MEJORAS ENFOCADAS

OBJETIVO DEL CURSO

Dar a conocer los conceptos
generales de TPM y del pilar de
Mejoras Enfocadas, entregando a los
participantes mtodos prcticos para
identificar y priorizar prdidas en sus
procesos as como las herramientas
para eliminar estas prdidas y
solucionar los problemas asociados a
las mismas.

CONTENIDO
1. Introduccin a TPM
2. Mejoras Enfocadas
2.1 Diagnstico
2.2 Priorizacin
2.3 Eliminacin
2.4 Seguimiento
3. Prctica CAPDo

REGLAS DE JUEGO

Respeto por la opinin de los
dems

Puntualidad, el tiempo es un
recurso escaso

Presencia permanente en las
actividades

Celulares y porttiles apagados

Organizacin y Orden

Entusiasmo y nimo.

INTRODUCCIN A TPM

Usted no tiene que

cambiar, la supervivencia
no es obligatoria.
- W. Edwards Deming

TPM
La Competitividad en
un mundo global ya
no es una opcin...

Es
Es una
una necesidad
necesidad !!!
!!!

QU
QU ES TPM?
Modelo de gestin para:

RESULTADOS
CONCRETOS
METODOLOG
METODOLOGA
COMPARTIR
INFORMACIONES

CUESTIONAR

BUSCAR
INFORMACIONES

GENERAR
CONOCIMIENTO

PISO DE
PLANTA

Identificar y eliminar prdidas de

los procesos productivos y
administrativos.

Maximizar el uso de los activos
empresariales.

Reducir tiempos de respuesta,
para satisfaccin del cliente y
fortalecer el posicionamiento en el
mercado.

Desarrollar conocimientos y
habilidades en las personas para
mejorar sus competencias.

HISTORIA DE TPM
Aos 80
TPM se extiende al mundo y se convierte en
un modelo de gestin en varios pases.

Aos 70s
Nace TPM en Japn:
Mantenimiento Productivo
Nippondenso

2da Guerra Mundial

Aparece el TQM y el mantenimiento
basado en el tiempo: Mantenimiento
Preventivo.

Revolucin Industrial
Maquinas trabajan , se daan, se
reparan y siguen trabajando.

QU
POR
POR QU
TPM EN GNCH?
DIRECCIONAMIENTO
ESTRAT
ESTRATGICO

TPM

GERENCIA
DE PROCESOS

TRANSFORMACION
CULTURAL

DIRECCIONAMIENTO ESTRAT
ESTRATGICO
GICO

GERENCIA DE PROCESOS

TRANSFORMACIN
TRANSFORMACI
N CULTURAL
QUE QUEREMOS QUE TPM DESARROLLE EN
LAS PERSONAS?
Autonoma en la labor que
desarrollan.
Enriquecimiento de su cargo.
Participacin y aporte activo.
Pertenencia de equipo.
Competencias adecuadas para
su cargo.
Habilidades para ensear a
otros.
Sentirse reconocido.
Liderazgo.
Actitud de prevencin.
Alta motivacin.

OBJETIVOS DE TPM

Maximizacin de la eficiencia del sistema de produccin

Aprovechamiento total de los recursos existentes

Bsqueda de las Prdidas Cero

Q
Inputs

C
D

Mano Obra

Mquina
Materiales
Mtodos

 Aumento productividad + 100%

 Averas de equipos 90%
 Defectos de calidad - cero
 Reclamos de clientes 75%
 Reduccin de los costos - 50%
 Reduccin de los tiempos de entrega - 50%
 Reduccin de inventarios - 50%
 Accidentes - cero
 Polucin cero
 Aumento de sugerencias + 10 veces
 Mejor ambiente de trabajo

PILARES TPM

PILARES TPM
Mantenimiento
Mantenimiento
Aut
nomo (MA)
Autnomo
(MA)

Mejoras
MejorasEnfocadas
Enfocadas(ME)
(ME)

Educaci
n yy
Educacin
Entrenamiento
Entrenamiento(EE)
(EE)

Control
ControlInicial
Inicial(CI)
(CI)

Empodera
Empoderaaalos
loscolaboradores
colaboradores
de
desu
sumquina
mquinayysu
sulugar
lugarde
de
trabajo.
trabajo.

Desarrolla
Desarrollacompetencias
competenciasen
enlos
los
colaboradores
colaboradoresque
queles
lespermitan
permitan
un
uncrecimiento
crecimientoprofesional
profesionalyy
personal
personal

Maximiza
Maximizalalaeficiencia
eficienciade
delos
los
procesos
procesosaatravs
travsde
delala
eliminacin
eliminacinde
deprdidas.
prdidas.

Busca
Buscareducir
reducireleltiempo,
tiempo,elelcosto
costo
yymejorar
mejorarlalacalidad
calidaden
enelel
lanzamiento
lanzamientode
denuevos
nuevos
productos
productosyyequipos.
equipos.

PILARES TPM
Mantenimiento
Mantenimiento
Planeado
Planeado (MP)
(MP)

Mantenimiento
Mantenimientode
dela
la
Calidad
Calidad(MQ):
(MQ):

Seguridad
n
Seguridadyygesti
gestin
ambiental
ambiental(SHE)
(SHE)

Eficiencia
Eficiencia
Administrativa
Administrativa(EA)
(EA)

Asegura
Aseguralalaconfiabilidad
confiabilidadde
delos
los
equipos
al
mejor
costo
para
equipos al mejor costo para
lograr
lograrCero
CeroFallas
Fallas

Logra
Lograobtener
obtenerambientes
ambientesde
de
trabajo
y
procesos
con
Cero
trabajo y procesos con Cero
Accidentes
AccidentesyyCero
Cero
Contaminacin
Contaminacin

Asegura
Aseguralalacalidad
calidadde
delos
los
productos
y
procesos,
logrando
productos y procesos, logrando
Cero
CeroDefectos.
Defectos.

Optimiza
Optimizalos
losprocesos
procesos
administrativos
administrativos

ESTRUCTURA TRASLAPADA

Gerentes y
Directores

Mantenimiento Aut
Autnomo
Mejoras Enfocadas

Mandos medios

Mantenimiento Planeado
Mantenimiento de la Calidad
Control Inicial
Educaci
Educacin y Entrenamiento
Seguridad y Gesti
Gestin
Ambiental
Eficiencia Administrativa

Fuente IM&C

LOS PRINCIPIOS B
BSICOS
SICOS DE TPM
1. Crear una organizacin que mejore
continuamente los procesos
2. Establecer una metodologa para la
eliminacin de prdidas.
3. Involucrar toda la cadena de valor en
la implementacin de TPM.
4. Lograr la participacin de todos
para obtener resultados superiores.
5. Orientar el trabajo de los pequeos
equipos, hacia el logro de Cero
Prdidas

PILAR MEJORAS ENFOCADAS

MEJORA EN LOS 8 PILARES

PILAR
PILAR
CONTROL
CONTROLINICIAL
INICIAL
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTODE
DELA
LACALIDAD
CALIDAD

MEJORA
MEJORA
En proyectos de equipos, productos y procesos.
De productos , previniendo la aparicin de defectos

EDUCACIN
EDUCACINYYENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO

Eliminar gaps de competencias y habilidades.

MEJORA
MEJORAENFOCADA
ENFOCADA

Detectando actividades que destruyen valor

SEGURIDAD
SEGURIDADYYGESTIN
GESTINAMBIENTAL
AMBIENTAL

Eliminando riesgos de accidentes y contaminacin.

MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTOPLANEADO
PLANEADO

Aumentando la confiabilidad y mantenibilidad.

MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTOAUTNOMO
AUTNOMO

Previniendo el deterioro grave de los equipos.

EFICIENCIA
EFICIENCIAADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

Eliminando prdidas de los procesos adminsitrativos.

GRUPOS PERMANENTES

METODOLOGA DE LOS PILARES

+
GRUPOS DE MEJORA (CAPDO)
GRUPOS TEMPORALES

VISIN
VISI
N DEL PILAR ME
Consolidar una Cultura de
Mejoramiento en la
organizacin para contribuir
al incremento de la
rentabilidad y afianzar su
competitividad en el
mercado.

OBJETIVO PRINCIPAL DEL PILAR ME

Maximizar la eficiencia
del sistema productivo,
a travs de la
identificacin y
eliminacin de prdidas
en toda la compaa.

Y ADEMAS
1. Eliminar radicalmente las
causas de las prdidas
crnicas
2. Mejorar el conocimiento
de los procesos mediante
anlisis y solucin de
problemas.
3. Involucrar a todos en las
acciones de mejora
individual y grupal.

Qu
Qu TIENE QUE HACER?

Conocer las grandes prdidas.

Prioriza la eliminacin de las
prdidas con mayor impacto
financiero.
Elaborar el rbol de prdidas.
Ofrecer la metodologa para la
eliminacin de las grandes
prdidas.
Contabilizar las mejoras
implementadas.
Dar visibilidad a la implementacin
y definir prioridades.

PASOS PARA ELIMINAR LAS PERDIDAS

Concepto de Prdida
16 grandes prdidas
OEE
rbol de prdidas

Identificar las prdidas

2. Priorizar

Determinar las prdidas de

mayor impacto

3. Eliminar

Aportar metodologas para la

eliminacin de las grandes
prdidas

CAPDo
PM, SMED

4. Seguimiento

Asegurar el impacto de las

mejoras en los resultados de la
Compaa

Contabilizar Mejora
Divulgar Resultados
Matrices de control

1. Diagnosticar

Matrices de Priorizacin
BIOS
GUT
CREPS

PASOS PARA ELIMINAR LAS PERDIDAS

Concepto de Prdida
16 grandes prdidas
OEE
rbol de prdidas

Identificar las prdidas

2. Priorizar

Determinar las prdidas de

mayor impacto

3. Eliminar

Aportar metodologas para la

eliminacin de las grandes
prdidas

CAPDo
PM, SMED

4. Seguimiento

Asegurar el impacto de las

mejoras en los resultados de la
Compaa

Contabilizar Mejora
Divulgar Resultados
Matrices de control

1.
1. Diagnosticar
Diagnosticar

Matrices de Priorizacin
BIOS
GUT
CREPS

CONCEPTO DE P
PRDIDA
RDIDA
Mejoramiento
Condicin ideal

Cero Perdidas

GAP

Restauracin

Condicin real

PRDIDA
P
RDIDA = OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
Condicin ideal (best in class)
PRDIDA

Condicin suficiente (competitiva)

PRDIDA

Condicin necesaria (meta)

PRDIDA

Condicin real

LA FBRICA INVISIBLE

VENTANA DE OPORTUNIDADES

PREVENCIN
PRDIDAS
PREVENCI
N DE P
RDIDAS EXPONENCIALES
CONCEPCIN

DESIGN
PROYECTO MANUFACTURA

DISTRIBUCIN

RETAILER

CONSUMO

ANTECIPACIN

DOWN
STREAM

PREVENCIN

RECHAZO

UP
STREAM

DEVOLUCIN
RECALL

100

10.000

1.000.000

1.000.000.000

LAS P
PRDIDAS
SEGN
RDIDAS SEG
N SU NATURALEZA
TIPO DE PERDIDA

ESPOR
DICAS
ESPORDICAS

CR
NICAS
CRNICAS

CARACTERISTICAS

Causa nica
Causa fcil de reconocer
Efectos obvios
Rangos conocidos
Espordicas en el tiempo

Causas mltiples y complejas

Frecuentes/peridicas
Solucin a largo plazo
Efectos difciles de relacionar
Problemas latentes no resueltos

LAS P
PRDIDAS
SEGN
RDIDAS SEG
N LAS ACTIVIDADES
TRABAJO
AV

EL QUE AGREGA
VALOR

TRABAJO
NAV

EL QUE NO AGREGA
VALOR

ACTIVIDADES
= Prdida

CONCEPTO DE VALOR PARA UN VIAJERO

Valor para el cliente: ir desde donde estoy
hasta donde quiero ir de una forma segura,
con los mnimos problemas y a un precio
razonable.
Ejemplo

Tiempo total de viaje: 13 horas

Colas y tiempos de espera: 6 horas

# de colas: 10

# de veces que se carga y descarga el

equipaje: 7

# De inspecciones: 8

# Total de pasos: 23

Tiempo real viajando: 7 horas (54%)

EL CASO EASYJET
Precios 50% y 60% por debajo de los precios de la
competencia, eliminado actividades que no
agregan valor para el segmento al que se dirigen
Gestin de reservas: se hacen sin reserva previa.
Comida a Bordo: No se sirven comidas gratuitas, pero se ofrecen con
un costo para quienes deseen pagar por ellas.
Azafatas de clase ejecutiva: No hay clase ejecutiva.
Comisiones de agencias de viajes: no trabaja con agencias de viajes,
los clientes adquieren los pasajes directamente.
Costos de emisin y administracin de billetes: No se entregan
pasabordos, nicamente un cdigo de identificacin del cliente.
Costos aeroportuarios: Se usan aeropuertos alternativos mas baratos.
Costo de no operacin por congestin: Por los aeropuertos
alternativos que usa puede aumentar las horas de vuelo.

.......EN DEFINITIVA

HERRAMIENTAS DEL PILAR ME

RBOL

RBOL DE PERDIDAS
El rbol de prdidas es una herramienta que permite:

$
$

$
$

$
$$
$
$

 Visualizar las prdidas

 Identificar las mayores
oportunidades de retorno
 Definir prioridades con base en
datos
 Seguir el resultado de la
eliminacin de las prdidas

$$
$$

$
$$$

$$
$$ $$
$$
$$

COMO
COMO SE CONSTRUYE?
66
5
4
3
2
1

Construccin del rbol de prdidas

Valoracin de las prdidas

Identificacin de los GAPs

Definicin del nivel ideal para cada prdida

Recoleccin de datos entre 6 y 12 meses

Definicin de las grandes prdidas

EJEMPLO (CUENTA DE SERVICIOS)

EJEMPLO

Mejoras Enfocadas
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Planeado
Seguridad y gestin ambiental
Aseguramiento Calidad
Eficiencia Administrativa

MATRIZ DE PERDIDAS
Tipo de
prdida

Pilares de
apoyo

META

Ahorro

RBOL DE OPORTUNIDADES

CONSTRUCCION DEL ARBOL DE

PRDIDAS CHOCOLATES

QUE P
PRDIDAS
RDIDAS TENEMOS EN NUESTROS
PROCESOS?

LAS 16 GRANDES P
PRDIDAS
RDIDAS
MQUINA
1.1.Prdida
Prdidapor
porproceso
proceso
2.2.Prdida
Prdidapor
porFallas
Fallas
3.3.Prdida
Prdidapor
porSetup
Setupyy
ajustes
ajustes
4.4.Prdida
Prdidade
deherramientas
herramientas
de
corte
de corte

MATERIALES

MANO DE OBRA

9.9.Prdida
Prdidapor
porRendimiento
Rendimiento
de
materiales
de materiales

12.
12.Prdida
Prdidapor
porFallas
Fallas
Administrativas
Administrativas

10.
10.Prdida
Prdidapor
pordesperdicio
desperdicio
de
energa
de energa

13.
13.Prdida
Prdidapor
porFallas
Fallas
Operacionales
Operacionales

11.
11.Prdida
Prdidapor
pormatrices,
matrices,
planillas
y
herramientas
planillas y herramientas

14.
14.Prdida
Prdidapor
por
desorganizacin
desorganizacinde
delala
produccin
produccin

5.5.Prdida
Prdidapor
porstarup
starup- arranque
arranque

15.
15.Prdida
Prdidapor
porFallas
Fallas
Logsticas
Logsticas

6.6.Prdida
Prdidapor
porpequeas
pequeas
paradas
paradas

16.
16.Prdida
Prdidapor
porMediciones
Medicionesyy
Ajustes
AjustesExcesivos
Excesivos

7.7.Prdida
Prdidade
develocidad
velocidad
8.8.Prdida
Prdidapor
pordefectos
defectosyy
retrabajos
retrabajos

EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS

(OEE/EGE)
Este es un indicador propio
de TPM, que nos indica la
efectividad con la que se
utilizan las mquinas de la
planta.
Es el % del tiempo que
realmente Agrega Valor,
Valor es
decir, el tiempo en que el
equipo estuvo operando a la
capacidad ideal y generando
produccin buena.

OEE/EGE
PERDIDAS QUE AFECTAN EL OEE
Son paros debido a decisiones de la Compaa ocurre Ocurren cuando

1. PARADAS ADMINISTRATIVAS

se detiene la produccin para realizar actividades programadas

como: Aseo, alimentacin, descansos, etc.,y no programadas
como: Ausencia de servicios, materiales y personal.

2. AVERAS

Son fallas o daos que ocurren en las mquinas y que

generan un paro en la produccin por ms de 5 minutos.
Requiere de reemplazo de partes o reparaciones para
recuperar la funcin

3. ARRANQUES

Es el tiempo empleado en el acondicionamiento de la mquina

para la elaboracin del primer producto o referencia de un
da de produccin (Primera referencia de la mquina)

4. ALISTAMIENTOS

Es el tiempo que transcurre entre el final de una

referencia, hasta los ajustes necesarios para iniciar
satisfactoriamente la produccin de una nueva referencia

OEE/EGE

PERDIDAS QUE AFECTAN EL OEE

5. PAROS MENORES

Son paros que detienen por menos de 5 minutos el

funcionamiento del equipo. Se reestablece por acciones
simples (reinicio) que no requieren reparaciones.

6. VELOCIDAD REDUCIDA

Son prdidas que ocurren debido a una disminucin de

la velocidad del equipo, por una diferencia entre la
velocidad de diseo y la velocidad real de operacin

7. DEFECTOS Y REPROCESO

Son prdidas de volumen de produccin por la generacin

de productos defectuosos; y perdidas de tiempo requerido
para reprocesar dichos productos.

8. PAROS EXTERNOS

Es el tiempo de paro en las mquinas, que se genera

como resultado de problemas que no son propios de las
mismas. Se agrupan en paros externos por materiales
(Materia prima defectuosa, falta de materia prima, ME
defectuoso, Falta ME) y operativos (Espera por procesos
posteriores y por equipos complementarios)

CMO
CMO SE CALCULA?
T.
T.Calendario
Calendario(TC)
(TC)
No
No
Programacin
Programaci
Programacin

T.
T.Programado
Programado(TP)
(TP)
PA
PA
PA
No
PA NoPP

T.
T.Disponible
Disponible(TD)
(TD)

T.
T.Operativo
Operativo(TO)
(TO)
T.
T.Operativo
Operativo
Neto
Neto(TON)
(TON)
TVA
TVA

Defectuosos
Defectuosos
Reprocesos
Reprocesos

P.P.Menores
Menores
Vel.
Vel.
Reducida
Reducida

Arranque
Arranque
Aislamientos
Aislamientos
Averas
Aver
Averas
P.P.Externos
Externos

TIEMPO CALENDARIO: Es la cantidad

de tiempo que una mquina tiene la
posibilidad de trabajar

TIEMPO PROGRAMADO:
PROGRAMADO: Es la cantidad de tiempo
que se programan las mquinas para trabajar, por lo
general es el tiempo requerido para cumplir la
programacin de produccin.
PROGRAMADO = T. Calendario No programacin

TIEMPO DISPONIBLE: Es la cantidad de tiempo que se

espera las mquinas estn trabajando, ste se calcula
restndole al tiempo programado, el tiempo de paradas
administrativas excepto los paros por no programacin.
T. DISPONIBLE = T. Programado (PA + PANoP)

CMO
CMO SE CALCULA?
T.
T.Calendario
Calendario(TC)
(TC)
No
No
Programacin
Programaci
Programacin

T.
T.Programado
Programado(TP)
(TP)
PA
PA
PA
PANo
NoPP

T.
T.Disponible
Disponible(TD)
(TD)
Arranque
Arranque
Aislamientos
Aislamientos
Averas
Aver
Averas
P.P.Externos
Externos

T.
T.Operativo
Operativo(TO)
(TO)
T.
T.Operativo
Operativo
Neto
Neto(TON)
(TON)
TVA
TVA

Defectuosos
Defectuosos
Reprocesos
Reprocesos

P.P.Menores
Menores
Vel.
Vel.
Reducida
Reducida

TIEMPO OPERATIVO: Es el tiempo durante el

cual la mquina est trabajando, ste se calcula
restndole al tiempo disponible, el tiempo de
Arranques, Alistamientos, Paros Externos y
Averas.
T. OPERATIVO = T. Disponible T (Arranques +
Alistamientos + Averas + P. Externos)

TIEMPO OPERATIVO NETO: Es el tiempo en el cual las

mquinas trabajan realmente a la velocidad ideal con la
cual fue diseada. Para calcular este tiempo es necesario
calcular el tiempo de velocidad reducida, en los cuales la
mquina hizo menos produccin de la que estaba prevista.
T. OPERATIVO NETO = T. Operativo ( T Velocidad
Reducida + T Paros menores)

TIEMPO VALOR AGREGADO: Es el tiempo real durante

el cual las mquinas elaboran productos de buena calidad
a la velocidad ideal. Este se calcula restndole el tiempo
en el que la mquina trabaj sacando producto de mala
calidad.
T. VALOR AGREGADO = T. Op Neto ( T. Defectuosos+
T. Reprocesos)

OEE Y SUS TASAS

% RENDIMIENTO:

% CALIDAD:

Es la relacin entre la
velocidad real de
operacin y la velocidad
para la que fue diseada
la mquina.

Es la relacin entre la
cantidad de productos
de buenos y el total de
productos elaborados.

Tasa Disponibilidad

Gerencial

Directivo

Operativo

TO/TC

TD/TP

TO/TD

Tasa Desempeo

TON/TO

Tasa Calidad

TVA/TON

OEE

TVA/TC

TVA/TP

TVA/TD

CMO
CMO SE CALCULAN LAS TASAS?
T.T.Calendario
Calendario(TC)
(TC)
No
No
Programacin
Programaci
Programacin

T.T.Programado
Programado(TP)
(TP)
PA
PAP
PA No
PA No P

T.T.Disponible
Disponible(TD)
(TD)

DISPONIBILIDAD:
T. Disponible (T. PA + T. PA No P)

T.T.Operativo
Operativo(TO)
(TO)
T.T.Operativo
Operativo
Neto
Neto(TON)
(TON)
TVA
TVA

Defectuosos
Defectuosos
Reprocesos
Reprocesos

P.P.Menores
Menores
Vel.
Vel.Reducida
Reducida

Arranque
Arranque
Aislamientos
Aislamientos
Averas
Aver
Averas
P. Externos
P. Externos

T. Disponible

DESEMPEO:
T. Ciclo terico x Vol. producido
T. Operativo

CALIDAD:
Vol. producido - Vol. Defectos
Vol. producido

CMO
CMO SE CALCULA?
OEE = DISPONIBILIDAD x RENDIMIENTO x CALIDAD
Averas
Averas
Alistamientos
Alistamientos
P.Externos
Externos
P.

Velocidad
Velocidad
Reducida
Reducida

Defectuosos
Defectuosos

Paros
Paros
Menores
Menores

Reelaboracin
Reelaboracin

NOTA: Segn los estndares internacionales el valor del OEE debe ser mayor o igual
al 85%, para lograr esto, los ndices de disponibilidad, rendimiento y calidad deben
tener los siguientes valores:
DISPONIBILIDAD = Mayor del 90%
RENDIMIENTO

= Mayor del 95%

CALIDAD

= Mayor del 99%

INTERPRETANDO LA OEE

EJERCICIO
LAS CAMISAS DE BEBE
Una seora debe entregar para el da
de maana 34 camisetas. Estas tiene
destinado realizarlas entre 8:00 a.m.. y
4:00 p.m. Segn las estadsticas debe
realizar una camiseta en 10 minutos.
En la maana siguiente inicia sus
labores a las 8:00 a.m., preparando la
mquina con todos los elementos
necesarios para comenzar a producir
en un tiempo de 5 minutos: Fue por la
silla, trajo las tijeras y las camisetas
previamente cortadas, mont la aguja
y el hilo.
Comenz a trabajar y a las 10:00 a.m.
suspendi el trabajo para desayunar
durante 20 minutos.
Mientras
desayunaba le entr una llamada
telefnica y le demor 10 minutos
adicionales para reiniciar sus labores.
Despus de reiniciar, logr hacer unas
cuantas
camisetas
pero
lamentablemente

se le quebr la aguja a las 10:40 a.m.

como no tena repuesto, tuvo que ir
donde la vecina por una aguja
prestada. Esto la demor 10 minutos,
para
reiniciar
nuevamente
la
produccin de las camisas.
Al medio da, la seora se par de la
silla y fue a hacer el almuerzo y a
despacharlo; a las 2:00 pm.. comenz
de nuevo. Un rato ms tarde a eso de
las 3:20, se le acab el hilo y tuvo que
detener el proceso durante 5 minutos
mientras volva a colocar una nueva
bobina de hilo.
Finalmente a las 4:00 pm.., termin el
tiempo de produccin porque la
persona encargada de recoger las
camisas lleg por ellas. En el proceso
de revisin y entrega de la mercanca
se encontraron 6 camisetas mal
cosidas y 20 en perfectas condiciones.
La seora, no pudo entregar la
produccin programada.

SOLUCIN
SOLUCI
N DEL EJERCICIO
T.
T.Calendario
Calendario(TC)
(TC)

1440

T.
T.Programado
Programado(TP)
(TP)

480

T.
T.Disponible
Disponible(TD)
(TD)
T.
T.Operativo
Operativo(TO)
(TO)
T.
T.Operativo
Operativo
Neto
Neto(TON)
(TON)
TVA
TVA

Defectuosos
Defectuosos
Reprocesos
Reprocesos

340

310

P.P.Menores
Menores
Vel.
Vel.
Reducida
Reducida

Arranque
Arranque
Aislamientos
Aislamientos
Averas
Aver
Averas
Ajustes
Ajustes
P.P.Externos
Externos

No
No
Programacin
Programaci
Programacin

PA
PA
PA
No
PA NoPP

20 + 120

5 + 10 + 10 + 5

Disp: 310/340
Des: (10 x 26)/310
Cal: (26-6)/26

PASOS
1. Diagnosticar

Identificar las prdidas

Concepto de Prdida
16 grandes prdidas
OEE
rbol de prdidas
Matrices de Priorizacin
BIOS
GUT
CREPS

2.
2. Priorizar
Priorizar

Determinar las prdidas de

mayor impacto

3. Eliminar

Aportar metodologas para la

eliminacin de las grandes
prdidas

CAPDo
PM, SMED

4. Seguimiento

Asegurar el impacto de las

mejoras en los resultados de la
Compaa

Contabilizar Mejora
Divulgar Resultados
Matrices de control

PRIORIZACIN
PRIORIZACI
N
MATRIZ CREPS
CRITERIOS

C
R
E
P
S

PUNTOS
1

Impacto del proceso en la satisfaccin del

Cliente

Bajo

Medio

Alto

Impacto del proceso en el Resultado de la

Empresa

Bajo

Medio

Alto

Involucrado Quien est en la Ejecucin del

proceso ?

Toda la
empresa

+ reas

1 rea

Problemas existentes en el proceso

Bajo

Medio

Alto

Sucesos (xito) : Probabilidad de xito en

la implementacin de mejoras en el
proceso

Bajo

Medio

Alto

Esta matriz es utilizada para seleccin de temas de mejora.

Se define el tema que tenga el puntaje ms alto

Matriz creps
REAS
Calidad
Investigacin y Desarrollo
Normalizacin
Gestin Ambiental
Bienestar Humano
Nmina
Salud Ocupacional
Desarrollo Humano
Auxiliares de Produccin
Costos
Exportaciones
Metrologa
Proyectos
Servicios Industriales
Dibujo
Documentacin
Mantenimiento
Almacn de Repuestos
Gestin Documental
C- Cliente
R- Resultado
E- Involucrado
P- Problemas
S- Succes (xito)

3
2
2
2
1
2
1
1
2
3
3
1
2
2
1
1
2
1
1

3
3
3
2
2
3
1
2
3
3
3
1
3
2
1
1
3
2
2

3
2
3
3
2
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
2
3
2
2

2
3
2
2
2
3
3
2
3
3
3
2
3
2
2
2
3
3
3

2
3
3
2
2
3
2
2
3
3
2
2
3
2
2
2
2
3
3

Enfoque al cliente final

Resultado de Fbrica Rionegro
reas de Fbrica Rionegro Involucradas
Cantidad de problemas existentes en el rea
Probabilidad de xito en la implementacin

TOTAL
13
13
13
11
9
14
10
10
13
15
13
8
13
10
8
8
13
11
11

PRIORIZACIN
PRIORIZACI
N
MATRIZ BIOS
ElElBeneficio
Beneficiopara
paraelelequipo
equipo
con
la
implantacin
con la implantacineelala
solucin,
solucin,impactar
impactaren
enun
un
nivel
nivel

PUNTOS

1
2
3

La
LaInversin
Inversinnecesaria
necesaria
para
paralalaimplantacin
implantacinde
delala
solucin
ser
solucin ser

La
LaOperatividad
Operatividadde
de
lalasolucin
solucines..
es..

La
LaSatisfaccin
Satisfaccindel
del
Cliente
Clientecon
conlala
solucin
solucin

B
Beneficio

I
Inversin

O
Operatividad

S
Satisfaccin

Bajo

Grande

Compleja

Disminuira

Mediano

Mediana

Regular

Se Mantendr

Alto

Pequea

Aceptable

Aumentar

Esta matriz es utilizada para priorizar la ejecucin de mejoras:

4 6 : Rechazar
6 9 : Reevaluar
9 12 : Implementar

PRIORIZACIN
PRIORIZACI
N
MATRIZ GUT
La
LaGravedad
Gravedaddel
del
problema
problemaes
es

PUNTOS

1
2
3

La
LaUrgencia
Urgenciaen
en
lalasolucin
solucindel
del
problema
problemaes
es

La
LaTendencia
Tendenciadel
del
problema
problemaaalololargo
largo
del
deltiempo
tiempoes..
es..

G
Gravedad

U
Urgencia

T
Tendencia

Bajo

Baja

Reducirse

Media

Media

Mantener

Alta

Alta

Aumentar

Esta matriz es utilizada para priorizar los problemas ms

crticos
3 5 : Realizar para el largo plazo
5 7 : Realizar para el mediano plazo
7 9 : Realizar para el corto plazo

PASOS
1. Diagnosticar

Identificar las prdidas

Concepto de Prdida
16 grandes prdidas
OEE
rbol de prdidas
Matrices de Priorizacin
BIOS
GUT
CREPS

2. Priorizar

Determinar las prdidas de

mayor impacto

3.
3. Eliminar
Eliminar

Aportar metodologas para la

eliminacin de las grandes
prdidas

CAPDo
PM, SMED

4. Seguimiento

Asegurar el impacto de las

mejoras en los resultados de la
Compaa

Contabilizar Mejora
Divulgar Resultados
Matrices de control

EL CICLO CAPDO

DEFINICIN
DEFINICI
N
Es un ciclo lgico para la solucin de problemas

C
A
P
DO

CHEQUEAR
ANALIZAR
PLANEAR
HACER

V
A
P
H

CICLO CAPDO EN 7 ETAPAS

Analizar las Causas

Planear las acciones

A
Descubrir y eliminar
Anormalidades.

P
5

Do

Ejecutar las Acciones

6
1

Diagnstico de la Situacin Anterior

Chequeo de los Resultados

Consolidacin de los Resultados

TIEMPOS DEL CAPDo

CHEQUEAR
C
A
P
DO

OBJETIVO
CLARIFICAR
EL
FENMENO.
(COMBINACIN DE HECHOS QUE
LLEVAN A LA OCURRENCIA DE UN
PROBLEMA).

AUMENTO DE LA DIFICULTAD EN LA
IDENTIFICACIN
IDENTIFICACI
N DE UN PROBLEMA

EL CASO FORD Y FIRESTONE

1.

Murieron mas de
250 personas, 3000
heridos en mas de
2000 accidentes

Estructura de Ranger con diseo de

pick-up.
2. Las Bronco ya haban presentado
problemas similares.
3. Presiones de la GM (blazer)
4. 600 libras de peso adicionales por
las sillas traseras
5. No se mejor el diseo de la
suspensin ni las llantas para este
peso.
6. Ford escogi las mismas llantas que
el modelo Ranger con menor
resistencia a la temperatura
7. Bajaron la presin de aire
recomendada de las llantas para
mejorar el confort del viaje.
8. En el modelo de 1995 Ford tuvo
oportunidad de bajar el centro de
gravedad pero decidieron dejarlo
igual para aumentar los mrgenes
de utilidad
9. Decidieron bajar el calibre de las
lminas del techo para reducir mas
los costos.
10. La mayora de las llantas
reventadas coincida con la misma
fbrica en Illinois.

FENMENO
FEN
MENO VS PROBLEMA
Fenmeno

Problema

Cmo identificar el
Fenmeno ?

Causa A

Observe los hechos con

sus propios ojos no
suponga nada.
Defina el fenmeno a
travs de 5W + 1H.

Causa B

Causa C

CHEQUEAR - PASOS
PASOS

1
10%

ACTIVIDADES

HERRAMIENTA

Identificar el Gap (brecha) entre la

situacin actual y la condicin ideal, y
definir el estimado de ganancias.

Cascadeo

Caracterizar correctamente el problema.

Iniciar la elaboracin del tablero y definir la
duracin de cada paso.

2
10%

5W1H
Tablero

Identificar las anormalidades.

Realizar las soluciones inmediatas.
Establecer un control y seguimiento.

Tarjetas

RECOLECCIN
INFORMACIN
RECOLECCI
N DE LA INFORMACI
N
80

90

97

Porcentaje
100
100

2800

80
60

3000

75

69

2600
40

50

39

2400

20

25

2200

2000

GRFICO DE PARETO

GRFICO DE TENDENCIAS

90
80
70
60
50
40

GRFICO DE CONTROL

CASCADEO

CASCADEO

DEFINA LA META Y
EL ESTIMADO DE GANANCIAS
METACOMPONENTE
COMPONENTEAA
META
60
60
50
50

META

40
40
30
30
20
20
10
10
00
Dic-05
Dic-05

Ene-06
Ene-06

Feb-06
Feb-06

Mar-06
Mar-06

DESCRIPCIN
FENMENO
DESCRIPCI
N DEL FEN
MENO
FENMENO:
Es la combinacin de hechos
que llevan a la ocurrencia del
problema.
El fenmeno se define con la
frase compuesta por las
respuestas del 5W + 1H

5W + 1 H
Qu?

What?

En qu cosa o producto vio el problema?

Cundo?

When?

Cundo ocurri el problema? (momento en el que

ocurre)
Dnde vio el problema?(Lnea/ Maquina/ Ubicacin

Dnde?

Where?

En que parte del trabajo o material detecto el

problema?

Quin?

Who?

El problema est relacionado con la habilidad de la

persona?

Cul?

Which?

Cmo?

How?

Cul es la tendencia o patrn que tiene el problema?

Cmo vara el estado de lo normal? ptimo

FENMENO
FEN
MENO Y LOS DATOS
En qu producto
se vio el problema?

Quien?
Depende de
las habilidades?

70%
30%
150 g

90 g

Cundo ocurri
el problema?

50 %

50 %

Turno M

Turno T

Cual patrn se
vio en el problema?

85%
15%
Durante
la corrida

Dnde se vio
el problema?

Arranque

Cul es el estado de cambio

con respecto al optimo?

En qu parte del
producto se encontr
el problema?

85%
100 %

75 %

15%
25 %

Lnea #3

Lnea #4

Abajo

Lateral

Envolt.
Desaliniado

Envolt.
Abierto

Pastilla de Jabn de 150 g tiene problemas de envoltorio

desalineado durante la corrida en lnea #3

5W + 1 H
Pregunta
1

Qu

Descripcin

Qu pas?
En que LUGAR ves el problema?

Dnde

En que PRODUCTO ves el problema?

Cundo

Quin

Cul

Cundo ocurre el problema?

OBSERVACIONES/SUGERENCIAS

Asociar al modo de falla

Sector / Lnea / Equipo / Sub-equipo/
Componente
Referencia, Materia prima, Material de
Empaque, Base,

Ejemplos

Rotura - Desgaste - Cortocircuito Fisura

Retn Reductor Envolvedora LT1
Empaque Tocador
Lux Nutricin Radiante - Base 90/7/3

Todos los domingos - Durante el

Relacionar con tiempo o referenciar a un evento
turno maana - Luego de un cambio
o situacin
de referencia -

Considerar tanto habilidades operativas como

El problema est relacionado a una habilidad?
de mantenimiento -No se debe relacionar con
( dependiente o independiente)
nombres de personas

Lubricacin (MA) - Limpieza (MA) Inspeccin (MA) - Montaje (MP) Regulacin (MP) - Operacin (MA)

Tendencia del CUANDO y DONDE - Es

La ocurrencia es aleatoria o sigue un patrn o
necesario contar con datos para analizar su
tendencia?
patrn o tendencia.

El 90% de las roturas suceden en el

buln izquierdo - Las fallas aumentan
cuando se eleva la velocidad - Los
cortocircuitos son menores en
invierno

Cmo es el cambio del estado ptimo al

actual?

Tener en claro cual es el estado ptimo y

comparar con la actual

Optimo: 50+-1 / Actual: 48,7 /

Gap: disminucin del 1,3

Cual es el Gap?

Optimo: Eje sin fisuras / Actual: Eje

Se trata de una variable CUANTITATIVA
(Aumento/Disminucin) o CUALITATIVA (no ok) fisurado / Gap: no ok

Cmo

RESUMEN DEL Orden de las preguntas para resumir el

FENOMENO fenmeno: 6-1-2-3-5-4

Ejemplo: Disminucin del (47,5 mm) que provoca la rotura del eje del reductor de
la estampadora de LT1 durante el arranque el da domingo. Esto sucede con mayor
frecuencia en el extremo libre (pin) y depende de la habilidad del operador.

QU
QU PASO CON LA MANIJA?

OBSERVE LO QUE ESTA

SUCEDIENDO REALMENTE
Set
screw
Tornillo

Manija
Door
Knob

Vstago
Door
Shaft
puerta

El tornillo se
queda corto !!!

DESCRIBIENDO EL FEN
FENMENO
MENO
Qu?

La Manija.

Cundo?

Cuando se acciona con la mano.

Dnde?

En la unin del vstago y manija.

Quin?

Es independiente de la persona

Cul?
Cmo?

Siempre que se intenta abrir la puerta

La manija se separa de la puerta

Fenmeno: La manija siempre se separa de la puerta en la unin

con el vstago cuando se acciona con la mano y no depende de la
habilidad de la persona

LA BICICLETA NO FRENA BIEN

BIEN

DESCRIBIENDO EL FEN
FENMENO
MENO
Qu?

La bicicleta no frena bien

Cundo?

Cuando se accionan los frenos delanteros.

Dnde?

En el mecanismo de la rueda delantera.

Quin?

Depende de la habilidad de la persona

Cul?
Cmo?

Especialmente en pendientes y alta velocidad

La bicicleta disminuye de velocidad muy lentamente

La bicicleta no frena bien pues disminuye muy lentamente la velocidad

cuando se acciona el mecanismo de la rueda delantera especialmente en
pendientes y a alta velocidad y depende de la habilidad de la persona

DESCRIBIENDO EL FEN
FENMENO
MENO
Qu?

Camisa quemada

Cundo?

Al final del da cuando estaba planchando.

Dnde?

En la manga izquierda parte delantera.

Quin?

Depende de habilidad de la persona.

Cul?
Cmo?

Primera Vez
La manga se oscurece y se pone tiesa.

Camisa quemada al final del da en la parte delantera manga

izquierda que se ve oscura y tiesa, es la primera vez y depende de
la habilidad de la persona.

UN EQUIPO DOS FENOMENOS

LA LAMPARA DEL PROYECTOR
NO FUNCIONA
5W+2H

FENMENO (1)

FENMENO (2)

COMO (HOW)

SE QUEMA

EXPLOTA

QUE (WHAT)

LMPARA N 1

LMPARA N 2

CUANDO (WHEN)

CUANDO SE PRENDE

DURANTE LA
OPERACIN

DONDE (WHERE)

BORDE DEL
FILAMENTO DE LA
LMPARA

CENTRO DEL
FILAMENTO DE LA
LMPARA

CUAL (WHICH)

REPENTINA Y
REPETIDAMENTE

GRADUALMENTE

QUIEN (WHO)

INDEPENDIENTEMENT
E DE LA HABILIDAD

INDEPENDIENTEMENTE
DE LA HABILIDAD

EL FENOMENO DESDE CADA PILAR

QU?
CANDO?
DNDE?
CAL?
QIEN?
CMO?
Por qu SE DETUVO EL RELOJ?

ESTN
FENMENOS?
QUE
QUE TAL EST
N ESTOS FEN
MENOS?
MAL SELLE LONGITUDINAL Y TRANVERSAL DEL EMPAQUE DE PALETA,
ELABORADAS EN LA MAQUINA # 3 QUE DEPENDE DE LA HABILIDAD DE
LOS OPERADORES Y SE DETECTA CUANDO EL CLIENTE RECIBE EL
PRODUCTO.
Se fren el dosificador de la mquina Tekno Ice en el TB a las 7:00
p.m. el 9 de Julio/08 en el sistema de transmisin principal, es la
primera vez que sucede, impidiendo el movimiento vertical ,
depende la habilidad del mecnico.
LA TARJETA DE POTENCIA DE LOS VARIADORES SIEMENS MICROMASTER
440 DE LA EXTRUSORA DOS, PRESENTAN DAO POR SOBRECARGA
DURANTE LA OPERACIN, ESTO OCURRE 2 VECES EN UN AO Y NO
DEPENDE DE LA HABILIDAD DEL OPERADOR Y/O TCNICO

ANALIZAR
ANALIZAR
C
A
P
DO

OBJETIVO
ENCONTRAR LAS CAUSAS RAZ
ORIGINARON LA OCURRENCIA
PROBLEMA.

QUE
DEL

ALGUNAS TCNICAS QUE PODEMOS UTILIZAR PARA

ENCONTRAR LAS CAUSAS RAIZ SON:
SON

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
(ESPINA DE PESCADO)
PORQUE PORQUE

ENCONTRANDO LA CAUSA RAIZ

Por que est vaco el

congelador ?

ESPINA
ESPINA DE
DE PESCADO
PESCADO
MEJORAS ENFOCADAS
ESPINA DE PESCADO
CDIGO ME:

EQUIPO:

MEDIO
AMBIENTE

MANO
DE OBRA

MTODO

FENOMENO

MATERIALES

MQUINA

EJEMPLOS DE ESPINAS DE PESCADO

ANLISIS
ANLISIS DE
DE LOS
LOS CINCO
CINCO PORQUE
PORQUE
Objetivo:
ENCONTRAR LA CAUSA EXACTA DEL PROBLEMA
Hasta que la causa principal
del problema no est
claramente establecida y no
queden
dudas
no
se
discutirn los remedios ni
mejoras ni mucho menos se
implementarn
Instituto Jurn

EL CASO JEFFERSON MEMORIAL

TIPOS DE PORQUE
PORQUE-PORQUE
-PORQUE
Camino Simple

Camino Mltiple

Anlisis 5-Por qus

Anlisis 5-Por ques

Se basa en acercamiento LOGICO

Vnculo lgico muy pobre entre

el FENMENO y sus CAUSAS

Requiere de mayor
OBSERVACION

Puede verse un acercamiento a travs

de HIPOTESIS

5 PORQUES
Simple

pq-pq 1

pq-pq 1.1

pq-pq 1.1.1

pq-pq 1.1.1.1

pq-pq 1.1.1.1.1

FENOMENO
pq-pq 2.1.1

pq-pq 2.1.1.1

pq-pq 2.1.1

pq-pq 2.1.1.1

pq-pq 2.2.1

pq-pq 2.2.1.1

pq-pq 2.1

Mltiple

pq-pq 2

pq-pq 2.2

pq-pq 2.1.1.1.1

pq-pq 2.3.1.1
pq-pq 2.3

pq-pq 2.3.1.2.1

pq-pq 2.3.1
pq-pq 2.3.1.2

pq-pq 2.3.1.2.2

EJEMPLO SIMPLE
El eje tiene un desgaste de 1.3
mm en el del extremo libre?

Porque la pista interior del rodamiento gir

La pista interior del rodamiento gir?

Porque el rodamiento se engran

El rodamiento se engran?

Porque le falt lubricacin

Le falt lubricacin?

Porque el conducto del sistema de lubricacin

centralizado est quebrado

El conducto del sistema de lubricacin

centralizado est quebrado?

Porque vibra

Por que......

Vibra?

Porque le faltan algunas grampas de sujecin

Por que......

Le faltan algunas grampas de sujecin?

Porque fueron extradas durante una

limpieza/reparacin

CMO
CMO SE USA?

Si no se toman acciones sobre la causa raz; el problema volver a aparecer!

5 PORQU
PORQUS
S MULTIPLE

NIVEL DE PROFUNDIDAD DEL ANALISIS

RECOMENDACIONES PARA
UN BUEN ANALISIS

Hacer

No Hacer

Verificacin en el piso de planta. Gen Ba

Observar cosas reales Gen Butsu
Observar en las condiciones reales
- Gen Jyo
Identificar los fenmenos Gen Sho
Tomar una accin realista Gen Jitsu

Tormenta de ideas para encontrar

posibles causas
Hablar de las propias ideas, sin ver
los hechos reales.
Apresurarse y saltar pasos.
Comenzar el anlisis desde el QUE
(5W1H) o con la definicin del
problema
Utilizar palabras como
incorrecto, no estaba bien,
etc.

CAUSAS RAICES Y CAUSAS INMEDIATAS

Un problema siempre tiene CAUSAS RAICES y CAUSAS
INMEDIATAS.
Para eliminar TODAS las causas debemos tomar ACCIONES
CORRECTIVAS (Contramedidas y mejoras)
Ejemplos de acciones sobre las CAUSAS INMEDIATAS:
Recambio de equipos/componentes - Regulaciones Ejemplos de acciones sobre las CAUSAS RAICES:
Capacitacin - Registros de mejora - Estndares de MA y MP Procedimientos y mtodos de operacin y mantenimiento - Controles
visuales - Mejoras

PLANEAR
PLANEAR

C
A
P
DO

1.Elaborar plan para implantar

acciones
2.Establecer
actividades
que
permitan describir los recursos
necesarios para lograr la
ejecucin.
3.Definir de forma especfica las
fechas a corto, mediano y largo
plazo.

PLAN DE ACCI
ACCIN
N

PLAN DE ACCI
ACCIN
N

DO
DO

C
A
P
DO

Ejecutar
1. Hacer seguimiento diario al avance de las
acciones realizadas en relacin a lo
planeado
2. Aclarar motivos de cambios a todos los
involucrados, para garantizar su
efectividad
3. Comprobar la implantacin de cada
mejora

VERIFICAR RESULTADOS
EGE

Evaluar los resultados

conforme se ejecuta la
mejora, verificando si las
metas se alcanzaron, si
no se alcanzaron, volver a
la etapa de anlisis de
causas

CONSOLIDACIN
CONSOLIDACI
N DE LOS RESULTADOS
o Aplicar medidas para asegurar
la efectividad de los resultados
a medida que pasa el tiempo.
o

Establecer estndares e incluir

puntos clave en rutinas de
inspeccin y chequeo.

Feedback
proyectos.

Elaborar LUP para

mejora implementada.

Divulgar el proyecto a la
compaa.

para

prximos
cada

LUPS

ESTNDARES
EST
NDARES

INFORMACIN
INFORMACI
N MP

PEQUEAS
PEQUE
AS MEJORAS

RESUMIENDO

RESUMIENDO

QU
POR
POR QU
LO UTILIZAMOS?
Por
Porque
quesin
sinelelciclo
cicloCAPDo
CAPDoestas
estascausas
causas
permaneceran
permaneceranocultas
ocultas
QU
QU
PERCIBIMOS?
PERCIBIMOS?
QU LO PRODUCE?
Roturas,
Roturas, pequeas
pequeas
paradas,
paradas, defectos
defectos de
de
calidad
calidad

Desgastes
Mala Operacin
Desajustes

QU LAS ORIGINAN?
Falta de Estndares
Falta de Entrenamiento
Falta de Control Inicial

FENMENO/
FENMENO/
PROBLEMA
PROBLEMA

CAUSAS NICAS
MULTIPLES

CAUSAS
RACES

MODELO TABLERO CAPDo

NOMBREDEL
DEL
NOMBRE
EQUIPO
EQUIPO
CHEQUEAR
CHEQUEAR
DESPLIEGUE
DESPLIEGUE
INDICADORES
INDICADORES

M
R
O
AN

I
AL

DE
A
D

5W++1H
1H
5W
FENMENO
FENMENO

METAYYESTIMADO
ESTIMADO
META
DEGANANCIAS
GANANCIAS
DE

ANALIZAR
ANALIZAR

LUP
LUP

ESPINADE
DE
ESPINA
PESCADO
PESCADO

DESCRIPCIN
DESCRIPCIN
PROCESO
PROCESO
ACTUAL
ACTUAL

ANLISIS
ANLISIS
PORQUES
55PORQUES
RESUMEN
RESUMEN
CAUSAS
CAUSAS
RAICES
RAICES

DEFINIR
DEFINIR
ESTNDARES
ESTNDARES

MONITOREO
MONITOREO

PLANEAR
PLANEAR
DEFINICINDE
DE
DEFINICIN
ACCIONES
ACCIONES

EJECUTAR
EJECUTAR

LUP
LUP

IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
ACCIONES
ACCIONES

DESCRIPCIN
DESCRIPCIN
PROCESO
PROCESO
ACTUAL
ACTUAL

TABLERO DE MEJORA ESPECFICA

PGME

Objetivos:

MASTER PLAN

2.1

Detectar las mayores prdidas / Incorporar

metodologa de anlisis / Descubrir y atacar
las causas bsicas de las prdidas para la

3.1
1.1

reduccin de 10% en el costo produccin

1.2

anual

Q
2.2

A:
IC BLE
G
A

AT ENT
R
R
T
ES O
N ENT

XI MI
NE ECI
O
C CR

EN QUE DEBEMOS TRABAJAR

ACCIONES

2.2
3.2

1.3

1.4

S
M

EN QUE ESTAMOS TRABAJANDO

EJEMPLO DE TABLERO
MASTER
PLAN
PROYECTOS
DE MEJORA

EQUIPO

MATRIZ DE
PERDIDAS

MISIONVISION

AHORROS
ACUMULADOS

OBJETIVOS
MATRIZ
R&D

INDICADORES

LUPS

CRUCE
ESTRATEGICO

ASSESSMENT

MAPA DE PEQUEAS
MEJORAS

RECONOCIMIENTOS

SEGUIMIENTO A LAS P
PRDIDAS
RDIDAS

EJEMPLO CAPDo
Tipo de p
prdida

Equipos

Sector:

Multiempaque WH2

Paros menores y velocidad reducida WH2

Tema

ngela A., Felipe V., Mauricio R., Juan B.,Fabio A.,

Mnica V. ,Juan Carlos R.

Grupo

Problema Original: Bajo desempeo y alto nivel de recorte

Desempeo
Desgaste

*Raz
*Razn de la elecci
eleccin
*Historia de actividades

D Mx.
D1
D2
D3

Recorte
#

R1 R2 R3

N Cortes [Mill]

ix NCortes

Principio de
funcionamiento

0,5

1,5

2,5

X:2,1

5W & 1H
Chequeo

GAP
GAP==Paros
Parosmenores
menoresyyvelocidad
velocidadreducida
reducida

QUE: Disminucin de desempeo del equipo por paros

menores.
DONDE: En la Multiempaque.
CUANDO: Durante la operacin.
QUIEN: Independientemente de las habilidades.
CUAL: Sin tendencia conocida, eventos repetitivos.
COMO: Paro en los equipos.

FENOMENO:
FENOMENO: Disminucin
Disminucin de
de desempeos
desempeos de
de los
los equipo
equipo por
por paros
paros
repetitivos
repetitivos durante
durante la
la operacin
operacin en
en la
la Multiempaque,
Multiempaque, independiente
independiente de
de
la
lahabilidad
habilidaddel
deloperario,
operario,sin
sintendencia
tendenciaconocida.
conocida.

Anlisis Why - Why

1. Disminucin de desempeos del equipo por paros repetitivos durante operacin en la multiempaque, independiente
de la habilidad del operario, sin tendencia conocida.
2. Porque hay choques en las mordazas
3. Se desenfoca la fotocelda Se genera recorte en la cadena STA4 Exceso de T en mordazas Exceso vacio en bomba
4. Empalme se corre bobina Pierde sincronismo Paquetes volteado Atranque paquetes -Deterioro cuchillas- Evitar revien
te en corrug
5. No se W las bobina en mismo punto Ppaq. Ind. Inflados Entra diagonal Voltean en el tte espacio Canalizar paq. por
n
unas guas
METODO

MANO OBRA
Prdida de
Cansancio
concentracin
Falta experiencia

Prdida de
continuidad
proceso

Falta periocidad en
cambio bandas

Plan de accin
Planeado
Realizado

Cadena destensionada

Impresin defectuosa
Cilindros Recorte de la
individual
Galleta inferior
Ajuste PLC
despicada

MAQUINA

Do
Hacer

MATERIALES

ANTES

DESPUES

JUL AGO SEP

LUP manejo de bobina
Cambio cepillos cad. STA4
Colocaron cep en C.formad
KIT para Fiesta
Resultados

REGISTRO DE MEJORA
Planta V.G.G.
GENER ADOR D E
LA MEJOR A

M.A.

M.P.

EQUIPO :
TEM A:

OBJETIVO:

M.F

SEG.

ENT.

OFICCE

Envol vedora C&M

COMPON ENTE:

Cuchilla de corte de envoltorio

Extender l a vida til de las mis mas y ampliar as el MTBF

AN TES

Choque
Choquede
de
Mordazas
Mordazas

CALID AD

FECH A : 12/09/99

OT N:

Lnea de Empaque #3

Cambio en el material de los fil os de las cuchi llas.

DESPUES

MTBF: 1,6 Millones de c ortes.

*Filos del mis mo materi al que el resto de la c uchilla.

Colocacin
Colocacinde
de
cepillos
cepillosen
enla
la
caja
cajaformadora
formadora

C.I.

MEJOR A N:
SECTOR :

MTBF : 6,2 Millones de c ortes.

*Filos de i nsertos de Car buro de Tungsteno ( Widia).

Acero Super Rpi do Styr ia 300.

ACERO
ACERO SUPER
SUPER
RAPIDO
RAPIDOS300
S300

WIDIA
WIDIA

Reestablecimiento
Condiciones
Bsicas

Situacin
Original

Mejora
Extensin del
290% de la
vida til.

#
INFORM ACIN ADICION AL:
PERSON AL A INFOR M AR:

SI

NO

Paol - Pr oduccin Empaque Tocador - Manteni miento

CONFEC CION :

Gutierrez Ger mn

APROB :

0,5

1,5

2,5

X:1,6 X:2,1

FECH A :
FECH A :

4,5

5,5

6,5

X:6,2
:6,2

7
N Cortes [Mill]

EJEMPLOS CAPDo

EJEMPLOS CAPDo

EJEMPLOS CAPDo

EJEMPLOS CAPDo

EJEMPLOS CAPDo

EJEMPLOS CAPDo

10 CLAVES DE
XITO
XITO PARA UN CAPDo
1. Escoja el CAPDo teniendo en cuenta
que es un una herramienta para
resolver problemas los cuales no
conocemos la causa.
2. Seleccione un lder que acompae el
proceso.
3. Siga la metodologa paso a paso.
4. Defina muy claramente el
fenmeno.
5. Si las causas son detectadas
rpidamente entonces estas son
anormalidades.

10 CLAVES DE
XITO
XITO PARA UN CAPDo
6. Siempre analice y confirme los
avances en el piso de la planta.
7. Utilice el tablero como gua para
las reuniones.
8. Involucre
las
personas
directamente encargadas del
proceso.
9. Evale el avance a travs de los
indicadores y las metas.
10.Cierre el CAPDo cuando
garantice que el problema no
volver a repetirse por medio de
estndares y LUPS.

POSIBLES CAMINOS DE UN CAPDo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Accin completa llevada a

cabo con xito
Accin correcta pero que no se
llev hasta el final o
seguimiento incompleto.
Accin poco adecuada o
errnea a partir de un
diagnstico correcto.
Acciones no dirigidas al
problema real o poco
concretas.
Acciones tomadas para
solucionar el problema de
manera urgente.
Acciones incompletas a
problemas subestimados.
No emprender ninguna accin
a un problema no identificado

PRACTICA
PRACTICA CAPDo
CAPDo

PASOS
1. Diagnosticar

Identificar las prdidas

Concepto de Prdida
16 grandes prdidas
OEE
rbol de prdidas
Matrices de Priorizacin
BIOS
GUT
CREPS

2. Priorizar

Determinar las prdidas de

mayor impacto

3. Eliminar

Aportar metodologas para la

eliminacin de las grandes
prdidas

CAPDo
PM, SMED

Asegurar el impacto de las

mejoras en los resultados de la
Compaa

Contabilizar Mejora
Divulgar Resultados
Matrices de control

4.
4. Seguimiento
Seguimiento

SEGUIMIENTO
PILAR MEJORAS ENFOCADAS
1. Qu es hacer seguimiento del Pilar de
Mejoras Enfocadas?
Es verificar cmo la aplicacin de todos los
proyectos o metodologas de mejora, que
tiene definida la compaa, le aportan a un
gran objetivo de reduccin de prdidas o
aumento de productividad.

2. Seguimiento a travs del rbol de Prdidas

DIAGNOSTICO
Disponibilidad, consistencia y credibilidad de
la Informacin
Conocimiento del Gap entre condicin actual
y condicin ideal
Detalles adecuados de la estructura de costos
Visibilidad de margen y rentabilidad de cada
unidad de Produccin

PRIORIZACIN
Consenso de prioridades y decisiones en la
Administracin
Establecimiento de foco de accin y
desafos
Correcta orientacin de recursos

SEGUIMIENTO-RESULTADO
$

Efecto Serrucho

Tiempo

Mejoramiento Continuo
$

Tiempo

ELIMINACION. DE PRDIDAS
Metodologa 7 etapas para eliminarlas
Ejemplo: CAPDo
Grupo de mejoras- con participacin,
apropiacin motivacin, compromiso y
reconocimiento

3. TPM y la Estrategia.
INDICADORES
DE RESULTADO

INDICADORES
DE DESEMPEO
Anlisis de problemas
(CAPDo)

Costo de
Manufactura

Productividad

EGE

Tarjetas rojas y azules

Sobrepeso

LUPs

Recorte

Reporte de incidentes

Accidentes

Propuestas de Mejora.

xitos
Innovadores

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

INDICADORES
DE COMPAA

Margen Bruto

crecimiento
Rentable

Desarrollo de
nuestra gente

EBITDA, EVA




Accidentes
xitos
Innovadores

 CUAL VA A SER SU
APORTE A LAS
PRDIDAS
P
RDIDAS DE LA
COMPAA
COMPA
A A
PARTIR DE HOY?
La mediocridad no surge de la falta de inters por el
cambio sino de la inconsistencia crnica

MUCHAS GRACIAS!