Capitolul 6

Calitatea i Riscul Proiectelor.

Evaluarea Proiectelor
6.1. Conceptul de calitate i managementul calit ii proiectelor
Calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la m sura
n care acesta este capabil s satisfac nevoile explicite i implicite ale beneficiarului.
Atunci cnd n cadrul unui proiect vorbim de conceptul de calitate, facem referire la dou
aspecte, i anume:
- calitatea produsului sau serviciului rezultat;
- calitatea managementului proiectului.
Treptat, aceast distinc ie a disp rut, orice mbun t ire a managementului putnd
conduce la cre terea calit ii produsului sau serviciului rezultat. n ceea ce prive te calitate
produselor, cerin ele n prezent sunt certificate printr-o serie de standarde, printre cele mai
cunoscute fiind BS:5750 din Marea Britanie, EN:2900 i ISO(Organiza ia Interna ional de
Standardizare) prin seriile de standarde: ISO 9000 i 10000 din restul Europei.
Managementul calit ii unui proiect se refer la procesele necesare pentru asigurarea c
proiectul va satisface necesit ile pentru care a fost lansat. Managementul calit ii unui proiect
include att procesul (managementul proiectului) ct i produsul, e ecul n realizarea cerin elor
de performan n ambele domenii putnd avea consecin e negative pentru to i beneficiari.
Satisfacerea nevoilor beneficiarului presupune realizarea acestora conform specifica iilor:
- proiectul trebuie s produc ceea ce a fost planificat;
- rezultatul ob inute din derularea proiectului trebuie s satisfac nevoile reale ale
beneficiarului.

6.1.1 Concepte legate de calitate

Conceptul de calitate n managementul proiectelor include cinci aspecte:
- maximizarea satisfac iei consumatorilor i a ac ionarilor companiei care finan eaz
proiectul;
- conceperea fiec rei activit i ca o mul ime de procese planificate i interconectate;
- cre terea calit ii produselor simultan cu cre terea calit ii proceselor;
- managementul este responsabil pentru crearea climatului necesar ob inerii unei bune
calit i;
- managementul este responsabil pentru mbun t irea permanent a calit ii.
Vom prezenta n continuare cteva aspecte legate de fiecare dintre acestea.
Maximizarea satisfac iei consumatorilor i a ac ionarilor companiei care finan eaz
proiectul, presupune determinarea i n elegerea nevoilor ac ionarilor, respectiv ale clien ilor, i
transpunerea acestor cerin e la nivelul activit ilor proiectului. Pentru aceasta este necesar
stabilirea unor conexiuni directe cu consumatorii, respectiv cu ac ionarii.

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Procesele care se desf oar n cadrul proiectului nu sunt i nu pot fi privite ca

independente unul de cel lalt. Prin urmare este necesar stabilirea leg turilor care exist ntre
acestea, precum i ordinea logic de desf urare. Aceste elemente vor fi realizate prin:
- planificarea activit ilor i proceselor, inclusiv n domeniul calit ii acestora;
- coordonarea i integrarea proceselor interconectate;
- asigurarea unei bune desf ur ri a proceselor din proiect, respectiv asigurarea
echipamentelor, documenta iei, materialelor i personalului adecvat.
- monitorizarea i controlul proceselor.
Cre terea calit ii produselor simultan cu cre terea calit ii proceselor impune o
combinare a activit ilor planificate i controlate de c tre un personal competent, att pentru
produse ct i pentru desf urarea activit ilor.
Dezvoltarea unui mediu propice pentru ob inerea calit ii dorite este responsabilitatea
managementului att din cadrul companiei care a comandat proiectul, ct i al echipei care l
proiecteaz i realizeaz .
Acest mediu poate fi influen at prin:
- stabilirea unor obiective ce pot fi m surate;
- construirea unor structuri organiza ionale care s permit atingerea
obiectivelor n domeniul calit ii;
- definirea corect i complet a cerin elor de calitate i a celor legate de
controlul ndeplinirii acestora;
- cuprinderea ntregului personal n vederea atingerii nivelului de calitate dorit.
n societatea concuren ial actual , a r mne la acela i nivel de calitate al produc iei
nseamn moarte economic . n consecin , este necesar mbun t irea permanent a
managementului, dar i a calit ii produselor, pre ul atingerii acestui obiectiv constituind o grij
permanent .
Una dintre problemele ce poate afecta calitatea proiectului prive te calitatea conducerii
organiza iei care a comandat proiectul n rela ie cu managementul proiectului. Dac cele dou
structuri sunt diferite, cu concep ii, metode i stiluri diferite de lucru atunci este necesar o
aten ie deosebit acordat rela iilor dintre cele dou conduceri.

6.1.2. Procese derulate n cadrul unui proiect i aspecte esen iale

cu privire la calitate
Cele cinci concepte ce privesc calitatea afecteaz toate tipurile de procese din cadrul
proiectelor, att cele strategice, ct i cele intercondi ionate, respectiv cele opera ionale.
Procese strategice
n cadrul proceselor strategice, adic acelea care stabilesc direc iile generale ale unui
proiect, sunt esen iale:
- identificarea cerin elor ac ionarilor;
- identificarea cerin elor consumatorilor, care pot fi n acela i timp ac ionari.
Aceast identificare i c utarea solu iilor pentru armonizarea unor puncte de vedere ce ar
putea fi diferite este necesar s se efectueze pe tot parcursul desf ur rii proiectului.
Politicile care privesc procesele opera ionale sunt orientate n special asupra activit ilor
de achizi ionare a resurselor necesare proiectului, evalu rii i diminu rii riscurilor asociat.
2

Planificarea i Controlul Proiectelor

Aceste politici vor sprijini procesele opera ionale prin specificarea:

- modului n care sunt cuantificate performan ele nregistrate n cadrul unui proiect i
monitorizarea evolu iei acestuia;
- proiectarea verific rilor periodice ale stadiului n care se afl un proiect.
Aceste verific ri periodice au rolul de a valida evolu ia anterioar i de a promova, n caz
de necesitate, m surile corective necesare. Totodat , att aspectele pozitive ct i cele negative
trebuie re inute pentru a fi analizate i folosite n proiectarea proiectelor ulterioare.
Procese intercondi ionate
Procesele intercondi ionate trebuie analizate separat, dar i innd cont de leg turile
existente, deoarece orice modificare la unul dintre acestea are efecte n lan la toate celelalte, i
de aici asupra ntregului proiect.
Cele trei mari categorii de procese implicate sunt:
- construc ia planului unui proiect;
- managementul interac iunilor;
- managementul schimb rii.
Elaborarea planului proiectului presupune integrarea subplanurilor, inclusiv cel care
prive te calitatea, ntr-un plan global coerent. Gradul de detaliere al acestuia este legat de
dimensiunea i complexitatea proiectului. n cadrul acestui plan se vor identifica leg turile care
exist att ntre elementele din interiorul proiectului ct i leg turile cu mediul extern1.
Managementul interac iunii prive te minimizarea efectelor negative pe care le poate avea
o comunicare defectuoas ntre p r ile componente ale proiectului. Comunicarea este unul dintre
elementele esen iale n cadrul proceselor implicate de desf urarea proiectului, precum i n
leg turile care se stabilesc ntre membrii echipei proiectului, dar i cu managementul acestuia.
Managementul schimb rii, acest fenomen este mult mai ntlnit n cadrul activit ilor
desf urate n cadrul proiectelor dect n mod uzual, n via a de zi cu zi a companiilor.
Managementul schimb rii include, n acest caz, orice modificare n configura ia produselor
rezultate i a proceselor implicate n proiect. Efectele oric rei modific ri trebuie evaluate n
termeni de timp i de cost. n plus, este necesar acceptarea acestor schimb ri naintea
implement rii. Odat implementat modificarea propus , se va realiza monitorizarea acesteia i
se vor rezolva diversele probleme care ar putea s apar .
Este de remarcat faptul c nu trebuie s se exagereze cu dimensiunea schimb rii,
deoarece n multe situa ii foarte binele este du manul binelui.
Procese opera ionale
Procesele opera ionale se refer la
- scopul proiectului;
- durata proiectului;
- costul, resursele implicate n realizarea proiectului;
- comunicarea la nivelul proiectului;
- personalul implicat n proiect;
- achizi iile la nivelul proiectului;
- riscul la nivelul proiectului;
i, n fiecare caz, efectele pe care la are aplicarea conceptelor de calitate asupra lor.
1

Leg turile cu mediul le include i pe cele cu compania mam , cea care finan eaz execu ia proiectului.

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Scopul proiectului este dat de cerin ele pe care le are compania finan atoare de la echipa
de proiect, aceste cerin e trebuie precis formulate, pentru a nu apare contradic ii sau nen elegeri
n ceea ce prive te rezultatul final al acestuia.
Definirea complet a scopului se va face dup efectuarea studiului de fezabilitate i
nsu irea acestuia att de compania finan atoare ct i de echipa care proiecteaz i realizeaz
proiectul.
Comunicarea
Comunicarea este un element esen ial n cadrul desf ur rii unui proiect. Scopul acestui
proces este att culegerea de informa ii necesare managementului de proiect, ct i furnizarea
informa iilor dinspre conducere c tre echipele care realizeaz activit ile proiectului. Calitatea
comunic rii determin modul n care sunt n elese cerin ele managerilor, dar i feed-back-ul
personalului c tre conducere.
Personalul
Succesul sau e ecul unui proiect depinde n mare m sur de personalul implicat, de
calitatea acestuia i de modul de organizare a echipei. Particularitatea unui proiect este aceea c
se desf oar pe perioade determinate de timp, de obicei relativ reduse, i de aici necesitatea
motiv rii specifice a factorului uman implicat. Motiva ia i stilul de lucru n cadrul proiectului
poate fi diferit de cea a organiza iei care a comandat proiectul.
Aceste diferen e pot constitui uneori factori perturbatori n dezvoltarea acestuia. Calitatea
echipei depinde de dimensiunea sa, care trebuie legat de dimensiunea proiectului, i de calitatea
oamenilor ce o compun.
Conceptul de calitate uman prive te:
- nivelul cuno tin elor;
- experien a;
- capacitatea de a lucra n echip ;
- capacitatea de comunicare;
- capacitatea de cooperare;
- capacitatea de efort.
Pentru a ob ine rezultate eficiente trebuie realizat o motiva ie corespunz toare a
membrilor echipei, att din punct de vedere financiar ct i din punctul de vedere al c tigului n
experien , recunoa tere a efortului depus, sau c tigului n informa ii.
Alegerea echipei trebuie f cut n raport cu informa iile, cu cuno tin ele personalului, dar
ntotdeauna apare ca necesar o instruire prealabil , care va aduce pe picior de egalitate, ca punct
de plecare comun pentru membrii echipei proiectului.

6.1.3. Managementul calit ii proiectului

ioneaz

Managementul calit ii proiectului const din urm toarele trei procese, care se intercondii se suprapun:
A. Planificarea calit ii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect
i stabilirea modalit ilor de a le realiza;
B. Asigurarea calit ii evaluarea performan elor nregistrate n realizarea proiectului,
n vederea ob inerii standardelor de calitate considerate relevante;

Planificarea i Controlul Proiectelor

C. Controlul calit ii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac

acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalit ilor de
a elimina cauzele generatoare de abateri negative.
A. Planificarea calit ii - const n identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect
i stabilirea modalit ilor de a le realiza. Ea trebuie realizat n paralel i corelat cu celelalte
componente ale planific rii proiectului. De exemplu, realizarea calit ii dorite poate solicita
modific ri la nivelul costurilor sau al programului de execu ie, sau poate necesita o analiz de
risc detaliat a unei anumite probleme care a fost identificat .
Pentru planificarea calit ii se utilizeaz urm toarele surse de informa ii:
- politica n domeniul calit ii - constnd n ansamblul inten iilor unei organiza ii
referitoare la calitate, a a cum sunt ele exprimate de c tre managementul de vrf al
acesteia. n cazul n care organiza ia care realizeaz proiectul nu are o politic n
domeniul calit ii sau la realizarea proiectului urmeaz s fie implicate mai multe
organiza ii (ceea ce reprezint regula n domeniul construc iilor), echipa managerial
a proiectului (care include reprezentan i ai beneficiarilor proiectului) trebuie s
conceap o politic a calit ii pentru proiectul respectiv.
- scopul proiectului i descrierea produsului - includ documenta ia tehnico-economic
(contracte, proiectul, detalii de execu ie, specifica iile tehnice, caietul de sarcini etc.).
Acestea sunt foarte importante, deoarece cuprind rezultatele majore care se a teapt ,
obiectivele beneficiarilor privind proiectul, detalii tehnice.
- standarde i legisla ie aplicabile - includ prevederile legisla iei na ionale i
interna ionale, pentru proiectele de acest tip, referitoare la proiect.
Principalele metode i tehnici utilizate n planificarea calit ii sunt:
- analiza cost-beneficiu. Principalul beneficiu al respect rii specifica iilor privind
calitatea const n diminuarea volumului i valorii lucr rilor care trebuie ref cute,
ceea ce nseamn o cre tere a productivit ii, a satisfac iei beneficiarilor i diminuarea
costurilor. Principalul cost al respect rii specifica iilor privind calitatea este cel
ocazionat de activit ile de management al calit ii proiectului. Desigur, pentru ca o
anumit m sur privind calitatea s fie considerat acceptabil trebuie ca beneficiile
pe care le genereaz s dep easc costurile;
- analiza comparativ . Se compar practicile curente sau planificate cu cele din alte
proiecte similare, pentru a se genera idei de perfec ionare i pentru a avea un standard
fa de care s se evalueze performan ele;
- diagrama de flux. Se pot utiliza diagrama cauz -efect (numit i diagrama Ishikawa,
diagrama oaselor de pe te), care ilustreaz modul n care diferite cauze i subcauze se
rela ioneaz pentru a produce un anumit efect i diagrama de proces sau de sistem,
care arat modul n care se rela ioneaz diferitele elemente ale unui sistem.
Diagramele de flux pot ajuta echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot apare
probleme referitoare la calitate i pe aceast baz s identifice modalit i de a le preveni sau
rezolva.
- experimente i simul ri. Acestea se pot utiliza pentru a identifica impactul pe care l au
anumite variabile asupra proceselor i produsului proiectului.
Planificarea proiectului se concretizeaz n urm toarele rezultate:
- planul de management al calit ii. Acesta descrie modul n care echipa de proiect va
opera ionaliza politica sa n domeniul calit ii, obiectivele, structurile, responsabilit ile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calit ii (controlul calit ii, asigurarea calit ii, mbun t irea calit ii).
5

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Acest plan se poate concretiza n urm toarele documente: manualul calit ii,
procedurile de asigurare a calit ii i planul de control al calit ii, verific ri i ncerc ri;
- defini ii opera ionale. Acestea descriu, n termeni foarte specifici, elementele de
proces sau produs ale proiectului i modul n care acestea sunt m surate n procesul
de control al calit ii. De exemplu, nu este suficient s spunem c respectarea
termenelor planificate este o m sur a managementului calit ii, ci trebuie indicat de
asemenea dac fiecare activitate trebuie s nceap conform planului, sau s se
finalizeze conform acestuia;
- liste de control. Acestea sunt utilizate pentru a verifica dac un set obligatoriu de pa i
a fost respectat i realizat.
B. Asigurarea calit ii
Asigurarea calit ii const n evaluarea pe baze regulate a performan elor nregistrate n
realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.
Aceste activit i sunt realizate, de regul , de c tre un compartiment de Asigurare a Calit ii.
Conform Regulamentului privind conducerea i asigurarea calit ii n diferite domenii de
activitate, p r ile implicate n realizarea proiectelor au obliga ia:
- s elaboreze i s aplice sistemul de conducere i asigurare a calit ii n unitatea
proprie;
- s nfiin eze compartimentele de Asigurare a Calit ii;
- s elaboreze procedurile aferente sistemului;
- s preg teasc i s califice personalul.
Legea privind calitatea n diferite domenii de activitate, prevede n general, urm toarele
drepturi i obliga ii pentru participan ii la realizarea obiectelor:
- investitorul: stabile te nivelul calitativ pentru proiectare i execu ie; ob ine avizele i
acordurile necesare; verific execu ia prin dirigin i de specialitate sau consultan i;
solu ioneaz neconformit ile, defectele n exploatare, deficien ele de proiectare;
- proiectantul: precizeaz categoria de importan a obiectivului; asigur prin proiecte
i detalii de execu ie calitatea lucr rilor; prezint proiectele speciali tilor verificatori
atesta i, stabili i de investitor i solu ioneaz neconcordan ele constatate; elaboreaz
caietele de sarcini, instruc iunile tehnice pentru execu ie, exploatare, ntre inere,
repara ii(dac este cazul) i urm rire a comport rii obiectivului n timp; stabile te
fazele de execu ie i particip la verificarea calit ii acestora; elimin deficien ele de
calitate nc din faza de proiectare.
- executantul: sesizeaz investitorul asupra neconcordan elor sau deficien elor
proiectului; ncepe lucr rile numai pentru proiecte verificate i autorizate; asigur
realizarea nivelului calitativ prev zut al obiectivului; convoac factorii responsabili la
verificarea diferitelor stadii executate; solu ioneaz neconformit ile pe baza
solu iilor proiectantului; sesizeaz Organul de resort n leg tur cu producerea de
diferite accidente pe durata execu iei; readuce mediul n care s-a lucrat la starea
ini ial .
- verificatorul de proiecte i exper ii: au aceea i r spundere ca proiectantul pentru
proiectele acceptate i r spund pentru solu iile date.
- proprietarul: asigur cadrul pentru buna desf urare a activit ilor.
- administratorul i utilizatorul: folosesc rezultatul proiectului conform parametrilor
tehnico-economici stabili i prin documenta ie.
Informa iile de intrare n sistemul de asigurare a calit ii se preiau din:
- planul de management al calit ii;
6

Planificarea i Controlul Proiectelor

Metodele
-

rezultatele m sur torilor de control al calit ii;

defini iile opera ionale.
i tehnicile folosite n asigurarea calit ii sunt urm toarele:
metodele i tehnicile de planificare a calit ii.
auditurile calit ii - au ca obiectiv identificarea nv mintelor legate de mbun t irea performan ei n cadrul proiectului curent sau n proiecte viitoare.
Auditurile pot fi programate la date prestabilite sau aleatoare. Ele pot fi realizate de c tre
speciali ti interni sau consultan i externi.
Rezultatul activit ilor de asigurare a calit ii este mbun t irea calit ii. Aceasta include
adoptarea de m suri i ac iuni pentru cre terea eficacit ii i eficien ei proiectului astfel nct s
se genereze beneficii sporite pentru beneficiari.
C. Controlul calit ii
Controlul calit ii presupune monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac
acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalit ilor de a elimina
cauzele generatoare de abateri negative.
Informa iile de intrare pentru controlul calit ii sunt:
- rezultatele realiz rii proiectului - acestea includ att rezultatele care in de proces, ct
i pe cele care in de produs. Al turi de aceste rezultate efective sunt necesare
rezultatele planificate.
- planul de management al calit ii.
- defini iile opera ionale.
- listele de control.
Principalele metode i tehnici utilizate n controlul calit ii includ:
- inspec ia presupune activit i de m surare, examinare, testare pentru a stabili dac
rezultatele corespund specifica iilor planificate.
Inspec ii se pot efectua:
- n faza premerg toare execu iei activit ilor(examinarea i verificarea
documenta iei tehnico-economice, verificarea calit ii resurselor, verificarea capabilit ii subantreprenorilor, dac este cazul);
- n faza execut rii activit ilor (verificarea calit ii execut rii acestora), n
faza recep iei(verificarea calit ii produsului ob inut).
- diagrama de control este o reprezentare grafic a rezultatelor nregistrate, cu
dinamica lor n timp i este utilizat pentru a decide cnd abaterile rezultatelor
dep esc limitele considerate acceptabile i se impune luarea unor m suri corective.
Ea poate fi utilizat , spre exemplu, n monitorizarea costurilor i programului de execu ie
al proiectului sau a erorilor n documenta ia proiectului.
- diagrama Pareto este o histogram care pune n eviden frecven a de apari ie, n
ordine descresc toare, a anumitor rezultate n func ie de cauzele care le-au generat.
Echipa de proiect ar trebui s ac ioneze cu prioritate asupra cauzelor care au generat
cel mai mare num r de defecte (legea lui Pareto: un num r relativ redus de cauze
genereaz cea mai mare parte a problemelor).
- diagrama de flux - este utilizat pentru a analiza modul n care au ap rut problemele
referitoare la calitate.
- analiza tendin ei este utilizat pentru monitorizarea performan elor tehnice i a
performan elor referitoare la ncadrarea n buget i program (cte activit i au fost
realizate cu abateri semnificative ntr-o anumit perioad ).
Rezultatele aplic rii controlului calit ii sunt:
7

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

mbun t irea calit ii;

decizii de acceptare - anumite lucr ri vor fi acceptate n urma controlului, altele vor fi
respinse i vor necesita refacerea;
refacerea unor lucr ri - trebuie ref cute anumite lucr ri respinse la efectuarea
controlului calit ii. Aceasta antreneaz dep iri de costuri i termene de execu ie,
deci trebuie evitate sau minimizate.
completarea listelor de control - acestea se completeaz pe m sura utiliz rii lor i
este util s fie arhivate mpreun cu celelalte documente ale proiectului.
ajustarea proceselor - este necesar n anumite situa ii, ca urmare a controlului, s se
adopte ac iuni corective i preventive.

6.2. Activit ile de achizi ionare a resurselor necesare proiectului

Activit ile de achizi ionare sunt un element esen ial pentru buna desf urare a
proiectelor, ndeosebi n ceea ce prive te materiile prime, materialele, echipamentele i de
asemenea serviciile necesare.

6.2.1. Analiza procesului de achizi ie

Achizi iile nu nseamn doar o simpl cump rare a celor necesare proiectului, ci
reprezint totodat :
- organizarea transportului i a documenta iei;
- transportul propriu-zis al materialelor de la furnizor la companie sau la locul
proiectului;
- preg tirea deplas rilor personalului;
- angajarea speciali tilor sau consultan ilor;
- nchirierea uzinelor sau echipamentelor care nu sunt disponibile la nivelul companiei
finan atoare.
Desigur, aceste atribu ii nu sunt ndeplinite doar de personalul departamentului de
achizi ii, utilajele fiind achizi ionate i cu participarea departamentului de produc ie, angajarea
speciali tilor i consultan ilor f cndu-se prin intermediul departamentului de resurse umane etc.
Nu de pu ine ori apar dificult i n procurarea materialelor, acestea provenind din faptul c :
- nivelul capitalului necesar achizi iei necesit o aprobare special a Consiliului de
Conducere, ceea ce conduce la cre terea duratei necesare achizi ion rii;
- sunt materiale ce por fi g site doar la anumi i furnizori, acestea fiind fie la mari
distan e, fie nu sunt disponibile n momentul efectu rii comenzii;
- achizi iile trebuie efectuate dint-un mediu necunoscut, o alt ar spre exemplu, n
care regulile politice i/sau contractuale nu sunt suficient cunoscute.
Deficien ele ce pot s apar vor conduce la reducerea autonomiei echipei proiectului i
vor fi necesare timp i eforturi suplimentare n vederea dep irii lor. De asemenea, sunt situa ii
cnd este de preferat a exista dou echipe care s se ocupe de achizi ii: una n cadrul companiei
mam , iar alta la locul n care i desf oar activitatea echipa proiectului, n cazul cnd acesta
este diferit de cel al companiei finan atoare. ntr-o astfel de situa ie este necesar un management
concertat al celor dou echipe pentru a evita eventualele disfunc ionalit i.
Sursele de informa ii la nivelul departamentului de achizi ii
Cele mai importante surse de informa ii pe care departamentul de achizi ii le poate folosi, sunt:
8

Planificarea i Controlul Proiectelor

departamentul de produc ie, fiind cel ce va specifica materialele, echipamentele i

serviciile necesare proiectului, precum i calitatea acestora;
echipa proiectului, aceasta avnd propria imagine n ceea ce prive te necesarul de
resurse;
departamentul financiar, acesta fiind cel ce certific stabilitatea i disponibilitatea
financiar a furnizorilor.

6.2.2. Obiectivele specifice la nivelul departamentului de achizi ii

Depistarea i selec ia furnizorilor
Selec ia furnizorilor mai ales n cazul n care exist mai mul i poten iali furnizori se
va face pe baza unui punctaj construit lund n considerare mai multe elemente, i anume2:
- competen e privind designul;
- competen e tehnice;
- experien a anterioar ;
- stabilitatea financiar ;
- calitatea produselor;
- pre ul produselor;
- termenele de livrare;
- condi iile de plat .
Asigurarea disponibilit ii i calit ii materialelor necesare
Resursele necesare n cadrul proiectului trebuie s satisfac standardele na ionale i/sau
interna ionale n domeniul calit ii, s fie disponibile la termenele i n cantit ile stabilite. De
aici rezid astfel necesitatea unor contacte frecvente cu furnizorii n vederea asigur rii
aprovizion rii la timp i conform calit ii stabilite.
Regula de efectuare a achizi iilor este cea a costului total
n procesul de achizi ie pre ul produselor i serviciilor reprezint un element esen ial, dar
nu cel mai important. Regula dup care se va ghida departamentul de achizi ii este aceea a
costului total, respectiv trebuie s se in seama nu doar de costurile de achizi ie propriu-zise, de
pre urile propuse de furnizori, ci i de costurile colaterale ce pot s apar datorit unei slabe
calit i a resurselor sau tehnologiei.
Supravegherea atent a furnizorilor n ceea ce prive te termenele de livrare
Aceasta trebuie s se fac permanent, pentru a nu exista disfunc ionalit i. Un bun control
se poate efectua prin telefon, fax, sau chiar prin vizite directe la sediul acestora.
Anun area amn rilor n ceea ce prive te livr rile

Aceast list nu este exhaustiv i nu con ine elementele n ordinea importan ei lor, putnd fi mbun t it
prin sugestiile membrilor echipei proiectului.

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Acest aspect este foarte important ntruct doar conducerea proiectului sau a companiei
mam poate stabili cele mai potrivite m suri n vederea contracar rii situa iilor nedorite.
Depozitarea corespunz toare i controlul calit ii materialelor i echipamentelor
Materialele i echipamentele expediate de c tre furnizori trebuie s ajung n termene
utile la echipa care realizeaz proiectul i conform calit ii convenite. De asemenea, odat ajunse
la destina ie ele trebuie men inute la parametrii calitativi corespunz tori i s se previn
deprecierea.
Organizarea de discu ii permanente cu furnizorii poten iali
Furnizorii vor fi deschi i ntotdeauna la discu ii cu companiile care doresc s cumpere
materiale, echipamente i servicii de la ei, aceste ntlniri fiind foarte utile deoarece se
contureaz o imagine asupra contractelor viitoare. Chiar i atunci cnd documenta ia oferit de
furnizori este ampl , redundant , ea are avantajul de a fi folosit ca surs de informa ii pentru
proiectul n derulare dar i pentru proiectele viitoare.
Avizarea pre urilor
Avizarea pre urilor este un proces necesar n campania de achizi ii, chiar dac nu este cel
mai important element n cele mai multe situa ii.
Deschiderea permanent c tre noi oportunit i
Departamentul de achizi ii trebuie s fie cel care se intereseaz permanent de apari ia
unor materiale noi, tehnologii noi, dar i speciali ti posibil a fi folosi i n cadrul proiectelor.
Aceast documentare se efectueaz prin rela ii permanente cu furnizorii, prin contactarea
periodic a cataloagelor de specialitate, sau a Internet-ului.
Gestionarea resurselor i a echipamentelor care r mn disponibile dup finalizarea
proiectului
La finalizarea proiectului, n multe situa ii r mn o serie de materiale sau echipamente
neutilizate sau de care nu mai este nevoie. Gestionarea acestora r mne n sarcina
departamentului de achizi ii care va c uta s g seasc poten iali cump r tori, n vederea
valorific rii lor.

6.3. Managementul riscurilor

6.3.1. Risc i incertitudine - clarific ri de con inut
n literatura de specialitate, exist o serie de termeni ce fac referire, dintr-o perspectiv
sau alta, la lucruri similare f r a exista ns un consens asupra diferen elor de semnifica ie
existente ntre ace tia.
Ace ti termeni sunt
- Ambiguitate: se refer la incapacitatea decidentului de a determina cu claritate
semnifica ia situa iilor n care urmeaz a ac iona;
10

Planificarea i Controlul Proiectelor

Nedeterminare(incertitudine ontologic ): n care estim rile pot fi certe, dar ntr-un

sens probabilistic.
- n acest caz, ra ionalitatea nu certific succesul ce indic cea mai mare
probabilitate de succes.
- Incertitudinea: desemneaz capacitatea explicativ-predictiv limitat a cuno tin elor
decidentului, aceast limitare provenind din nedeterminarea ontologic sau din
caracterul aproximativ al cuno tin elor de inute de decident la un moment dat.
Defini ia 6.1. Incertitudinea cognitiv reprezint incompletitudinea i fragilitatea cuno tin elor
relevante n raport cu un proces decizional dat.
- Riscul: reprezint asumarea mai mult sau mai pu in con tient a rezultatelor ob inute
n urma alegerii f cute.
- Riscul nu se refer la fragilitatea cuno tin elor deciden ilor ci la probabilitatea
ata at ac iunilor ntreprinse ca urmare a lu rii anumitor decizii.
- Riscul poate proveni
- din nedeterminarea ontologic a rezultatelor ac iunii
- i/sau fragilitatea cuno tin elor, a informa iilor de care dispune la
un moment dat decidentul.
-

Atitudinea agentului economic fa

de risc

Riscul exist atunci cnd decidentul nu cunoa te n avans rezultatul specific al unei
decizii, dar este capabil s stabileasc o distribu ie de probabilitate obiectiv a posibilelor st ri
ale naturii i pl ile asociate acestora.
Situa iile care implic un anumit grad de risc pot fi clasificate n pure i speculative.
Riscul pur exist atunci cnd sunt anse ca decidentul s nregistreze o pierdere n urma
aplic rii deciziei, f r s existe ansa unui c tig.
Riscul speculativ exist atunci cnd sunt anse de c tig, ct i de pierdere (de exemplu,
decizia de extindere a firmei).
Deoarece condi iile sunt de a a natur nct probabilitatea statistic a unui eveniment
poate fi determinat obiectiv, aceast probabilitate poate fi clasificat ca un risc
Incertitudinea n procesul decizional
Exist dou tipuri principale de incertitudine:
- obiectiv
- subiectiv (este generat de cea obiectiv )
Principalele surse ale incertitudinii sunt:
- mediul ambiant
- factorul uman
Defini ia 6.2. Incertitudinea obiectiv reprezint o m sur a cunoa terii reale, exprimat ca
raport dintre cantitatea i calitatea cuno tin elor necesare lu rii deciziei i cuno tin ele pe care
decidentul le de ine n mod efectiv.
Defini ia 6.3. Incertitudinea subiectiv reprezint percep ia pe care o are decidentul asupra
gradului s u de certitudine/incertitudine.
Incertitudinea este generat , n principal, de urm torii factori:
- st rile naturii, pentru un element, nu pot fi cunoscute aprioric;
- informa iile economice, numerice i nenumerice, ob inute n urma unui proces de
observare sunt aproximative, fiind afectate de erori;
11

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

teoria ce st la baza analizei comportamentului agentului economic nu poate fi

complet ;
- previziunile economice ale agentului economic afecteaz , ntr-o m sur mai mare
sau mai mic , con tient sau incon tient, comportamentul acestuia;
- introducerea variabilei timp n cadrul modelelor economice genereaz n mod
inevitabil incertitudine;
- n analiza comportamentului agentului economic vom ine seama de aversiunea
acestuia fa de risc.
Dihotomia ntre risc i incertitudine a fost introdus de F.H. Knight n 1921 i anume:
riscul reprezint incertitudinea m surabil , adic atunci cnd evolu ia unui
fenomen este afectat de probabilit i descrise pentru diverse st ri ale naturii
(n acest caz, situa ia este cunoscut ca situa ie riscant )
incertitudinea nem surabil este cazul contrar (n acest caz situa ia este
cunoscut ca situa ie incert )

6.3.2. Modelarea incertitudinii

n vederea model rii incertitudinii este necesar prezentarea a trei elemente:
i1) natura i st rile sale
Natura poate comporta mai multe st ri exclusiviste:
s1 , s 2 , s 3 ,..., s j ,..., s n , cu n 2

Vom nota cu S = {s1 , s 2 ,..., s j ,..., s n } mul imea st rilor.

i2) ac iunile posibile sau strategiile, notate:
a1 , a 2 ,..., ai ,..., a m , cu m 2
Vom nota cu A = {a1 , a 2 ,..., ai ,..., a m } mul imea ac iunilor(strategiilor).
i3) consecin ele sau rezultatele (c tigurile)
Atunci cnd decidentul adopt ac iunea ai asupra st rii naturii s j , consecin a va fi i, j .

Vom nota cu = { 1,1 , 1, 2 ,..., i , j ,..., m,n } mul imea c tigurilor.

Ca urmare, matricea informa ional se poate reprezenta ca un tabel cu dubl intrare
(tabelul 6.1) sau ca un arbore decizional(figura 6.1).
Matricea informa ional
s1

s2

a1

1,1

1, 2

a2

2,1

2, 2

i ,1

i,2

m ,1

m,2

.
.
.

ai
.
.
.

am

. .
. .
. .

. .

. .

12

sj

1, j

2, j

i, j

m, j

. .
. .
. .

. .

. .

Tabel 6.1.
sn

1,n

2,n

i,n

m,n

Planificarea i Controlul Proiectelor

Observa ii:
1) Problema care se pune este aceea a g sirii perechii optime(ac iune, stare a naturii ) din
punctul de vedere al unui criteriu ales. Se realizeaz astfel o ierarhizare a ac iunilor
posibile;
2) Fiec rui criteriu de alegere i se asociaz o func ie de utilitate, notat cu U . n cazul unei
func ii de utilitate cardinale, spunem c ac iunea a p a q (este preferat strict) dac

U (a p ) > U (a q );
3) n cazul n care incertitudinea este m surabil (risc n sens F.H. Knight), fiec rei st ri a
naturii, i se ata az probabilitatea de manifestare;
4) n cazul arborelui decizional, din nodul ini ial pornesc m ramuri corespunz toare la tot
attea ac iuni (strategii), iar fiec rei ac iuni i se asociaz cte n ramuri corespunz toare la
tot attea st ri ale naturii.

1,1
.
.
.

1, j

a1
.
.
.

.
.
.

1, n
i ,1
.
.
.

i, j

ai

.
.
.

i ,n

m ,1

.
.
.

m, j

am

.
.
.

m ,n
Figura 6.1. Reprezentarea arborelui decizional

13

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

6.3.3. Atitudinea fa
Atitudinea fa

de risc a agen ilor economici

de risc

Presupunem un agent economic (individ) ce de ine o dotare ini ial egal cu w0 i

totodat un venit a teptat a fi ob inut dintr-o loterie, egal cu y. Vom nota valoarea final a
agentului cu w = w0+y.
Ca urmare, agentul se afl n dilema de a alege ntre:
- a ob ine valoarea w acceptnd loteria;
- a ob ine valoarea E(w), adic o valoare a teptat medie.
n func ie de alegerea f cut se determin atitudinea fa de risc a agentului economic
(individului):
- dac agentul prefer w n raport cu E(w), atunci spunem c are nclina ie fa
de risc (pl cerea riscului);
- dac agentul prefer E(w) n raport cu w, atunci spunem c are aversiune la
risc;
- dac agentului i este indiferent ntre w i E(w), atunci spunem c este neutru
la risc.
Acest raport ntre w i E(w) poate fi stabilit prin intermediul func iei de utilitate, astfel:
- w este preferat valorii E(w) dac i numai dac
EU (w) > U (E (w)) ;
(6.1)
- E(w) este preferat valorii w dac i numai dac
EU (w) < U (E (w)) ;
(6.2)
- w este indiferent valorii E(w) dac i numai dac
EU (w) = U (E (w)) .
(6.3)
Pe baza inegalit ii lui Jensen (vezi Anexa A.6.) se poate stabili atitudinea fa de risc a
agentului economic (individului), astfel:
- agentul economic are pl cerea riscului dac i numai dac func ia de utilitate
este convex ( U > 0 );
- agentul economic are aversiune fa de risc dac i numai dac func ia de
utilitate este concav ( U < 0 );
- agentul economic este neutru la risc dac i numai dac func ia de utilitate
este liniar ( U = 0 ).
Observa ie:

Din

faptul

EU (w) =

b
a

U (w)dw

U (E (w)) = U

b
a

wdw

aplicnd

inegalitatea lui Jensen se ob in afirma iile anterioare.

Presupunnd o loterie echiprobabil neutr

1 1
L z , z; ,
2 2

valoarea final de inut de

1 1
individ va fi w = L w0 + z , w0 z; ,
i n consecin vom compara:
2 2
1
1
EU (w) = U (w0 + z ) + U (w0 z ) i
2
2
1
1
U (E (w)) = U (w0 + z ) + (w0 z ) = U (w0 )
2
2

14

Planificarea i Controlul Proiectelor

Ca urmare, avem:
Pl cerea riscului
Aversiunea la risc Risc neutru
w (w)
(w) w
w (w )
EU (w) > U (E (w))
EU (w) < U (E (w)) EU (w) = U (E (w))
Tabelul 6.2. Atitudinea fa de risc a agentului economic

iar corespunz tor pe grafic:

U(w0)

U(w0)

w0-z

w0 w0+z

U convex

w0-z w0

w0+z

U concav

U(w0)

w0-z w0

w0+z

U liniar
Figura 6.2. Atitudinea agentului economic fa de risc n func ie de
concavitatea func iei de utilitate

6.3.4. Risc i incertitudine la nivelul unui proiect

Orice activitate uman con ine n desf urarea sa elemente imprevizibile, incerte sau
riscante, care pot conduce la nerealizarea scopurilor propuse.
Realizarea proiectelor presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, legate de
specificul acestui domeniu de activitate.
n unele sectoare, deja stabilizate, riscul este de obicei mai mic, este cunoscut i acceptat
de c tre conducerile companiilor.
Proiectele n schimb sunt caracterizate printr-o evolu ie dinamic i de aici o mare doz
de incertitudine i implicit de risc.

15

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Numim risc nesiguran a asociat oric rui rezultat. Nesiguran a se poate referi la
probabilitatea de apari ie a unui eveniment, sau la influen a, la efectul unui eveniment n cazul n
care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:
- un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
- efectul unui eveniment este cunoscut, dar apari ia evenimentului este nesigur ;
- att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte.
Riscul din activitatea de construc ii include aceste elemente, referindu-se la probabilitatea
de a nu se respecta contractul n termeni:
- de performan - nerealizarea standardelor de calitate prev zute;
- de program - nerespectarea duratei de execu ie;
- de cost - dep irea bugetului.
Numim element de risc n cadrul unui proiect orice element care are o probabilitate
m surabil de a devia de la plan. Aceasta presupune desigur existen a unui plan.
Orice element al unei astfel de structuri poate fi utilizat ca element de risc poten ial. Cu
ct aceast structur este mai semnificativ , mai apropiat de realitate, cu att mai semnificative
vor fi elementele de risc luate n considerare.
Un element al proiectului, notat cu h, poate fi considerat element de risc dac sunt
ndeplinite simultan urm toarele dou condi ii:

0 < p ( h) < 1

(6.4)

M ( h) 0

(6.5)

unde:

p(h) reprezint probabilitatea ca un eveniment a s se produc ;

E (h) - reprezint efectul evenimentului h asupra proiectului;
M (h) - reprezint evaluarea monetar a lui E (h) ;
Managementul riscului include urm toarele elemente:
- identificarea cauzelor riscurilor;
- analiza riscurilor i elaborarea strategiilor de minimizare a riscurilor;
- reac ia la risc - n cazul apari iei situa iilor neprev zute, ndep rtarea efectelor
negative sau maximizarea celor pozitive.
n acest context, apare ca esen ial conceperea i testarea unor planuri alternative pentru
ndep rtarea efectelor nepl cute ale unor situa ii nedorite(n SUA exist un proverb: n via sunt
doar dou lucruri certe: moartea i impozitele). Cu alte cuvinte orice alt activitate uman
planificat a se desf ura n viitor este supus incertitudinii.
Un proiect cert implic faptul c beneficiile planificate vor fi ob inute, dar n via a
economic real sunt foarte pu ine situa iile n care ntlnim proiecte certe.
n mod uzual riscul este privit ca un eveniment aleator, n cele mai multe cazuri cu efecte
negative, i n prezen a c ruia atingerea obiectivelor propuse nu mai este posibil . Exist i
situa ii n care riscul implic aspecte pozitive n desf urarea activit ii, iar aceste situa ii trebuie
fructificate i c utat maximizarea efectelor pozitive.
Riscul nu este limitate doar la accidente, defec iuni tehnologice, aspecte comerciale sau
de practic managerial . Ele se reflect i asupra echipei proiectului, a situa iei companiei
finan atoare, a consumatorilor, a mediului extern etc.

16

Planificarea i Controlul Proiectelor

Fazele managementului riscurilor

Faze
Identificarea riscurilor

Tabelul 6.3.

identificarea riscurilor
identificarea riscurilor semnificative
eliminarea riscurilor neconcordante
evaluarea detaliat a riscurilor semnificative
estimarea ferma a rezultatului
estimarea ferma a probabilit ii
determinarea valorii a teptate

Analiza riscurilor

Reac ia la risc

Ac iuni

reducerea riscurilor
eliminarea riscurilor
repartizarea riscurilor

Managementul riscurilor vizeaz maximizarea rezultatelor pozitive i minimizarea

consecin elor adverse. Procesele de identificare, analiz i reac ie la risc interac ioneaz ntre ele
i se pot suprapune n practic n diverse modalit i.

6.3.5. Surse de risc. Identificarea riscurilor la nivelul unui proiect

n desf urarea proiectelor sunt diverse motive din care pot s apar evenimente incerte.
Printre acestea pot fi amintite:
- durata proiectului;
- tehnologia;
- personalul;
- sursele de finan are;
- managementul;
- factorii politici.
Durata proiectului
nainte de nceperea activit ilor implicate propriu-zis ntr-un proiect, se elaboreaz un
plan, n care se prevede modul n care se va ordona desf urarea n timp a fazelor i activit ilor
proiectului3. Fiecare activitate sau faz necesit un anumit timp de desf urare sau de execu ie.
Din perspectiva analizei i minimiz rii riscurilor vom mp r i aceste activit i n dou categorii,
i anume activit i interne i activit i externe.
i) activit ile interne sunt acelea a c ror durat este estimat i controlat de echipele care
conduc i realizeaz activit ile din cadrul proiectului. Duratele activit ilor se stabilesc
de c tre acestea n raport cu:
- experien e similare anterioare;
- experien a, cuno tin ele sau ndemnarea realizatorilor activit ilor;
- surse externe de informa ii: consultarea speciali tilor, ntlniri profesionale etc.
ii) duratele activit ilor externe revin n responsabilitatea unor factori externi echipei
proiectului, iar cea mai mare parte revine departamentului de achizi ii, de acesta
depinznd durata proiectului i buna lui desf urare. Sarcinile departamentului de
achizi ii nu se rezum doar la emiterea ordinelor de achizi ionare i plata furnizorilor,

a se vedea Capitolul Reprezentarea AoN i respectiv AoA

17

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

trebuind s determine cei mai buni furnizori, s verifice calitatea produselor furnizate,
respectarea termenelor de livrare precum i service-ul post-vnzare.
Tehnologia
Tehnologia utilizat n cadrul proiectului constituie o alt surs major de risc. Chiar i
cele mai bune utilaje se pot defecta n timpul func ion rii. n acest context, reiese din nou rolul
pe care l are departamentul de achizi ii care trebuie s asigure calitatea tehnologiei cump rate, o
documenta ie complet asupra acesteia precum i inspec ii periodice prin care s i se verifice
performan ele.
Personalul
Incertitudinea determinat de personalul care deserve te proiectul deriv din abilitatea i
experien a acestora, din modul n care colaboreaz . Reducerea riscurilor implicat de personal se
poate face prin:
- o bun preg tire a personalului la fiecare nivel, de la cel de proiectare pn la cel de
execu ie;
- o bun definire i explicare a atribu iilor fiec ruia, de preferat n scris. Cea mai simpl
nen elegere poate determina o adev rat catastrof ;
- o comunicare eficient ntre membrii echipei precum i cu mediul extern.
Sursele de finan are
Acestea depind n cea mai mare parte de compania care a comandat i respectiv
finan eaz proiectul, i mai pu in de echipa care l realizeaz , dar n acela i timp depinznd i de
s n tatea financiar a furnizorilor sau de cea a b ncilor implicate. n momentul n care se
planific etapele realiz rii proiectului, trebuie s se in seama i de riscul implicat de aspectele
financiare.
Managementul
Sunt situa ii n care compania care a comandat proiectul nu a delegat autoritatea necesar
managerului proiectului pentru a rezolva anumite probleme, n special n zona rela iilor externe,
sau intervine direct n derularea proiectului prin diverse metode. Probleme delicate, care au un
grad ridicat de risc, ridic i subordon rile ncruci ate, dar i ncrederea care este ar tat
subordona ilor. Un grad nalt de ncredere va conduce la o delegare eficient a atribu iilor i de
aici la minimizarea anumitor categorii de riscuri.
Factorii politici
Factorii politici perturbatori, cei care induc incertitudine, provin att din interiorul
companiei ct i din mediul extern. Schimbarea politicilor comerciale ale companiei care a
comandat proiectul, schimbarea top-managementului sau modificarea legisla iei constituie
factori perturbatori pentru proiectele deja lansate n execu ie.

18

Planificarea i Controlul Proiectelor

Identificarea riscurilor

n faza de identificare a riscurilor se evalueaz pericolele poten iale, efectele acestora

asupra proiectului i probabilit ile de apari ie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri
trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate elementele care satisfac condi iile
(6.1) i (6.2).
Totodat , se elimin riscurile neconcordante adic acele elemente de risc cu probabilit i
reduse de apari ie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele
elemente pentru care p(h) sau M (h) tind c tre zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata proiectului.
Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe. Riscurile interne
sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla sau influen a, n timp ce
riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.
Primul pas care trebuie s se efectueaz n cadrul managementului riscurilor const n
identificarea sistematic a situa iilor i evenimentelor ce pot interveni n desf urarea proiectului.
Odat identificate aceste elemente se va preg ti un plan de ac iune pentru apari ia fiec ruia dintre
ele.
Analiza riscurilor presupune determinarea r spunsului la trei ntreb ri:
1. Ce ar putea merge r u?
2. Cum s-ar putea ntmpla?
3. Cum va fi afectat desf urarea proiectului?
R spunsul la aceste ntreb ri poate fi aflat pe diverse c i, cum ar fi:
- brainstorming;
- utilizarea experien ei unor proiecte anterioare;
- utilizarea re elelor pentru modelarea riscurilor etc.
Pe lng cazul utiliz rii re elelor n vederea descrierii derul rii activit ilor, acestea pot fi
utilizate n aceea i m sur pentru a descrie riscuri particulare asociate unor activit i, a
leg turilor dintre aceste riscuri, precum i a influen ei mediului extern.
Pentru identificarea riscurilor se pot folosi diferite metode:
- ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poten iale de risc, cum ar fi:
- contextul proiectului;
- rezultatele proiectului;
- membrii echipei de proiect;
- modific ri ale proiectului solicitate de beneficiar;
- erorile i omisiunile de proiectare;
- estim rile costului;
- termenului de execu ie etc.
- realizarea unor diagrame de flux pentru clarificarea cauzelor i efectelor riscurilor;
- analiza documentelor unor proiecte similare celui n curs de realizare;
- utilizarea experien ei personalului din teren ( efi de antiere, de echipe i muncitori) prin
invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii
de pe teren sunt con tien i de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz . O
comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare i
diminuare a riscurilor;
- identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legisla ie, schimb ri n economie,
tehnologie, rela ii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la
ntrunirile asocia iilor de specialitate, la conferin e i care s parcurg publica iile de
specialitate.
19

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Aprecierea riscurilor

Riscul poate fi apreciat din dou perspective, i anume:

- o apreciere obiectiv , pe baza unor experien e din trecut;
- o apreciere subiectiv , din partea conducerii sau a membrilor echipei.
Aprecierea obiectiv a riscurilor se efectueaz prin intermediul analizelor statistice, pe
baza datelor furnizate de evenimente asem n toare din trecut. Aceasta se bazeaz pe
presupunerea c tendin ele nregistrate n trecut se vor extinde i n viitor, ipotez ce nu este
ntotdeauna adev rat , caz n care va interveni i intui ia sau flerul managerului pentru a lua
decizia corect .
Odat identificat sau intuit, riscul, acesta va fi controlat sau diminuat prin intermediul
unor metode specifice, cum ar fi subcontractarea sau asigurarea.
Pentru o bun apreciere a riscurilor sunt utile i discu iile cu personalul sau cu speciali ti
externi att n perioada planific rii proiectului ct i pe parcursul desf ur rii acestuia.

6.3.6. Analiza riscurilor

n analiza riscurilor se iau n considerare riscurile deja identificate i se realizeaz o
cuantificare a acestora.
Pentru aceasta se are n vedere:
- toleran a la risc a ac ionarilor;
- sursele de risc;
- estim rile privind duratele activit ilor;
- costurile etc.
Pentru analiza riscurilor se folose te un instrumentar matematic divers, de la analiza
probabilistic la analiza Monte Carlo.
Este de men ionat totu i faptul c alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie
adaptat necesit ilor analizei i s in seama de calitatea datelor disponibile.
Metoda valorii monetare a teptate (EMV)
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor, n planificarea unui proiect, este
aceea a valorii monetare a teptate (EMV), care se calculeaz ca produs ntre probabilit ile de
apari ie ale anumitor evenimente i efectele acestora:
EMV (h) = p (h) E (h)
unde:

(6.6)

EMV (h) - reprezint valoarea a teptat a evenimentului h;

p(h) - reprezint probabilitatea de apari ie a evenimentului h;
E (h) - reprezint efectul apari iei fenomenului h.
Determinarea m rimii valorice a riscurilor are astfel un rol important n calcula ia
costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare.
Exemplul 6.1. Presupunem c n timpul preg tirii documenta iei pentru participarea la o licita ie
n vederea adjudec rii unei lucr ri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat mai tare n timpul
s p rii funda iei. Ca urmare, executantul acestui proiect(antreprenorul) se va asigura mpotriva
acestui risc calculnd valoarea a teptat a producerii acestui fenomen i o poate include n
20

Planificarea i Controlul Proiectelor

calculele pentru elaborarea devizului ofert . Presupunem costul suplimentar antrenat de

efectuarea de s p turi n stratul mai tare de 20.000 lei, iar probabilitatea de a se ntlni stratul
tare estimat la 40%.
n aceste condi ii, valoarea monetar a teptat a acestui risc va fi:
EMV(h) = 0,4 20.000 = 8.000 lei
Executantul proiectului poate s includ n valoarea ofertei suma de 8.000 lei pentru
prevenirea acestui risc, tiind c dup un num r suficient de mare de licita ii, indiferent de
rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscurilor.
Avnd n vedere faptul c estimarea probabilit ilor este un proces cu un grad mare de
subiectivitate, rezultatele ob inute prin metoda valorii monetare a teptate sunt de obicei utilizate
ca date de intrare pentru analize ulterioare.
Metoda devia iei normale standard
O alt metod de cuantificare a riscurilor, n planificarea unui proiect, este metoda
devia iei normale standard, care face referire la determinarea nivelului de risc asociat unei
anumite durate de execu ie a proiectului, propus de beneficiar sau estimat de antreprenor.
Exemplul 6.2. Fie unui proiect care necesit realizarea a 9 activit i principale i pentru care se
cunosc urm toarele date:
Varia ia i devia ia standard pentru un
proiect cu 9 activit i
Tabelul 6.4.

Activitatea

Durata

A
B
C
D
E
F
G
H
K

16
20
30
15
10
15
3
16
12

Varian a
(dispersia)
(V)
9
4
0
16
0
9
4
0
16

(d ij )

unde:

a + 4m + b
6
a - reprezint durata optimist ;
b - reprezint durata pesimist ;
m - reprezint durata cea mai probabil ;
d ij =

ba
V =
6

D= V

21

Abaterea
standard
(D)
3
2
0
4
0
3
2
0
4

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Dac presupunem c activit ile sunt independente, atunci varian a duratei unui set de
activit i este egal cu suma varian elor duratelor activit ilor cuprinse n acel set, n cazul nostru
cu suma varian elor duratelor activit ilor critice.
n exemplul nostru, drumul critic include activit ile B, D i H varian a pentru drumul
critic este: V = 4 + 16 + 0 = 20 zile
Dac presupunem c termenul de execu ie propus este de 55zile, probabilitatea ca acesta
s fie respectat se poate calcula cu ajutorul formulei:
DS
Z=
V
unde:
Z - reprezint devia ia normal standard;
D reprezint termenul de execu ie propus;
S - reprezint durata critic ;
V - reprezint varian a drumului critic
n exemplul presupus avem: S = 51 , D = 55 i V = 20 , de unde se deduce c :
55 51
Z=
= 4,47
20
Cu ajutorul tabelului distribu iei normale standard identific m pe coloan Z = 4,4 i pe
linie Z = 0,07 i la intersec ia acestora g sim probabilitatea realiz rii proiectului n 55 de zile:
0,8888. Exist deci o probabilitate de 88,88% ca proiectul s fie realizat la timp.
Dac punem problema n sens invers i dorim s determin m ce termen de execu ie a
proiectului are o probabilitate de 95% de a fi respectat, vom c uta n tabelul probabilit ilor
cumulate valoarea 0,95. Valoarea lui Z asociat acestei probabilit i este 1,645. Pentru exemplul
nostru putem scrie: D = S + 4,47 x 1,645 = 51 + 7,35 = 58,35 zile.
Prin urmare exist o probabilitate de 95% ca proiectul s fie realizat n 58,35 zile.
Observa ie: Dac termenul de execu ie propus este egal cu durata critic (D = S), atunci Z = 0 i
probabilitatea de respectare a termenului propus este n acest caz de 50%.
Dac analiz m probabilitatea ca un drum necritic, de exemplu, cel care include
activit ile A, F i K, s ntrzie realizarea proiectului, vom avea: S = 43 zile, V = 34 i
55 43
Z=
= 2,058.
5,83
Acest rezultat arat c exist o probabilitate de 96% ca acest drum necritic s permit
realizarea la timp a proiectului.
Observa ie: Dac D = S = 51 zile, atunci probabilitatea ca drumul necritic A-F-K s determine o
51 43
ntrziere a realiz rii proiectului va fi: Z =
= 1,37
5,83
Rezultatul arat c exist o probabilitate de 74% ca proiectul s fie realizat la timp sau o
probabilitate de 26% (100% - 74%) ca acesta s ntrzie.
Presupunnd c drumurile B-D-H(critic) i A-F-K(necritic) sunt independente,
probabilitatea ca ambele drumuri s fie parcurse la timp este egal cu produsul probabilit ilor
individuale: 0,5 x 0,74 = 0,37 sau 37%.
Este deci util s lu m n considerare n analiza riscurilor asociat termenului de execu ie i
drumurile necritice care au activit i cu varian e mari i/sau durate apropiate de cea critic
(rezerve mici de timp).

22

Planificarea i Controlul Proiectelor

Metoda simul rii

Simularea constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz
un model al unui sistem pentru a analiza performan ele sau comportamentul sistemului. Pentru
proiectele de construc ii cel mai frecvent se folose te simularea Monte Carlo a programului de
execu ie i a costurilor asociate activit ilor. Aceast tehnic simuleaz realizarea proiectului de
un num r mare de ori furniznd o distribu ie statistic a rezultatelor calculate, a a cum se poate
vedea n figura de mai jos:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

20

40

60

80

100

s pt mni

Figura 6.3. Rezultatele unei simul ri Monte Carlo a programului

de execu ie a proiectului

Aceast curb S arat probabilit ile cumulate ale realiz rii proiectului pn la o anumit dat .
De exemplu, exist o probabilitate de 60% ca proiectul s fie terminat n 40 de s pt mni.
Observa ie: Datele de terminare a proiectului din partea stng prezint riscuri mai mari dect
cele din partea dreapt a graficului.

Metoda arborilor decizionali

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interac iunile cheie dintre decizii i
evenimentele aleatoare, a a cum sunt percepute de c tre deciden i. Ramurile arborelui reprezint
fie decizii (reprezentate ca p trate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma
unor cercuri). Figura de mai jos prezint un exemplu de arbore decizional.

23

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Probabilitate

p = 0,30

Efect

3 mil lei

- 500 mii lei

- 350 mii lei

- 500 mii lei

- 100 mii lei

300 mii lei

240 mii lei

EMV

900 mii lei

p = 0,70

Program agresiv
(EMV = 550 mii lei)

Program conservator

p = 0,20

(EMV = 140 mii lei)

p = 0,80
Figura 6.4. Arborele decizional

unde

Valoarea a teptat (EMV) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apari ie a efectului;

Valoarea a teptat a unei decizii = suma valorilor a teptate ale tuturor efectelor rezultnd
din acea decizie
Programul agresiv are valoarea a teptat de 550 mii lei i va fi preferat programului
conservator care are o valoare a teptat de 140 mii lei.
n urma analizei riscurilor rezult oportunit ile de urm rit i amenin rile la care se va
r spunde, precum i oportunit ile care vor fi ignorate sau amenin rile care sunt considerate
acceptabile.

6.3.7. R spunsuri la risc

Analiza riscului i managementul acestuia sunt vitale pentru buna desf urare a
proiectelor.
Reac ia la risc este faza de ac iune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se
ncearc : s se elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile. Aceste
ac iuni se deruleaz pe baza unui plan de management al riscurilor care include procedurile care
se vor utiliza pentru conducerea i st pnirea riscurilor, persoanele care sunt r spunz toare
pentru anumite ac iuni n diverse domenii de risc, resursele alocate n acest scop, modul de
apreciere a rezultatelor ob inute n managementul riscurilor.
Printre reac iile posibile din partea managerilor, att n faza de proiectare ct i n timpul
derul rii proiectului, ntlnim:
- dac riscurile sunt prea mari, atunci se pot schimba obiectivele ini iale, astfel nct
s se diminueze riscul asociat proiectului;
- apelarea la tehnologii sau metode de conducere alternative;
24

Planificarea i Controlul Proiectelor

mbun t irea managementului activit ilor;

reducerea interdependen elor dintre activit i: astfel vor putea fi mai u or izolate
efectele negative i acestea nu se vor extinde asupra altor activit i;
cre terea resurselor disponibile (cum sunt cele financiare), poate conduce la
diminuarea anumitor riscuri, care deriv din tehnologie sau chiar din partea
personalului;
cre terea flexibilit ii n vederea dep irii obstacolelor.

Metode de reac ie la risc

Dintre reac iile la riscul asociat unui proiect, precum i metodele asociate de management
al riscurilor, pot fi remarcate urm toarele:
- acceptarea riscurilor presupune faptul c unele riscuri sunt cunoscute i
acceptate. Este necesar ns n aceste condi ii elaborarea unor planuri alternative
n care s se specifice modul n care se va desf ura proiectul n cazul apari iei
evenimentelor nepl cute;
- eliminarea riscurilor are scopul de a ndep rta riscul din proiect. Antreprenorul
poate: s nu liciteze pentru proiect; s stabileasc un pre foarte mare, care s
acopere riscurile; s condi ioneze oferta; s nu liciteze asupra por iunii din proiect
cu riscuri mari etc. Cele mai multe dintre op iunile care elimin riscul tind s
scoat organiza ia din afacerile cu construc ii. O organiza ie cu aversiune prea
mare fa de risc nu va supravie ui mult timp n industria construc iilor i ar trebui
s - i investeasc capitalul n alt parte;
- reducerea riscurilor se va face fie prin reducerea posibilit ii ca evenimentele
nedorite s aib loc, fie prin diminuarea impactului pe care acestea l pot avea;
Pentru diminuarea riscurilor pot fi folosite o serie de instrumente cum sunt:
- programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execu ie,
programarea tiin ific a lucr rilor cu ajutorul graficelor re ea poate
diminua riscurile n limite rezonabile. n plus, prevederea unor rezerve de
costuri sau de timp pentru a putea face fa la apari ia evenimentelor de
risc i a le diminua impactul (numite i rezerve manageriale sau rezerve
planificate) este o solu ie des folosit , de i are dezavantajul nc rc rii
costurilor sau prelungirii inutile a duratei de execu ie, n cazul n care
evenimentul de risc nu se produce.
- instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta
influen eaz productivitatea i calitatea lucr rilor. Prin programe de
instruire i con tientizare n domeniul securit ii muncii se poate reduce
probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora.
- reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
judicioas care s ncorporeze i planul de execu ie. Programarea
echipelor de munc , fluxurile de materiale, folosirea echipamentelor i a
for ei de munc pot fi adesea optimizate printr-o reproiectare eficace.
- ocolirea riscurilor se efectueaz prin modificarea metodelor sau tehnologiei.
Aceast solu ie conduce n cele mai multe situa ii la cre terea costurilor.
- amnarea riscurilor const n amnarea desf ur rii anumitor activit i i
desf urarea acestora mai trziu n cadrul proiectului, astfel nct efectele
negative care ar putea ap rea s fie reduse. Un exemplu n acest sens l constituie
amnarea unor activit i care depind de starea atmosferei, de vreme;
25

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant de

management al riscurilor. Aceasta se refer la p r ile care vor accepta o parte sau
ntreaga responsabilitate pentru consecin ele riscurilor.
Repartizarea riscurilor trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul
fa de risc al diferitelor organiza ii implicate n proiect. n acest sens, regula general
de alocare a riscurilor este s se aloce riscul p r ii care poate s l suporte i s l
controleze cel mai bine;
- transferul riscurilor asupra altor organiza ii: acest transfer poate fi integral sau
par ial. Riscurile pot fi transferat asupra altei organiza ii prin subcontractare sau
prin intermediul asigur rilor la societ i de asigurare specializate. Ambele
variante impun costuri suplimentare, care n unele situa ii sunt de preferat
asum rii riscurilor.
Observa ie: n ceea ce prive te riscurile subiective, acestea sunt mai dificil de identificat, i prin
urmare i de cuantificat, inndu-se seama de acestea mai ales prin construc ia planurilor
alternative.
Fiecare proiect are setul s u unic de riscuri. n alocarea riscurilor se poate aborda
proiectul n trei faze: pre-execu ie, execu ie i post-execu ie. n fiecare faz exist multiple surse
de risc (vezi tabelul de mai jos).
-

Alocarea riscurilor asociate unui proiect

Riscuri
Fezabilitate tehnic
Fezabilitate financiar /
comercial
Economia proiectului
Permise/ autoriz ri
Interven ia ter ilor
Schimb ri politice
Program
Cost
Performan a
Modific ri n proiect
Cre terea ratei dobnzii
Pagube majore
For major / risc de ar
Varia ii ale cursului de
schimb
Schimb ri ale pie ei
C deri ale utilajelor,
echipamentelor/
ntreruperi ale execu iei
anumitor activit i
ntreruperea
aprovizion rii cu
resurse i cre terea
costurilor
Cre terea ratei dobnzii
Varia ii ale cursului de
schimb

Stadii

Pre-execu ie

Execu ie

ntreprinz tor

P r i participante
Executant Finan ator

Tabelul 6.5.
Guvern*

Post-execu ie

26

Planificarea i Controlul Proiectelor

Schimb ri de statut /

Greve
Evenimente naturale

Obliga iile ter ilor

Valoarea rezidual a

facilit ii
* Guvernul se implic numai n cazul lucr rilor publice ample i n cele pentru care garanteaz credite externe

Strategia de contractare este mecanismul esen ial n repartizarea riscurilor. Riscurile pe

care i le asum executantul sunt n mod obi nuit formalizate printr-un contract cu
ntreprinz torul(ordonatorul) care include:
- pre ul-ofert , prin care antreprenorul include o compensa ie pentru riscurile identificate i
evaluate;
- clauze contractuale, prin care se stipuleaz acordarea unor prime ce pot fi c tigate prin
reducerea duratei de execu ie sau a unor penaliz ri ce pot fi impuse pentru ntrzieri.
De asemenea, el mparte riscul prin contractele pe care le ncheie cu sub-executan i.
n majoritatea cazurilor, el poate transfera riscurile legate de materiale i echipamente
furnizorilor acestora, prin garan iile pe care ace tia le ofer .
Unele riscuri pot fi ndep rtate prin ncheierea unor contracte de asigurare pentru
omisiunile i gre elile din proiectare sau pentru riscurile asociate cu garan iile de bun execu ie:
asigurarea de ntrziere i asigurarea de eficacitate. Compania de asigur ri i asum o parte din
riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condi iile specificate
prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile
suferite datorit riscurilor. Dac riscul nu apare, asiguratorul p streaz prima de asigurare.
Foarte important n procesul de identificare i gestiune a riscurilor este ca executantul s
aib o orientare c tre interesele beneficiarului i s preia riscurile pe care i le poate asuma cu
succes, restul atribuindu-le celorlal i participan i la realizarea proiectului.
n unele cazuri, reac ia la risc planificat se dovede te insuficient i este necesar fie un
r spuns suplimentar, mai puternic, fie chiar reanalizarea riscurilor respective i planificarea unui
nou tip de reac ie. De asemenea, pot apare riscuri care nu au fost previzionate i ca urmare vor
necesita o reac ie imediat . Iat de ce, odat planificat reac ia la risc, ea trebuie urm rit i
ac iunile corective necesare trebuie realizate operativ.
Un proces formalizat de management al riscurilor va da rezultate pozitive n cadrul
proiectului numai dac ia n considerare toate aspectele acestuia. Performan a n procesul de
management al riscurilor este dat de calitatea managerilor i personalului implicat i de cea mai
slab verig din cadrul s u. Managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa care realizeaz
managementul riscurilor este competent i a g sit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a
procesului i ac iunea pe baz de intui ie.

6.4. Evaluarea unui proiect

6.4.1 Elementele evalu rii
Pentru a gestiona un proiect sunt necesare n primul rnd informa ii. Aceste informa ii
sunt legate de r spunsurile la urm toarele ntreb ri:
- Ce s-a ntmplat?
- Ce se ntmpl ?
- Ce s-ar putea ntmpla?
27

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

- Ce se va ntmpla?
R spunsurile la aceste ntreb ri vor determina analiza evolu iei proiectului n orice
moment i vor fi folosite pentru a controla dinamica acestuia. Monitorizarea evolu iei proiectului
presupune evaluarea duratei proiectului, a costului acestuia, a resurselor utilizate, respectiv a
celor care vor mai fi utilizate, i a calit ii produselor, managementului i proceselor din cadrul
proiectului. Programul care prive te costul i resursele influen eaz n mod esen ial duratele
activit ilor, existnd o leg tur direct ntre acestea. Calitatea ns nu poate fi m surat pe baza
timpului. Ea va fi evaluat la momente predefinite n cadrul proiectului, dar i pentru fiecare
activitate.

Planificarea duratei activit ilor i a proiectului

Pentru a se putea planifica durata activit ilor, i de aici durata ntregului proiect, este
necesar , n primul rnd, determinarea leg turilor logice dintre activit i i estimarea duratei
fiec reia. Analiza leg turilor logice i a duratei activit ilor va conduce la determinarea
activit ilor critice precum i a celor aproape critice. n acest fel, se vor defini punctele cheie ale
planului, precum i un plan de urm rire al acestora, plan construit n colaborare cu beneficiarul.
Aceste puncte cheie pot fi de asemenea momente n care s se efectueze decont ri par iale pentru
lucr rile executate n cadrul proiectului. Aceste panific ri vor fi permanent actualizate pentru a
reflecta evolu ia real a proiectului. Frecven a actualiz rilor va fi determinat de nivelul la care
se dore te controlul proiectului. De exemplu, dac evaluarea se va efectua o dat la dou
s pt mni, atunci aceasta va nsemna mai mult o analiz a rezultatelor deja ob inute. n acest caz
procesul de control se va transforma n unul de nregistrare a informa iilor i mai pu in unul de
control veritabil.
Planul trebuie s se bazeze, de asemenea, pe o unitate de m sur temporal adecvat
dimensiunii totale a proiectului i necesit ilor de control. Unit ile de m sur temporal pot fi
ore-om, zile-om, s pt mni, sau chiar luni. n raport cu nivelul de detaliere, se vor utiliza
unit ile de m sur corespunz toare.

Planificarea costurilor
Planificarea costurilor urm re te eviden ierea p r ii financiare a proiectului i include pe
lng planificarea costurilor i controlul acestora. Aceasta presupune o evaluare a costului
activit ilor n om-ore, pentru personalul necesar, a costului materialelor, serviciilor, nchirierii
utilajelor, spa iilor de produc ie sau terenurilor etc. Pentru multe proiecte controlul costurilor este
principala form de control.

Planificarea resurselor
Procesul planific rii resurselor urm re te att alocarea acestora ct i controlul lor.
Resursele se refer mai mult dect la elementele de baz : personal, bani, echipamente i
materiale; acest termen include i descrierea disponibilit ii acestora precum i restric iile care
apar.
Astfel, n multe activit i spa iul de lucru poate limita num rul de activit i desf urate
simultan, i nu exist o secven logic n care s poat fi inclus aceast restric ie. Fiecare
activitate va fi programat n raport cu spa iul disponibil n acest caz.
Planificarea resurselor se poate efectua att ca o simpl nsumare a acestora, ct i la
nivel de detaliu, pentru fiecare activitate i resurs . Controlul resurselor se poate efectua doar
dac s-a elaborat un plan de consum i repartizare a resurselor pe activit i i n timp. Activitatea
28

Planificarea i Controlul Proiectelor

de control va urm ri modul n care a fost respectat planificarea ini ial

deviere de la aceasta.

i se va raporta orice

6.4.2. Planificarea activit ilor i durata unui proiect

Planificarea activit ilor se poate efectua n mai multe moduri, ns majoritatea
speciali tilor au c zut de acord c cea mai potrivit tehnic de panificare este cea prin
intermediul re elelor. O re ea va indica att succesiunea logic a activit ilor ct i dependen ele
i resursele implicate. De asemenea, planificarea activit ilor va sta la baza formul rii unei
politici i a bugetului unui proiect.
Politica unui proiect este definit ca fiind o descriere a mijloacelor prin care se atinge
obiectivul urm rit.

Structura repartiz rii muncii (work breakdown structure - WBS)

Preg tirea oric rui plan necesit definirea leg turilor logice care exist ntre activit i i
evenimente. Astfel se va construi o mul ime ierarhic de re ele care descriu utilizarea
personalului pentru fiecare nivel al activit ilor proiectului. Aceast re ea va indica interac iunile
logice dintre activit i, i se va merge cu descompunerea i detalierea pn la nivel individual,
nivel al responsabilit ilor fiec rui muncitor.
WBS va con ine descompunerea, n raport cu diverse criterii:
- grup ri fizice;
- pe echipe sau grupuri de lucru;
- pe centre de cost;
- pe grupuri func ionale;
- pe produs.
Fiecare dintre aceste descompuneri are rolul s u i nu se poate vorbi despre superioritatea
uneia fa de alta.
Odat stabilit structura logic a activit ilor proiectului i duratele activit ilor la orice
nivel ierarhic, se va trece la determinarea duratei totale a proiectului prin nsumarea duratelor
activit ilor.

Analiza planului
Un plan reprezint o descriere a politicii utilizate i, de obicei, orice politic poate fi
mbun t it . Astfel, n cazul planific rii duratei proiectului aceasta poate fi reanalizat i
mbun t it . Tehnicile de proiectare a re elelor au avantajul c pot identifica activit ile critice,
activit ile care determin durata total a proiectului, iar analiza acestora va putea conduce la
reducerea duratei totale. Totu i, prin reducerea duratei activit ilor critice este posibil ca drumul
critic s se modifice, caz n care alte activit i vor apare ca fiind critice.
Nu trebuie ns s se cread c simpla reducerea a duratei activit ilor critice va conduce
n mod automat i la reducerea duratei proiectului. n multe situa ii, reducerea duratei implic un
necesar suplimentar de resurse, i de aici o cre tere a costurilor totale.

6.4.3. Reducerea duratei proiectului

Durata proiectului poate fi redus dac se va efectua o analiz atent a acestuia, a
planului ini ial i se vor face corela iile corecte ntre activit i, resursele implicate, riscurile
acceptate i calitatea dorit .
29

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

Dintre modalit ile de analiz se remarc :

- tehnicile de chestionare;
- suprapunerea activit ilor;
- cre terea riscurilor;
- transferul resurselor;
- cre terea costurilor.

Tehnici de chestionare
Aceast metod presupune examinarea fiec rei activit i i analiza tuturor aspectelor
implicate de aceasta: pozitive sau negative: n urma discu iilor s-ar putea descoperi unele
modalit i prin care s se reduc durata a proiectului.
Activit ile pot fi clasificate n dou categorii:
- activit i directe, n care timpul este consumat pentru efectuarea unor opera ii
lucrative;
- activit i indirecte, care preg tesc activit ile directe, lucrative.
Evident, mai nti vor fi analizate activit ile directe, dup care cele indirecte. Dup ce
este stabilit drumul critic i activit ile critice, acestea vor fi analizate c utndu-se r spunsuri la
urm toare ntreb ri:
1. Scopul:
- Ce se efectueaz ?
- De ce se efectueaz ?
- Ce altceva s-ar putea face?
- Ce se va face?
2. Locul:
- Unde are loc?
- De ce are loc acolo?
- Unde s-ar mai putea desf ura?
- Unde se va desf ura?
3. Succesiunea activit ii:
- Cnd va fi executat ?
- De ce atunci?
- Cnd ar mai putea fi executat ?
- Cnd va fi executat ?
4. Personalul:
- Cine o va executa?
- De ce acea persoan o va executa?
- Cine ar mai putea s o fac ?
- Cine o va face?
5. Mijloacele:
- Cum se va efectua?
- De ce se execut astfel?
- Cum s-ar mai putea face?
- Cum se va face?
Dup ce se va da r spunsul la aceste ntreb ri se va constata dac planificarea ini ial este
cea mai bun sau a fost modificat deja prin analiza activit ilor critice.

30

Planificarea i Controlul Proiectelor

Suprapunerea activit ilor la nivelul unui proiect

O alt posibilitate de reducere a duratei proiectului este suprapunerea activit ilor.
Aceast metod presupune dou etape: determinarea activit ilor care por fi executate simultan,
f r s se ncalce intercondi ion rile i respectiv verificarea respect rii nivelului resurselor
disponibile.

Cre terea riscurilor unui proiect

Se poate reduce durata unei activit i prin cre terea riscurilor? De exemplu, se poate
reduce durata test rii produsului, iar n acest caz va cre te riscul ca acesta s nu corespund din
punct de vedere tehnic. n acest caz, dup terminarea proiectului, n caz de e ec, conducerea
poate fi pus n situa ia de a respinge complet proiectul sau rezultatele acestuia. Este necesar ca
aceast situa ie s nu apar .

Transferul resurselor la nivelul unui proiect

Activit ile necritice pot fi uneori amnate pentru mai multe perioade de timp. n
perioadele de amnare, resursele alocate acestora pot fi utilizate pentru alte activit i, ceea ce pot
reduce duratele celorlalte, i de aici durata proiectului.

Cre terea costurilor unui proiect

Reducerea timpului alocat proiectului mai poate fi efectuat i prin cre terea costurilor.
Reducerea timpului de execu ie este de obicei costisitoare. n acest caz, se poate apela la criteriul
costului mediu, respectiv s creasc cheltuielile pentru activitatea critic care are costul minim
de realizate pe unitatea de timp. Pe baza reducerii realizate se va reface re eaua i se va verifica
noul drum critic i, de asemenea, noile costuri. Costul cre terii va fi comparat cu costul mediu pe
unitatea de timp alocat ntregului proiect, iar n cazul n care este mai mic, atunci devine benefic
reducerea duratei proiectului.
Exemplul 6.3. Se consider un proiect care este descris n tabelul 6.6.
Tabelul 6.6.
Activitate

Durat
(s pt mni)

Rezerva pe
activit i

A
B
C
D
E
F
G
H
K

16
20
30
15
10
15
3
16
12

8
0
21
0
9
8
1
0
1

Cheltuieli pe
s pt mn
(u.m.)
10
12
13
8
14
16
9
7
11

Activit ile critice sunt reprezentate cu rezerv total zero. Dintre acestea, activitatea H
are cel mai mic cost mediu, deci o cre tere a costului cu 7 u.m. va conduce la reducerea timpului
de execu ie cu 1 s pt mn . Presupunem c aceast reducere va conduce la faptul c activit ile

31

Calitatea i Riscul Proiectelor. Evaluarea Proiectelor

G i K devin critice dup reducerea duratei. Aceasta va duce la apari ia a dou drumuri critice
posibile, respectiv B D- H i B D- G K.
Pentru o reducere ulterioar , vor trebui luate n calcul simultan cele dou drumuri critice.

6.4.4. Critici la adresa conceptului de cost mediu

De i aparent acest concept este simplu, exist totu i unele probleme ridicate de utilizarea lui:
- este dificil de replanificat duratele tuturor activit ilor dup o modificare a
costului, i s se ob in o re ea la fel de coerent i utilizabil . Aceast dificultate
face ca tehnica respectiv s fie pu in utilizat n practic .
- rela ia dintre cost i timp nu este foarte simpl . Presupunerea reducerii costului cu
valoarea costului mediu nu este ntotdeauna adev rat , deoarece costurile nu sunt
n general liniare n raport cu timpul, deci repartizate uniform pe s pt mni.
- aceast tehnic presupune c toate resursele sunt convertibile n unit i monetare,
care sunt disponibile oricnd i oriunde. Aceast ipotez nu este adev rat . De
exemplu, un spa iu de produc ie limitat nu poate fi extins, chiar dac este exprimat
n termeni de cost.
Aceste pericole conduc la relativizarea rezultatelor ob inute prin aceast metod , ns nu
trebuie exclus din metodele de analiz , iar rezultatele ob inute vor fi examinate cu mult aten ie.

Efectele cre terii duratei unui proiect

Acceptnd c putem reduce durata proiectului prin cre terea costului, este posibil astfel
i situa ia invers , adic s reducem costul prin cre terea duratei. Dac aceast cre tere a duratei
se refer la activit i necritice, atunci se poate cre te durata acestora f r s fie afectat durata
total . Dac resursele ob inute prin reducerea costului, determinat de cre terea duratei
activit ilor necritice, pot fi redirec ionate c tre alte activit i, atunci observ m c este posibil s
se reduc durata proiectului simultan cu reducerea costurilor.
Este de remarcat totu i faptul c duratele nu pot fi reduse la nesfr it, existnd un nivel
minim la care se poate reduce costul prin cre terea duratei, nivel de la care costul mediu ncepe
s creasc .
Pentru exemplificare, chiar dac la construirea unui bloc putem reduce num rul de
muncitori i s cre tem durata activit ii, sub un anumit prag nu mai este rentabil s mai
proced m astfel, va fi mult mai costisitor s realiz m activitatea cu un num r redus de personal,
iar costul mediu va ncepe s creasc .
Ca urmare, re eaua final se va trasa dup ce s-au efectuat toate modific rile i poate
diferi esen ial de cea ini ial , ceea ce va r mne n mod sigur sunt leg turile logice dintre
activit i, leg turi care nu trebuie s se modifice.

32