Metode de reducere a costurilor n companii

Cnd situaia economic nu este una benefic, toate companiile caut soluii
pentru costuri mai mici. Reprezentanii companiilor din ara noastr sunt mult
mai optimiti cu privire la creterea afacerilor n viitorul apropiat. Nu mai
puin de 42 de procente dintre acetia consider c n viitor profitul
companiilor pe care le conduc va fi unul mai ridicat, arat cea mai recent
cercetare PwC Romnia. Chiar dac optimismul oamenilor de afaceri romni
este mult mai mare dect al omologilor de peste granie, acetia recunosc c
n ultimul an 96% dintre ei au luat msuri pentru reducerea costurilor. Unii au
ajuns la concluzia c externalizarea unor servicii este soluia cutat, alii c
intrarea n proiecte de tip joint-venture sau aliane strategice va fi salvatoare.
Reducerea costurilor este n continuare n planul multor oameni de afaceri. n
viitorul apropiat 85% dintre directorii generali ai companiilor cu activitate n
Romnia au n plan scderea costurilor, arat acelai studiu al PwC Romnia.

Evoluia metodelor de reducere a costurilor

Cristian Dima, consultant de managment i auditor financiar n cadrul Noerr

Finance & Tax spune c, n ultima perioad, modalitile de reducere a
costurilor s-au schimbat, n funcie de cerinele companiilor. Metodele de
reducere a costurilor au evoluat foarte mult, de la simple ncercri de
industrializare a produciei, pn la explotarea maxim a superputerii de
calcul disponibile n prezent. Ca urmare, a fost posibil i se practic tot mai
mult urmrirea tot mai atent a costurilor i a contribuiei lor n etapa de
realizare a lor, generndu-se structuri de costuri pe baza costurilor realizate
n trecut i a activitii planificate. Foarte multe dintre aceste metode de
reducere a costurilor se grupeaz n jurul filosofiei de producie <Lean
Manufacturing>, care determin reducerea perioadei ntre comanda clientului
i livrarea produsului, prin eliminarea pierderilor, ne-a declarat acesta.

Aceast filosofie se refer la o analiz foarte detaliat a ntregului proces de

producie i n paralel o optimizare a acestuia. Dac n trecut, se produceau
anumite tipuri generice de produse n serii mari, eventual pe stoc pentru c
nu existau multe opiuni pe pia, n prezent n foarte multe cazuri accentul
este pus pe serii mici de produse diferite, care deja au un client n momentul
lansrii comenzii. Astfel, nu ne mai mir astzi dac atunci cnd comandm

un autovehicul cu anumite opiuni specifice, putem s aflm c acesta se afl

n etapa X pe linia de producie i ne va fi livrat n 12 zile, a adugat Cristian
Dima, Noerr Finance & Tax.

Cum poate n acest caz supravieui o companie ntr-un mediu de afaceri n

continu schimbare? Sunt doi piloni care trebuie considerai, ne-a explicat
Cristian Dima:

1. Crearea unei valori precise pentru client prin:

bunuri i servicii cu calitate mai bun i mai puine probleme / defecte

n condiiile consumrii mai puinor resurse: umane, de spaiu, de capital i n
mai puin timp dect cel tradiional de producie n serie mare.
2. Eliminarea risipei prin:

a consuma doar resursele necesare

a realiza mai multe cu mai puin.
Activiti cu valoare adugat

Un manager de companie are multe activiti de care trebuie s aib grij ca

totul s conduc spre deciziile cele mai bune, numai c nu toate sunt unele
care adaug valoare. n graficul de mai jos se poate observa o comparaie
ntre diversele strategii de mbuntire a activitii. Astfel, la nceputul
procesului o companie tipic n producie poate avea o structur de 20%
activiti care adaug valoare i 80% activiti conexe care nu adaug
valoare n mod direct.

Prile care adaug valoare n proces sunt evidente, din acest motiv multe
companii se concentreaz n mod greit (cazul mbuntirilor clasice) s le

fac s se deruleze mai repede. Rezultatul const de fapt ntr-o reducere a

activitilor cu valoare adugat, care pot conduce la un grad de satisfacere
a nevoilor clientului mai redus dect n situaia iniial. Activitile fr
valoare adugat nu sunt la fel de vizibile, motiv pentru care nu sunt
adresate. n acest caz, metodologia lean se concentreaz pe eliminarea
pierderilor, pstrnd n acelai timp activitile cu valoare adugat
identificate deja, ne-a declarat Cristian Dima, Noerr Finance & Tax.

Este greu ca aceste activiti s fie identificate dintr-o dat, spune Cristian
Dima, tocmai de aceea sunt necesare teste care s fie efectuate n mod
constant i care s arate exact nivelul i paii ce mai trebuie realizai. n
practic atenia este ndreptat spre activiti care: transform produsul ntrun anumit mod, clientul le vede rezultatul i dorete s plteasc pentru ele.
n cazul acestor activiti, clientul va tii dac sunt eliminate. La o prim
rulare a testelor se pot categorisi deja activiti principale care adaug
valoare i care trebuie pstrate, ne-a explicat Cristian Dima.

Activitile care nu genereaz valoare adugat sunt n general grupate n

apte categorii principale:

Supraproducie a produce mai devreme, mai repede sau n cantiti mai

mari dect cererea clienilor. Toate aceste manifestri ale superproduciei pot
avea ca rezultat o uzur mai mare a echipamentelor, o calitate mai proast a
produselor finite sau construirea de stocuri n exces.
Stocuri materii prime, produse n curs de execuie sau produse finite care
nu au valoare adugat n ele. n acest mod se pot bloca resurse valoroase
ale companiei n stocuri produse n exces, care apoi pot fi refuzate de ctre
clieni sau sunt vndute cu greu, majornd excesiv de mult valoarea fondului
de rulment i a necesarului de finanare pe termen scurt.
Timpi de ateptare oameni sau piese care ateapt ca ciclul de producie s
se finalizeze. n funcie de organizarea procesului de producie, aceti timpi
de ateptare pot avea un cost foarte mare. Ca un exemplu, dac un
echipament critic n producie nu este ntreinut corespunztor i se stric,
este posibil ca toat unitatea de producie s i nceteze activitatea:
procesele din amonte deoarece ar produce pe stoc iar procesele din aval
deoarece nu primesc produsul n curs de execuie pentru procesare.
Timpi de micare micri care nu sunt necesare de oameni, pri sau maini
ntr-un proces. Este esenial ca fiecare loc de munc s fie bine organizat

nct s se realizeze un acces ct mai eficient la cele mai frecvent utilizate

unelte i fr pericol de accidentare pentru operatori.
Transport micri care nu sunt necesare de oameni sau pri ntre procese.
Remanufacturare produsele nu sunt realizate corect sau complet de prima
dat, necesitnd repetarea sau corectarea unui proces n cazul n care nu se
transform n pierdere.
Procesare n exces procesare peste ateptrile clientului final.
n mod ideal, compania identific aceste activiti suplimentare i ia msuri
susinute de reducere gradual a lor, pe principiul mici modificri n mod
continuu. La categoriile de activiti negeneratoare de valoare am putea
aduga o categorie suplimentar, i anume cea a potenialului irosit al
oamenilor care lucreaz n companie n aceste procese ineficiente cnd ar
putea genera plusvaloare n alt parte.

Studiu de caz realizat de catre: Mihai Alexandru-Cosmin

Buliga Ella
Iftimie Cristian