Sunteți pe pagina 1din 16

CAPITOLUL AL IV-LEA

LEADERSHIP-UL, STARILE CONFLICTUALE SI STRESUL IN


CADRUL ASOCIATIEI
4.1. Comportamentul etic al liderului
Termenul leadership exprim, n limba englez, acel gen de relaii care se
pot contura n organizrile sociale cnd un om, de regul cel cu funcii de
conducere, acioneaz ntru influenarea atitudinilor i manifestrilor mai multor
oameni cu scopul de a fi urmat sau de a obine anumite rezultate. Astfel de relaii,
dac sunt reuite, fac din cel care le dirijeaz un lider. Cu alte cuvinte, pentru ca un
conductor dintr-o organizare social s fie i lider el trebuie s-i asume un astfel
de rol i s reueasc.
Dificultatea liderului decurge ndeosebi din faptul c el trebuie s
influeneze modalitatea de a procesa informaii a oamenilor-int. Pentru ca
oamenii s adopte atitudinile pe care liderul le consider dezirabile, el trebuie s
influeneze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetic, posibilitile de
gndire i chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul interveniilor
sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competen n domeniu,
dar i ca socializarea oamenilor-int s posede anumite caracteristici, nct s fie
sensibili la astfel de aciuni, s fie influenabili.
Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i
antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, ntr-o direcie care va conduce la
realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui.
Calitatea leadershipului este influenat de abilitatea liderului de a-i nsui
sursele puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul
influenrii comportamentului celor ce-i urmeaz. Puterea n sine provine, n
ultim instan din dorina i voina subordonailor de a urma direcia indicat de
lider i din abilitile liderului de a satisface nevoile subordonailor.

ntre calitile caracteristice liderilor pot fi menionate:


cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern,
tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ);
relaii n societate i n sectorul de activitate;
reputaie i antecedente privind succesele anterioare;
aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire

strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc,


mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane);
caliti personale (onestitate, integritate);
Performanele unei organizaii depind n mare msur de profesionalismul i
calitile umane ale liderului. Marii au dovedit unele particulariti menite s-i
reprezinte i s-i individualizeze.
Liderul este pus n faa unor situaii neateptate, momente de criz, pe care
trebuie s le lmureasc i s ia, n timp util, msurile adecvate pentru a le depi.
Trebuie s ia decizii.
n toate organizaiile mari vor fi indivizi care tind s opun rezisten
iniiativelor noi cu excepia situaiei n care acestea sunt propriile lor idei. Liderul
ar trebui, prin urmare, s lupte pentru a capta imaginaia i sprijinul subordonailor,
permindu-le s vin cu idei noi. Este, firete, un lider nelept acela care i
ascult cu atenie subordonaii i ajut s transforme ideile cele mai bune ale
acestora n iniiative organizaionale. Liderii trebuie nu numai s neleag i s se
adaptaze la schimbare, ei trebuie, de asemenea, s fie n msur s controleze
schimbarea.
4.2. Abordarea psihologica a conflictelor si a stresului in cadrul grupului
Situaia de conflict i situaiile excepionale de maxim stres, care sunt n
legtur direct cu pericolele ce planeaz asupra intergritatii omului, implic
solicitri psihice i fizice maxime.
- pericol asupra sanatatii;
- boala;
- munc pe timp ndelungat, somn insuficient;
- lipsa de ncredere i bunvoin;
- limitarea posibilitilor de deplasare;
- conflictele interioare;
- teama de a ramane fara un loc de munca;
Stresul apare atunci cnd individul se simte ameninat n existena sa fizic
sau psihic. Lipsa de informaii, deficienele ce pericliteaz siguranta postului sau
ameninarea direct stimuleaz stresul. Factorii de stres imediat n timpul
desfasurarii activitatii sunt: pericolul accidentarii, confruntarea cu tipologii diferite
de persoane si implicit rezolvarea problemelor, multitudinea solicitrilor fizice.

4.3. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului. Surse de conflict


Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza att elemente de ordin
psiho-sociologic ct si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa
cea mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al
indivizilor, grupurilor, iar starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea
unui membru al grupului de a-si ndeplini sarcinile atribuite, nemultumirea fata de
repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite, lipsa unei comunicari
deschise, existenta unui climat de nencredere ntre oameni, relatii interpersonale
dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. - aceste
cauze tinnd mai mult de psihologia grupului.
Deficientele n comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci
cnd nu sunt oferite informatii suficiente sau cnd informatiile sunt diseminate sub
influenta unor surse de zgomot, sau cnd sunt transmise pe canale inadecvate.
Conflictele pot aparea si n cazul n care att emitatorul informatiilor, ct si
receptorul sunt confruntati cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale.
Diferentele n pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului
inerenta, n orice grup sau organizatie. Competentele reprezinta potentialitati
umane valorificate, ca urmare a pregatirii, a experientei si a capacitatilor personale,
de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor de munca.
Dobndirea competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, n care pot fi
acumulate stari tensionale pe seama incapacitatii ndeplinirii unor sarcini si
obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca urmare a comparatiei cu membrii
grupului sau organizatiei.
Competitia este des utilizata ca o cale de obtinere a unei performante mai
ridicate, dar n cazul cnd nu este nsotita de colborare, ea denegereaza usor n
conflict.
Diferentele n perceperea realitatilor si n sistemul de valor i conduc la conflicte pe
seama unor divergente de opinii privind realitatea nconjuratoare. mpartasirea
unor valori diferite orienteaza conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge
anumite scopuri, si ncurajeaza stabilirea unor relatii interpersonale. Conflictul este
imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare specifice,
care introduc relatia de preferinta n raport cu un mod opus de purtare sau
existenta.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut n
organizatii, ca urmare a reactiilor emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea
expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, n schimb oricine poate avea
comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme

comportamentale (colericul, ncapatnatul, brfitorul etc) pot crea o atmosfera


insuportabila la locul de munca.
Echitatea la locul de munca este strns legata de procesul motivational.
Angajatii sunt cei mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci cnd
ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se afla in raport direct proportional cu
ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este nsa influentata puternic si de
ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate n special
sistemelor de retribuire si au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a
tensiunilor nedorite.
4.4. Activitatea echipei manageriale pentru evitarea raporturilor conflictuale
Evitarea - presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii
folosesc acest stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora nentelegerile
sau a ramne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaza realizarea
scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. n anumite
circumstante nsa, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: problema este minora si
numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia
cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitia individului este
insuficienta pentru a se preocupa de conflict n perioada respectiva; puterea
individului este prea mica n comparatie cu al celuilalt, asa nct exista sanse mici
de a realiza o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.
Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o
abordare cstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil
ncearca sa-si atinga propriile scopuri fara sa se gndeasca la altii. Deseori, fortarea
presupune putere coercitiva. Binenteles atitudinea "eu mpotriva ta" nu duce prea
departe n afaceri, n special cnd partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu
toate acestea, exista situatii n care fortarea poate fi necesara, atunci cnd: cazurile
de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare
pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoana trebuie sa
actioneze pentru a se proteja pe sine nsasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de
pe urma sa.
Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de
cooperare, dar neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe
termen lung n directia ncurajarii cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor
celorlalti. n general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi

considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi


eficienta pe termen scurt, atunci cnd: indivizii sunt ntr-o potentiala situatie
exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrarea armoniei si
evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt
cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de
usor.
Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare.
Ea reflecta o abordare cstig-cstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd
partile implicate n conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor
partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind
sa aiba urmatoarele caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar
ducnd la o solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunzator; au
ncredere n ceilalti; considera ca un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la
acceptarea unanima a solutiei.
Colaborarea este utila, n special n situatiile cnd: se impune un grad mare
de interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru
rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel nct se simt
liberi sa interactioneze ntre ei; sansele de succese sunt reciproce, n special pe
termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces cstig-cstig; exista
suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare n
rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre
cooperare si asertivitate. Se bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de
concesii. Compromisul este adesea folosit si general acceptat ca o metoda de
rezolvare a conflictului. Aici nu exista un nvingator sau un perdant clar, mai
degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta
solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare,
caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza
sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze
satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru
fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: ntelegerea duce la mbunatatirea
situatiei dintre parti sau macar mpiedica nrautatirea care ar putea aparea din cauza
nentelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la un acord de tipul cstig-cstig;
scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile.

4.5. Modalitati de combatere a stresului in cadrul grupului


n capitolele anterioare am ncercat s realizez un cadru teoretic n
limitele cruia s se desfoare studiul de caz propus. Am prezentat succint
activitatea liderilor, leadershipul, precum i mediul n care acetia acioneaz,
adic organizaiile.
n accepiunea general, liderul persoana investit cu puteri de decizie
este sau ar trebui s fie purttorul etichetei de competen, nelegnd prin aceasta,
capacitatea de a lua o decizie optim ntr-o problem anume, ntr-o situaie dat.

Alegerea eantionului i a obiectivelor cercetrii


OBIECTIVE

1. Evidenierea calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul.


2. Identificarea gradului de influenare pe care-l exercit situaia asupra
performanei obinute de lider.
3. Flexibilitatea stilului de conducere i nivelul de informare ca repere ale
eficacitii leadershipului.
IPOTEZE

1. Cu ct un lider va da dovad de nelegere, flexibilitate, adaptare la


schimbri, cu att deciziile luate i aciunile ntreprinse vor avea rezultate
superioare.
2. Succesul sau insuccesul liderului asociatiei este determinat, n primul
rnd, de situaia n care acesta acioneaz.
3. Flexibilitatea stilului de conducere, adaptarea lui la situaie, precum i
nivelul ridicat de informare, sunt aspecte definitorii care stau la baza calitii
deciziilor i implicit a eficacitii leadershipului.

EANTIONAREA

Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ, fiind compus din 100


de persoane (studeni i ingineri) selecionai arbitrar. S-a ncercat pe ct posibil s
se selecioneze persoane din diferite medii de provenien, de sex diferit i de
vrste diferite. Ealonul obinut este redat n tabelul de mai jos:
Statut
Ingineri
Sex
Feminin
Masculin
Mediu
de Rural Urban Rural Urban
provenien
22-26
1
3
Vrst 26-30
5
13
+30
1
3
7
12

Studeni
Feminin
Masculin
Rural Urban Rural Urban
6

10
2

20
1

59
2

ALEGEREA TEHNICII DE CERCETARE

ntruct cercetarea are ca obiective cunoaterea opiniilor, a atitudinilor


referitoare la caracteristicile i comportamentul liderilor, la modul cum situaia l
influeneaz, precum i la factori care determin eficacitatea leadershipului, am
considerat oportun utilizarea chestionarului, i datorit faptului c subiecii sunt
numeroi. Chestionarul este o modaliate eficient de culegere a informaiilor ntrun timp scurt i asigur subiecilor confidenialitate maxim. Acesta cuprinde un
numr de 13 de ntrebri.

ntrebarea nr. 1: Care sunt principalele cinci caracteristici pe care trebuie


s le aib un lider?
n urma analizrii rspunsurilor am observat c pregtirea profesional i
responsabilitatea sunt n unanimitate solicitate i considerate cele mai importante.
n ceea ce privete urmtoarele trei caracteristici rspunsurile sunt mai diferite; ele
variaz de la intuiie, integritate, la carism, onestitate, demnitate. Ponderea mai

mare

au

ns

cinstea,

adaptabilitatea

bun

comunicator

Diagrama nr. 1:Principalele caracteristici ale liderilor


40
pregtire profesional

35

responsabilitate

cinste

adaptabilitate

30
25
20
15bun
10
5
0

ntrebarea nr. 2: Numerotai n ordine cresctoare, n funcie de


importana lor, urmtoarele caracteristici ale liderului.
moralitate
resonsabilitate
curaj
onestitate
carism
integritate
demnitate
intuiie
bun comunicator
Rspunsurile au artat c responsabilitatea este considerat o caracteristic
foarte important n activitatea liderilor, urmat ndeaproape de integritate i
carism. 98% din subieci au ales, ca fiind cea mai important, responsabilitatea,
iar 2% au ales integritatea. Pe urmtoarea poziie, ca importan, 52% au ales
integritatea, iar restul de 48% au ales carisma. Urmtoarele poziii au fost mai
diversificate. n urma analizei s-a putut observa urmtoarea ierarhizare:
responsabilitatea, integritatea, carisma, moralitatea, demnitatea, curajul,
onestitatea, bun comunicator, i intuiia.

Diagrama nr. 2: Caracteristicile liderilor

moralitate

responsabilitate

curaj

onestitate

demnitate

intuiie

bun

"

carism

integritate

ntrebarea nr. 3: Ct de important este pregtirea profesional n cadrul


activitii liderului?
Variante de rspuns
Muncitori
Ingineri
Total
calificati
Foarte important
25%
50%
75%
Important
15%
10%
25%
Mai puin important
Nesemnificativ
Total
40%
60%
100%
Tabel nr. 1 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana pregtirii
profesionale a liderului.

De remarcat la aceast ntrebare este faptul c rspunsurile se ncadreaz


exclusiv n segmentul foarte important i important, neexistnd nici un
rspuns n segmentul urmtor. Pregtirea profesional este necesar n orice
domeniu, cu att mai mult n domeniul economic unde responsabilitile sunt mai
mari. Pregtirea profesional a liderului este considerat foarte important de 75%
din cei chestionai, 25% optnd pentru varianta important.

ntrebarea nr. 4: Liderul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de


subordonai, sau prezena lui s-i inhibe?
Nu au fost rspunsuri n favoarea inhibrii. Se accentueaz ideea c relaia
dintre lideri i subordonai nu trebuie s fie exclusiv una formal. Liderul nu
trebuie s-i inhibe, ba din contr, subordonaii trebuie s simt c pot comunica cu
el, c se pot baza n orice problem pe ajutorul lui.
ntrebarea nr. 5: Considerai c luarea deciziilor este sarcina exclusiv
a factorilor de conducere din unitate?
Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total

Muncitori
calificati
33%

Ingineri

Total

52%

85%

5%
2%

5%
3%

10%
5%

40%

60%

100%

Tabel nr. 2 Distribuia rspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcin


exclusiv a factorilor de conducere

Deciziile sunt considerate ca fiind ceva specific i obligatoriu pentru


factorii de conducere de 85% din totalul de subieci chestionai. Doar 5% dintre ei
consider firesc ca deciziile s nu aparin exclusiv factorilor de conducere, iar
10% sunt nedecii.
ntrebarea nr. 6: n ce msur v-ai baza pe intuiie n luarea deciziilor?
Variante de rspuns
Muncitori
Ingineri
Total
calificati
n foarte mare msur
5%
10%
15%
n mare msur
10%
15%
25%
nici n mare nici n
15%
20%
35%
mic msur
n mic msur
5%
5%
10%
n foarte mic msur
5%
10%
15%
total
40%
60%
100%

Tabel nr. 3 Distribuia rspunsurilor referitoare la importana acordat intuiiei n


cadrul procesului decizional

Rspunsurile la aceast ntrebare au fost surprinztoare. Se pare c aa cum


unii au ncredere n intuiie, alii o desconsider total. Variantele de rspuns au fost
foarte diversificate. Astfel, 15% au optat pentru prima variant de rspuns, 25%
pentru cea de-a doua, 35% pentru cea de-a treia, 10% pentru cea de-a patra i 15%
pentru ultima variant.
ntrebarea nr. 7 : n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se
implice n procesul decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz n
mod direct?
Variante de rspuns
Muncitori
Ingineri
Total
calificati
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
16%
10%
26%
n foarte mic msur
24%
50%
74%
total
40%
60%
100%
Tabel nr. 4 Distribuia rspunsurilor referitoare la gradul de implicare al
subordonailor n procesul decizional

Dei i influeneaz n mod direct, subordonaii nu trebuie s se implice n


procesul decizional, cu att mai mult cu ct majoritatea au fost de acord c decizia
este sarcina exclusiv a factorilor de conducere. Acesta a fost prerea majoritii,
mai exact a 74% din subieci. Restul de 26% au considerat oportun o oarecare
participare a subordonailor. De acest dat segmentul superior a fost ignorat.
ntrebarea nr. 8: Considerai benefice iniiativele de comunicare ale
subordonailor?
Comunicarea a fost ntotdeauna ceva necesar pentru o bun desfurare a
activitii; totui, iniiativele de comunicare ale subordonailor par s fac o
excepie. 65% din subieci au ales varianta uneori, doar 30% au optat pentru
varianta ntotdeauna, n timp ce 5% consider iniiativele de comunicare ale
subordonailor o pierdere de timp.

ntrebarea nr. 9: Suntei receptivi la opiniile, iniiativele subordonailor,


sau nu le ncurajai, ba chiar le criticai?
Variante de rspuns
Receptivi
Nu le ncurajai
Le criticai
total

Muncitori
calificati
10%
30%

Ingineri

Total

15%
45%

25%
75%

40%

60%

100%

Tabel nr. 5 Distribuia rspunsurilor referitoare la receptivitatea fa de iniiativele


subordonailor

Nu au fost rspunsuri n favoarea criticrii iniiativelor subordonailor. n


general iniiativele par a fi receptate dar nu ncurajate. Doar 25% consider c
trebuiesc ncurajate opiniile i iniiativele. Se pare c majoritatea sunt receptivi,
unde este cazul, ns nu ncearc s le ncurajeze, cum de asemenea nici nu i
critic.
ntrebarea nr. 10: n ce msur credei c situaia influeneaz
comportamentul liderului?
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Muncitori
calificati
3%
37%

Ingineri

Total

4%
56%

7%
93%

40%

60%

100%

Tabel nr. 6 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul n care situaia


influeneaz comportamentul liderilor

Situaia a fost considerat ca fiind un factor puternic de influenare a


comportamentului liderului de o mic parte din cei chestionai, mai exact 7%, iar
majoritatea, 93% din totalul persoanelor, plaseaz situaia ca fiind un factor de
influenare, dar nu unul foarte puternic. Ce este deosebit de observat este faptul c

nici un subiect nu a ales s nege importana situaiei, segmentul inferior al


variantelor de rspuns fiind complet ignorat.
ntrebarea nr. 11: Cu ajutorul scalei alturate v rugm s indicai
satisfacia fa de stilul de conducere al liderului dumneavoastr.
-5

-4

-3

-2

-1

Diagrama nr. 3 Satisfacia fa de stilul de conducere

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

"

La aceast sarcin alegerile au fost dintre cele mai diversificate. De


remarcat c au fost evitate extremele: 38% au optat pentru +3, 25% pentru +2,
10% pentru +4, 12% pentru -3, 10% pentru -2, i 5% pentru -1.
ntrebarea nr. 12: Stilul de conducere ar trebui s influeneze
subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul?
s se considere apreciai;
s se considere supraapreciai;
s se considere inferiori celor din jur;
s-i stimuleze la mai mult munc;
s-i determine s se simt incompeteni;
s-i fac s vrea s persevereze;
s-i fac s spun c nu sunt fcut pentru aa ceva .

Rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se dorete ca subordonaii


s se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s se considere
supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult munc,
perseverena i aprecierea meritelor. Ierarhia obinut a fost urmtoarea: s
persevereze, s se considere apreciat, s se simt stimulat spre mai mult munc.
ntrebarea nr. 13: Considerai c actualul mod de stimulare a
subordonailor pentru obinerea performanelor este potrivit?

Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n
mic msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

Muncitori
calificati
6%
10%
19%

Ingineri

Total

4%
15%
36%

10%
25%
55%

5%

5%

10%

40%

60%

100%

Tabel nr. 13 Distribuia rspunsurilor referitoare la modul de stimulare

Se pare c actuala modalitate de stimulare a subordonailor nu este cea


dorit, doar 10% optnd pentru varianta n foarte mare msur, 25% pentru n
mare msur, iar cei mai muli, 55%, consider actualul mod ca fiind mediocru;
nu sunt de neglijat cei 10% care au considerat c sistemul de stimulare rmne la
un nivel sczut.

Concluzii i propuneri
Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de domeniul
de referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea obiceie. Nu au
fcut excepie nici problemele aduse n atenia subiecilor prin chestionarul
prezentat mai sus.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin
obligatorie. Pentru a desfura o activitate eficient este necesar pregtirea
profesional, dar una temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una
important. Pus n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism, onestitate,
curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiie i, nu n ultimul rnd, bun comunicator,
se pare c ofer amestecul dorit.
Dar liderul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe care
trebuie s se bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra cu
cineva n care nu ai ncredere, sau cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai
ncredere n cel de lng tine trebuie, mai nti, s-i faci timp pentru el, s ncerci
s-l cunoti i, pe baza constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere sau nu. Deci
o alt premis ar fi gradul de cunoatere a subordonailor, a celor cu care lucrezi i
pe care trebuie s i ai n vedere, indiferent de micarea ce urmeaz s o faci.
Nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor liderului afecteaz, n primul
rnd, activitatea celor din jur i poate chiar mai mult i ulterior propria sa
activitate. Dei deciziile i afecteaz n prim faz pe subordonai, acetia nu sunt
implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le revine principalilor factori de
conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul propriu-zis de luare a
deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin, ntruct ei sunt cei care
ofer toate informaiile necesare liderilor pentru elaborarea lor. Gradul de
informare trebuie s fie ct mai ridicat, iar o cerin vital a informaiilor este
actualizarea lor permanent. La fel de important, poate mai important, este
veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de informaii, duce cu siguran la
ineficien n activitate.
Foarte mare importan se acord situaiei. Se cunoate faptul c un lider
poate fi eficient ntr-o situaie i ineficient n alta, drept pentru care factorul
situaional nu este ignorat. Liderul trebuie s se adapteze la situaie, la schimbrile
survenite pe parcursul desfurrii activitii, i, mai mult dect att, trebuie s le
fac fa n mod eficient. El nu trebuie doar s se adapteze, ci s le gestioneze n
mod oportun, s fructifice pe ct posibil situaia, i s-i fac i pe ceilali s se
adapteze cerinelor.

Muli ns nu se ncred n intuiie. Dar, odat cu o pregtire adecvat i pe


msura trecerii timpului, se acumuleaz experien i, dup un timp, este normal s
i se formeze unele instincte care s nu fie de ignorat. Bineneles c nu este de
ajuns, dar poate fi de folos.
Unitatea de msur a calitilor unui lider este sinceritatea. Izvorul care-i d
energia necesar angajamentului total este devotamentul. Iar fora care-l menine n
coordonatele aciunii eficiente este asigurat de inteligen, intuiie, cunoatere
profund, spirit de orientare i foarte mult munc. ine de lider s aduc
schimbare n performana de zi cu zi a organizaiilor. El poate permanent s
influeneze o organizaie. Pentru aceasta trebuie s aib bine conturate obiectivele,
n funcie de care s-i elaboreze strategia de urmat.
Esenial pentru lider este acumularea experienei. Foarte folositor pentru
aceasta ar fi o ct mai bun pregtire practic. Trebuie s fie pus n diferite situaii
problem, s se urmreasc modul lui de abordare i rezolvare a problemelor. Este
adevrat c nu se pot crea exact anumite stri de tensiune, de incertitudine, fric,
groaz, dar trebuie ncercat; trebuie s se pun mai mult accentul pe partea
practic. Altfel, liderul va ajunge ntr-o poziie critic i nu va fi n msur s se
descurce. El trebuie s se confrunte pe parcursul formrii cu diverse probleme i
situaii, s-i formeze o anumit experien, un instinct.
Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea situaiilor problematice
i n elaborarea soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a valorifica
informaia i de a lua o decizie. Dar ea va trebui s fie una identificat cu
contribuia colaboratorilor, precedat de modelri de situaii i simulri ale
consecinelor opiunilor care sunt considerate plauzibile i favorabile.
Liderul trebuie s fie obinuit cu solicitrile decizionale. Acestea trebuie s
fie ct mai diferite, s-i pun n situaii ct mai dificile, care s-i provoace, s-i
stimuleze. Se vor vedea astfel pui n situaii problem, ceea ce-i va determina s
caute soluii, s improvizeze, i ulterior s treac de la improvizaii la abordri
bazate pe competen.
Aceasta este adevrata sarcin a liderului.

S-ar putea să vă placă și