97

SUMRIO DA DISCIPLINA

Plano da Disciplina ........................................................................................................................................

99

100

U NIDADE I
Texto 1: Conceito de Empreendedorismo ..................................................................................................

102

Texto 2: Perfil do Empreendedor .................................................................................................................

103

Texto 3: Caractersticas do Comportamento Empreendedor ....................................................................

104

Leitura Complementar I .................................................................................................................................

108

Leitura Complementar II ...............................................................................................................................

112

U NIDADE II
Texto 4: O Plano Estratgico: Misso, Viso, Oportunidade e Criatividade ..........................................

120

Texto 5: Plano de Negcios ..........................................................................................................................

122

Modelo de Plano de Negcios ....................................................................................................................

125

Glossrio .........................................................................................................................................................

138

Referncias Bibliogrficas ............................................................................................................................

139

Sites teis ........................................................................................................................................................

140

100

EMPREENDEDORISMO

PLANO DA DISCIPLINA
Carga Horria Total: 30h/atividades
Crditos:02

EMPREENDEDORISMO
Relevncia da Disciplina
A disciplina pretende apresentar a concepo de empreendedorismo na sociedade contempornea e a importncia
do perfil empreendedor no gerenciamento de projetos e constituio de novos negcios, tendo em vista o
acelerado processo de mudana porque passam as relaes de trabalho neste final de sculo, onde o emprego
d lugar a novas formas de participao.
As exigncias do mundo contemporneo apontam para a necessidade do desenvolvimento de caractersticas
do comportamento empreendedor, independente da condio de empregado ou empregador. Portanto, a
introduo da cultura empreendedora no ambiente educacional e a formao de empreendedores no significa
apenas formar empresrios, mas sobretudo, despertar nos futuros profissionais, a capacidade de identificar
oportunidades e buscar recursos para transform-las em riquezas e inovao, sob os princpios da tica e da
cidadania, priorizando o respeito ao homem e ao meio ambiente.
A insero da disciplina Empreendedorismo no seu curso de graduao reflete o interesse da Universidade
Castelo Branco em despertar nos seus alunos, independentemente da profisso escolhida, o olhar do
empreendedor que : aquele que escolhe cuidadosamente o caminho para atingir suas metas e define seus
objetivos conduzindo seus parceiros nessa jornada.

Objetivos da Disciplina
Analisar as transformaes histricas entre, de um lado, produo e produtividade e, de outro, consumo e
concorrncia. Lidar com o ambiente econmico, institucional e tecnolgico das organizaes. Construir
competncias em flexibilidade de produo, gerenciamento e marketing nas organizaes. Redefinir processos
de trabalho e prticas, introduzindo novos modelos de atuao.

UNIDADE I: Empreendedorismo e Organizaes

Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 7h/atividades
Objetivos
Apresentar o conceito de empreendedorismo e sua importncia na formao do profissional na atual realidade
do mercado de trabalho, compreendendo o perfil e as caractersticas do comportamento empreendedor.

Quadro-resumo da unidade
Assuntos

Local

Atividades complementares

Texto 1: Conceito de
empreendedorismo

Pgina: 102

Leituras complementares:

Texto 2: Perfil do
empreendedor
Texto 3: Caracterstica do
comportamento
empreendedor

Pgina: 103
Pgina: 104

FABIO, Maurcio Frana. Desenvolvimento Econmico

Solidrio. Rio de Janeiro: CIEDS, 2006.
PORTINHO, Paulo Roberto. Liderana. Rio de Janeiro:
2005
Sites recomendados:
www.sebrae.com.br

UNIDADE II: O Planejamento de Negcios

Tempo estimado de auto-estudo nesta unidade: 6h/atividades
Objetivos
Possibilitar a concretizao de um Plano de Ao para um negcio, atravs da confeco de um Plano de
Negcios, baseado em um roteiro bsico que permite a objetivao de expectativas e desejos na forma de metas
tangveis.

Quadro-resumo da unidade
Assuntos
Texto 4: O Plano
Estratgico: Misso, Viso,
Oportunidade e
Criatividade

Local
Pgina: 120

Atividades complementares
Leituras complementares:
Melhores Estudos de Casos da Pequena Empresa. Rio de
Janeiro: Editora Senac Rio: Sebrae, 2005.

Pgina: 122
Texto 5: Plano de Negcios
Modelo de Plano de
Negcios

Sites recomendados:
Pgina: 125

www.geranegcio.com.br
www.pucrj.br/agt/raiar/download/plano.pdf

101

102

UNIDADE I
Iniciaremos entendendo a origem e o significado do termo empreendedorismo e a relao deste conceito
com a idia de desenvolvimento. Trataremos tambm do perfil do empreendedor e das caractersticas do
comportamento empreendedor.
Palavras-Chave
Desenvolvimento
Riqueza
Mudana
Inovao

TEXTO 1: Conceito de Empreendedorismo

Empreendedorismo um termo derivado da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar estudos
relativos ao empreendedor, seu perfil e universo de
atuao. A palavra entrepreneur de origem francesa
e foi usada com diferentes significados por vrios
autores, at chegar a concepo que permanece at
hoje que define o empreendedor como algum que
inova e agente de mudanas.
A projeo deste tema o coloca em ntimo contato
com a idia de gerao de riquezas e
desenvolvimento econmico, com foco no homem e
na sociedade.
De nada adianta que existam condies ambientais
favorveis ao desenvolvimento, se no h projetos
e pessoas imbudas de capacidade de liderana e
criatividade, aliando inovao tecnolgica e
crescimento econmico. Assim, o Estado e as
grandes empresas no so mais considerados as
nicas bases econmicas importantes para a
sociedade. A mundializao da economia, as grandes
transformaes nos processos produtivos e a
acelerao no uso da tecnologia, configuram um
novo panorama e uma nova organizao econmica.
Neste cenrio, as PME - pequenas e mdias empresas
adquirem um papel central na produo e criao de
empregos, o que ocorre de forma bastante
dependente das comunidades locais onde nascem
estas PME. portanto, no nvel local, que se
estabelece o dinamismo necessrio, envolvendo o
setor pblico, privado e terceiro setor, para o
surgimento e disseminao de valores
empreendedores.
Como podemos perceber, o elemento humano
essencial no desenvolvimento do conceito de
empreendedorismo, ao contrrio do que muitas vezes

pensamos, quando associamos esta idia a uma noo

de capitalismo selvagem, onde s os valores
econmicos importam e a palavra de ordem
negcio. Mais adiante veremos o que realmente quer
dizer a palavra negcio e verificaremos tambm que
uma viso humanista do mundo no est nem um
pouco dissociada do conceito de empreendedorismo.
Basta apenas, que coloquemos as coisas nos seus
lugares e deixemos um pouco de lado as habituais
resistncias que nos impedem de enxergar as
mudanas sob todos os seus aspectos. Adotar o
conceito de empreendedorismo no acatar cegamente
as leis do mercado, sem qualquer anlise ou viso
crtica. , antes de tudo, associar tica, cidadania e
comprometimento com o meio ambiente, abrangendo
o social, o poltico e as empresas com gesto moderna.
Isto envolve mais do que estar habilitado para abrir
um negcio ou montar uma empresa, implica
necessariamente, uma postura que chamamos de
intrapreneurship atitude empreendedora dentro das
organizaes.
Diante deste entendimento, encontramos um
desdobramento do conceito de empreendedorismo em
trs tens:
1.

2.

3.

Capacidade individual de empreender:

Iniciativa, busca de solues inovadoras para
problemas econmicos, sociais, pessoais e
outros.
Processo de iniciar e gerir empreendimentos:
Conceitos, mtodos instrumentos e prticas
relacionadas com a criao, implantao e
gesto de novas empresas ou organizaes. Isto
deve ser ensinado.
Movimento social de desenvolvimento do
esprito empreendedor: Criao de emprego e
renda, com incentivo de governos e diferentes
instituies.

Pelo que vimos, conclumos que continuar abordando

este conceito nos levaria naturalmente necessidade
de compreender o prprio empreendedor, j que
quando falamos em empreendedorismo naturalmente
abordamos a figura do Empreendedor.

Vamos ento ao perfil do Empreendedor, mas antes,

deixaremos aqui um trecho de Rodrigues (2004),
extrado da Revista Ensino Superior.

Empreendedorismo a capacidade de
transformar uma idia em uma realidade seja ela
inovadora ou no. Ser empreendedor ser capaz
de identificar oportunidades, desenvolver uma
viso do ambiente; ser capaz de contagiar pessoas
com suas idias; estar pronto para assumir riscos
e aprender com os erros; ser um profundo
conhecedor do todo e no s de algumas partes; ,

dentre outras atribuies ser capaz de utilizar essas

informaes para seu prprio aperfeioamento.
Dessa forma, o empreendedor precisa estar atento a
dois aspectos: a) Ser capaz de definir sua idia em
um plano de negcios, delineando o que e como
deve funcionar o novo empreendimento e b) prestar
servios de qualidade visando a satisfao do
cliente. (p.20)

TEXTO 2: Perfil do Empreendedor

H duas vertentes na definio do termo Empreendedor a dos economistas, que associa o empreendedor
inovao e a dos comportamentalistas, que enfocam os aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuio.
Dolabela (2003) se refere ao empreendedor da seguinte forma:

A palavra empreendedor, de emprego amplo, utilizada para designar principalmente as atividades de quem
se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos ou servios, na gerao do
prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo e organizao. ( p. 43)

Palavras-Chave
Comportamento
Valores
Idias
Foco

Este conceito incorpora a idia de que

empreendedorismo um tema que transita tanto no
mundo dos negcios quanto no mundo acadmico,
pois implica gerao e agregao de novos valores e
tecnologias. Assim, para tornar-se um empreendedor,
no basta acumular conhecimentos nesta rea,
fundamental a incorporao de atitudes, valores e
comportamentos que vo fazer o sujeito olhar o mundo
por um outro prisma. Neste contexto, incerteza,
dvidas e dificuldades so vistos como
oportunidades, de riquezas, de negcios, de benefcios
para a sociedade.

H inmeras variveis que incidem na formao do

um perfil de um empreendedor e tambm no h
consenso nos estudos que se dedicaram a definir as
caractersticas dos empreendedores. Mesmo assim,
nos fazemos algumas perguntas, tais como: 1. Quais
so as razes que levam uma pessoa a empreender? 2.
Quais so as caractersticas comumente encontradas
nos empreendedores? 3. O que garante o sucesso de
um empreendedor?
As pesquisas nesta rea, apesar de no apresentarem
resultados homogneos, nos auxiliam e possibilitam
delinear estas caractersticas. O consultor de empresas e

103

104

antroplogo Marins (2005) em um artigo escrito na

Revista Fomento Mercantil apresenta dez dicas para
ser um empreendedor, as quais resumiremos abaixo:

7.

1.

8.

O empreendedor tem imagem positiva de si mesmo.

9.

O empreendedor no fica preso a um nico

O empreendedor no tem apenas boas idias, ele

O empreendedor no tem fracassos. Ele os v

como oportunidade, aprende e segue em frente.

passa do pensamento ao.

2.

Todo empreendedor tem verdadeira paixo pelo

caminho. Tem a viso de vrios cenrios.

que faz. um entusiasmado e proativo.

3.

O empreendedor sabe ter foco.

4.

O empreendedor estuda, busca aumentar o seu

conhecimento e checa opinies com o seu
feeling.

5.

O empreendedor tem tenacidade, perseverante,

no teimoso.

6.

O empreendedor acredita na prpria capacidade.

Tem auto-confiana.

10. O empreendedor nunca se acha uma vtima. Ele

age para modificar a realidade.

Na verdade parece quase impossvel seguir todas as

recomendaes do prof Marins. Entretanto, sabemos
que errando que se aprende, o importante entender
que o comportamento empreendedor aprendido,
atravs do desenvolvimento e potencializao de dez
caractersticas que veremos na seo seguinte.
Prestemos ateno no que disse Bill Gates: Toda
empresa precisa ter gente que erre, que no tem medo
de errar e que aprende com o erro.

TEXTO 3: Caractersticas do Comportamento

Empreendedor
Palavras-Chave
Oportunidade
Planejamento

1. Busca de oportunidades e iniciativa

Antecipa-se s demandas, cria solues para
problemas potencias.
Atua na expanso do negcio em novos produtos
ou servios e mercados.
Encontra na crise oportunidades excepcionais para
criar um negcio, clientes, obter financiamentos,
equipamentos, instalaes, parcerias ou assistncia.

Meta

2. Persistncia
Supera cada obstculo, transpe-no, elimina-o ou
contorna-o.
Atua eficazmente ou muda de estratgia a fim de
vencer um desafio ou superar um obstculo.

O empreendedor algum que est sempre buscando

novas oportunidades.

Chama a si a responsabilidade para atingir metas e

objetivos.

Observa o ambiente, cria idias transformando-as em

negcios e, efeti-vamente, as coloca em prtica.

Encara os momentos difceis. Luta com vigor

buscando continuamente a superao.

3. Comprometimento

5. Correr riscos calculados

Dedica-se sobremaneira para realizar as tarefas

necessrias.

Busca e avalia as alternativas e calcula seus riscos

sistematicamente.

Auxilia os colaboradores e parceiros, coloca a mo

na massa, se necessrio, para concluir um trabalho.

Busca minimizar os riscos controlando continuamente

os resultados a cada etapa.

Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca

em primeiro lugar a qualidade no atendimento em longo
prazo, acima do lucro imediato.

Aceita situaes que implicam desafios ou riscos

moderados.

O comprometimento com a empresa pressupe uma

real dedicao para manter a qualidade e honrar os
compromissos com o mercado de forma a crescer
continuamente.
Outra rea que exige bastante ateno a rea
financeira, que o termmetro da situao da empresa.
Finalmente, na rea de produo deve-se dar ateno
qualidade e ao cumprimento dos prazos de forma a
garantir a satisfao do cliente.

4. Exigncia de qualidade e eficincia

Busca formas de fazer as coisas melhor, mais
rapidamente e com menores custos e prazos.
Busca atender ou superar os padres de excelncia.
Otimiza as etapas de produo de forma a garantir
qualidade e prazos que observem os compromissos
assumidos com os parceiros (clientes, fornecedores e
demais colaboradores).
O diferencial competitivo a superao das
expectativas do seu cliente. Encantar o cliente
oferecer-lhe qualidade, prazos e eficincia. Isso deve
ser uma atitude contnua de forma a nunca ser superada
pelos concorrentes.
Isso fideliza os clientes, desencorajando-os a aceitar
propostas da concorrncia e no ter o mesmo excelente
tratamento que a sua empresa oferece.

Deve-se ser prudente e usar ferramentas de apoio

para avaliar e gerir os riscos de uma empresa. Fazer
pesquisas de mercado, analisar tendncias e cenrios,
monitorar resultados e as aes corretivas so algumas
das ferramentas que o empreendedor deve usar
habitualmente.
No idioma chins, o ideograma CRISE contm
tambm a idia de OPORTUNIDADE.
A crise, assim como o medo, um forte estmulo
para que o ser humano supere seus limites e alcance
resultados importantes.

6. Estabelecimento de metas
Estabelece objetivos e metas arrojadas e persegue a
sua superao.
Define claramente os objetivos a longo prazo.
Define e controla as metas a curto prazo.
Num plano fundamental estabelecer as metas.
Uma forma atual de gerenciar o desenvolvimento da
empresa utilizar a Gerncia por Projetos. Nele so
identificados o objetivo, o resultado esperado, os
recursos necessrios, o responsvel e os demais
envolvidos, a fonte de recursos e as estratgias a serem
seguidas e, claro, o plano alternativo (Plano B) se algo
falhar.
Se seu objetivo criar uma empresa, esta disciplina
uma tima oportunidade para voc testar e
aperfeioar o seu comportamento empreendedor.

105

106

Se seu objetivo melhorar os resultados de sua

empresa ou negcio, voc tambm encontrar na
disciplina conhecimentos e informaes que iro
auxiliar a gerenciar adequadamente o seu
empreendimento.
Mas esteja atento para definir claramente o seu
objetivo, aonde voc quer chegar.

Mantenha contato freqente com o seu cliente.

Surpreenda-o com uma visita amistosa. Respeite as
suas preferncias, mas mantenha-o informado das
novidades do mercado. Faa-o seu parceiro e amigo.
Descubra sempre o que a concorrncia est
planejando. Se for necessrio, contrate um tcnico
sobre o assunto.

O filsofo Sneca ensina: Quando no sabemos

aonde queremos chegar, qualquer vento nos
favorvel. Escolha o destino, coloque a proa em sua
direo e aja conforme a fora do mar, dos ventos e
demais obstculos que encontrar. Nada adianta ficar
no meio do oceano.

Continue sempre aprimorando os

conhecimentos e de toda a sua equipe ($$).

7. Busca de informaes

Habitua-se a fazer planos antes de comear um projeto

ou negcio. Revisa-os constantemente, anota os
resultados alcanados, os problemas encontrados e
as alteraes necessrias.

Preocupa-se sistematicamente em obter informaes

de clientes, fornecedores, colaboradores e
concorrentes.
Analisa pessoalmente como produzir um produto ou
fornecer um servio.
Utiliza especialistas para obter assessoria tcnica ou
comercial.
Mantm contatos freqentes com os clientes,
fornecedores, colaboradores e concorrentes visando
melhorar a aceitao da sua empresa no mercado.
O empreendedor sempre deseja saber mais e
mais ($$).
Leia muito sobre assuntos do seu negcio (jornais,
revistas, livros). Acesse e pesquise na Internet,
freqente feiras, palestras e associaes, busque
fontes alternativas e novas.
Faa sistematicamente pesquisa de opinio com os
seus clientes focando o seu produto e a qualidade do
atendimento recebido. Pea sugestes e aceite crticas.
Levante a situao dos seus fornecedores e
concorrentes. Saiba das novidades que pretendem
lanar e aproveite para aprimorar as suas vantagens e
resolver as pendncias e recuperar as desvantagens
competitivas.

seus

8. Planejamento e monitoramento
sistemticos

Um empreendedor bem-sucedido deve saber planejar.

Comece agora a fazer um planejamento sistemtico
de todas as suas aes futuras.
Habitue-se a trabalhar por projetos: defina
responsvel, prazos, recursos, atividades e um
cronograma para controlar a evoluo dos seus
objetivos.
Estabelea metas realistas e verifique o fiel
cumprimento e formas alternativas para imprevistos.
Divida criteriosamente as tarefas de forma a no
sobrecarregar a sua equipe nem voc.

9. Persuaso e rede de contatos

Cria e expande constantemente a sua rede de
contatos e mantm um perfeito relacionamento
empresarial.
Usa diversas estratgias motivacionais para
influenciar ou persuadir os parceiros.
Tem contatos com as pessoas-chave para solucionar
as tarefas pendentes e as usa quando necessrio.

Para manter um bom relacionamento com a sua rede

de contatos muito importante estar constantemente
atualizado com assuntos diversos que podem
eventualmente ser abordados nessa conversa.
Faa com que voc seja considerado algum com
conhecimentos teis na discusso de assuntos do
mercado e respeitado pelas suas opinies e concluses
abalizadas e pela sua atitude tica e imparcial.
Seja uma pessoa comunicativa e feliz, demonstrando
satisfao em participar do grupo de parceiros.
Aprenda a convencer as pessoas a agirem
favoravelmente aos seus objetivos. Obter melhores
preos e prazos dos fornecedores de compras mais
significativas dos clientes, maior dedicao dos
colaboradores, etc.

10. Independncia e autoconfiana

Busca autonomia em relao a normas e
controles dos outros parceiros.
Possui a audcia de manter o seu ponto de
vista, mesmo diante da oposio ou de
resultados inicialmente desanimadores - desde
que tenha fortes argumentos a acreditar nos
seus planos.
Confia em si prprio e na sua capacidade
de realizar tarefas complexas e vencer desafios.
Para tanto, exercita e aprende constantemente.
Acredita nos seus sonhos e desenvolve as
aes necessrias para realiz-los.

Esteja atento
"Sonho sem ao apenas iluso.
Ao sem sonho apenas passatempo.
Mas sonhos com aes podem mudar o mundo".
Autor desconhecido

107

108

Leitura Complementar I

DESENVOLVIMENTO ECONMICO SOLIDRIO

Por Maurcio Frana Fabio*
mauriciofranca@ibest.com.br

O Cenrio
Crescimento econmico. Essa a palavra de ordem
do momento. Essa grande diretriz do pas, que esbarra
sempre na racionalidade fiscal da macroeconomia
vigente, tem sua crena baseada no pressuposto de
que o aumento do Produto Interno Bruto (PIB)
acarretar um correlato aumento do emprego e da renda
dos trabalhadores. Porm, imperioso destacar que a
desigualdade social impede que o bolo seja repartido
em partes iguais, cabendo aos mais fortes de ontem a
mesma grande poro de amanh. Aliado ao
crescimento, preciso garantir que os mais pobres
tenham acesso aos ganhos econmicos de forma
autnoma.
Uma forma de democratizar o acesso ao emprego e
renda dando incio a um processo de
desenvolvimento econmico solidrio. Essa poltica,
ainda embrionria e experimental de algumas ONGs e
grupos socioeconmicos informais, uma combinao
de duas estratgias: desenvolvimento econmico e
economia solidria. Pode-se afirmar que toda ao de
economia solidria uma contribuio ao
desenvolvimento econmico da populao mais pobre,
mas o contrrio no verdadeiro.
Os modelos vigentes de desenvolvimento econmico
na Amrica Latina, na segunda metade do sculo 20,
eram inspirados nas receitas cepalinas e presumiam
um programa de substituio das importaes com a
instalao de indstrias de base e produo de bens
de capital com base na demanda do mercado interno
(tais como automveis e eletrodomsticos). Tal modelo,
que teve incio embrionrio na Era Vargas e se encerrou
no Regime Militar, ocorreu graas a uma liquidez de
crdito internacional, permitindo a construo de
centenas de indstrias e a realizao de incontveis

obras faranicas, mas acarretou grande endividamento

externo. Graas, em grande medida, a esse processo,
desde a dcada de 1980, o Brasil vem atingindo
baixssimas taxas de crescimento e se v obrigado,
atualmente, a contigenciar o oramento anual para
saldar o pagamento dos juros da dvida, impedindo o
investimento adequado s necessidades do povo.
Por conta disso, faz-se urgente sociedade civil
fazer sua parte. A economia solidria vem sendo um
bom exemplo, representando uma alternativa digna ao
desemprego e servindo como laboratrio mundial de
experincias de gerao de trabalho e renda. Tendo
como carro-chefe as cooperativas populares,
existentes desde meados do sculo 19, os
empreendimentos solidrios so iniciativas coletivas
de trabalhadores que se associam para produzir,
consumir, vender, comunicar, dar crdito e tantas
outras novas formas de unio voluntria para o
trabalho.
Nas aes economicamente solidrias, os
trabalhadores so os prprios donos do negcio. Eles
se apropriam dos meios da produo de forma coletiva,
fazendo retiradas iguais ou equivalentes ao seu
trabalho. As formas de associativismos econmico so
inmeras: cooperativas populares, grupos de trabalho
coletivo, feiras de negcios, rede solidria de compra
no atacado, mini-empresas e, at mesmo, negcios
individuais que realizem alguma ao solidria para a
comunidade. No importa o tamanho, o tipo ou a
finalidade do negcio. O importante tornar a
esperana por dias melhores em uma renda digna, que
se consegue mais facilmente com a ajuda mtua.

Esse campo no consensual e sem conflitos ou

contradies. Ao contrrio, h crticos de ambas as
tendncias. Pelo lado do desenvolvimento econmico,
considera-se que a corrida por ampliar os processos
produtivos esgota os recursos naturais e no amplia o
acesso ao capital, acabando com o meio ambiente e
explorando cada vez mais o trabalhador. J pelo lado
da economia solidria, coloca-se que o
empreendedorismo econmico no pode ser um
subterfgio ao desemprego estrutural, para convencer
o trabalhador no mais procurar o emprego-decarteira-assinada porque esse estaria em extino. As
duas correntes crticas se encontram em um ponto: as
dificuldades do capitalismo neoliberal no podem ser
assumidas, apenas, pelos trabalhadores. Todos tm
as suas cotas nesta sociedade.

O Conceito
Na tentativa de pontuar conceitualmente a proposta
do ttulo, me arrisco a desvendar o que seria o
desenvolvimento econmico solidrio. Segundo a
filosofia [1], desenvolvimento significa o movimento
para o melhor. Para Aristteles, movimento seria ir
da potncia ao ato ou buscar o progresso, que
equivalente evoluo. Desta forma, podemos
considerar como desenvolvimento o processo de se
partir de uma potencialidade at a sua realizao,
visando evoluir. O desenvolvimento sempre um
caminhar para o alto e avante, mas se for feito de
forma meramente competitiva e egosta, perpetua a
desigualdade social.
Economia solidria todo e qualquer processo em
que trabalhadores ou consumidores se unem para
compartilhar conhecimento, recursos e fora de
trabalho para compartilhar a riqueza existente em
determinada localidade. O sentimento de cooperao
predominante e a viso poltica se faz presente como
uma crtica pragmtica e permanece ao modelo
econmico vigente.
Se formos juntar os dois conceitos, temos que o
desenvolvimento econmico solidrio o processo
de ir da potncia ao ato para melhorar a autogerao
de trabalho e renda dos trabalhadores, na forma de um
associativismo cooperativista. A seguir, irei exemplificar
a aplicao desse conceito com um projeto
desenvolvido pela ONG CIEDS, em comunidades
cariocas em 2003.
* Maurcio Frana Fabio Mestre em Cincias
Sociais (PPCIS-UERJ: A busca dos Jovens);
Socilogo (UERJ: O Negcio da tica: um estudo
sobre o terceiro setor empresarial monografia
vencedora do Prmio Ethos Valor 2a edio);

A Prtica
O CIEDS [2] executou um projeto-piloto da Prefeitura
do Rio (financiado pelo BID [3]) chamado Orientao
para Integrao Econmica, que tinha como objetivo
promover o desenvolvimento econmico individual e
local de 2.884 trabalhadores ou empreendedores de
dez comunidades da cidade do Rio de Janeiro.
Contando com uma equipe de mais de vinte pessoas,
trabalhamos durante dez meses em comunidades da
zona norte e da zona sul carioca.
No mbito do desenvolvimento econmico
individual, travamos o perfil econmico individual
dos trabalhadores para encaminh-los para cursos de
capacitao profissional da Prefeitura e de outras
instituies compatveis com o objetivo do projeto.
Ao mesmo tempo, fazamos o currculo e um plano de
desenvolvimento individual do mesmo. Numa forma
de realizar um aconselhamento econmico do
beneficirio, fazamos uma espcie de consultoria
individualizada, procurando tornar real o potencial que
cada um daqueles trabalhadores possui.
No que tange ao desenvolvimento econmico local,
focamos nos empreendedores. No primeiro momento,
tentamos articular os comerciantes, j estabelecidos,
em associaes comerciais que realizariam compras
coletivas de matria-prima para reduzir o custo dos
produtos e, assim, aumentar a renda (gerando, talvez,
at novos postos de trabalho). Com as dificuldades
de mobilizao e adeso desse pblico, partimos para
a formao de novos empreendedores que tinham
grande potencial de gerar renda, mas ficavam
confinados em casa, pois no sabiam como vender.
Por isso, fizemos 11 fruns econmicos, onde os
empreendedores se reuniam para discutir os problemas
socioeconmicos da comunidade (que iam da falta de
capacitao, falta de crdito e dificuldade de venda,
at a violncia urbana e a no existncia de capital
social entre os vizinhos, que no se falam, pois sequer
se conheciam). Destes fruns, surgiram mais de 800
encaminhamentos para cursos, mais de 500
encaminhamentos para um programa de crdito social
(Fundo Carioca), duas cooperativas populares, uma
rede de compra coletiva de produtos no atacado,
dezenas de grupos de trabalhos (de duas a dez pessoas
de uma mesma profisso, tal como costureira) e as
grandes feiras de negcios comunitrios. Essas feiras
merecem um comentrio parte, pois representaram
no s uma unio entre os trabalhadores para vender
(o que aumentou a renda de muitos), mas eram
verdadeiros eventos comunitrios: festas de
esperana.

109

110

Tudo isso aconteceu porque acreditvamos que uma

forma eficiente de se atender as demandas dos
beneficirios de polticas socioeconmicas,
preservando tanto as metas da organizao quanto os
direitos dos cidados de tomar decises sobre a sua
vida, seria o amadurecimento de uma gesto
estratgica com participao. Essa forma de
gerenciamento de ao j vem sendo utilizada
informalmente por muitas ONGs, inclusive aquelas que
trabalham em parceria com o Estado ou o Mercado, e
pode ser uma forma de alcanar resultados com
democracia, sem perder muito tempo com debates
improdutivos e sem criar arestas por conta da
imposio de servios ou polticas que no alimentam
a necessidade do cliente/cidado/beneficirio.
A gesto estratgica com participao um processo
de planejamento, execuo e avaliao onde a
organizao define diretrizes, metas e mtodo de
trabalho, porm, em cada uma dessas etapas, aprimora
suas decises com as opinies e demandas internas
(funcionrios e colaboradores) e externas (parceiros e
cidados-beneficirios).
Ao invs de perder tempo, o gestor percebe que, ao
contrrio, est investindo agora para ganhar depois.

Explica-se: quando alocamos recursos em uma

atividade que ns planejamos sem ouvir nossos
colaboradores e beneficirios, estamos correndo o
srio risco de no atendermos s necessidades de
nosso pblico-alvo, pois podemos estar distantes
deles. Ao contrrio, se o gestor submete suas idias
interna e externamente, adaptando-as, minimamente,
aos desejos das partes interessadas (stakeholders), a
sua ao ser aceita com maior facilidade e os ganhos
se multiplicaro, pois todos os envolvidos tendem a
abraar a iniciativa.
Essa uma forma de promover o desenvolvimento
da economia solidria de forma democrtica e com
resultados. Acredito que esse seja um caminho para
que ns brasileiros sejamos capazes de construir um
pas mais justo, igualitrio e solidrio para todos,
mesmo. Acredite tambm.
[1] Nicola Abbagano, Dicionrio de Filosofia 2a
edio, So Paulo: Editora Mestre Jou, 1982.
[2] Centro Integrado de Estudos e Programas de
Desenvolvimento Sustentvel (www.cieds.org.br)
[3] Banco Interamericano de Desenvolvimento.

* Maurcio Frana Fabio Mestre em Cincias

Sociais (PPCIS-UERJ: A busca dos Jovens);
Socilogo (UERJ: O Negcio da tica: um estudo
sobre o terceiro setor empresarial monografia
vencedora do Prmio Ethos Valor 2a edio);
professor-orientador de Elaborao de Projetos Sociais
no curso de Ps-Graduao Planejamento, Gerncia
e Avaliao de Projetos Sociais (Interao Ensino,
Pesquisa e Consultoria); professor de sociologia e
filosofia pela Secretaria de Educao (Governo do
Estado do Rio de Janeiro); autor de artigos sociais
para pginas eletrnicas de organizaes nogovernamentais.

Fontes:
(1) Programa Fome Zero (20/08/04):
www.fomezero.gov.br/exec/listaartigos.aspx
(2) Pauta Social Agncia de Pautas de
Responsabilidade Social (19/08/04):
www.pautasocial.com.br/artigo.asp?idArtigo=71
(3) Fundao Banco do Brasil (22/04/04):
www.bb.com.br/appbb/portal/bb/cdn/psc/art/
ArtigosdDetalhe.jsp?Artigo.codigo=743

Copyleft Maurcio Frana Fabio

111

112

Leitura Complementar II
LIDERANA
Por Portinho, Paulo Roberto

O que ser um lder?

Ser lder aquele que diz: No tenho enfarte, provocoo nos outros?
Uma pequena histria:
Um vendedor de papagaios possua trs exemplares
que proclamava ser excepcionais. Por um deles, aps
descrever suas maravilhosas qualidades em reproduzir
qualquer tipo de msica, pedia um preo altssimo.
Pelo outro, pedia o dobro, prodigalizando seus mritos
de exmio cantor em vrias lnguas. Indagado sobre o
terceiro, estimava um preo trs vezes maior. Diante
da surpresa e da sua curiosidade quanto s virtudes
deste ltimo, que justificaria tal fortuna, afirmava:
Bom, sobre o que ele capaz de fazer, at hoje no
percebi, mas sei que os outros s o tratam por meu
chefe.
A moral da estria que a grande qualidade de um
lder no est expressa em atributos individuais
como canto em vrias lnguas, mas na capacidade
de extrair o melhor de seus subordinados ou de seus
seguidores.

Funo de um Lder
Funo educativa/cultural
Promover a integrao da sua equipe luz das
verdades e crenas que orientam as polticas e
estratgias empresariais e contribuir na cultura
organizacional.

Funo estratgica
Esclarecer os objetivos empresariais para sua equipe
e negociar metas de produo, considerada a
conjuntura, de modo a tornar todos motivados e coresponsveis pelos resultados.

Funo integradora/educativa
Formar equipes integradas, harmnicas e coesas. a
explicitao mais visvel de seu papel de educador e a
garantia da continuidade, tanto em relao eficincia
quanto a eficcia de seu grupo.

Funo instrutora
Disponibilidade do lder em ministrar instrues e
promover o estmulo e autodesenvolvimento.
Delegao de autoridade e reunies so dois
instrumentos gerenciais imprescindveis ao de
liderana no trabalho.

Funo inovadora
Manter a equipe motivada, integrada, coesa e criativa
a misso de uma gerncia verdadeiramente lder e
eficaz.
Quando as transformaes se tornam radicais e
irreversveis, quem no mantm mente aberta s
inovaes torna-se rapidamente obsoleto e
substituvel. S a criatividade e a renovao
asseguram a continuidade numa sociedade em
mudana.

Funo estratgica da Qualidade Total

O cliente a referncia essencial do negcio e a
justificativa da empresa. Sem ele, perde sentido
qualquer organizao.

H pouco este tema vem sendo difundido e tornandose um novo paradigma.

pouco provvel que organizaes que no
satisfaam as necessidades de seus empregados,
consigam encantar o Cliente. Qualidade total
significa que no bastam bons servios e bons
produtos, mas que a empresa deve ser essencialmente
boa.

CARACTERSTICAS DE UM LDER
Ambio
Baseada na obteno do sucesso e do poder, mas
quando no administrada corretamente gera
Demagogia.

Valores
Diretamente ligada busca de ideais e existncia
de um comportamento tico que quando no
sustentada por uma dose de ambio e de competncia,
se transforma em Ideologia.

Aprender a delegar autoridade gerando coresponsabilidades e desenvolvendo o exerccio da

deciso.
Manter uma postura tica, ou seja, estar sintonizado
com o bem comum, com a qualidade e com os valores
de uma poltica empresarial sadia, criando assim
credibilidade.
Promover a inovao, o rejuvenescimento e a
revitalizao cultural para garantir assim a continuidade
da organizao.

LIDERANA E VISO ESTRATGICA

Para se encontrar um empreendedor de sucesso
necessrio avaliar sua viso estratgica, ou seja, no
bastam audcia, coragem em enfrentar riscos e
persistncia: preciso saber pensar estrategicamente.
Posturas habituais no contexto dos negcios:
Centrar a viso no problema e em suas conseqncias
diretas;

Competncia

Fixar-se nas oportunidades como um sonho bom,

todavia sem base;

Agrupa capacidade e habilidades profissionais

juntamente com a ambio e valores. A divergncia
desses fatores poderia gerar um tecnocrata.

Perceber as oportunidades, gerando meios e recursos

para transform-las em realizaes, agindo assim
estrategicamente.

Para o sucesso de um lder necessrio estar

positivamente em evidncia, apresentando propostas
estimuladoras e solues confiveis.

Um exrcito de cervos chefiados por um leo mais

temvel do que um exrcito de lees liderados por um
cervo.

IDENTIFICANDO UM LDER
Como identificar o lder dos lderes e como ele
consegue administrar talentos excepcionais de forma
estimuladora e eficaz?
Estar sempre aberto para o novo, ou seja, aceitar e
se colocar a disposio para aprender as inovaes
que essas transformaes podem acarretar.
Criar uma equipe forte que atue sempre com esprito
de grupo.
Ter a negociao como instrumento fundamental para
obter participao e cooperao espontneas.

A NATUREZA DA LIDERANA
Sabe-se que a liderana um fator inevitvel e
necessrio para o desenvolvimento da vida humana,
apesar de ainda no ser bem compreendido.

ADMINISTRAO x LIDERANA
Administrao e liderana caminham lado a lado,
porm, afirma-se que para os administradores, o
importante manter o funcionamento da organizao,
enquanto que para os lderes, iniciar e promover uma
ntida viso de mudana, mais compensador.

113

114

EXECUTIVOS x LIDERANA

LIDERANA x DOMNIO

Como os executivos identificam e classificam os

lderes:

Por gerarem confiana, os lderes assumem um papel

perante a sociedade que poder ser confundido com
domnio:

Nos nomes citados como lderes pelos executivos,

esto entre outros, Hitler, Napoleo, Martin Luther
King, surgindo at nomes como Jesus e Buda. Todos
de uma maneira geral, transmitiram confiana,
personalidade forte, mobilizaram seguidores, tinham
uma viso clara e eram bons comunicadores.

GENERAIS ou POLTICOS
Durante uma crise, a imagem do lder vem em forma
de generais e polticos, ou seja, pessoas que por
ocuparem tal posio, tem como dever esperar por
conflitos e se encarregam de solucion-los.

O domnio uma caracterstica que cria invaso,

constrangimento e autoritarismo, o que pode ser
tolerado por algum tempo, mas que de modo sutil acaba
sendo destruda.
Associa-se o nome Ferro, Margareth Thatcher a
Dama de Ferro, fora que este metal exerce na
natureza. Apesar de duro e frio, pode-se fundir e
moldar para criar objetos teis vida humana.
O que isso se aplica ao ser humano? Ser que no
ferro no existe um ponto de ferrugem que o impede
de ser to perfeito?

LIDERANA x DECISO

Se a nica ferramenta que voc tem um martelo,

ento tudo comea a se parecer com um prego.

No se pode confiar em uma pessoa cujo poder de

deciso deixa a desejar, ou seja, necessrio agir
rapidamente.

LIDERANA x CORAGEM

Se analisarmos a histria, veremos que muitos dos

lderes agiram de maneira a se alto promover, ou seja,
eles criaram e administraram crises em que a liberdade
de controlar os acontecimentos estavam unicamente
em suas mos.

O combustvel bsico para o sucesso como lder,

ter coragem.
Lderes correm riscos, almejam destaques, obtm
energia, tanto positiva quanto negativa do do meio
onde agem.
Por correrem riscos tornam-se vulnerveis aquele que
sensato corajoso, o insensato, imprudente.

TER VISO CLARA

Viso no somente aplicada como faculdade de ver.
Estipular o que objetivo e ter uma direo para os
outros seguirem, o que mais define ter uma viso
clara, ou seja, ver o futuro longnquo com notvel
clareza.

TER UMA MENSAGEM SIMPLES

freqentemente e o grupo de pessoas estar num

estado de sade mental ou moral elevado.
O ser humano tem necessidades bsicas que devem
ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando
o homem est ainda num estado muito primitivo de ter
suas necessidades bsicas atendidas, ele dar mais
importncia s necessidades fisiolgicas que as outras
e assim por diante. Em cada estgio haver nfase em
uma das necessidades, mas todas estaro sempre
presentes.

O que faz o lder, na maioria das vezes, ter sucesso,

o modo como ele expressa suas mensagens.

LIDERANAS NO-INTEGRADAS

Ter uma mensagem clara e brilhante, pode ser o ponto

chave para conseguir a aprovao de seus
subordinados.

Uma estratgia de empresa no-consensual, no

compreendida, no assumida, leva cada dirigente a
uma postura feudal, realizando-se o que denominamos
arquiplago organizacional: ilhas de poder
desagregadoras minando o todo, fracionando a
organizao.

CONCENTRAO x OBSTINAO
Concentra-se em uma mensagem simples, ajuda a
atrair, fundir e canalizar energias para alcanar metas.

A verdade bblica da casa dividida:

Lderes concentrados em alcanar seus objetivos tem

como base uma dedicao muitas vezes direcionada,
obsessiva e compulsiva.

Em Buda, a imagem da ave de duas cabeas.

COMUNICAO

Uma comia um fruto saboroso. A outra, por

competio, por inveja, come uma erva venenosa.
E todo o corpo morre.

Evidente que uma boa comunicao no depende

somente de quem conduz, depende tambm da
mensagem e do ouvinte.
Pessoas com alto poder de persuaso, diante de
pessoas predispostas a ouvir, geralmente obtm
sucesso.

As lideranas de um sistema integram-se por idias,

no por tecnologias. Essa formao, na prtica
disvirtuada a todo momento. Vivemos uma era de
supervalorizao do ser tecnolgico em detrimento do
ser humano.

SEGUNDO MASLOW

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE

MASLOW

O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor

velocidade de aprendizado) aleatoriamente
distribudo na face da terra no sendo na sua origem
afetado por nenhum fator isolado ou formalizado. O
potencial mental poder diminuir, mas dificilmente
aumentar durante toda a vida do ser humano.

Fisiolgicas > segurana >social > auto-estima >autorealizao

A insatisfao um estado natural do ser humano.

O ser humano fica satisfeito em situaes
momentneas, retornando sempre ao seu estado natural
que a insatisfao.
Se um ser humano convive com um grupo de pessoas
que tem suas necessidades bsicas atendidas, ele
desfrutar do estado de satisfao mais

Fisiolgicas > inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras

necessidades corporais
Segurana > segurana e proteo contra mal fsico
e emocional
Social > incluem afeto, relacionar-se com algum,
aceitao e amizade
Auto-estima > incluem fatores internos de estima
como amos prprio, autonomia e realizao; e fatores
externos de estima como estatus, reconhecimento e
ateno.

115

116

EXERCCIOS DE REVISO
1 - O domnio das 10 CCEs (Caractersticas de
Comportamento Empreendedor) garantia de 100 %
de chance de sucesso do empresrio no seu negcio.

E- Se ele tiver uma excelente idia pode dar certo em

qualquer situao.

A- Certamente, com 100 % de certeza.

B- Na maioria das vezes, sim.

4- A criao de uma empresa com scios com a mesma

formao garantia de sucesso.

C- algo altamente recomendvel, mas no assegura

o total sucesso do empreendimento.

A- Nunca. necessrio no mnimo que um seja

administrador, um Economista e um Contador.

D- Pode ser se a empresa for uma indstria.

B- O importante que existam pessoas competentes,

eficientes e eficazes em todas as reas da empresa,
sejam o dono, scios ou colaboradores.

E- S funciona se o Empreendedor tiver curso superior.

2 O bom empresrio precisa ter domnio completo
de todas as competncias de gesto empresarial.
A- Claro seno ele deixar algumas funes a
descoberto
B- O empresrio pode e deve colocar na empresa
colaboradores que complementem as suas
competncias de forma a cobrir todas as funes
empresariais.
C- No necessrio se o empresrio tiver bom senso.
D- mais fcil contratar permanentemente um
Consultor para essas reas.
E- O importante trabalhar mais que os concorrentes.
3 O empreendedor necessita ter o seu prprio
negcio para desenvolver as suas atividades e
posturas.
A- Claro. O Empreendedor s trabalha para o seu
prprio negcio.
B- Tanto faz. Na atual situao econmica do pas no
vai dar certo mesmo.
C- Muitos empreendedores ainda no tm o seu prprio
negcio, mas colocam toda a sua competncia e as
CCEs ao fazer as tarefas nas firmas em que trabalham.
D- Vai dar certo se o negcio pertencer a sua famlia
ou de um amigo.

C- Basta que ele tenha curso de Administrao.

D- Certamente. Eles podero discutir e realizar os
servios ou produtos com a maior qualidade.
E- Desde que possam dividir todas as funes
empresariais apenas entre si.
5- Na escolha dos membros de uma sociedade
importante contar com pessoas com facilidade de
relacionamento e habilidades complementares.
A- Correto. Sejam eles scios ou colaboradores.
B- Apenas se for uma empresa de Marketing Direto.
C- Sim, o relacionamento entre colaboradores entre si,
com os Clientes e com os Fornecedores importante
para o bom desempenho da empresa.
D- As opes A e C.
E- Essas pessoas tm que existir para lidar com os
grandes clientes.
6 O Empreendedor dedica-se pouco tempo sua
empresa, pois tem colaboradores responsveis por todas
as tarefas. Correto?
A- O Empreendedor deve sempre estar disponvel quando
alguma situao no pode ser solucionada por outros
membros da empresa.

B- Todo empreendedor trabalha no mnimo 2 horas a

menos que os seus funcionrios.
C- Normalmente nunca necessria a presena do
Empreendedor todo dia na empresa.

empresa.
E- S devemos fazer essa definio aps a empresa
estar legalizada.

D- Sim, mas deve ir empresa de duas a trs vezes por

ms.

9 Com o atual nvel de impostos e taxas cobrados de

uma empresa melhor ficar na clandestinidade.

E- Com excelentes sistemas informatizados de gesto

empresarial o Empresrio no precisa dedicar mais
de uma hora ao dia Empresa..

A- Apesar do alto nvel de impostos devemos iniciar a

empresa legalizando-a se quisermos ingressar no
mercado.

7 - A misso da empresa esttica: uma vez definida,

no deve ser alterada.

B- Podemos optar por pagar os que tiverem multas

mais altas.

A- Sim. No se pode mudar o Foco da empresa.

C- No h necessidade de legalizar e pagar os

impostos, pois no h fiscalizao.

B- A misso da empresa deve estar continuamente

evoluindo e adaptando-se as tendncias de mercado.

D- Embora ningum possa comprovar h muita

sonegao e ningum punido.

C- No podemos alter-la, pois perderamos todo o

investimento feito em Marketing.

E- melhor esperar mais uns anos, pois as coisas iro

melhorar.

D- A misso da empresa deve ser revista a cada dois

anos.
E- A misso da empresa deve ser revista a cada trs
meses.
8 A misso da empresa normalmente definida
aps identificarmos uma oportunidade de negcio
que decidimos explorar.

10 - No Brasil, podemos legalizar qualquer empresa

em apenas dois dias (maro de 2005).
A- O prazo para legalizao de uma empresa apesar
das inmeras gestes para diminu-lo em mdia,
superior a um ms.
B- Agora, ficou tudo mais fcil. Pela Internet, voc pode
legalizar uma empresa em uma semana.

A- Recomenda-se que a Misso da empresa seja

estabelecida logo aps a decidirmos explorar
determinada oportunidade de negcio.

C- Voc pode comear a funcionar e ir tratando a

B- Normalmente a misso da Empresa a primeira coisa

que fazemos quando decidimos criar um negcio.

especializado, pois ainda fica mais barato.

C- Podemos deixar para definir a misso da Empresa

depois do primeiro ano de funcionamento da empresa.

empresa, para encerr-la demora no mximo trs

dias.

papelada aos poucos.

D- O melhor a fazer contratar um despachante
E- Embora d muito trabalho para abrir uma

D- No importante definirmos a misso ou a viso da

Gabarito
1-C; 2 - B; 3 C; 4 B; 5 D ; 6 A; 7- B; 8 A; 9 A ; 10 - A

117

118

UNIDADE I: Auto-Avaliao
Planejando a nossa vida e a nossa empresa
Vamos comear com a sua vida pessoal.
1- Pegue uma folha de papel.
Se preferir pode criar um documento no seu micro.
2- Escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e Daqui a 10 anos.
3- Descreva o que voc deseja ter, fazer, como ser a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estar morando, etc.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessrio.
4- Pegue outra folha de papel ou, se preferir, pode criar um outro documento no seu micro.
5- Nessa outra folha, escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e Daqui a 5 anos.
6- Descreva o que voc deseja ter, fazer, como ser a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estar morando, seu
carro, etc.
Compare com o seu plano anterior e ajuste o que for necessrio.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessrio.
7- Em outra folha, escreva primeiro: a data de hoje, seu nome e Daqui a 2 anos.
8- Descreva o que voc deseja ter, fazer, como ser a sua vida familiar, o seu trabalho, onde estar morando, etc.
Compare os seus planos anteriores e ajuste o que for necessrio.
Leia, releia e mude/acrescente o que julgar necessrio.
9- Repita os passos 6 e 7 agora considerando Daqui a 1 ano.
10- Finalmente, repita os passos 6 e 7 considerando aqui e agora.
Quais sero os seus primeiros passos para atingir os seus planos, etc.
O que voc deve comear a fazer agora mesmo para conseguir tudo que deseja no futuro!

Dvidas?
Entre em contato com seu monitor.

Agora, vamos passar para a sua vida profissional ou empresarial.

119

Nesse caso, descreva o que voc deseja estar fazendo profissionalmente, seu cargo, quanto voc ganha, suas
responsabilidades, como ser a empresa, o que ela produz, etc.
Agora os passos de 1 a 9 sero relativos sua vida profissional.
Guarde esses planos e periodicamente os releia, altere e ajuste ao j realizado e aos seus novos objetivos.
Cobre de si mesmo para atingir as suas metas.
Seja um bom patro de voc mesmo, mas no aceite um baixo desempenho.

Muito SUCESSO para voc!!!!

Nota do autor
O empreendedor aquele que tem as qualidades e as competncias necessrias para corrigir as falhas e
os problemas de um negcio e faz-lo progredir sistematicamente.
Ele tem a atitude pr-ativa para antecipar-se aos problemas de uma forma dinmica e partir para
conquistas no seu mercado respeitando a tica empresarial e pessoal.
A atitude uma pequena coisa que estabelece uma grande diferena.

Lambert

120

UNIDADE II
Como j dissemos, necessrio organizar nossos desejos e expectativas, concentrando em um foco e nos
dedicando concretizao dele. Precisamos saber o que queremos e os recursos necessrios para atingir
nossos objetivos. Isto se obtm, atravs de um plano claro, objetivo e conciso, que traduza o futuro com
base nos aspectos positivos do presente e na coragem de nos desvencilharmos do ultrapassado, no do
passado.
Palavras-Chave
Novo Cdigo Civil
Sociedades
Associaes

TEXTO 4: O Plano Estratgico: Misso, Viso,

Oportunidade e Criatividade
Entender onde estamos, quem somos, quem so nossos parceiros e quais as condies favorveis e
desfavorveis para realizarmos nossos ideais, ajuda a definir um cenrio e a dimensionar realisticamente o que
temos pela frente. Vamos aos conceitos:

Misso
a finalidade, a razo de ser, a mais elevada aspirao
que legitima e justifica social e economicamente a
existncia de uma organizao e para a qual devem se
orientar todos os esforos. (Tenrio, 1998. P.30)

2. Oferecer solues em transportes, atravs do

aluguel de carros, buscando a excelncia.

A definio da misso o principal aspecto de um

plano estratgico, pois reflete o futuro da organizao,
expresso nos compromissos presentes. A misso
estabelece o porqu da organizao (a razo da
existncia), o que ela faz ( o que ela gera) e como faz (a
maneira e os mtodos para produzir). importante que
a misso descreva a atividade fim ou principal da
organizao de uma maneira simples, curta e clara,
lanando um desafio a todos os seus participantes e
que tenha consenso entre todos os dirigentes da
organizao.

3. Servir alimentos de qualidade com rapidez e

simpatia, num ambiente limpo e agradvel.

Alguns exemplos de misso:

1. Criar valor oferecendo produtos e servios que
ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas
incluem: Servios, software (SW), Produtos (HW) e
Tecnologia.
(IBM)

(Localiza National)

(Mc Donalds)
4. Estimular a criao e o fortalecimento de
cooperativas de produo no mbito do estado do
Rio de Janeiro.
( ONG Cooperando)

Viso
A viso de uma empresa o seu objetivo maior, a
direo do seu caminho e o foco das suas aes no
mercado em que atua.
Estabelece o que a empresa ser no futuro.

Ela dever ser desafiadora para motivar os

colaboradores no desempenho das suas atribuies e
fazer-lhes vibrar com a sensao de vitria ao alcanar
cada uma das metas e o objetivo final.

H trs coisas que nunca voltam atrs: a flecha

lanada, a palavra pronunciada e a oportunidade
perdida.
Provrbio Chins

Dolabela (2003) fazendo referncia a Filion define

viso como uma imagem projetada para o futuro,
lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos e
servios no mercado, assim como a imagem
projetada do tipo de organizao necessria para
consegui-lo.
So elementos de suporte ao processo visionrio: o
conceito de si, a energia, a liderana, a compreenso
de um setor e as relaes.
Alguns exemplos de viso:

melhor estar preparado para uma

oportunidade e no Ter nenhuma do que Ter uma
oportunidade e no estar preparado.
Whitney Young Jr.
Um otimista v uma oportunidade em cada
calamidade Um pessimista v uma calamidade em
cada oportunidade.
Winston Churchill

1. O homem sadio, fsica e mentalmente, integrado

na sociedade. A Faculdade de Medicina como
modelo de escola pblica, gil e autnoma, de ensino
assistncia e pesquisa e formando profissionais
preparados para atendimento de necessidades atuais
e futuras de sade da populao.
( Faculdade de Medicina de Botucatu)
2. ABNT: Referencial de excelncia da sociedade
brasileira.
( ABNT)

Oportunidade
Oportunidade a possibilidade de se obter um
produto ou servio por meio do oferecimento da
satisfao de uma necessidade identificada ou induzida
ao cliente. A identificao de oportunidades tem papel
central na atividade empreendedora. O conceito de
oportunidade est sempre atrelado ao conceito de
idia, pois boas idias nem sempre so oportunidades.
O imprescindvel poder identificar as idias que
podem dar origem a uma oportunidade. atravs do
estabelecimento de foco que o empreendedor
identifica oportunidades. Sem isto, corre-se o risco de
se perder no caminho.
Alguns pensamentos que expressam com muita
clareza o conceito de oportunidade:

Criatividade
Criatividade chegar solues inusitadas e que
simplesmente outros no encontraram ou perceberam
a sua possibilidade. Muitas vezes num ambiente
totalmente diverso ao que temos experincia ou
formao que somos mais criativos. Um fator
importante estar aberto e evitar os limites,
especialmente quando eles no existem.
A percepo de que a criatividade pode ser aprendida
de grande importncia na atividade empreendedora.
Assim, trabalho e persistncia so importantes
ingredientes da criatividade.
Eis alguns exemplos:
John Dunlop adaptou cmaras de ar de borracha ao
ticiclo de seu filho visando oferecer mais conforto.
Inventou o pneumtico em 1888. Ele era veterinrio
em belfast.
Henry Sidgier, estofador ingls inventou a
mquina de lavar roupa em 1782.
Alex Osborn, o idealizador do Brainstorming
(tempestade de idias), a mais praticada tcnica de
criatividade, era scio de uma agncia de
propaganda e banqueiro.
A maioria dos membros do conhecido grupo
humorista Casseta e Planeta engenheiro.

Nota: Visite o site www.geranegocio.com.br e faa o exerccio de plano estratgico que l se encontra disponvel.

121

122

TEXTO 5: Plano de Negcios

1 - O que um Plano de Negcio?
O Plano de Negcio um documento que rene
informaes sobre as caractersticas, condies e
necessidades do futuro empreendimento, com o
objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade,
facilitando sua implantao.
O Plano de Negcio tambm um importante
instrumento de ajuda ao empresrio para enfrentar
obstculos e mudanas de rumos na economia ou no
ramo em que atua.
Para os empreendedores, que costumam ser mais
realizadores do que redatores de propostas, uma
ferramenta extremamente til.
Um bom plano pea indispensvel para o sucesso
de qualquer negcio.

2 - Para que serve o Plano de Negcio?

a) Examina a viabilidade do empreen-dimento nos
aspectos mercadolgico, financeiro e operacional.
O PN permite desenvolver idias a respeito de como o
negcio deve ser conduzido. uma oportunidade para
refinar estratgias e cometer erros no papel em lugar da
vida real, examinando a viabilidade da empresa sob todos
os pontos de vista, tais como o mercadolgico, o
financeiro e o operacional.

tempo. Por exemplo: a parte financeira de um plano de

negcios pode ser usada como base para um
oramento operacional e ser cuidadosamente
monitorada, para se verificar o quanto a empresa est
se mantendo dentro do oramento. A esse respeito, o
Plano pode e deve ser usado como base para um
planejamento estratgico.
Depois de decorrido algum tempo e, a partir de ento,
periodicamente, o PN deve ser examinado para se ver
onde a empresa se desviou do rumo, se esse desvio
foi benfico ou danoso e como ela dever operar no
futuro.
c) ferramenta de negociao e ajuda a levantar
recursos.
A maior parte dos financiadores ou investidores no
colocar dinheiro em uma empresa sem antes ver o
seu plano de negcio. O empreendedor poder no
ser levado a srio, nem mesmo convidado a voltar. O
plano pode ser usado como uma ferramenta de
negociao e contribui para aprovao de emprstimos
nos bancos e acesso a linhas de financiamento. Um
velho axioma ensina que se deve ser claro a respeito
do que se deseja do investidor, mas vago a respeito
daquilo que est disposto a ceder.

b) Integra o Planejamento Estratgico.

O PN uma ferramenta pela qual o empresrio pode
avaliar o desempenho atual da empresa ao longo do
Palavra-Chave
Planejamento

3 - A quem se destina
O Plano de Negcio um documento confidencial.
Deve ser distribudo somente queles que tm
necessidade de v-lo, tais como a equipe gerencial,
conselheiros profissionais e fontes potenciais de
recursos.

pregados (comprometimento mtuo de metas e resultados);

7. Clientes para venda do produto e/ou servio e
publicidade da empresa;
8. Scios para convencimento em participar do
empreendimento e formalizao da sociedade.
A apresentao do Plano de Negcio formatada
mais objetivamente nas nfases relacionadas com o
pblico especfico.

Pblico-alvo
1. Mantenedores de Incubadoras iniciao de
empresas, com condies operacionais facilitadas,
mantidas por instituies de classe, centros de
pesquisas, rgos governamentais;
2. Parceiros para definio de estratgias e
discusso sobre formas de interao entre as partes;
3. Bancos para pleitos de finan-ciamentos de
equipamentos e instalaes, capital de giro, expanso
da empresa, etc;
4. Investidores entidades de capital de risco,
pessoas jurdicas, bancos de investimento, etc;
5. Fornecedores para negociao na compra de
mercadorias, matria-prima e formas de pagamentos;
6. A prpria empresa para comunicao interna, da
gerncia com o conselho de administrao e com os em-

Cuidados importantes ao redigir um Plano

de Negcio
As fontes de financiamento no vem com bons olhos
um plano que est sendo leiloado por a.
O ideal que seja enviado para poucos, no mximo
dez fontes financeiras. Nunca se deve enviar os planos
s fontes financeiras em seqncia. Esta abordagem
pode adiar por anos um sucesso.
Ao determinar a quem enviar o plano, pesquise
cuidadosamente que espcies de fontes esto
interessadas no campo em que eles esto. Espere a
resposta de cada instituio, antes de passar
seguinte. Alguns bancos somente emprestam em
certas reas geogrficas; alguns investidores s
investem em determinados tipos de empresas.

123

124

Um Plano de Negcios bem estruturado fundamental para o sucesso do novo empreendimento. Antes de
entrar diretamente na montagem do seu Plano de Negcios, atente para quatro elementos que so fundamentais:

1.Conceito do Negcio
2.Funes fundamentais do Negcio
3.Planos de Ao
4.Oramento
Nota: No site www.geranegocio.com.br voc encontrar o detalhamento deste elementos e a possibilidade de
levantar perguntas sobre o seu empreendimento.
Utilizaremos a seguir um Modelo de Plano de Negcios que voc tambm poder baixar atravs do site
www.pucrs.br/agt/raiar/download/plano.pdf.

Modelo de Plano de Negcios

1. Resumo Executivo
2. O Produto/Servio
2.1 Caractersticas
2.2 Diferencial tecnolgico
2.3 Pesquisa e desenvolvimento
3. O Mercado
3.1 Clientes
3.2 Concorrentes
3.3 Fornecedores
3.4 Participao no Mercado
4. Capacidade Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definio da Empresa
4.1.2 Misso
4.1.3 Estrutura Organizacional
4.1.4 Parceiros
4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes)
5. Estratgia de Negcio
5.1 Ameaas e Oportunidades
5.2 Pontos fortes e fracos
5.3 Objetivos
5.4 Estratgias
6. Plano de Marketing
6.1 Estratgias de Vendas
6.2 Diferencial Competitivo do produto
6.3 Distribuio
6.4 Poltica de preos
6.5 Projeo de vendas
6.6 Servios Ps-venda e Garantia
7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto
7.1 Estgio atual
7.2 Cronograma
7.3 Gesto das Contingncias
8. Plano Financeiro
8.1 Investimento Inicial
8.2 Receitas
8.3 Custos e Despesas
8.4 Fluxo de caixa
8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
8.6 Ponto de Equilbrio
8.7 Balano Patrimonial
9.Anexos

125

126

1. Resumo Executivo

2.2 Diferencial tecnolgico

O Resumo Executivo comumente apontada como

a principal seo do plano de negcios, pois atravs
dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o
interessa ou no e, portanto, se continuar, ou no, a
ler o documento. Portanto, no resumo executivo que
o empreendedor deve "conquistar" o leitor.

Relaciona-se neste item o diferencial tecnolgico

dos produtos e servios da empresa em relao
concorrncia. Para manter-se competitivo necessrio
manter-se atualizado quanto s tendncias
tecnolgicas; e as empresas intensivas em tecnologia,
especialmente, dependem do desenvolvimento
continuo de produtos e servios que promovam a
inovao tecnolgica.

Nesta seo do plano o empreendedor apresenta

um breve resumo da empresa ou negcio, sua histria,
rea de atuao, foco principal e sua misso.
importante que esteja explcito ao leitor o objetivo do
documento (ex.: requisio de financiamento junto a
bancos, capital de risco, apresentao da empresa para
potenciais parceiros ou clientes, apresentao de
projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem
ser enfatizadas as caractersticas nicas do produto
ou servio em questo, seu mercado potencial, seu
diferencial tecnolgico e competitivo.
Tambm devem ser apontadas perspectivas de
futuro do negcio (oportunidades identificadas, o que
se pretende fazer para abra-las, o que preciso para
tal, porque os empreendedores acreditam que tero
sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem
detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta
seo tenha cerca de 01 a 02 pginas, no mximo.
importante salientar que o empreendedor apenas
ter condies de elaborar o sumrio executivo ao final
da elaborao do plano de negcios, pois ele depende
de todas as outras informaes do plano para ser feito.

2. O Produto/Servio
2.1 Caractersticas
Deve-se relacionar aqui as principais caractersticas
dos produtos e servios da empresa, para que se
destinam, como so produzidos, os recursos utilizados,
fatores tecnolgicos envolvidos etc. Se a empresa
estiver, atravs do plano de negcio, apresentando
um produto ou servio especfico, deve centrar-se nele.

2.3 Pesquisa e desenvolvimento

A empresa deve cultivar um plano de
desenvolvimento de novos projetos, produtos e
tecnologias, que atendam s demandas futuras do
mercado e deve expressar, neste item, quais suas
perspectivas para o futuro. importante que o
empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo
de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa
continuamente estar pesquisando e desenvolvendo
novos projetos. No efetivo centrar-se apenas no
projeto/produto atual.

3. O Mercado
3.1 Clientes
Neste item deve-se descrever quem so os clientes
ou grupos de clientes que a empresa pretende atender,
quais so as necessidades destes clientes potenciais
e como o produto/servio poder atend-los.
fundamental procurar conhecer o que influencia os
futuros clientes na deciso de comprar produtos ou
servios: qualidade, preo, facilidade de acesso,
garantia, forma de pagamento, moda, acabamento,
forma de atendimento, embalagem, aparncia,
praticidade etc.

 importante estar atento ao definir quem o cliente.

O cliente no apenas quem vai tomar a deciso de
compra. Cliente quem vai usar diretamente o produto;
quem vai ser afetado pelo uso do produto; quem
vai tomar a deciso de compra e por a afora. Por
exemplo: Quem o cliente de uma empresa que se
prope ao desenvolvimento de um software para
automao de padarias? o funcionrio que dever
manusear o software (o usurio)? o dono da padaria?
o padeiro? Quem ?
O empreendedor deve perceber a complexidade da
definio de quem o seu cliente.
No caso do software para padaria, identificar apenas
o dono da padaria como cliente pode ser um grande
problema, porque o software pode no contemplar as
necessidades do usurio final e ser inviabilizado por
uma questo operacional. Da mesma maneira, se
apenas o usurio for foco de ateno, talvez o software
deixe de agradar o dono da empresa que quem vai
tomar a deciso de compra. Tambm o cliente da
padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o
software ir gerar sobre o atendimento que recebe. Ou
seja, importante que se faa uma boa reflexo acerca
de quem o cliente para o produto/servio em questo.
Partir de um pressuposto limitado pode comprometer
a aceitao do produto/servio final.
Outro exemplo para reflexo: Quem o cliente de um
software educacional infantil? a criana? So os pais
da criana? So os diretores de escola? Os
professores? Quem deve ser considerado no momento
de concepo e desenvolvimento das idias que
caracterizaro o software?

concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em

questo um mercado extremamente atraente, que no
impe muitas barreiras a novos empreendedores,
certamente outras empresas iro em breve se instalar.
Quando um negcio "quente", muitos correm em
direo a ele; neste caso, a concorrncia que num
determinado momento pequena, em outro pode ser
bem maior. Outro ponto a ser considerado o produto
substituto. O empreendedor no deve prender-se
apenas a empresas que desenvolvem produtos e
servios iguais aos seus; deve estar atento a tudo o
que acontece em sua volta, porque produtos, servios
e tecnologias que aparentemente no constituem uma
ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a
tornar seu negcio obsoleto.Cabe mencionar ainda a
relevncia de que a anlise da concorrncia no se
restrinja ao ambiente local e regional; especialmente
na rea tecnolgica, o concorrente pode estar em
qualquer lugar do globo.

3.3 Fornecedores
Os Fornecedores so o conjunto de pessoas ou
organizaes que suprem a empresa de equipamentos,
matria-prima, mercadorias e outros materiais
necessrios ao seu funcionamento. Na escolha de
fornecedores deve-se considerar a qualidade,
quantidade, preo, prazo e forma de pagamento e de
entrega, garantia e assistncia tcnica de
equipamentos, e outras informaes teis,
dependendo das mercadorias ou servios a serem
oferecidos.

3.4 Participao no Mercado

3.2 Concorrentes
Aqui deve-se relacionar os principais Concorrentes,
que so as pessoas ou empresas que oferecem
mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles
que sero colocados no mercado consumidor pelo
novo empresrio. Deve-se descrever quantas empresas
esto oferecendo produtos ou servios semelhantes,
qual o tamanho dessas empresas e, principalmente,
em que a empresa nascente se diferencia delas.
Diversas caractersticas podem ser foco de anlise,
tais como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade,
funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no
atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar
a mercadoria, e o nvel de satisfao em relao s
mercadorias ou servios disponveis.
Neste item, importante que o empreendedor perceba
que no pode se limitar a identificar apenas o
concorrente atual; precisa estar atento aos

Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da

empresa, dentre os principais concorrentes. Mostrase a situao atual da empresa, a performance da
empresa, qual sua participao no mercado. Para que
o empreendedor possa planejar a participao
desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de
mercado (investigar informaes como tamanho atual
do mercado, quanto est crescendo ao ano, quanto
est crescendo a participao de cada concorrente,
nichos pouco explorados pelos concorrentes etc).

127

128

4.1 Empresa

Demonstrar como a empresa ser estruturada/

organizada (ex.: rea comercial, administrativa, tcnica,
etc) relacionando a rea de competncia de cada scio
nesta estrutura e suas atribuies.

4.1.1 Definio da Empresa

4.1.4 Parceiros

Neste item deve-se descrever a empresa, seu

histrico, rea de atuao, crescimento, faturamento
dos ltimos anos, sua razo social, estrutura legal,
composio societria, etc. Evidentemente, aqueles
empreendedores que estiverem iniciando sua empresa
a partir deste plano de negcios no tero muito sobre
o que explanar neste item alm da composio
societria da empresa e a rea de atuao.

importante que o empreendedor perceba que sua

empresa no pode estar sozinha.

4. Capacidade Empresarial

Notar que quando falamos em empresa neste

documento, estamos nos referindo tambm a projetos
e equipes ainda no formalizados como empresa;
consideramos que cada equipe proponente de um
projeto constitui uma empresa em potencial.

4.1.2 Misso
A misso da empresa deve refletir a razo de ser da
empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz;
corresponde a uma imagem/filosofia que guia a
empresa.

4.1.3 Estrutura Organizacional

Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer.

Neste item, deve-se identificar os parceiros do negcio,
a natureza da parceria e como cada um deles contribui
para o produto/servio em questo e para o negcio
como um todo.

4.2 Empreendedores
4.2.1 Perfil Individual dos Scios
(Formao/Qualificaes)
Elabora-se um breve resumo da formao,
qualificaes, habilidades e experincia profissional
dos scios. O sucesso de uma empresa pode ser
determinado pela capacidade dos donos do negcio e
pela quantidade de tempo que eles sero capazes de
dedicar a este negcio.
Se os empreendedores desejarem disponibilizar o
currculo completo dos scios, devem coloc-lo em
anexo.

5. Estratgia de Negcio
Neste item, o empreendedor deve despertar para o
fato de que para que sua empresa obtenha xito, no
basta ter um bom produto. preciso ter um negcio.
Produtos no geram receita por si s; negcios geram
receita. E para que se tenha um negcio, preciso ter
uma estratgia e uma estrutura que permitam
posicionar o produto em seu mercado. comum
empresas que possuem um bom produto "morrerem"
porque no conseguiram encontrar uma maneira de
posicionar este produto no mercado.
Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no
basta uma empresa ter um produto tecnologicamente
revolucionrio, se o preo dele est acima do que seu
cliente pode pagar; no basta ter um produto
"quentssimo", que pode gerar receita a curto prazo
para a empresa, se os empreendedores no
identificaram outros espaos no mercado para explorar
depois que este espao inicial estiver esgotado (uma
empresa no nasce para viver por apenas 02 ou trs
anos deve ter perspectiva de vida indeterminada e
crescer continuamente); no adianta uma empresa ter
o produto ideal para seu cliente, se no for encontrada
uma maneira vivel de fazer este produto chegar at
ele; no adianta ter um produto interessante mas sem
diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual,
sem dificuldade; e assim por diante.
Portanto, o empreendedor dever planejar seu
negcio. A partir da anlise j feita nos itens anteriores,
deve identificar as oportunidades e as ameaas que o
ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e
fracos de sua empresa; definir objetivos a alcanar;
identificar estratgias que permitiro o atingimento
destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas
estratgias em prtica.

5.1 Ameaas e Oportunidades

Com base no que pesquisou e escreveu at o
momento, e evidentemente com base em tudo o que
sabe sobre seu negcio, o empreendedor deve ter
identificado um conjunto de oportunidades que poder
explorar para crescer e ter sucesso, bem como um
conjunto de ameaas, que dever administrar
adequadamente para resguardar sua empresa do
fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades no
identificadas ou no aproveitadas devidamente,
podem se transformar em ameaas. E ameaas bem
administradas podem ser transformadas em
oportunidades. Portanto, este item merece ateno
especial do empreendedor que est planejando seu
negcio.

Na identificao das ameaas e oportunidades o

empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e
buscar os mais diversos aspectos que podem afetar
seu negcio: concorrentes, mercado consumidor,
legislao, tecnologia, etc.

5.2 Pontos fortes e fracos

Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro
de sua empresa disponibilidade de recursos,
disponibilidade de pessoal, qualificao do pessoal,
rede de parcerias, etc.
Quais so os pontos fortes e os pontos fracos desta
estrutura interna?

5.3 Objetivos
De maneira bem sucinta, o que a empresa quer
conquistar? isto que este item deve esclarecer. Os
objetivos da empresa devem ser definido de maneira
quantitativa, passvel de mensurao. Por exemplo:
qual a participao de mercado pretendida pela
empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo?
Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.

5.4 Estratgias
Levando em considerao as ameaas e
oportunidades que j identificou em seu ambiente de
negcio e os pontos fortes e fracos que identificou
internamente na sua empresa, o empreendedor dever
identificar e definir as estratgias, ou seja, os caminhos
que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos.
As estratgias afetam a empresa como um todo e
definem sua postura perante o mercado. Esto
relacionadas ao longo prazo.
em funo das estratgias aqui definidas que sero
elaborados os planos operacionais (sugeridos nos
itens a seguir). Os planos detalham, sob a tica
operacional, a estratgia; definem como traduzi-la em
aes e implement-la. Esto relacionados com o curto
prazo.
Alguns aspectos nos quais o empreendedor dever
refletir ao definir as estratgias so: Os investimentos
para implantao e crescimento da empresa sero feitos
com recursos prprios ou ser buscado recurso
externo? No caso de recursos externos, que tipo de
recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais
parcerias sero estabelecidas para a decolagem do

129

130

negcio? Qual segmento do mercado ser explorado

(a empresa ir se posicionar inicialmente frente a um
determinado pblico identificado ou ir atacar em
diversas frentes)? A empresa ir se diferenciar de seu
concorrente em funo de preo ou qualidade? E outras
questes que correspondam a fatores crticos ao
sucesso do negcio em questo, segundo a percepo
do empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade de
mostrar sua "viso" do negcios.

6. Plano de marketing
O Plano de Marketing apresenta como o
empreendedor pretende vender seu produto/servio
e conquistar seus clientes, manter o interesse dos
mesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo com
a estratgia definida anteriormente acerca do
posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar
seus mtodos de comercializao, diferenciais do
produto/servio para o cliente, poltica de preos,
projeo de vendas, canais de distribuio e
estratgias de promoo/comunicao e publicidade.

6.1 Estratgias de Vendas

Descreve-se aqui qual o pblico-alvo ao qual o
produto/servio ser dirigido e como ser apresentado
para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o
argumento central de venda que ir adotar, ou seja, o
que ser enfatizado em seu produto/servio como
ponto forte para que ele seja atrativo a seu pblico
alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preo,
qualidade, marca, garantia/assistncia tcnica,
benefcios potenciais ao cliente etc.

6.2 Diferencial Competitivo do produto

O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou
benefcios adicionais que seus clientes obtm quando
escolhem sua empresa em lugar da concorrncia.
Toda empresa deve concentrar esforos para alcanar
desempenho superior em uma determinada rea de
benefcio para o consumidor; pode esforar-se para
ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em
tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a
vocao de sua empresa e enfatiz-la, porque muito
difcil liderar em todas as reas.

6.3 Distribuio
Aqui deve-se identificar e determinar os possveis
canais de distribuio para disponibilizar o produto/
servio, no local, tempo e quantidade certos, para

melhor atender s necessidades do consumidor. A

distribuio deve ser feita de maneira adequada para
que seja possvel dominar o seu nicho no mercado,
atravs da maximizao das vendas, alavancagem
demarca, valor agregado, satisfao e lealdade dos
clientes.

6.4 Poltica de preos

Neste item ser indicada a estratgia de preos a
adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas.
interessante listar um ranking de preos que permita
um comparativo com a concorrncia. O empreendedor
deve demonstrar a lgica de sua estratgia: Por que o
preo praticado efetivamente o melhor preo em
termos de resultado para a empresa? melhor porque
permite maior volume de vendas? melhor porque
oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso,
o cliente estar disposto a pagar por esta maior
margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscar
subsdios (em outras partes do prprio plano de
negcios) para demonstrar que existe harmonia entre
as diversas estratgias propostas.
Pausa para reflexo: O prezado leitor est percebendo
como todos os itens acerca do qual estamos
discorrendo esto estreitamente relacionados? Se voc
no estiver se sentido absolutamente amarrado ao
escrever cada um destes itens, em relao ao que
escreveu nos itens anteriores, d uma pausa e volte a
refletir em sua estratgia de negcio.

6.5 Projeo de vendas

Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao
longo do tempo, levando-se em conta a participao
de mercado planejada. A demonstrao das projees
dever ser elaborada de acordo com a finalidade que
se deseja: se desejo um controle operacional dirio, as
projees devero se iniciar em perodos dirios,
passando a semanais, mensais e assim por diante; se
desejo um controle estratgico de mdio prazo, os
perodos da demonstrao podero ser mensais,
trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle
estratgico de longo prazo, os perodos da
demonstrao podero ser anuais; etc. A seguir sugerese uma forma bastante razovel de demonstrao
destas projees para um perodo de 5 anos:
mensalmente para o primeiro semestre, trimestralmente
para o segundo, semestralmente para o segundo ano
e anualmente para os trs ltimos.
O empreendedor pode optar por adotar a tcnica de
cenrios. Ou seja, ao invs de fazer uma nica projeo,
o que pode ser considerado extremamente arriscado
num contexto de tanto incerteza e instabilidade como
o atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo, trs
projees: uma tendencial (se as coisas continuarem

como esto...), uma pessimista (se isto ou aquilo der

errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...).
O empreendedor que se sente confortvel para fazer
estas diferentes projees de maneira coerente e
fundamentada comprova bom conhecimento de seu
ambiente de negcios, porque precisa ter noo de
tendncias acerca das mais diversas variveis que
podem afetar sua empresa.
Para a projeo das vendas, o empreendedor no
deve esquecer de considerar se os produtos/servios
esto sujeitos a oscilaes sazonais.

6.6 Servios Ps-venda e Garantia

Neste item o empreendedor pode apontar os servios
ps-venda e de garantia que a empresa oferece para
seu cliente. Alm deste tipo de servio ser percebido
de maneira positiva pelo cliente, ele um importante
canal de comunicao da empresa com seu ambiente
de negcios, porque aponta preciosas informaes
de mercado que podero nortear o aprimoramento do
produto/servio ou mesmo o processo de inovao
da empresa.

7. Planejamento e Desenvolvimento do
Projeto
Evidentemente, antes de se vender alguma coisa,
preciso ter um produto/servio.
Portanto, preciso fazer um planejamento para o
desenvolvimento fsico do projeto.
A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio
at que a empresa possa comear efetivamente a
vender?

7.1 Estgio atual

Apresenta-se o estgio em que se encontra o projeto
em questo.

7.2 Cronograma
Deve ser apresentado um cronograma esperado para
a concluso do projeto.

7.3 Gesto das Contingncias

O empreendedor deve apontar as principais

dificuldades que podero ser enfrentadas pela empresa

durante o desenvolvimento do projeto e descrever as
estratgias que sero utilizadas para reduzir ou eliminar
o impacto destas dificuldades.

8. Plano Financeiro
No plano financeiro, apresentam-se, em nmeros,
todas as aes planejadas para a empresa. Algumas
perguntas chave que o empreendedor dever
responder neste item so: Quanto ser necessrio para
iniciar o negcio? Existe disponibilidade de recursos
para isto? De onde viro os recursos para o
crescimento do negcio? Qual o mnimo de vendas
necessrio para que o negcio seja vivel? O volume
de vendas que a empresa julga atingir torna o negcio
atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir
obter atrativa?

8.1 Investimento Inicial

Especifica-se neste item os custo com as instalaes,
suprimentos, equipamentos e mobilirio necessrios
para a implantao do negcio. Estas especificaes
ajudaro no levantamento do investimento fixo ativo
permanente - necessrio para implantao da empresa.
Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda
se instalar) numa incubadora, que comumente oferece
parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser
considerados.

8.2 Receitas
No item "6.5 Projeo de Vendas" o empreendedor j
definiu a projeo das suas vendas esperadas para o
horizonte de cinco anos. Com estes dados em mos,
juntamente com a determinao do preo a ser
praticado pelo seu produto ou servio, poder
visualizar suas vendas em termos de valores, as quais
denominamos de receitas.

8.3 Custos e Despesas

Neste item devero ser levantados todos os valores
que sero despendidos para a produo do produto/
servio que a empresa est se propondo. Devero ser
levantados tanto os custos de produo quanto as
despesas relativas ao suporte produo como
administrao, vendas etc. Por questes de
simplificao adotaremos a nomenclatura de despesas
a todos os custos e despesas incorridos pela empresa.
Estas despesas podero ser denominadas de fixas ou
variveis. A diferenciao entre ambas a sua relao
direta com o volume de produo/vendas ou no, isto
, as despesas variveis iro sofrer acrscimos (ou

131

132

decrscimos) proporcionalmente ao aumento (reduo)

do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas
podero ter aumentos tambm mas no diretamente
proporcionais produo/vendas. O site indicado ao
final deste modelo de PN fornece, de forma bem
didtica e simplificada, planilhas para o
desenvolvimento destas projees. (Obs: neste
primeiro momento no ser necessrio levar em
considerao os efeitos da inflao utilizando-se dos
valores atuais, tanto de receitas como de despesas,
para as projees futuras).

8.4 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa um instrumento que tem como
objetivo bsico, a projeo das entradas (receitas) e
sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos
financeiros por um determinado perodo de tempo. Com
o fluxo de caixa, o empreendedor ter condies de
identificar se haver excedentes ou escassez de caixa
durante o perodo em questo, de modo que este
constitui um importante instrumento de apoio ao
planejamento da empresa (especialmente na
determinao de objetivos e estratgias).

Isto fundamental para que se avalie o grau de

atratividade do empreendimento. Por exemplo: voc
investiria anos de sua vida num negcio que no pode
lhe oferecer retorno melhor que uma aplicao
financeira de baixo risco?

8.6 Ponto de Equilbrio

O clculo do ponto de equilbrio ajuda o
empreendedor a encontrar qual o nvel de vendas em
que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da
empresa. Isto importante porque indica qual o nvel
mnimo de vendas que a empresa dever manter para
que no opere com prejuzo. De uma forma simplificada
poderemos identificar o Ponto de Equilbrio (PE)
atravs da seguinte frmula:
PE=Despesas Fixas ($)
Receitas ($) Despesas Variveis ($)
Receitas ($)

Evidentemente no haver condies de executarse um plano sem disponibilidade financeira para tal.

8.7 Balano Patrimonial

A partir das informaes levantadas nos itens

anteriores, juntamente com investimentos adicionais
que porventura venham a ser feitos e retirando-se
itens no monetrios (quando no existe o efetivo
pagamento da despesa, somente um valor contbil.
P.Ex.: depreciao), o fluxo de caixa pode ser montado.

No caso de empresas j constitudas, conveniente

apresentar o balano patrimonial, que possibilita a
visualizao das disponibilidades e obrigaes de
curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliao
da solidez da empresa.

8.5 Demonstrativo de Resultados /

Lucratividade Prevista
Com base nos valores j identificados, relativos s
entradas e sadas da empresa, o empreendedor poder
utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para
chegar lucratividade de seu negcio.
A partir disso, ter condies de apurar informaes
cruciais como o retorno que ter sobre o capital
investido na empresa e o prazo de retorno sobre o
investimento inicial.

9. Anexos
Curriculum Vitae dos principais scios/gerentes e
referncias profissionais, se houver Ilustraes dos
produtos, se houver Estudos de mercado, se houver
Publicaes pertinentes.

Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negcios:

Descrio do Negcio.
Que tipo de negcio voc est planejando?
Que produtos ou servios voc vai oferecer?
Por que o seu produto ou servio vai ter xito?
Quais so as suas oportunidades de crescimento?
Plano de Marketing
Quem so os seus clientes potenciais?
Como voc atrair os seus clientes e se manter no mercado?
Quem so os seus concorrentes? Como eles esto prosperando?
Como vai promover as suas vendas?
Quem sero os seus fornecedores?
Qual ser o sistema de distribuio utilizado para o seu produto/servio?
Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes?
Como voc vai desenvolver o design de seu produto?
Plano Organizacional
Quem administrar o seu negcio?
Que qualificaes dever ter sue gerente?
Quantos empregados precisar e quais as suas funes?
Como voc administrar as suas finanas?
Quais so os consultores ou especialistas necessrios?
Que legislaes ou movimentos de ONGs podero afetar seu negcios?
Plano Financeiro
Qual a renda total estimada para seu negcio no primeiro ano?
Quanto lhe custar para abrir o negcio e mant-lo durante 18 meses de operao?
Qual ser o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano?
Que volume de vendas voc vai precisar para obter lucros durante os primeiros trs anos?
Qual ser o valor do capital em equipamentos?
Quais sero as suas necessidades financeiras totais?
Como voc pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos?
Quais sero as suas fontes financeiras potenciais?
Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos investidores?
Como o emprstimo ser assegurado?

133

134

Unidade II: Auto-Avaliao

Chegamos ao final de nossa disciplina e esperamos ter despertado o empreendedor que existe em voc. Os
textos que seguem tm o objetivo de lev-lo a mais alguns momentos de reflexo.
Bons negcios!

O Tesouro de Bresa
Por Raul Candeloro
Outro dia recebi uma histria muito interessante,
chamada O Tesouro de Bresa, onde uma pessoa pobre
compra um livro com o segredo de um tesouro.
Para descobrir o segredo e chegar ao tesouro, a
pessoa tem que decifrar todos os idiomas escritos no
livro. Ao estudar e aprender estes idiomas comeam a
surgir oportunidades na vida do sujeito, e ele
lentamente (de forma segura) comea a prosperar.
Depois ele precisa decifrar os clculos matemticos
do livro. obrigado a continuar estudando e se
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No
final da histria, no existe tesouro algum. Na busca
do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela
mesma passa a ser o tesouro.
Qualquer um que quiser ter sucesso e prosperidade
precisa aprender a trabalhar a si mesmo com muita
disciplina e persistncia.
No h profissional algum que alcance objetivos sem
dominar antes seu prprio mercado interior; se no o
fizer, vai produzir o qu? Que produto vai ser
interessante para quem?
Vejo com freqncia as pessoas dando um duro
danado no trabalho, porque foram preguiosas demais
para darem um duro danado em si mesmas.
Os piores so os que acham que podem dar duro de
vez em quando.
Ou que j deram duro e agora podem puxar de volta,
se acomodar, usufruir.
Entenda: o processo de melhoria no deve acabar
nunca. A acomodao o maior inimigo do sucesso!!!
Por isso dizem que a viagem mais importante que o
destino, e que a felicidade no um porto de chegada,
mas a maneira de navegar. O que voc fez e faz de si
mesmo, o que e quem voc acaba sendo muito mais
importante do que o que voc tem.
O pulo do gato no pode ser dado pelo rato: no
est dentro do roedor, s do felino.
A pergunta importante no quanto vou ter? mas,
sim, no que vou me transformar?
No quanto vou ganhar? mas sim o quanto vou

aprender para saber fazer?. Pense bem e voc notar

que tudo o que voc tem fruto direto da pessoa que
voc se fez, somando cada pequena escolha de todos
os momentos que foram usados em seus pensamentos,
aes e expresses.
Se voc no tem o suficiente, ou se acha o mundo
injusto, a hora de rever conceitos e mudar.
Algum certa vez comentou que se todo o dinheiro
do mundo fosse repartido igualmente, em pouco tempo
estaria de volta ao bolso de poucos.
H alguns meses, o empresrio mais rico
do mundo hoje, Bill Gates, nas pginas amarelas da
Veja, repetiu este conceito acrescentando, ainda, que
no seu caso pessoal, de certa forma, acertou porque
estava preparado para agir do jeito certo, no momento
preciso e no lugar adequado.
Porque a verdade que difcil receber mais do que
se . Como diz Jim Rohn, no que ele chama de grande
axioma da vida: Para ter mais amanh, voc precisa
ser mais do que hoje.
Esse deveria ser o foco da sua ateno. No so
necessrios esforos e saltos fantsticos,
revolucionrios e repentinos.
Melhore 1% todos os dias (o conceito de Kaizen),
em diversas reas da sua vida, sem parar. Continue,
mesmo que os resultados no sejam imediatos e que
aparentemente/ superficialmente parea que no se
est melhorando.
Porque existe, de acordo com Rohn, um outro axioma:
o de no mudar.
Se voc no mudar quem voc , voc continuar
tendo o que sempre teve.
(texto capturado em 16 de janeiro de 2005
www.idph.com.br)

O Vo dos Gansos
No outono, quando se v bandos de gansos voando
rumo ao sul, formando um grande V no cu, indaga-

se sobre o que a cincia j descobriu sobre o porqu

de voarem desta forma.

Quando o ganso lder se cansa, ele muda de posio

dentro da formao e outro ganso assume a liderana.

Sabe-se que, quando cada ave bate as asas, move o

ar para cima, ajudando a sustentar a ave imediatamente
de trs. Ao voar em forma de V, o bando se beneficia
de pelo menos 71% a mais de fora de vo do que uma
ave voando sozinha.

Vale a pena nos revezarmos em tarefas difceis, e isto

serve tanto para as pessoas quanto para os gansos
que voam rumo ao sul. Os gansos de trs gritam,
encorajam os da frente para que mantenham a
velocidade.

Pessoas que tm a mesma direo e sentido de

comunidade podem atingir seus objetivos de forma
mais rpida e fcil, pois viajam beneficiando-se de
impulso mtuo.

Finalmente, quando um ganso fica doente ou ferido

por um tiro e cai, dois gansos saem da formao e o
acompanham para ajud-lo e proteg-lo. Ficam com
ele at que consiga voar novamente, ou at que morra.
S ento levantam vo sozinhos ou em outra formao,
a fim de alcanar seu bando.

Sempre que um ganso sai do bando, sente

subitamente o esforo e a resistncia necessrios para
continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra
outra vez em formao para aproveitar o deslocamento
de ar provocado pela ave que voa imediatamente
sua frente.
Se tivssemos o mesmo sentido dos gansos, manternos-amos em formao com os que lideram o caminho
para onde tambm desejamos seguir.

Se tivssemos o sentido dos gansos, tambm

ficaramos sempre ao lado do outro para cuidarmos
dele.
(texto capturado em 20 de janeiro de 2005
www.idph.com.br)
Reflita e responda:
O que o vo dos gansos pode nos ensinar?

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Desafios - Fbula da guia

A guia empurrou gentilmente os filhotes para a
beira do ninho.
Seu corao trepidava com emoes conflitantes
enquanto sentia a resistncia deles.
Por que ser que a emoo de voar precisa comear
com o medo de cair? - pensou.
Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela.
Como na tradio da espcie, seu ninho localizavase no alto de uma salincia, num rochedo escarpado.
Abaixo, havia somente o ar para suportar as asas de
cada um de seus filhotes.
A despeito de seus medos, a guia sabia que era
tempo.
Sua misso materna estava praticamente terminada.
Restava uma ltima tarefa: o empurro. A guia reuniu
coragem atravs de uma sabedoria inata.
Enquanto os filhotes no descobrissem suas asas,
no haveria objetivos em suas vidas. Enquanto no
aprendessem a voar, no compreenderiam o privilgio
de terem nascido guias. O empurro era o maior
presente que a guia-me tinha para dar-lhes, era seu
supremo amor. E por isso, um a um, ela empurrou, e
todos voaram.
(Autor desconhecido)
(texto capturado em 20 de janeiro de 2005
www.idph.com.br)

paredo onde ela no necessite voar.

Ento, aps encontrar esse lugar, a guia comea a bater
com o bico em uma parede at conseguir arranc-lo.
Aps arranc-lo, espera nascer um novo bico, com o
qual vai depois arrancar suas unhas.
Quando as novas unhas comeam a nascer, ela passa
a arrancar as velhas penas.
E s aps cinco meses sai para o famoso vo de
renovao e para viver ento mais 30 anos.
Em nossa vida, muitas vezes, temos de nos resguardar
por algum tempo e comear um processo de renovao.
Para que continuemos a voar um vo de vitria,
devemos nos desprender de lembranas, costumes e
outras tradies que nos causaram dor.
Somente livres do peso do passado, poderemos
aproveitar o resultado valioso que uma renovao
sempre traz.
(texto capturado em 18 de janeiro de 2005
www.idph.com.br)

Como nasce um paradigma

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa
jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela,
um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para apanhar as
bananas, os cientistas lanavam um jato de gua fria
nos que estavam no cho.

Renovao - A guia

Depois de um tempo, quando um dos macacos ia

subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.

A guia a ave que possui a maior longevidade da

espcie. Chega a viver 70 anos.

Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia

mais a escada, apesar da tentao.

Mas para chegar a essa idade, aos 40 anos ela tem

que tomar uma sria e difcil deciso.

Ento, os cientistas substituram um dos cinco

macacos.

Aos 40 anos ela est com:

1. As unhas compridas e flexveis, no conseguem
mais agarrar as suas presas das quais se alimenta.
2. O bico alongado e pontiagudo se curva, apontando
contra o peito.
3. As asas esto envelhecidas e pesadas em funo
da grossura das penas, e voar j to difcil!!
Ento, a guia s tem duas alternativas:
1. Morrer... ou
2. Enfrentar um dolorido processo de renovao que
ir durar 150 dias.
Esse processo consiste em voar para o alto de uma
montanha e se recolher em um ninho prximo a um

A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela

sendo rapidamente retirado pelos outros, que o
surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante
do grupo no mais subia a escada.
Um segundo foi substitudo, e o mesmo ocorreu,
tendo o primeiro substituto participado com
entusiasmo da surra no novato.
Um terceiro foi trocado e repetiu-se o fato.
Um quarto e, finalmente, o ltimo dos veteranos foi
substitudo.
Os cientistas ficaram, ento, com um grupo de cinco
macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho
frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar
s bananas.

Se fosse possvel perguntar a algum deles porque

batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a
resposta seria:
No sei, as coisas sempre foram assim por aqui, por
que mudar?

De vez em quando, devemos avaliar porque estamos

batendo em algo, algum ou em ns mesmos, sem
nenhum motivo concreto ou que justifique muitas das
nossas atitudes.
(texto capturado em 4 de janeiro de 2005
www.idph.com.br)

Observao:
incrvel como ouvimos freqentemente essa
resposta, nos mais diversos lugares e situaes.

mais fcil desintegrar um tomo do que um

preconceito. Albert Einstein

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Glossrio

Amistosa

Prprio de amigo, amical, amigvel.

Averbao

Averbar escrever em verba, margem de. Declarar em nota, margem de ttulo ou de

um registro.

Axioma

Premissa imediatamente evidente que se admite como universalmente verdadeira sem

exigncia de demonstrao.

Cessionrio

Que faz cesso (ato de ceder).

Equiparados

Equiparar guarnecer ou prover do necessrio para a manobra, defesa, sustentao

do pessoal.

Esmera-se

Adquirir ou mostrar esmero cuidado excepcional em qualquer servio.

Ideograma

Sinal de notao das escritas analticas, como, p. ex., o hierglifo egpcio ou os smbolos
abstratos das escritas chinesas.

Indivisibilidade

Que no pode ser dividido.

Insero

Ato de inserir, colocar, introduzir, intercalar, incluir.

Inusitada

No usado, incomum, estranho.

Multiplicidade

Qualidade de multplice, grande n, abundncia.

Pecuniria

Relativo a, ou representado por dinheiro.

Pertinentes

Relativo, referente, pertencente.

Pressupostos

Que se pressupe circunstncias ou fato considerado como antecedente necessrio

de outro.

Quorum

Nmero mnimo de pessoas presentes exigido por lei ou estado para que um rgo
coletivo funcione.

Reciprocamente

Recproco que implica troca ou permuta.

Sistematicamente

Sistemtico referente ou conforme a um sistema.

Suplentes

Que supre; substituto; pessoa que supre, substituto.

Suscetveis

Passveis de receber impresses, modificaes ou adquirir qualidades, capaz.

Tipificando

Tipificar tornar-se tpico, caracterizar-se.

Transmitao

Num sistema que recebe energia radiante, frao dessa energia que transmitida pelo
sistema.

Referncias Bibliogrficas
DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor Fundamentos da Iniciativa Empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1989.
Aprender a Empreender SEBRAE.
IPGN Iniciando um Pequeno Grande Negcio SEBRAE.
MALHEIROS, Rita de Cssia. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianpolis: IEA, 2003.
IRLEY, Sue. Dominando os Desafios do Empreendedor. So Paulo: Makron Books, 2001.
LODISH, Leonardo. Empreendedorismo e Marketing. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
SALIM, Csar Simes. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DORNELAS, Jos Carlos. Empreendedorismo Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

Bibliografia Complementar
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron Books, 1995.
CORRADO, Frank M. A fora da comunicao - quem no se comunica... Traduo Brbara Theoto Lambert;
reviso tcnica Mario Tapias Gomes. So Paulo: Makron Books, 1994.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luisa. So Paulo: Centro de Arte e Cultura, 2000.
DRUKER, P. F. Inovao e Esprito Empreendedor. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1987.

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Sites teis
Ministrio da Fazenda: www.receita.fazenda.gov.br
Instituto Nacional do Seguro Social INSS: http://www.previdenciasocial.gov.br
Secretaria de Estado da Fazenda: http://www.sef.rj.gov.br
Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro - JUCERJA http://www.jucerja.rj.gov.br
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro: http://www.rio.rj.gov.br/clf
SEBRAE Nacional: www.sebrae.com.br
SEBRAE / RJ: www.sebraerj.com.br
Novo Cdigo Civil Brasileiro - Lei nmero 10.406, de 10 de janeiro de 2002.
http://www.presidencia.gov.br/ccivil_03/LEIS/2002/L10406.htm
Instituto Empreender Endeavor http://www.endeavor.org.br
Starta Centro de Empreendedorismo. http://www.starta.com.br
Geranegcio. http://www.geranegocio.com.br

Prof. Jos Maria da Costa Ferreira