UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI BACU

FACULTATEA DE INGINERIE

SPECIALIZAREA: Managementul Sistemelor Industriale de

Producie i Servicii

Proiect la Comportament Organizaional

Coordonator:
Conf. univ. dr. ing. Liliana TOPLICEANU

Student: Ing. Manta Costel-Marian

Grupa MSIPS

Bacu, 2016

1. Decizii manageriale
Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul
organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast
discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sau pe baza
politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen
semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine,
risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de
valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern
sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul
pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
Este recomandabil utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor.
Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare
n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii
deoarece implic costuri ridicate.
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt
desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat,
pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale.

2. LUAREA DECIZIILOR
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot
mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea
deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente
comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile
presupun parcurgerea ctorva pai elementari.

Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul
pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate
a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care
va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica
luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i
controleze activitatea.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au
mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie
neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt
alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine.
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit
complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de
concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n
luarea deciziei.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat
o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au
posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor
acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod
obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.

3. LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII

Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiileproblem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor,
cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund
urmtoarelor ntrebri:

Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult

atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni
evit s se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii
s tie s stabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice.

Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate

ultimele, i se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema
respectiv devine mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.

Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n

ansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele
superioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor
care se afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat.

Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac

deine toate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea,
trebuie s fie cunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena
implementarea acesteia, pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a
cror responsabilitate va fi punerea ei n practic.
Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale
aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea
deciziilor.
Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i
tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale
organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp.
Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului
(idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a
observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece

managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes
(Th. H. Peters i R. H. Waterman).
4. MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR MANAGERIALE
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate
care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de
ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital
pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i
rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre
superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii
sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor.
Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale
deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista
repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri
minime.
Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s
evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv.
Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen
limit, managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni
hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea
rezolvrii eficace a problemelor.
Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se
ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt depii de
probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu

adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de
prioriti este esenial pentru managementul timpului.
O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit n
secolul 19 c 20% din populaie deine 80% din avuia naional. Aceast lege poate fi aplicat n
foarte multe domenii:

20% dintre clieni genereaz 80% din venituri;

20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile produselor;

20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti;

n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc.
n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz 80% dintre efecte
(rezultate). Este deci foarte productiv s ne concentrm asupra acelor activiti (20%) care
genereaz cea mai mare parte a rezultatelor ateptate (80%).
O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i
presupune aceast metod:
1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n minte.
2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii:
Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o
form (constituie chiar raiunea de a exista a postului respectiv).
Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care, dac este posibil,
pot fi delegate.

Categoria

C:

lucruri

foarte

puin

importante

sau

care

s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice,
activiti administrative etc.)
3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel:
Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);
Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or);
Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la
nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele

ierarhice superioare regula este: concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap
de sarcinile C!
Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1.

n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe
cunotine.

2.

Sunt generate mai multe alternative decizionale.

3.

Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai.

4.

Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i

informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei.

5.

n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari
dect decidenii individuali.

6.

Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite.

7.

Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:

1.

Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari.

2.

Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare
poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor.

3.

Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul
sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea.

4.

Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a
grupului.

5.

Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care
n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor.

6.

Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.

Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i
coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale
gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic
i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n
considerare a tuturor prerilor.

Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare
membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i
dezavantajele acestora.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi
folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul
Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii
care le fac mai potrivite pentru anumite situaii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de
rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema
i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de
alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite,
de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la
consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.

Principiul Kaizen
Kaizen este o filozofie de via care se adreseaz celor mai buni i care vor s fie tot mai
buni. Modelul japonez de conducere a demonstrat c progresul cu pai mici, dar repezi, duce la
victorii sigure i pe termen lung.
Kaizen este un concept de origine japonez care, n esen, semnific mbunttirea continu.
Provine din budism, unde nseamn "rennoiete inima i f-o tot mai bun".
n artele mariale, prin Kaizen se ntelege "a nainta cu pai mici i repezi". Metoda s-a extins
treptat i nmanagement. In prezent, Kaizen se studiaz i n afara granielor Japoniei, n institute
importante din SUA, Canada, Europa de Vest.
n abordarea Kaizen, accentul se pune pe fluena procesului de mbunatire si
eficientizarea lui. Al doilea principiu important const n faptul c responsabilitatea
mbunatirii produselor i proceselor este a ntregului personal din companie, nu numai a
specialitilor. n spiritul de inovare, prin pai mici i repezi sunt implicai muncitorii, maitrii,
inginerii i managerii deopotriv.

Caracteristicile specifice care asigur abordarea cu succes a activitilor Kaizen sunt

urmtoarele: uit toate ideile aplicate n prezent n organizarea produciei;

respinge n totalitate situaia existent ;

imagineaz-i cum va funciona noua metod;

nu trebuie s caui perfeciunea, este bun i o mbuntire cu 40-50% a situaiei existente;

nu face cheltuieli mari;

problemele cu care te confruni i ofer posibilitatea s-i foloseti cunotinele i abilitile de

manager;

ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune dect idea unei singure persoane;
mbunatirile nu au limite.
Kaizen este un proces de zi cu zi, al crui scop merge dincolo de simpla mbuntire a
productivitii. Acesta este, de asemenea, un proces care, atunci cnd este fcut corect,
umanizeaz locul de munc, elimin excesul de munc i i nva pe oameni cum s efectueze
experimente cu privire la munca lor, folosind metoda tiinific. n total, procesul sugereaz o
abordare umanizat a lucrtorilor: "Ideea este de a hrni resursele companiei: omul , prin laud i
ncurajarea de a participa la activiti kaizen". Punerea n aplicare cu succes necesit
"participarea lucrtorilor n procese".
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa
tehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor. Imbunatatirea proceselor
asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o maximizarea valorii produsului
corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai
atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele functii ale
produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care aduc astfel o crestere a
costului fara correspondent in valoare.
In activitatile organizatiilor economice pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:

supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste cererea pietei;

nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la locurile de

munca nu sunt optimizate;

transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in fluxul de

fabricatie.