Cursul 1. Etape n istoria teoriei organizaiilor viziunea asupra omului n organizaii.

Organizaile i globalizarea caracteristici ale corporaiilor multinaionale

A. Definirea organizaiilor. Dificulti n definire
Dac secolul al XIX-lea a fost secolul individualitilor, secolul XX a fost unul al
colectivitilor organizate, al marilor organizaii, n care de eficiena organizaiilor, ce cuprind tot
mai multe domenii ale vieii oamenilor, depinde eficiena ntregii societi: succesul marilor
organizaii este una dintre caracteristicile eseniale, chiar cea fundamental, a societii
contemporane (numit deseori societate a organizaiilor), omul modern nu mai poate aciona
dect de-a lungul i n cadrul marilor organizaii. Peter Drucker (1993) argumenteaz importana,
dominana i puterea organizaiilor prin raportare la alte instituii sociale (familia, comunitatea),
invocnd tocmai capacitatea acestora de inovare i schimbare social, spre desebire de caracterul
mai conservator al ultimelor. i Mintzberg arat c organizaiile nu numai c se infiltreaz n
vieile oamenilor ntr-un mod subtil, dar de multe ori ajung s le influeneze i chiar s le
controleze create de oameni pentru a le servi n realizarea scopurilor, de multe ori se ntorc
mpotriva lor, punndu-le n pericol sntatea i demnitatea individual.
Dei pn n prezent s-a acumulat un material imens cu privire la organizaii, exist
multe dificulti cu privire la definirea, clasificarea i analiza lor, situaia ce poate avea trei
cauze: multitudinea perspectivelor adoptate n analiza organizaiilor, folosirea neclar a unor
termeni, folosirea abuziv a unor metafore n conceperea organizaiilor. Legat de prima
dificultate, constatm c unii autori prefer utilizarea perspectivei sociologice, alii a celei
psihologice, unii a celei economice, sau politice, juridice, dar i antropologice, chiar matematice,
logice i cibernetice. Referitor la a doua dificultate, se folosesc nedifereniat concepte apropiate
ca sens precum: instituie, grup, organizare, asociaie etc. Detaliem comparaia cu primul termen,
cu care confuziile apar mai uor. Instituiile sunt normative i constrngtoare social, definind i
genernd cadrul n care se stabilesc i se deruleaz interaciunile umane; instituiile constau ntrun ansamblu mai mult sau mai puin coerent de reguli sau norme care definesc modele de
comportare i de relaionare social, regulile pot fi formale (legi sau prevederi juridice) sau
informale (tradiii, convenii, ritualuri). Pe cnd organizaiile ofer cadrul de manifestare necesar
oamenilor pentru a aplica aceste reguli.
Cu privire la a treia dificultate, putem da exemplul lui Gareth Morgan, care n lucrarea
Images of Organizations (1986) descrie 8 metafore ale organizaiilor, ce reprezint tot attea
moduri de gndire asupra organizaiilor:
- Organizaia ca main proiectat ca un simplu instrument, ceea ce conteaz sunt
structurile, normele, activitile concepute tehnicist i ingineresc, performanele
scontate;
- Organizaia ca organism mecanismul viu, adaptabil, asemntor corpului uman: aa
cum ntr-un organism ntlnim organe bine difereniate care coopereaz ntre ele, tot
aa i ntr-o organizaie regsim diviziunea muncii, nivelul de autoritate
(corespondentul creierului uman care coordoneaz), relaii ntre oameni
- Organizaia n ipostaza de creier centru de comand, raional, centrat pe rezolvarea
problemelor, autocritic, inovator
- Organizaia ca sistem cultural ca set de valori mprtite, principii, credine despre
ce este important, ca minisocieti cu ritualuri, simboluri, mituri

Organizaia ca sistem politic ca o instituie cu putere, autoritate, responsabilitate,

ordine i control, cu interese divergente ce se cer armonizate, cu jocuri de putere ce
modeleaz comportamentele organizaionale
- Organizaia ca nchisoare psihic, ca o colecie de mituri i fantome ce limiteaz
accesul la lumea exterioar
- Organizaia ca flux i transformare ca sistem generativ care se nate, crete, se
dezvolt, se regenereaz, d natere la noi tipuri de oameni i de comportamente
organizaionale
- Organizaia ca mijloc de dominare ca mecanism de a impune voina proprie asupra
altora prin dominare i control, ca un cmp de lupt ntre manageri i muncitori.
Cele opt metafore ofer modele de analiz alternative, ns fiecare metafor n sine este
reducionist, subiectiv i rigid, bazndu-se pe ignorarea sau respingerea altora la fel de
posibile i pe absolutizarea doar a unora din trsturile organizaiilor.
Definirea organizaiilor a parcurs trei mari etape:
1. Etapa anilor 60, cnd organizaiile au fost definite n termeni de scopuri i structuri
formale. Iat cteva definiii: organizaiile sunt uniti sociale construite i reconstruite n mod
intenionat pentru a urmri obiective specifice (Etzioni, 1961), organizaiile sunt grupri
umane cu obiective explicite, limitate i oficiale (Udy, 1965), structurate pentru atingerea unui
tip particular de obiectiv (Parsons, 1964), organizaiile sunt sisteme care se refer la roluri
stabile i explicite care tind spre un mare grad de predictibilitate i coordonare n
comportamentul oamenilor (March, Simon, 1958). A defini organizaiile prin scop i structur
ne duce spre unele dificulti: nu exist un scop comun (unic) n cadrul membrilor tuturor
organizaiilor, de fapt putem avea multiple i chiar conflictuale scopuri; exist diferene ntre
scopurile oficiale i cele informale (nu exist ntotdeauna o concordan ntre scopurile declarate,
publice i cele reale, autentice, nu de puine ori conductorii organizaiilor i ascund scopurile
reale); multe organizaii nu au o ierarhie de putere bine determinat, iar salariaii dein funcii
dispersate i acioneaz ntr-o manier personal, ceea ce nu le mpiedic s fie organizaii.
2. Etapa anilor 70-80, definirea organizaiilor a fost fcut n termeni de activiti
umane. nc din 1938, Chester Barnard scria: organizaia formal este un sistem de activiti sau
fore a dou sau mai multe persoane coordonate contient; acest mod de abordare a fost apoi
ignorat mult vreme i reactualizat abia prin anii 70-80. A aprut n acest punct ntrebarea: orice
form de activitate uman este o organizaie? Desigur c nu. n primul rnd, nu este vorba despre
orice tip de activitate, ci despre acea activitate care presupune prezena unor secvene ce urmeaz
a fi ndeplinite de mai multe persoane, deci despre o activitate care s necesite att diviziunea,
ct i cooperarea social. n al doilea rnd, este vorba nu despre orice form de activitate, ci
despre acea activitate care este reglementat social, indivizii care o realizeaz dispun de statute i
roluri clar definite, este vorba despre intrarea n funciune a unor norme i regulamente care
reglementeaz comportamentul individual i grupal i care fixeaz anumite cadre i limite n care
acesta se poate manifesta. n al treilea rnd, este vorba despre faptul c activitatea pentru care se
asociaz acei oameni trebuie s-i gseasc o finalizare, un scop care s mobilizeze, orienteze i
direcioneze acele persoane. Iat spre exemplificare dou asemenea definiii: o organizaie
reprezint coordonarea raional a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor
scopuri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i
responsabilitate (Schein, 1971), organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei
misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un
semn distinctiv, pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (Mintzberg, 1989). Definirea
-

organizaiilor ca forme de activitate uman reprezint un mare ctig cognitiv, totui aspectul lor
legat de performan este neglijat, de aceea cele mai noi definiii se centreaz pe acest aspect.
3. Etapa anilor 90 i a perioadei actuale, cnd organizaiile sunt definite n termeni de
performane controlate. Huczynscki i Buchanan (1991) formuleaz urmtoarea definiie:
organizaiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor colective
(nevoia de performane determin necesitatea controlului acestora; performanele nu pot fi lsate
la voia ntmplrii, ci ele trebuie orientate i dirijate, astfel nct s conduc la satisfacerea
nevoilor personale i organizaionale ale oamenilor). naintea lor, i ali autori au atras serios
atenia aspra necesitii centrrii organizaiilor pe obinerea performanelor, aceasta constituind
adevrata lor not distinctiv i menire: Tom Peters i Bob Waterman (In search of excellence,
1982) i Walter Goldsmith i David Clutterbuck (The winning street, 1984) au insistat asupra
descoperirii secretelor companiilor de success americane i engleze, acestea fiind tocmai
obinerea excelenei, a performanelor nalte. Chiar dac excelena are un pre, deseori costisitor
i dur, n efort, consum de resurse, investiii umane i materiale (Aubert i Gaulejac, 1991), ea
trebuie atins pentru c numai n felul acesta se progreseaz, se nainteaz spre obinerea strii de
bine personale i a dezvoltrii organizaionale i societale n general.
B. Clasificri ale organizaiilor
i clasificarea organizaiilor, ca i definirea lor, este dificil de realizat, din cauza varietii
foarte mari a organizaiilor.
Peter Blau i Richard Scott (1963) folosesc drept criteriu pentru clasificarea organizaiilor
ceea ce ei numesc primul beneficiar. Ca prim beneficiar, exist: membrii organizaiei,
proprietarii sau managerii organizaiei, clienii sau publicul de contact (dei se afl n afara
organizaiei, au contacte directe i constante cu aceasta), publicul larg (membrii societii n care
organizaia i desfoar activitatea). Astfel rezult urmtoarele tipuri de organizaii:
- Organizaiile reciproc avantajoase (primul beneficiar este chiar membrul organizaiei:
partide politice, sindicate, secte religioase)
- Organizaii de afaceri (primul beneficiar este proprietarul sau patronul organizaiei:
companii private industriale, bnci, firme comerciale)
- Organizaii de tip service (primul beneficiar este clientul: spitale, coli)
- Organizaii de interes public (primul beneficiar este publicul larg: armata, poliia,
departamente guvernamentale).
Fiecare din aceste tipuri au o serie de probleme specifice. Pentru primele problema este a
asigurrii participrii membrilor la activitile organizaiei, a controlrii acestora i a meninerii
democraiei interioare; pentru a doua categorie problema de baz este maximizarea eficienei n
medii competitive; pentru a treia categorie problema este cea a rezolvrii diferitelor conflicte
dintre serviciile profesionale furnizate clienilor i procedurile administrativ-birocratice; pentru a
patra categorie problema este de a asigura procedurile democratice prin care ele sunt controlate,
trase la rspundere i sancionate pentru aciunile lor.
Daniel Katz i Robert Kahn (1966) consider c organizaiile pot fi clasificate n funcie
de factori de prim rang i factori de rangul doi. Cei primari se refer la activitatea desfurat de
organizaii i finalitatea urmrit de aceasta, n funcie de care organizaiile se mpart n:
- organizaii productive sau economice (interesate de crearea bunstrii, ce creeaz
bunuri sau furnizeaz servicii pentru populaie)
- organizaii de meninere/ntreinere (preocupate de socializarea oamenilor, n vederea
ndeplinirii rolurilor n alte organizaii sau n societate coli, biserici)
3

organizaii adaptive centrate pe cunoatere, pe dezvoltarea i testarea teoriilor

(institute de cercetare)
- organizaii manageriale sau politice (axate pe coordonarea i controlul resurselor
umane i fizice, pe aspecte decizionale sindicate, departamente guvernamentale).
Factorii secundari se refer la: structura organizaiei, sistemul de motivare a membrilor,
natura materialului de procesat fizic sau uman i n funcie de ei apare distincia ntre
organizaii formatoare de obiecte i organizaii formatoare de oameni: primele opereaz cu
obiecte materiale sau fizice (o companie petrolier, o fabric de textile), celelalte se preocup de
fiinele umane (o coal, un centru de recreere). n cadrul celor din urm se face i distincia ntre
organizaii ce proceseaz oameni (o agenie de recrutare) i organizaii ce schimb/transform
oameni (un spital de boli mintale).
Amitai Etzioni (1961) pornete de la premisa c succesul unei organizaii depinde de
capacitatea acesteia de a-i controla participanii i le clasific n funcie de mijloacele de control
al participanilor i gradul de implicare al acestora. Cele trei tipuri de mijloace de control sunt:
fizice (fora fizic, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, acceptarea); prima este
denumit putere coercitiv (apare n case de corecie, lagrele prizonierilor), a doua putere
utilitar (n uzine, bnci), a treia putere normativ (n coli, universiti, organizaii religioase).
Gradul de implicare are tot trei forme: implicare alienant (scopurile organizaiei sunt contrare
cu ale indivizilor, care sunt implicai contra dorinei lor deinuii unei nchisori), calculativ
(exist un oarecare grad de convergen ntre scopurile indivizilor i ale organizaiei n
ntreprinderi), implicare moral (credina mare a indivizilor n scopurile organizaiei i valorile
acesteia biserici, partide politice). Din combinarea celor 3 forme de implicare cu cele 3 de
putere apar 9 tipuri de organizaii, ns nu toate combinaiile sunt congruente; cele mai
congruente corelaii (care de aceea sunt i mai stabile i eficiente) sunt: tipul 1 (organizaii
coercitiv-alienante nchisori), tipul 5 (organizaii utilitar-calculative firmele de afaceri), tipul
9 (organizaii normativ-morale biserici). Celelalte tipuri sunt incongruente, mai puin stabile i
eficiente.
Recent, ali autori au apelat i la alte criterii de clasificare: Laurie Mullins (1993) le
clasific n organizaii private i de stat; organizaii profit i non-profit; organizaii economice
(firmele) i protective (poliia). Mihaela Vlsceanu (1999) le mparte n organizaii reale i
virtuale (reele de comunicare rapid prin intermediul IT&C). Cel mai pertinent criteriu de
clasificare l reprezint natura scopurilor organizaiei (productive, formative, distractive,
combative etc.) ce genereaz multitudinea organizaiilor (economice, educative, culturalrecreative, militare etc.). Dei ar putea fi invocat ca limit a acestei clasificri faptul c o
organizaie nu are doar un scop (de exemplu spitalele trateaza pacieni, dar se ocup i cu
cercetarea i pregtirea personalului), totui chiar dac o organizaie ndeplinete simultan mai
multe scopuri, doar unul este predominant, de prim rang.
-

C. Etape n teoria organizaiilor

Sociologia organizaiilor ar avea rost n msura n care ne-ar nva cum s construim
organizaiile astfel nct viaa omului n organizaii s se mbunteasc. Cercetarea sociologic
a organizaiilor trebuie s se bazeze pe principiul abordrilor alternative i complementare;
organizaia n general este abordat din trei perspective diferite, alternative i complementare, n
sociologia organizaiilor: funcionalist (substanialist, modern, managerialist), constructivist
(interpretativ-simbolic) i deconstructivist (postmodern, critic) (Mary Jo Hatch, 1997).
Principalul argument al acestei abordri alternative i complementare este acela c toate teoriile,
4

cu ideile i conceptele care le compun, sunt n cel mai bun caz pariale, iar o sintez a acestor
perspective ntr-o unic teorie pare imposibil.
Mentalitatea dominant n care sunt socializai majoritatea oamenilor are la baz
perspectiva substanialist (funcionalist) conform creia realitatea este un dat pe care
cunoaterea uman i n special cea tiinific trebuie s-o studieze i s ofere o imagine ct mai
obiectiv, corect asupra acesteia. Sociologia organizaiilor construit din aceast perspectiv
pornete de la teza c organizaiile exist, sunt un dat, un rezultat al unui proces obiectiv (care
nu depinde de concepiile i mentalitile oamenilor), sociologii avnd menirea de a identifica
mecanismele de funcionare ale organizaiilor i mai ales ce trebuie s fac omul pentru a se
integra n organizaii i a asigura eficacitatea lor. Perspectiva substanialist folosete ca
metafore pentru desemnarea organizaiilor termeni precum: maina, organismul, sistemele vii, iar
ca termeni cheie face apel la concepte ca: raionalitate, eficien, funcie, integrare, adaptare,
eficacitate, constrngeri etc., organizaiile exprimnd n aceast viziune un sistem de
constrngeri ce impun membrilor si un anumit tip de comportamente.
ns la ntrebri de genul: cum au fost construite organizaiile? de ce sunt ele aa i nu
altfel ? ce caracterizeaz aciunea uman n procesele de creare a organizaiilor?, perspectiva
substanialist i arat limitele, fiindu-i imposibil s rspund.
Pentru a rspunde la aceste ntrebri este necesar modificarea perspectivei, deoarece
acum, vrnd s nelegem procesele prin care organizaiile au devenit realitate, nu mai trebuie
pornit de la faptul dat c ele exist. Aceast eviden ne induce ideea c oamenii nu sunt numai
cei ce respect regulile, constrngerile ntr-o organizaie, ci tot ei sunt cei care creeaz
organizaiile i stabilesc aceste reguli, dau sens cerinelor, formuleaz probleme i gsesc soluii
etc. Tocmai de la acest aspect ncepe elaborarea teoriilor constructiviste (interpretativsimbolice), raionamentul fiind urmtorul: dac oamenii creeaz organizaiile (ca i celelalte
realiti sociale), atunci este necesar s studiem modul n care oamenii (ca indivizi aflai n
interaciune) sunt capabili s dea realitate acestora. Reprezentanii acestei perspective consider
c omul acioneaz social ca o fiin contient, avnd o anumit viziune despre lume care i
direcioneaz comportamentele, iar
organizaiile, ca i celelalte realiti sociale, sunt
materializri ale unor interpretri, simboluri, concepii, tradiii, valori i norme n comun
mprtite. Metafora principal devine cultura, organizaiile fiind construite n conformitate cu
modele culturale; iar teoriile despre organizaii nu mai sunt sunt vzute doar ca descrieri a ceea
ce sunt acestea, ci drept modaliti de a crea organizaiile. Termenii cheie n abordrile
constructiviste sunt obiectivare, schematizare, cultur etc.
Cnd punem accentul pe existena organizaiei domin analiza substanialist, problemele
crerii i schimbrii fiind doar presupuse (fr a fi analizate explicit), cnd dorim s studiem
crearea i schimbarea, vom accentua rolul actorilor, a capacitii lor de aciune pe baz de
motivaii, capacitate de alegere i reponsabilitate; i ntr-un caz i n altul analizele sunt pariale.
Organizaiile fiind create de oameni n conformitate cu concepiile, opiniile, sentimentele
acetora, se cuvine a analiza aceste concepte pentru a vedea n ce msur sunt sau nu conforme cu
cerinele unor organizaii cu fa uman. i tocmai deconstructivismul este abordarea care
introduce, printre altele, depirea ncrederii necritice n ceea ce pare a fi adevr cert i
general valabil. Deconstructivismul supune chiar tiina unui studiu critic, realizeaz o
demitizare a tiinei. Dar deconstrucia este doar primul demers al analizei, dup ce piesele
componente ale realitii i teoriilor au fost identificate i analizate, urmeaz un alt moment
esenial reconstrucia. Dac organizaiile contemporane prezint o serie de neajunsuri din
punctul de vedere al capacitii lor de a aduce satisfacii omului, aceasta se datoreaz i lipsurilor
5

teoriilor sociologice necritice cu privire la organizaii. Dei a fost considerat greit ca

implicnd o atitudine negativist asupra demersului tiinei, deconstructivismul are ca scop final
o atitudine pozitiv, creatoare: n sociologia organizaiilor, de exemplu, deconstructivismul are
un rol esenial n eforturile contemporane de democratizare a organizaiilor.
Diferene ntre teoriile substanialiste, constructiviste i deconstructiviste
CaracteTeoriile
Teoriile
Teoriile deconstructiviste
ristica
substanialiste
constructiviste
Realitatea exist
Realitatea
este
o Suprarealitatea. Realitatea
Filosofia
construcie
uman
este o construcie pe baza
social
teoriilor ce devin realitate
Organizaiile
sunt Organizaiile sunt construcii
Paradigma Organizaiile exist
construcii
socio- umane n cadrul nesimetriei
sociologic
culturale ale oamenilor relaiilor de putere
Organismul
Cultura
Colajul
Metafora
Un sistem viu care
realizeaz
funcii
necesare
supravieuirii,
adaptrii la mediu
Obiectiv: tiina
nseamn cunoaterea
realitii

O structur de sensuri
creat i meninut de
oameni n asociere prin
valori mprtite n
comun prin negociere
Subiectiv: teoriile,
concepiile stau la baza
crerii realitii

funcioneaz
Ce
se Cum
organizaiile?
studiaz
Ce
motiveaz
oamenii?
Cum funcioneaz cel
mai
bine
o
conducere?
Ce trebuie s fac
managerii?

Cum apar sensurile n

comun mprtite?
Ce sunt de fapt
motivaiile?
De ce organizaiile
acioneaz aa?
Cum
i
exprim
oamenii identitatea?

Imaginea

Epistemologia

Colaje (adugiri necorelate)

generate de pri de
cunoatere i nelegere puse
mpreun pentru a face o nou
perspectiv organizaional
Critica tiinei ce exprim
pretena de a monopoliza
dreptul de a vorbi n numele
Adevrului
Accentul pe ceea ce nu este
organizaia
Care sunt limitele libertii n
organizaie?
Cum acioneaz relaia de
putere n organizaie?
Cum putem democratiza
organizaiile?

D. Perspectiva funcionalist. Organizaiile ca maini i ca organisme

a. organizaiile ca maini
Viziunea mecanicist (ca parte a perspectivei substanialiste, funcionaliste) consider c
organizaiile exist ca instrumente pentru ndeplinirea sarcinilor. Cnd managerii gndesc
organizaiile ca maini, ei tind s le gestioneze ca maini formate din pri (membrii ei), fiecare
angajat trebuind astfel s joace un rol bine definit n funcionarea ntregului. Organizaia este
descris ca format din multiple pri care trebuie proiectate i unse pentru ca maina n
ansamblu s funcioneze. Dar este mai puin important ce dezvluie gndirea mecanicist despre
organizaii i mai semnificativ ce ascunde ea.
Fiind implicat direct att n activitatea productiv ct i n cea de conducere ca muncitor,
apoi ca ef de echip i ca inginer-ef, Taylor s-a confruntat cu dou mari probleme: ineficiena
6

muncii prestate i antagonismul dintre muncitori i patronat, crora le-a gsit rezolvare prin
propunerea unui management tiinific (n lucrarea The Principles of Scientific Management,
publicat n 1911) n perspectiva economistului american Frederick Taylor, organizaiile au
nevoie de obiective clare, diviziune a muncii, ierarhii specifice, responsabiliti i sisteme
formalizate de control. Propune aplicarea metodelor tiinifice, a calculului raional, pentru
descoperirea celor mai eficiente metode de munc (one best way). Managementul este considerat
ca o tiin, care se nva i se practic ca o serie de reguli bine determinate; insuccesul i avea
ca explicaie fie o cunoatere incomplet, fie neluarea n consideraie a celor cunoscute. Cteva
din principiile de baz ale managementului taylorist:
- adunarea i sistematizarea tuturor cunotinelor deinute de muncitori i reducerea lor la
reguli, legi, chiar formule matematice;
- alegerea /selecia muncitorilor n funcie de nsuirile lor fizice i intelectuale absolut
necesare muncii, nsoit de instruirea lor pentru a ajunge muncitori de prim clas
- inducerea interesului muncitorilor pentru tiin, pentru a se instrui i a progresa (prin
introducerea unor stimulente sau prin comportamente amabile sau consideraie din partea
conducerii)
- distribuirea echitabil a muncii i a responsabilitilor ntre muncitori (cooperare), ceea
ce ar putea prentmpina apariia conflictelor.
Multe dintre ideile lui Taylor cum ar fi folosirea unor metode tiinifice de organizare,
selecia tiinific a personalului, ridicarea calificrii, necesitatea constituirii unor compartimente
specializate etc. i menin valabilitatea i astzi, fiind dezvoltate i aprofundate. Dar Taylor are
i o serie de limite:
- caracterizarea muncitorului (la care observ tendina de delsare n munc) ca fiind o
persoan care reacioneaz numai la stimulente materiale, pe motivul c interesele lui se
epuizeaz la nivelul satisfaciilor de natur fiziologic
- acordarea de competen decizional compartimentelor funcionale (colective
specializate financiare, de organizare etc. care s ajute managerii n exercitarea funciilor
managementului) asupra muncitorilor.
Inginerul minier i managerul francez Henri Fayol (1916), dup unii adevratul printe al
managementului modern, consider c toate activitile desfurate ntr-o ntreprindere
industrial pot fi grupate n 6 categorii: tehnice (producie, fabricaie, transformare), comerciale
(cumprri, vnzri, schimburi), financiare (cutare i girare de capitaluri), protectoare
(asigurarea securitii bunurilor i persoanelor), contabile (inventar, bilan, costuri, statistici) i
administrative sau manageriale (asigurarea funcionalitii optime a ntreprinderii). El identific
pentru prima dat funciiile managementului, care sunt: a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i a controla. Pentru punerea lor eficient n practic, Fayol a propus un sistem de
principii, n numr de 14:
1. Diviziunea muncii specializarea funciilor i separarea puterilor, ce permite ca
fiecare persoan s lucreze ntr-un anumit departament, ceea ce duce la creterea
eficienei
2. Autoritatea i responsabilitatea dreptul de a da ordine i responsabilitatea pentru
exercitarea acestui drept
3. Disciplina neleas ca supunere, respect, este practicat de subordonai doar dac
efii i exercit rolul cu competen
4. Unitatea de comand i aciune concretizat n conducerea ierarhizat linear,
conform creia un subordonat nu primete ordine dect de la un singur ef
7

5. Unitatea de direcie oamenii angajai n acelai tip de activiti trebuie s se

raporteze la acelai obiectiv, conform unui plan unic (un corp cu dou capete este un
monstru, spunea Fayol)
6. Subordonarea interesului individual celui general interesul ntregii organizaii
trebuie s fie prioritar
7. Remunerarea corect a personalului, ca un factor motivaional important, dei nu
exist un sistem de remunerare perfect
8. Centralizarea i descentralizarea n funcie de tipul de organizaii i de calitatea
personalului angajat, scopul lor fiind cea mai bun utilizare posibil a nsuirilor
ntregului personal
9. Ierarhia necesar asigurrii unitii de conducere; sunt importante i legturile de
cooperare pasarel, ntre departamentele sau persoanele de la acelai nivel ierarhic
10. Ordinea se refer la utilizarea raional a resurselor materiale i umane i se face
prin planuri de folosire a timpului i materialelor sau prin selecia i organizarea
oamenilor (un loc pentru fiecare persoan i fiecare persoan la locul su)
11. Echitatea se refer la combinaia dintre bunvoin i spiritul de dreptate n tratarea
subordonailor
12. Stabilitatea personalului cu ct personalul este mai loial, cu att eficiena va crete,
nefiind nevoie s se investeasc n cutarea altor angajai
13. Iniiativa stimularea angajailor de a-i exprima punctul de vedere i a ntreprinde o
serie de aciuni
14. Unitatea personalului personalul s acioneze ca o echip.
Tot n concepia i practica mecanicist, taylorist se ncadreaz i gndirea sociologului
german Max Weber (1922), care face distincia dintre putere (capacitatea de a-i fora pe oameni
s se supun, n ciuda voinei lor) i autoritate (ndeplinirea voluntar de ctre oameni a ordinelor
primite, considernd emiterea lor de ctre superiori ca fiind legitim). Identific 3 tipuri de
autoritate: carismatic (duce la ierarhii organizaionale bazate pe lideri i adepii lor, ordinele sunt
la inspiraia liderului, ceea ce duce la un grad mare de instabilitate), tradiional (organizaii
imobile, bazate pe glorificarea tradiiei, a rangurilor i poziiilor, transmise din tat n fiu, selecia
i angajarea se face pe criterii de rudenie nu de competen) i raional-legal (bazat pe
raionalitate, reguli i legi, clar definite organizarea birocratic). Birocraia nu are sens
peiorativ pentru Weber, ci este considerat un tip ideal de organizare, cea mai eficient form de
organizare; raional, deoarece mijloacele necesare realizrii scopurilor sunt explicit specificate,
legal deoarece autoritatea este exercitat printr-un sistem de reguli specifice poziiei unui individ,
poziie ocupat o perioad de timp. Birocraia presupune ca membrii ei s ndeplineasc
urmtoarele zece criterii:
1. sunt persoane libere, supuse unei autoriti doar n carul obligaiilor lor impersonale
oficiale;
2. sunt organizai ntr-o ierarhie a posturilor clar definit;
3. fiecare post are o sfer de competen bine definit;
4. postul este ocupat pe baza unei relaii libere contractuale, n cadrul unei selecii;
5. candidaii sunt selecionai pe baza calificrii lor tehnice (examene, certificate), ei sunt
numii i nu alei;
6. sunt remunerai printr-un salariu fix i au dreptul la pensie;
7. postul este considerat ca singura sau cel puin principala ocupaie profesional a
titularului su;
8

8. aceast activitate pe post reprezint o carier, ceea ce implic promovare n funcie de

vechime i activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor;
9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de administrare i nu poate s-i nsueasc
postul su;
10. angajatul este supus unui control i unei discipline stricte i sistematice n munc.
Eficiena birocraiei deriv din: respingerea preferinelor personale ale efilor,
respingerea obiceiurilor i a tradiiilor, stricta definire a muncii i a autoritii fiecrei persoane,
strucutr ierarhic ce controleaz totul, reguli scrise care prevd totul, experi care i cunosc
bine munca.
Lui Taylor i s-a reproat viziunea primitiv asupra naturii umane, simplificarea exagerat
a muncii ce a dus la transformarea omuului ntr-o simpl unealt de producie, utilizarea doar a
stimulentelor materiale. La Fayol a fost criticat mai ales principiul unicitii conducerii care
excludea unele situaii reale n care dubla subordonare reprezint o necesitate. Weber a fost
criticat pentru c birocraia propus de el a invadat partidele politice n Germania i le-a
transformat n instrumente n minile conductorilor lor. ns teoriile clasice ale organizaiilor au
rspuns unor necesiti practice de la nceputul secolului XX, cnd au fost elaborate.
b. organizaiile ca organisme.
Odat cu celebrele experiene fcute la uzinele Western Electrics de la Hawthorne din
anii 1930, efectuate sub coordonarea lui Elton Mayo, apare o alt teorie a organizaiei, cea
neoclasic, bazat pe ideea c indivizii i grupurile, ca i organismele biologice, opereaz mai
eficient atunci cnd nevoile lor sunt satisfcute. Aceste studii au devenit faimoase pentru
identificarea importanei nevoilor sociale la locul de munc, ele artnd c activitile de munc
sunt mai influenate de natura relaiilor umane dect de proiectarea formal a muncii (munca este
o activitate de grup, i de aceea nevoia de a fi recunoscut, cea de securitate, sentimentul de a
avea un loc n grup sunt mai importante n creterea moralului i productivitii muncitorilor
dect condiiile fizice n care ei muncesc, cu alte cuvinte indivizii ating obiectivele organizaiei
atunci cnd sunt acceptai, satisfcui i integrai n grupul din care fac parte), iar de atunci
teoreticienii organizaiilor i-au ndreptat atenia ctre faa uman a organizaiei. ncepe s se
contureze ideea c oamenii ar fi mai productivi dac ar fi fericii la lucru (n relaii de ncredere
i prietenie, practic nici nu mai este necesar supravegherea) aceast idee a stat la baza
abordrii cunoscute ca coala relaiilor umane, ce pune accent pe rolul esenial al factorului
uman n producie. Imaginea ideal a teoriilor relaiilor umane cu privire la organizaii este aceea
a unei familii fericite. Scopul ultim al teoriei relaiilor umane este de a normaliza sau schimba
relaiile interumane pentru aduce satisfacie i productivitate, fr a atinge sistemul de putere,
natura sarcinii de lucru, condiiile de munc i sistemul de salarizare; relaia interuman trebuie
s compenseze monotonia sarcinilor de munc, oboseala, insuficiena salarizrii. Conflictele,
concurena, discordia ar putea fi diminuate i evitate prin asigurarea de ctre manageri a
integrrii n grup a indivizilor.
O alt teorie neoclasic este cea a lui Kurt Lewin (1947), teoria dinamist: i pentru el, ca
i pentru Mayo, eseniale n funcionarea grupurilor sunt relaiile interumane, numai c spre
deosebire de Mayo, care punea accent pe relaiile de armonizare i cooperare dintre membrii
grupurilor, el accentueaz relaiile conflictual-tensionale dintre acetia. Grupul este vzut ca un
cmp de fore care se confrunt n funcie de intensitatea i orientarea lor. Esena unui grup nu
const n similaritatea sau diferenele dintre membrii si, ci n interdependena lor: un grup poate

fi considerat un ntreg dinamic, ceea ce nseamn c o schimbare intervenit n starea unei

subdiviziuni oarecare schimb starea altor subdiviziuni.
Cea mai sever critic la adresa teoriilor neoclasice iniiate de Mayo se refer la
ncercarea acestora de a manipula membrii organizaiei prin utilizarea unor mijloace de natur
psihologic: cei care sunt la baza ierarhiei pot fi invitai s participe la discuii democratice n
vederea lurii unei decizii, cnd, de fapt, decizia a fost deja luat, scopul real al reuniunii fiind
acela de a obine acceptarea ei de ctre cei aflai la baza ierarhiei. Sau se poate permite
lucrtorilor de pe posturi inferioare s decid n domenii puin importante, crendu-se un fals
sentiment de participare i de autonomie, deliberat produs pentru a obine cooperarea i
angajarea muncitorilor fa de ntreprindere (Etzioni, 1971).
Ulterior, teoriile moderne interpreteaz organizaia ca un sistem nchegat, dinamic i
evolutiv. Metafora organismului ajut teoreticienii organizaiilor s identifice i s studieze
diferitele nevoi organizaionale, procesul adaptrii organizaiilor la mediu, ciclurile vieii
organizaionale, factorii ce influeneaz sntatea i dezvoltarea organizaional, diferite specii
de organizaii i relaiile dintre ele, ntr-un cuvnt organizaiile ca sisteme. Modernitii L.
Bertalanffy, K. Boulding (1956) propun teoria sistemelor generale (dup care societatea,
grupurile, indivizii sunt formate din pri care conlucreaz ntre ele), sisteme aflate ntr-o ierarhie
dispus pe 9 niveluri, fiecare nivel superior are trsturile celui inferior plus altele noi; nivelul
organizaional este situat pe un nivel superior celui uman, fiind considerat mult mai complex
dect acesta din urm.
W.G. Scott (1981) propune trei perspective n definirea organizaiilor: 1. organizaia ca
sistem raional (organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ
specifice i care prezint structuri nalt formalizate) 2. organizaia ca sistem natural (colectiviti
ai cror participani au interese multiple, diferite ct i comune, iar structura informal de relaii
dintre membrii e la fel de important ca i cea formal) 3. organizaia ca sistem deschis (sisteme
de activiti interdependente ce leag coaliii schimbtoare ale participanilor, dependente de
mediile n care funcioneaz). Comparnd tipologia lui Scott cu a lui Hatch, putem afirma c
toate cele 3 perspective ale lui Scott se ncadreaz n perspectiva funcionalist a lui Hatch.
Contribuii la analiza organizaiilor din perspectiva sistemului deschis aparin
teoreticienilor contingenei (teoriile situaionale). Acetia (Tom Burns, George Stalker) afirm c
orice problem (fie uman, fie de structur) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general,
ci n funcie de situaia specific, pentru c nu exist o singur sau cea mai bun posibilitate
(structur, form de motivare sau practic de conducere) care s fie potrivit n orice situaie, ci
modul de abordare a fiecrei probleme trebuie adecvat cerinelor mediului n care funcioneaz
organizaia. Rolul managerului const n a nelege corect condiiile mediului i a adapta
structura i practicile organizaionale, care s vin n ntmpinarea cerinelor mediului i s se
adapteze condiiilor sale. O alt teorie apropiat este teoria dependenei de resurse (J. Pfeffer i
G. Salancik, 1978), ce subliniaz faptul c mediul este un factor puternic de constrngere:
organizaiile nu pot fi considerate autonome, deoarece depind permanent de resursele de care au
nevoie (fonduri, materiale, personal, informaii), resurse care sunt ns la dispoziia altor
organizaii care le produc sau le controleaz, apar nite cvasi piee n care se confrunt diverse
organizaii presate de constrngerile mediului i de interesele diferitelor organizaii.
Interdependena cu alte organizaii rezult din necesitatea unor resurse specifice la dispoziia
unor organizaii diferite; astfel, exist o dependen direct a unei organizaii (de exemplu, fa
de clieni) i alta indirect (competiia ntre dou organizaii care nu se afl n contacte directe, ce
concureaz pentru aceiai clieni poteniali). Amintim i teoria ecologiei populaiei (Michael
10

Hannan i John Freeman, 1977) pleac tot de la presupunerea dependenei organizaiilor de

mediu datorit resurselor de care au nevoie, dar spre deosebire de prima elaborat din
perspectiva organizaiei, aceasta privete organizaiile din direcia mediului. Teoria ecologic nu
se intereseaz de o organizaie n competiie pentru resurse limitate, ci de modelele de succes i
eec a tuturor organizaiilor care concureaz pe o zon de resurse date; din aceast perspectiv
(elaborat sub influena teoriei darwiniste), mediul are puterea de a selecta dintr-un grup de
competitori (pe aceeai ni ecologic) acele organizaii care sunt mai capabile s-i satisfac
nevoile lor. Organizaiile care mprtesc un fond comun de resurse sunt competitiv
interdependente, formnd o populaie (un grup intercorelat de organizaii pe baza unui fond
comun de resurse). Fiecre ni poate susine o densitate limitat de organizaii; cnd concurena
pe o ni ajunge de nesuportat (depind densitatea posibil), eliminarea ncepe s creasc: rata
de nfiinare i rata de dizolvare a organizaiilor exprim dinamica populaiei. Managerii trebuie
s se preocupe de cunoaterea competitorilor, a dinamicii lor, a strategiilor lor de aciune, dar
capacitatea lor de aciune este limitat.
Dintre teoriile moderne, cea cu cel mai mare ecou este teoria resurselor umane,
reprezentat de psihosociologi organizaionali precum Douglas McGregor, James March,
Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, care continu teoriile neoclasice (ale relaiilor
umane), cu intenia de a le completa i depi.
n 1958, March i Simon formuleaz ideea raionalitii limitate, conform creia omul
examineaz alternativele, i cnd cnd o soluie satisfctoare este gsit, el se oprete la ea, fr
a mai evalua i restul soluiilor posibile; de aceea, dac oamenii sunt ajutai s aleag
alternativele comportamentale favorabile att pentru ei ct i pentru organizaie, vom asista la
armonizarea i compatibilizarea relaiilor dintre ei i organizaii, dimpotriv, dac ei vor decide
pentru alternativele favorabile pentru ei i mai puin pentru organizaie, ntre ei i organizaie vor
aprea tensiuni i conflicte cu efecte negative att asupra lor ct i asupra organizaiei.
McGregor (1960) pornete de la ideea c n exercitarea funciilor managementului,
managerii se bazeaz pe o anumit opinie privind natura i comportamentul oamenilor, care
poate fi la dou extreme: la una se afl Teoria X cu o abordare simplist a naturii umane pe care
McGregor o consider nvechit (conform creia fiina uman medie este predispus la delsare
n munc, pe care ar evita-o, dac ar putea; deoarece dispreuiesc munca, oamenii trebuie
constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc; omul
mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, nu are ambiie i vrea s fie linitit;
este egoist i indiferent la nevoile organizaiei; dorete s-i maximizeze doar avantajele
materiale, neglijnd nevoile psihosociale); la cealalt se afl Teoria Y, cu o abordare complex a
naturii umane, care are efecte pozitive att asupra randamentului ct i asupra satisfaciei
angajailor (consumul de efort fizic i intelectual n munc este la fel de necesar precum
distracia i odihna; omul mediu vrea nu numai s accepte i s exercite sarcini i
responsabiliti, dar i s-i asume din proprie iniiativ; are o mare capacitate de creativitate; nu
dorete doar avantaje economice, ci i psihosociale; controlul extern i ameninarea nu sunt
singurele mijloace de a-i atrage n realizarea obiectivelor). Teoria Y presupune explicit c
subordonaii particip activ la fixarea i controlarea obiectivelor lor, iar aprecierea critic a
performanelor de ctre superiori este un procedeu neinspirat, deoarece scade motivarea
angajailor. Managerii care pornesc de la premisele primei teorii vor adopta un stil de conducere
autoritar, cu un control coercitiv, pe cnd cei ce pornesc de la a doua teorie vor avea un stil
democratic i vor folosi metode participative. Ulterior, Octave Gelenier i William Ouchi (1980)
au elaborat Teoria Z, inspirat din managementul japonez, propus de autori ca o soluie i pentru
11

americani, teorie centrat pe creterea loialitii angajailor fa de companie prin oferirea unui
loc de munc pe via, asociat cu preocuparea pentru bunstarea angajatului, att la locul de
munc ct i n afara lui prin ncurajarea relaiilor informale ntre oameni, procesul relativ slab de
evaluare i promovare, participare prin consens la luarea deciziilor. Sistemul motivational ns
pune accent pe scopurile organizaiei i nu pe satisfacerea cerinelor individuale, el implic
subordonarea persoanei fa de colectiv, de aceea modelul Z este potrivit pentru cei socializai n
cultura japonez i nu poate fi exportat.
Likert (1967) se nscrie n aceeai linie de gndire ca McGregor i a fost interesat de
ameliorarea stilurilor manageriale ca premis a creterii eficienei organizaionale. Ca urmare a
unor anchete, el a constatat eficiena crescut a managementului participativ de grup, pe care o
explic prin: raporturi de cooperare ntre toi membrii grupului, practici de decizie i de control
n grup, fixarea unor obiective ambiioase att pentru organizaie ct i pentru fiecare membru. El
propune nlocuirea organizrii tradiionale cu organizarea prin grup bazat pe relaii de sprijin i
integrare. Dac pe prima o considera ca avnd mari dezavantaje (nu permitea tuturor implicarea
n luarea deciziilor; ntrea controlul ierarhic i cu ct acesta era mai puternic, ostilitatea dintre
efi i subordonai era mai mare) cea de-a doua aducea numeroase avantaje: oferea posibilitatea
tuturor membrilor grupului s se exprime, reducea deviaiile etc.
Argyris (1964) considera c din pcate, abordarea tradiional a organizaiilor de ctre
manageri i mpiedic pe oameni s se maturizeze i s-i declaneze energia psihic de care ar
dispune dac ar ajunge la un asemenea stadiu de dezvoltare. Diviziunea muncii n operaii
elementare de rutin i stabilirea lanului ierarhic care s permit executarea acestor operaii are
dou efecte: la nivelul subordonailor incapacitatea acestora de a-i depi faza
comportamentului infantil, iar la nivelul managerial tendina de a deveni autoritari i directivi,
chiar dac provin din managementul inferior. n plan general, aceasta duce la apariia unei
incompatibiliti dintre om i organizaie. Depirea acestei situaii s-ar putea face prin dou
categorii de mijloace: utilizarea unor mecanisme psihologice informale; creterea gradului de
participare a oamenilor la luarea deciziilor.
E. Perspectiva constructivist. Organizaiile drept culturi
Simbolitii (P. Selznick, T. Luckmann, C. Geerts, E. Goffman, P. Ricoeur, R. Barthes) se
centreaz pe originea subiectiv a realitilor organizaionale ei sunt de prere c atunci cnd
folosim conceptul de organizaie crem de fapt fenomenul pe care vrem s-l studiem. Dup ei,
realitatea este construit social, prin negocierile interpersonale, n care se ajunge la un consens
despre cum percepem lumea, iar organizaiile sunt de fapt produsul credinelor membrilor
acestor organizaii, ele reconstruindu-se permanent n cadrul interaciunii sociale.
n loc de a trata organizaia ca reprezentnd un obiect ale crei dimensiuni pot fi msurate
prin metode obiective, ea este tratat ca un subiect ale crui semnificaii trebuie nelese,
interpretate, valorizate, metodele folosite fiind de obicei tehnicile etnografice (observaie
participativ, interviuri etnografice) care produc studii de caz i etnografii organizaionale.
Reprezentantul cel mai ilustrativ pentru acest tip de abordare este Karl Weick (1979), care se
centreaz pe procesul propriu-zis de organizare din unghiul de vedere al psihologiei sociale:
nsui cuvntul organizaie, consider el, este un substantiv i totodat un mit. Dac cineva
caut o organizaie, nu o va gsi; ceea ce va descoperi este c exist evenimente, nlnuite ntre
ele, care se infiltreaz n cadrul pereilor materiali, iar aceste secvene, traiectele lor,
sincronizarea lor, sunt formele pe care le transformm n mod eronat n substane atunci cnd
vorbim de organizaie. Analiza sa se centreaz pe examinarea proceselor cognitive responsabile
12

de crearea i susinerea organizaiilor, respectiv pe aciunile prin care membrii organizaiei

instituie sau construiesc lumea (mediul) care i nconjoar.
Mesajul transmis de abordarea constructivist a organizaiilor este c n spatele
structurilor formale se afl un ntreg univers de semnificaii ce orienteaz aciunile i relaiile
dintre oameni, de aceea organizaiile sunt imaginate ca fenomene culturale, iar metafora de
referin devine cultura. Conform metaforei culturii, organizaiile sunt minisocieti care au
propriile lor pattern-uri distincte de cultur i subcultur, iar unul din cele mai simple moduri de
a aprecia natura subculturii unui grup sau culturii unei organizaii este observarea funcionrii de
zi cu zi a grupului sau a organizaiei respective. Caracteristicile culturii devin evidente pentru
cineva care urmrete modelele de interaciune dintre indivizi, limbajul folosit, imaginile i
temele explorate n conversaii, diferitele ritualuri ale rutinei zilnice. Managerul este considerat
un simbol al organizaiei, un povestitor i un purttor al tradiiei care este interpretat n multiple
feluri de membrii organizaiei. Diviziunile culturale pot aprea deoarece membrii organizaiei au
loialiti mprite, nu toi angajaii sunt complet dedicai organizaiei n care muncesc; unii pot
dezvolta practici subculturale specifice pentru a aduga sens vieii lor, implicndu-se n alte
grupuri sociale pe baza relaiilor de prietenie sau dezvoltnd valori i norme care duc la
dezvoltarea personal, mai degrab dect la cea organizaional.
Adept al interacionismului simbolic, Goffman (1967, 1982) dezvolt o teorie a aciunii
fa n fa; viaa este, dup el, un teatru n care sunt actori i spectatori ce-i joac fiecare, n
felul lor, rolurile. Fiecare actor, pe scena vieii, caut s influeneze modul de definire a situaiei
de ctre public, manipulndu-l, ns i ceilali indivizi se constituie n personaje ce caut s
proiecteze la rndul lor, o definire proprie a situaiei. Viziunea despre omul-actor are o
aplicabilitate direct n analiza organizaiilor: n organizaie, omul folosete diverse ci de
comportare pentru a-i realiza strategia sa proprie; pe de o parte trebuie s ndeplineasc sarcinile
care i se cer n modalitatea care i se prescrie (adaptarea primar), dar n afar de acest
comportament mai are un tip de aciune la dispoziia sa n scopul de a exploata un sistem n
propriul interes (adaptarea secundar prin utilizarea de mijloace interzise, ocolind astfel
preteniile organizaiei). Organizaiile devin astfel un spaiu social de interaciune ntre oameni,
n care fiecare membru i concepe i joac propria via; individul folosete o serie de mijloace,
semne distinctive, marcaje, pentru a-i ilustra poziia i a induce la ceilali o percepie
avantajoas pentru el.
F. Perspectiva deconstructivist. Organizaiile ca sisteme politice i ca instrumente
de dominaie
Argumentul teoreticienilor postmoderni este c, prin practicarea deconstruciei, ne vom
elibera de obiceiurile mentale totalizatoare, de genul insistenei de a cuta i descoperi un singur
rspuns corect, i vom reui s ne distanm critic de prejudecile noastre, modelate social i
cultural, de a vedea i nelege lumea. Metafora folosit este cea a colajului: colajul este o form
de art n care obiecte sau fragmente de obiecte sunt rearanjate pentru a crea ceva nou, un obiect
de sine stttor. Folosirea metaforei colajului nseamn recunoaterea existenei perspectivelor
multiple, prin folosirea unor fragmente din alte teorii: teoreticienii critici pot crea o nou teorie
ce poate fi folosit n circumstane specifice, prin folosirea unor pri din teorii mai vechi,
combinate cu propria experien i cunoatere.
a. organizaiile ca sisteme politice
Dac teoriile constructiviste se elaboreaz pe axul problematicii culturii,
deconstructivismul se concentreaz pe conceptul de putere: dac, conform constructivitilor,
13

organizaiile sunt creaii umane n conformitate cu concepiile lor, ele vor exprima natura acestor
reprezentri, vor fi benefice dar i malefice, vor rezulta din reprezentri ce apr interese diferite,
chiar opuse. n loc s cerceteze cum rezult organizaiile din creaia uman, deconstructivitii vor
studia care este raportul de putere ntre diferitele grupuri umane care particip la funcionarea
organizaiilor. Astfel organizaiile sunt considerate un univers de schimburi i conflicte, un
instrument de cooperare ntre interese conflictuale, o aren n care se iau decizii, un context n
care se ntlnesc, se confrunt i se adapteaz raionaliti i comportamente multiple, eventual
contradictorii, o nsumare de contracte. Coerena, coeziunea i integrarea acestui ansamblu sunt
precare i slabe, pentru c sunt constant ameninate de eroziune, ba chiar de implozie, datorit
strategiilor de putere ale participanilor (Friedberg, 1997).
Organizaiile sunt vzute de teoreticienii deconstructiviti ca spaii ncrcate de politic,
n care argumentul, compromisul i negocierea apar n mod constant. Multe studii s-au
concentrat pe putere, ideologie i practici culturale, simbolice, o preocupare central constituindo nelegerea relaiei dintre putere, practici discursive i suprimarea conflictului. Un astfel de
studiu este i Disciplinary power, conflict suppression and Human Resource Management
(2003), n care Stanley Deetz analizeaz politica de personal i practica managementului
resurselor umane n relaie cu conceptul lui Michel Foucault (1990) de putere disciplinatorie.
Posibila dezvoltare a intereselor alternative este contracarat prin practici organizaionale (n
care departamentul de resurse umane are un rol important) precum: reducerea intereselor
alternative la costuri economice, socializarea membrilor, plasarea responsabilitii asupra
individului. Puterea se poate analiza ca putere suveran (puterea formal ce o are un
conductor: rege, suveran, printe, manager) i putere disciplinatorie (ca putere difuz,
mascat, prezent n orice relaie de putere). n contextul discuiei noastre, semnificativ este
puterea disciplinatorie (acea putere ne-suveran, strin de forma suveranitii), care nu se
exercit prin for i coerciie, ci prin practicile rutinizate de zi cu zi. ns consensul produs i
rutinele reproduse de puterea disciplinatorie corporativ se extind mai adnc n via i este mai
dificil pentru indivizi s le neleag i s le rspund dect le este fa de controlul puterii
suverane.
Discursul, adic practicile reprezentative din organizaii nu sunt neutre, ele exprim
relaii de putere, iar ntr-un sistem nedemocratic, puterea suveran (managerii) marginalizeaz i
nbue modaliti de discurs (de exprimare) ce contrazic interesele firmei, permind exprimarea
doar a discursurilor ce vin n ntmpinarea inteniilor lor, fcnd din discursul managerial
dominant o putere strategic (Deetz, 2003).
b. organizaiile ca instrumente de dominaie
Managementul nu mai poate fi privit ca o conducere menit s asigure buna
funcionalitate a organizaiilor, ci drept un important operator al dominaiei; deoarece
managementul urmrete consensul i, prin aceasta, de fapt consolideaz puterea existent;
managerii conduc prin consensul voluntar al celor condui, conform teoreticienilor critici.
Experii (precum cei care lucreaz n domeniul resurselor umane, aa cum am artat i anterior)
pot fi i ei operatori de dominare n msura n care contribuie la crearea unor noi forme de
supraveghere prin autosupraveghere i mputernicire (delegare), care pot fi considerate
mijloace de dominare cu asentimentul salariailor. Analiza lui Foucault urmrete dezvluirea
unei realiti ascunse, i anume dominaia din spatele libertii; studiile de management critic
pun sub semnul ntrebrii tocmai ordinea natural a aranjamentelor instituionale, practicile
sociale i intelectuale ce menin sistemele de dominaie. Organizaiile apar ca un sistem de
14

supraveghere i dominare a membrilor si, iar modul cel mai uor de realizat al dominrii const
n folosirea puterii disciplinatorii, nlocuirea controlului vizibil cu autocontrolul dat de puterea
disciplinatorie (care este ascuns i dispersat); manipularea se realizeaz dnd angajailor
impresia liberei decizii.
O perspectiv corect (ce se detaeaz de interesele grupurilor dominatoare) asupra
managementului cere ca teoria i practica managementului s fie studiat dintr-o perspectiv
critic, care s ia n serios problemele legate de dominaie i ideologie, precum i interesele de
grup tcute i nereprezentate n discuia corporativ i n luarea deciziilor. Aceste grupuri au
alte idealuri dect utilizarea eficient a resurselor pentru atingerea unor scopuri economice;
preocuprile lor includ democraia la locul de munc, calitatea condiiilor de munc, egalitatea
de gen, respect pentru diversitatea etnic, protecia mediului, consum informat i independent
etc. Iar pentru a contracara dominaia n lumea disciplinei, se propun ca alternative nu aa zisa
autonomie personal, ci responsabilitatea echilibrat, luarea deciziei responsabile (Hugh
Willmott, Mats Alvesson, Stanley Deetz, 2003). O abordare deconstrucitivst apare i n critica
teoriilor mputernicirii: sub metafora ironic a mcempowerment, se arat c aa-zisa
mputernicire reprezint de fapt o manipulare pe principiul eti mputernicit s faci ceea ce i
spun eu (Androniki, 2000). Teoreticienii critici ai mangementului propun democratizarea real
a organizaiilor, reconstrucia organizaiilor pe baze democratice.
Acelai sens al metaforei instrumentului de dominaie l ntlnim i n utilizarea sintagmei
omul organizaional (organization man), introdus de William Whyte Jr. (2002): omul
organizaional se refer la cei din clasa de mijloc care s-au rupt spiritual i fizic de locuin
pentru a se dedica vieii organizaiei, nsuind-o n minte i suflet, dizolvndu-se n organizaie,
n puternicile corporaii care au ajuns s colonizeze ntreaga via social, este omul dominat
prin disciplina liber consimit a muncii pentru salariu.
i Rosabeth Moss Kanter (1990) considerat criticul curajos al managementului
tradiional ajunge la concluzia (n lucrarea Men and women of the corporation) c este nevoie
urgent de schimbare n majoritatea firmelor americane pentru a ameliora calitatea vieii n
munc i pentru a crea oportuniti de punere n valoare a talentelor, echivalente pentru brbai i
femei, dar i pentru grupurile minoritare.
G. Organizaiile i globalizarea o perspectiv teoretic sintetic
O perspectiv simpl asupra globalizrii se focalizeaz asupra integrrii fr precedent a
pieelor, a statelor-naiune i a tehnologiilor ntr-o manier n care indivizii, afacerile i statele
naionale beneficiaz de oportunitatea de a interaciona mai repede i mai ieftin dect n trecut
(Friedman, 2008). Globalizarea nu trebuie vzut ca un dat istoric, ci ca un fenomen construit
care ofer noi dimensiuni corporaiilor, acestea nu doar influeneaz procesul de globalizare, ci i
determin sau transform indirect indivizii n era global, un rol definitoriu avndu-l tehnologia
i n special accesibilitatea care permite comunicarea informaiei, micrile de capital i
gestionarea resurselor i a produselor n timp real (Crane, Matten i Moon, 2008).
Conform analizelor lui James Fulcher i John Scott (2007), globalizarea se refer la un
complex de procese interdependente, care au n comun ideea c relaiile i organizaiile s-au
rspndit n ntreaga lume, genernd creterea gradului de contientizare a lumii ca ntreg.
Componentele majore ale acestui concept sunt:

15

- Abolirea distanei fizice prin intermediul unor conexiuni comunicaionale foarte diverse
(dezvoltarea fr precedent a mijloacelor de transport, n special cel aerian, dar i apariia unor
mijloace de comunicare complet inedite precum internetul sau telefonul mobil etc.)
- ntinderea relaiilor socio-economice dincolo de graniele naionale i apariia unor
structuri multinaionale/ multistatale, de tipul Uniunii Europene, n cadrul crora accentul se
pune nu numai pe apartenena la valori comune, ci i pe specificul fiecrei naiuni n parte
- Creterea gradului de contientizare a lumii ca ntreg este un fenomen din ce n ce mai
vizibil, fapt dovedit n mod aparent paradoxal de criza economic global ce a debutat n SUA n
2007 i a provocat dezechilibre majore n aproape toate economiile naionale
- Creterea interdependenei dintre diferite zone ale lumii.
Globalizarea a fost analizat din mai multe perspective: abordarea lumii ca un sistem
global (sistemul mondial modern), perspectiva culturii globale, dimensiunea capitalismului
global.
1) Prima aparine sociologului american Immanuel Wallerstein (1974, 1980 i 1989),
conform cruia economia mondial se mparte n 3 zone distincte: naiunile-centru, naiunile
periferice i naiunile semiperiferice. Fiecare din aceste categorii are un sistem economic
specific, o modalitate proprie de a-i stabili tehnicile de producie sau controlul asupra forei de
munc: de exemplu, centrul este format din acele economii avansate, n care industria i
serviciile joac un rol crucial n dezvoltarea economic; n ce privete periferia, aici lucrurile
stau opus fa de centru, economiile din aceast categorie export materii prime i produse
agricole ctre rile din categoria central, primind n schimbul acestora produse prelucrate,
fora de munc este controlat cel mai adesea prin coerciie. Semiperiferia ocup o poziie
intermediar ntre cele dou sisteme de mai sus, reuind s combine att activiti din domeniul
industriei i serviciilor, dar i din cel al exportului de produse agricole i materii prime. Evident,
sistemul economiei mondiale este dominat de centru, ce se bazeaz pe exploatarea economiilor
de tip periferic. Statele puternice se afl deci n centru, n timp ce la periferie sunt situate cele
slabe. Sistemul economic mondial rmne n esen neschimbat, singura modificare pe care
acesta o permite fiind aceea a rilor care se pot plasa n una din cele trei grupe; o ar poate s
nainteze de la o economie periferic la una semiperiferic sau de la o economie semiperiferic la
una central i invers, s coboare de la o economie superioar la una inferioar, ns cele trei
categorii de naiuni rmn neschimbate.
2) Perspectiva culturii globale propune o abordare de nivel diferit a fenomenului
globalizrii, maxima fundamental a acestei orientri teoretice este celebra sintagm a lui
Marshall McLuhan (1975) despre apariia satului global. Specific acestei abordri este tendina
de omogenizare a mijloacelor de comunicare n mas i faptul c interesul consumatorilor de
informaie se mut din sfera local/naional ctre cea global; dezvoltarea televiziunii i mai
ales a internetului reprezint un pas uria nainte pe calea globalizrii receptrii informaiei.
Media electronic nlocuiete cultura vizual cu o cultur de tip oral, epoca afirmrii
individualitii este lsat n urm, n locul acesteia suprapunndu-se o identitate de tip colectiv,
global, avnd o baz tribal: putem tri nu chiar ca amfibiile, n lumi divizate i deosebite, dar
pluralistic, simultan n numeroase lumi i culturi. Nu mai suntem nfeudai unei singure culturi,
unei singure cri, unei singure limbi sau unei singure tehnologii. Compartimentarea
potenialului uman n culturi distincte va prea curnd la fel de absurd ca specializarea
disciplinelor sau materiilor. Ceea ce a nceput ca o reaciune romantic n cutarea integritii
organice va fi accelerat sau nu descoperirea undelor electromagnetice, dar cert este c
descoperirile din domeniul electromagneticii au recreat cmpul simultan n tot ce privete omul,
16

astfel nct acum marea familie uman triete n condiiile unui sat global. Trim ntr-un spaiu
unic comprimat... . Identitatea noastr cultural este imaginat nu dup modelul unei imense
biblioteci, ci asemeni unui calculator electronic sau creier electronic.
Un fenomen des utilizat n analizele de factur sociologic asupra fenomenului
globalizrii este cel de glocalizare, definit de George Ritzer (2010) ca fiind o ntreptrundere a
globalului i localului, cu rezultate unice n arii geografice diferite. Unul din efectele
fundamentale ale glocalizrii este pluralismul cultural, deoarece combinarea globalului cu
localul nu provoac o uniformitate cultural, nu reduce lumea la modul de via specific
american, ci dimpotriv promoveaz diversitatea cultural dnd natere unor noi tipuri culturale
hibride. Pluralismul cultural potenat de perspectiva glocalizrii are la baz ideea c indivizii
i grupurile sunt ageni creatori importani: avem de-a face astfel cu un mix alctuit dintr-o
multitudine de elemente aparinnd unor culturi diferite (de exemplu, turitii ugandezi care
cltoresc la Amsterdam ca s asiste la un meci de box tailandez disputat ntre doi sportivi din
Maroc sau experienele att de comune ale americanilor care mnnc taco chinezeti, croisani
irlandezi etc. Contrarul acestor experiene ar fi s mnnci hamburgeri n America sau sushi n
Japonia). Glocalizarea descrie o atitudine de opoziie n raport cu omogenizarea modului de
via specific globalizrii, oamenii nu preiau ntocmai mesajul globalizrii prin care se propune o
lume uniformizat, ci l adapteaz culturii lor specifice, transfomndu-l n funcie de tradiiile i
valorile specifice societii n care triesc.
O alt perspectiv asupra fenomenelor sociale contemporane este cea a regionalizrii: ea
se opune presupusei axiome lansat de adepii globalizrii, conform creia tendina de
omogenitate este dominant n lumea actual, propunnd n schimb o lume divizat n mai multe
zone ce i disput ntietatea, disput ce nu are un caracter violent, ci se refer la partea
economic, politic i cultural. Dominaia Americii i mai ales a modului de via american
asupra ntregii lumi este supradimensionat i prin urmare ea nu exprim realitatea: exist 3
centre majore de putere (Brym, Lie, 2007) un bloc asiatic dominat de Japonia, unul nordamerican dominat de SUA i unul european dominat de Germania, iar fiecare din aceste trei
blocuri se afl n concuren cu celelalte, pentru a reui s-i lrgeasc sfera de influen.
ncepnd cu anii 1990, abordarea transnaional a oferit un nou cadru de analiz care
pune n lumin intensitatea i aria crescnde ale fluxurilor circulare de persoane, bunuri,
informaii i simboluri potenate de migraia internaional a forei de munc (Vertovec, 2009).
Activitile transnaionale reunesc consumul global de media, comunicarea transnaional prin
internet, ralierea la reelele internaionale de profesioniti, iniierea afacerilor transnaionale,
activarea n organizaii transnaionale, participarea la manifestri transnaionale, cooperarea
transfrontalier ntre organizaii, relaiile de munc i relaiile sociale internaionale (Pulignano,
2009). n literatura recent de specialitate, transnaionalismul este definit n termenii activitilor
specifice de zi cu zi, a afacerilor i fluxurilor de capital, a reelelor de relaii transfrontaliere, a
identitii dincolo de statul naional (Bruggemann, Konigslow, 2009), n accepiunea de relaii
sociale multiple, multidimensionale i interconectate prin intermediul crora ideile, practicile i
resursele sunt schimbate, organizate i transformate n mod inegal (Levitt, Glick-Schiller, 2004).
3) n fine, capitalismul global privete globalizarea ca pe o suit de practici transnaionale
realizate prin intermediul unor instituii supranaionale precum: corporaiile transnaionale
(CTN) n domeniul economiei globale, societatea capitalist global n domeniul politic i
societatea axat pe consum n sfera ideologic.
Nu putem ignora impactul pe care l are globalizarea asupra companiilor.

17

Unul dintre cei mai importani actori i beneficiari ai globalizrii este corporaia, care, ca
urmare a deschiderii pieelor a depit limitele statului n care a fost nregistrat legal pentru a-i
desfura activitatea n toate colurile lumii, devenind companie multinaional (CMN).
Dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, o nou ordine economic internaional a fost
creat i penetrarea granielor statale de ctre fluxurile comerciale internaionale a crescut, n
timp ce tarifele i barierele vamale au nceput s fie considerate obstacole la libertatea mondial
a comerului, din perspectiva statelor, dar i a activitilor corporaiilor transnaionale.
H. Corporaia transnaional caracteristici, avantaje, dezavantaje
Corporaia transnaional (sau ntreprinderea multinaional) este definit de Papp (1991)
ca o corporaie care acioneaz ntr-o multitudine de medii naionale i identific 3 stadii de
dezvoltare a acesteia: n primul stadiu, CMN creeaz strategii de afaceri separate pentru fiecare
ar n care opereaz i poate fi numit mai degrab corporaie multilocal; n al doilea stadiu
corporaia se strduie s domine o pia global, dar i concentreaz totui majoritatea
eforturilor asupra rii de origine (corporaia global); n a treia i ultima etap de dezvoltare,
corporaia beneficiaz de resurse, management, producie i alte capaciti globale care i confer
statutul de corporaie transnaional.
n termeni foarte sintetici, companiile multinaionale sunt companiile care opereaz n
mai multe ri, dar managementul este asigurat n ara de origine.
Corporaia transnaional este un fenomen economic aflat n plin dinamic. Corporaia
transnaional poate fi neleas ca forma modern a companiei multinaionale, mbogit cu o
gam mai larg de piee i cu strategii mai diversificate de cucerire a acestora.
Sintetiznd, Liviu Voinea (2007) definea corporaia transnaional ca pe acea entitate
economic format dintr-o firm-mam i din filialele ei n mai multe ri, care este caracterizat
de internaionalizarea produciei, care se bazeaz pe un bazin internaional de resurse umane,
materiale i financiare i care promoveaz la scar global un anumit set de valori proprii.
Principala caracteristic a unei astfel de societi este caracterul su transnaional,
aproape imposibil de ncadrat n prevederile unei legislaii naionale, sub un regim juridic
uniform.
Principalele cauze identificate n procesul de cretere a puterii companiilor transnaionale
sunt: reducerea interveniei statale n economie, creterea exporturilor n rile n care s-au redus
taxele de vam i expansiunea comerului liber.
Companiile transnaionale exercit un rol esenial n sectoare specifice ale activitii
economice, precum:
- sectorul bancar i financiar, n care companiile transnaionale i constituie adevrate
monopoluri pe sistemul bancar mondial;
- n comerul internaional, companiile transnaionale i impun produsele lor naltcompetitive pe toate pieele naionale;
- la nivel tehnologic, prin investiii strine directe constituind contribuii la creterea
nivelului tehnologic de dezvoltare a statului - gazd;
- pe planul dezvoltrii economice a statului - gazd, prin contribuia cu resurse
financiare, tehnologice, de management, prin crearea de locuri de munc, prin crearea
i dezvoltarea intreprinderilor, sau prin retehnologizarea i modernizarea
intreprinderilor;
- n sectorul serviciilor, n special n cel hotelier, bancar, de cltorii, al industriei de
transport, datorit calitii de sectoare aductoare de mare profit al acestora;
18

n problemele legate de mediu, prin reducerea emisiunilor poluante sau prin

influenarea adoptrii unor legislaii mai puin restrictive fa de investiiile poluante;
- n introducerea unui management modern n statele - gazd, prin pregatirea
personalului, prin furnizarea de experien, prin schimburi ntre companiile
transnaionale i n cadrul ageniilor, sucursalelor i filialelor acestora;
- n domeniul politic, ca o consecin a importanei lor pentru producia i exporturile
statului - gazd i al statului de origine al societiimam;
- n plan juridic, ca un subiect de drept controversat, considerat de unii autori ca un
adevarat subiect de drept internaional dotat cu personalitate juridic internaional i
vzut de alii ca un subiect de drept intern, supus legislaiei naionale a statului de
origine sau al statuluigazd.
Corporaia transnaional este o organizaie n care relaia dintre filiale i companiamam, precum i dintre angajai i manageri este de subordonare, n care prevaleaz caracterul
ierarhic al lurii i implementrii deciziilor. La nivelul filialei, exist dou direcii contradictorii
de aciune: de adaptare local i de integrare global, deoarece, firesc, filiala aparine att
sistemului intern al corporaiei ct i unui sistem local de relaii, extern corporaiei. Corporaia
nsi trebuie neleas ca o reea interorganizaional, format din filialele ei. Managementul
general al corporaiei trebuie s fie capabil s creeze i s implementeze o strategie global de
dezvoltare, acceptat de fiecare filial, i s fie contient de complexitatea i diversitatea
resurselor corporaiei; n acelai timp, conducerea central trebuie s disemineze la nivel local o
cultur comun a corporaiei, care ns s in cont de valorile resurselor umane din fiecare
filial.
Ceea ce este specific corporaiilor este c ele sunt deinute de un grup de acionari,
dintre care majoritatea nu sunt implicai n activitatea curent, n mersul afacerii propriu-zise. n
acest fel, corporaiile au acces la surse foarte mari de capital, ele i pot schimba o mare parte
dintre acionari fr ca activitatea propriu-zis s aib de suferit. De asemenea, rspunderea
acionarilor este limitat: n situaii de criz, faliment sau alte probleme de natur juridic,
singurul lor prejudiciu este faptul c pierd sumele investite n corporaie i nimic mai mult. Mai
mult, se face o diferen clar ntre acionari i management; consiliul director este ales de
acionari i acesta traseaz liniile de dezvoltare i politicile companiei.
Dezvoltarea fr precedent a acestor corporaii/companii are mai multe cauze, dintre care:
nfiinarea unor fabrici noi n ri n care fora de munc este mai prost pltit dect n rile
puternic industrializate, cutarea i dezvoltarea unor piee noi de desfacere precum i deinerea
controlului asupra acestora i a celor deja existente, dar i strategia de a fuziona sau de a cumpra
pur i simplu companiile concurente din alte ri.
n paralel cu acest ultim practic, este des ntlnit situaia n care se creeaz un
conglomerat, respectiv dezvoltarea unei corporaii care deine mai multe companii ce activeaz
n domenii economice diferite fa de corporaia-mam. Avantajul acestei situaii const n aceea
c pierderile financiare care se pot produce ntr-un anumit sector economic pot fi contrabalansate
de activitile din domeniile economice unde exist n continuare profit. Se mizeaz pe de alt
parte pe faptul c de multe ori guvernele anumitor ri doresc s-i protejeze producttorii interni
i de aceea impun creterea taxelor vamale pentru productorii externi i, prin urmare,
corporaiile transnaionale nu sunt afectate de aceste creteri de taxe dac dein fabrici n
interiorul acelei ri.
Domeniile economice n care aceste corporaii dein supremaia sunt foarte diverse, de la
retail, la hotelier, farmaceutic, agricultur etc.
19

Aceast dominaie evident a corporaiilor transnaionale /companiilor multinaionale n

ceea ce privete deinerea i utilizarea capitalului duce deseori la o stare de tensiune cu unele
dintre guvernele naionale, deoarece corporaiile au libertatea de a-i muta capitalul n alt parte
i chiar de a evita plata anumitor taxe prin simpul fapt c i deplaseaz operaiunile n alt ar.
Presiunea exercitat de corporaiile transnaionale poate fi foarte mare, nct uneori guvernele
naionale trebuie s danseze pe muzica fredonat de acestea, ceea ce ne arat c puterea s-a
deplasat de la statele-naiune la respectivele corporaii (Scott, 2006). Totui, unii sociologi
afirm c de CTN-urile nu sunt cu adevrat transnaionale deoarece aparin unei anumite ri, n
care au ntotdeauna o baz, un centru, unde e stabilit cartierul lor general, astfel fiind att
transnaionale ct i naionale, ceea ce nseamn c aspectul lor global este pus sub semnul
ntrebrii.
Poziiile naionale diferite, dat fiind globalizarea economiei mondiale, au fost
armonizate pe plan internaional, prin instituirea unor norme internaionale cunoscute drept
coduri de conduit (formulate de OECD sau de ONU), norme ce tind s armonizeze interesele
corporaiilor transnaionale privind expansiunea lor cu cele ale statelor naionale privind
protecia economiilor naionale. Potrivit codurilor internaionale de conduit aceste societi
trebuie s respecte normele internaionale (libertatea sindical, negocieri colective, garantarea
salariilor), suveranitatea statului unde i desfoar activitatea, neamestecul n politica intern
etc.
ntr-o pia global n cretere, managerii deseori vor fi n situaia de a comunica cu ali
manageri sau angajai din culturi radical diferite de cea din care provin. Din acest punct de
vedere, exist o serie de consecine culturale care cer managerilor din aceste corporaii
transnaionale noi competene manageriale greu de gsit uneori.
n acest context, companiile policentrate (care angajeaz manageri locali) au mai mari
anse de reuit dect companiile etnocentrate, ale cror politici sunt de a pregti manageri din i
n ara de origine i a-i trimite s lucreze n mediile oferite de rile-gazd. Pe de alt parte,
companiile geocentrate reuesc cu costuri enorme, dar recuperabile, s integreze valorile din
rile gazd n ansamblul valorilor companiei de origine. i ntr-un caz i n altul interferenele
culturale sunt greu de gestionat, dac patronii nu accept din start c diferenele culturale sunt
importante i c trebuie respectate, nu anulate. Pregtirea transcultural devine astfel la fel de
important ca pregtirea managerial sau de specialitate; aspecte precum cunoaterea limbii, a
istoriei i a geografiei, a religiei predominante i a filosofiei, a stilului de via i a tipului de
educaie, a preferinelor privind timpul liber, a preferinelor alimentare, dar i a atitudinii privind
riscul sau rezistena la schimbare, a modului de comunicare etc. trebuie s fie cunoscute de ctre
managerii care vor s aib succes n organizaiile multinaionale.
Dei organizaiile locale vor fi n permanent conflict cu cele aflate n expansiune
economic, totui avantajele globalizrii pentru rile gazd nu sunt de neglijat: investiii strine,
crearea de locuri de munc mai ales pentru execuie i mai puin pentru conducere sau cercetare,
transfer de tehnologie, creterea exporturilor, ntrirea bugetelor locale prin taxele percepute
companiilor strine.
Corporaiile transnaionale, ca actori globali, i impun, folosind aceste fore economice
transnaionale, strategiile, scopurile i normele lor proprii de organizare i funcionare, care
alturi de deciziile organelor de conducere ale societii-mam, contravin de multe ori intereselor
statului -gazd.
Pentru a rezista expansiunii economice transfrontaliere, statele sunt nevoite, de multe ori
n cadrul politicii lor de atragere a investiiilor directe, s realizeze concesii n detrimentul
20

economiilor naionale cu riscul de a crea n acest mod o tensiune ntre interesul economic
naional i interesele marilor firme transnaionale, pentru a rezista caracterului economic
transfrontalier al interdependenelor globale.
n viziunea lui Stiglitz (2008), corporaiile transnaionale nu sunt doar bogate, ci dein i
putere politic. Arma folosit mpotriva guvernelor este relocarea att timp ct acestea ocup un
rol principal n rspndirea beneficiilor globalizrii n rile n curs de dezvoltare, prin comer,
transfer tehnologic, investiii directe, preuri i caliti superioare ale produselor, crescnd astfel
standardul de via. ntrebarea este care este modul n care daunele pot fi minimizate i
contribuia net adus societii maximizat, n condiiile n care globalizarea trebuie s conduc
ctre dezvoltare nu doar la nivelul statelor bogate, ci la nivelul tuturor rilor.
Stiglitz consider c anumite msuri trebuie aplicate n rile de origine ale corporaiilor,
adic n rile industrializate i avansate, pentru a limita potenialele abuzuri comise de
corporaii: reducerea nivelului de corupie prin adoptarea unor legi naionale care sancioneaz
orice comportament ilegal sau imoral al corporaiei pe planul operaiunilor internaionale;
eradicarea secretului bancar care genereaz un paradis fiscal pentru ctigurile ilegale;
mbuntirea legii corporative prin asumarea rspunderii de ctre conductorii corporaiilor
pentru aciunile lor, pentru a nu se mai ascunde n spatele numelui corporaiei etc. De asemenea,
domeniul rspunderii trebuie lrgit dincolo de responsabilitatea pentru acionari pentru c
daunele ecologice, adic furtul motenirii unei ntregi comuniti nu reprezint o infraciune mai
puin grav dect nelarea investitorilor.

21

22