UNITATEA DE COMPETEN 1

DEZVOLTAREA PROFESIONAL
Calificarea profesional poate fi dovedit cu urmtoarele documente, dup caz:
a) diploma sau certificatul de absolvire a unei instituii de nvmnt profesional,
preuniversitar sau universitar, eliberat n condiiile legii, n specialitatea pentru care se solicit
autorizarea;
b) certificatul de absolvire a unei forme de pregtire profesional, organizat n condiiile
legii n vigoare la data eliberrii acestuia;
c) certificatul de competen profesional, eliberat de instituiile abilitate conform
legislaiei n vigoare;
d) cartea de meteug obinut n condiiile prevzute de actele normative n vigoare la
data eliberrii acesteia;
e) alte acte doveditoare care atest pregtirea profesional, potrivit legii.
Performana personalului angajat al unei societati comerciale este rezultatul unui proces
nceput nc de la nceputurile activitatii, axat pe trei direcii principale:
- selectarea riguroas a echipei de specialiti ;
- permanenta perfecionare a acesteia ;
- stimularea implicrii fiecrui angajat n optimizarea activitii societatii.
Politica societatii comerciale n domeniul recrutrii angajatilor are n vedere att
experiena, ct i motivaia noilor angajai. La selectarea angajatilor se ine seama de nivelul
studiilor absolvite, de competena, dar i de aspecte legate de onestitatea, seriozitatea i
contiinciozitatea candidailor, elemente eseniale pentru personalul care urmeaza a ndeplini
sarcini la nivelul cerut de angajator.
Avnd n vedere necesitatea cresterii continue a eficientei economice a activitatii fiecarei
societati comerciale n conditiile unei ncadrari rationale si complete a structurii organizatorice
(numarul de angajati raportat la numarul posturilor de lucru), se observa ca se pune baza pe
experienta si pe nivelul de pregatire profesionala al indivizilor, dorindu-se nlaturarea acelor
indivizi a caror pregatire profesionala este necorespunzatoare.
In cadrul unei societati comerciale fiecare persoana are n activitatea pe care o
desfasoara, trei tipuri principale de motivatii:
- motivatii economico-materiale, care privesc satisfacerea nevoilor de existenta (bunuri,
servicii) ;
- motivatii sociale, care privesc necesitatea de a se recunoaste rolul individului n cadrul
unitatii si al societatii, de a i se asigura de catre unitate si societate cadrul necesar de exprimare
sociala, ce rezulta din dorinta fireasca a individului de a fi consultat n problemele care privesc
activitatea sa, de a participa la luarea deciziilor care orienteaza activitatea grupului n care este
integrat, de a contribui cu idei originale la perfectionarea acestei activitati ;
- motivatii psihologico-afective, care se refera la necesitatea de integrare deplina ntr-un
colectiv de munca.
Rolul formarii, perfectionarii profesionale a fortei de munca dublat de interesul pe care l
manifesta angajatorii fata de potentialul candidatului privind pregatirea si experienta
profesionala, conduc la cresterea productivitatii muncii pe seama nivelului de educatie si
calificare, precum si o crestere economica importanta a unitatii .
Prin selectie profesionala se ntelege alegerea celor mai bune persoane dintr-un numar
mai mare al celor care doresc sa practice o anumita profesiune. Aceasta continua actiunea de
orientare profesionala si are ca obiectiv, n functie de cerintele unei anumite profesiuni, sa
aleaga pe acel candidat care poseda anumite nsusiri, aptitudini, trasaturi temperamentale,
interese, precum si pregatirea cea mai adecvata cerintelor profesiunii respective.
Selectia profesionala reprezinta procesul de alegere dintr-un anumit numar de candidati, a
persoanei cea mai potrivita pentru postul vizat n acord cu cerintele societatii comerciale .

Calificarea si ridicarea calificarii fortei de munca constituie o premisa si o conditie

esentiala pentru folosirea eficienta a progreselor si pentru utilizarea rationala a resurselor
umane. Ea reprezinta, astfel, unul din factorii de importanta majora ai sporirii eficientei ntregii
munci sociale.
Selectia profesionala dupa aptitudini, indiferent de numarul candidatilor, constituie o
obligatie pentru toate profesiunile si locurile de munca care, prin specificul activitatii poate pune
n pericol integritatea fizica a oamenilor, n cazul ncadrarii unui personal insuficient calificat sau
fara aptitudini.
O conditie a selectiei consta n existenta unui numar mai mare de candidati dect n
locurile vacante. Daca avem acelasi numar sau un numar mai mic de candidati dect locurile
vacante, selectia profesionala devine ineficienta.
n actiunea de selectie profesionala este bine sa se aiba n vedere, pe lnga nivelul de
dezvoltare al aptitudinilor si atitudinile omului fata de munca, capacitatea lui de a se integra si
lucra n colectiv. Eficienta n munca este conditionata si de atitudinile omului, indiferent daca are
sau nu aptitudini. Exista n aceasta privinta, oameni bine nzestrati cu aptitudini, al caror
randament poate fi nsa scazut datorita dificultatilor personale de a se integra n colectiv si din
acest motiv contraindicati pentru locurile de munca n care, pentru buna desfasurare a activitatii,
spiritul de echipa este necesar cu prioritate.
S-a constatat ca nu este suficient ca cineva sa fie bine pregatit profesional, sa aiba
experienta n munca pentru ca n mod automat si performantele, randamentul sa fie bune.
Pentru aceasta este necesara o anumita motivatie, exprimata n atasament si interes pentru
meserie, n satisfactiile pe care le prilejuieste practicarea profesiunii. Existenta unei motivatii
puternice este baza obtinerii unor performante nalte n munca si a satisfactiei determinate de
realizarea profesionala.
Colectivele de munca reprezinta o forma de organizare umana active, n care prind viata
diversele hotarri si masuri cu caracter profesional, stabilite n prealabil . Caracterul relatiilor
ntre angajati este determinat de conditiile economice si relatiile profesionale existente, ca si de
trasaturile individuale, calitatile personale ale oamenilor.
Lipsa de concordanta ntre aptitudinile omului si cerintele profesiunii si ale postului,
datorita unei greseli sau selectii profesionale necorespunzatoare sau unei slabe pregatiri si
ndrumari profesionale, conduc la obtinerea de rezultate inegale n munca, prilej de nemultumiri
cu privire la ncadrare, apreciere si promovare, precum si de conturare a unor resentimente fata
de cei care raspund pozitiv principiului omul potrivit la locul potrivit .
O alta cerinta destul de importanta este supunerea candidatilor la diferite metode de
testare urmarindu-se pregatirea profesionala a persoanei examinate. S-a constatat ca cea mai
solicitata metoda de a examina potentialul candidatului este aceea de aplicare a testelor.
Acestea s-au dovedit a fi cele care ndeplinesc cele mai bine cerintele obiectivitatii, deoarece ele
constituie o metoda de masurare a cunostintelor si usurintei n exprimare, prin stabilirea gradului
mai mare sau mai mic n care se prezinta aceste nsusiri.
O alta metoda aplicata n selectia personalului este metoda convorbirii (interviului) care
s-a dovedit a fi extrem de utila.
Datorita diversificarii posturilor de munca n cadrul aceleiasi profesiuni si a cresterii
numarului societatilor comerciale, care ofera posibilitatea plasarii n posturi de munca diverse,
actiunea de selectie este nlocuita si completata din ce n ce mai mult cu repartizarea
profesionala, adica indicarea, pentru fiecare nou angajat, a postului de munca pentru care are
aptitudinile cele mai potrivite.
Repartizarea nseamna orientare n cadrul unei aceleiasi profesiuni sau n cadrul unor
profesiuni asemanatoare.

Examenele si concursurile folosite de multa vreme pentru anumite profesiuni,

demonstreaza ca selectia la angajare reprezinta, de multe ori, o necesitate. n mod obisnuit, n
industrie se face o alegere, o selectie a celor ce se angajeaza, nsa dupa criterii superficiale sau
ntmplatoare. Rareori se procedeaza la un examen al cunostintelor. De obicei, angajatii sunt
supusi unei perioade de proba la sfrsitul careia cei ce sunt considerati incapabili de a face fata
meseriei sunt nlaturati. Perioada de proba este nsa, de obicei, prea scurta pentru ca maistrii
sau inginerii sa-si poata da seama de capacitatea profesionala a noului lucrator: n consecinta,
nu sunt nlaturate dect cazurile grele, a caror incapacitate este foarte accentuata. Posibilitatea
de prognoza profesionala, adica de prevedere a reusitei ntr-o anumita profesiune, pe baza
cunoasterii aptitudinilor ce sunt necesare n cadrul acelei profesiuni, aduce o contributie
nsemnata n cresterea eficientei economice si a satisfactiei n munca.
Selectia n repartizarea profesionala, realizata pe baze stiintifice, urmareste sa
nlocuiasca selectia empirica sau naturala, determinata de reusita sau nereusita profesionala . n
ceea ce priveste nereusita profesionala, aceasta constituie o nsemnata pierdere economica si
de timp att pentru ntreprindere ct si pentru individ. n foarte multe tari s-au introdus metode
psihologice de selectie, att pentru muncitorii ce se califica la locul de productie, ct si pentru
admiterea n anumite scoli profesionale sau de specialitate. Asocierea metodelor stiintifice de
cunoastere a nsusirilor psihice cu studiul caracteristicilor profesiunilor este singura cale de
urmat pentru realizarea activitatii de selectie si orientare profesionala Masurarea diferentelor
individuale cu ajutorul examinarilor psihologice (teste, chestionare si alte metode) precum si
evaluarea sau masurarea solicitarilor diferitelor profesiuni constituie baza stiintifica a selectiei
profesionale.
n aplicarea unui program de selectie exista posibilitatea adoptarii uneia din cele doua
strategii existente:
a. "Admiterea-respingerea" clasificnd candidatii n ordinea reusitei, sunt declarati admisi
o parte din numarul lor n ordinea descrescnda a performantelor obtinute la teste, n limita
posturilor disponibile. Aceasta strategie de ncadrare este criticata pentru ca nu-si propune si
obtinerea unor informatii referitoare la utilizarea eventuala a celor care au fost respinsi, la
aptitudinile pe care acestia le poseda.
b. "Selectia multipla complexa" : n loc de un singur post de munca, sunt luate n
consideratie mai multe, iar candidatii sunt repartizati spre diferite locuri de munca n asa fel nct
sa se asigure fiecaruia postul cel mai potrivit cu aptitudinile sale. n acest caz, simpla previziune
este nlocuita cu o previziune diferentiala.
Ambele strategii de selectie se bazeaza pe confruntarea caracteristicilor indivizilor
(aptitudini si particularitati individuale) cu exigentele profesiunilor. Tinnd seama de aceasta
necesitate, orice selectie profesionala presupune anumite etape sau stadii:
a. Studierea psihologica a posturilor de munca sau a profesiunilor, n vederea stabilirii
exigentelor acestora fata de oamenii necesari pentru exercitarea lor.
b. Cunoscndu-se "pretentiile profesiunilor" (fizice, fiziologice si psihologice ), fata de
oamenii care doresc sa le exercite, se trece la alegerea si construirea, daca este cazul, a
probelor experimentale sau a testelor necesare selectiei. n linii generale, testele psihologice se
clasifica astfel: teste de eficienta si teste de personalitate. Testele de eficienta sau performanta
se subdivid n teste de cunostinte si teste de aptitudini. Acestea din urma se refera la aptitudinile
generale (testele de inteligenta) sau la aptitudinile speciale. Testele de personalitate se mpart
n: chestionare speciale referitoare la particularitatile esentiale ale persoanei; teste de
comportament, teste de explorare a atitudinilor si intereselor; teste proiective.
c. Validarea testelor . Cea mai buna metoda de validare a testelor utilizate n selectia
profesionala ar fi urmatoarea: dupa alegerea sau construirea acestor teste, acestea sa fie
aplicate n selectionarea candidatilor si sa se astepte pna ce acestia se adapteaza la
profesiune . Dupa o perioada de timp, n care sa se urmareasca randamentul n munca si sa se
compare calificarea subiectilor la testele de selectie profesionala cu clasificarea lor n activitatea
profesionala careia s-au dedicat.

Un astfel de procedeu presupune nsa asteptare si nesiguranta cu privire la valoarea

testelor folosite n selectie. Practic, validarea testelor se realizeaza comparnd rezultatele
obtinute prin aplicarea acestor teste cu rezultatele efective obtinute n profesiune de o
colectivitate de indivizi.
DEZVOLTAREA SI EVALUAREA PERSONALULUI
In urma unor rezultate nesatisfctoare ale evalurii personalului angajat dintr-o societate
comerciala, se poate lua hotarrea instruirii acestuia, al dezvoltrii capacitilor sale
profesionale.
Necesitile de instruire apar din patru direcii principale:
* problemele noilor angajai;
* deficienele din activitatea profesionala a angajailor ;
* schimbarea structurii organizatorice a societatii comerciale ;
* cerinele exprimate la nivel individual de catre persoane deja angajate ale societatii
comerciale .
Pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare
corespunzatoare, parcurgnd: evaluarea performanei, principalele diferene ntre modul cum
sunt instruii oamenii i modul n care nva fiecare, elementele fundamentale ale instruirii,
identificarea necesitilor de instruire (adic de nvare).
Evaluarea performantelor angajatilor
Evaluarea indivizilor din punct de vedere al performanei activitii lor profesionale
presupune o anumit calitate a judecii manageriale, care implica o mare responsabilitate pe
umerii managerilor implicai. Este o sarcin pe ct de delicat, pe att de complex .
Orice abordare sistematic a evalurii performanei va ncepe cu completarea unui
formular adecvat. Aceast etap pregtitoare va fi urmat de un interviu, n care managerul i
angajatul supus evalurii discut posibilitile de mbuntire a performanei. Interviul se
finalizeaz printr-o decizie de aciune concret, pe care urmeaz s-o execute angajatul, fie de
unul singur, fie mpreun cu managerul su. Aceast aciune se materializeaz sub forma unui
plan de mbuntire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarial.
Noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii
conducatorilor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. Exist dou mari categorii de
evaluare:
* neconvenional .
* convenional ;
Evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut
de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n
aceeai msur pe intuiie, i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute .
Evaluarea convenional este mult mai practica i ordonat dect cea neconvenional.
Ne vom referi mai departe la metoda convenional, adic evaluarea performanei angajatului
ntr-un mod sistematic i planificat.
Societatile comerciale realizeaz activitati de evaluare a personalului angajat din diverse
motive:
- pentru a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat;
- pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;
- pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana;
- pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia
adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
- pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual;
- pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional;
- pentru a afla care este potenialul lor de performan;
- pentru a obine informaiile necesare n planificarea succesiunii.

Sistemul de evaluare a personalului este utilizat pentru a atrage atenia asupra

performanei angajailor, avnd ca scop:
- recompensarea echitabil a acestora;
- identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer.
Managerii sunt rspunztori pentru obinerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obin
prin administrarea resurselor umane, materiale i financiare ce trebuie monitorizate.
Monitorizarea nseamn stabilirea unor seturi de norme, stabilirea performanelor realizate i
luarea msurilor cuvenite.
Un alt tip de abordare, pe care nc nu l-am menionat deloc, este auto-evaluarea, unde
angajaii n cauz fie redacteaz un raport anual cu privire la activitatea depus, fie rspund la
ntrebrile formulate ntr-un document de evaluare.
Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i
managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma
cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i
instruirea profesional spre exemplu.
Interviurile de evaluare pot s urmreasc mai multe scopuri:
- s evalueze performana recent a angajatului;
- s defineasc idei de mbuntire a activitii pe post;
- s identifice problemele i/sau s examineze posibilele ocazii aferente postului;
- s amelioreze comunicarea ntre superior i subordonaii si;
- s furnizeze angajatului informatii n legtur cu performana sa pe post;
- s asigure argumentaia necesar pentru revizuirea salariilor;
- s identifice potenialul de performan/posibilitile de promovare sau transfer;
- s identifice necesarul de instruire i perfecionare profesional.
Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu
eficien maxim, sarcinile care i revin. Performana este dependent de competen, iar
performana unui angajat influeneaz performana societatii comerciale in care si desfasoara
activitatea .
Orice persoana angajata trebuie s aib o pregtire general, specific domeniului n
care lucreaz. Atingerea unor performane de ctre persoanele angajate pot fi rezultatul unui
proces permanent de pregatire profesionala, care conduce la competen profesional.
OBIECTIVELE FORMARII PROFESIONALE
Formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale:
- adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;
- obinerea unei calificri profesionale;
- actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i
perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
- reconversia profesional determinat de restructurrile socio-economice;
- dobndirea unor cunotinte avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru
realizarea activitilor profesionale;
- prevenirea riscului omajului;
- promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.