Sunteți pe pagina 1din 11

Universitatea Ovidius Constanta

Facultatea de Medicina Dentara


Specializarea: Tehnica Dentara

Stresul in organizatii

Student:
Radu Dragos Constantin

Constanta 2016

Introducere
Problematica stresului n organizaii a suscitat interesul multor dezbateri i studii,
fiind o tema des invocat de manageri, angajai i consultani, din perspective diferite.
Simptomele stresului manifestat n organizaii sunt uor evideniabile i observabile, el
manifestndu-se prin comportamente, cum ar fi: dificulti n adaptarea ale angajailor la
schimbrile care se impun postului de munc ocupat, scderea dramatic a productivitii
muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifest o dubl aciune: la nivelul persoanei care
recepteaz situaia stresant i la nivelul organizaiei asupra creia se rsfrnge existena
unui mediu stresant (Pitariu, 2004). Stresul organizaional a revenit ca subiect de mare
actualitate, att la nivel internaional, ct i n studiile realizate n organizaiile din
Romnia, datorita presiunilor economice i masurilor sociale ce au derivat din traversarea
crizei economice a ultimilor ani. n materialul urmtor, vom prezenta cteva abordri n
definirea stresului, ca noiune fundamental. Apoi, vom aborda problematica strategiilor
de aprare la stresul organizaional, dar vom prezenta i varianta non-adaptativ la stres,
i anume epuizarea profesional. Ne vom focaliza, n continuare, asupra schemelor de
intervenie asupra stresului la nivel organizaional iar, la final, vom prezenta cteva
aspecte metodologice specifice problematicii stresului n organizaii.
Definirea stresului
Una dintre problemele ntmpinate n cercetarea stresului o reprezint
marile discrepane care exist ntre definirea stresului i felul n care stresul este
operaionalizat. De exemplu, conceptul de stres a fost definit deseori att ca variabil
independent, ct i ca variabil dependent, dar i ca proces. Aceast confuzie
terminologic se datoreaz aplicabilitii conceptului de stres in cercetrile din tiinele
medicale, comportamentale i sociale n ultimii 50-60 de ani. Fiecare disciplin a cercetat
stresul dintr-o perspectiv unic, singular, adoptnd fie modelul stimulilor (stresul fiind
o variabil independent), fie modelul rspunsului (stresul fiind o variabil dependent).
Aceast abordare a fost dat de obiectivele specifice ale cercetrilor i de aciunile care
au fost realizate n urma rezultatelor cercetrii. Astfel, este evident c noiunea de stres a
suscitat o permanent dezbatere. Aproape toate cercetrile ncep prin a puncta dificultile
generate de confuzia existent n jurul ncercrilor de a definii ceea ce este stresul
(Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001). Stresul a fost definit ca un stimul sau un
rspuns sau ca rezultat al interaciunii stimul-rspuns, interaciune care exprim un
oarecare dezechilibru al relaiei persoanei cu mediul su. Odat cu dezvoltarea
cunoaterii relaiei dintre persoan i mediu, cercettorii s-au concentrat pe natura acestei
interaciuni i, mai important, asupra proceselor psihice prin care au loc aceste
interaciuni. Se poate considera c modalitile tradiionale de a defini stresul (stimul,
rspuns, interaciune), prin accentul pus pe evenimente externe persoanei, au deviat
atenia cercettorilor de la procesele psihice prin care persoana apreciaz aceste
evenimente (Duckworth, 1986). Pe msur ce cunoaterea i nelegerea stimulilor,
rspunsului i a interaciunii i definirea acestora a avansat, dezbaterea referitoare la
definirea stresului i-a mutat interesul. n loc de a accentua separat pe diferite elemente
ale procesului care relev stresul, se consider c atenia trebuie concentrat asupra

naturii procesului n sine i integrarea definiiilor stimulilor i rspunsului ntr-o


perspectiv mai general, care ia n calcul i legturile dinamice dintre elementele
procesului. Opiniile contemporane n privina felului n care trebuie definit stresul
impune cercettorilor s gndeasc stresul ca fiind ceva relaional, ca rezultat al unui
schimb (tranzacii) ntre individ i mediu (Lazarus, 1990). Abordarea tranzacional
orienteaz cercettorii spre identificarea acelor procese care leag individul de mediu,
accentul cznd pe tranzacie i considernd c stresul nu ine doar de individ sau doar de
mediu.
Definiiile stresului ca reacie
Expresia a fi stresat este una cu care majoritatea oamenilor sunt familiari ns,
pentru fiecare individ, sensul acesteia este diferit. Aceast expresie nu se concentreaz
prea mult pe natura stresului, ci mai degrab asupra consecinelor sale. Abordarea
stresului ca reacie consider stresul ca fiind o variabil dependent (un rspuns la un
stimul deranjant sau amenintor). Originile definirii stresului ca reacie pot fi identificate
n medicin i, de obicei, stresul este studiat dintr-o perspectiv fiziologic. Cercetrile
efectuate de Hans Selye, n anii 1930 i 1940, marcheaz nceputul acestei abordri n
studiul stresului. Selye a introdus noiunea de boal legat de stres n termenii
sindromului general de adaptare (engl. general adaptation syndrome), sugernd c stresul
este un rspuns nespecific al corpului uman la solicitrile exercitate asupra sa (Selye,
1956). Accentul este evident unul medical: boala generic era caracterizat de pierderea
motivaiei, apetitului, greutii i triei. Studiile realizate pe animale au indicat i o
deteriorare i degenerare fizic intern. S-a considerat c rspunsurile la stres nu depind
de natura factorului stresor i n consecin urmeaz un model universal (Pitariu & Vrg,
2008). Dei cuvntul stres are conotaii negative, Selye (1976) atenioneaz c reaciile la
stres nu sunt n mod necesar rele i c sunt inevitat, din moment de a fi n via este
echivalent cu a rspunde la stres. n realitate, un anumit nivel de stres este necesar pentru
motivaie, cretere, dezvoltare i schimbare, ceea ce a fost denumit eustres.Oricum,
factorii de stres nedorii, greu de administrat sunt duntori i pot conduce la distres (sau
epuizare).
Definiiile stresului ca stimul
Identificarea potenialelor surse de stres este tema central a modelului stresului
ca stimul. Raiunea acestei abordri st n faptul c fore externe acioneaz asupra
organismului ntr-o manier distructiv (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001). Definiiile
stresului ca stimul i au originea n fizic i inginerie, analogia constnd n faptul c
stresul poate fi definit ca o for exercitat, care antreneaz n consecin o cerere sau o
reacie la ncrcare, crend astfel o distorsiune. Dac tolerana organismului este depit,
pot apare defeciuni temporare sau definitive. Individul este n permanen bombardat cu
poteniale surse de stres (de obicei, denumii stresori), iar un eveniment aparent minor
poate rupe echilibrul delicat ntre modalitatea de control a stresuluii anularea complet a
comportamentelor de control a stresului. n concluzie, acest model al stresului consider
stresul ca fiind o variabil independent.

Limite ale definiiilor stresului ca reacie i ca stimul


Ambele definiri ale stresului sunt ncadrate conceptual n paradigma relativ
simpl stimul rspuns. Astzi se consider c ambele neglijeaz diferenele individuale
i procesele perceptive i cognitive care genereaz aceste diferene (Cox, 1990).
Deoarece definiiile de tip stimul-rspuns se concentreaz fiecare pe un singur aspect al
relaiei, putem considera c un eveniment este potenial stresant sau c un rspuns poate
fi o reacie la stres. Considerm astfel c, un stimul sau un rspuns pot fi declarate ca
fiind stresant sau reacie la stres doar dac aceste dou componente sunt considerate
a fi legate i se determin impactul uneia asupra celeilalte (Cooper, Dewe i ODriscoll,
2001). O alt problem care apare cnd definim stresul ca stimul sau ca reacie este c nu
surprindem diferenele individuale. Cunoaterea stimulului nu permite n mod necesar
estimarea cu exactitate a reaciei, probabilitatea ca stimulul s produc un rspuns fiind
moderat de diferenele individuale (personalitate, caracteristici, ateptri, valori,
scopuri).
Dup cum am artat anterior, stresul presupune att un stimul, ct i un rspuns, n
relaie unul cu altul.
Stresul ca interaciune
Abordarea interacional n definirea stresului se concentreaz pe interaciunea
statistic ntre stimul i rspuns. Aceast abordare structural i cantitativ este una n
care o relaie, de obicei o corelaie, este presupus ntre un stimul i un rspuns. Aceast
abordare este, n esen, una static (de tip cauz i efect). O astfel de definire, care se
concentreaz doar pe interaciunea dintre dou variabile, este limitat n ncercarea de a
explica complexitatea unei asemenea relaii la manipulri structurale, cum ar fi
introducerea unei a treia variabile moderatoare, care ns nu explic stresul n sine
(Pitariu & Vrg, 2008). Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c stresul ar trebui
vzut ca o tranzacie, o relaie continu ntre individ i mediu. Abordarea interacional
are o capacitate limitat de a demonstra lanul cauzal prezent n aceast relaie. n
contrast, modelul tranzacional i propune explorarea naturii eseniale a relaiei stresorrspuns-rezultat i explicarea dinamicii acestui proces, nu numai evidenierea unor
legturi statistice ntre variabile (Cooper, Dewe i ODriscoll, 2001).
Stresul este astfel nu doar un factor ce ine de individ sau de mediu, ci mai
degrab este ncadrat ntr-un proces permanent n care individul tranzacioneaz n
diferite medii, evalueaz factorii stresori i i propune s treac peste situaiile stresante.
n esen, definirea tranzacional a stresului presupune c stresul este o stare cognitiv
dinamic. Este un defect n homeostaz sau un dezechilibru care impune o soluie de reechilibrare sau o restaurare a homeostazei (Dewe i colab., 1993).

Strategii de aprare fa de stresul ocupaional


Folkman, Lazarus, Gruen si DeLongis (1986) au definit modalitatea de control a
stresului ca fiind efortul cognitiv i comportamental de a administra (reduce, minimaliza
sau tolera) cerinele interne i externe ale mediului, considerate ca depind resursele
persoanei. n general, cercetrile au relevat c strategiile de control al stresului focalizate
(ce vizeaz direct sursele de stres) sunt mai eficiente dect cele centrate pe emoii
(focalizate pe schimbrile emoionale induse de stresor) (Callan, 1993). Oamenii pot
rspunde la stres n dou feluri. O cale este cea pe care Folkman i Lazarus (1988) au
denumit-ostrategie raional de control a stresului (prin rezolvare de probleme), adic
emoiile negative asociate stresorilor sunt depite prin cea mai bun rezolvare posibil,
emoiile negative fiind un indicator al importanei problemei. Motivaia de a aciona
corect este adeseori asociat cu o procesare a informaiei mai vast. Procesarea extins a
informaiei este cel mai aproape indicator pentru sine i cel mai observabil pentru ceilali
c cineva este motivat s fie corect n decizia luat n raport cu stresorul. Astfel, n loc de
a conduce la folosirea strategiilor euristice simplificatoare, emoiile negative pot conduce
la procesare extensiv a informaiei (Pitariu & Vrg, 2008).
O alt manier de control a stresului o reprezint adoptarea unor aciuni care s
minimizeze direct emoiile negative prin modificarea volumului sau coninutului
gndurilor referitoare la sursele de stres, adic strategia de control emoional a stresului.
La limit, acest tip de strategie de control a stresului poate implica comportamente de
evitare sau de refuz a deciziei (Anderson, 2003), pasarea deciziei la o alt persoan sau o
preferin crescut pentru pstrarea situaiei curente sau pentru o alternativ uor de
justificat (Luce, 1998). Carver i colaboratorii (1998) au constat c, dei exist mai multe
strategii, indivizii nu utilizeaz toate strategiile de control a stresului, ci doar unele dintre
el, cu care sunt obinuii. Se pot ns organiza programe de training care s vizeze
antrenarea oamenilor din organizaii s utilizeze, cu mai mare frecven, strategiile
adaptative de control a stresul ocupaional (Pitariu & Vrg, 2008).
Epuizarea
Nivelul suprem de manifestare al stresului, n sens nonadaptativ, l reprezint
apariia strii de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv
stresul. Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice i emoionale. ns
aceast oboseal poate exprima nstrinarea unei persoane de munca sa. Exist mai multe
cauze ale epuizrii, uneori paradoxale i contradictorii. Plictiseala, ca stare opus
suprancrcrii, poate cauza i ea epuizare. Relaii de comunicare defectuoase ntre efi,
subalterni, colegi, clieni reprezint o cauz obinuit a epuizrii. Recompense
inechitabile sau nesatisfctoare pot conduce i ele la epuizare. Prea mult
responsabilitate i prea puin sprijin, sau necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abiliti
i cunotine i de a realiza altfel sarcini obinuite sunt alte aspecte ce contribuie la
apariia epuizrii (Furnham, 1997). ns cauzele i consecinele epuizrii sunt i faete
demonstrate ale alienrii. Lipsa de sens n legtur cu munca de zi cu zi, nstrinarea de
scopurile organizaiei i slbiciunea sau lipsa de ncredere n succes i bucurie constituie
semne clare de alienare. Simptomele epuizrii debuteaz cu oboseala fizic. Victimele
epuizrii ncep prin a se plnge de oboseal fizic. Sunt caracterizate de nivele reduse de
energie i se simt obosite tot timpul. Afirm numeroase semne de slbiciune fizic,

precum dureri frecvente de cap, insomnii i schimbri n regimul alimentar. Al doilea


nivel este oboseala emoional. Depresia, sentimente de inutilitate i senzaia de a fi
prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom. n ultimul rnd, oamenii ce
sufer de epuizare manifest adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut
ca form de depersonalizare. Aceste persoane devin cinice fa de alte persoane, le
trateaz ca pe nite obiecte i manifest atitudini negative fa de organizaia lor. Adesea
au sentimentul eecului sau a unor realizri nesemnificative. Intr astfel ntr-un cerc
vicios care duce la scderea stimei de sine, a eficienei generale i la o via nu tocmai
plcut. i toate acestea datorit expunerii prelungite la stres intens. Pentru a preveni
atingerea acestui nivel escaladat al manifestrii stresului ocupaional este nevoie de
atenia organizaiilor n privina implementrii unor strategii de diagnoz periodic a
nivelului de stres perceput la nivelul organizaiei, precum i aplicarea unor msuri active
de reducere a impactului factorilor generatori de stres la nivelul personalului (Pitariu &
Virga, 2007).
Intervenii de managementul stresului
n ciuda notorietii impactului negativ al stresului asupra indivizilor i
organizaiilor, volumul ateniei acordate de angajatori pentru a nelege cauzele (sursele)
oboselii datorate muncii i a modifica condiiile de munc stresante este relativ mic, cel
puin n comparaie cu alte domenii de activitate cum ar fi: controlul costurilor sau
ntreinerea echipamentelor.Oricum, organizaiile investesc anual sume relativ mari de
bani n programe de combatere a stresului (n principal, training de managementul
stresului) ns, deseori, nelegerea surselor stresului este insuficient i scade eficiena
tehnicilor de management al stresului. Astfel nct, deseori, cercettorii scot n eviden
aplicarea la ntmplare a tehnicilor de managementul stresului i lipsa de congruen ntre
cercetrile i teoriile n domeniul stresului i practicile organizaionale (Pitariu & Vrg,
2008).
Pe lng selecie i training, stresul pare a fi o alt zon unde exist o prpastie ntre
teorie i practic la nivelul comportamentului organizaional. Aceast divergen este
cauzat, n primul rnd, de percepiile i credinele pe care le au managerii cu privire la:
impactul mediului de munc asupra nivelului de stres al angajatului;
cine trebuie s fie responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajailor;
comparaia ntre costurile asociate cu schimbarea condiiilor de munc i costurile
asociate programelor de instruire n care angajaii nva s fac fa mai bine stresului.
Aceti factori au o aciune combinat i au ca rezultat un climat n care
managementul stresului este vzut fie ca o responsabilitate direct a angajatului ca
persoan, fie ca ceva ce se rezolv printr-un training care va crete capacitatea angajailor
s administreze nivelul de stres, fr a modifica substanial postul sau condiiile de
munc. Exist mai multe intervenii utile n combaterea stresului legat de munc, dup
cum se poate observa n Tabelul 1.

Tabel 1. Managementul stresului posibile intervenii (adaptat dup Cooper, Dewe i


ODriscoll, 2001, p.189)
Intervenii principale
Scop
Prevenie reducerea numrului i /sau a intensitii stresorilor
int
Modificarea mediului de munc, a tehnologiilor i structurilor
organizaiei
Presupuneri de baz Cea mai eficient strategie de abordare n managementul stresului
este eliminarea stresorilor
Exemplu
Redesignul posturilor, restructurarea rolurilor, restructurarea
organizaiei
Intervenii secundare
Scop
Prevenie / reacie modificarea rspunsului individual la stresori
int
Individul
Presupuneri de baz Nu putem elimina/reduce stresorii astfel nct e mai bine s ne
concentrm pe reaciile indivizilor la aceti stresori.
Exemplu
Training de managementul stresului, programe de sport,
comunicare i informare
Intervenii teriare
Scop
Tratament minimizarea consecinelor negative generate de
stresori ajutnd indivizii s se descurce mai bine cu aceste
consecine.
int
Individul
Presupuneri de baz Concentrare pe rezolvarea problemelor imediat ce ele au aprut
Exemplu
Programe de asisten pentru angajai, consiliere
Aceast abordare poate fi difereniat pe nivele de intervenie (primar, secundar
sau teriar), dup scopul activitilor de intervenie, dup nivelul de aciune i dup
obiectivele fiecrei intervenii.
Interveniile primare se bazeaz pe supoziia c modul cel mai eficient de
combaterea stresului este eliminarea sau reducerea surselor de stres din mediul de lucru.
Acest tip de intervenie este considerat abordarea preventiv a managementului stresului
i devine eficient cnd se implementeaz sistematic, dup o evaluarea atent a surselor
de stres (Burke, 1993). Cteva exemple de msuri specifice interveniilor primare sunt:
restructurarea departamentelor organizaiei:
redefinirea responsabilitii posturilor, ce poate implica mai mult autonomie i control
oferit angajailor n munca lor;
rearanjarea spaiului de munc;
stabilirea unui sistem de recompense mai echitabil.
n contrast cu intervenia primar, interveniile secundare se centreaz pe
modalitile de antrenare a angajailor n metode de managementul stresului, pentru a
putea face fa cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales n condiii de schimbare a
condiiilor de munc. Interveniile secundare sunt cele mai utilizate forme de intervenie
pe care organizaiile le aplic n tratarea problemelor generate de stresul organizaional
(Dewe, 1994). Cteva exemple de tehnici de intervenie secundar sunt: trainingurile de

relaxare, restructurarea cognitiv, managementul timpului i strategii de rezolvarea


conflictelor. De asemenea, unele organizaii ofer angajailor acces la sli de sport i la
programele sportive ale companiei. Nivelul teriar al interveniilor organizaionale asupra
stresului se concentreaz asupra reabilitrii angajailor care au avut probleme de sntate
ca rezultat al stresului la locul de munc. Intervenia la acest nivel se bazeaz mai mult pe
tratament dect pe prevenie i este cel mai bine ilustrat de programele de asisten a
angajailor care implic forme de consiliere a angajailor n vederea adaptrii acestora la
condiiile de stres organizaional. De asemenea, se au n vedere i identificarea altor surse
de stres, care nu aparin organizaiei (de exemplu, stres marital sau dificulti familiale),
care pot interfera cu performana n munc (Pitariu & Vrg, 2008). Dei exist o cretere
a nivelului stresului ocupaional i a costurilor legate de combaterea acestuia, un numr
mic de studii au fost realizate pentru a evalua impactul interveniilor organizaionale
asupra stresului.
Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaional
Cercetrile legate de aspecte ale stresului organizaional vizeaz, pe de o parte,
diagnoza surselor de stres, a reaciilor la stres, a corelatelor de personalitate care
modereaz relaia dintre stresori i reacii la stres i, pe de alt parte, evaluarea impactului
strategiilor de reducere a stresului ocupaional, la nivel de organizaii. n ceea ce privete
cercetarea cu scop diagnostic a problematicii stresului organizaional, problemele
metodologice implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psihometrice adecvate
pentru a identifica multiplele faete ale stresului n organizaii: stresori, reacii, modaliti
de control, precum i aspecte conexe: variabilele dispoziionale, epuizarea, .a. Unul
dintre cele mai utilizate instrumente de diagnostic al stresului organizaional
este Indicatorul de stres organizaional (OSI) elaborat de Cooper & Williams (1976).
Auditul stresului n organizaii poate fi realizat deopotriv prin chestionare, ct i prin
metode alternative, de factur calitativ: de exemplu, jurnalul unei zile de munc. De
fapt, mixtul metodologic este o cerin n studiul stresului ocupaional, combinarea
metodelor de diagnostic att cantitative, ct i calitative ne ajut s identificm sursele de
stres, dar i intensitatea perceput de angajai a acestora (Pitariu & Vrg, 2008). Pe baza
diagnozei stresului organizaional, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenie i
se pot implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor
generate de stresul ocupaional. Pentru derularea unui studiu de evaluare a
interveniilor n domeniul stresului este nevoie s parcurgem cteva etape (Ivancevich i
Matteson, 1987), i anume:
diagnoza surselor de stres din mediu organizaional
utilizarea unor planuri de cercetare experimentale, cnd este posibil, pentru a evalua
efectele interveniilor specifice;
realizarea unor evaluri longitudinale pentru a examina efectele dup o perioad de
timp i a testa persistena acestora;
evaluarea a mai mult dect un efect pentru a evita erorile.
n multe cazuri, utilizarea planurilor de cercetare experimentale nu este posibil n mediu
organizaional, de aceea planurile de cercetare cvasi-experimentale sunt mult mai
fezabile. Cele mai utilizate planuri de cercetare sunt planurile de cercetare cu grupuri
neechivalente i planuri de cercetare de tip serii de timp ntrerupte. Diferena major

dintre cele dou planuri de cercetare este c planul cu grupuri neechivalente presupune
analizarea diferenei dintre grupul experimental i grupul de control, pe cnd planul de tip
serii de timp ntrerupte presupun comparaia ntre aceleai persoane dup perioade de
timp egale (Pitariu & Vrg, 2008).
n concluzie, interveniile la nivelul organizaiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel
puin de a le reduce impactul, vor fi mai eficiente dac se respect un numr de pai.
Aceste etape presupun:
a) identificarea factorilor care funcioneaz ca surse poteniale de stres;
b) evaluarea atent a nivelului de stres trit de angajai, folosind indicatori ai stresului;
c) implementarea unor intervenii care i propun s rezolve problema i nu doar s
trateze simptomele;
d) utilizarea unor criterii de evaluare a msurilor care s fie specifice i nu doar la nivelul
strii de bine.

Bibliografie
Anderson, N., (2003), Applicant and recruiter reactions to new technologies in selection .
A critical agenda for future research, International Journal of Selection and Assessment,
11, 121-136
Beehr, T., (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge.
Beehr, T.A., Newman, (1978). Job stress, employee health, and organizational
effectiveness: A facet analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31,
665-699.
Burke, W.W., (1994), Organizational Development: A Process of Learning and
Changing, 2e, Addison Wesley Publishing Company
Callan, V.J., (1993), Individual and organizational strategies for coping with
organizational change, Work and Stress, 7, 63-75
Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., ODriscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and
critique of theory, research and applications. London: Sage Publications, Inc.
Costa, P.T. Jr., McCrae, R.R., & Dembroski, T.M. (1989). Agreeableness versus
antagonism: Explication of a potential risk factor for CHD. In: Aron W. Siegman &
Theodore M. Dembroski (Eds). In search of the Coronary-Prone Behavior Patern:
Beyond Type A. pp. 41-63.
Cox, T., (1978), Stress. New York: Macmillan.
Cox, T., (1990), The recognition and measurement of stress: Conceptual and
methodological issues. In N. Corlett, J. Wilson (Eds.), Evaluation of human work.
London: Taylor &Francis
Dewe, P., (1994), EAPs and stress management: From theoryto practice to
comprehensiveness. Personnel Review, 23, 21-32
Dewe, P.J., Cox, T., Fergurson, E., (1993), Individual strategies for coping with stress and
work: A review. Work and Stress, 7, 5-15
Duckworth, D., (1986), Managing without stress. Personnel Management, 16 (1), 40-43
Folkman, S, Lazarus, R.S., Gruen, R.J, DeLongis, A., (1986), Appraisal, coping, health
status and psychological symptoms, Journal of Personality and Social Psychology , 50,
571-579
Frese, M., (1985). Stress at work and psychosomatic complaints: a causal
interpretation. Journal of Applied Psychology, 70, 314-328.
Friedman, M., Rosenman, R. (1974). Type A behavior and your heart. NY: Knopf.
Furnham, A. (1997), The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, New York
Ganster, D.C., Schaubroeck J. (1991). Work stress and employee Health. Journal of
Management, 17, 235-271.
Gough, H.G. (1987). California Psychological Inventory administrators guide. Palo
Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Gough, H.G. (1990). The California Psychological Inventory. In C.E. Watkins, Jr., V.L.
Campbell (Eds.), Testing in counseling practice (pp. 37-62). Hilsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum Associates.
Ivancevich, J., Matteson, M., (1980), Stress at work. Glenview, IL:Scott, Foresman

Janis, I.L., Leventhal, H. (1968). Human reactions to stress. In E.F. Borgatta & W.W.
Lambert (Eds.), Handbook of personality theory and research (pp. 1041-1085). Chicago:
Rand McNally.