Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane - Suport de Curs Anul II
Managementul Resurselor Umane - Suport de Curs Anul II
Adriana Bdescu
Codrua Mirci
Gabriela Bgre
Adriana Bdescu
Codrua Mirci
Gabriela Bgre
BDESCU, ADRIANA
Managementul resurselor umane : manualul
profesionistului / dr. Adriana Bdescu, Codrua Mirci,
Gabriela Bogre. - Timioara : Brumar, 2008
ISBN 978-973-602-369-9
I. Mirci, Codrua
II. Bogre, Gabriela
65.012.4:658.3
10
CUVNT NAINTE
AUTORII
11
Cuprins
9
10
11
11
13
13
14
16
17
19
31
38
43
43
46
49
51
55
57
61
61
63
4. Managementul performanei .
4.1. Aspecte introductive ......
4.2. Definirea i msurarea performanei ......
64
64
66
12
4.3. Activitile principale ale managementului performanei ..
69
71
71
73
78
81
83
85
86
87
88
90
94
7. Bibliografie.......
97
13
1.1. Definiii
Organizaia este un grup de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza
un scop comun.
Funciile organizaiei sunt:
funcia de producie
funcia financiar
funcia de cercetare-dezvoltare.
14
15
valori diferite
prioriti diferite
16
Conduita profesional normele generale de conduit se refer la:
17
2. Comportament organizaional
Sociologie
personalitate
motivaie
percepie
nevoi individuale
nvare
stres
determinare
Filozofie
Politici organizaionale
studiul grupurilor
structuri organizaionale
structuri sociale
cultur organizaional
sisteme
schimbare organizaional
ideologii
natura uman
competiie
putere
autoritate
leadership
conflict
cooperare
Economie
resurse
costuri
18
2.2. Motivaia
Motivaia este starea intern care determin un individ s se comporte ntr-un
mod care duce la realizarea unor scopuri.
Teorii ale motivaiei umane
Teoria echitii, care explic motivaia punnd accentul pe percepia
individual asupra corectitudinii unei situaii i a modului n care inechitatea
cauzeaz anumite comportamente.
Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va
reaciona ntr-unul din urmtoarele moduri:
va prsi organizaia.
19
cele de baz la cele superioare.
Nevoia de
mplinire
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig. 2. Teoria lui Maslow privind ierarhia
nevoilor
Teoria X i Y
Teoria X i Y este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i
crezurile care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.
Teoria X
Teoria Y
20
condiii organizaionale, potenialul lor
este subutilizat.
Elemente motivatoare
mplinirea
Recunoaterea
Munca n sine
Responsabilitatea
Avansarea
Politica firmei
Supravegherea tehnic
Salariul
Relaiile personale, eful
Condiiile de munc
21
fiind modul n care se fac lucrurile pe aici, ceea ce este tipic organizaiei:
obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare i acceptare a comportamentului
ateptat.
Caracteristicile culturii organizaionale sunt:
1. accentul care se pune pe grup sau pe individ msura n care
activitile sunt organizate n jurul unor persoane sau al unor grupuri;
2. orientarea ctre oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe
oameni, msura n care managerii iau n considerare consecinele i
influenele deciziilor asupra oamenilor;
3. atenia ctre detalii msura n care se ateapt de la subordonai
precizie, analiz i atenie la detalii
4. tolerana riscului i inovaia gradul de acceptare a
comportamentului inovativ, agresiv i riscant al angajailor;
5. agresivitatea msura n care angajaii sunt agresivi i competitivi n
abordare versus dispui ctre colaborare
6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace msura n care managerii sunt
focalizai pe rezultate sau pe tehnicile i procesele necesare pentru a
obine aceste rezultate;
7. stabilitatea msura n care deciziile i aciunile din cadrul organizaiei
subliniaz meninerea status quo-ul
22
angajarea unor persoane tinere, al cror mod de gndire nu a fost nc deformat.
B. Ritualurile vieii organizaionale (cum sunt evalurile i promovrile,
programele de instruire, modul de desfurare al edinelor i ntlnirilor, modul
de negociere al prerilor) accentueaz felul n care se fac lucrurile aici i pot
constitui semnale asupra lucrurilor importante i valorilor n care cred membrii
organizaiei. Este evident contribuia managerilor de vrf i de mijloc la
formarea acestor ritualuri. Ele reprezint politici ale organizaiei i trebuie s fie
n concordan cu strategia n curs de implementare. ansele de inducere a
schimbrii organizaionale cresc pe msur ce politicile (de multe ori neglijate)
sunt clar definite i acceptate de ctre membrii organizaiei.
C. Povetile care se spun ntre angajai, celor din afar i noilor venii le
creeaz acestora o imagine i le definete ateptrile fa de comportamentul
persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot s
stabileasc ei nii ceea ce se spune prin povetile lor, dar mai ales prin
crearea unora acceptate larg. Aceast acceptare se poate obine fie prin
accentuarea unora, acordarea unei importane crescute unor anumite situaii
deviante de la norme, care s creeze povetile; fie prin comunicarea frecvent
spre angajai a acestor situaii, descrise ntr-un mod predefinit prin publicaii
interne (ziare, foi volante, afie, anunuri etc.) ce apar regulat i descriu
evenimente din viaa organizaiei.
D. Simbolurile evidente n organizaii sunt legate de titulaturi, birouri, maini
i terminologie utilizat n limbajul uzual. Acestea prezint natura relaiilor,
motivaiilor i valorilor organizaiei. Organizaiile puternic ierarhizate au de
obicei i un grad nalt de formalizare, precum i o puternic influen a
regulilor, procedurilor i normelor asupra angajailor. n aceste organizaii
managerii in mult la statut, iar simbolurile exprim acest lucru. Pe msur ce
gradul de formalizare crete, impus de simboluri, scade influena managerilor
asupra celorlalte elemente ale culturii.
E. Sistemele de control i evaluare, precum i sistemele de recompensare
accentueaz ceea ce este cu adevrat important n organizaie. n cazul n care
23
accentul se pune pe performan, instituindu-se metode de monitorizare a
acesteia, executanii se vor strdui s o realizeze, motivai fiind de rezultate. n
cazul n care se prefer alte criterii de control, evaluare i recompensare,
executanilor li se induce fr ndoial un anumit grad de demotivare. Sistemele
de control i evaluare a performanelor nu este suficient s existe, ele trebuie s
fie clare i unanim cunoscute n ntreaga organizaie.
F. Structura puterii este important pentru cultura organizaiei pentru
influena pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influena grupului
cel mai puternic asupra a ceea ce este important n organizaie. De aceea, aceste
grupuri trebuie contientizate (uneori ele exist acionnd informal) la
nivelurile manageriale superioare, iar influena acestora trebuie utilizat. Dac,
de exemplu, exist n organizaie dou culturi distincte, acestea trebuie s se
influeneze reciproc, crend o singur cultur care s preia elementele pozitive
ale ambelor.
G. Structura formal a organizaiei delimiteaz ceea ce este cu adevrat
important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocraia sau cooperarea.
Organizaiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive
la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea
culturii etc.
Paradigma organizaiei exprim filozofia acesteia i se refer la:
orientarea firmei (ctre sarcini sau ctre oameni), tiind c organizaiile
orientate ctre motivarea angajailor pun accentul pe nalta performan
n munc;
contientizarea i recompensarea succeselor;
24
25
subculturi organizaionale. Subculturile sunt uniti n cadrul organizaiei care
se bazeaz pe aceleai valori, norme i credine. Valorile exprimate de aceste
subculturi pot fi complementare culturii organizaiei. De exemplu, angajaii
sindicaliti pot constitui o subcultur. De obicei, subculturile au un neles mai
profund pentru cei care o adopt dect cultura unanim acceptat a organizaiei.
Cultura naional
Geert Hofstede, profesor i specialist n domeniul managementului, a ocupat
funcia de director al Concernului IBM n Europa, calitate n care a efectuat o
investigaie asupra a 116.000 de angajai. Concluziile lui, descrise n
continuare, au fost c exist cinci dimensiuni pereche principale ale culturii
naionale, ca baz a deciziilor i aciunilor individuale i de grup, i anume:
individualism / colectivism
feminitate / masculinitate
26
limitat de personal de supervizare, managerii trebuie s fie accesibili
subordonailor, iar un ef ideal este un democrat plin de resurse.
Diferenele semnificative din punct de vedere organizaional i managerial ntre
societile cu distan mic, respectiv mare fa de putere sunt redate n tabelul
de mai jos.
27
managerilor sau altor persoane nu sunt
bine privite
Toi trebuie s aib drepturi egale
Puterea se bazeaz pe poziia formal,
pe calitatea de expert i pe abilitatea
de a da recompense
Oamenii puternici ncearc s par
mai slabi dect sunt n realitate
Teoriile de management native se
concentreaz asupra rolului salariailor
recunoscute
Cei de la putere au avantaje
Puterea se bazeaz pe familie sau pe
prieteni, pe charism sau pe abilitatea
de a folosi fora
Oamenii puternici ncearc s fie ct
mai impresionani posibil
Teoriile de management native se
concentreaz
asupra
rolului
managerilor
28
29
o pierdere a prestigiului, iar n acest caz se apeleaz la comunicarea indirect,
de exemplu la retragerea unui favor.
Principalele diferene dintre societile colectiviste i individualiste sunt
descrise n tabelul urmtor.
Colectivism
Individualism
30
Economie bazat pe interese colective
Teorii economice importante, n mare
msur irelevante datorit incapacitii
de a trata interese de grup i persoane
Ideologiile de egalitate predomin
asupra ideologiilor de libertate
individual
Armonia i consensul n societate sunt
scopurile fundamentale
Produs naional brut pe cap de locuitor
sczut
Economie
bazat
pe
interese
individuale
Teorii economice proprii, bazate pe
urmrirea intereselor proprii ale
individului
Ideologiile de libertate individual
pre-domin asupra ideologiilor de
egalitate
Autorealizarea pentru fiecare individ
este esenial
Produs naional brut pe cap de
locuitor ridicat
31
3. sfera de via de a tri ntr-un mediu pe care persoana l dorete
pentru ea i familia ei
4. sigurana serviciului a avea garania c angajatul poate munci n
organizaie att ct va dori.
n culturile de tip feminin exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin
compromis i negociere. Familiile din societile de tip masculin orienteaz
copiii spre arogan, ambiie i competiie; organizaiile n aceste societi cer
rezultate i le recompenseaz pe baz de echitate, adic n conformitate cu
performana realizat. Familia ntr-o societate de tip feminin i orienteaz pe
copii spre modestie i solidaritate, iar organizaiile n astfel de societi
recompenseaz oamenii pe baza egalitii (n opoziie cu echitatea), adic
fiecruia dup nevoi.
Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management.
Managerul masculin este decis i agresiv (cuvnt care are semnificaie pozitiv
numai n culturile de tip masculin). El este singurul care ia decizia, anticipnd
mai degrab faptele dect un manager care particip la discuii n grup.
rile cu caracter masculin exceleaz fa de cele cu caracter feminin n diferite
ramuri industriale. Culturile masculine dezvoltate din punct de vedere industrial
au un avantaj competitiv n uzine, n special de dimensiune mare: lucrurile sunt
fcute bine i repede. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de
servicii, cum sunt consultana i transportul, n industria manufacturier i n
biochimie sau agricultur tehnologizat.
Creterea participrii femeilor la fora de munc nu a fost mai rapid n
culturile feminine fa de cele masculine. Paradoxul este c datorit dominaiei
tradiionale a brbailor la locul de munc, femeile trebuie s fie foarte
ambiioase pentru a nvinge competitorii brbai pentru ocuparea anumitor
poziii. Studiul IBM a artat c femeile manager, n comparaie cu un grup
similar de brbai manager, dein valori mai masculine dect brbaii.
n tabelul 3 sunt prezentate principalele diferene dintre societile feminine i
32
masculine.
Feminin
Masculin
33
Ce este mic i lent este frumos
Tabelul 3. Diferene dintre societile feminine i masculine
[Hofstede, 1996]
Evitarea incertitudinii este dimensiunea culturii naionale care se refer la
abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie,
viitorul este necunoscut, iar incertitudinea este asociat cu condiia existenei
umane. Evitarea incertitudinii poate fi definit ca msura n care membrii unei
culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute.
Evitarea incertitudinii conduce la o reducere a ambiguitii. Culturile n care
exist evitarea incertitudinii se feresc de situaii ambigue. n aceste culturi,
oamenii caut o structur n organizaiile lor, n instituiile i relaiile lor, care
determin evenimente care pot fi interpretate i previzionate.
Legile i regulile sunt considerate moduri n care societatea ncearc s previn
incertitudinile n comportamentul oamenilor. n societile caracterizate prin
evitarea incertitudinii exist multe reguli protocolare i/sau neprotocolare, care
controleaz drepturile i ndatoririle patronilor i salariailor. n rile n care
evitarea incertitudinii este redus exist aproape o respingere emoional fa
de regulile protocolare, regulile fiind stabilite numai n cazuri de strict
necesitate. Paradoxul este c, dei n rile n care evitarea incertitudinii este
redus, regulile sunt mai puin severe, ele sunt n general mai respectate.
n cazul unor ri cu o cultur bazat pe evitarea incertitudinii managerii se
preocup mai mult de operaiuni curente, iar n cazul n care evitarea
incertitudinii este mic, managerii se ocup de probleme strategice. Problemele
strategice fiind prin definiie nestructurabile, impun o toleran mai mare pentru
ambiguitate dect pentru problemele operaionale.
n tabelul 5 sunt prezentate principalele diferene ntre culturile ale cror valori
se bazeaz pe o evitare a incertitudinii redus, respectiv intens.
34
Ultima dimensiune a culturilor naionale, abordarea pe termen lung / scurt, a
fost delimitat ulterior i are la baz poziia fa de abordarea timpului, fiind
mai puin dezvoltat n studii dect celelalte patru. Orientarea pe termen lung se
caracterizeaz prin perseveren, prin organizarea relaiilor pe baz de
documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora i prin
cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl
orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt accent pe siguran
i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de
tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. [Nicolescu, 1997] n
tabelul 6. sunt prezentate diferenele majore dintre societile cu orientare pe
termen scurt i cele cu orientare pe termen lung.
35
Trebuie s fie nvate precizia i
punctualitatea
Tolerana ideilor inovatoare i a
comportamentului care deviaz de la
norme
Motivaie prin realizare, respect sau
apartenen
Sentimente pozitive fa de tineri
Conflictele i competiia pot fi
meninute la nivel de fair play i
utilizate constructiv
36
b. Formarea compartimentelor
37
Dup ce au fost definite posturile i atribuite sarcinile fiecrui post, trebuie
luate deciziile privind organizarea lor n grupuri sau uniti logice.
Compartimentele pot fi organizate dup urmtoarele criterii:
funcional prin gruparea posturilor pe baza funciilor
ntreprinderii: marketing, producie, finane-contabilitate, etc.
pe produse posturile sunt grupate n funcie de produsele sau
familiile de produse ale ntreprinderii
pe clieni grupeaz posturile dup grupele mari de clieni ale
ntreprinderii
regional pe zone geografice.
Multe organizaii utilizeaz mai multe forme de compartimentare.
c. crearea ierarhiei
38
d. distribuirea autoritii
39
n fig. 5. este descris ntr-un mod aparte diferena dintre autoritate i putere.
Influena n cadrul organizaiei este definit prin dimensiunea vertical a
structurii. Cu ct o persoan se afl mai sus n organizaie, deci n organigram,
cu att mai mare i este autoritatea. Puterea, pe de alt parte, este un concept
tridimensional, care include i nlimea piramidei.
Nivel de
autoritate
Financiar contabil
Centrul
puterii
Marketing
Cercetare
Producie
Resurse umane
40
Din fig. 5. reiese faptul c valoarea autoritii este dat de poziia vertical n
ierarhia organizaiei, iar puterea deinut este direct proporional cu distana
pn la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor
directorilor generali din firme, care, dei sunt ierarhic la un nivel cobort, fiind
paznicii efilor lor, dein o putere cunoscut de ctre toi angajaii.
Delegarea este procesul de distribuire a autoritii ntre manager i subordonai.
Pentru o delegare eficient, aceasta trebuie realizat prin:
atribuirea sarcinii;
Niciodat ocupantul unui post sau deintorul unei poziii manageriale nu poate
s i delege complet responsabilitile pe care le-a acceptat odat cu acceptarea
postului. n schimb, poate s delege anumite activiti care conduc la realizarea
obiectivelor pe care le are de ndeplinit de pe postul deinut.
e. coordonarea i integrarea activitilor
41
42
f. diferenierea poziiilor
43
cererea, era important ca firma s vnd), directorii erau numii dintre membrii
compartimentului de vnzri i marketing. n zilele noastre majoritatea
directorilor provin din compartimentele financiare. Acest lucru s-a ntmplat
deoarece n diferite momente n evoluia economiilor a fost nevoie de
cunotine i capaciti diferite ale managerilor de vrf, ilustrnd totodat i
importana compartimentelor de provenien.
2.5. Grupuri
Grupul este definit ca fiind dou sau mai multe persoane interdependente care
conlucreaz pentru a atinge anumite scopuri. Grupurile formale sunt grupuri de
lucru formate de ctre organizaie, care au sarcini stabilite. Grupurile informale
sunt formaii naturale care apar n mediul de lucru ca rspuns la nevoia de
contact social. Aceste grupuri tind s se formeze pe prietenii i interese
comune.
Elementele principale ale comportamentului de grup:
Examinnd comportamentul oamenilor n cadrul grupului, fie el formal sau
informal, exist cteva elemente principale care trebuie luate n considerare, aa
cum se observ n fig. 6:
44
Dimensiunea
grupului
Leadership-ul in
cadrul grupului
Scopul
principal
COMPORTAMENT
DE GRUP
Natura si
sarcinile
Tipurile i motivaiile
membrilor grupului
Normele de grup
Coeziunea
Rolurile
membrilor in
cadrul grupului
Mediul extern
45
parte dintre activitile importante zilnice ale unei organizaii, dei nu atrage
atenia dect n cazul n care ele nu sunt nu sunt atinse.
Grupului de lucru i se cere s i focalizeze atenia pe probleme specifice, de
obicei asupra obiectivului pe termen scurt. Unele grupuri, chiar sunt create
pentru a lucra un timp determinat, cum sunt: task-forces pentru realizarea unei
sarcini (de genul picnic, chef pentru tot business unit-ul, identificarea
problemelor ce apar pe o linie etc.).
46
Coeziunea grupului este gradul n care membrii grupului sunt atrai unii de
alii i mprtesc scopurile grupului.
Exist factori care contribuie la creterea coeziunii grupului, cum sunt:
concurena cu alte grupuri
atracia interpersonal
evaluarea favorabil din partea altora
nelegerea asupra elurilor
interaciunea frecvent.
Factorii care influeneaz negativ coeziunea grupului sunt:
dimensiunea mare
experienele neplcute.
Normele de grup
Normele de grup sunt standarde acceptate i mprtite de ctre membrii
grupului. Normele dicteaz lucruri ca: nivelul performanelor, rata
absenteismului, promptitudine i/sau ntrziere, socializarea la locul de munc,
mbrcmintea, etc. Deoarece oamenii doresc s aparin grupurilor, ei simt
asupra lor presiunea conformitii.
47
colegilor.
Leadership-ul n cadrul grupului
Cerine
referitoare la
sarcin
Structura
grupului
Leadership
n cadrul
grupului
Atribute de
leader
Mediu
organizaional
48
49
Planificarea pe
b
a
z
Previzionarea cererii
i
oferte
i
Analiza fluctuaiei de
pers
onal
Flexibilizare
Pstrare
50
51
planurile trebuie s fie pe termen scurt i flexibile, din cauza dificultii de a
face previziuni ferme ale cerinelor de resurse umane n perioade de schimbare
rapid.
52
Atunci cnd se planific recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi
poziii n cadrul organizaiei, trebuie s se acorde o mare atenie tuturor
aspectelor pe care le implic aceast problem.
Astfel, este recomandabil s se cunoasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Rspunsul la unele dintre aceste ntrebri poate confirma dac este necesar sau
nu s se realizeze recrutarea.
naintea demarrii procesului de recrutare, trebuie avute n vedere alternativele
posibile:
53
costuri de publicitate
dezvoltarea formularelor
trierea candidailor
interviurile suplimentare
selecia
instruirea i dezvoltarea.
54
55
Care este obiectul analizei posturilor: postul, rolul sau amndou? Termenii de
post i rol sunt adesea utilizai unul n locul altuia, cu acelai neles, dar exist,
totui o deosebire important:
Un post este alctuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer executate
i ndatoriri care se cer ndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final
Un rol descrie partitura interpretat de oameni n ndeplinirea
obiectivelor lor, muncind competent i flexibil n contextul dat de
obiectivele, structurile i procesele organizaiei lor.
denumirea postului
cui se subordoneaz deintorul postului
cine se subordoneaz deintorului postului
scopul general
responsabilitile sau principalele sarcini
56
Cel mai mare pericol care trebuie evitat n aceast etap este exagerarea
competenelor i calificrilor cerute. Firete c se caut oamenii cei mai buni,
dar fixarea unui nivel mult prea nalt de calitate sporete dificultatea atragerii
de candidai i duce la nemulumire, cnd acetia constat c nsuirile lor nu
sunt apreciate. Subdimensionarea cerinelor poate fi tot att de periculoas, dar
se ntmpl mult mai rar. Abordarea optim const n a face diferena ntre
cerinele eseniale i cele oportune, dar nu i obligatorii.
57
Recrutarea intern
Candidaii interni trebuie luai n considerare nc de la nceput, chiar dac
unele organizaii insist c acetia trebuie tratai pe picior de egalitate cu cei
externi. Totui, trebuie analizat posibilitatea unui transfer sau a unei promovri
pentru un angajat. Postul vacant poate fi fcut cunoscut, la nivel intern, prin
afiarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin intermediul Intranet-ului
sau prin memorii i circulare interne.
Recrutarea intern nu este doar eficient, ci constituie un element motivator
important pentru angajaii unei companii.
Recrutarea extern
Dac nu exist persoane disponibile n interiorul organizaiei, principalele surse
de candidai sunt publicitatea, Internet-ul i externalizarea activitii de
recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate.
Publicitatea
nainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare,
pentru a se confirma c nu pot fi utilizate cu succes n acest scop. Alegerea
final se face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea i probabilitatea de a se
obine candidai potrivii.
Att n recrutarea intern, ct i n cea extern, la un anumit moment va fi
nevoie s se realizeze un anun.
Un anun trebuie s includ urmtoarele elemente:
- obligatorii:
o
o
o
o
o
Titulatura postului
Responsabilitile postului
Cerine - eseniale (experien i calificri)
Cum se poate aplica pentru post
Data limit pentru trimiterea aplicaiilor
58
- opionale:
o
o
o
o
o
Pachetul salarial
Perspective
Locaia postului
Numele i adresa companiei
Cerine de dorit.
n ce ziar/ jurnal
costul anunului
59
candidai angajai.
Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunarea
posturilor vacante, pentru furnizarea unor informaii despre posturi i angajator
i pentru a permite comunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai.
Externalizarea activitii de recrutare
Aceast alternativ presupune preluarea de ctre agenii sau consultani a
sarcinii de a efectua, dac nu toat recrutarea, mcar partea preliminar a
prezentrii unor candidai adecvai sau realizarea unei liste scurte de candidai.
Instituii de nvmnt i formare profesional
Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela i la absolvenii instituiilor de
nvmnt. Pentru unele organizaii, principalele surse de recrui sunt
universitile i instituiile de calificare profesional, precum i liceele.
Trguri de job-uri/ Burse ale forei de munc
Aceste metod de recrutare poate fi extrem de eficient, deoarece permite
contactul i atragerea a numeroi candidai poteniali, de diverse categorii.
Internship-uri
Internship-ul presupune angajarea unor studeni pe posturi part-time. Acetia
beneficiaz de experien practic relevant pentru studiile pe care le urmeaz.
Avantajul pentru angajator const n faptul c are posibilitatea de a angaja acea
persoan de ndat ce acesta va absolvi studiile (n cazul n care a fost mulumit
60
de prestaia acesteia).
Recrutarea proaspeilor absolveni
Multe organizaii apeleaz la aceast metod, deoarece, n marea majoritate a
cazurilor, absolveni sunt inteligeni, capabili i dornici de a nva. De
asemenea, ei pot i fi formai mult mai uor i se pot adapta mai rapid
specificului organizaiei care i angajeaz.
61
centrele de evaluare
testele psihologice sau comportamentale
proba de lucru
referinele.
62
metoda bio-datelor i interviurile structurate sunt metode de selecie mai fidele
realitii.
Rezultatele unui astfel de studiu, citat de Storey J. i Wright M. (1998) i
prezentate n continuare, ilustreaz acurateea ctorva metode de selecie:
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,40
0,3
0,2
0,1
0
Referine (0,13)
Astrologie (0,0)
Grafologie (0,0)
63
(Preluat dup Anderson i Shackleton, 1993)
64
experienei candidatului, plecnd de la instituia de nvmnt absolvit i
trecnd prin fiecare post ocupat pn n prezent.
n acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai
relevante poziii ocupate de ctre persoana intervievat.
Interviul structurat este de dou feluri :
Tehnici de intervievare
Putem considera interviul ca fiind o conversaie derulat cu un scop precis. De
aceea pentru a afla ct mai multe informaii, candidatul trebuie ncurajat s
vorbeasc.
Recomandri:
65
ipotetice
comportamentale
despre competene
despre motivare
de legtur
de verificare.
66
intervievatorilor. Aceast situaie necesit atenie atunci cnd exist att
candidai interni ct i externi pentru un post.
67
Referinele
Scopul obinerii de referine este de a se dobndi, n mod confidenial,
informaii concrete despre un posibil angajat i opinii n legtur cu caracterul
su i compatibilitatea cu munca pe un anumit post.
3.2.4. Ofertarea
Dup luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul urmtor este
reprezentat de negocierea termenilor i a condiiilor.
Oferta verbal
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succint a postului,
precum i a salariului i a celorlalte beneficii. Acest tip de ofert, pe lng
economisirea timpului angajatorului, ofer candidatului ansa de a pune
ntrebri cu privire la aceste aspecte.
Elaborarea unei oferte scrise
O ofert scris trebuie ar trebui s conin urmtoarele elemente:
Titulatura postului
Descrierea postului
Locaia
Salariul
nivel
data i frecvena de acordare a salariului
modul de plat
ore suplimentare
Numr de ore de munc anticipate n mod realist
Pauze
68
Beneficii suplimentare
Respingerea candidailor
Exist situaii n care organizaiile nu informeaz candidaii cu privire la
respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denot lips de profesionalism i de
elegan, att din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare i
selecie, ct i a organizaiei n cauz.
Candidaii investesc mult timp i efort n aplicaiile lor i de aceea este nevoie
s fie informai cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de alt parte, dei
primirea de ctre un candidat a unui rspuns negativ/ refuz este destul de
neplcut, aceasta este totui preferabil lipsei acesteia.
69
socializarea.
70
4. Managementul performanei
71
Strategia organizaiei
Perfomana individual
Rezultatele organizaiei
72
Fig. 10
73
n general criteriile de msurare sunt relevante atunci cnd vizeaz cele mai
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fia postului i acoper
urmtoarele tipuri:
obiective de performan
competene de performan
74
Competene de performan
Competenele reprezint cunotinele, deprinderile i atitudinile de care un
angajat are nevoie pentru a ndeplini responsabilitile unui job ntr-o manier
satisfctoare. Exemplele includ orientare ctre client, munc de echip,
iniiativ, leadership, cunotine tehnice etc. Performana de-a lungul anilor e
judecat prin prisma acestor competene. Alternativ, angajaii ar putea fi
evaluai i recompensai n urma dobndirii de noi competene necesare pentru
a performa ntr-o nou poziie.
Un sistem de management al performanei bazat pe competene permite
comunicarea valorilor organizaiei tuturor membrilor i clarificarea a ceea ce
compania ateapt de la angajaii si. Cu toate acestea o astfel de abordare
poate deveni prea complicat sau o sarcin administrativ dificil de organizat i
de dus la bun sfrit. Mai mult, Sparrow remarc efectele negative posibile
asupra motivaiei: Anumitor oameni, o apreciere negativ a competenelor
personale i afecteaz mult mai tare dect s li se spun c nu au atins un
anumit target.
Un lucru de subliniat este c una dintre particularitile rii noastre o reprezint
faptul c romnii sunt mai curnd dispui s accepte c nu au ndeplinit un
anumit obiectiv dect o evaluare negativ a unei competene comportamentale,
romanii fiind orientai n general mai curnd ctre meninerea relaiilor dect
ctre atingerea obiectivelor.
n prezent companiile folosesc diverse sisteme de msurare a performanei,
unele din ele lund n considerare ca i criterii de performan doar obiective de
performan sau obiective curente. n cazul acesta se transmite angajailor
mesajul: doar rezultatele conteaz, nu i modul n care acestea sunt atinse. n
acelai timp, un astfel de sistem permite mai puin dezvoltarea angajailor, care
nu ntotdeauna reuesc s neleag care sunt competenele pe care au nevoie s
le obin sau s le dezvolte pentru a putea atinge obiectivele propuse.
Msura n care aceste criterii de performan au fost ndeplinite poate fi
exprimat numeric, n procente sau prin intermediul cuvintelor, de ex.
75
satisfctor, excelent etc. Uneori poate fi dificil de a ajunge la un acord de
ctre dou sau mai multe persoane asupra nivelului de performan atins. i
dac n cazul obiectivelor de performan acest lucru poate fi mai uor
cuantificat, n cazul competenelor de performan procesul devine mai dificil.
Planificare
Acordul de
performan
Analiza
performanei
Analiza
performanei
Planificarea
dezvoltrii
personal
e
Realizarea
performanei
Monitorizare
Fig. 11. Procesul ciclic de management al performanei
(Sursa: Armstrong, 2003)
Aciune
76
77
instruire,
menite s mbunteasc
organizaionale.
performanele
individuale,
de
echip
78
dobndeasc nivelul de cunotine, aptitudini i competene necesare
pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient.
79
- Educaie la distan este un sistem complex i cu un grad ridicat de
flexibilitate, fiind centrat pe persoana care nva i mai puin pe un program
prestabilit. nvmntul la distan (cursuri prin coresponden, cursuri on-line
etc.) mizeaz pe capacitatea de nvare autonom i personal a unei persoane
i pe asumarea responsabilitii asupra propriei nvri.
- Cursuri n cadrul organizaiei sau n afara organizaiei rspund unor
nevoi punctuale ale unei companii, care dorete s investeasc n dezvoltarea
personal i profesional a propriilor angajai.
- Rotaia posturilor (job rotation) este procesul prin care un angajat ocup
prin rotaie diferite posturi n cadrul unei organizaii. Exist organizaii n care
procesul se desfoar neplanificat, dar i altele n care procesul este foarte bine
planificat, pentru fiecare angajat n parte.
5.2. nvarea
A nva nu nseamn, pur i simplu, a avea o nou idee. nvarea survine
atunci cnd acionm efectiv, cnd detectm i corectm erorile. Cum tim c
tim ceva? Prin faptul c putem produce ceea ce afirmm c tim.
n cadrul nvrii ca activitate, prin intermediul nvrii ca proces, care
conduc ambele la obinerea unor rezultate determinate, dobndim cunotine,
abiliti, competene, moduri de comportament etc. care ne permit adaptarea
flexibil i eficient la solicitrile mediului.
ncepnd cu anii 90, a nceput s fie utilizat pe scar larg conceptul de
organizaie care nva, ceea ce a determinat promovarea n paralel i a
altor principii, cum ar fi, de exemplu, cel referitor la valoarea nvrii. Acest
lucru a dus la creterea investiiilor n resursele umane inclusiv n cadrul
companiilor.
nvarea este permanent, continu, fiind coexistent cu nsi viaa omului.
80
ntreaga via este nvare i din acest motiv educaia nu trebuie s aib
sfrit (E. Lindeman). Acesta este un principiu fundamental al zilelor noastre
i anume cel al nvrii permanente (lifelong learning).
nvarea poate avea loc ntr-un mediu formal (de ex. coli, universiti etc.),
nonformal (diverse instituii educaionale, la locul de munc) i informal
(citirea unei cri, navigarea pe Internet etc.). Astfel putem diferenia ntre:
nvarea formal, nvarea nonfomal i nvarea informal.
n continuare, vom face referire i vom prezenta succint cteva elemente ale
nvrii:
1. Procesul de nvare abordeaz trei arii principale: cunotine (ceea
ce trebuie s tie un individ), deprinderi (ceea ce trebuie s poat face
un individ), atitudini (ceea ce trebuie s simt un individ cu privire la
munca sa). n acest context, vorbim despre competene, definite ca
sisteme integrate de cunotine, abiliti i atitudini devenite
operaionale, ceea ce determin flexibilitate comportamental i
adaptabilitate, dar mai ales eficien.
2. Conceptul de curb de nvare se refer la timpul necesar unei
persoane lipsite de experien pentru a atinge nivelul de performan
cerut ntr-un post sau ntr-o funcie.
3. Factorii-cheie ai psihologiei nvrii sunt:
Motivaia - persoanele adulte sunt mai motivate pentru o nvare
care i ajut n rezolvarea de probleme inerente rolurilor i
responsabilitilor care le revin, precum i n cazul n care
rezultatele nvrii vin n ntmpinarea unor trebuine interioare.
Relevana pentru interesele i opiunile personale cei care sunt
implicai n programele de instruire au o motivaie intrinsec i sunt
orientai spre un scop bine definit. Totodat, ei sunt selectivi i
ateni la relevana cunotinelor i nva cel mai bine cnd subiectul
constituie o valoare cu aplicabilitate imediat.
81
82
-
F!
Folosete!
Revizuiete!
nelege!
83
Stilul activ
Stilul reflexiv
Stilul teoretic
Stilul pragmatic
84
- Reflexivii nva mai bine atunci cnd sunt ncurajai s priveasc, s
gndeasc i s analizeze n detaliu activitile. Ei au nevoie s li se
permit s gndeasc nainte de a aciona, s asimileze nainte de a
comenta, s aib oportunitatea s revad ce s-a ntmplat i ce au
nvat.
- Teoreticienii nva cel mai bine din activitile n care au timp s
exploreze metodic asociaiile i interrelaiile dintre idei, evenimente i
situaii. Ei prefer situaiile structurate care au scopuri clare.
- Pragmaticii nva mai bine din situaiile n care exist o legtur
evident ntre subiectul n discuie i o problem sau o oportunitate ivit
n meseria lor. Ei prefer s se concentreze asupra problemelor practice
i s aib ansa s testeze/ s practice diverse lucruri.
85
parte din treaba profesorului este s-i menin interesai. n afara
cazului n care trainingul este privit ca o ameninare asupra
participantului (excepia de la regul), adulii sunt dornici s nvee i
de aceea se ateapt ca profesorul s-i nvee bine.
Rolul celui
care nva
PEDAGOGIE
(elev, clas, mediu formal)
Urmeaz instruciunile
Dependent
Motivaia
pentru
nvare
Alegerea
coninutului
Elevul are o
posibilitate de alegere
sczut
Punctul
central al
metodei
Acumularea de
informaii, fapte
ANDRAGOGIE
(adult, informal)
Ofer idei pe baza
experienei
Interdependent
Participare activ
Responsabil pentru
procesul de nvare
Intern
Centrat pe
problemele din via
sau de la locul de
munc al celui care
nva
mprtirea i
construirea pe baza
experienei i
cunotinelor
anterioare
86
viitorul ndeprtat (Cnd o s cresc mare o s m fac astronaut). Adulii,
pe de alt parte, vor ca informaia s le fie prezentat ntr-un asemenea
mod nct s o poat folosi imediat. Ei se ateapt s plece din sala de
training capabili s fac ceea ce fceau nainte mai bine, sau fcnd
bine alte lucruri noi.
87
9. Gradul de nvare crete cnd sunt folosite resursele tuturor celor
prezeni, nu numai cele ale formatorilor.
10. Gradul de nvare este mai mare cnd ateptrile sunt clare i
cunoscute de toat lumea.
Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri definete 4 nivele de
nvare:
Nivelul 1: Incompetena incontient nivelul la care se afl o persoan nainte
de a nelege c are nevoie de training. Adulii aflai la acest nivel nu
realizeaz ce nu tiu sau ce au nevoie s tie, nu gsesc rspunsuri
pentru c nici mcar nu tiu ntrebrile.
Nivelul 2: Incompetena contient Acest nivel apare atunci cnd adulii
realizeaz cte nelmuriri au i ct de multe nu tiu. Se pot simi suprancrcai
despre ct de mult este de nvat i uneori chiar convingerea c nu vor putea
reui. Nu sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 3: Competena contient Acest nivel apare atunci cnd cei instruii
transfer cele nvate n aciuni de succes i capt ncredere c fac lucrurile
bine. Sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 4: Competena incontient - Este nivelul la care muli ajung dup ce au
fcut ceva pe o perioada lunga de timp i nceput s o fac din rutin.
Unora nu le place pentru c nu i mai stimuleaz. Este o stare
periculoas mai ales dac n munca lor este nevoie de acuratee, iar
mintea lor este n alt parte n timp ce ndeplinesc sarcinile cerute.
5.4. Instruirea
88
Instruirea poate fi definit ca activitatea cu caracter educaional desfurat n
scopul mbuntirii performanei angajatului n poziia postul pe care l
ocup n prezent.
Instruirea este un termen generic care include i alte activiti specifice
dezvoltrii abilitilor, cunotinei i atitudinii angajailor. n sens strict,
instruirea se poate referi numai la creterea nivelului cunotinelor i a
ndemnrii angajailor cu privire la o nou tehnologie.
Scopul instruirii este de a ajuta organizaia s-i ating scopurile prin
adugarea de valoare la principala resurs, angajaii.
Instruirea are ca obiective:
s dezvolte aptitudinile i competenele angajailor i s le
mbunteasc performanele;
s contribuie la dezvoltarea angajailor n cadrul organizaiei astfel
nct viitoarele necesiti de for de munc ale acesteia s fie
satisfcute;
s reduc timpul necesar nvrii pentru angajaii numii pe un post
nou, asigurnd dobndirea competenelor necesare ct mai rapid
posibil i cu ct mai puine cheltuieli.
Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de condiii:
angajaii trebuie s fie motivai s nvee;
trebuie stabilite standarde de performan pentru angajaii care
nva;
angajaii care nva trebuie s dispun de ndrumare;
activitatea de nvare trebuie s ofere satisfacii celor care nva
(s fie perceput utilitatea);
nvarea s fie un proces activ, nu pasiv;
trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
metodele de nvare s fie variate;
trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;
comportamentul corect trebuie recunoscut i consolidat;
89
90
Tehnici
Faciliti
Loc de
desfur
are
Implementarea
instruirii
Evaluarea instruirii
Formato
ri
91
Alegere
92
25
Cutare
35 (45)
Dezvoltare
Meninere
60
Vrst
Declin
93
determinarea potenialului propriu i pentru stabilirea pailor pe care trebuie s
i fac pentru accesarea unor poziii cu valoare maxim pentru companie, dar i
pentru ei.
Politici de tipul a face prin fore proprii sau a cumpra din afar se
refer la faptul c o organizaie trebuie s decid asupra gradului n care:
- i creeaz i i dezvolt singur managerii (politica promovrii din
interior);
- recruteaz sistematic din exterior;
- este nevoit s aduc angajai din exterior, anticipnd un anumit de
deficit de manageri n viitor.
Politicile pe termen scurt sau lung se refer la modul n care
organizaiile determin orizontul de timp al investiiilor n carier.
94
95
POLITICI
UNIFORMITATE
COMPETITIVITATE
CONTRIBUII
MANAGEMENT
OBIECTIV
E
TEHNICI
Analiza
posturilor
Definiiile
pieei
Descrieri
Studii de
pia
Evaluare/
Certificare
Direcii
politice
Bazate pe
vechimea
n munc
Bazate pe
performan
Standarde de
performan
Costuri
Comunicare
Schimbare
Structur
Intern
EFICIEN
Structura de
salarizare
- Performan
- Calitate
- Clieni
i
- Acionari
- Costuri
Programe
de
recompensare
ECHITATE
Evaluare
CONFORMITATE
96
97
Salariul
de
baz
Remunerarea
variabil
Deinere
a de
aciuni
Beneficii
le
Recompensa total
Recompensele ne-financiare
Remuneraia total
Recompensele financiare
Recunoa
terea
Oportuni
tile de
dezvoltare
Oportuni
tile de
carier
Calitatea
vieii profesionale
98
Fig. 16. Componentele recompensei totale
(Sursa: Armstrong, 2003)
Salariul de baz este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit
post.
Remunerarea variabil (suplimentri la salariul de baz) la salariul de baz
pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini,
competen sau experien.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
remunerarea individual n funcie de performan
bonus-urile
stimulentele
comisioanele
sporurile
99
pentru un anumit post, de procesele formale i informale de evaluare a
posturilor i, uneori, de negocierile colective.
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi i pentru angajaii individuali
sunt determinate sub aciunea urmtorilor factori:
valoarea extern a postului este vorba de nivelul de pia al tarifelor
pentru diverse posturi, influenate de factorii economici care opereaz
pe piaa extern a muncii; aceste tarife sunt determinate prin studii de
pia;
valoarea intern a postului valoarea comparativ a postului pe piaa
intern a muncii, determinat prin procesele formale sau informale de
evaluare a posturilor;
valoarea persoanei valoarea atribuit individului respectiv,
determinat prin procesele de management al performanei sau de
evaluarea formal ori informal;
contribuia angajatului respectiv sau a echipei recompense
acordate angajailor individuali sau echipelor n funcie de performane,
aptitudini sau competen;
negocierea colectiv negocieri salariale cu sindicatele.
100
Strategia de recompensare
Strategia de recompensare definete inteniile organizaiei cu privire la modul
n care dorete s-i formuleze politicile i interesele din acest domeniu, n
vederea ndeplinirii obiectivelor ei economice.
O bun strategie de recompensare are urmtoarele trsturi:
101
102
selectarea posturilor reprezentative
stabilirea factorilor care vor fi utilizai n evaluarea posturilor
analiza propriu-zis a posturilor i rolurilor
stabilirea valorii relative (unul fa de altul) a posturilor
dezvoltarea structurii de plat (gradarea i atribuirea valorii de
pia)
stabilirea strategiei de compensaii i beneficii a firmei stabilirea
poziiei pe care compania o deine n pia, posturi i familii de posturi
cu salariu variabil, bonusuri, recompense, beneficii i altele)
103
104
7. Bibliografie
1. Armstrong Michael MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE. MANUAL DE PRACTIC, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003
2. Bdescu Adriana, Tucean Ilie BAZELE MANAGEMENTULUI &
MARKETINGULUI (curs i aplicaii), Ed. Eurobit, Timioara, 2001
3. Beardwell Ian, Holden Len HUMAN
MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001
RESOURCE
105
TO INVOLVE PEOPLE IN LEARNING third edition, Gulf
Publishing
13. Goldsmith Walter, Clutterbuck David THE WINNING STREAK,
Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998
14. Goleman Daniel INTELIGENA EMOIONAL, Ed. Allfa,
Bucuresti, 2004
15. Guirdham Maureen INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK, 3rd
edition, Prentice Hall, 2002
16. Hayes John INTERPERSONAL SKILLS AT WORK, second
edition, 2002
17. Hofstede Geert MANAGEMENTUL STRUCTURILOR
MULTICULTURALE, Software-ul gndirii, Ed. Ecomomic,
Bucureti, 1996
18. Kets de Vries Manfred LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003
19. Honey Peter, Mumford Alan THE MANUAL OF LEARNING
STYLES, Ed. Ardingly House, 1986
20. Mathis L. Robert, Jackson H. John - HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT, 9th Edition, 2000
21. Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of
Milkovich Carolyn COMPENSATION, McGraw-Hill/ Irwin, 8th
edition, 2005
22. Nicolescu Ovidiu MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
23. Parker M.Glenn TEAM PLAYERS AND TEAMWORK, Ed.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1990
24. Pedler Mike ACTION LEARNING IN PRACTICE, Ed. Gower
Publishing Co. Ltd., 1983
25. Robbins P. Steven, Coulter Mary MANAGEMENT, seventh edition,
Ed. Prentice Hall, 2003
106
26. Rollinson Derek, Broadfield Aysen ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR AT WORK, 2nd edition, Prentice Hall, 2002
27. Senior Barbara ORGANISATIONAL CHANGE, Ed. Pitman
Publishing, London,1997
28. ***HARVARD BUSINESS REVIEW, Ed. Xerox Corporation, 2002
29. ***PEOPLE CMM Carnegie Mellon, Software Engineering
Institute, Pittsburg, July 2001