Sunteți pe pagina 1din 17

CUPRINS

Introducere. De ce s ncepem prin a ne ntreba DE CE?

11

PARTEA I:

19

1.
2.

O lume care nu ncepe prin a se ntreba DE CE

Ce se ntmpl cnd presupui c tii un anumit lucru


Stimulente i constrngeri

21
26

PARTEA a II-a: O perspectiv alternativ

47

3.
4.
5.

49
65
79

Cercul de Aur
Nu este o opinie, ci o chestiune de biologie pur
Claritate, disciplin i consisten

PARTEA a III-a: Liderii au nevoie de persoane care s i urmeze

6.
7.

97

Manifestarea ncrederii
Cum ne afecteaz punctul critic

99
138

PARTEA a IV-a: Cum s-i atragi partizani

157

8. ncepe prin a te ntreba DE CE, dar tiind CUM


9. tii DE CE. tii CUM. i mai departe?
10. Comunicarea nu nseamn s vorbeti, ci s asculi

159
181
187

PARTEA a V-a: Cea mai mare provocare este succesul

201

11. Atunci cnd DE CE nu mai are sens


12. Apariia unor puncte de rscruce

203
212

10

NTREAB-TE DE CE

PARTEA a VI-a: Descoper DE CE

239

13. Originea ntrebrii DE CE


14. Noua competiie

241
254

Mulumiri

259

INTRODUCERE

De ce s ncepem
prin a ne ntreba DE CE?

Lucrarea de fa vorbete despre un model care apare n mod


firesc, un mod de a gndi, de a aciona i de a comunica ce le confer
anumitor lideri abilitatea de a-i inspira pe cei din jur. Dei se poate
ca aceti lideri nnscui s fi venit pe lume menii fiind s-i inspire
pe ceilali, nu vorbim despre o abilitate rezervat exclusiv acestora.
Fiecare dintre noi putem deprinde modelul aferent. Cu puin
disciplin, orice lider sau organizaie i poate inspira pe cei din jur,
att din interior, ct i din exterior, ajutndu-i s i mbunteasc
propriile idei i viziuni. Cu toii putem nva s conducem.
Scopul acestei cri nu este pur i simplu acela de a ncerca s remedieze ceea ce nu funcioneaz, ci am scris-o mai degrab ca pe un
ghid care s ne ajute s ne concentrm i s potenm ceea ce are,
ntr-adevr, rezultate. Nu mi-am propus s critic soluiile propuse
de ali autori. Cele mai multe dintre rspunsurile pe care le obinem,
atunci cnd sunt bazate pe dovezi solide, sunt perfect valide. Cu
toate acestea, dac ncepem prin a ne pune ntrebrile greite, dac
nu nelegem cauza, atunci chiar i rspunsurile corecte ne ndreapt
n cele din urm n direcia greit. Adevrul, aa cum vei vedea,
iese ntotdeauna la iveal.
Exemplele prezentate n continuare sunt cele ale unor persoane
sau organizaii care au mbriat n mod firesc acest tipar mai
exact, ale celor care au nceput prin a se ntreba DE CE.
11

12

NTREAB-TE DE CE

1.
Scopul era unul ambiios. Interesul publicului larg era foarte ridicat. Specialitii erau nerbdtori s i aduc contribuia. Banii
erau disponibili de pretutindeni.
narmat cu toate ingredientele posibile pentru obinerea succesului, Samuel Pierpont Langley i-a propus, la nceputul anilor 1900,
s devin prima persoan care avea s piloteze un avion. Avea o reputaie extraordinar i era ofier senior la Institutul Smithsonian,
un profesor de matematic care lucrase, printre altele, i la Harvard.
Printre prietenii lui se numrau unii dintre cei mai puternici oameni
de afaceri sau din sfera guvernamental, inclusiv Andrew Carnegie
i Alexander Graham Bell. Langley a obinut fonduri n valoare de
50.000 de dolari din partea Departamentului de Stat pentru Rzboi
pentru a-i finana proiectul o sum uria n perioada aceea. A
strns laolalt cele mai strlucite mini ale vremii o veritabil
echip de vis, format din personaliti extrem de talentate. Langley
i oamenii lui foloseau cele mai bune materiale, iar presa i urmrea
pretutindeni. Persoane din toat ara erau fascinate de povestea lor,
ateptnd s citeasc despre momentul n care avea s i ating
scopul. Alturi de echipa pe care i-o formase i avnd la ndemn
resursele acelea ample, succesul i era garantat.
Aa s fie?
La cteva sute de mile distan, Wilbur i Orville Wright lucrau
la propriul lor aparat de zbor. Pasiunea acestora pentru zbor era
att de intens nct au inspirat un grup de oameni dedicai din
Dayton, Ohio, prin entuziasmul i angajamentul lor. Nimeni nu le-a
finanat proiectul. Nu a existat nici un mprumut garantat de guvern.
Nici legturi la nivel nalt. Nici mcar o singur persoan din echipa
lor nu avea studii aprofundate i nu absolvise vreo facultate, nici
mcar Wilbur sau Orville. ns toi aceti oameni au nceput s
lucreze mpreun ntr-un modest magazin de biciclete i i-au
transformat visul n realitate. Pe 17 decembrie 1903, au fost martorii
primului zbor din istorie.

13

De ce s ncepem prin a ne ntreba DE CE?

Cum de a fost posibil ca fraii Wright s reueasc acolo unde o


echip mult mai bine dotat, finanat i experimentat nu a putut
s o fac?
Nu a fost vorba nicidecum de noroc. Att fraii Wright, ct i
Langley erau extrem de motivai. Toi trei aveau o etic a muncii
bine reliefat, dar i o orientare tiinific. Urmreau exact acelai
scop, ns doar fraii Wright i-au putut inspira pe cei din jur, conducndu-i echipa astfel nct s poat dezvolta cu adevrat o tehnologie care s schimbe pentru totdeauna lumea. Doar fraii Wright
au nceput prin a se ntreba DE CE.

2.
n 1965, studenii din campusul Universitii Berkeley, California,
au fost primii care i-au dat foc formularelor prin care erau chemai
s se nroleze n armat, pentru a protesta vizavi de implicarea
Statelor Unite n Rzboiul din Vietnam. Nordul Californiei era dominat de sentimente antiguvernamentale i de lupte mpotriva sistemului; imaginile cu revoltele din Berkeley i Oakland s-au rspndit n jurul lumii, alimentnd micri de simpatie fa de manifestani
pe tot teritoriul Statelor Unite, dar i n Europa. Dar abia n 1976, la
aproape trei ani de cnd America i retrsese trupele din Vietnam,
a izbucnit o altfel de revoluie.
Autorii acesteia i propuseser s aib un impact, i nc unul
foarte mare, i chiar s pun sub semnul ntrebrii modul n care
oamenii percepeau felul n care funciona lumea. ns aceti tineri
revoluionari nu aruncau cu pietre i nici nu ridicau armele mpotriva
vreunui regim totalitar. n schimb, au decis s nving sistemul cu
propriile lui arme. Pentru Steve Wozniak i Steve Jobs, cofondatorii
Apple Computers, terenul de lupt era reprezentat de lumea
afacerilor, iar arma aleas computerul personal.
Revoluia PC-urilor a nceput s se declaneze atunci cnd Wozniak
a nfiinat Apple I. Fiind abia la nceput, tehnologia era considerat
adresndu-se n principal companiilor. Computerele erau mult prea
complicate i destul de scumpe pentru o persoan obinuit. ns

14

NTREAB-TE DE CE

Wozniak, un individ care nu era deloc motivat de bani, i-a imaginat


un scop mai nobil n care s fie folosit tehnologia. Dac ar fi putut
gsi o modalitate ca un computer s ajung n casele oamenilor se
gndea el atunci respectivul computer ar fi putut oferi aproape
oricui capacitatea de a ndeplini o mare parte dintre funciile de care
se ocupa o companie foarte bine dotat. Computerul personal ar fi
putut modifica terenul de joac i s schimbe astfel lumea. Woz a
conceput Apple I i a perfecionat tehnologia odat cu Apple II,
astfel nct s fie uor de folosit i toat lumea s i-l poat permite.
Indiferent ct este de vizionar sau de strlucit, o idee extraordinar sau un produs foarte bun nu valoreaz nimic dac nimeni nu
vrea s le cumpere. Prietenul cel mai bun al lui Wozniak de la acea
vreme, Steve Jobs, de 26 de ani, tia exact ce anume trebuie s fac.
Dei avea experien n vnzarea de componente electronice, Jobs se
dovedise a fi mai mult dect un bun comerciant. Voia s fac ceva
care s schimbe lumea, iar cea mai bun modalitate era s construiasc o companie. Apple era instrumentul pe care l-a folosit ca s declaneze propria revoluie.
n primul an de activitate, n condiiile n care comercializa un
singur produs, Apple a avut venituri de un milion de dolari. n al
doilea an, vnzrile au crescut la 10 milioane. n al patrulea an au
vndut computere n valoare de 100 de milioane de dolari. i, n
doar ase ani, Apple Computer era o companie n valoare de 1 miliard de dolari, cu peste 3.000 de angajai.
Jobs i Woz nu au fost singurii care au contribuit la revoluia
computerelor personale. Nu au fost unicii tipi istei din acest domeniu; de fapt, nici mcar nu tiau prea multe despre afaceri. Apple nu
este special prin prisma abilitii sale de a construi o companie cu
o dezvoltare att de rapid i nici a capacitii de a gndi diferit
computerele personale. Ci a faptului c a putut repeta permanent
modelul iniial. Spre deosebire de competitorii si, Apple a provocat
cu succes modul de gndire tradiional din industria computerelor,
a aparatelor electronice mici, a industriei muzicale, a telefoanelor
mobile i, n general, a divertismentului. i motivul este unul simplu.
Apple inspir. Apple a nceput prin a se ntreba DE CE.

15

De ce s ncepem prin a ne ntreba DE CE?

3.
Nu era perfect, ns era complex. Nu era singurul care avusese
de suferit n America de dinaintea rzboiului pentru drepturile
civile i mai existau o mulime de oratori carismatici. Dar Martin
Luther King Jr. avea un dar. tia cum s inspire oamenii.
Dr. King era contient c dac era ca micarea pentru drepturile
civile s aib succes, dac avea s se produc o schimbare real i de
durat, ar fi fost nevoie de mult mai multe persoane n afar de el i
de aliaii si apropiai. Era nevoie de mai mult dect de nite simple
cuvinte i discursuri elocvente. Era nevoie de oameni, de zeci de mii
de ceteni obinuii, unii de o singur viziune, pentru a schimba
ara din temelii. Pe 28 august 1963, la ora 11 dimineaa, trimiteau un
mesaj la Washington, n care spuneau c e timpul ca America s o
apuce pe un nou drum.
Organizatorii micrii pentru drepturile civile nu au trimis mii
de invitaii i nici nu exista un site pe internet cu ajutorul cruia s
se promoveze data manifestaiei. ns oamenii au venit. i au continuat s vin. Un sfert de milion de persoane au ajuns n capitala
naiunii exact la timp ca s aud cuvintele imortalizate n istorie,
rostite de un om care a condus micarea ce avea s schimbe pentru
totdeauna istoria Americii: Am un vis.
Abilitatea de a atrage att de muli oameni din ntreaga ar, de
toate rasele, care s se strng mpreun n acea zi, exact la momentul
oportun, presupune ceva special. Dei i alii tiau ce anume trebuie
schimbat astfel nct s fie instaurate drepturile civile, Martin Luther
King a fost cel capabil s inspire ntreaga ar s se schimbe, nu doar
n folosul unei minoriti, ci spre binele tuturor. Martin Luther King
a nceput prin a se ntreba DE CE.
***
Exist lideri i exist cei care conduc. Cu doar 6% cot de pia n
Statele Unite i 3% n toat lumea, Apple nu este principalul productor de computere. Cu toate acestea, compania conduce detaat

16

NTREAB-TE DE CE

industria computerelor, fiind acum lider i n alte domenii. Experiena lui Martin Luther King nu era unic n lume, dar cu toate
acestea a inspirat schimbarea unei naiuni ntregi. Fraii Wright nu
erau cei mai puternici concureni din curs care s efectueze primul
zbor cu avionul, dar ne-au condus ntr-o nou er a aviaiei, schimbnd astfel din temelii epoca n care trim.
Scopul lor nu era diferit de al altora, iar sistemele i procesele
propuse de ei au fost imitate cu uurin. Cu toate acestea, fraii Wright,
Apple i Martin Luther King au ieit n eviden. S-au distanat de
norme, iar impactul pe care l-au avut nu poate fi att de simplu de
egalat. Sunt membrii unui grup foarte select de lideri care au fcut
ceva foarte, foarte special. i ne inspir.
Aproape fiecare persoan sau organizaie trebuie s i motiveze
pe ceilali s acioneze dintr-o anumit perspectiv sau alta. Unii
vor s motiveze o decizie de cumprare. Alii caut sprijin sau un
vot. Unii ncearc s-i motiveze pe cei din jur s lucreze mai mult
sau mai inteligent ori pur i simplu s urmeze regulile. Abilitatea de
a motiva oamenii nu este dificil, luat ca atare. De obicei este legat
de un factor extern. Stimulentele tentante sau ameninarea unei
pedepse vor atrage de cele mai multe ori comportamentul dorit.
General Motors, de exemplu, a motivat att de bine oamenii s i
cumpere produsele nct au vndut mai multe automobile dect
orice alt productor din lume timp de 77 de ani. ns, dei erau lideri
n industrie, nu o dominau.
Marii lideri, n schimb, sunt capabili s i inspire pe ceilali s acioneze. Cei care i pot inspira pe ceilali le ofer un sentiment al
scopului sau al apartenenei, care are o foarte mic legtur cu orice
alt stimulent extern sau beneficiu dobndit. Cei care conduc cu
adevrat sunt capabili s-i fac adepi, care acioneaz nu fiindc
sunt obligai, ci fiindc sunt inspirai. Pentru acetia din urm, motivaia de a aciona este una profund personal. Este mult mai puin
probabil ca ei s fie impulsionai de stimulente. Cei care sunt inspirai sunt dispui s plteasc un pre sau s treac de anumite inconveniente, chiar dac au de suferit la nivel personal. Cei care sunt
capabili s inspire i vor face adepi suporteri, votani, clieni

17

De ce s ncepem prin a ne ntreba DE CE?

care vor aciona spre binele tuturor, nu fiindc aa trebuie, ci fiindc


aa i doresc.
Dei relativ puini la numr, organizaiile i liderii care au abilitatea nnscut de a ne inspira au trsturi diverse. Pot fi regsii
att n sectorul public, ct i n cel privat. Lucreaz n absolut toate
domeniile vnznd direct clienilor sau altor companii. Indiferent
de locul unde i ntlneti, au o anumit influen n domeniul lor de
activitate. Au cei mai loiali clieni i cei mai loiali angajai. Au
tendina s obin un profit mult mai mare dect omologii lor din
acelai domeniu. Sunt mult mai inovatori i, cel mai important, sunt
capabili s susin toate aceste lucruri pe termen lung. Muli dintre
ei schimb faa unei industrii. Alii pot schimba chiar lumea ntreag.
Fraii Wright, Apple i dr. King sunt doar trei exemple. HarleyDavidson, Disney i Southwest Airlines sunt altele trei. John F.
Kennedy i Ronald Reagan au fost, i ei, capabili s i inspire pe ceilali. Indiferent de mediul din care provin, au cu toii ceva n comun.
Toi aceti lideri i companii care inspir, indiferent de mrimea lor
sau de domeniul n care activeaz, gndesc, acioneaz i comunic
exact la fel.
i se deosebesc total de restul lumii.
Ce-ar fi dac am putea cu toii s gndim, s acionm sau s comunicm aa cum o fac cei care ne inspir? mi imaginez o lume n
care abilitatea de a inspira este pus n practic nu doar de civa
alei pe sprncean, ci de marea majoritate a oamenilor. Studiile
arat c peste 80% dintre americani nu au locul de munc pe care
l-au visat. Dac mai muli oameni ar ti cum s construiasc organizaii care s inspire, am putea tri ntr-o lume n care aceast statistic s-ar inversa o lume n care 80% ar fi satisfcui de viaa lor
profesional. Cei crora le place s mearg la serviciu sunt mult mai
productivi i mult mai creativi. Ajung acas mai bucuroi i au nite
familii mai fericite. i trateaz mai bine colegii, potenialii clieni
sau consumatorii. Angajaii inspirai i aduc contribuia la companii
mai puternice i la nite economii solide. De aceea am i scris aceast
carte. Sper ca cititorii mei s-i inspire pe ceilali s fac lucruri care

18

NTREAB-TE DE CE

s i inspire pe ei, la rndul lor, astfel nct mpreun s putem


construi companii, economii i o lume n care ncrederea i loialitatea
s reprezinte regula, nu excepia. Lucrarea de fa nu are menirea s
i spun ce s faci sau cum s procedezi. Scopul ei nu este s i
ofere o direcie de aciune, ci o cauz.
Pentru cei care au mintea deschis la idei noi, care ncearc s
aib succes pe termen lung i care cred c pentru asta au nevoie de
ajutorul celorlali, propun o provocare. ncepnd chiar din acest
moment, ncepe prin a te ntreba DE CE.

PARTEA I
O lume care
nu ncepe
prin a se ntreba
DE CE

1
Ce se ntmpl
cnd presupui c
tii un anumit lucru

ntr-o zi geroas de ianuarie, un brbat n vrst de 43 de ani a fost


numit conductorul rii sale. n dreapta sa sttea predecesorul lui,
un general faimos care, cu cincisprezece ani n urm, se aflase n
fruntea armatei rii sale ntr-un rzboi n urma creia Germania
fusese nvins. Tnrul lider fusese crescut n religia catolic. n
urmtoarele cinci ore a urmrit parada desfurat n onoarea sa,
dup care a srbtorit pn la trei dimineaa.

tii despre cine vorbesc, nu-i aa?


Este 30 ianuarie 1933 i discutm despre Adolf Hitler i nu, aa
cum ar presupune cei mai muli, despre John F. Kennedy. Ideea este
c toi facem presupuneri. i facem presupuneri referitoare la lumea
din jurul nostru pornind uneori de la informaii false sau incomplete.
n acest caz, informaia oferit a fost incomplet. Muli dintre voi ai
fost convini c personajul descris este John F. Kennedy, asta pn
cnd nu am adugat un detaliu minor: data.
Este un aspect important, deoarece comportamentul nostru este
afectat de presupunerile bazate pe modul n care percepem adevrul.
Lum decizii bazate pe ceea ce credem c tim. Nu cu foarte mult
vreme n urm, majoritatea oamenilor credeau c Pmntul era plat.
21

22

NTREAB-TE DE CE

Acest adevr perceput a influenat comportamentul aferent. n perioada respectiv, s-au fcut foarte puine explorri. Oamenii se temeau c, dac vor cltori prea departe, pot ajunge la captul pmntului. Aa c cei mai muli au rmas acas. i asta pn cnd a
fost dezvluit un detaliu minor acela c Pmntul este rotund ,
iar comportamentul s-a modificat la scar mare. Ulterior acestei
descoperiri, oamenii au nceput s traverseze planeta. Au fost nfiinate noi rute comerciale, iar pe btrnul continent au fost aduse condimente i plante noi. Noi idei, inclusiv din domenii precum matematica, au fost mprtite ntre diverse ri, ceea ce a dus la tot
felul de inovaii. Corectarea acestei simple presupuneri false a dus
rasa uman pe alte culmi.
S analizm puin acum modul n care sunt formate organizaiile
i felul n care sunt luate deciziile. tim cu adevrat de ce unele
organizaii au succes i altele nu sau doar presupunem? Indiferent
care ar fi definiia pe care tu o dai succesului s obii preul dorit
pentru anumite aciuni tranzacionate la burs, s ctigi o anumit
sum de bani, s ai un anumit profit, s obii o promovare, s i
nfiinezi propria companie, s dai de mncare la cei mai nevoiai,
s obii o funcie public modul n care ne ndeplinim aceste scopuri este similar. Cei mai muli dintre noi ncercm s strngem
anumite informaii, astfel nct s putem lua decizii n cunotin de
cauz. Uneori acest proces este unul oficial de exemplu, sondajele
de opinie sau cercetarea de pia. Iar alteori este mai puin formal
ca atunci cnd ceri sfatul colegilor sau prietenilor sau te uii napoi
la propria ta experien, astfel nct s i dai seama cum ar trebui s
procedezi ntr-o anumit conjunctur. Indiferent de proces sau de
scop, cu toii vrem s lum decizii n cunotin de cauz. Mai mult,
cu toii vrem s lum deciziile corecte.
Cu toate acestea, aa cum tim cu toii, nu toate deciziile se dovedesc a fi cele corecte, indiferent de cte informaii strngem. Uneori
impactul acestor decizii greite este minor, dar alteori poate fi catastrofal. Indiferent care ar fi rezultatul, lum decizii bazate pe percepiile altora, care, de fapt, se poate s nu fie chiar exacte. Aa cum
foarte muli erau aproape siguri c la nceputul acestui capitol

23

Ce se ntmpl cnd presupui c tii un anumit lucru

vorbesc despre John F. Kennedy. Erai sigur c ai dreptate. Puteai


chiar s pariezi un comportament bazat pe o presupunere. Cu
siguran aa a fost asta pn cnd am oferit acel mic detaliu referitor la dat.
Nu numai c deciziile greite sunt luate pornind de la presupuneri
false. Uneori, atunci cnd lucrurile merg bine, credem c tim de ce,
dar aa s fie oare n realitate? Faptul c rezultatele sunt cele pe care
i le-ai dorit nu nseamn c lucrurile se repet la nesfrit. Am
prieteni care i investesc propriii bani. De fiecare dat cnd obin
un profit, acest lucru se ntmpl, susin ei, fiindc se pricep i tiu
s aleag aciuni la companiile potrivite. ns atunci cnd pierd
bani, dau vina ntotdeauna pe pia. Nu am nici o problem cu nici
unul dintre aceste raionamente, ns succesul, respectiv eecul pot
fi puse fie pe seama inteligenei sau, dimpotriv, a netiinei lor, fie
pe seama norocului, respectiv a ghinionului. Nu pot fi valabile
ambele situaii.
Aadar, cum ne putem asigura c toate deciziile noastre vor avea
cele mai bune rezultate, din motive pe care le putem controla n
ntregime? Logica ne spune c ideea este s avem la ndemn ct
mai multe informaii i date. i exact asta facem. Citim cri,
participm la conferine, ascultm DVD-uri i cerem sfatul prietenilor
sau colegilor toate cu scopul de a afla ct mai mult, astfel nct s
ne dm seama exact cum s acionm. Problema este c fiecare dintre noi ne-am aflat n situaii n care aveam la dispoziie o mulime
de date i am primit toate sfaturile posibile, ns lucrurile nu au
mers chiar aa cum ar fi trebuit. Sau poate c impactul a durat doar
o perioad foarte mic de timp ori s-a ntmplat un lucru pe care nu
l-am putut prevedea. O scurt observaie adresat celor care au
ghicit c la nceputul seciunii este vorba despre Adolf Hitler: detaliile pe care le-am dat sunt valabile att pentru Hitler, ct i pentru
Kennedy aa c putea fi vorba despre fiecare dintre ei. Trebuie s
fii foarte atent la ceea ce crezi c tii. Presupunerile aa cum vei
vedea chiar i atunci cnd se bazeaz pe cercetri solide, ne pot
induce n eroare.
nelegem n mod intuitiv acest lucru. nelegem c, dei avem la
dispoziie o mulime de date i de sfaturi bune, dac lucrurile nu

24

NTREAB-TE DE CE

merg aa cum ne-am ateptat, nseamn, probabil, c am ratat un


detaliu mic, ns de cele mai multe ori vital. n aceste cazuri, ne ntoarcem la toate sursele pe care le-am avut la dispoziie, poate
cutm chiar unele noi i ncercm s ne dm seama ce s facem i,
astfel, ntregul proces se reia. Cu toate acestea, de cele mai multe ori
nu ne ajut faptul c avem mai multe informaii la dispoziie, n
special dac ne-am bazat din prima pe vreo presupunere greit.
Mai exist i ali factori care trebuie luai n considerare, unii din
afara creierului nostru raional, analitic i dornic de informaie.
Exist momente n care nu avem la dispoziie nici un fel de date
sau alegem s ignorm sfaturi sau informaii, orientndu-ne dup
instinct i dorind ca lucrurile s ias ntr-un final foarte bine, uneori
chiar mai bine dect ne-am ateptat. Acest dans ntre instinct i
luarea deciziilor n mod raional caracterizeaz n mare parte modul
n care ne conducem afacerile i chiar pe cel n care ne trim viaa.
Putem continua s ne analizm opiunile pe toate prile, dar la
captul tuturor sfaturilor bine intenionate i al dovezilor evidente,
ne aflm acolo de unde am plecat: cum s explicm sau s decidem
cursul unei aciuni care s duc la rezultatele dorite i care s fie
repetabil. Cum putem avea ceea ce ne-am dorit?
S-a vehiculat la un moment dat o poveste interesant, despre un
grup de directori americani din industria automobilelor, care s-au
dus n Japonia s vad o linie de asamblare. La captul liniei, uile
erau prinse n balamale, la fel ca n America. ns ceva lipsea. n
SUA, un muncitor lua un ciocan pneumatic i btea ncet la capetele
uii, ca s se asigure c se potrivesc perfect. n Japonia, se prea c
acest job nu exist. Confuz, unul dintre directorii americani a ntrebat cnd verific ei dac uile se nchid perfect. Interlocutorul japonez s-a uitat la ei i a zmbit timid: Ne asigurm c se nchid
perfect atunci cnd le proiectm.
n fabrica de automobile japonez, nu au analizat problema i nu
au strns informaii astfel nct s gseasc cea mai bun soluie ci
au proiectat chiar de la nceput rezultatul dorit. Dac nu l-ar fi
obinut, i-ar fi dat seama imediat c problema este o decizie pe care
au luat-o la nceputul procesului.

25

Ce se ntmpl cnd presupui c tii un anumit lucru

n final, uile automobilelor fabricate n America i ale celor


fabricate n Japonia se nchideau perfect atunci cnd ieeau de pe
linia de asamblare. Doar c japonezii nu fuseser nevoii s angajeze
pe cineva ca s bat uile cu ciocanul, nici s cumpere asemenea
unelte. Mai mult, uile japoneze aveau anse s dureze mai mult i
poate chiar s reziste mai bine n caz de accident. i toate acestea din
simplul motiv c s-au asigurat de la bun nceput c lucrurile merg
aa cum trebuie.
Ciocanul folosit de productorii americani de automobile este o
metafor a modului n care conduc cele mai multe persoane sau
organizaii. Atunci cnd se confrunt cu un rezultat care nu corespunde planului iniial, sunt folosite o serie de tactici extrem de eficiente pe termen scurt, pn cnd este obinut rezultatul dorit. ns
ct se sntoase sunt aceste soluii la nivel structural? Att de multe
organizaii funcioneaz ntr-o lume a scopurilor tangibile i au la
dispoziie instrumentele prin care le pot atinge. Cele care au realizri
mai mari, cele care produc mai mult cu mai puini oameni i mai
puine resurse, cele care au o influen foarte mare construiesc produse i chiar recruteaz oameni care corespund inteniei iniiale.
Chiar i atunci cnd rezultatele pot prea asemntoare, marii lideri
neleg valoarea pe care ceilali nu o pot vedea.
Fiecare sfat pe care l dm, fiecare direcie de aciune pe care o
stabilim, fiecare rezultat pe care ni-l dorim ncepe cu acelai lucru:
decizia. n lumea aceasta exist cei care decid s loveasc ua cu un
ciocan ca s se nchid perfect i s obin astfel rezultatul dorit i
cei care ncep totul diferit. Dei ambele moduri de aciune pot duce
la rezultate similare pe termen scurt, ceea ce nu sesizm la prima
vedere i poate garanta cuiva succesul pe termen lung. Cel care nelege de ce uile trebuie proiectate de la bun nceput s se nchid
bine va ctiga la final.