PORTOFOLIU

La Psihologia economic

PLMDEAL ALIN
FIN1406

Cele 4 tipuri de temperamente

1. Coleric
a. Puternic. Colericii sunt n general persoane puternice i dure. nc din vremea copilriei, nu
se vor speria de pedepse.
b. Agresiv. Temperamentul coleric este cel mai agresiv dintre toate temperamentele. Colericii
au tendina de a se impune altora. Deseori le place s discute n contradictoriu, de aceea se
ceart mereu i gsesc ntotdeauna o mulime de argumente.
c. Insensibil. Colericii sunt adesea insensibili la nevoile i simmintele celorlali. Ei vor face
declaraii aspre, fr s le pese c aduc lacrimi sau tristee celor din jur.
d. Energic. Colericii au mult energie. Cnd aceast energie este canalizat corect, pot fi
foarte eficieni i productivi.
2. Sangvin
a. Sociabil i deschis. Sangvinii personific termenul de extrovertit. Ei sunt prietenoi,
vorbrei i sensibili la nevoile celor din jur. Oamenii se simt bine n preajma lor. De aceea, o
serbare sau o ntrunire social tinde s devin plictisitoare fr prezena lor.
b. Neatent. Sangvinii i uit repede prietenii pentru c nu sunt ateni, nu se concentreaz. Ei
sunt sedui i ncntai uor de orice noutate obiect, eveniment sau persoan , care apare n
faa lor. Copiii sangvini renun adesea la ceva ce tocmai au nceput, pentru altceva care le-a
atras atenia. i aceasta, bineneles, atrage asupra lor mnia prinilor. Prinii cred c ei sunt
nesupui i sfidtori, cnd n realitate sunt neateni. Dac copilul tu este sangvin, nu uita c
trebuie s-i repei de multe ori s fac un anumit lucru sau s respecte o anumit regul.
c. mprtiat i neorganizat. Gospodinele sangvine par femei foarte
neglijente din cauza incapacitii lor de a se organiza. Un conductor sangvin face de obicei
multe greeli din neatenie.
d. Voios, vesel i fr grij. Sangvinii sunt de obicei optimiti, bine dispui i expresivi, n
special atunci cnd sunt n mijlocul altor oameni. Sangvinii pot lucra cu succes n spital,
demonstrnd o abilitate uimitoare de a-i bine dispune pe bolnavi.
3. Melancolic
a. ngrijorat i emotiv. Melancolicii au o puternic energie emoional. Ei tind s fie
tensionai, ncordai, ngrijorai. Dac nu nva s-i disciplineze emoiile, ei nu vor reui s
lucreze n condiii de presiune psihic.
b. Creativ. Melancolicii sunt potrivii pentru cercetare, arte, scrieri, filosofie. Ei se pricep la
orice lucrare care necesit rezolvarea problemelor i/sau crearea unor lucruri. Studiile au
artat c oamenii care au un nivel nalt de anxietate au rezultate deosebite la testele de nainte
de a spune Da creativitate. Chiar i n alte domenii, cum ar fi tehnologia dentar,
cei mai creativi tehnicieni sunt melancolicii.
c. Contiincios i perfecionist. Melancolicii au n general o contiin strict i autoritar.
Dac nu-i urmeaz cu exactitate contiina, ei vor avea puternice simminte de vinovie.
Aceste standarde nalte i ajut s fac o lucrare excelent, uneori chiar perfect. ns
standardele lor sunt att de nalte, nct cu greu ar putea cineva s triasc conform lor.
d. Capricios, gnditor i sensibil. Melancolicii sunt de obicei oameni foarte sensibili. Ei nu
pot s tolereze critica i sufer cnd sunt insultai, dispreuii sau desconsiderai. Melancolicii
nu pot s uite uor o mustrare, o umilin sau o dojan, ci tind s se gndeasc la ea.

4. Flegmatic
a. Calm, comod i nepstor. Temperamentul flegmatic este cel mai calm i mpciuitor
dintre cele patru temperamente. Flegmaticii nu le cauzeaz altora dureri sufleteti i nu rostesc
cuvinte pripite, pe care s le regrete mai trziu. Este att de uor s trieti cu ei,
nct de multe ori nici nu vei observa c sunt n preajma ta. Datorit naturii lor calme, ei pot
lucra chiar i n condiii de presiune psihic. Flegmaticii nu vor dori s dein funcii de
conducere.
b. Cu tact i diplomaie. Flegmaticii sunt buni mpciuitori. Lor nu le place s vad ali
oameni certndu-se sau btndu-se. Ei sunt buni diplomai. Flegmaticii sunt oameni care te
pot concedia dintro slujb fr s te simi jignit sau s fii mnios.
c. Politicos, amabil, linitit. De obicei, persoanele cu temperament flegmatic vorbesc foarte
rar i acioneaz ncet, parc lenevesc tot timpul. Chiar dac sunt foarte ocupai, chiar dac i
ndeplinesc toate sarcinile, flegmaticii ntotdeauna las impresia c nu se ocup cu nimic.
eful unui flegmatic poate spune: Eu nu neleg cnd lucreaz omul acesta, pentru c
ntotdeauna mi face impresia c este pe punctul de a adormi.
d. Flexibil. Flegmaticii se obinuiesc repede cu oamenii i situaiile noi. Ei colaboreaz cu
oricine i se acomodeaz rapid la schimbrile de orice fel. O secretar flegmatic, creia eful
i spune: Las ce faci i scrie-mi aceast scrisoare!, va executa ordinul fr nici o
mpotrivire. n general, flegmaticii nu se plng de condiiile de lucru sau cele din familie, aa
cum fac de exemplu melancolicii i colericii.

Personalitatea accentuat
Potrivit modelului propus de Karl Leonhard, trsturile personalitilor accentuate sunt
urmtoarele (K. Leonhard, 1972):

Firea demonstrativ caracterizat printr-o tendin de autocomptimire, o capacitate

anormal de refulare, o grab n luarea deciziilor, o abilitate de a se transpune n
modul de a gndi sau simi al altcuiva, laud de sine i agreabilitate. Hipertrofierea
acestor trsturi duce la o fire isteric.
Firea hiperexact - contrariul firii demonstrative, este caracterizat de lipsa capacitii
de refulare, dificulti n luarea deciziilor, meticulozitate, o grij excesiv, manifestat
prin verificri repetate, un ataament fa de locul de munc; hipertrofierea acestor
trsturi duce la psihopatie anancast (concept abandonat de psihiatria modern) sau
tulburare de personalitate de tip obsesivcompulsiv dup DSM IV.
Firea hiperperseverent poate evolua n sens pozitiv, cnd ambiia, setea de prestigiu
personal, dorina de a-i atinge interesele duc la ctigarea stimei din partea celorlali,
dar i n sens negativ, cnd egoismul (mai intens dect la celelalte persoane),
susceptibilitatea, suspiciunea, predispoziia de a se simi uor jignit, persistena ecoului
afectiv pot determina persoana respectiv s recurg la discreditarea i nlturarea
oamenilor n care vd posibili concureni, reacionnd cu dumnie; hipertrofierea
acestor caracteristici duc la o personalitate paranoid.
Firea nestpnit - dominat de impuls, sub toate formele acestuia, individul fiind
iritabil, uneori agresiv, capabil s comit un act necinstit sau violent, nestatornic n
viaa profesional, acionnd dup sentimente, instincte, i mai puin dup
considerente raionale; o intensitate mai mare a firii nestpnite conduce spre
psihopatia de tip epileptoid.
Firea hipertimic se caracterizeaz n principal, printr-un surplus de energie care se
cere a fi utilizat i se manifest ca o combinaie de veselie, optimism, cu dorina de a
aciona i nevoia de a vorbi; o accentuare negativ duce spre agitaie 4 steril,
superficialitate, iritabilitate, digresiuni n gndire etc.
Firea distimic caracterizeaz persoanele inerte, extrem de serioase, cu principii
etice ferme i solide; evenimentele zguduitoare le accentueaz starea de seriozitate
pn la o depresie reactiv, ceea ce se ntmpl mai ales atunci cnd starea de depresie
este foarte clar i de lung durat. Imboldul spre aciune este diminuat, iar gndirea
este mai lent dect la ceilali indivizi.
Firea labil apare ca o succesiune de stri pur hipertimice cu stri totalmente
distimice; aceste alternane afective pot avea cauze externe, vizibile de cei din jur, dar
i cauze interne, neevidente, ceea ce le fac mai de neneles; evenimentele fericite nu
produc numai bucurie normal, ci ntregul tablou al hipertimiei, din care face parte i
dorina de a aciona i de a vorbi, precum i tendina ctre digresiuni n gndire;
evenimentele triste nu declaneaz numai depresie, ci n acelai timp i o ncetinire n
gndire i aciune.
Firea exaltat - reacioneaz mult mai intens la diferitele ntmplri, prin entuziasm
sau disperare de cele mai multe ori, cauzele fiind mai degrab nobile, superioare i
altruiste, dect egoiste; frica i grija pentru propria persoan pot deveni excesive; se
descurc greu n via, deoarece reaciile lor deosebit de sensibile i fac mai puin api

s nfrunte dificultile brutale ale existenei; de obicei firi artistice (mai ales cu
nclinaii poetice).
Firea anxioas la aduli anxietate nu mai exercit o influen dominatoare cum se
ntmpl n copilrie, adultul anxios fiind adesea timid i docil, incapabil s se afirme
n cazul divergenelor de opinie; se poate produce ns i o supracompensare,
timiditatea exagerat avnd ca rezultat o atitudine aparent sigur de sine, plin de
ncredere, sau chiar arogan.
Firea emotiv - se caracterizeaz prin reacii de mare sensibilitate i profunzime n
sfera sentimentelor subtile; tririle emoionale se exteriorizeaz prin expresivitatea
mimicii (de exemplu, plng la filme sau romane, la despriri sau revederi); traumele
psihice sunt greu suportate, dei nu are o predispoziie special pentru depresie i nu se
las contaminat de o societate vesel, ca hipertimicul.
Firea nevrotic - vulnerabil, emotiv, complexat i anxios i uor afectat remarcile
negative ale celorlali, de evenimente negative i se pierde n situaiile dificile.
Nesigur pe el, cu o prere proast despre sine, este nesigur de deciziile pe care le ia.
Evit sarcinile cu o rspundere ridicat i se teme s i susin punctul de vedere n
faa celorlali.
Firea dependent - indecis, este dependent de sfaturile i suportul celorlali pentru
toate deciziile pe care trebuie s le ia. Se decide greu, este nesigur pe deciziile luate i
nu-i place s hotrasc de unul singur. Nu poate face nimic fr sprijinul, sfatul,
prezena sau aprobarea celorlali, indiferent dac este vorba de decizii minore sau
majore.

Aceste tulburari sunt deobicei temporare i se manifest la personalitile care sunt n

proces de formare, deaceea o soluie pentru a diminua tulburarea este acordarea ateniei
necesare, suportul i sfaturile psihologului sau oamenilor cu mai mult experien de
via.

Tipuri de relaii interpersonale

CRITERIUL 1: nevoile si trebuintele psihologice resimtite de oameni atunci cand acestia se
raporteaza unii la altii:
Relatii de intercunoastere
cu cat indivizii au mai multe informatii despre ei, cu atat relatia se va desfasuramai
usor; importante in acest tip de relatie e imaginea pe care partenerii o au despre ei insisi, dar
si desprecelalalt. In raport cu aceste imagini ne comportam unii fata de altii intr-un anumit
fel.
Relatii de intercomunicare
generat de nevoia de comunicare ntre oameni i considerate a fi fundamentul
aparitiei societatii; in acest tip de relatie pot aparea fenomene de perturbare a
comunicarii precum: blocajul ei (imposibilitatea de a comunica); bruiajul (deformarea
continutului unui mesaj din cauzagalagiei), distorsiunea informatiilor (deformarea
neintentionata a mesajului atunci cand el trebuie sa parcurgamai multe verigi);
Relatii afectiv- simpatetice
care nu sunt altceva decat relatiile de simpatie/antipatie intre oameni,
de preferinta sau de respingere afectiva. Acestea pot fi unilaterale sau reciproce
(impartasite).
CRITERIUL 2:in functie de latura procesuala a relatiilor interpersonale:
Relatii de cooperare
bazate pe coordonarea eforturilor in vederea realizarii unui obiectiv comun
Relatii de competitie
bazate pe rivalitatea partenerilor in atingerea unei tinte individuale;
De conflict
ce au ca suport opozitia mutuala raportata la un scop indivizibi
CRITERIUL 3: in functie de modificarile produse inpropria persoana:
Relatii de acomodare (cand partenerii se obisnuiesc unul cu celalalt)
Relatii de asimilare (are loc o fuziune, un transfer reciproc de gusturi, mentalitati,
opinii, partenerii gandind sicomportandu-se aproximativ la fel)
Relatii de stratificare (ierarhizarea pertenerilor in functie de statutele pe care le detin)
Relatii de alienare (echivalenta cu fuga,, cu indepartarea de celalalt, cu ruperea
relatiilor)

Strategii de soluionare a conflictelor

Abordarea clasic propune patru ci de rezolvare:
1. stpnirea - soluionarea conflictului n favoarea unei pri care
este complet satisfcut n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut;
2. compromisuri - satisfacerea parial a ambelor pri;
3. integrarea - satisfacerea complet a ambelor pri;
4. separarea prilor aflate n conflict.
Alte metode de soluionare a conflictelor:
1. apelul la scopuri sau ameninri supraordonate - identificareaunor obiective sau
ameninri comune de nivel superior care nu pot fi atinse sau evitate dect prin cooperarea
prilor;
2. apelul la cea dea treia parte" (concilierea) sub mai multe forme:
- inchizitorial - cea dea treia parte integreaz prile dup care d
un verdict final obligatoriu;
- arbitrajul - cea dea treia parte se informeaz asupra
situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie final obligatorie pentru
prile care au acceptat arbitrajul;
- medierea - cea dea treia parte are un rol consultativ i menirea de
a furniza recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile din conflict.
1. Victorie-victorie - fiecare nvinge. Se consider c dac exist un ctigtor n
mod necesar trebuie s existe i un nvins.
Helena Corneliu i Shoshana Faire propune urmtoarele ndrumri utile pentru
cutarea de soluie victorie-victorie'':
formulai nevoile fiecruia;
ncercai s ieii n ntmpinarea nevoilor fiecruia;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema dar blnd cu oamenii.
2. Compromisul - reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fiecare s ctige ceva.
El d impresia de corectitudine dar aceasta poate s nu fie suficient pentru c fiecare vrea s
obin ct mai mult. Cu toate acestea mprirea n mod egal este adeseori acceptat fiind
cea mai corect modalitate. Dezavantajul compromisului este c una din pri i
poate supraevolua poziia astfel, nct s par mrinimoas. O persoan poate ceda mai mult
dect cealalt.
Uneori nici una din pri nu agreaz ideea de a i se lua din ceea ce dorete. Dac nu sunt
explorate cu grij variantele posibile compromisul nu va mai reprezenta cea mai bun soluie.
3. Victorie-nfrngere . Acest stil este adesea rezultatul unei tendine incontiente de a v
proteja de durerea eecului, victorie-nfrngere" este o confruntare
de fore, n care una din pri ajunge deasupra. Victorie-nfrngere" poate avea efecte
ntrziate: nvinsul poate s nu suporte o decizie care s-a luat fr s se in seama de el i ca
atare s ncerce chiar sabotarea ei. nvinsul de astzi poate refuza s coopereze mine.

4.Reprimarea - refuzul de a lua act de existena unui conflict este

comportamentul la care recurgem cnd avem nevoie de pace cu orice pre. Reprimarea este
judicioas, totui atunci cnd o confruntare pe tema unui dezacord fr importan amenin
prea mult o relaie sau cnd oamenii nu sunt pregtii s aud ceea ce ai tu de spus.
A reprima un conflict puternic nseamn a nu vorbi despre aspectele sale importante.
5. Abandonul - dac te retragi fizic sau emoional dintr-un conflict, poate
din teama confruntrii , nu mai ai de spus n ceea ce se ntmpl. Este nelept s te
retragi atunci cnd conflictul nu te privete i lipsa ta de implicare nu afecteaz
cursul evenimentelor. Ea poate fi chiar util dac n felul acesta se atrage atenia asupra unei
crize neglijabile. Pe de alt parte, implicndu-te n loc s contribui la soluionare ai
putea deveni prea imperativ, mboldindu-i pe cellalt s renune sau s se retrag. Prin
retragere o situaie problematic poate s creasc nemsurat.

Caracteristicile psihologice ale echipei de lucru

eficiente
Orice echipa pune problema unui echilibru, ceea ce nu se refera la a fi constituita din
persoane bine echilibrate, ci la echilibrul dintre membrii sai componenti, intre profilele lor
de personalitate.
Cu alte cuvinte, o echipa trebuie sa coopteze persoane care pot contribui cu diferite calitati si
trasaturi necesare pentru realizarea obiectivelor sale, fara a le dubla pe cele deja existente.
Toate aceastea deoarece, unele dintre slabiciunile membrilor pot fi ingradite, iar calitatile lor
utilizate la maximum in obtinerea eficientei.
Din acest punct de vedere, fiecare membru poate indeplini un anumit rol, potrivit
conceptiei lui R.M. Belbin in lucrarea Team-Roles at Work (Butterworth Heinemann,
Oxford, 1993). Utilitatea practica a acestei clasificari a dovedit ca este perfect ancorata in
realitate si in acelasi timp perfectibila.
Iata care pot fi profilele psihologice ale persoanelor care indeplinesc diferite roluri in cadrul
echipei; in acest sens mentionez faptul ca descrierea efectuata de catre Belbin este adaptata
personal, specificului romanesc:

Coordonatorul
Puncte forte
Este matur, calm, increzator in sine, controlat, bun organizator; poate clarifica obiectivele.
Promoveaza luarea deciziilor. Repartizeaza si deleaga bine forta de munca. Stie care sunt
punctele tari si punctele slabe ale echipei si se asigura ca potentialul fiecarui membru este
folosit la maximum.
Puncte slabe
Ar putea fi vazut ca manipulativ. Nu de putine ori fuge de munca personala.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi cea mai buna persoana pentru a coordona eforturile
echipei. Este cel care se asigura ca fiecare component are un rol folositor si ca echipa
avanseaza intr-un scop comun.

Modelatorul
Puncte forte
Este provocator, dinamic, lucreaza bine sub presiune; investeste efort si curaj pentru a depasi
obstacolele.Monitorizeaza modul in care efortul de echipa este realizat, indrumand atentia
celorlalti spre obiective si prioritati. Cauta sa impuna o forma a discutiilor grupului si un
rezultat eficient activitatilor grupului.
Puncte slabe
Ar putea provoca si rani sentimentele celorlalti, in anumite situatii.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi persoana cea mai recomandata pentru depasirea
obstacolelor. Poate crea un sens al urgentei si este cel care impulsionzaza ca intotdeauna
discutiile sa fie transpuse in actiune.

Creativul
Puncte forte
Este creativ, imaginativ, are un ceva iesit din comun. Rezolva si redefineste probleme
dificile. Inainteaza idei noi si strategii cu o atentie speciala catre probleme majore si posibilele
reusite in situatiile dificile la care eventual este supus grupul.
Puncte slabe
Ignora detaliile. Este prea ocupat pentru a comunica eficient, manifestand un oarecare
individualism. Este visator si cu capul in nori. Uneori nu vrea sa tina cont de protocol.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi cel care participa cel mai mult, la rezolvarea de
probleme , care raspunde de generarea unor noi strategii si cel care poate sa propuna solutii
restului echipei, in acest sens.

Supraveghetorul
Puncte forte
Este sobru, strategic, nonemotiv, analitic. Vede si simte toate optiunile. Judeca precis si
analizeaza problemele. Evalueaza idei si sugestii pentruca echipa sa poata lua decizii mai
bune.
Puncte slabe
De obicei nu pera este entuziast si nu are capacitatea de a-i motiva pe ceilalti, in vreun fel.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate manifesta multa responsabilitate, deoarece se asigura ca
toate optiunile valoroase sunt luate in considerare si in realitate. Poate avea un rol cheie in
planificarea activitatilor grupului.Poate fi un bun arbitru in caz de controverse.

Cautatorul de noi resurse

Puncte forte
Este extravertit, entuziast si comunicativ. Exploreaza oportunitati, dezvolta tot felul de
legaturi. Repereaza idei, evenimente si resurse dinafara grupului. Creaza contacte externe care
pot fi folositoare echipei. Are capacitatea de a raspunde la provocari. Poate conduce
negocieri.
Puncte slabe
Este prea optimist. Pierde din entuziasm odata ce primul val de entuziasm a trecut.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi implicat in crearea unor noi contacte externe si poate
valorifica ocaziile de a negocia, nu inainte insa, de a se consulta cu echipa.

Omul de echipa
Puncte forte
Este orientat spre social, este ponderat si sensibil.Sustine colegii in punctele tari, ii ajuta in
punctele slabe si imbina buna comunicare in grup cu spiritul de echipa, in general.
Puncte slabe
Este indecis in situatii care necesita decizii rapide.
Cu ce eficientizeaza echipa?
Poate juca un rol flexibil, folosindu-si calitatile de bun coleg. Poate sa-si foloseasca abilitatile
interpersonale pentru a evita sau aplana conflictele.

Realizatorul
Puncte forte
Transforma concepte si idei in metode de lucru cu caracter practic. Poate asigura desfasurarea
sistematica si eficienta a planurilor. Este conservator, isi indeplineste indatoririle in mod
previzibil. Poseda abilitati in organizare, are simt practic, este foarte muncitor si are simtul
autodisciplinei.
Puncte slabe
Este relativ inflexibil. Nu este receptiv la idei noi.
Cu ce eficientizeaza echipa?
Poate fi inclus in activitati organizatorice, deoarece stapaneste proceduri si pasi practici care
pot fi aplicati inainte ca echipa sa ia decizii importante.

Finalizatorul
Puncte forte
Este meticulos, disciplinat, scrupulos insa uneori nerabdator. Este capabil sa protejeze echipa
de greseli facute prin comitere sau omitere. Cauta activ aspecte ale lucrului care au nevoie de
mai multa atentie. Mentine un sens de vigilitate in echipa. Este perfectionist.
Puncte slabe
Are tendinta de a lucra prea mult. Reactioneaza lent in situatii inedite.
Cu ce eficientizeaza echipa?
Este cel care se asigura ca termenele si standardele calitative au fost respectate. Este
responsabil cu corectarea eventualelor erori.
Eficienta echipei, indiferent de numarul membrilor, depinde de felul in care componentii
acesteia interactioneaza, se coreleaza si se completeaza comportamental, pentru a mari
eficienta. Modelele, ar putea constitui o echipa perfect eficienta. Ideile despre formarea
echipelor, au fost deja aplicate cu succes intr-un numar mare de organizatii si companii din
Marea Britanie, Australia si nu in ultimul rand, in Romania, dovedindu-si valoarea practica.
Microgrupurile sunt sisteme dinamice care asigur un prim nivel de integrare n
cadrulsistemului social general, n care instituiile i organizaiile vor constitui nivele
superioare destructurare a vieii psihosociale. n general, se accept c
microgrupurile sociale (grupuri primare sau grupuri restrnse - n terminologia altor
autori) prezint urmtoarele caracteristicieseniale:
Un numr redus de membri,care face posibil o percepie interpersonaldirect i
reciproc, baz pentru dezvoltarea unui sistem complex de interaciuni
afective,informaionale, de influen sau acionale. Limita superioar este apreciat la cca. 2030membri, dincolo de care interaciunile directe de tipul "fa n fa" nu mai sunt posibile.
Relaii afective intime i nemijlocite,
manifestate sub form de simpatie, antipatie sau indiferen sociometric; acest tip de
interaciuni constituie fundalul pe care sedesfoar procesele i fenomenele psihosociale de
grup.
O strns interdependen a membrilor,

nscut n contextul aciunilor comunei avnd ca baz sentimentul solidaritii i coeziunii de

grup.
Diferenierea rolurilor
ntre membri grupului; din acest punct de vedere, grupul apare ca un sistem de distribuire a
rolurilor, astfel nct funciile sale constitutive s poat fi ndeplinite n condiii optime.
Existena unor scopuri i valori comune,
premise ale dezvoltrii sistemului relaional dintre membri grupului
De aici rezult cteva caracteristici esenialecare pot configura mai exact cadrul conceptual
prin care circumscriem aceast zon a realitii sociale. Astfel:
a ) ntre elementele sistemului (membri grupului) se dezvolt
relaii directe,nonntmpltoare i relativ stabile,
acestea constituind structurile psihosociale de grup(structuri, socioafective, de comunicaie,
de influen,motivaionale, normativ-axiologice i de realizare a sarcinii);
b ) n urma dezvoltrii structurilor sale, ansamblul
(microgrupul) capt calitii funcii noi, ireductibile la simpla nsumare a calitilor prilor
componente;
c ) grupurile sunt sisteme vectorizate teleologic, scopurile comune alemembrilor avnd un
rol structurant pentru ntreaga via i activitate de grup;
d ) datorit complexitii structurilor sale, grupurile dezvolt mecanisme psihosociale de a
utoreglare intern i extern, mecanisme care asigur
coeziunea, stabilitatea i eficiena activitilor comune, pe fondul unuicontinuu
proces de nvare i dezvoltare;
e ) microgrupurile reprezint subsisteme n cadrul sistemului social global, ceea ce
condiioneaz dezvoltarea unor relaii de coordonare i subordonarestructural i
funcional cu alte subsisteme sociale (persoane, grupuri,organizaii, instituii);
f ) n aceeai calitate de subsisteme, grupurile menin relaii complexe cu mediul extern,
relaii de natur substanial, energetic, informaional i psihosocial;
g)datorit caracterului lor dinamic, grupurile parcurg etape i procesee v o l u t i v e d e f o r m a
r e , dezvoltare, manifestare activ i destructurare, profilurile acestor etape constituind
istoria grupului;
h)procesele psihosociale specifice microgrupurilor implic o interaciunec o m p l e x a uno
r factori de natur axiologic, cognitiv, afectiv i motivaional, pe fondul creat de
influenele socioculturale ale mediului extern;
i)n cadrul grupurilor acioneaz legi probabiliste, cu diferite grade degeneralitate (valabile
pentru toate tipurile de grupuri sau numai pentruanumite categorii , precum i legi
specifice subsistemelor componente).

Personalitatea managerului. Tipuri de manageri

Personalitatea managerului sintetizeaza: o larga cultura generala de specialitate, un
orizont filozofic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perfectionare, tinuta morala. Fiecarui
manager ii e proprie o anumita manifestare a personalitatii sale, aceasta fiind modelata in
confruntarea permanenta cu membrii grupului condus. Aceasta confruntare trebuie sa aiba un
caracter constructiv pozitiv deoarece urmeaza sa creeze conditiile care sa-i permita sa ia
decizia optima si, deoarece succesul sau insuccesul actiunilor intreprinse se rasfrang atat
asupra managerului cat si asupra colectivului sau.
Dupa intensitatea muncii depuse se disting trei tipuri de conducatori:
- cel care face totul singur, hotaraste si gandeste pentru toti;
- cel care nu face nimic personal, toate indatoririle sale trecandu-le in sarcina subalternilor;
- cel care face numai ceea ce este necesar, iar subordonatii muncesc cum trebuie.
In functie de modul cum utilizeaza informatiile in activitatea curenta, se disting
cinci tipuri de manageri:
1. Mobilul - care aduna mereu informatii, documentandu-se mereu. In cazul
informatiilor care se perimeaza in timp nu actioneaza pana nu la actualizeaza, iar in cazul
cand trebuie sa decida spune ca nu detine suficiente informatii.
2. Prudentul care se documenteaza si in domenii colaterale. Daca in cursul actiunii
apare ceva neprevazut se descurajeaza pentru ca nu a prevazut asa ceva.
3. Jucatorul mizeaza totul pe o carte, fiindu-i de ajuns o informare minima pentru a
actiona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente si reversul lor.
4. Inocentul ignora informarea ca activitate premergatoare actiunii. Esecurile sale si
necazurile pricinuite altora le scuza prin formula de unde era sa stiu ca
5. Echilibratul apreciaza de cate informatii are nevoie pentru a realiza o actiune cu risc
rezonabil, durata informarii fiind corelata cu importanta scopului. El actioneaza mereu
conform situatiilor.
In functie de personalitatea lor exista sase tipuri de conducatori
(poruncitor, agresiv, ezitant, care se vrea bine cu toti, care doreste performante, care doreste
succesul), aceste tipuri regasindu-se in proportii diferite la fiecare persoana. Astfel, exista
conducatori care sunt autocrati care, desi detin o pondere relativ mica in totalul populatiei
reusesc sa atinga un procent mare in conducerea de varf. Conducatorul care este agresiv apare
cu o pondere mica in totalul populatiei, neavand sanse nici in cea de varf.

Cei care sunt ezitanti, cu toate ca au o pondere de 20% din totalul populatiei, nu au
sanse in conducere, atingand doar 3% in conducerea de varf. Acelasi procent mic pentru
munca de conducere il detin si managerii care vor sa se aiba bine cu toti. Cei care doresc
succesul, desi detin o pondere mica in totalul populatiei doresc succesul cu orice pret si ajung
sa aiba o pondere mare in conducerea medie, pondere care se dubleaza la nivelul conducerii
superioare. Cei care au o pondere mare atat in totalul populatiei cat si in conducerea medie si
de varf sunt cei care doresc performante, fiind caracterizati prin spirit de initiativa si dorinta
de a desfasura activitati de calitate.

Strategii de motivare i pstrare a celor mai buni angajai

1. Ajutai-i pe noii angajai s nceap cu dreptul
i nu este o ntmplare c procedeaz astfel. Conform laboratorului de cercetare n
management, condus de Jim Collins, gestionarea oamenilor este cea mai mare provocare a
managementului contemporan. Acest lucru este n special valabil pentru companiile care i
propun s se disting de concuren prin servicii de calitate.S-a descoperit c dac noii
angajai au parte de un tratament bun nc de la nceput, acest lucru are o mare influen
asupra muncii i asupra succesului acestor oameni n sptmnile i lunile care urmeaz.nc
din prima diminea, avei grij ca noul angajat s gseasc pe masa de lucru un calculator
pregtit cu parolele de acces i cu directoarele, i programele activate. Punei-i la ndemn o
list cu proiectele active. ncercai s-l facei s se simt ca i cnd ar lucra aici de mai mult
timp i lsai-l s nceap imediat. Nu-i acordai timp s-i cunoasc pe ceilali, s se
pregteasc sau s citeasc documente administrative i descrieri ale produselor sau
serviciilor, ci dai-i imediat o sarcin real pe care s o poat realiza. Aceasta este o strategie
care s-a dovedit c include noii angajai ntr-un sistem de valori proactive i productive nc
din prima zi.Activitile care nu au nicio legtur cu productivitatea trebuie efectuate mai
trziu, n zilele ce urmeaz, n pauze sau dup amiaza.Atunci cnd noii angajai sunt introdui
n mod corect n mediul de lucru, acetia vor fi mai motivai i mai dedicai jobului i
companiei.
2. Satisfacei cele trei nevoi speciale ale oamenilor
Pentru a v pstra cei mai buni angajai, trebuie s le satisfacei cele trei nevoi principale cu
privire la locul de munc.Prima este nevoia de siguran. Oamenii i doresc siguran, confort
i protecie din partea companiei sau a efului lor. i doresc s lucreze cu manageri n care
pot avea ncredere i care pot fi un model de urmat. Dac reuii s satisfacei aceast nevoie,
vei obine un angajat loial. Dar cum? Profitai de prima ocazie cnd angajatul ajunge ntr-o
situaie care l poate face s se simt ameninat i susinei-l prin cuvinte i fapte. Spunei-i:
V susin. Sunt de partea dvs. Iat ce voi face...A doua nevoie este nevoia de recunoatere.
Aceasta const n dorina angajatului de a iei n eviden, de a obine recunoatere, de a se
simi important n ochii altora. De fiecare dat cnd i spunei ceva care l face pe angajat s se
simt mai important, i satisfacei aceast dorin.
Cnd angajatul face un lucru bun, ludai-i ntotdeauna rezultatele muncii. Dac avei
posibilitatea, facei acest lucru n mod oficial.i n final, a treia nevoie important ctre care
tinde fiecare angajat este nevoia de apartenen. Oamenilor le place s aib sentimentul c
aparin unei echipe, le place s lucreze n armonie i s colaboreze cu alii. De aceea,
managerii de succes se afl ntr-o permanent cutare de modaliti prin care s creeze n
rndul angajailor sentimente de bucurie, de satisfacie i dorina de colaborare . Dac reuii
acest lucru, vei avea un angajat care i va iubi jobul i care se va implica total pentru a
contribui la succesele companiei. Organizai ieiri n grup, petreceri, reuniuni, ntlniri. Din
cnd n cnd, creai echipe ntre angajaii care nu lucreaz mult timp mpreun i dai-le un
proiect pe care l pot finaliza ntr-o perioad scurt de timp.

3. Creai un mediu de lucru n care angajaii s se simt bine

Prima dvs. sarcin n calitate de manager este s creai condiii de munc excelente.Primul
mod n care putei face acest lucru este prin nlturarea sentimentului de team. Sarcina dvs.
este s creai o ambian n care exist un nivel nalt de ncredere i n care oamenii se simt
foarte bine, sunt bine dispui i fericii.Vei crea aceste condiii dac refuzai s criticai, s
condamnai sau s v plngei din orice. Nu dai vina pe angajai dac nu au fcut ceva bine.
Dimpotriv, creai un mediu de lucru n care teama de eec, principalul obstacol din evoluia
oamenilor, s fie inexistent.De asemenea, nimnui nu-i place incertitudinea. Dac colegii
dvs. se ntreab ce i cum anume trebuie s procedeze, ct i de ce vor fi premiai de la o lun
la alt, acest lucru va produce o stare de tensiune care se va concluziona adesea cu cutarea
unui alt loc de munc sau cu o mai mic implicare la cel curent. Cheia unei relaii de ncredere
st n a permite oamenilor s fac uneori greeli, fr a-i critica sau a-i face s se simt prost.
Cnd au loc asemenea situaii, cel mai bine este s v concentrai asupra unei soluii sau
asupra a ceea ce se poate face n legtur cu aceasta. Ajutai persoana respectiv s nvee o
lecie din acea experien. Ajutai-o s-i mbunteasc abilitile i s ctige nelepciune
n urma greelii fcute.Cnd directorul adjunct al companiei IBM a cheltuit 10 milioane de
dolari pe un proiect care a euat i, n consecin, i-a prezentat demisia, directorul general,
John Watson, i-a rspuns n felul urmtor: Tocmai am cheltuit 10 milioane de dolari pe
educaia ta, hai s discutm despre urmtorul proiect. Acesta este comportamentul unui
manager excelent.
4. Acordai-le angajailor atenia dvs. total
Un adevrat manager este interesat de progresul continuu al angajailor si.Pentru a realiza
acest lucru, n primul rnd trebuie s-i cunoatei i s descoperii n ei talente ascunse care
trebuie scoase la iveal. Cunoaterea att a prilor pozitive, ct i a celor negative v vor
ajuta n luarea deciziilor referitoare la avansri, traininguri suplimentare i alte moduri de
recompensare a unui lucru bine fcut.Ascultai-le dorinele i ideile, decidei care dintre ele
pot fi aplicate i mprtii-v propriile opinii.Dac v vei concentra asupra angajailor,
acetia se vor concentra asupra muncii lor i vor avea succes. Dac v direcionai propria
energie spre a-i ajuta pe angajai, i vei stimula s debordeze de creativitate, energie pozitiv,
colaborare i dedicare la locul de munc.n calitate de manager, suntei persoana cea mai
responsabil pentru atmosfera din cadrul firmei, pentru satisfacia angajailor, pstrarea lor i
formarea unei echipe de top, care de la o zi la alta, de la o lun la alta, va obine rezultate i
mai bune. Timpul i atenia pe care le acordai angajatului vor fi recompensate cu o
productivitate crescut i cu succes n anii care vin.
5. Motivai-v angajaii
Una dintre abilitile cheie ale managementului const n motivarea angajailor. Dac
angajatul este motivat, va avea o productivitate mai mare cu 40%.Managerii de top tiu c
succesul lor depinde de munca subordonailor lor, motiv pentru care dedic o mare atenie
relaiei cu acetia. Acei manageri care tiu i accept faptul c pentru a avea succes n munc
nu este suficient s fie doar calificai i educai, ci trebuie i s comunice bine cu angajaii, si motiveze, s fie buni lideri, psihologi, colaboratori sau prieteni, pot conta pe progresul
continuu al carierei lor. Cum putei s v motivai angajaii? Iat cteva exemple
practice:Acordai recompense bneti angajailor
Premiile n bani sunt un factor motivaional extrem de mare, deoarece asigur satisfacerea

unui ir de nevoi. Ele sunt unul dintre cele mai bune moduri de a sprijini, bine i eficient,
comportamentul angajailor i de a-i ajuta s fie mulumii de ei nii.Multe companii de
succes folosesc diferite moduri de stimulare finaciar a angajailor.Thomas J. Watson,
fondatorul companiei IBM, scrie pe loc cecuri angajailor despre care consider c i fac
foarte bine treaba. Compania Remington Products din Connecticut a creat un fond n valoare
de 25.000$ care se folosete pentru premierea angajailor exceleni. Angajatorul i cheam pe
astfel de angajai n biroul su i le nmneaz un cec n valoare de 200-500$.
Folosii i alte mijloace motivaionale pe lng bani.
Trebuie s tii c oamenii se simt foarte motivai i de recunoateri, laude, avansri,
dobndirea unor responsabiliti mai mari i acordarea posibilitii de a face ceva
semnificativ.Exemplele de recompense non-finaciare sunt numeroase.Compania Royal
Appliance din Cleveland i recompenseaz angajaii livrndu-le couri cu alimente la
domiciliu (couri cu fructe, fructe de mare, friptur de vit etc.), deoarece, dup cum se tie:
mncarea i face pe oameni mai fericii.
La fiecare 3 luni, compania Physio-Control organizeaz ntlniri ntre toi angajaii n cadrul
crora se dau rapoarte referitoare la afacerile i planurile curente ale companiei. O dat pe an,
la finalul unei astfel de ntlniri, se ascult muzic, iar managerii companiei servesc
angajailor cltite.
n cadrul Wilson Learning Corporation din Minnesota, fiecare angajat primete cadou un ceas
cu faa lui Mickey Mouse, care s-i reaminteasc faptul c munca n companie trebuie s fie
distractiv. Cei care mplinesc zece ani de activitate n cadrul companiei, primesc cadou un
ceas de aur cu Mickey Mouse .a.m.d.Conferii angajailor dvs. autonomieOferii-le
angajailor posibilitatea ca, de fiecare dat cnd este posibil, s-i aleag singuri modul n care
i vor efectua sarcina.Celebrul general, George Patton, a afirmat odat: S nu le spunei
niciodat oamenilor cum s-i fac treaba. Spunei-le doar ce trebuie s fac i v vor uimi cu
propria lor creativitate i genialitate. .

Modaliti de reducere a stresului

Este mai mult dect clar c stresul angajailor la locul de munc nu poate fi eliminat n
totalitate din viaa i activitatea companiei. ns, este foarte bine s tii cum s reducei din
intensitatea i efectele adverse ale diferiilor factori de stres de la locul de
munc. Descentralizai structura managementului
Pe lng descentralizarea procedurii de luare a deciziilor, putei face mult mai mult pentru a
preveni stresul, prin descrierea corect a fiei de post, n sensul c trebuie s le confirmai cu
precizie angajailor natura i caracterul obligaiilor de serviciu, s le definii clar sarcinile, s
le confirmai responsabilitile, pentru ca acetia s tie foarte clar ce fac, cum fac i cui
raporteaz.
n strns legtur cu definirea naturii serviciului este i evaluarea corect a performanei i
recompensarea corect, ceea ce, fr ndoial, reduce insatisfacia, nervozitatea, iar prin
urmare i posibilitatea apariiei stresului.
nvai-v angajaii s gndeasc altfel despre stres, s nu se ngrijoreze prea mult, s nu fie
frustrai sau s-i fac griji pentru multe lucruri care nu mai pot fi schimbate, n special pentru
lucrurile mrunte care i provoac zilnic i i irit.
n final, unul dintre modurile uoare n care v putei influena angajaii este s le cumprai
cri de calitate referitoare la perfecionarea personal, afaceri, marketing i comunicare.
Crile bune nu numai c includ informaii bune, ci sunt i nite factori motivaionali foarte
puternici.

Surse ale stresului ocupational

In general, putem distinge sase surse de stres ocupational(J. B. Stora, 1999):
1.
functia ocupata stresul determinat de anumite caracteristici ale functiei
ocupate intr-o anumita institutie depinde in mare masura de conditiile de munca, de
urgenta impusa de timp si de responsabilitatea fata de vieti omenesti; de asemenea, in
literatura privind stresul apar noi categorii de agenti de stres la locul de munca, drept
urmare a patrunderii celor mai recente descoperiri in materie de tehnologie, care, pe
langa facilitatile oferite, induc personalului o sursa suplimentara de stres;
2.
rolul in organizare exercitarea unei responsabilitati este un agent de stres
legat de rolul organizatoric; responsabilitatea fata de oameni este mai stresanta decat
cea fata de echipamente. Unele rapoarte arata ca mai exista si alte surse de stres, ce se
impletesc cu unele elemente variabile: teama de a nu obtine o avansare; cresterea
factorului de izolare datorat exercitarii activitatii de conducere; apropierea de varsta
pensionarii;
3.
dezvoltarea carierei profesionale aici pot fi de asemenea indicate doua
surse de stres: a) stresul legat de diferitele etape din cariera si b) stresul cauzat de
frustrarile pe care le induce statutul profesional;
4.
relatiile profesionale stresul relational reprezinta stresul legat de calitatea
raporturilor umane intretinute de superiorul ierarhic cu subordonatii si colegii de munca;
5.
structura si climatul organizational sursele stresului in ceea ce priveste
structura si climatul organizational pot fi, de exemplu, limitarea puterii de decizie si
interdictiile referitoare la comportamentul la locul de munca;
6.
sursele de stres din viata familiala conflictul dintre solicitarile de la locul
de munca si cele familiale, divort, probleme financiare etc.
Printre factorii legati de stresul ocupational, ca surse ale lui, se numara
si caracteristicile muncii. Acesti factori sunt descrisi ca fiind specifici felului in care o
munca este indeplinita si finalizata. Caracteristicile muncii sunt:
- Ritmul de munca. Salvendy (1981) l-a clasificat in doua categorii: ritmul mecanizat
si ritmul uman. Acei angajati care au un ritm de munca foarte mare, sunt cei mai
expusi stresului ocupational.
- Repetarea acelorasi activitati. Repetitia este acea munca in care un anumit set de
sarcini este efectuat de mai multe ori, in aceeasi ordine, fara intrerupere. Pentru
aceasta se mai foloseste un termen inrudit, monotonia. De asemenea, plictiseala este
un alt factor ce rezulta in urma repetarii acelorasi activitati.
- Sarcinile de munca influenteaza direct sau indirect receptivitatea afectiva si
comportamentala ale individului fata de munca.
- Schimbul in care se lucreaza. Munca inafara traditionalului interval de munca (orele
7-15) reprezinta un alt factor care poate conduce la stres ocupational. Unele slujbe
implica mai multe schimburi datorita unor necesitati sociale (de exemplu spitale,
politie, pompieri, unde se impune a se asigura o acoperire pe tot parcursul zilei).

Dinamica grupului i factorii de coeziune:

ntre membrii unui grup se stabilete treptat un proces de influenare reciproc, fapt care
determin o anumit apariie i manifestare a unei coeziuni de grup. Aceast coeziune poate
influena pozitiv sau negativ caracteristicile grupului i randamentul acestuia. Exist 8 factori
care influeneaz coeziunea de grup:
a.
omogenitatea:
Oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintr un grup al cror membri mprtesc
aceleai interese, valori i credine. n cadrul aceleiai organizaii i n cadrul sub unitilor
acesteia (colectivelor) se formeaz deseori sub grupuri de indivizi care au caracteristici
comune, afiniti comune i, prin aceasta, un grad mai mare de omogenitate.
n scopul gestionrii eficiente a unei organizaii, este util a favoriza omogenitatea
spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau activitatea profesional i mai puin pe cea
bazat pe atracia interpersonal predominant afectiv.
Ex: sociograma
b.
acordul cu privire la obiectivele grupului:
Dac membrii grupului nu reusesc s accepte obiective comune, chiar dup intervenia
liderului, coeziunea grupului va avea de suferit. Probabil se vor forma subgrupuri (bisericue
care vor opune rezisten sau nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau,
n cazul unui grup informal, se poate ajunge pn la sciziunea grupului.
c.
numrul membrilor grupului:
Un grup de talie mic, de regul este mult mai coeziv dect unul de talie mare, deoarece:
1. cu ct grupul este mai mare:
cu att membrii grupului sunt mai nemulumii pentru c dificultile de
comunicare cresc n medie geometric i participanii au mai puine anse de a i exprima, n
mod egal, punctul lor de vedere;
cu att sunt mai multe anse de a se forma sub grupuri i bisericue;
cu ct problemele datorate relaiilor interpersonale capt importan n
detrimentrul unitii de aciune.
2. cu ct grupul este mai mic:
productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind n
relaie invers cu numrul membrilor unui grup);
exprimarea dezacordului este foarte dificil i tensiunea poate crete chiar dac
ea nu este exprimat.
d.
comunicarea:

O comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare coeziune a

grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare cu att grupul
poate fi mai coeziv.
e.
ameninarea extern:
Ca reacie la o ameninare extern grupul are tendina de a deveni mai coeziv, de a
mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare.
f.
competiia inter grupuri:
Tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz coeziunea, fornd
membrii grupului s i uneasc eforturile, pentru mbuntirea parametrilor ntregii activiti
(productivitate, comunicare, organizare etc.)
g.
succesul grupului:
Oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n caz de eec
repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea grupului se
ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui membru al grupului
ca o recompens simbolic.
h.

stabilitatea membrilor grupului:

Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc stri de tensiune
generate de stres sau de neconcordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci
este posibil ca unii dintre membrii s prseasc grupul. Deci, putem asocia longevitatea
membrilor unui grup n interiorul grupului cu un coeficient mai mare de coeziune, schimbarea
membrilor unui grup afectnd stabilitatea i coeziunea acestuia