Sunteți pe pagina 1din 14

MANAGEMENTUL INTRE STIINTA SI

ARTA
http://www.stiucum.com/management/index.p
hp
Obiective
Prezentul capitol isi propune:
Sa explice in ce consta procesul de management
Sa explice natura si functionalitatea relatiilor de management

Sa explice ce sunt si ce fac managerii, in contextul unui proces de management organizational


Sa demonstreze faptul ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta
Sa prezinte cateva dintre cele mai cunoscute definitii ale managementului

Managementul ca proces
Procesul de management
Considerand ansamblul tuturor activitatilor dintr-o organizatie, il putem structura in doua
componente: procese de executie si procese de management. Procesele de executie se
caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe realizarea produselor materiale si imateriale printr-o
serie de tehnologii specifice, proiectate in acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizatia isi
indeplineste misiunea. De exemplu, intr-o fabrica de televizoare, procesele de executie sunt
procesele tehnologice prin care se realizeaza televizoarele si accesoriile lor. Performanta acestor
procese depinde de calificarea si motivatia muncitorilor, tehnicienilor si inginerilor care lucreaza la
proiectarea, fabricarea, asamblarea si testarea televizoarelor, precum si de gradul de automatizare,
robotizare si computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipata fabrica.
Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe procesele de
executie si pe procesele de interactiune dintre organizatie si mediul inconjurator. Prin realizarea
acestor procese, organizatia supravietuieste, isi foloseste in mod eficient resursele si poate obtine un
avantaj competitiv. In fig. 4.1. se prezinta grafic interdependenta dintre procesul de management si
procesul de productie, interdependenta care se caracterizeaza prin continuitate, dinamica si
complementaritate (Mihut si colab., 2003, p.3). Rolul procesului de management este asigurarea
echilibrului dinamic al proceselor de productie si asigurarea supravietuirii economice a organizatiei
respective. Comparand mijloacele folosite in controlul si evaluarea celor doua procese, pentru
procesul de productie este caracteristica folosirea sistemelor tehnologice de masurare, in timp ce
pentru procesul de management se folosesc metrici de performanta care contin, pe langa variabile
economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat si formalizat prin
corelatii matematice (Mihut si colab., 2003).
Reluand exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie sa recunoastem ca sunt
practic o infinitate de posibilitati de a organiza, conduce si controla secventele proceselor
tehnologice. Fiecare din aceste posibilitati necesita insa resurse materiale, energetice, financiare,
informationale, umane si mai ales resurse de timp in cantitati diferite. Cum toate aceste resurse sunt
limitate si se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a gasi acele variante care sa fie

eficiente din punct de vedere economic, sa asigure protectia mediului ambiant si sa asigure un
anumit grad de satisfactie actionarilor si angajatilor. Solutia tuturor acestor probleme convergente o
constituie managementul din firma respectiva, care se manifesta in mod concret printr-o serie de
procese de management. Performantele firmei depind atat de performantele proceselor de executie,
cat si de performantele proceselor de management.
Procesul de management asigura viata unei organizatii si succesul ei intr-un mediu extern
concurential. El se realizeaza efectiv printr-o serie de functii care au fost definite si analizate pentru
prima data de Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare si control. In literatura de
specialitate exista unele nuantari in privinta denumirii unor functii sau in numarul lor, care variaza
de obicei intre 4 si 6. Indiferent de prezentarea lor, esenta acestor functii este aceeasi deoarece ea
reflecta integralitatea si coerenta procesului de management.
Prin exercitarea acestor functii, managementul contribuie la realizarea tuturor activitatilor
dintr-o organizatie, activitati care sunt grupate de obicei dupa specificul lor in urmatoarele functii
ale organizatiei: functia de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de
personal. Este important sa subliniem faptul ca toate functiile managementului se regasesc, sub
forme si dimensiuni diferite, in fiecare din functiile organizatiei prezentate mai sus (Zorlentan,
Burdus si Caprarerscu, 1998, p.21): De exemplu, in functiunea de productie se exercita functia de
previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind productia, directiile de
actionare in vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele materiale, financiare si umane
necesare; se exercita functia de organizare a productiei si a muncii; se coordoneaza actiunile de
productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de stimulente materiale si
psihosociale in vederea realizarii productiei; se controleaza realizarea obiectivelor cantitative si
calitative si se adopta masuri de reglare a activitatilor de productie. Prin exercitarea acestor
functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriuzise privind productia.
In fig. 4.2. se prezinta o ilustrare grafica a procesului de management in organizatii.
Conform acestei diagrame, Ioan Mihut formuleaza urmatoarea interpretare a procesului de
management dintr-o organizatie (Mihut si colab., 2003, p.4): Managementul, ca proces, este
o inlantuire de eforturi de gandire si actiune prin care echipa manageriala realizeaza diagnoza,
planificarea si decizia, organizarea, coordonarea si controlul procesului de transformare succesiva
a resurselor informationale, financiare si materiale, cu implicarea resursei umane, in scopul
atingerii obiectivului strategic al organizatiei intr-o maniera actionala eficace (cu economie de
timp) si eficienta (cu castig maxim si efort minim).
Firma nu trebuie tratata insa in mod singular. Ea se afla impreuna cu alte firme intr-un mediu
puternic competitional, fortele generalizate ale acestui mediu extern actionand asupra ei in mod
continuu. Pentru a supravietui, campul de forte existent in interiorul firmei trebuie sa fie suficient de
puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfata ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la
sine, ci prin procesul de management. De aceea, in sensul cel mai generic, am putea defini
managementul ca fiind procesul prin care se integreaza resursele si se dezvolta capabilitatile unei
organizatii pentru realizarea misiunii ei, in conditiile realizarii unui echilibru dinamic intre campul
intern de forte si cel extern.

In literatura de specialitate sunt multe definitii date procesului de management, deoarece


fiecare autor si-a valorificat propria experienta si intelegere a unui proces complex, dinamic si cu
foarte multe zone necunoscute inca. Intr-o viziune foarte pragmatica, procesul de management ar
putea fi definit si astfel (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.39): Mai concret, procesul de
management in firma consta, in ansamblul fazelor, in procesele prin care se determina obiectivele

acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si
executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un
complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat
infiintarea respectivei organizatii.
Managementul ca proces, constituie cea de a doua fata a medaliei. El exista in mod implicit
in orice organizatie, avand in vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este daca el exista
sau nu, ci in ce masura existenta lui contribuie la supravietuirea organizatiei si, respectiv, la
performantele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai
atunci cand se refera la performantele organizatiei. Dar acesta este numai varful aisbergului, partea
care fiind situata deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizatii poate fi
neperformant. Daca el se manifesta intr-un context concurential puternic, organizatia poate da
faliment. Daca organizatia insa functioneaza intrun regim de monopol natural, cum este cazul unei
regii autonome nationale sau a unei institutii publice, atunci organizatia nu va da faliment, dar
consecintele negative ale incompetentei manageriale se rasfrang asupra tuturor beneficiarilor.
In Romania, intreprinderile de stat, fie ele inainte de 1989, fie in cursul acestui proces
nesfarsit al tranzitiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinte nefaste
asupra intregii economii. Ioan Mihut analizeaza acest gen de management catastrofal, pe care il
numeste management cleptocratic si subliniaza faptul ca el s-a dezvoltat in special in economiile
fostelor tari socialiste pe fondul agravarii si extinderii saraciei, a declansarii unor tulburari sociale, a
grevelor si a incredibilelor rezistente sociale la schimbare (Mihut, 2002, p.246): Managementul
cleptocratic la romini este un produs-emblema al tranzitiei la economia de piata, care isi are insa
radacinile in mai vechi perioade de jafuri, prin hotie si coruptie.
Relatiile de management
Relatiile de management sunt relatii care se nasc si se dezvolta intre cei care participa la
procesul de management. Ele sunt necesare si impuse prin natura muncii impreuna si prin faptul ca
procesul de management este un proces care genereaza si transmite decizii spre procesul de
executie. Calitatea si eficienta procesului de management depind de pregatirea profesionala a
mangerilor, dar si de modul in care se stabilesc si functioneaza relatiile de management. Relatiile de
management se pot grupa in relatii formale si relatii informale.
Relatiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorica
si functionala a organizatiei si se descriu prin regulamentele de organizare si functionare aprobate.
De exemplu, relatiile dintre un director general si directorii departamentelor din subordine sunt
descrise in aceste regulamente sub aspectul competentelor decizionale si de autoritate pe care le
incumba fiecare pozitie. Fiecare dintre dintre directorii convocati la o sedinta de lucru de catre
directorul general stie care ii sunt atributiile si cata autoritate si responsabilitate i se poate transmite
in timpul sedintei. De asemenea, fiecare stie care sunt relatiile de cooperare pe orizontala cu ceilalti
directori. Manifestarea practica a acestor relatii formale depinde de cultura organizationala a firmei
sau institutiei respective, precum si de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, intr-o
firma japoneza ierarhia este foarte stricta si respectarea ei tine de cultura si educatia japonezilor.
Relatiile formale sunt relatii de autoritate bazate pe pozitii ierarhice si senioritate. Intr-o firma
similara americana, structura ierarhica este mult mai aplatizata si mai flexibila, iar relatiile formale
sunt relatii bazate pe functionalitate si profesionalism. Eficienta relationala este mai importanta
pentru americani decat respectul datorat functiei si varstei.
Relatiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologica, cum sunt
cele de simpatie si antipatie. De asemenea, relatiile informale se stabilesc pe baza de rudenie sau de
cunoastere anterioara angajarii. De exemplu, doi angajati din acelasi departament al unei firme au
copilarit impreuna si au dezvoltat in timp relatii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multa
vreme. Doi angajati din acelasi departament pot fi sot si sotie sau doi frati, beneficiind astfel de
relatii de iubire, mult mai puternice decat relatiile formale stabilite prin regulamente de ordine
interna. Putem sa extindem exemplele noastre si la cei care practica impreuna acelasi sport sau

impartasesc aceleasi valori culturale. Important este sa recunoastem ca exista un alt camp
gravitational al intereselor lor, care se manifesta in principal in afara programului de munca, dar si
in timpul acestuia.
Relatiile formale si cele informale coexista in orice proces de management. Relatiile formale
sunt necesare si primordiale. Relatiile informale sunt nenecesare si secundare. Cele doua campuri
de relatii se suprapun generand efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenta unor relatii de
rudenie poate fi benefica daca obiectivele muncii sunt comune celor doua campuri de interese, dar
poate fi nefavorabila atunci cand relatiile de rudenie vin in conflict cu cele de autoritate. Un
management este cu atat mai performant cu cat relatiile formale se bazeaza mai mult pe
profesionalismul celor care le genereaza si respectiv, cu cat relatiile informale sunt mai
nesemnificative si produc mai putine perturbatii. De exemplu, pentru a se preintampina formarea
unor relatii informale semnificative, in practica organizatiilor americane se interzice unor rude
apropiate sa lucreze impreuna in aceleasi birouri sau departamente. Legislatia americana interzice
favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariati.
Din nefericire, managementul romanesc se caracterizeaza prin existenta si de multe ori prin
dominarea relatiilor informale, asupra celor formale. Desigur ca aceasta afirmatie pare paradoxala,
deoarece promovarea relatiilor informale si in special a nepotismului se opune notiunii de
management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea in functii este
puternic influentata de campurile de interese personale si nu de rezultatele profesionale, fapt
devastator din punct de vedere motivational pentru toti cei care muncesc in organizatia respectiva.
Aceasta situatie conduce in mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informala si la
exercitarea ei impotriva intereselor comune si specifice ale organizatiei. La aceasta trebuie sa
adaugam promovarea prin relatiile informale a barfelor si intrigilor, care conduc la formarea unei
culturi organizationale mediocritare si adverse promovarii valorilor autentice (Bratianu, 2000/c).
Facand o ampla analiza a managementului cleptocratic romanesc bazat pe alte cimpuri de
interese decat cele de performanta si extinzand dezastrul relatiilor informale asupra celor formale la
procesul de privatizare de la noi, Ioan Mihut subliniaza (Mihut, 2002, p.272): Clientelismul politic
si administrativ, nepotismul, cumetria, prietenia si nevoia de imbogatire personala au avut
prioritate, in multe cazuri, si nu conditiile si modalitatile strategice, creatoare de locuri de munca
si profituri necesare functionarii viabile a obiectivului public instrainat.
Managerii
Cei care realizeaza efectiv procesul de management sunt managerii. Acestia sunt persoane
investite cu autoritate si responsabilitate in luarea deciziilor si in realizarea functiilor de mai sus
intr-un continuum operational. Managerii isi indeplinesc sarcinile lor specifice prin activitati
decizionale, de comunicare si de motivare sau influentare. O definitie operationala a managerului ar
putea fi (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998, p.67): Managerul este persoana care exercita
functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
specifice functiei pe care o ocupa.
Procesul managerial, in ansamblul lui, nu este insa uniform si nici reversibil in timp.
Neuniformitatea si ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui si la
gruparea managerilor in trei categorii:
Manageri de nivel superior. Ei activeaza in zona superioara a ierarhiei manageriale, indeplinind
functii de presedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepresedinte sau alte
functii echivalente. Ei au o intelegere de ansamblu a organizatiei si rezolva acele probleme care sunt
esentiale pentru existenta, performanta si viitorul organizatiei. De aceea, pentru acest nivel
managerial este definitorie capacitatea de a gandi pe termen lung si de a lua decizii strategice. Ei au
ca subordonati, alti manageri, din zona mediana a procesului de management.
Manageri de nivel mediu. Ei activeaza in zona de mijloc a piramidei ierarhice, indeplinind functii
de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice si functionale echivalente. Ei

se afla in zona dintre gandire si actiune, dintre elaborarea conceptuala a deciziilor si implementarea
lor. Rolul lor este de a transpune in practica deciziile strategice si de a gasi solutii pentru
interpretarea conceptelor vagi elaborate in zona ierarhica superioara. Unii autori considera ca ei au
rolul principal in crearea de cunostinte si promovarea inovarii (Nonaka si Takeuchi, 1995). Pentru
rolul lor este importanta capacitatea de dezvoltare a relatiilor umane si asigurarea conditiilor de
socializare din organizatie, respectiv a conditiilor care sa stimuleze conversia tacit-tacit a
cunostintelor. Ei au ca subordonati, alti manageri, din zona inferioara a procesului de management.
Manageri de nivel inferior sau de prima linie. Ei se afla la baza piramidei ierarhice manageriale
si intra direct in contact cu procesul de executie. De aceea ei se numesc manageri de prima linie sau
supraveghetori. Pentru ei este foarte important sa cunoasca deopotriva procesele de productie
specifice organizatiei si modalitatile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale
elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea functii de sefi de echipe, sefi de birouri, manageri
zonali de vanzari etc. In cazul organizatiilor de dimensiuni mici si mijlocii, acest nivel managerial
se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaza la acest nivel au atributii
manageriale si executive. Pregatirea lor se obtine printr-o extensie a pregatirii profesionale in zona
manageriala sau invers, printr-o extensie a pregatirii manageriale in zona productiei. Ei nu mai au
ca subordonati alti manageri, ci personal implicat in procesul de executie. Cu cat procesul
managerial se structureaza mai mult in sus, piramida ierarhica va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la cresterea numarului de manageri si la
complicarea structurilor de decizie. Cu cat creste complexitatea acestora, creste si timpul necesar de
luare a deciziilor si rigiditatea relatiilor ierarhice. Desi structura procesului managerial pare mai
clara si mai rafinata, eficienta ei scade in timp. Se reduce totodata capacitatea de adaptare a
organizatiei la schimbarile rapide din mediul extern concurential. De aceea procesul managerial
modern se realizeaza cat mai aplatizat, cu un numar cat mai mic de niveluri de decizie si cu
manageri mai putini, dar cu o anvergura mai mare a atributiilor si responsabilitatilor lor.
Taylor sublinia faptul ca realizarile deosebite si marile impliniri nu mai pot fi obtinute in
mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare si armonie intre muncitori,
in conditiile in care fiecare muncitor isi pastreaza propria individualitate si face acele activitati
pentru care el este cel mai bine dotat fizic si profesional. Pentru manageri, noua gandire impune
sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1998):
Managerii trebuie sa analizeze stiintific fiecare componenta a activitatii unui muncitor si cu
rezultatele obtinute sa inlocuiasca vechile metode de apreciere dupa ureche a cerintelor de munca;
Managerii trebuie sa faca o selectie stiintifica a muncitorilor si sa asigure programe de instruire
profesionala a lor, pentru a-i forma la nivelul cerintelor si nu sa-i lase ca in trecut sa faca fiecare ce
poate de unul singur;
Managerii trebuie ca colaboreze indeaproape cu muncitorii pentru a se asigura ca intreaga lor
activitate se desfasoara in concordanta cu principiile stiintifice care au stat la baza analizarii acestei
activitati si, respectiv cu rezultatele obtinute;
Trebuie considerata o diviziune aproape egala a muncii si a responsabilitatii intre manageri si
muncitori, fiecare preluand ceea ce i se potriveste mai bine si nu trebuie lasat totul pe seama
muncitorilor ca in trecut. Dinamica afacerilor si a organizatiilor din ultimele decenii impune
responsabilitati noi
asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea conditiilor de eficienta pentru
realizarea procesului tehnologic, prin organigrame si planuri, prin noi regulamente de ordine
interioara sau noi metode de motivare a angajatilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie sa-si mai
concentreze atentia exclusiv pe ceea ce se intampla in interiorul organizatiei. Ei trebuie sa inceapa
sa priveasca si in afara ei. Managerii trebuie sa gandeasca organizatia ca pe un organism viu,
capabil de adaptare la schimbarile frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetari realizate
de Sumantra Ghoshal si Christopher Barlett, ei trebuie sa construiasca mecanisme si procese noi

prin care organizatia devine flexibila si pro-activa la schimbare (Dessler, 2001).


Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul inseamna in viziunea lui Ghoshal si al lui Barlett o
orientare spre mediul extern in cautarea si valorificarea oportunitatilor de afaceri. Managerii au
menirea de a-i stimula pe angajatii firmei de a se considera ei insisi ca fiind antreprenori si de a
imagina solutii pentru identificarea si valorificarea oportunitatilor care apar in mediul extern de
afaceri. In acest scop, firma le da autoritate, suport financiar si logistic, precum si o serie de
recompense.
Procese de invatare. Managerii trebuie sa dedice o buna parte a timpului lor pentru a crea un
climat favorabil si stimulativ proceselor de invatare si conversie a cunostintelor, pentru a dezvolta
cat mai mult capacitatea angajatilor in asumarea de noi responsabilitati si luare de decizii. In acest
sens, managerii trebuie sa accepte producerea de greseli si esecuri, dar ele vor constitui o noua baza
de invatare din experienta directa si nu un motiv de sanctionare. Luarea deciziilor in conditii de
incertitudine este un proces care se invata nu atat din carti cat mai ales din practica, prin a face.
Procese de innoire. In opinia celor doi cercetatori, managerii au un rol important in inducerea in
organizatie a unei nevoi de innoire permanenta. Starea de automultumire sau suficienta trebuie
inlocuita cu o stare de cautare continua a posibilitatilor de inovare si de schimbare activa a
organizatiei in raport cu noile cerinte ale mediului extern competitional. Astfel, managerii vor
promova un management al schimbarii si nu un management administrativ sau de mentenanta.
Aparitia si dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizatii
org.com care au creat, la randul lor, un nou tip de management managementul virtual. In acest
context vorbim de e-manageri si de un alt fel de a vedea lucrurile si de a actiona. Emanagerii sunt
foarte buni cunoscatori si utilizatori ai tehnologiilor informatice si au inlocuit relatiile directe de
comunicare cu alti manageri sau angajati in procesul de productie, cu relatii indirecte, prin
intermediul tehnologiilor informatice (retele de calculatoare, internet, intranet, extranet,
videocoferinte si videosedinte prin satelit, etc.). Pentru ei, spatiul fizic este inlocuit cu un spatiu
virtual, iar evenimentele se desfasoara atat in timp fizic cat si intr-un timp virtual. Pentru ei, a
crescut incertitudinea in luarea deciziilor si mai ales, a crescut viteza de reactie. Asa cum sublinia si
Bill Gates in bestsellerul sau Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea
fara precedent a telecomunicatiilor prin satelit si a internetului au condus la derularea afacerilor cu
viteze incredibile, concurand viteza gandului (Gates, 2002).

Managementul ca stiinta si arta


Managementul ca stiinta
Fara a intra in disputa filosofica privind stiinta si arta, fara a incerca sa formulam raspunsuri
decisive si inflexibile la frecventa intrebare daca managementul este stiinta sau arta, consideram ca
fiind important sa subliniem ideea ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Daca neam imagina un continuum intre stiinta si arta, respectiv un continuum care sa aiba la o extremitate
stiinta si la cealalta extremitate arta, atunci am putea spune ca managementul se afla continut in
acest continuum, intre stiinta si arta.
Conform DEX, stiinta inseamna un ansamblu sistematic de cunostinte despre natura,
societate si gandire. Stiinta presupune deci, existenta unui sistem de cunostinte si teorii cu ajutorul
carora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitatii inconjuratoare. Paradoxul
cunoasterii consta in incercarea noastra de a reprezenta infinitatea universului in care traim, printrun sistem finit de cunostinte. Procesul cognitiv nu este decat o aproximare a campurilor
informationale existente in jurul nostru, cu elemente cognitive structurate in modele de gandire
(Bratianu, 2000/e). Cu ajutorul modelelor de gandire noi intelegem si explicam fenomenele si
procesele care se desfasoara in acest univers, in care cunoscutul reprezinta doar o mica parte din
imensul necunoscut. Cu cat modelul de gandire este mai simplist, cu atat intelegerea rezultata va fi
mai simpla si mai departe de adevar. Cu cat modelul de gandire este mai evoluat, cu atat procesarea
informatiilor si cunostintelor produce o intelegere mai profunda si mai adecvata a lumii

inconjuratoare (Bratianu, 2000/a).


Aceasta inseamna ca intre evenimentele care se produc sa se descopere anumite legitati de
tip cauza-efect, care sa asigure o anumita invarianta in desfasurarea lor. De exemplu, daca punem in
contact doua corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de caldura de
la corpul care are o temperatura mai mare, la corpul care are
o temperatura mai mica. Acest proces termic se produce la fel in Europa, in America sau in Japonia.
El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca si pe vremea lui Napoleon sau pe vremea
lui Hitler. El are la baza o lege a termodinamicii si se constituie intr-un invariant in raport cu
schimbarile istorice care se produc in societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi si
popoare.
Este greu sa ne inchipuim ca transferul decizional intre doua persoane aflate pe niveluri
ierarhice diferite decurge la fel in Europa, in America sau in Japonia. Cu atat mai greu este sa
identificam un invariant in acest transfer atunci cand ne gandim la epoci istorice aflate la distante de
secole si sa evaluam cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un
proces managerial. Sa ne imaginam un proces decizional care se produce intr-un grup. Daca grupul
respectiv este de natura militara, decizia se ia in mod autocratic de catre cel investit cu pozitia
ierarhica cea mai inalta. Daca grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Daca
grupul este format din angajatii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest
exemplu demonstreaza cat de greu este de a descoperi si formula o lege care sa caracterizeze un
astfel de proces decizional si care sa conduca la realizarea unor invarianti decizionali, care sa nu
depinda de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Interesant este faptul ca, in ciuda numeroaselor publicatii in domeniul managementului,
manualele universitare sau tratatele de management nu prezinta legi cauzale, asa cum suntem
obisnuiti cu legile din fizica sau chimie. Unii autori se incumeta sa prezinte o serie de principii, dar
aici suntem mai curand in situatia unor excese semantice decat in situatia unor principii viabile,
similare celor din termodinamica sau din geometria euclidiana.
Este suficient sa privim in jurul nostru si sa analizam managementul mioritic din regiile
autonome create in acesti ani ai tranzitiei. Este un nonsens sa vorbim despre principiul
managementului participativ, despre principiul transparentei sau despre principiul eficientei, ca
fiind principii care guverneaza fiintarea si functionarea acestor organizatii, indiferent de vointa
noastra asa cum se petrec fenomenele in natura sau in universul tehnologic creat de om.
Cu toate acestea, putem afirma ca managementul este o stiinta. Este o stiinta integratoare,
in continua formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare si o serie de legitati,
aflate insa intr-o stare insuficient formalizata. Ar fi o greseala sa reducem managementul la statutul
de stiinta economica, asa cum fac unii autori. Managementul integreaza elemente de natura
economica, dar nu se identifica cu acestea, dupa cum nu se identifica cu psihologia, cu sociologia,
cu ingineria sau cu matematica din care a preluat si a integrat numeroase cunostinte.
Managementul se prezinta astazi ca un sistem de cunostinte si teorii suficient de bine
structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale si transmiterea lor prin invatare
explicita celor care vor sa se pregateasca pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reusesc sa
explice si sa anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizatie. Dar toate
acestea sunt relative sau contextuale, in sensul ca au o anumita dinamica istorica si o anumita
dinamica culturala. Valorile manageriale romanesti nu se identifica total cu valorile manageriale
americane sau cu cele japoneze. Dar ele au in esenta lor legitati comune. De exemplu, sistemul de
motivare al muncitorilor dintr-o firma depinde intr-o buna masura de setul de valori culturale ale
poporului din tara in care functioneaza aceasta firma. Dar, ideea ca sistemul de motivare contribuie
la performantele firmei se regaseste in orice cultura , indiferent de tara si de momentul istoric.
Managementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetarilor din stiintele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele si relatiile de

management dintr-o organizatie, precum si realizarea echilibrului dinamic intre campul fortelor
interne si campul fortelor externe organizatiei, pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea
pentru care a fost creata.
In opinia lui Ioan Mihut, managementul ca stiinta nu porneste de la zero in constructia sa
cognitiva. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca arta (Mihut si colab., 2003, p.8): Din
aceasta armonie rezulta inevitabil managementul stiintific modern, care opereaza cu noile categorii
de resurse practic inepuizabile: informatia, cunoasterea, creativitatea, Managementul stiintific
modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa o abordeze, intruneste toate
insusirile celei mai consistente stiinte a actiunii umane. In prezent, complexitatea si diversitatea
impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de stiinta multi-si
interdisciplinara. Aceasta este si motivul esential care justifica pretentia executantilor ca
managementul stiintific sa caute, sa gaseasca solutii viabile pentru orice problema cu care se
confrunta.
Managementul ca arta
Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercetatorilor nu pentru ca introducea noi variabile in
corelatia dintre imbunatatirea factorilor de mediu si cresterea productivitatii muncii, ci pentru ca
aceste variabile aveau o natura afectiva, deci irationala. Pentru a intelege si a explica rolul lor in
cresterea productivitatii muncii E. Mayo a folosit un model irational, bazat pe reactii psihologice
induse de prezenta cercetatorilor in uzinele din Hawthorne.
Managementul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii
manageriale care se afla in zona intuitivului, a experientei si a cunostintelor tacite si de a le
transmite prin modalitati specifice artei. Realitatea care ne inconjoara este deopotriva rationala si
irationala, explicabila si inexplicabila, deschisa spre cunoastere sau inchisa. De aceea, tendinta de a
folosi numai modele stiintifice, respectiv modele rationale si cantitative de cunoastere a realitatii
constituie o abordare insuficienta si limitativa in management.
Asa cum observa si o buna cunascatoare a managementului intuitiv (Le Saget,1999, p.191):
Fiecare zi ne-o dovedeste si mai mult: realul nu este rational. Cu cat te sprijini mai mult pe cifre
pentru a gestiona o afacere, crezand ca poti lasa lumea emotionala si intuitiva in afara
intreprinderii, cu atat acorzi o mai mare incredere modelelor ce te indeparteaza de realitate.
Managerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o perceptie vasta si nuantata despre lume. El
trebuie sa fie, de asemenea, in masura nu numai sa gestioneze tensiunile intre persoane si
turbulentele afective ale unui grup, ci si mai ales sa formeze in timp o soliditate emotionala la
colaboratorii sai si in cadrul echipelor.
Acest aspect devine si mai important daca il proiectam simultan in cultura manageriala
americana si in cultura manageriala japoneza si comparam rezultatele. Cultura americana este
centrata pe valori ale comunicatiei deschise, explicite si logice. Cultura japoneza este centrata pe
valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbala, implicita si emotionala. Dupa cum
observa si Gregory Tenhover, managerii americani care considera ca relatiile personale nu trebuie
puse in calea obiectivitatii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu si ca, a fi corect in relatiile
cu colegii inseamna a-i trata pe colegi ca fiind egalii tai, pot avea dificultati serioase lucrand cu
japonezii.
Chiar si managerii americani cu experienta relateaza situatii inexplicabile pentru ei, cand
subordonatii japonezi manifesta uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De
exemplu, o secretara care pare multumita de slujba ei, isi anunta dintr-o data demisia sau
angajati care lucreaza disciplinat si linistit isi manifesta brusc frustarile pe coridor. Reactia
managerului american este de tipul:< Ce s-a intamplat ? De ce nu mi-ati spus ca aveti o problema?
> Japonezii par sa gandeasca si chiar sa spuna: <Noi ti-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai
sesizat tu, din vreme, ca avem o problema?>.
Unii autori considera ca managementul a devenit o arta atunci cind au existat premisele unor

talente autentice, care sa poata intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizatiilor pe care le
conduceau, sa dezvolte cele mai credibile si mai inovative strategii de realizare a acestor obiective
si care sa poata implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998,
p.37): La inceputul desfasurarii unor activitati organizate, managementul se realiza pe baze
empirice dupa experienta si talentul liderului. Mai tarziu, prin cresterea complexitatii activitatilor
desfasurate, se produc modificari nu numai in structura proceselor de executie, ci si de
management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace in activitatea practica de
conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche arta intrucat reclama
din partea conducatorilor talentul de a fixa obiective, a organiza si a coordona eforturile
individuale in vederea realizarii obiectivelor

Asa cum am afirmat mai sus, managementul ca stiinta si managementul ca arta coexista, atat
la nivelul unei organizatii cat si la nivelul unui manager. Proportiile in care aceste campuri
manageriale se integreaza, difera de la o organizatie la alta sau de la un manager la altul in functie
de sistemul valorilor culturale si istorice ale poporului in care fiinteaza organizatia, de pregatirea
profesionala a managerilor, de experienta lor si de setul de valori specifice organizatiei respective.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baza atat
modele rationale, stiintifice si asistate de calculator cat si modele construite pe baza unor experiente
personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca in cazul liderilor. Atunci cand procesul
decizional se caracterizeaza prin existenta unor date, informatii si cunostinte suficiente care reduc
incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele stiintifice invatate si
poate chiar testate deja. Riscul unor decizii gresite este minim.
Atunci cand datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul
respectiv, necunoscutul contextual depaseste cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este
foarte mare. Riscul unor decizii gresite este si el foarte mare. In astfel de situatii, modelele
decizionale de tip stiintific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip
arta, folosind experienta, intuitia si metafora creativa. Managerii talentati, care dispun de o
experienta dinamica si creativa, iau in general decizii bune, minimizand riscurile asociate. De aceea
consideram necesar ca in pregatirea managerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, sa se
foloseasca deopotriva modele specifice stiintei si artei.
Ca moment final de reflectie la conceptele prezentate mai sus, ne oprim la afirmatia
metaforica a unui mare ganditor in domeniul managementului (Drucker, 1998, p.133): Dumnezeu
nu are nevoie de consultant in probleme de management.
Definitii ale managementului
Am rezistat tentatiei de a incepe cu definirea managementului din trei motive: a) riscam sa
ramanem la un nivel declarativ, indiferent de autorul definitiei; b) definitiile incorporeaza termeni
care se cer explicati sau prezentati contextual; c) multitudinea si varietatea definitiilor ne puneau in
dificultatea alegerii sau folosirii lor in mod operational. Complexitatea managementului si
integrarea unor multiple perspective de analiza au generat tot atatea definitii cati autori de carti de
management sunt. De aceea, prezentarea lor se va face selectiv, beneficiind in acest sens si de unele
selectiile facute de autori de prestigiu in domeniu. Deoarece nu dorim sa facem o ierarhizare a
importantei definitiilor de mai jos sau a prestigiului de care se bucura autorii lor, vom prezenta
aceste definitii in ordinea alfabetica a autorilor lor. Analizarea si interpretarea lor le lasam ca
aplicatii cognitive pentru cititor.
Daft L. R. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): Managementul presupune atingerea
scopurilor organizationale printr-o conducere eficace si eficienta, ca urmare a planificarii,
organizarii, coordonarii si controlului resurselor organizatiei.

Dessler G. (Dessler, 2001, p.3): Managerul este o persoana care planifica, organizeaza, conduce
si controleaza oamenii si activitatile dintr-o organizatie astfel ca organizatia sa isi atinga
scopurile. Managementul se refera la doua lucruri: 1)in mod colectiv, la ceea ce fac managerii intro organizatie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Dobrota N. (Dobrota, 1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se coordoneaza, se
conduc, se planifica si se controleaza activitatile desfasurate intr-o organizatie, astfel incat sa se
asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienta.
Gelinier O. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): Managementul desemneaza, deopotriva,
conducerea si organizarea si presupun un efort constient, metodic si stiintific, pentru a studia si
realiza conditiile de functionare.
Hermel Ph. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este ansamblul demersurilor,
metodelor si proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare si
animare a unei intreprinderi.
Heyel K. (Mihut si colab., 2003, p.7): Managementul este o disciplina distincta si determinata,
care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient
potentialul uman si material.
Hitt A.M., Middlemist R.D., Mathis, R.L. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul reprezinta integrarea si coordonarea eficace si eficienta a resurselor in scopul
atingerii obiectivelor dorite.
Koontz H. (Mihalcea si Androniceanu, 2000, p.16): Managementul este procesul prin care se
asigura si se mentin conditiile ambiante in care indivizii, lucrand impreuna in echipe, realizeaza in
mod eficient telurile alese.
Mackensie A. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este procesul in care
managerul opereaza cu trei elemente fundamentale idei, lucruri si oameni realizand prin altii
obiectivele propuse.
Massie I.L. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11): Managementul este procesul prin care un
grup cooperativ orienteaza activitatile catre scopuri comune.
Mescon M.H., Albert M., Kedouri Fr. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.11):
Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare si control al eforturilor
membrilor unei organizatii si folosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor
organizationale.
Nicolescu O. si Verboncu I. (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.37):Dupa opinia noastra,
managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in
vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea
competitivitatii.
Zorlentan T., Burdus E. si Caprarescu G. (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998, p.20):
Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitat de sistemul conducator in vederea
stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

4.3. Sumar
ansamblul tuturor activitatilor dintr-o organizatie, se poate structura in doua componente: procese
de executie si procese de management.
Procesele de management se caracterizeaza prin faptul ca sunt centrate pe procesele de executie si
pe procesele de interactiune dintre organizatie si mediul inconjurator. Prin

realizarea acestor procese, organizatia supravietuieste, isi foloseste in mod eficient resursele si
poate obtine un avantaj competitiv.
Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de productie si
asigurarea suprvietuirii economice a organizatiei respective.
Procesul de management asigura viata unei organizatii si succesul ei intr-un mediu extern
concurential. Performantele firmei depind atat de performantele proceselor de executie, cat si de
performantele proceselor de management.
Procesul de management se realizeaza in mod efectiv printr-o serie de functii care au fost definite si
analizate pentru prima data de Fayol. Acestea sunt functiile de: prevedere, organizare, comanda,
coordonare si control.
In viziunea lui Ioan Mihut, managementul cleptocratic s-a dezvoltat in special in economiile
fostelor tari socialiste, pe fondul agravarii si extinderii saraciei, a declansarii unor tulburari sociale,
a grevelor si a incredibilelor rezistente sociale la schimbare.
Relatiile de management sunt relatii care se nasc si se dezvolta intre cei care participa la procesul
de management. Ele sunt necesare si impuse prin natura muncii impreuna si prin faptul ca procesul
de management este un proces care genereaza si transmite decizii spre procesul de executie.
Relatiile formale de management se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura
organizatorica si functionala a organizatiei si se descriu prin regulamentele de organizare si
functionare aprobate.
Manifestarea practica a acestor relatii formale depinde de cultura organizationala a firmei sau
institutiei respective, precum si de valorile culturale ale poporului respectiv.
Relatiile informale de management se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologica,
cum sunt cele de simpatie si antipatie. De asemenea, relatiile informale se stabilesc pe baza de
rudenie sau de cunoastere anterioara angajarii.
Relatiile formale si cele informale coexista in orice proces de management. Relatiile formale sunt
necesare si primordiale. Relatiile informale sunt nenecesare si secundare. Cele doua campuri de
relatii se suprapun generand efecte pozitive sau negative.
Din nefericire, managementul romanesc se caracterizeaza prin existenta si de multe ori prin
dominarea relatiilor informale, asupra celor formale. Promovarea relatiilor informale si in special a
nepotismului se opune notiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se
poate trece.
Atunci cand promovarea in functii este puternic influentata de campurile de interese personale si nu
de rezultatele profesionale, faptul devine devastator din punct de vedere motivational pentru toti cei
care muncesc in organizatia respectiva. Aceasta situatie conduce in mod inevitabil la crearea unor
centre de autoritate informala si la exercitarea ei impotriva intereselor comune si specifice ale
organizatiei.
Managerii sunt cei care realizeaza efectiv procesul de management. Acestia sunt persoane investite
cu autoritate si responsabilitate in luarea deciziilor si in realizarea functiilor de management.
Managerii isi indeplinesc sarcinile lor specifice prin activitati decizionale, de comunicare si de
motivare sau influentare.
O definitie operationala a managerului ar putea fi urmatoarea: managerul este persoana care
exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.
Managerii trebuie sa gandeasca organizatia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la
schimbarile frecvente din mediul ambiant.
Aparitia si dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizatii org.com care

au creat, la randul lor, un nou tip de management managementul virtual. In acest context vorbim
de e-manageri si de un altfel de a vedea lucrurile si de a actiona.
Managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Daca ne-am imagina un continuum intre stiinta si
arta, respectiv un continuum care sa aiba la o extremitate stiinta si la cealalta extremitate arta, atunci
am putea spune ca managementul se afla continut in acest continuum, intre stiinta si arta.
In ciuda numeroaselor publicatii in domeniul managementului, manualele universitare sau tratatele
de management nu prezinta legi cauzale, asa cum suntem obisnuiti cu legile din fizica sau chimie.
Unii autori se incumeta sa prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curand in situatia unor
excese semantice decat in situatia unor principii viabile, similare celor din termodinamica sau din
geometria euclidiana.
Managementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetarilor din
stiintele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele si relatiile de management dintr-o
organizatie, precum si realizarea echilibrului dinamic intre campul fortelor interne si campul
fortelor externe organizatiei, pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea pentru care a fost
creata.
Managementul stiintific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa o
abordeze, intruneste toate insusirile celei mai consistente stiinte a actiunii umane. In prezent,
complexitatea si diversitatea impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de
stiinta multi- si interdisciplinara.
Managementul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii
manageriale care se afla in zona intuitivului, a experientei si a cunostintelor tacite si de a le
transmite prin modalitati specifice artei. Realitatea care ne inconjoara este deopotriva rationala si
irationala, explicabila si inexplicabila, deschisa spre cunoastere sau inchisa.
Managerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o perceptie vasta si nuantata despre lume. El
trebuie sa fie, de asemenea, in masura nu numai sa gestioneze tensiunile intre persoane si
turbulentele afective ale unui grup, dar sa si formeze in timp o soliditate emotionala la colaboratorii
sai si in cadrul echipelor.
Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are la baza atat modele
rationale, stiintifice si asistate de calculator cat si modele construite pe baza unor experiente
personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca in cazul liderilor.
Atunci cand procesul decizional se caracterizeaza prin existenta unor date, informatii si cunostinte
suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele
stiintifice invatate si poate chiar testate deja. Riscul unor decizii gresite este minim.
Atunci cand datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv,
necunoscutul contextual depaseste cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare.
Riscul unor decizii gresite este si el foarte mare. In astfel de situatii, modelele decizionale de tip
stiintific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip arta, folosind
experienta, intuitia si metafora creativa. Managerii talentati, care dispun de o experienta dinamica si
creativa, iau in general decizii bune, minimizand riscurile asociate.
Daft L. R. considera ca managementul presupune atingerea scopurilor organizationale printr-o
conducere eficace si eficienta, ca urmare a planificarii, organizarii, coordonarii si controlului
resurselor organizatiei.
Dessler G. considera ca managerul este o persoana care planifica, organizeaza, conduce si
controleaza oamenii si activitatile dintr-o organizatie astfel ca organizatia sa isi atinga scopurile.
Managementul se refera la doua lucruri: 1) in mod colectiv, la ceea ce fac managerii intr-o
organizatie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Nicolescu O. si Verboncu I. considera ca managementul firmelor rezida in studierea proceselor si

relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le
guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa
asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.
Zorlentan T., Burdus E. si Caprarescu G. considera ca procesul de management reprezinta
ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si
control-reglare exercitat de sistemul conducator in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor
organizatiei.

Intrebari
Care sunt procesele fundamentale dintr-o organizatie? Care este raportul functional dintre aceste
tipuri de procese fundamentale?
2.
Se poate imagina o organizatie care sa contina numai procese de productie sau numai
procese de management? Daca raspunsul este afirmativ, dati exemple.
3.
Care sunt elementele caracteristice pentru un proces de management dintr-o mare
organizatie? Care sunt elementele caracteristice in cazul unei organizatii mici?
4.
Se poate vorbi, la limita, de management in cazul activitatilor realizate de o singura
persoana? Argumentati raspunsul si dati exemple ilustrative.
5.
Managementul este prin definitie performant sau poate fi si neperformant? Se poate vorbi de
un antimanagement? Dati exemple ilustrative.
6.

Ce intelege Ioan Mihut prin management cleptocratic? Dati exemple.

7.

Ce reprezinta intr-o organizatie relatiile manageriale?

8.

Ce sunt relatiile manageriale formale? Dati exemple.

9.

Ce sunt relatiile manageriale informale? Dati exemple.

10. Cum evaluati raportul dintre relatiile manageriale formale si informale in cazul organizatiilor
romanestoi, in special in cazul institutiilor publice?
11. Care ar trebui sa fie raportul functional optim intre relatiile manageriale formale si cele
informale?
12. Cine sunt managerii si care sunt atributele caracteristice ale muncii lor?
13. Care sunt elementele definitorii pentru managerii de nivel superior, de nivel mediu si respectiv,
de nivel inferior sau de linie?
14. In ce sens managementul poate fi considerat o stiinta? Ce se intelege printr-o stiinta
integratoare?
15. In ce sens managementul poate fi considerat o arta? Ce rol joaca in acest caz cunostintele
tacite?
16. De ce se spune ca managementul poate fi considerat in acelasi timp o stiinta si o arta?
17. Care sunt situatiile practice in care componenta stiintifica a managementului este
preponderenta? Dati exemple.
18. Care sunt situatiile practice in care componenta arta a managementului este preponderenta? Dati
exemple.