager resurselor umane. Apelare la alţi manageri este foarte sigură şi
necesită puţin timp. Managerul află nu numai numele celor mai buni agenţii de recrutare,

68
dar şi multe informaţii suplimentare despre agenţii. Următoarele întrebări trebuie puse
colegilor din alte firme:

 Colaborare cu ce agenţii puteţi denumi reuşită? De ce? Ce fel

de specialişti recruta agenţie? Preţul recrutării? În ce timp a fost
angajat specialist?
 Colaborare cu ce agenţii este nereuşită? Din ce cauză?
 Ce agenţie puteţi să-mi recomandaţi?

Informaţii de bază despre agenţii de recrutare din România se pot colecta din:

 „The WorkBook” este unul din cele mai complete ghiduri

informaţionale a firmelor româneşti din diferite domenii, inclusiv
şi recrutarea şi selecţionarea de personal. În afară informaţiilor de
contact (adresa, telefon, fax, e-mail, pagina Web) sunt multe
informaţii utile despre activtatea agenţiilor de recrutare şi altor
întreprinderi din România. În acest ghid se poate afla: anul
înfiinţării, numărul de angajaţi, cifra de afaceri, costul serviciilor
de recrutare, domenii de activitate, capital străin/românesc,
numărul candidaţilor angajate prin agenţie, şi altele informaţii pe
baza cărora se poate face prima impresie despre agenţie oricare.

 Pagina-Web a agenţiei poate oferi multe informaţii despre

activitatea agenţiei de recrutare. Unele agenţii nu au propria
pagina-Web. La moment actual, agenţie de recrutare competitivă
şi profesională în domeniul ei trebuie neapărat să aibă propriu
site pe Internet, unde în afară informaţiilor de contact şi
serviciilor oferite pot fi publicate anunţuri de recrutare şi articole
specialiştilor din agenţie.

 „Pagini aurii”. În acest ghid pot fi găsite adrese mai multor

agenţii de recrutare. Dezavantajul principal este lipsa

69
 informaţiilor despre agenţii. Se recomandă atragerea atenţiei pe
publicitate în chenar, deoarece o agenţie serioasă nu va publica
anunţul în rând cu alte firme, cu va încerca diferenţierea
anunţului.

 În articole de specialitate din reviste şi ziare pot apărea

informaţii despre agenţii de recrutare.

În calitate de avantaj competitiv, multe agenţii de recrutare indică baza de date

bine organizată şi mare. Pot fi puse următoarele întrebări reprezentantului agenţiei în
privinţa bazei de date:
 Câte CV-uri sunt înregistrate în baza de date?
 Baza de date este computerizată sau manuală?
 Câte CV-uri se introduc zilnic în baza de date?
 De când există baza de date?
 Când a fost ultima actualizare a bazei de date?
 Câte CV-uri candidaţilor de o specialitate sunt în bază de
date? De exemplu şefi-contabili, care cunosc limba engleză.
 Ce informaţii despre candidaţi se introduc în baza de date?

Într-o agenţie de recrutare lucrează mai mulţi agenţi. Mai mulţi agenţi folosind
aceleaşi metode şi tehnici pot obţine diferite rezultate, la fel ca şi la aceiaşi vioară diferite
muzicanţi cântă diferit. De aceea, este foarte important alegerea nu numai agenţiei, ci şi
agentului din aceasta agenţie. De mai multe ori este mai preferat un agent profesional
dintr-o agenţie medie, decât un agent mediu dintr-o agenţie profesională, iar cel mai bine
va fi când un agent profesional dintr-o agenţie profesională.
Este preferată întâlnirea cu agentul, care va efectua nemijlocit recrutare, şi nu cu
managerul agenţiei sau cu alte persoane. În acest caz se reduce la minim distorsiunea şi
filtrarea informaţiilor în procesul comunicării.
Succesul recrutării pune temelia în etapa primară, când patronul transmite
cerinţele postului, culturii organizaţionale, cerinţele personale şi profesionale, cărora
trebuie să corespundă candidatul. Agentul va efectua în mare parte procesul recrutării şi

70
selecţionării şi va prezenta la sfârşit numai 3-4 candidaţi cele mai potriviţi pentru postul
vacant. Pentru aceasta agentul va efectua un interviu cu patron pentru înţelegere corectă
şi amplă a cerinţelor. Interviu cu patron în medie durează 1,5-2 ore. Dacă interviu a durat
sub 1 oră, patronul trebuie să „chiulească urechile” în privinţa agentului şi agenţiei.
Uneori, pentru posturi foarte importante poate dura 3 ore şi mai mult. Adeseori
managerii au o imagine greşită despre ceea ce au nevoie. Discuţia preliminară cu
reprezentantul firmei îl ajută de foarte multe ori să clarifice profilul candidatului dorit sau
chiar să contureze mult mai exact conţinutul jobului.
În mai multe cazuri, agentul poate efectua o vizita în sediul firmei pentru
cumularea mai multor informaţii despre firma, managerii, cultura organizatorică etc.
La sfârşit de interviu patronul poate verifica pe agentul, punând următoarele
întrebări:
1. Cum închipuiţi viitorul angajat?
2. Ce cerinţe mai sunt necesare pentru ocuparea postului vacant?
3. Cum o să efectuaţi căutarea candidaţilor? Ce metode o să folosiţi?
De ce?
4. Cum o să evaluaţi candidaţi? Ce criterii vor sta la baza evaluării?
5. Aţi avut experienţa în recrutarea pentru posturi asemănători? Puteţi
să-mi povestiţi despre un caz aparte?
6. Cum vi se par condiţii de munca şi salariu oferite de firma pentru
candidat? Ce se mai poate face pentru satisfacţia angajatului viitor?

Şeful departamentului de Resurse Umane dintr-o firma din Rusia, a descris pe

agentul de recrutare, care este într-adevăr profesional şi competent în domeniul lui. După
părerea lui agentul profesional:

1. O să ceară în primul rând fişa postului,

profesiograma sau în ultimul caz, descrierea amănunţită a
postului.
2. O să ceară descrierea firmei, culturii
organizaţionale, tradiţiilor, şefului şi echipei cu care va lucra
viitorul angajat.

71
 3. O să viziteze întreprindere, o să discute cu
şeful şi colegii viitorului angajat.
4. O să propune 3-5 candidaţi cei mai potriviţi
pentru selecţia, care au fost selecţionate pe baza testelor obiective
şi nu o să tremite toţi candidaţi CV-uri cărora au fost înregistrate în
baza de date.
5. O să folosească şi alte metode de recrutare în
afară căutării în baza de date a agenţiei.
6. O să participe la selecţia candidaţilor propuşi?
7. După angajarea, în perioada de garanţie, o să
contacteze pe patronul şi se va interesa despre candidat.

2.5.5 Personal temporar

În ultimul timp, în ţările dezvoltate şi nu numai, creşte tot mai mult cerea pentru
personal temporar pentru perioadă scurtă. Numai în Statele Unite, în 1992 17% din
totalul angajaţilor făceau partea din angajaţii temporari, iar în anul 2000 numărul
angajaţilor temporari au crescut până la 50%.În Rusia, de exemplu, cererea de personal
temporar a crescut foarte mult în ultimii 5 ani şi în prezent 15% din comenzile de
recrutare primite de agenţii de recrutare locale reprezintă recrutarea personalului
temporar. În Republica Moldova în ultima vremea a crescut foarte mult cererea de
personal temporar care lucrează în domeniu construcţiilor, medicina, IT. În România tot
în ultimul timp se înregistrează creşterea cererii de personal care va lucra pentru perioada
scurtă. Din aceasta categorie de personal foarte căutaţi sunt specialiştii în domeniului IT
şi telecomunicaţii.
De obicei temporar sunt angajate specialiştii în domenii IT, Resurse Umane,
Construcţii, mai rar consultanţi în afaceri, medici şi jurişti. Ei sunt angajaţi pentru diferite
proiecte care au caracter temporar, 10-45 zile, mai rar pentru 3-6 luni. Tot depinde de
complexitatea proiectului.
Exemple proiectelor unde apare nevoie de personal angajat pe baza temporară.

72
  Informatizarea şi automatizarea întreprinderii. La acest proiect apare nevoie
de diferite specialişti IT. Deoarece informatizarea se face odată, nevoia de
specialişti necesare pentru elaborarea şi implementarea proiectelor de acest
tip este temporară. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor
informaţionale (administrator reţea) care va supraveghea sistemul
informaţional implementat.
 Când firma doreşte să construiască în regie un obiect (de exemplu, un sediu
nou etc), dar nu este specializată în domeniului construcţiilor. Pentru aceste
proiecte apare nevoia de specialişti în domeniul construcţiilor ( arhitecţi,
ingineri etc) şi muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulării
proiectului.
 De jurişti apare nevoie pentru perioada încheierii contractelor foarte
importanţi sau pentru orice alte situaţii când este nevoie temporară de
jurişti.
 Întreprinderea organizează compania de publicitate şi caută personal pentru
perioada promoţiilor.
 Etc.

Avantajele folosirii personalului temporar sunt următoare:

 De mai multe ori personal se găseşte foarte repede. De obicei într-o

1-2 dacă se apelează la agenţie de recrutare sau 1-7 zile şi mai mult când
firma cu forţele proprii caută personal temporar.
 Folosire de personal temporar deseori reduce diferite cheltuieli cu
impozite ( deseori sunt angajate pe baza de convenţii civile), asigurare,
cheltuieli cu concediu şi boli. Folosirea de personal temporar reduce la fel
cheltuieli administrative şi de recrutare. Folosirea personalului temporar
este de mai multe ori avantajoasă chiar şi dacă salarii persoanelor recrutate
temporar sunt mai mari cu 20-50%.
 Cu personal temporar nu apar probleme în procesul concedierii,
deoarece contractul foarte clar stabileşte perioada de angajare.

73
  Folosirea personalului temporar creşte flexibilitatea şi mobilitatea
întreprinderii pe specialiştilor noi.

Dezavantajul principal al recrutării personalului temporar este salariu foarte mare

plătite acestor persoane, care, cum am spus mai sus, este cu 20-50% mai mult decât
salariul dacă ei vor lucra permanent în aceasta întreprindere. Dar avantajele oferite merită
folosirea acestui tip de personal .

Există mai multe tipuri de personal temporar.

 Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat în

perioadele de vârf a activităţilor. De exemplu, producţia agricolă depinde
de anotimp şi personal suplimentar este necesar în perioadele de vârf, adică
vara. Un alt exemplu, când cresc vânzările şi este necesar personal
suplimentar pe perioada vânzărilor de vârf. De mai multe ori se angajează
personal suplimentar pentru promoţii, expoziţii şi târguri. Deseori apare
nevoie de secretare şi traducători suplimentare când vine o delegaţie mare
din străinătate.

 Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie fac

parte personal, care pe baza de contract este închiriat din alte întreprinderi.
În aceasta categorie mare parte fac specialiştii IT şi resurse umane.
Specialiştii de alte profesii ocupă o cota foarte mică din personal închiriat.
De obicei, cu închirieri de personal se ocupă agenţii de recrutare. În
România propriu personal închiriază puţine agenţii de recrutare. Una din
aceste agen’ii este Snelling Personnel Services. Se mai poate încheia
contracte şi cu alte agenţii din România. Cred că, pentru un venit
suplimentar nu va refuza nimeni, dacă este personal liber. Unele agenţii
special angajează specialişti din diferite domenii şi apoi închiriază altor
firme pentru diferite scopuri. În acest caz specialişti închiriaţi oficial fac
parte din personalul agenţiei de recrutare, dar pe baza de contract încheiat
între agenţie şi firma lucrează în aceasta firmă unde nu este înregistrat ca

74
 angajatul. Se mai pot închiria personal pentru diferite proiecte şi de la alte
firme. Oficial în România aceasta procedura încă nimeni nu practică şi
lipseşte la moment dat baza legislativă.

 Outsourcing. Aceasta este încă o metoda recrutării personalului

temporar, care este larg răspândită şi în România. Outsourcing este o
strategie puternică la care apelează, pe scara larga, companii de toate
mărimile şi din toate domeniile. Putând fi tradus aproximativ prin
„delegarea unor activităţi”, Outsorcing presupune externalizarea unor
activităţi din întreprindere. Adică încredinţarea lor altor firme. De exemplu,
când evidenţa contabilă dintr-o firma este dusă de altă firma specializată pe
baza de contract. În acest caz, Managementul întreprinderii, degrevat de
activităţi de rutina, are timpul şi informaţiile necesare planificării strategice.

Outsourcing nu trebuie confruntat cu leasing de personal. Contracte de outsorcing

sunt încheiate pe o perioada mult mai lungă, decât contracte de leasing de personal şi nu
se ţin de un proiect anume, ci de activitatea de rutină.
Pentru cei mai mulţi manageri autohtoni, poate părea stranie delegarea către o alta
firma a derulării activităţii financiar-contabile, spre exemplu. Aceasta înseamnă
„moartea” propriului serviciu de specialitate, devenit inutil şi costisitor, pentru ca primul
avantaj al predării pe mâini străine a activităţii financiar-contabile îl reprezintă controlul
costurilor pe termen lung. Străinii te ajută să mai tai din cheltuiala. Este foarte important
că managerii să privească dincolo de activităţi de rutină şi să identifice alte ţinte la fel de
importante, cum sunt concentrarea asupra activităţilor-cheie din firma, creşterea
creativităţii şi flexibilităţii procesului de conducere etc.
Practic, aproape orice activitate poate fi preluată de o firma specializata. Acest
lucru nu se face insa la întâmplare. În luarea deciziei, pe lângă argumentul realizării unor
economii importante, se iau în calcul obiectivele companiei şi sistemul de evaluare a
performantelor.
Pentru a fi eficient, managementul trebuie sa reducă timpul petrecut cu generarea
informaţiilor financiare, în favoarea celui folosit pentru interpretarea şi utilizarea
acestora. Firma de poate prelua activitatea de generare a acestui gen de informaţii. Cu alte

75
cuvinte, în locul departamentului financiar-contabil, poate fi angajat un partener extern
care să-şi asume responsabilităţile respective.
În acest caz outsourcing oferă mai multe avantaje. Sunt eliminaţi timpii morţi.
Firma de outsourcing are timpul evaluat pe proceduri, nu se îmbolnăveşte şi nu intră în
concediu de odihnă sau de maternitate. Onorariul este sub suma salariilor personalului
din cadrul fostului compartiment financiar-contabil. Oamenii sunt bine pregătiţi, au acces
la informaţii şi sunt la curent cu toate modificările legislative. Lucrând concomitent cu
mai multe companii, ei au o experienţa bogata şi ştiu care sunt soluţiile adecvate
specificului clientului”. Managerii scapă de hârtogărie.
Firma de outsourcing se poate ocupa de întocmirea situaţiilor financiare, de
elaborarea rapoartelor, de managementul costurilor, de încasări, plaţi etc. Un manager
care se decide să scoată în afara companiei o anumita activitate este confruntat cu o
problema delicata, cea a oamenilor care, pana mai ieri, făceau treaba preluata de firma de
outsourcing. Cele mai multe organizaţii nu pot face faţa acestor probleme fără asistenţa
departamentului de resurse umane. Dacă angajaţii sunt în totalitate disponibilizaţi, pe
termen scurt, firma poate avea surprize neplăcute. Plecarea acestora are impact negativ
asupra angajaţilor din cadrul altor departamente, care se simt demoralizaţi, cred ca
afacerea este în declin şi ca locul lor de munca nu mai este sigur. Randamentul muncii
scade, începe fluctuaţia de personal.

Paşi în luarea deciziei de a apela la outsourcing

1. Identificarea activităţilor de bază ale companiei, a celor care asigură avantajele

comparative şi generează profit. Activităţile care nu intră în aceasta categorie, deci
cele care nu sunt pe lista priorităţilor pentru investiţii, resurse, atenţie deosebita
din partea managementului, pot face obiectul outsourcing-ului.
2. Identificarea obiectivelor urmărite prin outsourcing.
3. Stabilirea gradului de implicare a firmei de outsourcing în activitatea delegată.
4. Evaluarea impactului asupra resurselor umane şi prevenirea situaţiilor de criză.
5. Stabilirea costului procesului de outsourcing şi raportarea acestuia la costurile
curente.
6. Selectarea firmei de outsourcing.

76
 Chiar şi întreprinderile mici şi mijlocii pot beneficia de avantajele outsourcing-ului
financiar-contabil. Presupunem, spre exemplu, că o firmă are un serviciu financiar-
contabil alcătuit dintr-un contabil (cu un salariu brut de 150 USD), un trezorier (cu un
salariu brut de 150 USD), un contabil-sef (cu un salariu brut de 400 USD) şi un
director financiar (cu un salariu brut de 600 USD). Pentru toţi aceşti angajaţi, firma
plăteşte 30% CAS, 5% pentru şomaj, 7% pentru fondul de sănătate, 1% pentru fondul
de risc şi accidente , 1% comisionul Camerei de munca. Deci 44%, pe un fond de
salarii de 1.300 USD - angajatorul plăteşte statului 572 USD. În final, departamentul
financiar-contabil costa 1.872 USD/lună.
Firmele de outsourcing preiau funcţia financiar-contabila contra unui onorariu de
600-800 USD şi suplinesc munca tuturor angajaţilor, în jumătate din timpul iniţial.
Lucrează sub contract, au termene limită precise, nu intră în concediu, nu cer măriri
de salariu, nu fac greva. Mai mult, având acces la informaţii de ultima ora şi lucrând
pentru clienţi cu activităţi diverse, pot fi consultate în luarea deciziilor strategice.
Serviciile prestate de firmele de outsourcing adaugă valoare afacerilor clienţilor.
Gigantul american Microsoft este adeptul delegării tuturor activităţilor în care nu
excelează. Aceasta politica este aplicată global, în fiecare ţară în care compania este
prezentă oficial.
„Microsoft se limitează să facă ceea ce ştie mai bine: sa conceapă programe. Chiar şi
producţia fizica (fabricarea CD-urilor pe care sunt imprimate) se face prin outsourcing, la
o societate din Irlanda“, afirma Paul Miches, director Canale de Distribuţie la Microsoft
România. Şi în România, majoritatea activităţilor au fost delegate către alte firme. Spre
deosebire de alte companii din domeniu, Microsoft nu vinde nici un produs în mod direct.
În România firma americană comunică în mod regulat cu 1.500 de companii de IT şi are
600 de reselleri care se ocupă de comercializarea şi serviciile propriu-zise. Rolul acestora
este să vândă strategiile de marketing, precum şi sa promoveze pe piaţa produsele
Microsoft România. Distribuţia produselor pe canalul dintre fabrica şi reseller se face de
asemenea prin parteneri. Aceştia importă produsele din Irlanda şi îi aprovizionează apoi
pe reselleri. Este foarte important, în România, ca aceasta activitate să fie realizată de
firme care au experienţa în lucrul cu vama. Acestea cunosc foarte bine procedurile
vamale şi, nu în ultimul rând, pe cei care trebuie sa le aplice.

77
 Microsoft România este un birou de sell şi marketing, care are rolul de a gestiona
relaţiile cu aceşti parteneri. Pentru promovarea produselor, Microsoft utilizează
preponderent marketingul direct. Aceasta înseamnă trimiterea de diverse materiale
informative, cu privire la noi produse sau preţuri promoţionale, şi de invitaţii la acţiuni de
prezentare, clienţi, potenţiali clienţi şi parteneri. Pentru aceste activităţi, în toata lumea,
Microsoft apelează la firme de fulfillment. Acestea au rolul să pună în practică, din punct
de vedere logistic, strategiile de marketing concepute de producătorul de softuri.
„Costurile ar fi fost mult mai mari dacă am fi folosit propria logistică pentru aceste
acţiuni. Ar fi trebuit să investim bani intr-o reţea de calculatoare şi să avem personal
instruit care să introducă informaţiile în baza de date. Acţiunile trebuie sa se desfăşoare în
perioade scurte de timp. Ar fi necesar un întreg departament care nu ar avea o activitate
constanta“, spune Paul Miches.
Microsoft a ales, pentru activitatea de fulfillment din România, compania Open
Public Services.
În permanenţa sunt trimise resellerilor, dar şi consumatorilor finali prospecte, CD-
uri cu programe test, materiale promoţionale etc. OPS gestionează şi bazele de date ale
Microsoft. În pachetele cu programe sunt introduse formulare pe care cumpărătorul, dacă
doreşte, le completează cu datele personale şi le trimite către OPS. Astfel, el este introdus
în baza de date a companiei, primind apoi prin postă diverse materiale informative.
Bazele de date permit estimarea eficientei unor acţiuni promoţionale. Din baza de date
sunt selecţionate de către outsourcer, în funcţie de criteriile stabilite de Microsoft,
persoanele care vor fi invitate la o anumita acţiune.
Tot firma de fulfillment se ocupă de tipărirea invitaţiilor, punerea în plicuri şi
trimiterea lor. Apoi se înregistrează în baza de date persoanele care confirmă participarea,
cele care participă la acţiune şi, în final, cele care în urma acţiunii promoţionale devin
clienţi. „În prezent, plata activităţilor de fulfillment se face conform unui tarif stabilit
pentru fiecare operaţiune. Exista un preţ pentru operaţiunea de punere în plicuri, pentru
expediere, pentru introducere în baza de date etc. “, declara Paul Miches.

2.5.6 Căutarea directă (head-hunting)

78
 Patronul poate tot folosi elementele de căutarea directă (head-hunting) ca şi agenţii
de recrutare. Dar aceasta necesită mult timp şi bani şi de mai multe ori mai convenabil va
fi apelarea la agenţii de recrutare. Ei cunosc foarte bine tehnica head-hunting şi au foarte
multe informaţii despre candidaţi potenţiali.
Pentru folosirea head-hunting sau chiar elementelor lui la nivel profesional
patronul sau managerul de resurse umane trebuie să cunoască aceasta metoda, în caz
contrar folosirea ei poate să ducă la nici un rezultat şi irosirea timpului foarte scump.
În primul rând, firma trebuie să ofere foarte buni condiţii pentru atragerea
specialiştilor care la moment nu sunt cointeresaţi în schimbarea locului de muncă. De mai
multe ori candidaţi sunt cointeresaţi de un salariu mai mare, cariera ,munca interesantă,
etc. Dar trebuie luată în considerarea experienţa mai multor manageri de resurse umane,
care spun că candidatul care se motivează numai cu salariu nu este cel mai bun candidat,
mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru în echipa. De aceea patronul
trebuie să ia în considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidaţi potenţiali. Aceasta este cea
mai grea etapa. Deseori patronul nu ştie pe cine se recruteze. Se recomandă studierea
personalului din firme care are aceiaşi domeniu de activitate. Atragerea specialiştilor din
firme mari în firme mai mici va fi mai grea şi patronul trebuie să ofere condiţii atractive
pentru candidaţi. Mai uşor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea
într-o firma mai mare şi mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe
candidaţi foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaţiilor despre candidaţi potenţiali: firma unde
lucrează, post care ocupă, salariu, telefon, studii, experienţa, realizările, date personale,
etc. De mai multe ori este foarte greu obţinerea acestor informaţii. Pentru aceasta se
apelează la persoane („informatori”) care pot da nişte informaţii despre candidat (prieteni,
rude, colegi la serviciu). Colectarea informaţiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să
nu afle conducerea firmei de unde se atrage personalul. Unele „vânători” vin în sediu
firmei în calitate de „clienţi” şi prin simple întrebări află foarte multe informaţii (adresa,
telefon candidatului interesant etc). Practica arată că cel mai bine „se dezleagă la vorba”
secretare şi vânzători.
Aceasta etapa consumă foarte mult timp. Şi uneori durează săptămâni şi chiar luni
întregi. Dar pentru găsirea unui manager bun cu experienţa pentru postul foarte important

79
merită aşteptat 2-3 luni. Un manager dintr-o firma din Republica Moldova a zis, „noi
suntem gata să aşteptăm şi jumătate de an, dar cu o condiţie dacă o să găsim „stea”.
Pe baza informaţiilor colectate se face trierea candidaţilor şi apoi se invite la
interviu 2-5 candidaţi , deoarece în cazul head-hunting candidatului se propune un post
de muncă şi nu participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidaţi şi head-hunting se
transformă într-o recrutarea tradiţională.
De obicei pentru prima întâlnire patronul invită pe candidat potenţial la o cafea,
sau la o cina într-un restaurant unde el propune post de muncă şi negociază cu candidatul.
Aceasta întâlnire tot se face pe ascunse, fără să afle firma unde lucrează candidatul, în caz
contrar toată operaţiunea destinată atragerii candidatului va avea eşec.

2.5.7 Internet

Internet-tehnologii se răspândesc cu “viteza luminii” şi în ultimul timp se

folosesc în toate domeniile între care şi recrutarea personalului. Numărul de utilizatori a
crescut foarte repede în ultimul timp ( vezi figura 13). În România în anul 1998 era numai
160 mii de utilizatori ai Internetului, iar pentru anul 2001 se estimează circa 1,8 milioane
de persoane care vor accesa în mod regulat Internetul. Cea mai mare parte a utilizatorilor,
peste 75 %, au vârsta între 18- 35 ani. 70 % au studii superioare. Aceste date sunt despre
utilizători care folosesc regular Internet-ul, iar numărul persoanelor care folosesc Internet
din când în când în România a depăşit 1,2 milioane în anul 2000. Toate aceste persoane
sunt potenţiali candidaţi pentru ocuparea unui post.

Figura Nr. 13 - Numarul de utilizatori ai Internetului în România (în mii)

1800

1200

750
80

2001 2002
 350

160

1998 1999 2000

Sursa: revista Biz 22’2001

Un specialist din agenţia de recrutare “Metropolis” din Rusia (aceasta agenţie de

recrutare cu peste 650 de angajaţi în 55 agenţii din marele oraşe, ocupă locul 3 în topul
agenţiilor de recrutare) spune: “ în 1992, 95 % din CV soseau prin poşta obişnuită sau
persoane depuneau direct în sediu nostru şi numai 5 % vineau prin fax, astăzi 70 % din
CV vin prin poşta electronică, 20 % vin prin fax şi numai 10 % vin prin poşta obişnuită,
şi nu mai primim CV în sediu nostru.” În românia în prezent situaţia este la fel. Studiu
făcut de mine a arătat că importanţa Internetului a crescut farte mult în ultimii ani şi în
prezent 80 % din agenţii de recrutare chestionate au pagina proprie unde publică anuţuri
de recrutare şi CV cele mai bune. Toţi sunt conectaţi la Internet.
Mare parte dinte inteprinderi care folosesc Internet ca o metoda de recrutare sunt
specializate în IT, comerţ, producătoare ecipamentelor electronice etc.80 % din
întreprinderele chestionate sunt conectate la Internet.
Au apărut un număr considerabil al agenţiilor virtuale de recrutare, care au baze
de date uneori chiar şi mai mari decât într-o agenţie clasică. Accesul la aceste baze de CV
deseori sunt gratuite precum şi depunerea CV. Aproape toate au motoare de căutare care
filtrează CV după anumite criterii specificate, cea ce uşurează munca studierii CV-urilor
pentru patronii.
Toate aceste date arată importanţa Internet-ului în activitatea întreprinderii care
creşte din zi în zi, mai ales folosul care poate să aducă în procesul recrutării.

Avantajele recrutării pe Internet sunt următoarele :

81
 1. Consum de resurse financiare este minimal. Utilizătorul plăteşte numai
conexiunea cu Internet, studierea CV sau publicarea anunţului sunt, de
obicei, gratuite. Costul creării propriu site şi promovarea ulterioară sunt
mici în comparaţie cu anunţuri publicitare în ziare şi reviste.
2. Consum de muncă este destul de mic deoarece, cum am menţionat mai sus,
multe site-uri au motoare de căutare, care economisesc timp.
3. Operativitatea. În timp foarte scurt, care foarte des atinge câteva minute, se
pot găsi zeci sau chiar sute CV persoanelor care se caută.
4. Numărul de accesări a unor din site-uri promovate de recrutare este foarte
mare şi poate concura chiar şi cu tirajul revistelor şi ziarelor. De exemplu,
site-ul de joburi www.bestjobs.ro a fost accesat de 164.410 de ori de pe
10.385 calculatoare diferite între 1 şi 7 iulie 2001*. Un sondaj efectuat de
catre revista Biz în martie anului 2001, la care au participat 4000 de
persoane, a arătat că cu studierea ofertelor de lucru pe site-uri de job se
ocupă 41,3% din utilizători. Date despre alte site-uri de joburi sunt
prezentate în tabelul nr 2.
5. Forţa de muncă recrutată pe Internet este înalt calificată şi cu studii
superioare şi “tânără”. Specialişti de la www.HumanResources.ro au
realizat un studiu şi au “desenat” un portret al candidaţilor care depun CV-
ul on-line. Statisticele sunt sunt realizate pe un număr de 6000 persoane,
CV-urile cărora se află în baza de date on-line a site-ului. Rezultate
obţinute în urma studiului sunt următoare:

* Sursa: www.traffic.ro

82
 Studii
Medii
15,73%

Superioare
84%

Limbi străine cunoscute

Engleză
87,39%

Franceză
42,56%
Germană
13,53%

40-…ani Vârstă
6% 18-22 ani
36-40 ani 7%
6%

23-27 ani
28-35 ani 48%
33%

Sex

Femei
42,4%
Bărbaţi
57,6%

83
 Salariu lunar
100$
500-...$
6,96%
20,63%
100-200$
22,96%

200-500$
49,43%
*sursa:Biz 30’2001
Dezavantaje acestei forme de recrutare sunt următoare:

1. Această metoda este inutilă în căutare unor categorii de specialişti şi

mai ales muncitorilor calficaţi şi necalificaţi. Şansa de a gasi un top-
manager bun prin Internet este foarte mică.
2. Recrutarea pe Internet nu poate fi folosit cu succes în afară Bucureşti
şi altor oraşe mari din România.
3. CV-uri publicate pe site-uri de joburi sunt mai puţin informative în
comparaţie cu CV-uri clasice. Deobicei, când se publică un anunţ sau CV
se complectează o forma standardizată, care nu prea permite să redacteze
un anunţ de angajare pentru patroni sau un CV pentru cei care caută un post
de muncă. Acest dezavantaj poate fi depaşit prin redactarea câmpului “alte
informaţii” pe care au majoritatea formelor. Puţine informaţii prezentate în
e-CV-uri (CV electronice) necesită o munca suplimentară pentru verificarea
lor şi aflarea datelor suplimentare despre candidat.

În Ronet (Internetul românesc) în prezent sunt înregestrate peste 100 de site-uri

specializate în joburi. După conţinutul ele se clasifică în :

 Site-uri ale agenţiilor de recrutare. Aproape fiecare agenţie de recrutare

care se consideră competentă şi profesională are propriu site, unde publică
posturi vacante şi CV-uri fară adresa şi numele şi pentru aflarea informaţi
suplimentare trebue contactată agenţie.De exemplu, este foarte popular site-
ul agenţiei de recrutare “Snelling Personnel Services” www.snelling.ro .

84
  Versiuni electronice ale revistelor şi ziarelor care au rubrica cu anuţuri de
recrutare.De exemplu, www.capital.ro, care este foarte popular între
specialişti în domeniul economic şi studenţi.
 Site-uri corporative a firmelor, unde este domeniu “locuri de muncă
vacante” şi unde deobicei patronul publică anunţuri pentu complectarea
posturilor vacante. Una din firmele care prin intermediul propriu site
recrutează personal este Dialog(www.dialog.ro).
 Şi în sfârşit site-uri agenţiilor virtuale de recrutare, care sunt cele mai
populare între persoane care caută un post de muncă. www.BestJobs.ro,
www.MyJob.ro, www.munca.ro aparţin acestei categorii de site-uri
precum şi alte.
Chiar şi dacă numărul de site-uri, care deservesc piaţa muncii este foarte mare, totuşi 75
% din totalul accesărilor înregestrează numai 5 cele mai populare site-uri (vezi tabelul
Nr.9)

Top10 Site-urilor de Joburi (sursa www.trafic.ro)

Tabelul Nr.9
Vizitători +Creştere – Afişări +Creştere
Nr. Site-ul (1.07.2001- Scădere (1.07.2001- -Scădere %
07.07.2001) 07.07.2001)
1 www.BestJobs.ro 10385 +669 164410 +61 28,42
2 www.HumanResources.ro 7229 +1066 103580 +15280 19,78
3 www.MyJob.ro 4482 +498 47562 +8086 12,26
4 www.1Job.ro 3438 +123 27848 -1406 9,41
5 www.ITgenerator.com 2973 +333 32554 +4551 8,13
6 www.munca.ro 1672 -77 13555 +162 4,57
7 www.ITclimber.com 1218 -194 10585 -3768 3,33
8 www.JobSite,ro 1071 +51 2124 +6 2,93
9 www.bursamuncii.ro 720 -17 3271 -267 1,97
10 www.job-consulting.ro 501 -84 988 -192 1,37

www.trafic.ro este un contor al accesărilor site-urilor înregistrate. Contarea

accesărelor se efectuiază indiferent de ţara de provenenţă a vizitătorilor. Informaţii
suplimentare privind ţara de proveneţă a accesărilor, ultimii 100 de vizitători şi ora
accesării. De exemplu, dacă se accesează site-ul din sediul Connex, atunci în la Trafic.ro
se va afişa www.connex.ro ca vizitator. Fiecare vizitator ( calculator accesat direct la
Internet sau totalitatea calculatoarelor în reţea conectate la internet prin Server-ul propriu
al reţelei interne.)

85
 Aceste date sunt foarte importante pentru patronul, pentru că el trebuie să eie în
considerare popularitatea site-ului, dacă doreşte să publică un anunţ de angajare, deoarece
de popularitatea site-ului depinde câţi candidaţi potenţiali o să vadă anunţul.
Un alt criteriu, care trebuie luat în considerare când se alege un site de joburi este
mărimea bazei de date electronice la care candidatul sau patronul are acces. De exemplu,
pe data de 7.07.2001 în baza de date al site-ului www.BestJobs.ro au fost înregistrate
peste 25000 de CV şi 500 de oferte de angajare. Aceasta baza de date CV poate concura
după mărimea cu baze de date al agenţiilor de recrutare, iar numărul de oferte de angajare
depăşeşte orice ziar sau revista. Dar din punct de vedere calitativ e-baze de date create
„într-o seară” nici nu se compară cu baze al agenţiilor de recrutare, care au acumulat pe
parcursul anilor.
În caz în care a fost publicat un anunţ de angajare, patronul trebuie să ţină seama,
că majoritatea candidaţilor se uită pe anunţuri recent publicate (5-10 zile). De aceea
patronul trebuie să actualizeze anunţul şi să modifice conţinutul dacă este posibil în
funcţie de eficienţa ultimului anunţ. Prin modificarea denumirii şi descrierii postului pot
fi „agăţate” candidaţi care auvăzut anunţul anterior, dar au ignorat.
Unele dintre site-uri au secţiune cu articole, recomandări, teste on-line, ştiri din
domeniu, legislaţie care pot ajuta pe manager în procesul recrutării şi selecţiei.
Mai jos sunt descrise câteva site-uri de joburi care pot fi utile în procesul recrutării
şi selecţiei.

www.ejobs.ro
Este un site care listează atât oferte, cât şi cereri de locuri de muncă. Are mai
multe site-uri partenere, ceea ce face că informaţiile sale sa aibă un număr potenţial
considerabil de cititori.

www.bursamuncii.ro
Site fără administrator, precizat care prezintă în prima pagină informaţii privind
numărul de locuri de muncă disponibile în Bucureşti, clasificate pe studii. Aceste
informaţii se actualizează săptămânal şi sunt furnizate de Agenţia Municipală de Ocupare
şi Formare Profesională Bucureşti. Site-ul oferă posibilitatea căutării de cereri/oferte de

86
munca sortate pe localităţi, nu şi pe profesii. Se pot înregistra CV-uri on-line (se acceptă
şi fotografii) sau oferte de job-uri on-line. Există şi posibilitatea abonării la un newsletter.

www.easthunter.com
Site elveţiano-canadian care asigură servicii internaţionale legate de piaţa muncii.
Are reprezentanţi în Canada şi în mai multe ţări europene, intre care şi România, pentru
fiecare existând site-uri naţionale şi firme partenere. În România firma parteneră este
Kontakt Data SRL, www.kontakt.ro. Site-ul oferă servicii gratuite de căutări de job-uri şi
publicări de CV-uri pentru candidaţi, respectiv căutări de CV-uri şi publicări de job-uri
pentru firme şi agenţii de recrutare. În prima pagina se listează numărul de clienţi înscrişi.
Există help şi lista de întrebări frecvente pe grupe de utilizători. Fiecare site naţional are o
pagina de ştiri şi link-uri utile în domeniu. Serviciile site-ului includ şi traduceri
profesionale, înregistrare off-line, precum şi dezvoltare web şi business to business
internaţional pentru firme.

www.itclimber.com
Site în engleză al Rogenerator SA Bucureşti, care facilitează recrutarea
specialiştilor IT din Europa de Est şi din alte ţări în curs de dezvoltare de către companii
locale şi occidentale. Listează numărul de specialişti înregistraţi şi numărul de oferte de
job-uri. Există link pentru testarea gratuită a capacităţilor profesionale (400 de teste
pentru specialiştii IT) la www.brainbench.com, ceea ce poate creşte şansele profesionale.
Există ştiri internaţionale de ultima ora în domeniu. Se pot căuta job-uri după cuvinte
cheie. Specialiştii IT se pot înregistra gratuit pentru a găsi job-uri, pentru a alcătui un CV
adecvat şi pentru a fi notificaţi când se ivesc job-uri apropiate calificărilor lor.
Companiile beneficiază, contra cost, de avantaje legate de recrutare-selecţie rapidă şi
multicriterială.

www.job2all.com
Site al Job2all International cu versiune şi pentru România. Conţine un motor de
căutare a candidaţilor după diferite criterii şi oferte de muncă pentru orice domeniu. CV-

87
urile din baza de date beneficiază de publicitate în România, Olanda, Italia, Spania şi
Germania. Pe site se găseşte un job-engine cu 12 opţiuni de căutare sau căutare avansată
(pentru o persoana deja cunoscută). Există şi facilitate de adresa e-mail. Site-ul conţine
un ghid legislativ concis privitor la dreptul la muncă în România. La „piaţa muncii“
există un buletin informativ lunar.

www.job-consulting.ro
Site fără administrator precizat, unde candidaţii îşi pot înscrie un CV on-line în
baza de date. Ei beneficiază şi de multiple sfaturi şi exemple privind alcătuirea unui CV,
a unei scrisori de intenţie ca şi în privinţa prezentării la interviu. Pe site există şi 11 teste
legate de resursele umane şi abilităţile psiho-sociale. Firmele dispun de un formular
on-line de precizare a datelor despre candidaţii căutaţi. Angajatorii beneficiază de sfaturi
privind intervievarea, criteriile de alegere a candidaţilor, etapele selecţiei, greşelile care
se fac în acest proces, trucurile recomandate unui bun ascultător (la interviu) şi cele 11
teste de mai sus. Din site nu reiese clar cum se pot căuta în bazele de date ofertele/cererile
de locuri de muncă.

http://jobs.uite.ro
Site cu anunţuri de cereri/oferte de locuri de muncă. Prezintă doar anunţuri care
pot fi plasate gratuit de utilizatori înregistraţi.

www.munca.ro
Site fără administrator precizat pentru cereri/oferte de lucru. În prima pagina se
listează ultimele zece job-uri şi există posibilitatea înregistrării. Există o pagina de link-
uri spre site-uri internaţionale din domeniu. Solicitanţii de locuri de muncă pot să-şi
completeze CV-ul, să contacteze angajatorii sau să fie contactaţi de aceştia. Ofertanţii de
locuri de muncă pot, în urma înregistrării, să contacteze solicitanţii sau să fie abordaţi de
către aceştia.

www.snelling.ro
Site în engleza al companiei Snelling Personnel Services. Prezintă compania şi
serviciile oferite clienţilor. Conţine statistici, inclusiv grafice, despre profilul clienţilor,

88
locurile de plasare a lor şi serviciile oferite până în prezent. Site-ul tratează în detaliu
serviciile de recrutare, consulting în resurse umane ca şi de training oferite de firma.
Prezintă ofertele de muncă la ora curentă pentru clienţii Snelling. Se indică şi datele de
contact ale oficiilor din Bucureşti, Timişoara şi Sofia (Bulgaria).

www.HumanResources.ro
Aş vrea să atrag atenţie pe acest site al agenţiei virtuale de recrutare care pe lângă
servicii tradiţionale oferă şi un alt serviciu modern şi nou pentru România care a pornit
etapa nouă în dezvoltarea Internetului şi metodelor de recrutare. Am în vedere o aplicaţie
WAP de recrutare, disponibilă pe adresa wap.HumanResources.ro , care a fost lansată
în colaborare cu Connex. (Aplicaţii WAP (acces la Internet de pe telefon mobil) sunt
accesibile pe orice telefon mobil compatibil cu WAP). Aceasta are două secţiuni
principale: WAP pentru candidaţi şi WAP pentru angajatori. Prima dintre acestea conţine
o lista a celor mai recente oferte de muncă la care utilizatorul poate apela şi primi
notificări despre poziţiile valide, direct pe telefonul mobil. MyMessenger este un
instrument care îi informează pe candidaţi despre toate evenimentele importante afişate
pe site. A doua secţiune pune la dispoziţie angajatorilor o serie de statistici şi posibilitatea
de a adăuga noi oferte.
În ultimul timp multe întreprinderi româneşti şi-au creat paginile-Web proprii şi
chiar site-uri întregi, dar rar cine foloseşte popularitatea paginilor proprii în scopul
recrutării, adică publicarea pe site-ul sau pagina anunţurilor de recrutare. Experienţa din
alte ţări arată, că pe site propriu mai uşor de „agăţat” un specialist bun în domeniu în care
lucrează societatea.
În concluzie: Internet-ul astăzi este cel mai dinamic domeniu, importanţa lui
creşte din zi în zi şi viitorul aparţine Internetului, aşa că nu rataţi şansa şi folosiţi Internet
pe deplin, în toate domeniile, mai ales în scopul recrutării.

2.5.8 Recrutarea în instituţii de învăţământ

89
 Multe organizaţii preferă „să crească” specialişti în interiorul organizaţiei. Ei
preferă să angajeze studenţi fără experienţa în muncă, fără examen de licenţa promovat.
Această metodă este utilizată foarte des de către firmele de mărime medie şi mare, care
au nevoie de angajaţi cu studii superioare.

Studenţi pot oferi multe avantaje pentru firma.

 În primul rând, toţi manageri şi specialişti în alte domenii excelenţi din România,
care lucrează pe posturi importante din companiile mari româneşti şi
multinaţionale, cândva au fost tot studenţi. Patronul, care angajează pe studenţi,
are o şansa foarte mare de a descoperi talente între aceste studenţi.
 În al doilea rând, studenţi au gândirea modernă, dinamică, inovatoră în
comparaţie cu specialişti care au 40-50 ani. Companiile moderne, şi mai ales din
domenii IT, preferă se angajeze oameni tineri, şi influenţa acestor oameni este
redată prin dezvoltarea dinamică şi întărirea poziţiilor competitive a acestor
firme.
 În al treilea rând, muncă studentului este mai ieftină decât unui specialist cu
diplomă. Mulţi studenţi doresc să se angajeze mai mult pentru experienţa, decât
pentru un salariu. Eu personal cunosc pe studenţi care doresc să lucreze într-o
firma multinaţională numai pentru experienţa, fără nici un salariu.
 Toţi studenţi sunt viitorii specialişti cu diploma, iar recrutarea studenţilor din
anii terminali este cu mult mai ieftină, decât peste 1-2 ani când ei o să vină în
sediul firmei cu diplomă.

În caz în care sa luat decizia de recrutarea studenţilor şi absolvenţelor, recrutarea în

instituţii de învăţământ se va bucura de mai mult succes, decât recrutarea lor prin alte
metode. Costul implicat de folosirea acestei metode este moderat.
Un dezavantaj foarte mare a acestei metode este că recrutarea e imposibilă in unele
perioade ale anului ( vacanţe, seseuni).
În mai multe instituţii există multe organizaţii care promovează recrutarea studenţilor, şi
care pot ajuta pe managerii din firme în procesul recrutării şi selecţionării a studenţilor şi
absolvenţilor. Una din cele mai mari organizaţii este AIESEC. Aceasta organizaţia are

90
reprezentanţii în mai multe instituţii de învăţământ superior economic din ţara şi face
parte din organizaţia internaţională cu sucursale în 85 de ţări din lume. AIESEC are o
baza de date numeroasă cu CV-uri a studenţilor din învăţământ superior economic, care
depăşeşte 2000 de CV-uri. Multe firme internaţionale, precum şi româneşti, colaborează
cu aceasta organizaţia în scopul recrutării studenţilor din domeniu economic. Cu ajutorul
AIESEC se organizează în cadrul ASE şi alte universităţi din ţara „Zilele Carierei” unde
firmele organizează prezentări cu standuri, unde şi prezintă oferte de angajare, iar
studenţii pot depune CV-uri. În aprilie 2001, la „zilele Carierei” au participat peste 20 de
firme.
AIESEC la comanda firmei poate organiza recrutarea, selecţionarea preliminară a
studenţilor şi prezentarea 10-15 CV a celor mai buni studenţi. În acest caz, se poate spune
că AIESEC este o agenţie de recrutare care caută personal între studenţi. Partenerii
acestei organizaţiei sunt multe firme dinamice şi inovatoare din România, din care fac
parte PricewaterhouseCoopers, Banca Austria Creditanstalt, BCR, KPMG şi alte.
Organizaţii asemănătoare există şi în cadrul Universităţii Politehnice, Universităţii
din Bucureşti şi altor instituţii de învăţământ superior din România.
Pentru recrutarea în instituţii de învăţământ se poate apela la cadre didactice, care
pot organiza procesul recrutării sau recomanda pe unii studenţi, caracteriza pe ei din
punct de vedere profesional.
În unele firme de stat sa păstrat tradiţia de pe vremea comunistă, care se referă la
trimiterea cererii în instituţii de învăţământ pentru angajarea absolvenţilor. Iar instituţii
organizează repartizarea voluntară a absolvenţilor pe posturi libere. De obicei aceasta
acţiune se organizează în lunile mai –august şi este gratuită pentru firme, ceea ce poate
reduce bugetul destinat completării posturilor vacante şi noi create. Dar de aceasta forma
de recrutare se foloseşte numai în mare parte întreprinderi de stat, iar ea poate aduce
multe avantaje şi pentru firme private.
Se mai pot redacta anunţuri de recrutare şi afişarea lor în incinta instituţiei de
învăţământ ( dacă permite rectoratul sau decanatul afişarea anunţurilor ).
Se mai pot organiza şi prezentări în instituţii de învăţământ, care joacă doua roluri.
În primul rând se organizează promovarea firmei şi în al doilea rând, se pot recruta
studenţi din cadrul celor care au venit la prezentare. Practica arată, că studenţii cu plăcere
vin la diferite prezentări, mai ales dacă se organizează de firme recunoscute. Adeseori,

91
studenţii apreciază posibilitatea de a discuta cu cineva din propria specialitate, dar această
practică poate dilua obiectivul recrutării, dacă specialistul nu este bine pregătit pentru
activitate de recrutare.
La planificarea unei campanii de recrutare instituţii de învăţământ, specialistul în
resurse umane trebuie să stabilească, pentru început, câte instituţii să viziteze. S-a constat
că eforturile mai intense de recrutare la un număr mai mic de instituţii cu profitul adecvat
au eficienţă mai mare decât recrutarea dintr-un număr mare de instituţii.
Universităţile sunt alese, de regulă, pe baza experienţei organizaţiei cu foşti
absolvenţi, a reputaţiei şcolii, a localizării geografice.
Odată ce instituţii de învăţământ au fost alese, expertul în recrutare face eforturi
de a populariza numele organizaţiei, de a crea o bună reputaţie a acesteia în rândurile
studenţilor şi de a răspândi informaţii detaliate despre tipurile de cariere care se pot
construi în cadrul organizaţiei.
Pe lângă instituţii de învăţământ se mai pot face recrutări şi în campusuri
studenţeşti.
Interviurile în campus şi în instituţii de învăţământ sunt, în general, urmate de
invitaţii de a vizita organizaţia, adresate candidaţilor celor mai buni. Această vizită
trebuie planificată cu atenţie, astfel încât să se creeze o impresie bună.

2.5.9 Baze de date proprii

Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidaţi.
Dar foarte puţine din ele păstrează aceste CV-uri şi organizează propria baza de date
asemănătoare cu cele de la agenţii de recrutare. Ulterior propria baza de date poate
economisi substantiv timp şi bani, când apare nevoie de personal.
Bineînţeles, că mai uşor să lucrezi cu persoane care activ caută loc de muncă la
moment dat, dar dacă de luat în considerare că o persoană se află în căutarea unui nou
post de lucru, în medie, o dată în 2-3 ani, şi perioada căutării active durează 3 luni,

92
atunci la anunţ publicat o să răspundă numai 10% din candidaţi potenţiali. Folosirea bazei
de date poate mări aceasta cota.
Agenţii de recrutare în mare parte se bazează pe baza de date proprie şi încep
căutarea candidaţilor din propria baza de date. Ce împiedică folosirea bazelor de date în
cadrul întreprinderilor din România.

Folosirea propriei baze de date are următoarele avantaje:

1. Costuri de căutare primară sunt foarte mici.

2. Se lărgeşte cercul de căutare în comparaţie cu anunţuri tradiţionale în mass-media.
3. În termeni foarte scurţi se găsesc primii candidaţi.

Dar întreţinerea şi căutarea în baze de date are şi următoarele dezavantaje:

1. Acumularea bazei de date durează ani întregi. Utilizarea pe deplin este posibilă
după câteva ani.
2. Întreţinerea bazei de date necesită munca şi resurse suplimentare.
3. Unii candidaţi, CV-uri cărora se află în baza de date, pot fi deja angajate în funcţia
avantajoasă şi nu sunt cointeresaţi să schimbă loc de muncă, să stabilească cu trai
în alt oraş (ţară), pot să schimbă profesia. Şi întradevăr, în realitate numai 20-30%
răspund la oferta de angajare. Pentru a depaşi aceasta limita departamentul de
resurse umane, care răspunde de gestionare a bazei de date, trebuie să verifice
odată în 2-3 ani date din baza de date.

Baza de date organizată prost şi la nivel primitiv poate îngreuna foarte mult lucru cu
ea şi prin consecinţa folosirea pe deplin avantajelor în procesul recrutării, pe care prezintă
baza de date. Problema cea mai mare este punerea bine la punct a bazei de date.
Pentru păstrarea datelor despre candidaţi se pot folosi doua tipuri de baze de date:

1. Baze de date computerizate;

2. Baze de date „pe hârtie” sau manuale;

93
 Fiecare tip are avantaje şi dezavantaje lui.

 Pentru organizarea bazelor de date computerizate este nevoie de un soft

specializat sau de un programator profesional care o să elaboreze baza de
date. Cunoştinţele superficiale în crearea şi întreţinerea bazelor de date,
cumulate de un manager resurse umane în cadrul facultăţii de management
sunt insufuciente pentru elaborarea unei baze de date pentru 5000-10000 de
înregistrări.
 Baze de date computerizate sunt supuse pericolului deteriorării (viruşi,
ştergerea/formatarea inconştientă, distrugerea hard-discului etc) cu mult mai
mare decât baze de date pe hârtie, cea ce necesită resurse suplimentare pentru
protejarea bazei de date.
 Întreţinerea este foarte uşoară, dacă baza de date este pusă bine la punct.
Baze de date computerizate necesită munca suplimentară pentru introducerea
datelor,dar ulterior foarte uşor şi comod se utilizează ea..
 Mai mulţi utilizatori, de mai multe staţii de lucru pot simultan utiliza baza de
date, ceea ce este greu realizat, şi în unele cazuri chiar imposibil, în cazul
bazelor de date pe hârtie.
 În cazul bazei de date computerizate, durata căutării CV-urilor după un
criteriu specificat este foarte scurtă (0,5-5 secunde, în funcţie de soft utilizat,
puterea calculatorului de procesare şi mărimea bazei de date).
 Baze de date pe hârtie sunt mai puţin costisitoare pentru iniţializare dar
necesită munca suplimentară în procesul utilizării.
 Orice tip de bază de date, dacă este organizat profesional, se poate uşor
utilizat.

Un moment foarte important în crearea şi ordonarea bazei de date, este alegerea

criteriilor de grupare a CV-urilor. De obicei CV-uri se grupează după profesii (managerii
resurse umane, secretare, avocaţi, contabili etc). Aceasta gruparea uşurează ulterior
căutarea şi studierea CV-urilor din baza de date.
În prezent, când calculatorul este prezent aproape la fiecare loc de muncă ( am în
vedere în cadrul administraţiei) baza de date computerizată este mai preferată. Dar pentru

94
 alegerea mai justificativă a tipului de baze de date, mai ales din punct de vedere financiar,
trebuie luate în considerare următorii factori:

 Numărul de CV-uri în baza de date;

 Frecvenţa accesării;

Dacă baza de date conţine multe CV-uri înregistrate (5000-10000) se recomandă

computerizarea ei. La fel dacă se estimează acces foarte des la date, se recomandă
folosirea bazei de date computerizate. În caz în care firma se dezvoltă foarte repede şi
permanent angajează personal, frecvenţa accesării bazei de date va fi foarte mare şi cu ea
se va lucra permanent. În acest caz baza de date neapărat trebuie să fie computerizată
pentru utilizarea eficientă. Folosirea bazei de date pe suport material (adică pe hârtie) este
justificată, dacă baza de date va încorpora puţine CV-uri (1000-2000), care sunt grupate
în 10- 15 profesii/domenii şi va fi accesată o dată în 1-2 luni.
Unele marele întreprinderi din străinătate, care introduceau CV-uri în baza de date,
au acumulat volumul imens de CV-uri (20.000-40.000 şi mai mult) şi au organizat în
cadrul departamentului de resurse umane agenţii de recrutare sau, în unele cazuri, contra
plată, uneori chiar foarte mare 500-1000$ lunar, permit accesul din exterior la baza de
date proprie. Aceasta afacere se poate organiza şi în România în cazul deţinerii bazei de
date complexe.
În concluzie, baze de date proprii bine organizate pot uşura şi cu mult iefteni
procesul recrutării în cadrul întreprinderii, iar pentru eficienţa maximă căutarea în baze
de date proprii trebuie complectată cu alte metode de recrutare.

2.5.10 Candidaţi ocazionali

Din aceasta categorie fac parte persoane care vin direct în sediul firmei cu scopul
angajării. Aceste persoane vin neaşteptat, deoarece firma în acest moment nu recruta
activ, nu publica anunţuri, nu apela la alte persoane sau organizaţii în scopul recrutării.

95
De mai multe ori firma nu are nevoie de personal în aceste momente. Dar trebuie
neapărat să fie introduse CV-uri acestor persoane în baza de date proprie, despre care am
vorbit în paragraf anterior. Candidaţi potenţial au 2 calităţi în favoarea lor:

1. În primul rând, ei ceva ştiu despre firma şi activitatea ei şi de mai multe ori mai
mult decât candidaţi recrutaţi prin metode tradiţionale.
2. În al doilea rând, cum arată practica de mai multe ori ei vor fi mai loiali
întreprinderii, în cazul angajării.

Aceste calităţi trebuie să ia în considerare patronul şi să tragă mai multă atenţie acestor
candidaţi potenţiali.

2.5.11 Recrutarea personalului vârstnic

Aceasta constituie o soluţie menţionată adeseori în situaţiile în care piaţa

forţei de muncă nu este suficient de bogată.
Acestea categoriede persoane are nevoii diferite în ceea ce priveşte regimul de
lucru; unele doresc angajări cu norma întreagă, alţii doresc angajări cu jumătate de
normă pentru a avea o ocupaţie, a păstra legăturile sociale sau a-şi suplimenta veniturile;
iar alţii dorind numai să înveţe ceva nou. Organizaţiile apreciază adeseori acest tip de
personal datorită experienţei, posibilităţi unui program flexibil, rate reduse de absenteism,
gradului mare de motivare şi loialitate, precum şi abilităţii de a instrui angajaţi mai tineri.
Lucrătorii mai vârstnici nu îşi îndreaptă atenţia către anunţurile în scopul
recrutării prezente în ziare, deoarece presupun că organizaţiile nu sunt interesate de
persoane de vârsta lor. Astfel, mesajele de recrutare trebuie să menţioneze în mod
specific aprecierea deosebită a experienţei şi maturităţii, şansa construiri unei a două sau
a treia cariere, oportunitatea unui program de lucru flexibil, ca şi posibilitatea de a lucra,
în timp ce beneficiază şi de pensie. Aceste mesaje pot fi popularizate prin intermediul
cluburilor, asociaţiilor şi altor organizaţii ale persoanelor mai vârstnice.

96
 2.5.12 Recrutare de persoane handicapate

Dacă handicapul nu împiedică o persoană să îndeplinească funcţiile esenţiale ale

postului, organizaţiile nu pot folosi un tratament discriminatoriu împotriva acestor
persoane. De fapt ,de multe ori persoanele cu handicapuri reprezintă lucrători excelenţi,
care demonstrează un nivel înalt de motivare şi loialitate şi care posedă abilităţi care se
pot măsura cu cele ale lucrătorilor obişnuiţi. De exemplu, McDonalds a angajat un
număr de 9 000 de persoane handicapate, în cadrul unui program special de recrutare şi
perfecţionare în anul 1981.
Ca şi în cazul lucrătorilor mai vârstnici recrutarea trebuie să înceapă prin
conceperea şi publicarea anunţurilor de recrutare, astfel încât să ajungă la audienţa ţintă.
Când se face evaluarea candidaţilor handicapaţi, este esenţial ca aceştia să fie testaţi doar
în privinţa „funcţiilor esenţiale” ale postului şi să li se asigure condiţiile necesare ca
aceştia să-şi poată demonstra capacităţile de care dispun la întregul potenţial.
Conform OUG 102/1999 unităţile economice care au peste 100 de angajaţi trebuie să
angajeze handicapaţi, care trebuie să constituie 4% din personal. În caz contrar se plăteşte
taxa care va fi egală cu numărul posturilor neocupate de handicapaţi (personal*4%-
handicapaţi angajaţi)*salariu minim brut pe economie.
Conform OUG 40/2000, unităţi economice care au organizat secţii speciale, unde cel
puţin 50% din personal sunt handicapaţi, atunci aceasta secţia beneficiază de următoarele
avantaje:

 Scutire de plata taxelor vamale la importul de materii prime şi utilaje;

 Scutire de plata contribuţiei aplicate asupra fondului de salarii destinată fondului

97
  special de solaridaritate pentru persoane cu handicap;
 Reducerea cotei impozitului pe profit cu 5%;

2.5.13 Oficiile de forţa de muncă şi şomaj

Ele se află în cadrul Direcţiilor teritoriale de muncă şi protecţie socială. Există 50

de oficii în reşedinţe de judeţe şi 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o evidenţă adusă la
zi a cererilor de muncă şi a locurilor de muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de
forţa de muncă şi şomaj se apelează când apare nevoie de muncitori calificaţi şi
necalificaţi. Şansa de a găsi aici un specialist înalt calificat (manager, contabil etc) este
foarte mică. Chiar şi dacă a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie să
privească cu neîncredere. Persoane foarte buni cu studii superioare şi înalt specializate
nu caută un loc de muncă în Oficii de forţa de muncă şi şomaj şi nu pretind la ajutor de
şomaj. Ei pot găsi un loc de muncă şi prin alte metode.
Cum şi am spus mai sus, Oficii de forţa de muncă şi şomaj poate oferi un număr
foarte mare de muncitori calificaţi şi necalificaţi cum sunt lemnari, strungari, lăcătuşi,
şoferi sudori şi de alte profesii. Această pătură este cea mai vulnerabilă şi după falimente
şi restructurări ei în primul rând au rămas fără loc de muncă şi nu sunt foarte ceruţi pe
piaţă.
Apelarea la serviciile oficiilor economiseşte timp şi bani. Lista cu persoane cerute
poate fi prezentată în foarte scurt timp. Nu sunt supraîncărcaţi secretare sau manageri
care se ocupă cu recrutare cum este în cazul publicării anunţului într-un ziar, ceea ce
economiseşte bani şi timpul managerilor.

98
 2.5.14 Alte metode de recrutare

În scopul recrutării se pot redacta anunţuri şi apoi amplasate în locuri unde circulă
mulţi candidaţi potenţiali. De exemplu, foarte des pentru angajarea vânzătorilor, barmani,
chelneriţelor se afişează anunţul la întrare. În aşa fel este foarte repede recrutat personal
necesar şi cu costuri foarte mici.
Întreprinderea S.A „Titan Maşini Grele” după ce a fost privatizată în 1997 avea
numai 400 angajaţi. În ultimele trei ani numărul angajaţilor a crescut aproape în 3 ori şi
tot mai are nevoie de personal. Amplasând anunţul de recrutare la întrare în
întreprinderea vecină S.A.„Faur” a recrutat aproape 300 de ingineri, strungari şi lăcătuşi
de care avea nevoia. În acest caz a fost foarte bine ales locul amplasării anunţului. S.A.
Faur” este o întreprinderea foarte mare unde lucrează foarte multe persoane cu profesii
necesare şi ambele întreprinderi produc strunguri şi unelte industriale. Zilnic sute de
angajaţi potenţiali de două ori pe zi trec pe lângă anunţul afişat unde se ofereau condiţii
cu mult mai bune şi nu în ultimul rând stabilitatea, care nu era prezentă la S.A. Faur unde
s-au făcut multe concedieri în ultimul timp.
Se mai pot găsi candidaţi pentru ocuparea postului vacant distribuind invitaţii pe
strada sau în alte locuri unde circulă candidaţi potenţiali.
Studierea anunţurilor publicate de către candidaţi în scopul angajării în ziare şi
reviste poate economisi timp şi bani în cazul recrutării pentru posturi puţin importante
unde nu este necesară specializarea şi experienţa.

2.5.15 Evaluarea procesului de recrutare

Ca toate celelalte activităţi de resurse umane, şi procesul de recrutare

trebuie evaluat. Studiul metodelor de evaluare a recrutării, utilizate de organizaţie de-a
lungul existenţei sale, poate ajuta specialistul în resurse umane să anticipeze timpul şi
bugetul necesar pentru următoare campanie de recrutare, să identifice metodele de
recrutare care generează cel mai mare număr de candidaţi bine pregătiţi şi să evalueze
performanţele personalului care se ocupă de recrutare.

Evaluarea personalului care se ocupă de recrutare

99
 În evaluarea performanţei angajatului care se ocupă de recrutare, managerul de
resurse umane trebuie să ţină seama de dificultatea găsirii candidaţilor potriviţi, precum şi
de posturilor care trebuie să fie ocupate.
De exemplu, celui ce recrutează îi va fi mult mai uşor să găsească 10
muncitori calificaţi decât 10 ingineri. În continuare, se va ţine seama de numărul de
candidaţi selectaţi şi care vor fi angajaţi, precum şi de performanţele la locul de muncă
ale celor angajaţi.

Evaluarea surselor de recrutare

În cazul în care au fost folosite mai multe surse sau metode de recrutare,
managerul trebuie să facă o evaluare a acestora, pentru a le identifica pe cele mai
eficiente. Sursele ineficiente trebuie eliminate la următoarea campanie de recrutare.
Unele dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor şi metodelor de recrutare le reprezintă
costul total, costul de recrutare / candidat selectat, numărul de candidaţi şi performanţele
la locul de muncă ala celor nou angajaţi. În general, angajarea pe baza recomandărilor
membrilor personalului organizaţiei reprezintă metoda cea mai rapidă şi cea mai puţin
costisitoare. Anunţurile în ziare şi recrutarea în campusuri sunt de mai mare durată şi
necesită costuri mai ridicate. Recrutarea prin intermediul agenţilor de plasare de personal
se situează între celelalte două metode menţionate, ca durata a procesului de recrutare,
însă este cea mai costisitoare metodă.

Diferenţe calitative între sursele de recrutare

Studiul calităţii diferitelor surse de recrutare oferă câteva puncte de vedere

interesante. Se pare că posturile cele mai bune sunt ocupare prin metode informale, prin
promovarea angajaţilor existenţi, sau prin intermediul recomandărilor; de asemenea, cei
mai buni candidaţi îşi găsesc slujbe tot prin metode informale, utilizând o reţea de
cunoştinţe care le cunosc abilităţile. Se pare că numai slujbele cele mai puţin atrăgătoare,

100
sau candidaţii cei mai puţin promiţători apelează la metodele formale, cum ar fi
anunţurile din ziare.
O serie de studii au arătat că acei candidaţi angajaţi în urma unor
recomandări, care sunt reangajaţi, sau care au trimis resume-uri din proprie iniţiativă, fără
a fi solicitaţi au tendinţa să îşi păstreze posturile un timp mai îndelungat decât cei angajaţi
prin agenţiile de plasare de personal sau în urma anunţurilor din ziare. S-au dat explicaţii
ale acestui fenomen. În primul rând, candidaţii care în urma recomandărilor, sau cei care
sunt reangajaţi sunt mai corect informaţi în legătură cu organizaţia şi postul respectiv,
deci acceptă oferta de angajare în deplină cunoştinţă de cauză. Altă explicaţie se referă la
faptul că cele două categorii de resurse se adresează unor categorii de persoane, în
termenii nivelului de cunoştinţe, ai îndemânării şi ai experienţei. Oricine poate citi ziarul,
dar probabil că este nevoie de candidaţi cu mai mult iniţiativă pentru a expedia resume-
uri nesolicitate sau pentru a afla despre existenţa unui post liber, prin intermediul
relaţiilor personale. Mai mult, este probabil ca angajaţii cu mai multă experienţă să aibă şi
să utilizeze o reţea de surse informale, pe când noi intraţi pe piaţa forţelor de muncă
apelează mai degrabă la ziare şi la agenţiile de plasare a personalului.

101
CAPITOLUL III

Evaluarea candidaţilor şi metode de selecţie

3.1 Selecţia ca process de evaluarea candidaţilor

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a

resurselor umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a
acelor persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul
pentru care se desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie
să fie mai bine pregătiţi, în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate
au fost bine alese, atunci acest obiectiv poate fi atins.
Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal,
pe folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun
testări interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de
sistem de selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii
importante prin selecţia atentă şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării
unor personae nepotrivite..
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat,
pentru a-şi putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori
identificat printr-o selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin
programe de pregătire extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la
102
o creştere puternică a cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare
reduce cheltuielile postangajare.
Deţinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj
superior avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi
capabil să genereze şi să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid
unui mediu economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni
care pot fi găsiţi, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei
şi nu a celor corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context,
conceptul „cei mai buni oameni” vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de
comunicare imterpersonală , negocierea şi legătura permanentă cu managementul.
Metode de selecţie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numarul de persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie, nivelul de
pregătire al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia.. Acest proces
poate avea loc intr-o zi sau pe o perioada mult mai lunga. Uneori una sau mai multe faze
ale procesului de selectie sunt omise sau schimbate in functie de patron.
Adeseori, aceste metode sunt folosite secvenţial: candidaţii trebuie să depăşească o
anumită secvenţă pentru a rămâne în cursa şi a fi evaluaţi în continuare. În figura 14 se
arată ordinea în care pot fi folosite metodele de selecţie. Adeseori, departamentul de
resurse umane îşi asumă responsabilitatea de a face prima evaluare a formularelor –
cerere de angajare, a conduce primele interviuri şi teste de aptitudini. Apoi , unul sau mai
mulşi manageri sau supervizori intervievează candidaţii care au trecut de prima etapă. În
cele din urmă se face verificarea referinţelor, se prezintă ofertele, are loc examinarea
medicală şi apoi se finalizează angajarea. În tabelul 10 se prezintă procentajul de
companii din SUA care utilizează diferite metode de selecţie de personal, pentru angajare
în 5 grupe diferite.

Orice Producţie Agenţi Manageri /

Funcţionari Specialişti
post / Servicii comerciali supervizori
Număr de
245 245 221 237 96 243
companii
Test de aptitudini
63% 55% 19% 10% 4% 3%
sau proba de lucru
Examinarea
57% 43% 57% 47% 46% 45%
medicală
Test psihic 31% 23% 10% 8% 9% 9%

103
Test profesional 27% 14% 14% 14% 3% 5%
Test de
17% 1% 2% 6% 23% 13%
personalitate
Testare abilităţi
11% 1% 12% 2% 1% 1%
fizice
Testul cu poligraf
(detector de 5% 2% 4% 2% 5% 2%
minciuni)
Tabelul 10 – Popularitatea diferitelor metode de selecţie pentru câteva clase de slujbe în SUA
(Sursa: Mathis R. Jackson J. – Personnel / Human Resources Management, 1996)

Formularul de angajare

Interviu

Teste Eliminarea unor candidaţi

Alte interviuri

Verificarea

Oferte Oferte respinse de unii

dintre candidaţi

Perioadă de proba

Angajare

Figura 14. – Ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele de selecţie

Un alt studiu a încercat să afle cine influenţează hotărâtor decizia de angajare; s-a
observat că supervizorul ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; şeful diviziei
sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor
umane ia decizia, sau o influenţează, în cazul a 19% dintre companii.

104
 În organizaţii, deseori activităţi de selecţie sunt făcute într-o mai mică sau mai
mare măsură de specialiştii HR sau de manageri. În unele, fiecare departament intervieva
şi angaja separat. Mulţi manageri au insistat să-şi selecţioneze personal singuri, deoarece
erau siguri că nimeni nu va selecţiona mai bine decât ei. Acesta practică încă mai există
în unele organizaţii , în special în cele mai mici. Manager are foarte multe alte
responsabilităţi şi pierderea inutilă timpului pentru recrutarea şi selecţionarea
influienţiază negativ rezultetele. Mai bine ar fi încredinţarea recrutării şi selecţiei
specialiştilor în acest domeniu .
În alte organizatii se face mai intâi o preselectie de specialişti din departamentul
resurselor umane şi apoi conducerea face alegerea finală dintre candidaţi propuşi.
Selecţia angajatilor deseori se centralizează într-o unitate organizaţională
specializată, cum sunt departamentului de resurse umane sau chiar divizii specializate din
cadrul departamentului de resurse umane, dacâ întreprinderea este mare. Aceasta
specializare, de obicei depinde de mărimea organizaţiei.
Cateva motive importante în coordonarea funcţiilor angajării într-o asemenea unitate
sunt:

• Permite managerilor să se concentreze asupra responsabilităţilor proprii.

Acesta este un beneficiu, mai ales în perioadele mai aglomerate.
• Poate duce la o selecţie mai bună, deoarece e făcută de un specialist în
domeniu cu experienţa.
• Solicitantul este mai mulţumit de variaţia de job-uri ce i se oferă, pentru că
departamentul coordonează recrutarea pentru mai multe locuri vacante din toată
întreprindere.
• Costurile de selecţie pot fi micşorate deoarece se evita un efort multiplu.

Procesul de selecţie are o importanţa mare şi pentru relaţiile publice. Practicile de

audiere discriminatorii, interviurile nepoliticoase şi prost organizate, aşteptarile inutile ,
testările nepotrivite pot produce solicitantului o impresie proastă. Selecţia prost executată
poate cauza daune considerabile imaginii altor departamente care au muncit din greu s-o
clădească sau întreprinderii în totalitate.

105
 Un factor care n-ar trebui să difere în procesul de selecţie este felul în care este
trătat individul. Tratamentul nepotrivit apare atunci când mai mulţi membrii ai aceluiaşi
grup sunt trătaţi diferit . De exemplu , o firmă avea nevoie de nişte muncitori şi în
procesul selecţiei femile aveau nevoie să treacă un test de aptitudini mecanice , dar în
cazul bărbaţilor, testul nu mai era necesar.
Este important că procesul de selecţie să fie văzut ca o colectare de date care să fie
la fel pentru orice solicitant.
Patronul trebuie să acorde atenţia stadiului de receptie candidaţilor. Prima
impresie a unei persoane despre firma se face în stadiul de receptie. Importanta unei
impresii bune nu poate fi contestată. Impresia persoanei despre firma sau despre
produsele şi serviciile pe care le oferă poate fi influentata în acest moment. Orice angajat
care intampină pe solicitanţi, trebuie sa fie pregatit pentru că să se poarte curtenitor şi
prietenos cu candidaţii. Dacă nu sunt posturi libere, solicitanţii trebuie anunţaţi în acest
moment. Posibilităţile de angajare trebuie prezentate clar şi onest.
L. Piter în cartea sa „Principiul lui Piter” a destins câteva tipuri de selecţie cu o parte de
umor. După abordarea lui sunt două categorii principale de selecţie, care se divizează în
mai multe tipuri.

1. Selecţia „Engleză”. Aici rolul principal în selecţia joacă genealogie şi

cunoştinţele candidatului. Se evidenţiază mai multe tipuri de selecţia engleză şi
anume:

 Selecţia „Engleză” veche. Aceasta metoda se bazează numai pe

genealogia candidatului;
 Selecţia „de amiral” ia în considerare tradiţiile familiale. Părinţii cu
aceiaşi profesia este cea mai bună dovadă în favoarea candidatului.
 Selecţia „Engleză” noua. Criteriu de selecţie numai joacă părinţii
candidatului, ci calitatea şi nivelul educaţiei ( absolvirea şcolii elite,
Certificatul MBA, cunoaşterea limbilor străine etc.)

2. Selecţia „Chineză” presupune testarea amănunţită şi din toate domeniile al

candidatului.

106
  Selecţia „Chineză” veche deseori se transformă în „curse de
supraveţuire” care durează mai multe zile. Candidaţii sunt verificaţii în
toate domeniile, înclusiv şi în filosofie şi literatura.
 Selecţia „Chineză” noua presupune folosirea testelor, chiar şi dacă
mare parte a testelor au fost elaborate în afară Chinei.
 Selecţia „Chineză” modernă presupune renunţarea la diferite teste
şi concursuri şi redactarea anunţului de recrutare în aşa fel, încât
răspunsul să vină numai de la o persoană, care o să potrivească ideal
cerinţelor postului vacant

3.2 Metode de selecţie

3.2.1 Evaluarea CV-urilor

Aceasta este prima triere a candidaţilor în majoritatea cazurilor pe baza datelor

prezentate în CV-ul. Sunt multe cazuri când solicitanţi furnizau voluntar informatii
incorecte, de aceea patronul trebuie foarte atent să analizeze datele din CV-uri şi „date
suspecte” trebuie verificate în timpul interviului sau cu orice altă metoda.
Tehnic vorbind, un rezumat folosit în locul unui formular trebuie tratat de patroni
ca şi cum ar fi un formular. Dar trebuie luat în considerare că faţă de un formular pregătit
de un patron, CV-urile conţin doar informaţii pe care candidaţii doresc să le ofere.
Unii patroni solicită pe langă CV-uri şi completarea unui formular pentru că
aceleaşi informaţii să fie cunoscute despre toţi candidaţi. În acest caz, indivizilor care
trimit prin poştă CV-uri trebuie trimise o scrisoare de mulţumire şi un formular pe care
să-l returneze completat până data stabilită.

Evaluarea obiectivă a CV-urilor (resume-urilor), atunci când acestea sunt în număr foarte
mare, se poate face dacă le grupaţi în 3 categorii:

107
  grupa candidaţilor pe care, cu siguranţă, îi veţi intervieva;
 grupa candidaţilor pe care ar fi posibil să-i intervievaţi;
 grupa candidaţilor pe care nu îi veţi intervieva.

La evaluarea resume-urilor, încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

 Cât de bine date prezentate în CV corespund cerinţelor

postului?
 Sunt compatibile educaţia şi experienţa de lucru a
candidatului cu cerinţele postului?
 Sunt prezente în resume-ul candidatului perioade “albe” (ascunse) în istoricul
angajării sale?
 S-a dat mai multă importanţă secţiunii referitoare la hobby-uri decât celei
referitoare la angajările anterioare ale candidatului?
 Cum arată resume-ul? Este corect din punct de vedere gramatical?
 Este realizat resume-ul după un anumit şablon?

3.2.2 Primul interviu de selecţie

În unele cazuri , înainte că solicitantul să completeze formularul pentru un post

liber , trebuie să dea un interviu scurt, numit interviu initial de selectie, pentru a vedea
dacă este posibil să se potrivească vreunui post liber. În alte situaţii interviul poate avea
loc şi după completarea formularului.
Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilităţile
necesare job-ului. Aceste întrebări se referă la lucruri ca: cerinţele job-ului, salariul dorit
şi disponibilităţile de muncă dacă are carnet de conducere , dacă are vreo condamnare în
ultimii 5 ani. Pentru aceste cheste şi altele, se constituie standardul minim.
Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform cerinţelor nu va mai
primi un formular pentru completarea.

108
 Deseori interviu iniţial este omis şi întrebările din acest interviu sunt întroduse în
formulare. Iar la fârşitul colectării formularelor se îngrămădează sute de formulare, din
care peste jumătate nu corespund cerinţelor minime şi obligatorii. Analiza tuturor
formularelor consumă mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu iniţial.
Interviul structurat, în care intervievatorul are o listă cu întrebări care cer
răspunsuri scurte , este cea mai bună metoda de a conduce acest interviu initial.

3.2.3 Formularul – cerere de angajare

Formularul sau cerere de angajare şi rezume-ul reprezintă primul nivel de selecţie

pentru cele mai multe locuri de muncă. Formularele au o răspândire largă în selecţia
angajaţilor. Bine întocmite, ele servesc trei scopuri:
(1) este înregistrarea dorinţei unei persoane de a obţine un loc de muncă;
(2) oferă patronului un profil al solicitantului care poate fi folosit la inteviu;
(3) este actul de bază al candidatului care va devini angajat.

Formulare-cerere de angajare cer informaţii despre educaţie, locurile de muncă

anterioare, aptitudinile şi calificările, numele şi adresa candidatului, precum şi câteva
referinţe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al
candidatului şi, mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului
vacant.
Multe dintre aceste informaţii pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul că
falsificarea acestor date nu este neobişnuită. Multe studii arată că circa 20% până la 50%
dintre candidaţi falsifică sau denaturează uşor unele date. La fel şi cu unele scrisori de
recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare importante este foarte
utilă.
În încercarea de a elimina inacurateţea, multe formulare au o declaraţie la sfârşit
pe care solicitantul trebuie s-o semneze. Aceasta spune: “Îmi dau seama că falsificarea
acestui act duce la concediere dacă voi fi angajat.” Aceasta fraza reduce într-o măsură
oricare inacurateţea. “Reprezentarea greşita” a faptelor a fost folosită de mulţi patroni
pentru a concedia fără probleme pe cineva care a fost deja angajat.

109
 Multe organizaţii folosesc formularele-cerere de angajare şi resumeu-rile pentru a
elimina candidaţii care nu satisfac cerinţele postului, atât din punct de vedere al edcuaţiei,
cât şi al experienţei. În afară de aceasta, managerul de resurse umane poate evalua
cererile de angajare pentru a identifica cei mai buni candidaţi.
O a două cale de utilizare a formularelor-cerere de angajare constă în aplicarea
unei scheme de notare ponderată. Formularul ponderat este mod în care patronii pot să
facă formularele mai legate de natura muncii, prin stabilirea unei ponderi a fiecarui
criteriu. Mai întăi se foloseşte o analiza a job-ului pentru a determina calităţi, abilităţi şi
caracteristici comportamentale necesare job-ului. Apoi, ponderi sau valori numerice sunt
asociate în funcţie de rezultatele fiecarui criteriu din formular şi răspunsurile
solicitantului sunt evaluate.
Sunt diferite probleme legate de formularele cu ponderi. O dificultate este timpul
şi efortul necesare pentru elaborarea un asemenea formular. Pentru foarte multe firme
mici şi pentru slujbe care nu necesită mulţi angajaţi, costul unor asemenea formulare este
enorm. De asemenea, el trebuie reactualizat o dată la câţiva ani
La proiectarea formularului sau cererii de angajare trebuie evitate unele întrebări
nedorite. Organizaţiile nu trebuie să facă discriminări la angajare în funcţie de vârstă,
rasă, sex, religie sau naţionalitate. În ţările occidentale organizaţia care discriminat în
funcţie de sex pe un candidat poate fi dată în judecată. Aceasta nu înseamnă că este ilegal
pentru cel care recrutează personal să se intereseze de aceste probleme în procesul de
selecţie. Ilegală este doar utilizarea acestor date pentru a acţiona într-o manieră
discriminatorie. Totuşi, se recomandă să se evite folosirea unor întrebări cu acest subiect,
ele fiind permise doar dacă sunt strict legate de slujbă. Angajatorul, în caz în care vrea să
respingă pe un candidat, trebuie să găsească alt motiv, de exemplu, experienţa
insuficientă sau nivelul de prigătire slab etc.
În plus, formularele cerere-angajare şi interviurile trebuie să evite întrebările care
par neutre, dar pot cauza un impact negativ, dacă sunt folosite ca standarde de selecţie –
de exemplu, întrebări despre greutate şi înălţime, statutul marital, informatii despre sotie
şi altele.
Dar managerul de resurse umane trebuie să ştie că poate şi că este necesar să ceară
orice informaţii relative la postul scos la concurs, dacă aceaste informaţii sunt necesare.

110
De exemplu, când se itenţionează selecţia unor şofer, candidaţii trebuie să fie întrebaţi
dacă au încălcat regulile de circulaţie.
Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să
nu răspundă la anumite întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile solicitate nu
sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viaţa sa
particulară.

Topica Întrebarea nerecomandabilă

Nume Numele dinaintea căsătoriei?
Adresă Locuinţa este proprietate sau chirie?
Locul de naştere Care este locul de naştere al candidatului sau al altor membri ai
familiei acestuia?
Vârsta Vârsta, data naşterii, anul absolvirii liceului?
Religia Religia, sărbătorile religioase respectate?
Rasa sau culoarea Rasa, culoarea părului sau a ochilor? (solicitarea unei fotografii
este nerecomandabilă, de asemenea)
Cetăţenia Ce cetăţenie aveţi?
Limba Care este limba maternă?
Sexul Sunteţi însărcinată?
Informaţii despre familie Căsătorit sau nu? Copii în perspectivă?
Greutatea şi înălţimea Care sunt greutatea şi înălţimea dumneavoastră?
Arest Aţi fost arestat vreodată?

Tabelul 11. – Întrebări nerecomandabile

111
 Exemplu de formular

(acest formular nu este standard)

COMPANIA C
Pentru sanse egale va rugam scrieti toate informatiile
Nume
Adresa prezentă(număr,strada,oraş,stat,cod) număr de telefon Alt număr de telefon
Rude care lucrează pentru firma C (nume,relaţie de rudenie,departamentul în care lucrează)

Tipul de job preferat Sunteţi dispus sa munciţi: Lucruri pe care le puteti face
Locaţia preferata peste 40 de ore pe săptămănă
Aţi accepta orice alt post? În schimburi neregulate Batut la maşina
DA NU Noaptea Stenografie
Data la care veţi fi Sâmbătă sau duminica
disponibil pentru muncă Sărbătorile Altele_________
Să călătoriţi

Carnet de conducere DA NU

Studii
Liceu________________________ 9 10 11 12 absolvit da nu
Facultatea______________________ diploma da nu
Şcoli absolvite__________________Alte şcoli ( militare etc)______________
Limbi străine cunoscute nivel

Aţi mai fost angajat la C? da nu

Dacă da, postul De la până la Motivul
plecării
Departamentul Numele şefului
Locaţia
Informaţii despre ultimul loc de muncă
Firma Post Locaţie
Şef Număr de telefon Angajat
Salariu De la până la
Aţi fost vreodată condamnat în ultimii 7 ani? Existenta unei condamnari nu este
Da Nu neaparat un impediment in
angajare.

112
Data condamnării_____________ Circumstanţe__________________________
Serviciu militar da nu dacă da Locaţia
De la până la
Cel mai înalt grad obtinut Statut actual Garda Nationala Rezerva activa Nici
unul

3.2.4 Testele

Un test reprezintă un mijloc de a obţine date standardizate asupra

comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă profilul
psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate în funcţie de conţinut,
de grila de notare sau de modul de administrare. Această înseamnă că ori se aplică aceste
teste, întrebările pe care le conţin sunt identice, în cazul testelor care au multe forme,
întrebările sunt echivalente. Grila de notare trebuie să fie aceeaşi. Administrarea testelor
este aceeaşi: toţi candidaţii primesc aceleaşi instrucţiuni, au acelaşi timp de rezolvare,
precum şi aceleaşi condiţii de mediu. De exemplu, la o testare a aptitudinilor de limbă
engleză, la care candidaţii trebuie să traducă în limba română ceea ce aud de la
magnetofonul aşezat în faţa în care are loc testarea, vor fi net dezavantajaţi candidaţii
aflaţi în ultimele rânduri, precum şi cei aflaţi lângă un geam deschis, incomodaţi
stradal.Pentru toţi candidaţi trebuie oferite condiţii egale.
Deoarece testele sunt standardizate şi la fel pentru toţi, ele oferă informaţii
comparabile despre toţi candidaţi. Există şi elementele care nu se pot compara aşa uşor.
De exemplu, se pot compara mediile de absolvire ale unor licee sau ale unor facultăţi, dar
dacă unii candidaţi au absolvit alte şcoli, sau dacă cursurile au fost diferite, comparaţia
devine dificilă. De exemplu, absolvenţii ASE-ului au fost mai bine cotaţi decât
absolvenţii unei facultăţi economice dintr-o universitate din provincie, cum este, de
exemplu, Universitatea “Valahia” din Târgovişte, chiar şi daca absolventul Valahiei va
avea media mai mare.
Sunt multe teste diferite care pot fi folosite pentru selecţie. Unele sunt teste “cu
creion şi hârtie “ ca testele de matematica , altele sunt de îndemânare, sau altele cu maşini

113
(calculator de exemplu). Unii angajatori folosesc teste special concepute iar alţii ş-i le fac
singuri. Testele sunt de asemenea la nivele diferite de dificultate, unele sunt lipsite de
rafinament, pe când altele sunt concepute de experţi în psihologie.

Alegerea testelor.

Deoarece pe piaţa sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, organizaţiile trebuie să le
selecteze cu mare atenţie. Alegerea testelor se face în funcţie de anumite caracteristici ale
acestora:
 Evaluarea abilităţilor specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau abilităţi
direct legate de postul care va fi ocupat.
 Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen şi să-şi păstreze valoarea după trecerea
unui interval mai mare de timp. Sunt unele teste, cum este testul MMPI (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory), care este foarte răspândit şi nu a pierdut
actualitatea în prezent, chiar şi dacă a fost elaborat în 1940.
 Aplicabilitatea. Specialiştii în resurse umane trebuie să ţină seama de faptul că testele
s-ar putea să fie administrate unui grup de oameni în acelaşi timp, sau s-ar putea să fie
administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpul necesar pentru
efectuarea şi evaluarea testelor, precum şi costul acestor operaţiuni.
 Succesul înregistrat în trecut. Specialiştii în resurse umane trebuie să afle dacă testele
alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizaţii, precum şi frecvenţa de
utilizare a acestor teste şi la ce scară, în domeniul în care va avea loc testarea.
 Certificarea. Mare parte din teste sunt certificate. Folosiţi numai teste certificate, care
sunt elaborate de profesionişti şi testate. Sunt cazuri, când unii patroni foloseau teste
chiar şi din reviste“Cosmopolitan” sau “Unica”

Testarea utilizând computerul.

În ţările avansate, unele teste scrise au fost înlocuite cu testarea pe computer.

Avantajele acestei metode constau în rapiditate şi în numărul redus de specialişti care să

114
se ocupe de administrarea testelor. O metodă foarte modernă de testare prin intermediul
computerului este metoda adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă şi în unele cazuri
imposibilă. Prin această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităţilor
fiecărui candidat. De exemplu, dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu un
nivel ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a răspuns corect, computerul va
alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate.
În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin intermediul
computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării abilităţilor care nu
pot fi evaluate uşor prin testare scrisă. Astfel, computere echipate cu videodiscuri
interactive oferă stimuli vizuali şi sonori şi pot înregistra cât de repede se răspund la
aceşti stimuli. Aceste metode oferă avantaje mari în testarea abilităţilor de percepţie şi
spaţiale.

Testarea potenţialului profesional al candidatului

Testarea potenţialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai

multor probe, atât teoretice, cât şi practice, după cum urmează:
 Teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător
cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi
cele numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de
redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc.
Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în
întreaga lume încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele şi-au
dovedit validitatea în selecţia personalului oricărei organizaţii. Bineânţeles
că fiecarui post sau fiecărei categorii de posturi (care au cerinţe
asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit tip de teste.
Cercetări recente susţin utilitatea testelor de aptitudini.
 Teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi
cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de
sarcinile postului pentru care candidează.
 Teste de performanţă, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”,
care solicită candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate (motorie, verbală

115
etc) în condiţiile unui examen. Scopul urmărit nu constă atât în
determinarea cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales,
în evaluarea performanţelor candidatului referitoare la sarcinile
reprezentative activităţilor prescrise postului. Astfel, testele de performanţă
sunt concepute să cuprindă activităţile cele ai importante, specifice postului.
Specialişti americani clasifică testele de performanţă în motorii şi verbale.
Cele motorii presupun activităţi fizice, de manipulare a unor mecanisme
(operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea
unei piese etc). Pentru aceasta se cere candidaţilor să execute o anumită
lucrare sau operaţie, pentru a se vedea astfel dacă pot face faţa slujbei sau
dacă au capacitatea de a învăţa operaţiile care trebuie efectuate la noul loc
de muncă. Proba de lucru şi testare capacităţii de a învăţa sunt foarte
populare, fiind preferate, în prezent şi sunt folosite în majoritatea
întreprinderilor.
Probele de lucru sunt folosite atunci când se urmăreşte identificarea
unor îndemânări specifice pe care angajatul trebuie să le deţină pentru a
face faţa cerinţelor postului şi atunci când organizaţia nu are în vedere un
trainig al proaspeţilor angajaţi. Probele de lucru trebuie să fie standardizate
şi egale pentru toţi candidaţi pentru compararea cât mai obiectivă. De
exemplu, dacă 80% din munca de secretară necesită folosirea maşinii de
scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci proba de lucru va
consta în dactilografierea unui text. Tuturor candidaţilor le va fi dată
aceeaşi copie a textului, acelaşi echipament, aceeaşi perioadă de timp
pentru efectuarea probei de lucru.
Probele de lucru pot fi reprezentate şi de teste scrise, care să
evidenţieze deţinerea cunoştinţelor necesare locului de muncă respectiv.
Există încă aspecte ale probelor de lucru care trebuie reţinute. În
primul rând, probele de lucru nu trebuie să reprezinte slujba în întregul ei.
De exemplu, este de ajuns să-i ceri unei persoane care solicită un post de
şofer de camion să întoarcă un camion. Dacă a-ţi întors vreodată un camion
sau o maşină cu remorcă ştiţi de ce un asemenea test este necesar.

116
 Anumite abilităţi pot fi puse în evidenţă mai bine la un interviu, sau în
urma unui test de aptitudini, iar altele se pot deprinde cu uşurinţă ulterior şi
nu trebuie să fie testate în această etapă.
Testarea capacităţii de a învăţa este folosită pentru slujbe care nu
necesită o calificare înaltă. Prima parte a procesului de testare constă în
instruirea candidatului în legătură cu ce anume are de făcut şi cu executarea
operaţiilor respective cu ajutorul instructorului. A două parte este
reprezentată de testul propriu-zis, în timpul căruia candidatul execută
operaţiile de câteva ori, fără a mai fi ajutat. Supraveghetorul va observa şi
va nota erorile pe care le-a făcut candidatul.
Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre
oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de
decizii referitoare la motivarea angajaţilor etc). Datorită faptului că testele
de perfotmanţă sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare
diversitate.

Teste de personalitate.

Prin intermediul testării psihosociologice se face o apreciere a personalităţii

candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai largă,
termenul” personalitate” defineşte fiinţa umană considerată în existenţa ei socială şi
având o înzestrare culturală specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem)
organismul individual, structurile psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul
este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trăsăturile) de
personalitate au fost studiaţi de specialişti, în scopul delimitării şi precizării componenţei
şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt formaţiuni
integrate şi integratoare sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii şi
procese psihice. Spre exemplificare, dispoziţia spre comunicare implică nu numai
limbajul, dar şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată, modul de a gândi şi simţi. În
al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relevă stabilitate, se manifestă
constant în conduită, ei nefiind radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale.
Spre exemplu, individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm dovedeşte

117
aceste calităţi de cele mai multe ori şi abdică de la ele în mod excepţional. În cel de-al
treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate şi îl caracterizează pe om în
ansamblul său, şi nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificăm inteligenţa
generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în
cele mai diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că
factorii de personalitate dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-
se restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de mediu. Astfel, spre exemplu,
mentalitatea conservatoare cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare. În fine,
factorii dominanţi în sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici şi/sau
definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om liniştit sau turbulent,
talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa
dezvoltare, fiecare individ a ajuns reprezintă o stare de fapt şi este însăşi “substanţa”
personalităţii ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe baza cunoaşterii structurilor de
personalitate, se pot face previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei individului într-o
situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se încredinţează.
Spre deosibire de tipurile de teste descrise până cum, testele de personalitate nu
presupun răspunsuri corecte din partea candidaţilor. Scopul lor în aface candidaţi să se
descrie pe ei înşişi. Testele de personalitate utilizează de specialiştii în resurse umane în
porcesul de selecţie sunt cu mult mai complexe pe care le întălnim uneori în revistele de
divertisment. Unele teste de personalitate conţin până la 600 de întrebări (de exemplu,
Testul MMPI conţine 550 de afirmaţii), iar unele folosesc chiar întrebări extrem de
personale, cum ar fi cele referitoare la religie, fantezii sexuale, sau alte elemente care nu
au nici o legătură cu postul respective şi de care specialistul în resurse umane, care
conduce un interviu, nu va întreba niciodată. Uneori, candidaţii se pot simţi ofensaţi de
unele întrebări prea iscoditoare. În SUA au exitat cazuri când justiţia a hotărât
interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potenţial
descriminatorii.
Un test de personalitate bine elaborat conţine un număr mare de întrebări, care
trebuie să pună în evidenţă trăsăturile de personalitate ale celor chestionaţi. Cele mai
multe teste de personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de dominare, gradul
de tolentă, extroversiune, agresiune, autoritate, independenţă, trăsături care primesc un

118
anumit punctaj în funcţie de intensitatea lor. Chiar dacă se obţine un punctaj
corespunzător, este nevoie de o mare experienţă pentru a putea face o interpretare corectă
a personalităţii candidatului, aşa cum este relevată de test.
Asemenea teste sunt greu de asociat unor job-uri, datorită definiţiei nebuloase a
personalităţii şi datorită dificultăţii de a asocia anumite caracteristici ale pesonalităţii cu
un job.
Se ştie că puţine locuri de muncă necesită un personal cu un profil strict al
personalităţii. Există mai multe căi de aduce sfârşit aproape orice muncă, de exemplu,
prin mai multă seriozitate, prin mai multă creativitate sau fiind mai persuasive. De aceea,
psihologii au recomandat în mai multe rânduri ca testele de personalitate să nu fie totuşi
utilizate pentru selecţia candidaţilor sau în ultimul caz să fie întrepretate de profesionişti.
Există însă şi un număr care au indicat faptul că testele de personalitate care conţin
elemente legate de cerinţele locului de muncă ajută, de multe ori, la o mai bună selecţie şi
asigură succesul pe mai departe.
Până acum câţiva ani, nu există un consens referitor la elementele ce definesc în
totalitate personalitate unui individ. În cele din urmă, s-a ajuns la concluzia că o pondere
foarte mare în continuare personalităţi o deţin 5 trăsături de caracter, prezentate în tabelul
12.

1. Extroversiune Introversiune
2. Prietenie, agreabilitate Ostilitate, necuviinţă
3. Stabilitate emoţională Nervozitate
4 Grad mare de conştiinciozitate şi Grad mic de conştiinciozitate şi de
. autocontrol autocontrol
5. Inteligenţă, deschidere către idei noi Inteligenţă scăzută, deschidere redusă către
idei noi, opacitate

Tabelul 12 – Principalele 5 tipuri de personalitate.

Studiile au arătat că, de exemplu, conştiinciozitatea are legătură cu succesul în

pregătirea profesională viitoare, că deschidrea către noi experienţe este legată de succesul
trainigului şi că gradul de extrovertire experienţe este legată de succesul trainingului şi că
gradul de extrovertire influenţează succesul managamentul vânzărilor.
Regula cea mai importantă pe care trebuie să reţină managerul este că teste
profesionale trebuie aplicate numai sub supravegerea specialistului în psihologie, şi

119
rezultatele trebuie întrepretate tot numai de acest specialist. Sunt multe cazuri când
persoane fără pregătire specială şi fără experienţă foloseau în procesul selecţiei teste
psihologice sau de personalitate, care se adresau cercetării persoanelor cu deviaţii grave
în psihic, cum este schizofrenie. Rezultatele furnizate de aceste teste evident erau
întrepretate neprofesional, şi patronul înţelegea rezultatele total diferite. De exemplu,
„înclinaţie spre agresiune” poate spune persoane nepregătite, că persoana testată este
agresivă şi periculoasă şi o să trimite să se lecuiască puţin , pe când un specialist poate
interpreta total altfel.
Specialistul niciodată nu o să folosească teste elaborate de neprofesionişti şi
publicate, de exemplu, în „Cosmopolitan”, iar folosirea acestor teste pentru distracţie în
selecţia personalului este des practicată.
Pentru perioada selecţiei trebuie angajat un psiholog profesional, iar firmele mari
trebuie să aibă un psiholog permanent în cadrul departamentului de resurse umane.

Teste de personalitate sunt de două categorii:

 Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investighează o

singură trasătură a personalităţii) şi multifazice ( vizează mai multe trăsături
ale personalităţii);
 Teste de personalitate proiective urmăresc obţinerea de date cuantificabile
despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o
varietate de activităţi.

În continuare va prezentăm câteva cele mai răspândite teste de personalitate.

1. Unul din cele mai cunoscute teste de personalitate este testul MMPI (Minnesota
Multiphasic Personality Inventory). A fost elaborat de profesori din Universitatea
Minnesota (SUA) S. Hatuam şi D. McKinly în 1940. Acest test realizează abordarea
tipologică ale personalităţii umane şi ocupă primul loc între toate teste de personalitare.
Testul este destinat persoanelor peste 16 ani cu coeficient de inteligenţă peste 80.
Este test MMPI adaptat special persoanelor de 12-16 ani.
Testul conţine 550 afirmaţii la care persoana testată trebuie să răspundă
„Adevărat”, „Neadevărat” şi „Nu ştiu”. Scale de bază folosite în testul MMPI sunt:

120
 1. Scara ipohondriei (Hs);
2. Scara depresiei (D);
3. Scara isteriei (Hy);
4. Scara psihopatiei (Pd);
5. Scara masculinitate – feminitate (Mf);
6. Scara paroniei (Pa);
7. Scara psihasteniei (Pt);
8. Scara schizofraniei (Sc);
9. Scara hipomaniei (Ma);
10. Scara introversiei sociale (Si);

În afară de scare standarte prezentate mai sus, mai sunt elaborate încă 50 scări
speciale, cum sunt scara alcogolismului, scara capacităţilor academice, scară
responsabilităţilor şi altele, care pot fi foarte utile în procesul selecţiei. Intrepretarea
corectă rezultatelor furnizate de acest test poate fi făcută numai de un specialist în
psihologie. Întrepretarea greşită şi neprofesonală de către persoane fără pregătire în
domeniu poate furniza informaţii greşite şi influienţa negativ psihicul persoanei testate
(de exemplu, ea poate întradevăr să creadă că este schizofrenic)
2. Un alt test de personalitate des folosit în procesul selecţiei este Testul Propoziţiilor
Neterminate (Sentence-Completion Techniques). Este o metodica proiectivă a cercetării
personalităţii. Propoziţii neterminate ca un instrument al cercetării personalităţii a fost
propus de către A. Pain în 1928. Persoanei testate sunt propuse un şir de propoziţii fără
sfârşit (neterminate) pe care trebuie să termine, având la dispoziţie toată imaginaţia sa.
Propoziţii sunt formulate în aşa fel încât să corespundă particularităţilor personalităţii
care sunt cercetate.
Exemple propoziţiilor neterminate:

- Viitorul mi se pare….
- Prieten adevărat, cred că, ….

121
 - Femeile….

Felul de încheiere propoziţiei poate spune foarte mult despre motivaţia persoanei,
modul de gândire, caracterul, atitudini faţă de familie prieteni muncă, etc. Avantajul
acestei metode este flexibilitatea şi adaptabilitatea la diferite probleme cercetate.
Validitatea acestei metodice este foarte ridicată.
Cele mai cunoscute teste bazate pe propoziţii neterminate sunt elaborate de D.
Rotter (1950), D. Sacks (1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).
3. Testul Culorilor lui Luscher (Luscher Farbwahl Test) este o metoda
proiectivă a cercetării personalităţii şi este bazată pe preferinţe subiective a colorilor.
Acest test a fost elaborat de M. Luscher în 1948.
În Testarea se folosesc pătrate colorate cu lungimea 28 mm (aşa a hotărât autorul).
În total sunt 73 de pătrate de diferite culori şi nuanţe. Varianta mai scurtă a testului
conţine numai 8 pătrate colorate (albastru, verde, roşu, galben, violet, maro, negru, gri).
Persoanei supuse testării se propune să aleagă cea mai plăcută culoare. Pătrat ales se pune
aparte şi persoanei iarăşi se propune să aleagă cel mai plăcut pătrat din cele rămase. La
sfârşit avem un şir de culori care sunt aşezate în ordinea atracţiei.
În caz în care se aplică testul cu 8 pătrate, primele două culori sunt cele mai
preferate pentru persoana testată, a treia şi a patra culoare sunt mai puţin preferate, a
cincia şi a şasea culoare sunt neutrale, a şaptea şi a opta sunt culori negative şi antipatice
pentru persoana dată.
Interpretarea psihologică a şirului preferinţelor colorate se bazează, în primul rând,
pe ipoteza că fiecare culoare are un sens simbolic. De exemplu, roşu înseamnă tendinţa
către putere şi dominaţie, iar verde înseamnă încăpăţinare, perseverenţa. În al doilea rând,
ordinea culorilor reflectă caracteristici individuale a personalităţii testate.
Se consideră că primele două culori determină scopuri individului şi căi de
atingere, iar ultimele două reflectă trebuinţe înăbuşite care sunt simbolice acestei culori.
Acest test este folosit în orientarea profesională a personalului în momentul
recrutării.

122
 4. Chestionarul Orientării lui B. Bass este utilizat în scopul determinării
orientării personalităţii. Chestionarul conţine 27 de aprecieri la care individ poată să alegă
unul din trei răspunsuri posibile, care corespund următoarelor trei tipuri de orientări a
personalităţii:

1. Orientare către sine. Aceasta presupune agresiune în atingerea scopurilor ,

iratibilitate, înclinaţii către rivalitate, agitare după putere, etc;
2. Orientare către comunicare. Aspiraţie spre păstrarea relaţiilor cu alţi indivizi,
orientare spre lucru în echipă, dependenţă de grup, necesitatea comunicaţiilor şi
relaţiilor emoţionale cu alte persoane;
3. Orientare către afacere. Personalitate cu acest tip de orientare este cointeresată
în antrenarea în afaceri, este cointeresată în executarea cât mai bună a muncii,
orientare către colaborare.

Acest test poate fi cu succes folosit în procesul selecţiei, orientării şi repartizării cadrelor.
5. Testul lui Catell sau Chestionarul „16 Factori Personale” (Sixteen
Personality Factor Questionnaire, 16 PF) este unul din cele mai cunoscute test care
profund descrie personalitatea analizată. În acest test a fost folosită total altă abordare
decât în MMPI.
Cele 16 factori ale personalităţii care sunt cercetate de acest test sunt prezentate în
următorul tabel.

Factor Caracteristica
Factor A Caracter rezervat - comunicativ
Factor B Intelect
Factor C Instabilitate emoţională – stabilitate emoţională
Factor E Supunere - dominare
Factor F Stăpânire de sine - expresivitate
Factor G Sentimental – comportament normativ
Factor H Timiditate - curaj
Factor I Severitate – sentimentalitate
Factor L Încredere - suspiciune
Factor M Spirit practic - imaginaţie
Factor N Caracter rectiliniu - diplomatic
Factor O Încredere în sine - îngrijorat
Factor Q1 Conservatism - radicalism
Factor Q2 Conformism – non-conformism

123
Factor Q3 Autocontrol redus – autocontrol înalt
Factor Q4 Slabiciune - încordare
Factor MD Autoevaluarea adecvată

Testul conţine 187 de întrebări. Testul 16 PF are mai multe variante. Sunt
variante scurte cu 105 întrebări.
6. Testarea matricială lui G. Raven este unul din cele mai performante teste
pentru testarea inteligenţei non-verbale. Acest test se foloseşte pentru determinarea
nivelului dezvoltării logicii gândirii şi constatării legitaţilor. În procesul testării se
folosesc matricii cu diferite figure, care sunt legate logic.
7. TAT - candidatului i se arată un desen sau o poză şi i se cere să creeze o
poveste în legătura cu ea.
8. Chiestionarul lui Leongard se foloseşte pentru determinarea orientării
personalităţii.

Teste de intelegenţă.

Teste de intelegenţă sunt destinate determinării coeficientului de inteligenţă, care

măsoară nivelul de dezvoltării inteligenţei.
Inteligenţa este un fenomen şi o carecteristică a adaptării la mediu, a
transformării mediului printr-o activitatea mentală complexă, flexibilă, mereu confruntată
cu situaţii noi şi probleme în care se foloseşte memoria, raţiunea şi cunoştinţele
disponibile.
Inteligenţa este pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligenţa, cum
sunt inteligenţa generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite
persoane aceste tipuri de inteligenţă sunt dezvoltate în proporţii diferite, de aceea se
folosesc baterii de teste.
Coeficientul de inteligenţă măsoară raportul între vârsta mintală şi vârstă
cronologică. El variază între 0 şi 200 şi mai mult şi arată cu cât dezvoltarea mentală
depaşeşte dezvoltarea cronologică (biologică).
Pentru diferite vârste sunt diferite teste de inteligenţă.

124
 Testarea onestităţii.

Multe organizaţii sunt interesate să elimine acei candidaţi care ar putea săvărşi
infracţiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pirderile organizaţiilor datorate furturilor în
care sunt implicaţi proprii angajaţi se ridică la circa 40 miliarde de dolari anual. În
România nu s-au înterprins studii care să estimeze aceste pierderi, dar se presupune că,
respestând proporţiile, sunt mai ridicate cele din SUA. Mulţi manageri sunt de părere că
eliminarea potenţialilor infractori în timpul procesului de selecţie reduce substanţial
pierderile organizaţiei datorate furturilor. Acest punct de vedere este parţial corect,
deoarece cercetările au demonstrat că după angajare, anumiţi factori, cum ar fi
corectitudinea plăţii muncii prestate şi oportunitatea de a delapida joacă un rol important
la apariţia pierdirilor datorate furturilor.
În mod tradiţional, se folosesc două metode de identificare a angajaţilor mai puţin
oneşti: testele scrise şi poligraful sau detectorul de minciuni. Acesta din urmă nu este
utilizat în România decât de către poliţie. Char şi în SUA, testele utilizând poligraful au
fost restricţionate, cu câteva excepţii.
De asemenea, nici un angajat nu poate fi pedepsit doar pe baza probelor furnizate
de poligraf.
Testele scrise sunt foarte utilizate. Ele pun în evidenţă înclinaţia către acte
infracţionale. Printre întrebările folosite în astfel de teste ar putea fi incluse următoarele:
• Dacă se descoperă că un angajat a furat 100 000 UM, trebuie acesta
concediat?
• Ce procent din angajaţii organizaţiei obţin în mod ilegal, de pe
urma activităţii în cadrul organizaţiei, mai mult de3 10 000 Um pe
săptămână?
• Comparativ cu alţi oameni, cât de onest vă consideraţi?
• Aţi furat vreodată ceva de la fostele locuri de muncă?
• Ai spune sefului daca ai şti că un alt angajat prejudiciază firma ?
• Ţi se pare normal să împrumuţi echipament din firma pentru a-l
folosi acasă dacă îl returnezi întotdeauna la timp?
• Ai minţit vreodată?

125
 Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea persoanelor
care au fost prinse furând în trecut, dar şi a celor care au asemenea înclinaţii. Reid
Report şi Stanton Survey sunt două din cele mai folosite dintre aceste teste cu creion si
hartie.
Recent, au fost elaborate teste de personalitate care să pună în evidenţă şi înclinaţia
către acte infracţionale. Aceste teste pun în evidenţă, de asemenea, alte tipuri de
compartament contraproductiv, cum ar fi abuzul de concedii medicale, încalcarea
regulilor şi normelor, compartament ce poate costa foarte mult organizaţiile.

Detectarea predispoziţiei la violentă la locul de muncă.

Violenţa, fizică sau verbală, constituie o altă problemă cu care se confruntă o mare
parte a organizaţiilor. Din acest motiv, există un mare interes pentru descoperirea
tendinţelor către violenţă a viitorilor angajaţi. O soluţie completă a acestei probleme
trebuie să includă educarea, recunoaşterea unor indicii a violenţei eficare şi acţiuni de
prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct de vedere statistic,
comitirea unei crime la locul de muncă, în schimb este posibilă evidenţierea trăsăturilor
de personalitate care tind să fie associate cu ostilitatea şi comportamentul impulsiv.

Testarea sociologică

Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu alte personane,

predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de adaptare, stilul de
conducere. Testelor sociale se acordă o importanţa foarte mare. Aceste teste se folosesc
când se face selecţia pentru un post de Manager Relaţii Publice, Agenţi Comerciali, şi
alte posturi care implică relaţii intense cu alte persoane.
Pentru testarea interacţiunii personalităţii cu mediul se foloseşte Chestionar lui T.
Liry. Testul lui C. Tomas evaluiază tipul comportamentului individului în situaţii
conflictuale şi atribuie individului unul din cinci tipuri de comportament: concurenţă,
evitare conflictului, compromis, colaborare şi adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se
poate prognoza comportamentul în situaţie de conflict.

126
3.2.5 Interviul

Interviu este o metoda de colectare a informaţiilor despre candidat obţinute în

urmă analizei calitative şi cantitative a exprimaţiilor orale şi observaţiei comportamentul
candidatului.
După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele ţări ale Uniunii Europene,
cât şi în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecţie. Însă
interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi promovarea, transferul angajaţilor din cadrul
organizaţiei, fiind o tehnică apelată în relaţiile interpersonale, prin intermediul său
intervievatorul având posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor intervievatorului,
precum şi a felului în care postul şi organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.
Interviul de selecţie constituie “momentul crucial” în procesul asigurării cu
personal a unei organizaţii, iar criticile constituie argumentul perfecţionării lui.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe
persoane, fie de o singură persoană. Dar, de mai multe ori candidaţii sunt intervievaţi de
2 specialişti. De obicei, un specialist în resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat
conduc aceste interviuri. Pentru poziţii manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un
grad înalt de calificare, se obişnuieşte să se ţină un al treilea interviu, cu un manager din
ierarhia superioară a organizaţiei.

Tipuri de interviuri.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau alt fel spus, după
perioadă de timp în care sunt planificate întrebările în avans. Pot fi definite 3 tipuri de
interviuri în funcţie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate, structurate.

Interviurile nestructurate.

127
 În cazul acestor interviuri, intrebările nu sunt planificate şi, în plus, pentru fiecare
candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcţie de biografie, atitudinile sau
planurile de viitor ale fiecăruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt
planificate şi pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului şi, în plus,
pot scăpa întrebări catalogate ca nerecomandate, sau fiind chiar ilegale. De asemenea, se
poate întâmpla să apară întrebările de utilitate îndoielnică, cum ar fi: “dacă ai fi într-o
salată, ce fel de legumă ai vrea să fii?”. De aceea, interviurile nestructurate nu trebuie
utilizate la evaluarea candidaţilor.

Interviurile semistructurate.

Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora,

păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente
decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în recrutare,
Thomas Moffat, sugerează că există conducători de interviuri care îşi planifică
obiectivele ce trebuie atinse şi apoi utilizează aşa numita “metodă a conului”, pentru a
obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un “con” este un miniinterviu centrat în jurul
unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa
despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” este
întrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări
specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de
tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la 4
până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră.

Interviurile structurate.

Cercetările au arătat că cele mai eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul
acestor interviuri, întrebările sunt planificate şi sunt formulate pentru fiecare candidat în
acelaşi fel. Singura diferenţa dintre interviurile cu diferiţi candidaţi poate apărea la
întrebările de aprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidaţii nu răspund
clar la o întrebare.

128
 Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a candidaţilor,
după ce interviul s-a încheiat. În literature de specialitate se cunosc 3 tipuri de interviuri
structurate: interviul standartizat, interviul circumstanţial şi interviul comportamental.
În interviurile standartizate tradiţionale, întrebările tind să se focalizeze pe
activitatea la fostele locuri de muncă, pe educaţie, pe planurile de viitor referitoare la
cariera profesională şi altele. Întrebările pot avea legătură cu slujba, sau pot fi cele care se
pun în mod usual, cum ar fi: “Care consideraţi că sunt punctele dumneavoastră forte? Dar
cele slabe?”, sau “Ce intenţionaţi să faceţi în următorii 5 ani?”. Acest tip de interviu este
destul de comod din punctual de vedere al intervievatorului, dar nu conduce la rezultate
spectaculoase. Eficienţa unui interviu depinde de obţinerea unor date şi informaţii
relevante despre candidat, cum ar fi unele abilităţi sau atitudini necesare candidatului
pentru a putea ocupa postul respectiv.
Interviul circumstanţial şi cel compartamental pot conduce la obţinerea de
informaţii mult mai relevante.
Interviul circumstanţial se concentrează în primul rând pe întrebări referitoare la
posibile acţiuni din viitor, cum ar fi: “Ce aţi face dacă aţi fi în situaţia X?”, situaţia legată,
evident, de activitatea la locul de muncă. Interviul comportamental este caracterizat de
întrebări referitoare la experienţa din trecut, de exemplu: “Cum aţi procedat la fostul loc
de muncă în situaţia X?”.
În baza întrebărilor se află “situaţii critice” în care candidatul trebuie să ia o
decizie. Întrebările nu neapărat trebuie să fie legate de locului de muncă. De exemplu,
următoarea întrebarea, care are la bază o “situaţie critică” viaţa obişnuită poate spune
foarte mult despre comportamentul candidatului la postul de muncă. Aceasta întrebarea
sună în felul următor:
“Imaginaţiva, că afară iarna şi pe stradă gheţuş. Dumneavoastă mergeţi pe o
stradă şi într-un moment în faţă voastră alunică pe gheţuş şi cade o persoană.
Dumneavoastră aţi ajutat, iar aceasta persoană necunoscută spune că voi aţi impins-o şi
toată vină cade pe Dms. Cum o să procedaţi în acest caz?”
Reacţia candidatului la aceasta situaţia din viaţă în afară întreprinderii poate spune
şi cum el se va comporta cu un client nemulţumit căre o să vină la el.

129
Planificarea interviului

Mulţi oameni cred că a putea lua un interviu ţine de talent. Doar pentru că cineva
are plăcerea să vorbească, nu este nici o garanţie că va fi un bun intervievator. Abilităţile
de intervievator se dobândesc în timp, prin pregătire şi prin urmărirea unor sugestii
subliniate în continuare.
În primul rând, pentru derularea eficientă unui interviu el trebuie să fie planificat.
Interviurile eficiente nu se întâmplă pur şi simplu; ele sunt planificate de înainte.

Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:

1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are următoarele etape:
 Partea introductivă;
 Partea de bază;
 Partea de închidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;

Planificarea unui pre-interviu este esenţială pentru un interviu care o să ducă la o

selecţie bună. Intervievatorul trebuie să se pregătească pentru interviu. În aceasta etapa se
elaborează lista cu întrebări pentru interviu structurat sau semistructurat.
Intervievatorul trebuie sa studieze formularul şi alte date înainte de interviu. În
urmă analizei CV-ului, formularului şi altor surse de informaţii, intervievatorul trebuie să
noteze toate întrebările care au apărut pentru ridica aceasta întrebarea în timpul
interviului.
De mai multe ori, intervievarea unui candidat poate dura 30-45 minute. Iar între
interviuri trebue planificate pause de 10-15 minute. Pentru aceasta trebuie specificată ora
intervievării pentru fiecare candidat, pentru reducerea aşteptării din partea candidaţilor. În
caz în care, aşteptări interviului din partea candidaţilor nu poate fi eliminată, pentru ei
trebuie pregătită o camera specială cu ziare şi reviste sau broşure cu informaţii despre
întreprinderea unde ei pot aştepta.

130
 De înainte trebuie pregătită şi încăperea unde va avea loc interviu. Ea trebuie să fie
curată.
Interviu bun are la bază etichetă şi intervievator trebuie să se ţină de nişte reguli
elementare.
Cel mai bine interviu trebuie început neformal. Invitaţi pe candidatul în camera
unde se va desfăşura interviu. Propuneţi să ocupe locul. Prezentaţi-va. Mai întâi povestiţi
candidatului pe scurt despre întreprinderea şi despre postul vacant. Întrebaţi, dacâ are
nişte întrebări în privinţa întreprinderii, postului sau interviului.
Mulţi candidaţi vin la interviu ca la examen şi se stesează înainte şi în timpul
interviului. Pentru reducerea stresului interviu trebuie început cu întrebări simple. Înainte
de a începe interviu de bază candidatul trebuie să fie „încăzit” cu întrebări simple. De
exemplu propuneţi să va povestească despre ultimul locul de muncă sau despre ani de
studii la facultate sau să spune ce ştie despre firma voastă.
În timpul înterviu de bază trebuie puse întrebări pregătite de înainte.
Un aspect important al interviului este controlul . Daca intervievatorul nu
controlează interviul, atunci candidatul o va face cu siguranţa. Controlul presupune să ştii
dinainte ce întrebări trebuie puse , ce informaţii trebuie colectate şi să te opreşti atunci
când tot ce trebuia făcut s-a terminat. Să ai controlul asupra interviului nu inseamnă să
vorbeşti doar tu. Intervievatorul nu trebuie să vorbească mai mult de 20 - 25 % din
interviu. Dacă intervievatorul vorbeşte mai mult de-atât atunci devine intervievat. Dacă
doriţi că candidatul să povestească mai mult la întrebarea pusă atunci:
 Uitaţi-va drept în ochi şi puţin zâmbiţi;
 Nu întrerupeţi;
 Formulaţi întrebări mai generale la care nu se poate da răspuns scurt
(Da, Nu şi alte) ;
În procesul interviului trebuie să trageţi atenţie şi pe semne non-verbale.
Interviuvatorul trebuie să atragă atenţia pe următoare aspecte:
 Cât de ferm candidatul se ţine în timpul înterviului şi răspunde
la întrebări?
 Condamnă pe foştii patroni?
 Cât de clar şi cu grijă a comlectat formularul?
 Cum vorbeşte?

131
  Cum este îmbrăcat?
 Cum reacţionează la întrebări?
 În ce poziţie şede?
 Şi altele.
La fârşit de interviu candidatul trebuie mulţumit pentru interviu. Propuneţi să
completeze cu informaţii suplimentare care pot fi puncte forte a candidatului. Întrebaţi
dacă nu are întrebări la Dms. Spuneţi data precisă când vor fi anunţate rezultatele şi locul
(Nr. de telefon ) unde ele pot fi aflate.
Toată informaţia importantă trebuie să fie notată imediat după interviu. Nu se
recomandă notarea în timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul şi
atrage atenţia lui. Pentru notarea se poate folosi un tabel special creat în acest scop.
Exemplu unui tabel de notare este prezentat mai jos (tabelul 13).
La sfârşit de interviu datele notate în acest tabel pot fi uşor comparate şi pot fi
eliminate multe erori în timpul interviului.
După luarea deciziei de angajarea, toţi candidaţi respinşi trebuie să fie anunţate. Iar
candidatul (candidaţi) acceptat trebuie oficial să primească oferta de angajare sau
invitaţie.

Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Aspect fizic:
 Sănătate;
 Vorbire;
 Manare;
Nivelul de pregătire:
 Studii superioare;
 Limbi străine;
 Experienţa în domeniu;
Inteligenţa:
 Logică;
 Flexibilitate;
 Isteţime;
 Perspicacitate;
Trăsăturile personalităţii
 Comicabilitatea;
 Leader;
 Autocontrol;
 Caracter hotorât;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby

132
Motivaţia
Puncte forte
Puncte slabe
Note:

Tabelul Nr. 13 - Tabelul de evaluare candidaţilor în urma interviului

Tehnici de interogare

Tehnicile de interogare pot şi chiar afectează în mod semnificativ tipul şi calitatea

informaţiilor obţinute. În continuare cateva sugestii specifice:
Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încădra destul de bine în nişte
categorii bine definite. Tipuri de întrebări şi când pot apare:
1. Întrebări inchise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin
„DA” sau „NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să
desfăşuraţi activitatea X?” Avantajul este că se cer informaţii exacte,
dezavantajul că informaţii obţinute pot fi limitate dacă nu daţi alte întrebări
pentru dezvoltarea ideei. Aceste tipuri de întrebări trebuie cât mai rar
folosite în timpul înterogării.
2. Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel
încât să solicite prezentarea cunoştinţelor unei persoane despre un anumit
subiect, domeniu. La aceste întrebări nu se poate răspunde cu „DA” sau
„NU”. De exemplu, „ Ce ştiţi dumneavoastră despre activitatea noastră în
oraşul acesta?”
3. Întrebări deschise-referitoare la atitudinea. Sunt întrebări prin care se
urmăreşte atitudinea candidatului faţă de anumite aspecte. „Ce parere aveţi
despre pensionarea la vârstă X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de
organizată este gândirea, sau cât de înclinat sunteţi spre vorbire, modul de
expunere.
4. Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei
anterioare. Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor
utilizează foarte des astfel de întrebări. Este un mijloc eficient de a obţine
răspunsuri complete şi de a controla desfăşurarea interviului.
133
 5. Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformare a unui răspuns anterior
urmată de solicitarea unei clarificări. „Spuneţi că apreciaţi faptul că avem o
activitatea dinamică. Ce va face se credeţi acest lucru?” Acest tip de
întrebare se foloseşte pentru a verifica consecvenţa candidatului.
6. Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se aşteaptă un anume
răspuns. Se folosesc uneoripentru a-i da de înţeles celui intervievat ce se
aşteaptă de la el. Uneori se folosesc pentru a testa curajul de a exprima o
parere sau de a rezista unei presiuni.

ÎNTREBĂRI BUNE
Multe întrebări pe care le pune un intervievator presupun că trecutul este cel mai
bun prevăzător al viitorului şi de obicei aşa şi este. Unui intervievator îi este mult mai
uşor să pună întrebări care să arate performanţele anterioare ale candidatului decât să
pune întrebări vagi despre viitor.
Unele tipuri de întrebări oferă mai multe informaţii importante decât altele. O
tehnica buna de interogare este cea a întrebărilor cu final deschis care de fapt au un scop
clar. O întrebare cu final deschis este una la care nu se poate răspunde cu da sau nu.
Cine ?, Ce ?, Când ?, De ce? , spune-mi ?, cum ?, care? sunt toate bune ca început al unei
întrebări care va aduce mai multe informaţii în răspunsuri. “Care a fost cea mai lunga
perioada în care ai lucrat pe acelaşi post ?” este mai bună decât “Ai lucrat o perioada
îndelungată la acelaşi post” pentru că la ultima întrebare poţi răspunde simplu cu “da”.
Exemple unor întrebări care pot fi folosite cu succes în timpul interviului.

 Care este cel mai mare defect al tău?

 Care este cel mai mare eşec al tău?
 De ce aţi plecat de la ultima slujbă?
 Cum credeţi că iţi putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziţie?
 De ce credeţi că sunteţi potrivit pentru acest post?
 În cariera, care îţi sunt obiectivele în următorii cinci ani?
 Îţi place să citeşti? Ce anume îţi place să citeşti?
 Ce îţi plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?
 Ai fost vreodată concediat? De ce?

134
 Ai avut vreodată dificultăţi în a te înţelege cu ceilalţi?
 De ce doriţi să lucraţi pentru societatea noastră?
 Ce anume v-a trezit interesul când aţi citit anunţul nostru din ziar?
 Ce vă interesează cel mai mult în legătură cu produsele sau cu serviciile noastre?
 Expuneţi pe scurt experienţa dumneavoastră de muncă.
 Care au fost îndatoririle şi responsabilităţile dumneavoastră la locul de muncă?
 Care post v-a plăcut mai mult şi de ce?
 Ce anume doriţi să evitaţi la viitorul loc de muncă?
 Aţi primit prime? Pentru ce aţi fost promovat?
 Ce critici aţi primit de-a lungul carierei?
 Cum reacţionaţi la critică?
 V-ar plăcea să aveţi o funcţie care presupune mai multe sarcini?
 Preferaţi să lucraţi sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?
 Vă place munca de rutină?
 Descrieţi postul ideal pentru dumneavoastră.
 Ce anume v-ar putea opri de la avansarea în funcţie? De ce?
 Aveţi disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?
 Aţi accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
 Aţi pornit vreodată de la zero?
 Aţi pus vreodată în aplicare o idee personală?
 Cum conduceţi oamenii? Descrieţi stilul şi metodele.
 În ce domenii aveţi cea mai mare pricepere?
 Cu ce fel de oameni vă place să lucraţi?
 Descrieţi un incident riscant din viaţa dumneavoastră profesională.
 În ce post v-ar place să lucraţi?
 Privind înapoi, aţi schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viaţa
dumneavoastră profesională?
 Cum va înţelegeţi cu şefii? Preferaţi o supraveghere strictă?
 Care vă sunt aptitudinile specifice?
 V-aţi evaluat vreodată subalternii? Ce criterii aţi folosit?

135
  Cum reacţionaţi când colegii nu sunt de acord cu dumneavoastră?
 Descrieţi relaţiile profesionale pe care le-aţi avut cu şefii.
 Preferaţi să lucraţi împreună cu alţii sau independent? De ce?
 Care erau obiectivele dumneavoastră, atunci când aţi început activitatea la fostul
loc de muncă? Aţi reuşit să atingeţi acele obiective?
 Cum credeţi că se încadrează acest post în planurile şi obiectivele dumneavoastră
viitoare?
 Cum vă petreceţi timpul liber?
 Cum va-ţi angajat la fostul loc de muncă?
 Ce performanţe aţi obţinut în timpul studiilor?
 Ce obiective aveţi în viaţă şi care din ele au fost deja atinse?

Pentru intervievarea candidaţilor pentru posturi de conducere pot fi folosite în afară de

întrebările de mai sus şi alte întrebări legate de specificul postului de conducere:

 Cât de mult aţi lucrat pe posturi de conducere?

 Aţi instruit pe alt cineva? În ce domenii?
 Ce aţi propus pentru creşterea performanţelor subordonaţilor la fostul loc de
muncă?
 Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul ocupării postului de conducere
de Dms.? Care a fost motivul plecării?
 Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul
concedierii?
 Câte persoane au fost angajate de Dms.?
 Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său rezolvat problemele apărute?
 Cum aţi motivat personalul subordonat?
 Cum păstraţi disciplină între subordonaţii?
 În ce măsură va-ţi implicat În relaţiile informale cu subordonaţii?
 Aţi avut cabinet propriu sau aţi lucrat între subordonaţii?
 Ce rezultatele au fost atinse de secţia/departamentul condus de dumneavoastră?

136
ÎNTREBĂRI „SĂRACE”
Anumite tipuri de întrebări ar trebui evitate:
1. Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate: Exemplu: “Cum te înţelegeai
cu colegii tăi? ”Aceasta întrebare iţi oferă inevitabil răspunsul ”Bine”.
2. Întrebări cu răspuns. Cum am spus mai sus aceste întrebări poartă cu ele
răspunsul: “Iţi place să vorbeşti cu oamenii , nu-i aşa?”. Răspuns: ”Bineînţeles!”.
Folosirea lor trebuie redusă, deoarece nu se obţin informaţii suplimentare.
3. Întrebări ilegale. Întrebări despre rasă , sex , naţionalitate , origini, stare civilă ,
numărul copiilor, opinii politice, religie şi altele sunt ilegale. Aceste întrebări sunt
la fel nepotrivite într-un interviu cum sunt şi în formulare.
4. Întrebări evidente: Întrebările la care deja intervievatorul şi candidatul ştiu
răspunsul. Întrebările deja existente în formular nu ar trebui refolosite ci doar
verificate. ”La ce liceu ai studiat?”. Candidatul o să răspundă probabil: ”La fel
cum am scris în formular (CV) la liceul ….” Mai bune ar fi puse întrebări care
verifică cele scrise în formular. ”Şi care erau materiile tale preferate la liceu?”.
5. Întrebări care nu sunt legate de job: Toate întrebările trebuie să fie în directă
legătura cu job-ul pentru care candidatul a venit. Unii oameni îşi închipuie că
discuţii despre vreme , sport sau politică îl ajuta pe candidat să se relaxeze .
Oricum , aceste întrebări consumă timpul interviului care ar putea fi folosit în alt
mod.

Erori care apar în derularea interviurilor în scopul selectării candidaţilor

Deoarece interviul a devenit atât de popular, se poate crede că este o metodă de

selecţie foarte folositoare. Din nefericite, nu întotdeauna este aşa. Uneori apar erori grave
în selecţia candidaţilor, atunci când se utilizează interviul.
S-a constatat că rezultatele obţinute în urma utilizării interviului ca metoda de
selecţie a candidaţilor pentru un loc de muncă nu sunt întotdeauna foarte bune. Totuşi,
când interviul este condus de persoane cu experienţă, performanţele obţinute sunt
considerate mai bune. Din păcate, există şi situaţii în care persoana conduce interviul nu
are experienţă necesară, astfel încât concluziile sale mai degrabă false. În România

137
asemenea situaţii sunt frecventate şi se întâlnesc chiar şi la companiile străine care îşi
desfăşoară activitatea aici.
De asemenea, sunt frecvente situaţiile când pregătirea şi de experienţa celor care
conduc interviul sunt depăşite de nivelul de pregătire şi experienţa celor intervievaţi. Ce
se întâmplă de fapt în timpul interviului, astfel încât se ajunge la un număr atât de mare
de concluzii greşite? Se pare că adeseori persoanele care conduc interviul fac judecăţi
greşite, care compromit corectitudinea evaluării candidaţilor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurarii interviurilor sunt
următoarele:
 Eroarea de similaritate.
 Eroarea de contrast.
 Sublinierea elementelor negative.
 Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă.
 Eroarea datorată primei impresii.
 Eroarea de tip halou.
 Factorii nonverbali.
 Erori de ascultare şi de memoare.

Eroarea de similaritate

Persoanele care conduc interviul sunt predispuse să accepte candidaţii care le sunt
asemănători şi se respingă pe cai care nu sunt ca ei.

Eroarea de contrast

Când mai mulţi candidaţi sunt intervievaţi succesiv, cei care conduc interviul tind
să compare fiecare candidat cu predecesorul său, în loc de a-l compara cu un standard
prestabilit.
De aceea, un candidat de nivel mediu poate fi supraevaluat, dacă urmează unuia
slab pregătit, şi poate fi subevaluat, dacă urmează unui candidat foarte bine pregătit. Şi la
sfârşit va fi comparate numai ultimii doi candidaţi.

138
 Pentru eliminarea acestei erori trebuie folosite tabele de notare prezentate mai sus
şi analiza trebuie făcută la sfărşit de interviu pe baza notărilor făcute.

Sublinierea elementelor negative

Mulţi dintre specialiştii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul
percep munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a
candidaţilor. Studiile au arătat că informaţiile nefavorabile reprezintă factorul cel mai
important luat în considerare în formarea deciziilor negative. Informaţiile nefavorabile
sunt de două ori mai importante decât punctele pozitive. De aceea, ei pot reacţiona
nejustificat chiar în faţa unei minore negative. În acelaşi timp, ei tind să-şi schimbe mai
uşor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decât invers.

Pătrinirea în funcţie de sex sau de vârstă

Un intervievator ar trebui sa poată face faţa inclinaţiilor personale. S-a constat că

specialiştii în resurse umane înclină să dea credit bărbaţilor în dauna femeilor atunci
când postul pentru care are loc selecţia a fost ocupat , în mod tradiţional, de bărbaţi.
Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul de muncă ocupate, tradiţional de femei. Iarăşi, s-a
constatat ca femeile sunt văzute mai prost atât de femeile cât şi de barbaţii care le
intervievează.
Se poate vorbi, de aesemenea, de pătrinie şi în funcţie de fizicul şi de farmecul
personal. De exemplu, bărbaţii atrăgători vor fi supraevaluaţi, în timp se femeile
atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor candida pentru posturi de conducere.
Selecţia unui candidat care e sub standarde sau respingerea unuia peste este un
indiciu al partinirii.
Rezolvarea acestei probleme presupune că un intervievator ar trebui sa fie onest şi
să noteze adevăratul motiv pentru care a ales un anume candidat. Soluţia problemei
partinirii nu constă in lipsa preferintelor ci în controlarea lor.

139
 Eroare datorată primei impresii

Unii conducatori de interviuri tind să-şi formeze impresia despre candidat în urma
consultării formularului-cerere de angajare, sau după primele momente ale interviului.
Prea des, intervievatorii isi formeaza o prima impresie şi în restul interviului caută dovezi
s-o susţină. Studii în legatură cu interviurile arată că intervievatorii iau decizia în primele
5 minute ale interviului. Această impresie se bazează pe prea puţine informaţii despre
candidat. Cu toate acestea, impresia iniţială poate fi cu greu schimbată, chiar dacă ies la
noi informaţii, unele chiar contradictorii. De asemenea, există tendinţa ca persoana care
conduce interviul să-şi aleagă confirme impresia negativă sau pozitivă iniţială.
Ideal , intervievatorul trebuie să colecteze toate informaţiile posibile despre un
candidat înainte de a lua decizia finală. Raţionamentul rezervat este mai usor de
recomandat pentru că e dificil să nu-ţi formezi o prima impresie.

Eroarea de tip halou

Acest tip de eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a

intervievatului imprisionează puternic, iar acest lucru se răstrânge asupra evaluării
eronate a celorlalte trăsături. De exemplu, dacă un intervievat imprisionează ca fiind
foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde să supraevaluaze alte caracteristici ale
candidatului, cum ar fi cunoaşterea profesiei, loialitatea etc. Această eroare se produce de
obicei atunci când se încearcă evaluarea prea multor trăsături sau a acelor trăsături care
pot fi, defapt, puse în evidenţă cu mare greutate în timpul unor interviuri scurte.
Cercetările au demonstrat că unui câteva caracteristici importante, cum ar fi inteligenţa şi
sociabilitatea sunt evaluate correct în timpul unui interviu.

Factori nonverbali

Multe studii au demonstrat că cei care conduc interviul sunt uşor influentaţi de
factori nonverbali. Candidaţii care poartă haine adecvate, zâmbesc, au un ton plăcut al
vocii fac o mai bună impresie. Totuşi, pentru locuri dr muncă ce necesită îndemnări şi

140
cunoştinţe tehnice şi mai puţin relaţii cu alte personae, aceste tendinţe slăbesc valoarea
interviului.

Greşeli de ascultare şi memorare.

Se poate pierde o parte substanţială din ceea ce spune interviuevatul, dacă

interviuevatorul nu este atent, sau dacă este preocupat de următoarea întrebare. Imediat
după interviu, interviuevatorul poate uita aproximativ 75% din cea ce a răspuns
candidatul, dacă nu şi-a luat notiţe. În ciuda acestor probleme, specialiştii în resurse
umane cred că ei ajung întotdeauna la concluzii corecte şi că pot găsi omul potrivit la
locul potrivit. Parţial, această percepţie derivă din faptul că arareori se primeşte un
feedback care se releve performanţele persoanelor care au fost recomandate pentru
angajare.

Căi de îmbunătăţire a interviurilor.

Evident, interviul poate reprezenta o metodă de selecţie foarte eficientă dacă

potenţialul său este utilizat în mod adecvat. Ideal, un interviu ar trebui: (1) să se bazeze
pe o analiza amănunţită a postului liber; (2) să fie bine structurat; (3) să fie condus de un
grup de specialişti bine pregătiţi în evitarea tuturor tipurilor de erori. Interviurile sunt cu
atât mai eficiente, cu cât intervievatorii deţin mai multă experienţă în obţinerea unor
informaţii utile. Un interviu efecient trebuie să urmărească atungerea unui singur
obiectiv, care trebuie să fie punerea în evidenţa a caracteristicilor importante ale
candidatului şi care nu pot fi evaluate cu ajutorul altor metode de selecţie.

3.2.6 Centrele de evaluare (Assessment Center)

141
 Selecţia managerilor pentru angajare sau promovare constituie o sarcină
importantă şi dificilă, care cunoaşte diverse moduri de abordare. Există mai multe
“reţete” ale unui bun manager; un lucru este evident: un bun manager are nevoie de
numeroase calităţi. De aceea, testele care urmăresc să pună în valoare câteva dintre
aptitudinile candidatului sunt rareori utile. Nu este mai puţin adevărat că anumite studii
au găsit o strânsă corelare între succesul la testele de inteligenţă de performanţele
ulterioare ale managerilor; de asemenea, anumite trăsături de personalitate precum
caracterul expansiv, conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională prefigurează într-o anumită
măsură succesul în activitatea managerială.
O metoda cea mai eficientă de selecţie a managerilor reprezintă Centre de evaluare
(Assessment Center). Acestea reprezintă, de fapt, o probă de lucru (în această situaţie, o
anumită activitate managerială), cel mai adesea folosită pentru selecţia angajaţilor în
vederea promovării în poziţii manageriale de nivel mai mic. Deoarece aceste persoane nu
desfăşoară în mod curent activităţi manageriale, o îmbunătăţire a calităţii muncii lor nu
înseamnă neapărat că vor avea succes ca manageri sau supevizori.
Centrele de evaluare au fost folosite, de asemenea, pentru a selecta personalul de
vânzări sau managerii care ocupă poziţii de nivel înalt.
Scopuri principale urmărite de centre de evaluare sunt:

1. Evaluarea potenţialului de conducere a candidaţilor (aptitudini, experienţa,

deprinderi, calităţile personale şi profesionale, leadership, capacităţi
organizaţionale, lucru în echipă);
2. Selecţia managerilor care deţin potenţialul de conducere cel mai mare;
3. determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening pentru
dezvoltarea capacităţilor şi eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Intreprinderi mici

pot apela la centre de evaluare particulare.
Activitatea centrelor de evaluare poate dura de la o zi şi până la o săptămână şi
are trei caracteristici:

 Mijloacele de evaluare multiple;

142
  Evaluatori multipli;
 Evaluaţi multipli;

Mijloacele de evaluare includ diferite exerciţii şi teste care acoperă o gamă largă
de activităţi şi situaţii cu care se confruntă un manager. Un test foarte utilizat este cel
cunoscut în SUA sub numele de “in-basket test” şi care presupune următoarele:
candidatului i se înmânează un set de scrisori de afaceri şi de mesaje. Candidatul va
trebui să aleagă priorităţile şi să le rezolve pe fiecare, delegând subordonaţi sau solicitând
mai multe detalii.
De asemenea, se utilizează exerciţii de genul discuţiei în grup deschis, deoarece o
mare parte din timp managerul şi-l petrece în întâlniri cu oameni de afaceri sau cu discuţii
cu diferite grupuri de persoane. Candidaţilor se propune pentru dezbaterea o tema legată
de activităţile manageriale. Experţi care supraveghează discuţia evaluiază participarea
calitativă şi cantitativă a fiecărui candidat. Se poate face chiar şi filmarea dezbaterii.
Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise
de inteligenţă şi personalitate şi uneori, pregătirea şi ţinerea unui discurs, jocuri
manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste şi exerciţii,
candidaţii la funcţia de manager sunt observaţi şi evaluaţi pe anumite direcţii, cum ar fi
luarea direcţiilor în care se face evaluarea, precum şi a exerciţiilor utilizate se bazează pe
analiza atentă a tipului şi nivelului muncii manageriale pentru care candidaţii sunt
evaluaţi.
În cazul discuţiilor de grup, se alcătuiesc grupuri formate din 6 până la 12
candidaţi. Evaluatorii trebuie să fie manageri pe o poziţie cu două sau trei nivele mai
înaltă decât poziţia pentru care are loc concursul. Ei trebuie să prezinte un raport la
încheierea concursului, în care să stabilească potenţialul managerial al fiecărui candidat.
S-a constatat că participarea managerilor la asemenea acţiuni le îmbunătăţeşte
considerabil abilităţile de comunicare şi intervievare. S-a stabilit că aceste proceduri au
avut succes, reuşindu-se selecţia unor manageri de performanţă. Centrele de evaluare
reprezintă probabil cele mai costisitoare metode de selecţie folosite. Oricum, costurile
sunt acoperite, dacă ce gândim că neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la
angajarea de manageri incompetenţi şi, implicit, la apariţia unor mari pierderi.

143
3.2.7 Testarea stării de sănătate.

Una dintre etapele finale ale procesului de selecţie constă în examinarea stării de
sănătate a candidatului. O examinare medicală poate fi cerută tuturor candidaţilor care
îndeplinesc celelalte cerinţe. Examinarea medicală , este de obicei făcută într-un cabinet
medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui examen este de a obţine informaţii
despre starea sănătăţii candidatului. Această examinare este cerută prin lege, în cazul
anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, şofer sau, în general, orice post care implică
mânuirea alimentelor.
Unele firme au formulare de preangajare de sănătate pe care candidatul o
completează. Apoi, în funcţie de răspunsul primit , poate fi programată o consultanţă
medicală efectuată de un specialist .

Informaţiile obţinute în urma examinării fizice pot folosi următoarelor scopuri:

 Eliminarea din grupul de candidaţi a persoanelor care nu ar putea îndeplini
atribuţiile postului, din cauza unor probleme de sănătate.
 Plasarea oamenilor în posturi cărora le pot face faţă. De exemplu, persoanele care
suferă de bronşită acută vor fi plasate în locuri de muncă în care să nu fie expuşi la
mari concentraţii de praf, fum sau gaze iritante.
 Previnirea răspândirii unor boli contagioase.
 Înregistrarea accidentelor produse şi a bolilor contractate înaintea angajării, pentru
a împiedica eventuala apariţie a unor cereri de despăgubire frauduloase.
 Completarea dosarului angajatului pentru departamentul de resurse umane.

Se poate întâmpla însă că medicii care nu cunosc foarte bine cerinţele locului de
muncă să nu poată estima dacă un candidat este destul de potrivit din punct de vedere
fizic, sau dacă poate să-şi îndeplinească sarcinele în mod adecvat. Mai mult, unele teste
fizice, cum ar fi măsurarea tensiunii arteriale, nu sunt edificatoare pentru o perioadă mai
lungă de timp.
O organizaţie, care include printre testele folosite pentru selecţie şi
examinarea fizică, trebuie să aplice această examinare tuturor candidaţilor, nu numai
acelora care par să aibă probleme de sănătate. Informaţiile obţinute trebuie să fie
144
confidenţiale şi trebuie să fie stocate separate de alte informaţii referitoare la persoana
angajată.
Datorită incovenientelor amintite, examinarea fizică a devenit mai puţin utilizată
ca tehnică de selecţie a personalului.

Testul referitor la consumul de alcool.

S-a constatat o anumită reticenţă din partea candidaţilor care au fost supuşi acestui
test; s-a constatat, de asemenea, că această atitudine variază în funcţie de postul pentru
care concurează candidaţii. Astfel, este mai uşor acceptat în cazul unor profesii ce
implică un anumit grad de risc, cum ar fi cele de pilot, medic chirurg, poliţist, pompier,
controlor de trafic aerian, inginer la centralele nucleare.

Fumatul

Un număr tot mai mare de organizaţii preferă să angajeze nefumători. Un studiu

efectuat în SUA a arătat faptul că un fumător costă organizaţia pentru care lucrează până
la 4500 dolari anual. Această sumă este cheltuită în urma:
 îmbolnăvirilor, absenteismului şi deceselor personalului angajat;
 costurile mai ridicate pentru protejarea sănătăţii;
 costurile mai mari de întreţinere (datorită deprecierii rapide a covoarelor,
mobilei etc);
 risipirii timpului de lucru atunci când angajatul fumează.
În ultimii ani se vorbeşte tot mai mult şi de efectele fumului de ţigară asupra
nefumătorilor. Efectele imediate variază de la alergii uşoare şi până la ivirea unor
probleme cardiace. În ciuda acestor fapte, se consideră totuşi că interdicţia de a angaja
fumători este exagerată şi nefustificată.

Testul antidrog

Testul antidrog poate fi parte a examenului medical. Testul antidrog a crescut ca

importanta în ultimii ani în selecţia candidaţilor. În urma creşterii numărul de persoane

145
consumătoare de droguri. În SUA , de exemplu, la droguri se testează aproape toţi tineri.
Iar Pentru unele posturi, cum sunt pilot, medic, etc, acest test trebuie să treacă toţi
candidaţi.

3.2.8 Verificarea referinţelor

Multe organizaţii verifică referinţele candidaţilor, ca parte a procesului de

selecţie. Scopul acestei acţiuni constă, în primul rând, în verificarea informaţiilor
furnizate de candidat, informaţii cum ar fi diplomele obţinute, datele şi perioadele de
angajare precedente, responsabilităţile la fostul loc de muncă şi salariul. De asemenea, se
poate urmări obţinerea unor informaţii suplimentare despre caracteristicile şi
performanţele trecute ale candidatului. În anumite cazuri speciale, cercetările se pot
aprofunda, eventual apelând la serviciile unor agenţii specializate de investigaţii.
Scopul verificării referinţelor constă mai ales în depistarea acelor candidaţi care
şi-au falsificat biografiile, sau au avut probleme de comportament la fostele locuri de
muncă şi nu în evidenţierea celor cu cel mai mare potenţial de succes la viitorul loc de
muncă.
Referinţele se pot verifica prin contactarea persoanelor care au dat referinţă. Cel
mai bine va fi organizată o întâlnire. Este important să reţineţi că referinţele sunt, prin
natura lor, subiective, dacă un patron pare supărat, dar dă răspunsuri pozitive la
întrebările dumneavoastră, aţi putea trage concluzia că patronul a fost dezamăgit de faptul
că angajatul a părăsit organizaţia.
Întrebările de bază în asemenea cazuri sunt:

 Care sunt, în opinia dumneavoastră, punctele forte ale candidatului?

 Care sunt punctele vulnerabile?
 Care credeţi că ar fost contribuţia candidatului la succesul departamentului /
firmei?
 A absentat frecvent?
 A fost onest?
 Şi-a îndeplinit sarcinile la timp?
146
  A fost motivat?
 Cum comparaţi activitatea candidatului cu a altor persoane care au ocupat posturi
similare?
 L-aţi reangaja?

Referinţele pot fi obţinute din diferite surse, referinte academice din locul de
studii, referinţele din locurile de muncă anterioare, referinţe personale obţinute de la
persoane independente are bine cunosc persoana dată.
Studiile asupra validităţii referinţelor indică faptul că valoarea predictivă a
acestora este mică; uneori, poate fi, totuşi semnificativă. Cele mai adecvate persoane care
pot da referinţe despre candidat sunt foştii sau actualii superiori, care cunosc munca
prestată de candidat şi modul în care şi-a îndeplinit acestea sarcinile de muncă. În plus,
referinţele pot fi mai utile dacă:
 Persoana care dă referinţe cunoaşte faptul că se va face
examinare temeinică a candidatului;
 Persoana care dă referinţele nu are motive ascunse pentru a nu
fi obiectiv, cum ar fi dorinţa de a împiedica respectivul candidat să-şi
părăsească vechiul loc de muncă.
În validarea referinţelor trebuie trasă atenţia pe statutul persoanei care a dat
referinţă. Referinţa dată de persoana cunoscută poate fii un atu puternic a candidatului.

3.2.9 Grafoanaliză (Analiză scrisului de mână)

Cătare grafoanaliză se foloseşte foarte rar, specialistul în recrutare trebuie să ştie

despre aceasta metoda. Rezultatele cercetărilor confiră dependnţa scrisului de
personalitatea. Scrisul la fel depinde şi de starea sistemului nervos. Un grafolog
analizează scrisul de mână al unui individ şi încearcă să descopere calităţile personalităţii.
Indicii de genul : cum persoanele pun punctul la “i” sau trag liniuţă la “t” , scriu
aplecat spre stângă sau spre dreaptă, mărimea sau grosimea literelor, sunt lucruri care
spun grafologilor despre indivizi , despre personalitatea lor , despre cât de potriviţi sunt
pentru un post de muncă.
De exemplu,

147
  Cu cât litere sunt mai mari, cu atât părerea individului despre sine este mai
mare;
 Cu cât de puternic persoană apasă pixul, cu atât mai dinamică şi plină de
energie este ea;
 Viteza scrisului poate spune despre creativitatea persoanei;

3.2.10 Poligraful (Detector de mincuni)

Poligraful, impropriu numit şi “detector de minciuni“, este un mecanism ce

măsoară răspunsul pielii umane, pulsul şi respiratia. Teoria care stă la bază acestui aparat
este detectarea reacţiei fizice a corpului la întrebări. Dacă o persoana răspunde incorect ,
corpul il va da de gol. În SUA peste un milion de americani pe ani fac acest test. Cam 50
% din ei la firme de vânzare , 20 % la corporaţii. Foarte multe bănci folosesc poligraful în
procesul selecţiei resurselor umane. Organizatii implicate în securitate sau pază şi ordine
de asemenea folosesc des poligraful .
Folosirea poligrafului în selecţionarea personalului poate dezvălui problemele care
sunt ascunse de către candidat legate cu sănătate, consum de droguri, securitatea,
urmărirea de poliţie, abuzuri la locuri de muncă anterioare, relaţii cu mafia şi alte.
Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu noii angajaţi.
Încluderea clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea poligrafului
când apare necesitatea şi concedierea în caz de refuz la testarea cu poligraful poate
stăpâni pe candidatul de la acţiuni dăunătoare pentru firma.
S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu folosirea poligrafului în procesul de
selecţie , în special din motive constituţionale şi din cauza violării intimităţii în aceste
teste. Testul este chiar ilegal în unele state.

148
 3.3 Criterii de alegere a metodelor de
selecţie

Managerii de resurse umane trebuie să rezolve problema alegerii calei mai

potrivite metode. Criterii prezentate în continuare ajută la adoptarea unei decizii în acest
sens:
 Compatibilitatea metodei de selecţie cu postul pentru care se
ţine concursul.
 Utilitatea, având în vedere costurile dezvoltării şi folosirii
acestor metode de selecţie. De asemenea, trebuie avută în vedere contribuţia
metodelor de selecţie mai la rezultatele celor deja folosite.
 Legalitatea. Metodele folosite trebuie să fie legale, atât în
ceea ce priveşte conţinutul, cât şi în ceea ce priveşte modul de administrare şi
utilizare.
 Acceptarea metodelor de selecţie de către manageri.
 Efectele metodelor de selecţie asupra candidaţilor. Nu toţi
candidaţii reacţionează pozitiv la toate metodele de selecţie. Câteva dintre
metodele care creează probleme sunt: interviurile stresante şi testele de
onestitate. Folosirea acestor metode poate îndepărta virtuali buni candidaţi.
 Impactul social. Frank Schmidt a subliniat conflictul care
există între eficienţa unor metode de selecţie din punctul de vedere al
organizaţiei, şi impactul social negativ pe care aceste metode îl pot produce.
Cercetările au arătat că folosirea testelor de inteligenţă va îmbunătăţi calitatea
şi performanţele celor angajaţi, dar, în acelaşi timp, va produce un impact

149
 negativ asupra persoanelor care nu întrunesc un punctaj adecvat la asemenea
teste.

Analiza comparabilă a metodelor de selecţie este prezentată în tabelul nr 14 iar

eficienţa şi validitatea metodelor de selecţie sunt prezentate în tabelul nr. 15

Testarea
Analiza CV- Centre
Calităţile Verificarea cunoştinţelor Testarea
urilor şi Interviu de
evaluate referinţelor şi psihilogică
formularelor evaluare
aptitudinelor
Inteligenţa ++ + ++
Erudiţie + ++ +
Cunoştinţe,
deprinderi + + ++ +
Talent managerial,
Aptitudini + + + ++
organizaţionale
Comunicabilitatea + ++ ++
Personalitatea + ++ ++ +
Sănătate şi
capacitatea de + + + +
muncă
Aspectul şi
maniere ++ ++
Motivarea ++
„+” – metoda recomandată. „++” – metoda cea mai bună.
Tabelul Nr. 14 - Calităţile evaluate şi metodele de selecţie potrivite.

Metoda evaluării
Rata eficienţei %
candidaţilor
Centre de evaluare 70-80
Teste de cunoştinţe
70
profesionale
Teste de personalitate 50
Interviu 50
Verificarea referinţelor 30
Grafologie, Astrologie 10
Tabelul Nr. 15 - Eficienţa metodelor de selecţie.

150
 În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecţionării resurserlor
umane trebuie luate în considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă
metoda de selecţie este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore*om
consumate. Testarea necesită angajarea unui specialist bun şi competent. Cele mai
ieftine metode de selecţie care nu consumă mult timp sunt completarea formularelor şi
analiza CV-urilor, dar şi în acest caz tot este relativ
Cum şi am spus mai sus, pe seama recrutări şi selecţiei personalului nu trebuie
economisite resurse financiare. Banii economisiţi acum pot genera cheltuieli în 10 ori mai
mult în viitor.

3.4 Eficienţa selecţiei

Nu toate deciziile luate în procesul selecţionării sunt corecte. Pot apărea

următoarele momente negative în urma procesului selecţionării de personal:
• Angajatul nu poate indeplini sarcinile puse. Cauza principală este
calificarea şi pregătirea necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea
persoanelor nepregătite în firma este suportată de departamentul de resurse
umane şi alte persoane care participau la recrutare şi selecţie. Probabilitatea
apariţiei problemelor de acest gen creşte în cazul nepregătirei
corespunzătoare a managerilor care desfăşurau selecţie. Pentru reducerea
probabilităţii luării deciziei greşite, candidaţii trebuie evaluaţi cât mai bine
şi din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant. Interviuvatorul
trebuie să elimine apariţia eroarelor de tip halou, primei impresiei, de
similaritate, şi altele care duc la luarea deciziilor greşite.
• Angajatul nu este cointeresat în muncă şi repede părăseşte organizaţia.
Aceasta problema apare deseori când angajaţii sunt puţin motivaţi sau
supercalificaţi pentru postul de muncă dat. După o perioadă scurtă de timp
persoana nemulţumită şi dezamăgită de postul de muncă pentru care a fost
angajată, deseori pleacă la altă muncă. În procesul de selecţie trebuie
verificată motivaţia angajatului şi aşteptările de la muncă. Recrutarea

151
 candidaţilor supercalificaţi poate dezamăgi pe ei foarte repede în privinţa
postului. Bucuria patronul de „stelele” recrutate va dura foarte scurt. Postul
trebuie descris angajaţilor în timpul selecţiei pentru spulberarea visurilor.
• Angajatul noi nu se adaptează în colectiv. Cauza principală apariţiei acestei
eroare de recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea
de adaptare, flexibilitatea redusă. Sunt cazuri, când candidaţi nu sunt
acceptaţi de colectivul întreprinderii. Trebuie acordată atenţia corespunderii
candidatului culturii organizaţionale existente, capacităţii de comunicare,
personalităţii pentru evitarea acestor probleme în viitor.
• Angajatul ameninţiază securităţii întreprinderii. În ultima vreme apar tot
mai des cazuri când o personă este tremisă de către concurenţi. Angajarea
acestei persoane, mai ales pe posturi importante, poate duce la pierderea
poziţiilor pe piaţă, clienţilor importante, now-haw, secretelor comerciale
etc. Apare riscul angajării unor persoane predespuse la furt. În acest scop, la
unele firme mari se organizează departamentul special de securitate, care
verifică pe toţi candidaţi în privinţa relaţiilor cu mafia, concurenţi,
condamnări penale etc.
• Scopul neclar şi recrutarea şi selecţionarea necorespunzătoare poate
consuma foarte mulţi bani şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.

Eficienţa procesului de asigurare organizaţiei cu personal necesar poate fi

evaluată prin următorii indicatori :
 Rata fluctuaţiei de personal.
 Durata medie de lucru în întreprindere de la angajare până la concediere.
 Cheltuieli financiare în procesul de recrutare şi selecţie.
 Nivelul de încălcării disciplinei (absenţe, plecări nemotivate de la locul de
mucă etc.) între noi angajaţi.
 Rata rebuturilor facute de noi angajaţi.
 Numărul de accidente cu noi angajaţi.
 Numărul de reclamaţii din partea clienţilor, colegilor, şefilor în privinţa
noilor angajaţi.
 Numărul de concedieri a noilor angajaţi iniţiate de conducerea.
152
  Numărul de persoane care nu ai rezista perioada de probă.

Pierderi şi daune suportate de întreprinderea în cazul ineficienţei procesului de

recrutare şi selecţie:
 Pierderi directe;
• Pirderi legate cu productivitatea angajaţilor care
înclude pierderi suportate de întreprinderea din cauza:
productivităţii reduse, calităţii muncii slabe, rebuturi.
• Pierderi suportate de întreprindere din cauza reputaţiei
proaste din cauza noi angajaţi (reducerea profitului, cifrei de
afaceri, cheltuieli cu judecătorii, avocaţi, pierderi de clienţi
importanţi etc)
• Cheltuieli cu training, transfer sau concediere
angajaţilor nepotriviţi.
• Cheltuieli pentru nouă ancţiune de recrutare şi
selecţionare din cauza neocupării postului vacant în urma ultimii
recrutări sau plecării noilor angajaţi.
 Cheltuieli inderecte nu pot fi exact cuantificate. În aceasta categorie
întră ,fluctuaţia cadrelor, climat psihologic, motivaţia redusă, satisfacerea
redusă şi altele

Principalele cauze apariţiei acestor probleme sunt:

• Pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care

desfăşoară selecţia.
• Criterii de selecţie nu sunt bine stabilite.
• Lipsa sau insufucienţa de resurse financiare sau cheltuirea
nejustificată.
• Nu sunt elaborate proceduri de selecţie.
• Folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare şi selecţie.

153
• Lipsa planificării resurselor umane şi proceselor de recrutare şi
selecţie în cadrul întreprinderii.
• Oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu etc.)
• Şi altele

154