Gestion de Recursos HUmanos

Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u
orientacin al estudio del factor humano en las organizaciones a partir del

aumento del grado de competitividad y globalizacin propia del mercado
actual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar
trabajos e investigaciones realizados en la ltima dcada dentro de la
disciplina de organizacin de empresas, as como dentro de otras reas
de conocimiento.
Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita en un
lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos: las
personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia e
importancia. Esta pretensin nos invita a realizar las siguientes
consideraciones:
La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento
de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin. En

efecto, las organizaciones no slo estn formadas por personas sino
que adems presentan, al menos, dos niveles de decisin, aspecto
este ltimo que las distingue de la figura del grupo. De estas dos notas
surge, con mayor o menor grado de conciencia, la gestin de los
recursos humanos como parcela del management o administracin de
empresas.
Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad se
remontan a los orgenes de nuestra civilizacin y, en consecuencia,
resulta imposible sealar el origen de las primeras tcnicas de gestin
de recursos humanos. Tngase presente que la existencia de este
campo de estudio es una condicin bsica para el desarrollo de la
humanidad. Ninguna civilizacin puede prescindir de los procesos de

divisin del trabajo y posterior especializacin en determinadas
labores, sin renunciar al progreso. Por tanto estamos ante un campo
de estudio que, sin ser tratado de forma cientfica hasta hace
relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser factor clave para el
desarrollo de las organizaciones y de la sociedad en general.
En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg, autor
que abri las puertas al tratamiento cientfico de esta disciplina, al

clasificar los elementos de la organizacin en dos grupos bien
diferenciados: materiales y dispositivos; segn fueran los entes sobre
los que recaa la labor de direccin o los responsables de llevar a cabo
esta tarea, respectivamente. Es posible constatar, adems, que el
factor humano est presente en ambos: las personas con
responsabilidades directivas dentro de los factores dispositivos y los
trabajadores o colaboradores dentro del grupo de factores materiales.
Otro avance importante para esta disciplina supuso el
reconocimiento no slo de la compatibilidad sino tambin de la

complementariedad existente entre objetivos sociales y objetivos
econmicos. Para argumentar esta afirmacin se suele recurrir a la
figura de la satisfaccin como resultado del objetivo social, por un
lado, y, a la vez, motor del objetivo econmico; si bien es asumida la
existencia de un umbral en el continuo de los objetivos sociales a
partir del cual desaparece esta complementariedad.
Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir la
omnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en
todas las facetas de la organizacin. Ello plantea un nuevo desafo a la
gestin de los recursos humanos: lograr la conciliacin de intereses de

los diversos colectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes
externos para resolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de
lograr la estabilidad en el sistema de relaciones laborales de la firma,
de forma que las energas no se dirijan a fomentar o intensificar las
luchas internas, sino al logro de los objetivos diseados.
No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una
negacin del conflicto: todo lo contrario, la aceptacin del conflicto

como elemento inherente a la organizacin, es incuestionable. Pero
adems es aconsejable porque aceptndolo se da el primer paso que
posibilita su tratamiento y resolucin. En este sentido debemos sealar
que toda problemtica relacionada con la gestin de los recursos
humanos puede ser analizada desde tres vertientes claramente
diferenciadas: ptica jurdica a la bsqueda de la conformidad
normativa, ptica psicosociolgica que ambiciona la satisfaccin de los
individuos en el seno de la organizacin formal e informal, y ptica
econmica que pretende la eficacia y la eficiencia de los procesos a
desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta funcin es
innegable.
De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se
revela atractivo no slo para empresarios y directivos; sino tambin
para juristas, polticos, gobernantes, sindicatos, etc. Tngase presente
que una de las ambiciones principales de todo orden socio-econmico
es la de lograr, o al menos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la
funcin recursos humanos en el centro de una curiosa batalla en la que
compiten actores extraordinariamente caracterizados y poderosos:
gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta de la paz social y,

por ende, de su continuidad en el poder; empresarios que ambicionan
mayores niveles de eficiencia, que en la mayora de los casos pasan
por la reduccin del coste laboral; y sindicatos que no renuncian
fcilmente a las ventajas sociales que tanto tiempo les ha llevado
consolidar, aunque, en ocasiones, sus efectos sean contrarios a los
deseados.
Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de la
competitividad y de la globalizacin. Ante esta situacin las empresas

se ven obligadas a apostar por las innovaciones socio-tecnolgicas,
como fuente generadora de ventajas competitivas, con las
consiguientes resistencias que ello lleva implcitas. Hgase constar en
este momento que una de las principales caractersticas de la
psicopatologa humana estriba en su adversin al cambio. Constituye
por tanto ste, uno de los principales desafos actuales de la gestin
de los recursos humanos, el cual puede afrontar a base de ajustes
cualitativos, cuantitativos y espaciales. De no salvar este obstculo,
tanto las organizaciones como los pases acumularn dficits de
adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad de
desarrollo.
En
un
ambiente
socio-econmico
como
el
descrito
anteriormente, caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso, la
solucin a la viabilidad de las organizaciones pasa por lograr ventajas
competitivas
sostenibles
difcilmente
imitables
para
otras
organizaciones. Es en este apartado donde el factor humano consolida
su carcter de recurso estratgico, contribuyendo sustancialmente al

establecimiento de estas ventajas.
En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas ideas,
ha lugar una tendencia segn la cual el factor humano deja de ser
considerado un coste a minimizar y pasa a ser concebido como un
recurso a optimizar. Este cambio de perspectiva resulta imprescindible
para la moderna direccin de personal, pues transforma radicalmente
la concepcin de las cualidades bsicas de los individuos en su
condicin de recursos al servicio de la organizacin, como puede
apreciarse en la siguiente tabla.
COSTE Versus RECURSO

Amenaza
Oportunidad
Minimizar
Optimizar
Corto plazo
Largo plazo
Resultados
Medios + Resultados
Cuantitativo
Cualitativo
Inadaptable
Adaptable
Inflexible
Dependiente
Flexible
Autnomo
Ejecucin
Ejecucin y
Concepcin
Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20
En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las

organizaciones que han optado por un cambio de denominacin a fin
de consolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de
personal se transforman en departamentos de recursos humanos.
Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente paso
consiste en programar la actuacin del hombre sobre el hombre en el

seno de las organizaciones; es decir, disear los procesos de gestin
encaminados a lograr la plena integracin del individuo tanto en su
condicin de recurso al servicio de la organizacin, como en su
dimensin psicosociolgica.
Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestin
para compatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una
primera distincin entre estos. El criterio elegido, no el nico posible
por supuesto, es de carcter cronolgico. As, entendemos pueden ser
diferenciados tres categoras de procesos de gestin:
Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los que
acontecen seguidamente conformando el marco de actuacin o referente
principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Dentro de esta
categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el

de planificacin de recursos humanos.
Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el

subsistema de personal a partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos y
cualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la conformacin del
sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin de efectivos);
o bien en su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo). Mencin
aparte merece el tratamiento de las compensaciones en la organizacin.
Presentamos en este apartado nicamente aquellos procesos que son
unnimemente considerados en el seno de la comunidad acadmica; sin
embargo, somos conscientes de la existencia de otros que bien podran
haber sido incluidos tales como: conflicto y negociacin colectiva, sistema
de informacin de recursos humanos, comunicacin interna, etc.
Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y

eficiencia de los anteriores procesos sino tambin la coherencia existente
entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados.
Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente

ilustracin.
Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.
En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms

completa posible de los denominados procesos bsicos. La importancia de
esta categora de procesos radica, adems de lo comentado
anteriormente, en el papel que juegan con relacin a la gestin
estratgica de los recursos humanos.
En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica considerada
ms idnea acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone que
han transcurrido las fases de definicin de la misin, como razn de ser
de la organizacin en el mundo de los negocios; anlisis del ambiente,
tanto interno como externo; elaboracin de previsibles escenarios futuros,
sometidos a las restricciones propias que generan los entornos de
incertidumbre; y generacin de alternativas, conducentes todas a
satisfacer la misin antes aceptada.
Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzos organizativos a
la implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de una gua genrica
y a veces ambigua como es el plan estratgico, a planes mucho ms
concretos y precisos como son los planes tcticos u operativos. Y puede
ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en esta direccin
no siempre sean las acertadas. Es aqu donde juega un papel de vital
importancia, por su capacidad para erigirse en referente principal en los
procesos de toma de decisiones conducentes a la implementacin del plan
estratgico elaborado, los denominados procesos tpicos.
Para retener esta idea introducimos el grfico 3.
De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el nico

propsito perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una visin lo
ms completa posible de ambos procesos tpicos, tratando cuestiones que

van desde su ubicacin hasta su desarrollo pasando por la importancia
relativa que merecen y sus repercusiones en el mbito organizativo.
Anlisis de los puestos de trabajo Introduccin y Objetivos

Una vez que la organizacin determina sus objetivos a largo plazo o, ms
genricamente, selecciona la estrategia a implantar, procede disear la
estructura organizativa que mejor se adecua al logro de dichos fines.
Consiste esta labor en dividir el trabajo global que ha de soportar el
centro de produccin entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en
su dimensin vertical como horizontal, y a la vez integradas por diversos
mecanismos de coordinacin.
Esta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el
establecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la
estructura organizativa repartidos por las diferentes unidades
establecidas (FRENCH, 1991: 184). Es por ello que GMEZ-MEJA,
BALKIN y CARDY (1995: 80) sealan que el trabajo puede ser analizado
desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin,

desde el de los grupos de trabajo y desde el propio de los trabajadores.
As responde a la lgica de la organizacin del trabajo en el mundo de las
organizaciones: primero es preciso dividir el trabajo para que,
posteriormente los individuos empleados puedan especializarse en
labores concretas (DESSLER, 1994: 107).
Ambos temas, anlisis de puestos de trabajo y planificacin de personal,
van a condicionar de una forma absoluta los restantes procesos de
personal, ya que estos son los que van a sentar las bases para que otros
se desarrollen a continuacin.
Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

1. Ubicar correctamente la labor de anlisis de los puestos de trabajo
con relacin a los restantes procesos de la funcin de recursos
humanos.
2. Asimilar la terminologa especfica del tema.
3. Comprender el significado e importancia del anlisis de los puestos
de trabajo.
4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la
aplicacin de este proceso.
5. Gestionar tales procesos, de acuerdo con las tcnicas que, para ello,
sern ofrecidas.
Concepto de anlisis de puesto de

trabajo
El anlisis de puestos de trabajo como proceso bsico.
El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanos
conforman
lo
que
en
nuestro
programa
hemos
dado
en
denominar procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos.
Se caracterizan stos por constituir el sostn fundamental que permite
desencadenar con garantas los restantes procesos propios (tpicos) de
recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 1.
Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es

asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada
en el estudio de la gestin del factor humano en el mbito de las
organizaciones. Tambin en el mundo empresarial comienza a ser
reconocida esta relacin.
La siguiente declaracin fue efectuada por un director de recursos
humanos de una gran empresa americana: "Una descripcin y una
evaluacin precisa e incontestable de los puestos de trabajo constituyen
la piedra angular de un sistema moderno de gestin de recursos
humanos" (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 39).
Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que
ms adelante profundicemos en estas utilidades, los usos a que se presta
la informacin obtenida del anlisis de puestos de trabajo son los
siguientes:
Reclutamiento, seleccin y orientacin, formacin, promociones y
transferencias, evaluacin del personal, valoracin de puestos de trabajo,
seguridad e higiene, y gestin de carreras.
Consideraciones previas.
Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer una
serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de
trabajo que, sin duda, sern agradecidas en el momento de suministrar
una definicin formal del proceso que nos ocupa.
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de
los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y

de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela
del pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de
trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los
trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el
estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir
reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del
rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos
elementos.
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la
medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el

puesto de trabajo, sino al puesto en s (CHIAVENATO, 1988: 276;
SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que
acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y
concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en
el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el
proceso de valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990:
243).
Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una
posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable

egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones
individuales induce a los empleados a considerar este proceso como
una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101).
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las
personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un
determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de

ocupar un determinado puesto de trabajo. El talante agresivo en la
figura del agente comercial y el carcter extrovertido del responsable
de relaciones pblicas constituyen ejemplos muy ilustrativos.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los
empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los

individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo
que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo
realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y
remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento
que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las
organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado
uno de los principales determinantes del montante econmico recibido
por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de
personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de

puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el
tndem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una
organizacin de forma similar a como el tndem producto-mercado
caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe
equivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y el
nmero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin
contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan
puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de

puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compaa
(CHERRINGTON, 1995: 183). No obstante, tambin pueden observarse
situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la
figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la
persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene
carcter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones
resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos
de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.
Puesto SI; Persona SI
Puesto NO; Persona SI
PUESTO CUBIERTO
EXCEDENTE DE PLANTILLA
Puesto SI; Persona NO
Puesto NO; Persona NO
PUESTO VACANTE
PUESTO POTENCIAL
Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)
Normalmente
este
proceso
es
acometido
en
tres
tpicas
ocasiones: una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la

necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar,
cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y en tercer lugar,

cuando un puesto a consecuencia de la implantacin de nuevos
mtodos, procedimientos o tecnologa es alterado en su contenido
significativamente.
Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura
del puesto de trabajo es el principal referente de la gestin de
carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta
faceta a partir de la relacin de puestos de trabajo desempeados
durante el historial profesional de los empleados.
Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.

Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y que
deben ser conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART y
WRIGHT, 1994: 198):
Tarea: Una de las ms pequeas unidades en las que pueden
ser descompuestas las actividades del trabajo de una persona.

Utilizando un smil extrado de la fsica: es algo as como la molcula a
la materia.
Obligacin: Conjunto de tareas, realizadas por una persona,
que forman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s una
relacin de proximidad fsica o tcnica.
Posicin: Se denomina as a las diversas obligaciones que
puede desarrollar una persona en una organizacin.

Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una persona
durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por

transferencias internas, promociones o remociones. Tambin puede
definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de
deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79).
Ocupacin: Clases de puestos que pueden ser hallados en
diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre s.

Este trmino est relacionado con la cualificacin profesional de los
individuos, que le capacita para el desempeo de determinados
puestos de trabajo.
Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo
de su vida laboral. Cuando abordemos en el prximo captulo la
planificacin de carreras tendremos ocasin de depurar este concepto.
De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin nos
hace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):
"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez
geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se
refiere a competencia, formacin y remuneracin. Comporta un
conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos. Y
supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas
capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos
relacionados con las maneras internas de funcionar y con los

modos externos de relacionarse"
Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan esta
figura desde una perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputs
concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs,
tal como puede apreciarse en el grfico 3.
Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada,

todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, por
consiguiente ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con la
organizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad y
calidad.
Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados a partir
de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadas
mediante los procedimientos instaurados por la organizacin, los cuales
han de responder a criterios de eficacia y eficiencia.
Finalmente sealar que en el desempeo de estas actividades estn
presentes una serie de factores mediticos: la persona que ocupa el
puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los
medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnologa usada,
herramientas disponibles, etc.), las condiciones organizacionales
(relaciones humanas, clima laboral, etc.) y las ambientales (lugar fsico,
iluminacin, ruido, etc.).
De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la
existencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en
una organizacin a partir de su contribucin para con sta. Para ello es
preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptables
estndares de desempeo en su quehacer diario. Recordemos que el
desempeo es una funcin multiplicativa que expresamos en el grfico 4:
Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia
La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que

existe una relacin directa entre desempeo por un lado, y la capacidad y
motivacin, por otro; pero adems, es preciso entender que si uno de
estos dos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de
motivacin) el desempeo tambin ser nulo, o sea, despreciable.
Finalmente, tambin de su anlisis se puede llegar a la conclusin de que
la maximizacin del factor presente en menor medida dar lugar a un
incremento mayor del desempeo que la maximizacin del factor
presente en mayor medida.
Concepto de anlisis de puestos de

trabajo - HENEMAN, SCHWAB,
FOSSUM y DYER
Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y como
hicieron HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA, BALKIN y
CARDY, 1995: 201) comprenderamos que la motivacin y la capacidad
dependen del acoplamiento existente entre la persona y el puesto de
trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:
Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)
En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias,

habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas
por el puesto de trabajo y, adems, sus intereses, deseos, estilo de vida,
etc. son compatibles con las caractersticas del mismo, las expectativas
de desempeo son ptimas. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra
magnificamente sobre este aspecto cuando seala que...
"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de
que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms
bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al
SABER y PODER trabajar hay que aadir el QUERER trabajar, y
esto no depende de un buen anlisis de tareas, sino de la
motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo"
La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente

de proceso se complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de
la comunicacin, segn la cual el puesto de trabajo se puede describir a
partir de la circulacin de informacin que lleva aparejada (GOSSE, 1992:
72):
el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr
(relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios

materiales necesarios;
l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a
partir de sus recursos
habilidades, etc.);
personales
(formacin,
competencias,
finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin

del objetivo.
Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo
puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito y
profundidad, tal y como queda reflejado en el grfico 6.
El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y
obligaciones desempeadas, segn la posicin ocupada.

La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del
titular para planificar y organizar su propio puesto de trabajo, para
establecer su propio ritmo de trabajo y para decidir qu movimientos
realizar y qu comunicaciones establecer; en definitiva se refiere al
grado de discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.
Conceptualizacin del anlisis de puestos de trabajo.
De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos puede
ser definido como el proceso de determinacin mediante la observacin y
el estudio de los elementos componentes de un puesto especfico,
establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y
mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve.
Seguidamente son presentadas varias definiciones:
PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como "la fijacin del contenido de un
puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se
desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia,
esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su

ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.
(...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es preciso aplicar a su
realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados,
a los que se hayan sealado normas claras y concretas a fin de que, si se
utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y
anlisis."
DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como
el"procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades
requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo idneo
para ocuparlo".
CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el "proceso por
el cual la direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de los puestos dentro de una organizacin. El proceso
incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de los empleados
pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades
que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la
autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos
para desempear el puesto".
Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993:
76):"proceso de determinar, mediante observacin y estudio, los
elementos componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad,

capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los
esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las
que se desenvuelve".
PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso debe
responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y
describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del
mismo.
El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la ptica
del proceso input-output, tal como lo explicita el modelo siguiente (grfico
7).
Descripcin y especificacin de puestos de trabajo.

Mediante el anlisis de puestos de trabajo se obtienen, como puede
apreciarse en el grfico 8, dos productos principales: la descripcin y
especificacin de los puestos de trabajo. Conceptos, estos dos,
fundamentales a retener:
A) La descripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y "por

qu se hace". En definitiva, define el trabajo en trminos de contenido y
alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que
conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerrquicas que le
condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de
supervisin, etc. Es un producto del anlisis de puestos de trabajo. En
consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de
trabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradas diversas
categoras. El grfico 9 explicita una posible divisin.
Grfico 9. Elaboracin propia.
A.1.- Identificacin del puesto de trabajo.

La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente siempre
presente en la identificacin del puesto. Es la primera forma de
identificacin, la ms socorrida y, con frecuencia, la nica. Su importancia
se deriva de tres cuestiones (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996:
134):
Genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin del
puesto conlleva connotaciones de status dentro de la organizacin;

Si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de las
principales obligaciones que el puesto conlleva; y

Tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico relativo
ocupado por su ocupante.
Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser
identificado con un cdigo y, adems, dicho cdigo debera ser
representativo de las caractersticas ms relevantes del propio puesto.
Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del
departamento, y el nmero de personas que lo componen.
En esta identificacin tambin pueden figurar datos que son conocidos a
priori, tales como la fecha del anlisis (es de utilidad para posteriores
anlisis de puestos de trabajos, ya que se observa lo actualizado o
desfasado del mismo); datos de la persona que realiz el anlisis (sirve
para contrastar la calidad del analista a medio plazo); la localizacin
respecto al organigrama (incluye el departamento, divisin, turno...); la
jerarqua o lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el
puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona que ejerce autoridad

directa sobre el puesto.
La identificacin del puesto de trabajo, adems, puede hacer referencia a
la localizacin fsica o geogrfica del puesto, rango retributivo que le
corresponde, tipo de relacin contractual asignada, etc. (CARREL, ELBERT
y HATFIELD, 1995: 191).
Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales
americanos hacen alusin al Diccionario de Ttulos Ocupacionales
(DOT). El DOT es un documento elaborado por el gobierno federal de
Estados Unidos que recoge, clasifica y describe, mediante un particular
estilo de codificacin, unas 30.000 denominaciones distintas posibles de
puestos de trabajo (DE CENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto de
trabajo le son asignados nueve dgitos, los cuales pueden ser agrupados
en tres categoras de tres (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121):
Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad:
sector, ocupacin y puesto.

Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad de
la actividad del puesto respecto a tres cuestiones consideradas
principales: datos, personas y cosas. Veamos esta cuestin en el
grfico 10:
Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)
Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciar

alfabticamente los puestos de trabajo que comparten los seis
primeros dgitos. Obviamente stos slo resultan de utilidad para
organizaciones que posean puestos de trabajos similares. Cuando ste
no es el caso, al puesto de trabajo en cuestin se le asignan los dgitos
010.
El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de

uniformidad en las descripciones y ttulos de puestos de trabajo
analizados por empleadores de diversos sectores y regiones del territorio
federal. Igualmente esta uniformidad ha facilitado el movimiento de
trabajadores desde reas geogrficas en las que predominaba el
desempleo, a otras en las que las oportunidades eran mayores. Y es que
se facilita el tratamiento estadstico de la informacin relacionada con los
diversos puestos de trabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996:
130).
A.2.- Sumario o misin del puesto de trabajo.

El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un
pequeo prrafo (no ms de cinco lneas) en el cual se describe la esencia
del puesto; es por ello que enfatiza la funcin o funciones ms comunes,
el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En definitiva,
permite clarificar la razn de ser del puesto de trabajo dentro de la
organizacin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).
A.3.- Relaciones.
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de
ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones
pueden estar referidas tanto a actores internos (compaeros directos,
superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.), como
externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras,

instituciones sociales, etc.).
A.4.- Responsabilidades y obligaciones.

Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual se
enumeran las principales obligaciones que entraa el puesto de trabajo en
cuestin. Tambin es frecuente que, tras cada obligacin, aparezca un
porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativo que es
invertido en el desempeo de cada una de stas.
Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo.
Su intencin es la de ofrecer al titular del puesto un completo y preciso
conocimiento del contenido de su trabajo (CARRELL, ELBERT y HATFIELD,
1995: 193).
A.5.- Autoridad.
En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijados
respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozar el
ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisin y
las limitaciones presupuestarias que habr de respetar (DESSLER, 1994:
96).
A.6.- Estndares de desempeo.

Algunos autores sostienen que el anlisis de puestos de trabajo permite el
establecimiento de los niveles de desempeo aceptables o estndares.
Este subproducto tiene dos propsitos fundamentales: ofrecer a los
empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su
retroalimentacin, y dotar a los supervisores y directivos de un
instrumento imparcial para la medicin o valoracin del desempeo de
sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990: 75).
A.7.- Condiciones de trabajo.

Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principales
caractersticas del ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el
titular en el desempeo de su puesto de trabajo. Nos estamos refiriendo a
las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura, ventilacin,
contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.
B) La especificacin determina las capacidades o competencias que un

individuo ha de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Es
otro producto del anlisis de puestos de trabajo. Normalmente estas
caractersticas son agrupadas en tres categoras: habilidades,
conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las
siglas SKAs (Skills, Knowledge and Ability). Definmoslas apoyndonos
en NOE, HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207):
La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el
desempeo de una tarea.

El conocimiento se
informacin, ya sea de carcter terico o emprico, que una persona ha

de procesar para desempearse con eficacia en el puesto de trabajo.
La aptitud est referida a los atributos permanentes o
puede
entender
como
el
bagaje
de
perdurables que el individuo posee y que son factores determinantes

en la calidad del desempeo logrado o, en otras palabras, explican las
diferencias individuales existentes en materia de desempeo.
Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades,
conocimientos y aptitudes de los individuos no son directamente
observables; slo pueden ser percibidas cuando los empleados
desarrollan sus tareas, obligaciones y responsabilidades
Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los
puestos de trabajo la podemos apreciar en el grfico 11.
INDISPENSABLE
CARACTERSTICAS
FSICAS
EXPERIENCIA
ESENCIAL
DESEADA
COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
MOTIVACIN
RASGOS DE
PERSONALIDAD
Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad de

que los criterios usados por sta son siete de los principales factores de
desempeo asociados al puesto de trabajo: planificacin-organizacin,
toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales,
capacidad para la gestin presupuestaria y conocimiento tcnico
(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).
El diseo de puestos de trabajo. Diversas aproximaciones.

La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de
los mismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus
actividades y rol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones
no son invariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteraciones
motivadas por una extensa lista de factores entre los que podemos incluir
innovaciones tecnolgicas, cambios en los procedimientos, desajustes
coyunturales de plantilla, etc.
En estas circunstancias se recurre al diseo del puesto de trabajo como
solucin que permite redefinir el contenido y las responsabilidades del
puesto.
La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de trabajo
reside en el carcter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda
(BESSEYRE des HORTS, 1990: 44).
ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentro
del marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfil
profesional del titular.
El planteamiento de este autor parte de la consideracin del tndem
descripcin-definicin como un proceso de idntica direccin, pero
sentidos opuestos.
As la definicin del puesto sera un proceso vertical descendente que
tiene su marco de referencia en el plan estratgico que los superiores
jerrquicos pretenden implantar; y la descripcin del puesto sera un
proceso vertical ascendente por el cual los superiores obtienen

informacin sobre la ubicacin, obligaciones y dems circunstancias
presentes en el puesto. De la conjuncin de ambos procesos surge la
especificacin del mismo. Veamos una ilustracin sobre lo comentado en
el grfico 12.
Grfico 12. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 115)
GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin o

diseo del puesto de trabajo como "un proceso de organizacin del
trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de
trabajo especfico".
La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientos de un
puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos, y al
abandono de responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidades
para la organizacin.
Para solucionar esta problemtica es necesario recurrir al diseo de
puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contemplada bajo cinco
aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.
1.
2.
3.
4.
5.
Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del

trabajo, haciendo uso de la descomposicin del mismo hasta llegar a
las tareas ms pequeas posibles, las cuales repetirn los trabajadores
incansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo.
Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del
puesto esta excesiva especializacin horizontal y vertical. Esta
aproximacin es propia de la Organizacin Cientfica del Trabajo.
Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la
fatiga antes mencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que
contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la
diversificacin horizontal del puesto.
Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada
con el mismo fin anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones
entre trabajadores especializados horizontalmente. En este caso la
diversificacin horizontal es mediatizada con el factor tiempo.
Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el
trabajo ms interesante e incrementar la motivacin del titular. Para
ello recurre a la diversificacin tanto horizontal (ampliacin del puesto
de trabajo) como vertical.
Diseo del trabajo basado en equipos. Esta aproximacin
cambia radicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el
trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeado individualmente
por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo ser el
que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.
Diseo del trabajo basado en

equipos
Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades de
autonoma y retroalimentacin, a la vez que les otorga mayores
responsabilidades en los procesos de toma de decisin. En el grfico 14,
que aparece bajo estas lneas, se puede apreciar las distintas acciones
conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.
Importancia del anlisis de los

puestos de trabajo
En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que las
organizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude
a la conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea un
amplio bagaje de informacin relativa a los diferentes puestos de trabajo
que les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la funcin. Pero es
importante que este bagaje, a partir de su anlisis y posterior uso,
permita incrementar la efectividad de las decisiones referentes a los
procesos de gestin de recursos humanos, con miras naturalmente al
incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se
encuentran en relacin directa con la productividad de cada organizacin.
Si los puestos se disean bien y se desempean de forma adecuada, la
organizacin se encuentra en vas de lograr sus objetivos (WERTHER y
DAVIS, 1990: 66).
Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de
recursos humanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las
unidades de lnea y a los propios empleados, como tendremos ocasin de
comprobar unas lneas ms abajo y de visionar en el grfico 15.
Contribucin para con el responsable de recursos humanos.

Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber
tomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos
tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de puestos de

trabajo...
1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis

de puestos y en concreto la especificacin del mismo permite elaborar su
perfil y conocer cules son las caractersticas de las personas idneas
para su desempeo, orientando sobre el lugar al que deber acudirse
para su reclutamiento as como establecer hiptesis sobre cuales deben
ser las cualificaciones posedas por los futuros titulares de los puestos y
seleccionar los mtodos adecuados para su seleccin.
2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste

como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo,
resulta importante poder suministrar a las personas informacin no slo
sobre las exigencias y obligaciones del puesto sino tambin sobre las
satisfacciones susceptibles de obtenerse a travs de su desempeo.
Puede ser por tanto una informacin relevante para la decisin de los
candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin.
3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin

como especificacin permite la preparacin de programas de formacin
del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y
los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la
formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la

relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo acte
de forma eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado, as
como prepararle para las transformaciones que sta vaya a sufrir en un
futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77).
4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos:

promociones y dems movimientos de personal. La planificacin de
carreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturaleza
que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos
constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en
consideracin las caractersticas de ambos. El anlisis de puestos
contribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursos
humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: "la
persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su incompetencia".
5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de

valoracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivas
exigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones
permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que
puestos similares tengan tambin similares retribuciones.
6. Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la

evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la
organizacin puede identificar los comportamientos y resultados que
distinguen a aquellos individuos que obtienen excelentes desempeos de
aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la evaluacin
del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se
desempean los puestos de trabajo.
7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de

anlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos est
ntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder al rediseo
para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la
descripcin de stos.
8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y

enfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones en las
que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos
que son susceptibles de provocar accidentes y enfermedades
profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin.
9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto

de trabajo juega un rol importante en el outplacement. Efectivamente,
como sealan CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 189), los responsables
de recursos humanos pueden hacer uso de esta figura para ofrecerle a los
empleados afectados por una descontratacin, ya sea temporal o
definitiva, un resumen que ofrezca informacin detallada sobre la labor
realizada en la empresa para facilitarles as el establecimiento de una
nueva relacin laboral en otra organizacin.
10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del

comportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros y
principalmente, motivacin y satisfaccin.
El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento

de gestin de los recursos humanos que se convierte, al menos,
en una condicin necesaria para el correcto desarrollo de los otros
procesos.
Contribucin para con el responsable de lnea.

Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de
recursos humanos; sino que tambin los directivos de lnea se ven
implicados en l.
Sealemos que la direccin de recursos humanos es entendida a partir de
su carcter compartido (responsabilidad de la lnea y funcin del staff de
personal). Las razones por las que los directivos de lnea se interesan por
el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes: primero, necesitan de
esta informacin para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en
su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su
excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar la carga de
trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir con
conocimiento de causa en el proceso de seleccin, de lo contrario su
intervencin estar cargada de juicios de valor o se limitar a delegarla
en la unidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una
objetiva evaluacin de sus subordinados y, lo que es ms importante,
ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo
(NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de
lnea a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes,
evitando de esta forma solapamientos que, en la mayora de los casos,
originan conflictos desagradables en el seno de la organizacin. La
eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel fundamental
en la clarificacin de la cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de
lnea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima
que reza: "the right man in the right place". Por tanto, son previsibles
incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia las
personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente,
sealar
que
este
proceso
tambin
posibilita
la
descentralizacin del control, pues los objetivos y funciones de los
puestos de trabajo son conocidos por los miembros de la organizacin,
liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo
y energas a sus otras obligaciones.
Contribucin para con el empleado.
CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que
para los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de
trabajo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y
responsabilidades de su puesto.
2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de
trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones
discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los
empleados como una gua o referencia para el autodesarrollo.
Proceso de anlisis de los puestos de

trabajo
Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como
aparece en el grfico 16.
En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una serie

de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas.
En la fase primera, adems de asignar la responsabilidad del proceso, se
determinar el mbito o extensin del anlisis, especificando sus
propsitos y los puestos que sern seleccionados para tal efecto. Se trata
de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.
En la segunda etapa se decidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo
de datos se necesitarn, qu fuentes de informacin estn disponibles y
qu procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin.
La tercera etapa se centra en el anlisis de los datos, para lo cual se
utilizan las tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la
informacin obtenida.
En la cuarta y ltima fase , el analista realiza una valoracin de la
informacin obtenida de los puestos analizados y del mtodo utilizado.
LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hoja
de anlisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este
proceso.
En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales: la
identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y la especificacin del
mismo.
Planificacin del proyecto: Objetivos, responsabilidad y mbito del

anlisis.
Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del
anlisis de puestos en una organizacin es necesario resolver varios
problemas. El primero, concretar qu se espera o desea lograr con el
anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del
proceso; y, finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en el
programa de anlisis. En estas tres decisiones estarn implicados los altos
directivos de la organizacin as como los responsables del rea de
personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo
referencia en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms
normales
estn dirigidas
hacia:
procedimientos
de seleccin,
adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de
valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La
organizacin deber decidir qu persigue, cul es el propsito de este
proceso. CHIAVENATO (1988: 296) elabora una extensa lista sobre los
objetivos que pueden desencadenar un proceso de anlisis de puestos de
trabajo.
Vemosla:
1.
Suministrar informacin para desencadenar el proceso de

reclutamiento: seleccin de las fuentes de reclutamiento, elaboracin
de los perfiles deseados, etc.
2.
3.
4.
5.
6.
Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que

les sern aplicadas a los candidatos presentados.
Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los
distintos puestos de trabajo; pues la definicin de las habilidades,
conocimientos y aptitudes idneas para la excelencia en el desempeo
del puesto de trabajo permite la elaboracin de programas formativos
que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes entre el
perfil del empleado y el asignado al puesto analizado.
Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para
lograr una estructura retributiva acorde con la jerarqua de puestos
existente en la organizacin. Ello es posible a travs del suministro de
informacin bsica referida a los puestos de trabajo previamente
analizados, informacin que posibilitar las comparaciones o
estimaciones que este proceso demanda.
Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997:
57) sentencia de forma categrica y en sintona con nuestro pensar
que "cualquier impulso motivacional ser ms efectivo y duradero si se
centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el
entorno laboral".
Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la
estructura organizativa. Ambos componentes estn presentes en todo
proceso de este tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada
titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes
vinculados a su unidad y en lo referente al desempeo en s de su
labor.
7.
Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y

responsables jerrquicos de los individuos en materia de evaluacin
del desempeo, promocin, etc. Tngase presente que el anlisis de
puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que
conllevan los mismos.
8.
Evitar, en la medida de lo posible las enfermedades profesionales
y los accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin o
ejecucin de los puestos de trabajo. El conocimiento de las condiciones
bajo las cuales los individuos desarrollarn su labor facilita la toma de
decisiones tendente a la previsin de riesgos y evitacin de
enfermedades profesionales.
Designar responsables del proceso

Otra actividad incluida en esta fase es la de designar al/ a los
responsable/s de este proceso. Estos debern poseer un cierto perfil que
les capacite para esta labor. As, son aconsejables ciertos valores:
Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional;

Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso;
Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o
departamento donde est enclavado el puesto, para una mayor

comprensin de los datos que le sean ofrecidos;
Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de trabajo;
no mostrar superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de
obtener su comprensin al explicarle el propsito perseguido. La
empata, esfuerzo por ponerse en el lugar psicolgico del ocupante del

puesto, es vital para un desarrollo exitoso del proyecto.
La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:
el propio titular del puesto;

una comisin ad hoc;
un especialista interno o
un consultor exterior.
Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta,
tal como se puede ver en la siguiente figura o grfico 17.
Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43)
Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito del
anlisis) conviene sealar que cuando se realiza un anlisis de puestos de
trabajo existen dos alternativas: que ste tenga un carcter global por
centros de produccin o que tenga un carcter parcial. En el primero de
los casos el anlisis se extender a la totalidad de puestos existentes en
dicho centro. En el segundo caso slo abarcar un determinado nmero
de ellos.
Determinar puestos de trabajo

Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la
valoracin, se puede recurrir a tres factores: la diversidad, distribucin y
puestos de especial inters para la organizacin.
La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un
nico puesto (operador informtico de control), puestos en una

ocupacin (operadores informticos) o puestos en varias ocupaciones
(personal del departamento de produccin).
La distribucin se refiere al lugar geogrfico de los puestos a
analizar: en un departamento, en una unidad de negocio, en la

corporacin.
Recurrir a aquellos puestos que son de especial inters y
significativos de los propsitos perseguidos.
Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente

proceder a inventariarlos y codificarlos.
En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de trabajo van
a ser analizados. El inventario no describe el puesto; nicamente precisa
cuntos puestos similares hay, cuntos trabajadores realizan esas labores
y cul es la denominacin que el puesto recibe dentro de su unidad
orgnica (BARRANCO, 1993: 259).
Captacin de la informacin.
Para determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidir
antes qu tipo de datos debe recoger, de qu fuentes de informacin
dispone y cules van a ser los procedimientos de recogida a utilizar.
1) Informacin a recopilar
Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin a
obtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades del
trabajo, descripcin de comportamientos, equipamiento material,
estndares de desempeo, contexto del puesto y habilidades requeridas.
En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a las
actividades propias del puesto de trabajo; esto es, a las tareas,
obligaciones y ocupaciones que lo conforman.
Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las posibles

alternativas: primera, la descripcin de comportamientos orientados hacia
las actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que deben
obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la
descripcin de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo
comportamientos humanos a desarrollar (movimientos manuales),
procesos mentales (clculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo
(esfuerzo fsico). La primera alternativa est orientada hacia lo que se
obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son
utilizados para obtener los resultados.
Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el
ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus
repercusiones en los estndares de desempeo obtenidos por el titular.
Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante comentar
que la evaluacin de los outputs del puesto de trabajo ha de contemplar
aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo invertido para cada
una de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las causas de un deficiente
desempeo pueden obedecer a dos razones: al titular del puesto o a los
dems inputs que condicionan el puesto de trabajo.
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin
puede recabarse informacin del entorno en el que se realiza, por
ejemplo, de da o de noche, factores climticos, ruido, en el interior o
exterior de la organizacin, etc.
En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las

habilidades que son necesarias para el desempeo del puesto de trabajo.
Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se
encuentran por ejemplo: capacidades fsicas (fuerza o destreza manual),
capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores
ambientales (trabajo bajo presin, puesto aislado, etc.). Uno de los
cuestionarios ms utilizados para medir atributos humanos requeridos en
un puesto es el elaborado por McCormick.
Agrupar datos segn las variables:

fuente de informacin y carcter
WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que se
pueden obtener del anlisis de puestos de trabajo en funcin de dos
variables principales: fuente de informacin y carcter, las cuales
entrelazaron entre s, dando lugar al grfico 18:
Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209)
Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen

cuatro tipos distintos de informacin a tratar:
1. Informacin especfica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo
ocupan los datos referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes
especficas que los trabajadores presentan en el desempeo de sus
tareas, obligaciones y responsabilidades.
2. Informacin especfica relacionada con el trabajo. En este caso, los
datos estn relacionados con las tareas y obligaciones especficas que el
ejercicio del puesto de trabajo conlleva.
3. Informacin estandarizada relacionada con el trabajador. En esta
ocasin, los datos estn relacionados con aptitudes ms generalizadas
referidas, no slo a un puesto de trabajo, sino a una ocupacin o familia
de puestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparacin entre
trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente til
para diversas prcticas de recursos humanos, tales como planificacin
(efectivos y carreras profesionales), gestin de las compensaciones y
seleccin de personal.
4. Informacin estandarizada relacionada con el trabajo. En este ltimo
cuadrante figuran tareas genricas que son realizadas por ms de un
puesto de trabajo como, por ejemplo: "tratar con proveedores",
"supervisar el trabajo de otros empleados", "gestionar presupuestos", etc.
Como en el caso anterior, se trata de una informacin valiosa para

posteriores prcticas de recursos humanos (planificacin de recursos
humanos y gestin de las compensaciones principalmente), pues permite
la comparacin entre diversos puestos de trabajo.
Una ltima decisin que debe tomar el analista est referida al carcter
de la informacin: cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos
hacen referencia a descripciones narrativas de comportamientos,
habilidades y caractersticas del puesto. La informacin cuantitativa son
valores numricos que indican la extensin en la que un determinado
comportamiento, habilidad o caracterstica estn implicados en el
desempeo del puesto. Una gran ventaja de la informacin cuantitativa es
que permite al analista comparar diferentes puestos.
2) Fuentes de informacin
La fuente ms importante de informacin en el anlisis de puestos son los
propios puestos; sin embargo tambin existen otras fuentes disponibles,
tanto humanas como no, a las que es conveniente prestar atencin y
recurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a anlisis de puestos precedentes,
pero debiendo adoptar precaucin sobre los procedimientos que fueron
utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes
ya que pueden no corresponderse con las caractersticas actuales del
puesto. Tambin es posible recurrir a personas que directa o
indirectamente estn relacionadas con los puestos que se desean analizar.
Como norma de carcter general, el analista de puestos deber:
1.
2.
3.
Recurrir a la fuente de informacin ms reciente.

Usar, si es posible, distintas fuentes.
En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que
stas son conocedoras de los puestos a analizar.
4.
Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo
ocupan, por ejemplo entrevistando tanto a hombres como a mujeres.
Existen dos aproximaciones bsicas para seleccionar a las personas que,
en el proceso, van a desempear un rol de suministradores de
informacin. Un mtodo estara basado en obtener informacin acerca de
la formacin de las personas, niveles de rendimiento, ocupacin y con
base a ello realizar la seleccin. Una segunda alternativa consistira en
acudir slo a aquellos que han ocupado puestos de los que se va analizar,
seleccionando la informacin que parece ms fiable. Un mtodo utilizado
para filtrar la informacin descansa en la comparacin de las respuestas,

desestimndose aquellas que presentan una alta desviacin respecto a la
media.
3) Procedimientos de recogida de la informacin
Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados
con la recogida y anlisis de la informacin. Es necesario tener en
consideracin que si la recogida o el anlisis de la informacin es
incompleta o incorrecta, el proyecto de anlisis de puestos fracasar.
Cuatro son los mtodos fundamentales para recoger la informacin:
entrevistas, contratacin de un comit de evaluadores, observacin
directa y cumplimentado de cuestionarios.
Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s en
numerosas cuestiones. Una de ellas es el grado de participacin que
requieren del analista, por una parte, y del propio titular del puesto, por
otra. Este reparto, llammoslo as, de la participacin entre ambos
actores se aprecia en el grfico 19:
Procedimientos de recogida de la
informacin
3.a) Las entrevistas que se realizan para el anlisis de puestos de
trabajo las suelen mantener en primer lugar el analista con la persona
que desempea el puesto de trabajo. Posteriormente, con el objeto de
limar exageraciones o detectar omisiones que no haban salido a la luz en
la entrevista anterior, el analista se rene con el supervisor o superior
jerrquico de quien depende el puesto de trabajo.
DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una gua, de indudable utilidad, a
tener presente en el momento de aplicar este mtodo para la recopilacin
de la informacin. Sus puntos principales aparecen en la gua que aparece
en el siguiente recuadro.
Trabajar en colaboracin con el supervisor y

seleccionar los trabajadores idneos para aplicar
este mtodo. Estos pueden ser los que conozcan
mejor el puesto, los que presenten un mayor
desempeo o los ms objetivos y autocrticos.
Establecer el rapport lo ms rpidamente
posible. Ello puede lograrse utilizando desde el
primer momento el nombre de la persona
entrevistada, haciendo uso de un lenguaje fcil de
comprender, exponiendo el propsito de la
entrevista y comunicando las razones de la
participacin del entrevistado.
Disponer de y respetar la gua previamente
elaborada y estructurada para la aplicacin de la
entrevista. Posibilitar tambin aportaciones del
trabajador que no hayan sido consideradas en
esta gua mediante la utilizacin de preguntas
abiertas.
Cuando las obligaciones desempeadas no
presenten cierta regularidad, es conveniente
solicitar al trabajador que las ordene atendiendo a
los criterios de importancia y frecuencia de
ocurrencia.
Una vez completada la entrevista, es
conveniente revisar y verificar los datos obtenidos.
En este apartado suele intervenir de manera

principal el superior jerrquico del entrevistado.
A este mtodo se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y

excesiva duracin.
3.b) Comit de evaluadores. Se aplica este mtodo, con carcter

excepcional, para aquellos puestos que se consideran vitales en la
organizacin, bien porque su actividad sea trascendental para el
desarrollo futuro de la organizacin o, bien porque sea desempeado por
un nmero elevado de personas WERTHER y DAVIS, 1990: 73). Consiste
en la contratacin ex profeso de un grupo de personas expertas en
analizar puestos de trabajo para que recopilen la informacin pertinente
respecto a ellos.
A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.
3.c) Observacin directa. Consiste, tal como su propio nombre indica,

en la visualizacin ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo
durante cierto perodo de tiempo. RUL-LAN (1992: 127) entiende que este
mtodo presenta tres inconvenientes principales: uno estriba en la
influencia que puede ejercer el observador en el individuo objeto de
observacin; el segundo reside en la probable no observacin de aquellas
actividades que presentan una frecuencia baja de aparicin; y por ltimo,
que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de trabajo de
contenido intelectual. Es por ello que DESSLER (1994: 83) estima que
existen puestos de trabajo idneos para aplicar este sistema de recogida
de informacin (los que presentan una actividad principalmente fsica y
fcilmente observable) y otros para los que no resulta aconsejable este
procedimiento (aqullos que requieren de una intensa actividad mental).
A este mtodo se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.
3.d) El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna

de las tcnicas anteriores o de forma exclusiva. En este ltimo caso, son
directamente rellenados por el empleado titular del puesto de trabajo
analizado y, ocasionalmente, por alguna otra persona que mantenga
cierta relacin con dicho puesto.
Dos de las principales decisiones a tomar cuando este mtodo es
seleccionado son las referidas a cmo estructurar el cuestionario y qu
preguntas introducir en el mismo. Estas decisiones se enmarcan dentro
del proceso de aplicacin de este mtodo; que, de acuerdo con RUL-LAN

(1992: 129-139) sintetizamos en el grfico 21.
Elaboracin, prueba y correccin del

cuestionario.
Comunicacin a los encuestados de los fines
perseguidos.
Cumplimentacin del cuestionario.
Revisin, por parte de los superiores
jerrquicos, del mismo.
Anlisis de la informacin.
Redaccin del informe.
Merece la pena destacar en este momento la proliferacin de

cuestionarios formales elaborados para la valoracin de las caractersticas
de las tareas que estn presentes en el puesto de trabajo. Se pueden
citar los siguientes:
NOTA: Para una comprensin detallada de estos cuestionarios vase

PAQUIN, M. (1993): El trabajo. Su distribucin en las organizaciones.
Motivacin y rendimiento, control y productividad. Mxico: Trillas. Pg.

96-104.
- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto
(IDP) de HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectos
generadores de motivacin presentes en un puesto de trabajo. Estos
factores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el
grfico 22:
Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de
actividades en las que se utilizan habilidades y capacidades distintas.

Identidad: grado en que el puesto exige la terminacin de un
"todo", de una unidad completa y reconocible.

Significacin: grado en que un puesto tiene relevancia para
otras personas o para la empresa.

Autonoma: grado en que el puesto permite al empleado
determinar las formas de su ejecucin.

Feed-back: grado en el que el empleado puede aprender de su
propio trabajo y obtener informacin sobre cmo est realizando su

ejecucin.
Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las
Caractersticas del Puesto (ICP) de SIMS, SZILAGYI y KELLY.

Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ)
o Cuestionario de Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de

la Universidad de Michigan.
Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto
(FCP).
On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del
trabajo, de la Universidad de Michigan.
Otros procedimientos de recogida de

informacin. El anlisis de la
informacin
3.e) Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos
frecuentes, tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de la
utilizacin del diario, registro diario o, como tambin se le conoce, parte
de trabajo, y de las pelculas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41).
Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imgenes) la actividad
del puesto y otras variables que rodean al mismo.
Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio
analista como mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos
casos esta es la nica manera de conocer la complejidad y dificultad de
un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).
Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro
comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los
mtodos analizados. Vemoslo en el grfico 23:
El
anlisis
de
la
informacin
La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo

consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y especificar
un puesto con precisin, si la informacin disponible sobre ste est
disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente tratamos este
aspecto.
1.- La validez de la informacin.

El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la
informacin, descansa en la recogida: la organizacin ha de estar
preparada para el anlisis. El analista debe asegurarse unos niveles
mnimos de comprensin y compromiso respecto al proyecto de anlisis
de puestos de trabajo. Para conseguirlo puede:
a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que sta respalde
el proyecto;
b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;
c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienes
dependen los puestos a analizar;
d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de

informacin los objetivos y naturaleza del proyecto.
El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de
conocer las fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que la
informacin obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de
las principales causas de sesgo en la informacin proviene de los
procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser
debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y la
situacin.
El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin de que ste
se realice de da, de noche, en invierno o en verano, etc; las
caractersticas y experiencias de los empleados pueden influir en la
informacin que se transmite; y por ltimo, un mismo puesto sometido a
situaciones distintas puede variar en su informacin (por ejemplo en dos
reas geogrficas).
En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidos en consideracin a
la hora de la recogida de informacin.
En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correcta aplicacin del
mtodo seleccionado, para lo cual es necesario un correcto
adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad.
Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas

que mejor se ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar
los datos obtenidos a travs de distintas fuentes con objeto de detectar
las posibles contradicciones entre ellos.
2.- Mtodos de anlisis.

Los mtodos de anlisis ms simples son las descripciones
narrativas de los puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes
son transformados en descripciones escritas de las actividades de un
puesto.
Otro mtodo de anlisis es el denominado procedimiento ingenieril o
mecnico, centrado sobre todo en el anlisis de los movimientos
necesarios para la ejecucin del puesto.
Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras
definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las
cuales se obtiene informacin.
Los Procedimientos de anlisis de puestos de direccin son
especficamente diseados para analizar puestos directivos, los cuales
suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento.
2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en la

recogida de informacin mediante entrevistas a los empleados o
superiores, y mediante la observacin. El contenido de este procedimiento

suele ser: nombre del puesto; nmero de identificacin; nombre del
departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del
puesto; relacin de las principales obligaciones; de las habilidades,
conocimientos y capacidades necesarias para su desempeo; lista de
maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la
relacin del puesto con otros de la organizacin.
El analista deber hacer una descripcin concreta y con un lenguaje
simple. Evitar los trminos tcnicos (a menos que sean ampliamente
utilizados en el puesto) y se har un uso mnimo de adjetivos, gerundios
y participios. Algunas normas a seguir son:
usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...)

hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accin
descrita; usar palabras que proporcionen informacin; usar palabras
que tengan un solo significado y que describa como se realiza y
ejecuta el puesto.
El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona
informacin muy general y poco aplicable para aspectos como valoracin
del rendimiento o elaboracin de programas de formacin y
adiestramiento.
2.2.- Procedimientos mecnicos.
Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para
realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los
empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las
operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea.
Para la elaboracin del esquema utiliza smbolos que representan
acciones especficas y la secuencia en las que se producen. Mediante la
combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene la descripcin del
puesto.
Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer
uso de una lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona,
aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc.
La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacin
detallada de los puestos, centrndose sobre las actividades y los
movimientos bsicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no
proporcionan informacin sobre el contexto en el que se realizan las
actividades y facilita poca informacin directa sobre las capacidades que
son necesarias.
2.3.- Procedimientos estructurados.

Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este
apartado.
Seguidamente se expondrn los ms representativos, proporcionando
cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.
Tcnica de los incidentes crticos (CIT). Este procedimiento
fue desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se

compone de las siguientes fases:
1.
Un grupo de expertos, tras una breve explicacin de la
naturaleza de la tcnica y del propsito perseguido, proporciona
ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes en el
puesto. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que
habr de detallarse: cules eran las circunstancias, qu hizo el
empleado y cules fueron las consecuencias del comportamiento de
ste.
2.
El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un
listado de reas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que
va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al
encuentro con una jerarqua ya elaborada; pero es preciso
consensuarla con los titulares de los puestos que estn siendo
analizados. Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de
incidentes crticos para cada rea de responsabilidad. Supongamos que
una de estas reas consiste en tratar con proveedores. Entonces, los
expertos solicitarn a los entrevistados que recuerden un caso o
ejemplo, relatando para ello cules eran las circunstancias presentes
en aquel encuentro, lo que hizo y cules fueron los resultados
obtenidos.
3.
Este proceso es repetido para cada rea de responsabilidad.
Posteriormente se recolecta toda la informacin obtenida de estos
ejemplos agrupndola en estas tres categoras ya mencionadas:
circunstancias, acciones realizadas y resultados obtenidos.
El anlisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fcil,

lograr una clasificacin de los comportamientos observados en
diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los
mismos.
Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada
efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos).
Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos
comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de
conseguir definiciones iniciales de desempeo eficaz e ineficaz para
cada una de las reas clave de responsabilidad.
Tras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final
en el que los distintos grupos de comportamientos, especificando
para cada uno de ellos las competencias requeridas, son ordenados
con base en su importancia para la correcta ejecucin de las reas
clave de responsabilidad.
La informacin que se obtiene mediante este procedimiento puede
ser particularmente til para el desarrollo de sistemas de valoracin
del rendimiento y de adiestramiento. Su principal inconveniente
estriba en que no suministra informacin del puesto como un todo.
Anlisis funcional de los puestos (FJA). Est basado en el

procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de
Estados Unidos, segn el cual los puestos de trabajo son
cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basndose en lo
que el titular o empleado hace con relacin a la informacin, las

personas y las cosas.
En el Anlisis funcional de los puestos se ofrece informacin
adicional, como tendremos ocasin de comprobar ms adelante,
relacionada con las tareas que contempla el puesto, los objetivos y
los requerimientos detectados en materia de formacin.
Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto,
observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los
empleados que los ocupan como con sus supervisores.
Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la
informacin para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que
comprende este procedimiento son:
1.
El analista y la alta direccin deciden las metas, objetivos y

propsitos del proyecto de anlisis. Posteriormente identifica y
describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso de formatos
estandarizados.
2.
Para el anlisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las
funciones del puesto, formacin del trabajador, capacidad de
razonamiento, matemtica y de lenguaje. En definitiva, se describen
diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando stas en
tres categoras: datos, personas y cosas.
3.
El analista elabora estndares de rendimiento con objeto de
describir cmo valorar los resultados del trabajador. Finalmente
identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecucin del
puesto.
Cuestionario para el anlisis de

posiciones. Valoracin de los
mtodos de anlisis
Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ). Este mtodo fue
diseado por McCORMICK, JEANNERET y MECHAM (1972) y est basado
en el estudio que realizaron estos investigadores sobre unos 3700
puestos de trabajo distintos, lo cual les permiti identificar seis factores
principales presentes en todos ellos.
Una vez elaborado y perfeccionado el cuestionario, ste comprende 194
tems: 187 estn orientados hacia la caracterizacin de las actividades del
trabajador y siete dirigidos a temas de remuneracin. Los tems estn
divididos en funcin de los factores identificados. El primero incluye
aspectos relacionados con las fuentes de informacin que el empleado
utiliza en su puesto. El segundo con el proceso mental que utiliza. En la
tercera se identifican otros inputs requeridos por el puesto como, por
ejemplo, el uso de maquinaria y herramientas. Los otros tres apartados
estn orientados hacia las relaciones con otras personas, el contexto del
puesto y otras caractersticas.
Para cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor y el empleado

pueden usar alguno o varios de los siguientes criterios, dependiendo del
tipo de cuestin: (1) extensin, (2) importancia (el ms usado), (3)
cantidad de tiempo, (4) probabilidad, (5) aplicabilidad y (6) cdigos
especiales. Luego, para la medicin de los distintos factores, se le
presenta una escala ordinal por cada tem al encuestado para que la
rellene. Vase un ejemplo:
N no procede
1 muy pequea
2 baja
3 media
4 alta
5 extrema
Se trata pues de un mtodo estandarizado de analizar los puestos de

trabajo que describe a stos con base en las actividades desarrolladas en
los mismos. Este mtodo posee la ventaja de ser cuantitativo y haber
alcanzado un elevado grado de estandarizacin; adems ha demostrado
un alto ndice de fiabilidad, incluso cuando la cooperacin de los
empleados es baja. Posiblemente sea el mtodo de anlisis de puestos de
trabajo ms extendido universalmente (ARVEY y OTROS, 1982).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Procedimiento de inventario de tareas. Consiste en un

cuestionario estructurado en el que se incluyen obligaciones
relacionadas con un campo de actividad especfico. Es por tanto un
procedimiento orientado al puesto. Las fases que comprende son:
Determinar los puestos a incluir en el inventario;
Construccin de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la
observacin y las entrevistas. En esta fase pueden ser revisadas sobre
100 tareas, las cuales son entendidas como significativas unidades de
trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares del puesto
objeto de anlisis.
Determinar qu informacin es la necesaria para el anlisis de
las obligaciones. Por ejemplo: especificidad con relacin al puesto;
importancia relativa en el contexto del puesto; tiempo invertido en su
realizacin; complejidad; dificultad de aprendizaje.
Distribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para
su cumplimentacin.
Procesar la informacin obtenida. La informacin es codificada y
analizada utilizando procedimientos estadsticos con soporte
informtico. Se identifican las obligaciones ms importantes para los
puestos y se agrupan stos por familias. Una vez que las obligaciones
han sido identificadas, se puede obtener informacin complementaria
sobre los conocimientos, capacidades y habilidades que requieren su
ejecucin.
Informe del anlisis. Se trata de clasificar estas obligaciones
inventariadas y analizadas, en grupos denominados ocupaciones,
apoyndose en el criterio de la similitud.
Es un procedimiento til para puestos pertenecientes a un mismo campo

de actividad pues facilita la elaboracin de planes de seleccin y la
eleccin de los criterios idneos para la gestin del desempeo; pero no
permite comparaciones con otros inventarios elaborados para ocupaciones
diferentes.
El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de
LEVINE (MCAP) (PAQUIN, 1993: 93,94). Consiste en enunciar tareas,

las cuales se anotan en funcin de su importancia. Posteriormente se
detallan los conocimientos, habilidades y competencias que han de
presentar los individuos para la realizacin del trabajo y se anotan
tambin segn su importancia. La informacin proporcionada por este
mtodo puede indicarnos si un puesto es demasiado amplio (excesivo
nmero de tareas), demasiado estrecho (pocas tareas) o si estas
tareas estn muy mezcladas en su grado de dificultad y de variedad.
Este mtodo tambin puede aconsejar una reorganizacin o rediseo
del puesto de trabajo si es que las exigencias planteadas a los titulares
del puesto resultan raras en el mercado de trabajo.
Cuestionario
descriptivo
de
la
posicin
de
direccin (MPDQ) de W.W. TORNOW y P.R. PINTO, pensado para
analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de una
organizacin. El cuestionario, de 208 tems, es cumplimentado por los
directivos cuyos puestos son objeto de anlisis, utilizando una escala
de seis puntos para cada uno de los items. Las cuestiones se agrupan
en las siguientes categoras: Planificacin estratgica, coordinacin de
otras unidades de la organizacin y de personal, control interno del
negocio, responsabilidad sobre productos y servicios, relaciones con

clientes y el pblico en general, rol de consultor, autonoma de accin,
decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisin,
complejidad
y
estrs,
responsabilidades
financieras
y
responsabilidades sobre recursos humanos.
Una vez que la informacin ha sido tratada y analizada, es cuando se
puede preparar el informe correspondiente. En dicho informe se deben
incluir los objetivos, el mbito, los mtodos utilizados, el anlisis realizado
de la informacin recogida, los resultados obtenidos y cmo utilizar la
informacin en el futuro. El informe debe ser escrito de forma que pueda
ser fcilmente comprendido.
Valoracin de los mtodos de anlisis.

Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como
base para valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis.
Los criterios a los que se puede recurrir son (LEVINE, ASH, HALL y
SISTRUNK, 1983):
1.
Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado

para cubrir distintos propsitos?
2.
Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos
puestos?
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser

comparada con la de otros mtodos?
Aceptacin por parte de las personas implicadas.
Adiestramiento que requiere.
Tamao del muestreo.
Tiempo que necesita.
Validez y fiabilidad.
Coste.
Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes
mtodos, el mejor de ellos depender de los objetivos concretos que
persiga la organizacin y de la limitacin en los costes, entre otros
factores.
Un ltimo criterio que debe ser tenido en consideracin es el de su
legalidad, entendindo sta en un sentido amplio: a) validez y fiabilidad
de la informacin; b) grado de aceptacin; y c) no discriminatorios por
razn de sexo.
Anlisis de puestos de trabajo.

Conclusiones
Tras analizar el primero de los denominados procesos bsicos de la

gestin de recursos humanos, podemos sealar las siguientes
conclusiones:
Si, tal como se ha demostrado, queda aceptada y asimilada la
importancia de la figura del puesto de trabajo desde los diversos

prismas de anlisis que ste admite, justo es reivindicar la asignacin
de recursos y la concesin de cierta prioridad para esta labor de
investigacin.
Los beneficios o utilidades derivados del anlisis de puestos de
trabajo propician mejoras en diversos mbitos:
la funcin de recursos humanos accede a informacin
susceptible de usos encaminados a mejorar el ajuste

persona-puesto.
la organizacin, desde el punto de vista estructural, clarifica
y consolida su lnea jerrquica o cadena de autoridad.

finalmente, los empleados disponen de un instrumento que
puede convertirse en un excelente catalizador de su

comportamiento organizativo.
Los principales outputs de este proceso: descripcin/diseo y
especificacin de los puestos de trabajo pueden ser analizados desde

otras reas de conocimiento distintas a la gestin de los recursos
humanos: nos estamos refiriendo al proceso de direccin estratgica y
a la organizacin del trabajo.
Si tal y como aconseja la filosofa de la gestin de la calidad total
(TQM) abandonamos la ptica del producto y nos centramos en la del
proceso, resulta conveniente conocer ste en profundidad tomando

conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en sus
distintas etapas.
La planificacin de los recursos

humanos
Una vez definidos los puestos de trabajo, procede estimar su evolucin
futura y planear la manera de asignarles en todo momento los individuos
idneos (DESSLER, 1994: 107). La asignacin es un proceso por el que
los individuos son identificados y ubicados para el desempeo de
actividades concretas.
Este proceso presenta dos desafos principales: maximizar el valor de los
empleados para la organizacin, a la vez que atiende a razones de
eficiencia, y lograr niveles satisfactorios de actitud y compromiso en la
fuerza laboral (PRICE, 1997: 190).
La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido
aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos
como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del
trmino "planificacin de recursos humanos" en el vocabulario
especfico de la gestin empresarial, as como el desarrollo de un enfoque

cientfico interdisciplinar para su aplicacin.
De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por
implantar la planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms
tarda, que en el mbito de los recursos materiales o financieros
(CHERRINGTON, 1995: 136).
En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a
la optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin
presentada, tal y como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es
paradjica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad
como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles.
En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las
organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de
personal, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esta
disposicin proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios
en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su
supervivencia.
Concluido este apartado, los alumnos debern ser capaces de:
1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos

humanos con relacin a los restantes procesos de la
funcin recursos humanos.

2. Comprender el significado e importancia de la
planificacin de recursos humanos.
3. Entender y describir las relaciones entre la
planificacin estratgica del negocio y la planificacin
de recursos humanos
4. Desvertebrar el proceso de planificacin de
recursos humanos en sus dos dimensiones
principales, y desglosar ambas en las fases que las
conforman.
5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal
haciendo uso de diferentes tcnicas que para tal
efecto sern ofrecidas.
La planificacin de recursos humanos como concepto bsico.

Como sealbamos al comienzo del primer captulo, la planificacin de
recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo conforman lo que
hemos acordado en denominar procesos bsicos de gestin de recursos
humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular que
permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de
Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente

en el seno de la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin
del recurso humano en el seno de las organizaciones.
Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes:
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos
humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la
provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un
futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de
empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos
puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
otras.
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que
la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica
social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y
compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma.
Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD
(1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de
previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de
recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos
para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras
tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".
Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de

recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de
empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin,
comunicacin interna y servicios sociales.
Concepto de recursos humanos corrientes

El concepto de planificacin de recursos humanos.
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto es
preciso sealar la existencia de dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento

conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el conjunto de
acciones que ambicionan el acoplamiento de las disponibilidades a las
necesidades de personal. Es una visin ciertamente restringida del mbito
de la planificacin, ya que slo contempla el cumplimiento o satisfaccin
de los objetivos de la organizacin.
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174) seala que
este proceso abarca "las polticas, sistemas y procedimientos, que tienen
por objetivo asegurarse de que el nmero apropiado de personas, con las
cualificaciones y especificaciones que la empresa necesite, estar
disponible en tiempo til y en los lugares requeridos."
B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta

tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo cuando en
ste quedan contemplados y recogidos tambin los intereses del conjunto
de empleados vinculados a la organizacin; es decir, se despliegan
esfuerzos por compatibilizar intereses organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la que
adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos humanos,
aunque sea subordinando los objetivos individuales a los objetivos de la
organizacin. Justificar esta eleccin es una tarea sencilla desde la ptica
del comportamiento organizativo, pues, presumiblemente la motivacin
individual ser la gran favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des
HORTS, 1990: 164).
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y LOUART
(1994: 48). Este ltimo autor se expresa de la siguiente manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos
divergentes:
una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general
del empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales de

los empleados.
los deseos individuales: reconocimiento de los derechos
adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan
adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser
el agente de su propio desarrollo".
Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite
distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los
1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el

presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos.
En sta priman bsicamente los intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las
carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de
carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con
los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los
miembros de la organizacin.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues
las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por
una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las
disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible
evolucin profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se
orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados.
La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin
annima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones.
Esta dimensin de la planificacin de recursos humanos pretende
equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de
efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de
obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos
cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o
disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y
en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la organizacin

existan.
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin,
las categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto,
las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico;
sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser
el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que,
envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una
actividad costosa y estril. Es por ello que las organizaciones prefieren
inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es sensiblemente
menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales
pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
Requerimientos especficos de educacin general y formacin
bsica que demanda el puesto para ser desempeado.

Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la
estructura organizativa.
Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del
puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter
cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas
con el propsito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la
organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas;
mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de

trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales
sern los deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a
estas exigencias (recurdese el concepto de especificacin del puesto de
trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de recursos
humanos, en lineas generales, y de acuerdo con MATHIS (BESSEYRE Des
HORTS, 1990: 164) como el... "modo de aproximacin lgica que permite
a la empresa disponer en el tiempo deseado del personal idneo, en
posesin de las competencias y motivacin necesarias para poder y
querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarn
necesarias en la evolucin previsible de la empresa".
Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos

humanos.
RIBETTE (WEISS, 1992: 21 y ss.) analiza la razn de ser de la
planificacin de recursos humanos a partir de la inestabilidad de la
demanda. En efecto, es poco probable que en el mercado se den
situaciones de estabilidad en este sentido para una empresa determinada.
Ante esta situacin, la organizacin dispone de varias soluciones:
a) Poltica de produccin estable combinada con suficiente capacidad de

almacenamiento. Esta alternativa es inviable para el caso de productos
perecederos y, en todo caso, origina costes de posesin que necesitan de
inmovilizacin de capitales.
b) Poltica de subcontratacin. En este caso, la empresa pierde control
sobre las cuestiones relacionadas con el precio, calidad y plazos de
realizacin y entrega del producto.
c) Poltica de recursos internos. Recurrir al uso de horas extraordinarias,
rediseo del trabajo y dems ajustes internos, los cuales ocasionan
costes y, an as, probablemente resulten insuficientes.
Por tanto, podemos afirmar que la adaptacin de la empresa a su entorno
implica necesidad de flexibilidad no slo en su sistema productivo, sino
tambin en el uso de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada
momento para lograr los objetivos de la organizacin.
Otra razn que facilita la justificacin de este proceso reside en la
creciente proporcin de puestos de trabajo especializados, los cuales
difcilmente son cubiertos con rapidez. Ello exige la implantacin de
tcnicas de previsin que hagan coincidir en el tiempo la disponibilidad
con la necesidad de dichas categoras profesionales.
Y es que, en los tiempos que corren, dos ideas que se van imponiendo en
las organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la
planificacin en el rea social. Por una parte, las empresas, poco a poco
asumen que las personas representan un capital tan importante o ms
que los restantes recursos organizativos, por lo que resulta necesario
optimizar su uso; y por otra parte, la incorporacin de tcnicas cifradas y
objetivas, anteriormente reservados para otras reas o funciones
organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este
rea se realizan.
Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms
importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido
actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando as la
perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79).
La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la
existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar
la gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los
planes financieros, de produccin, de marketing, etc, condicionan y son
condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un
nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin
sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal.
En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada de los
ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos
de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de
manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin ms
importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de

planificacin.
En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones
que aconsejan la planificacin de recursos humanos en las
organizaciones.
1.- Razones positivas.

Este nuevo rol de recurso estratgico asignado al factor humano en las
organizaciones, implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y
en concreto en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios
lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas
tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta
unidad habr de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el
proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con miras
a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE,
HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318).
El incremento de la complejidad organizativa como consecuencia de los
cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos,
etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como
en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera
el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de
nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello
debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias.
En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso

de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y
adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso
introducir la vertiente planificadora.
Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos
caractersticas propias del subsistema de personal que, por s solas,
justifican su planificacin:
a) La inercia del sistema humano.
b) La flexibilidad del recurso humano.
La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su
difcil modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material.
Los hombres no entran y salen al capricho de la organizacin; adems
existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La
planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las
mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de forma brusca o
traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la organizacin
a sus necesidades.
La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos
humanos, queda tambin patente en la lentitud que experimentan los
individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y
habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en poco tiempo,
los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden

dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad
constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos
humanos.
2.- Razones negativas.

Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de
los recursos humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9), se pueden
extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave
problema, o infradimensionadas, evento ste de dificultad slo en el caso
de determinadas categoras profesionales.
Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos
de trabajo claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta
de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a
situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos
empleados para cubrir el mismo puesto.
Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre
los efectivos (potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.);
dificultad para la elaboracin de planes de carrera debido a una
desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn sus edades;
menosprecio hacia la gestin de la sucesin; desafectacin no
programada, bien por necesidades econmicas o por decisiones
individuales motivadas por la frustracin, etc.
Objetivos de la planificacin de recursos humanos.

Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si
atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una
breve sntesis de esta cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER,
GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER
y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 26.
Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del
coste laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la

organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos.
Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los
flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como los
movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas
sobredimensionadas o infradimensionadas.
Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute
en la cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de

venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el
sector.
Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las
acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con

los planes de las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo,
en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras.
Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo
de los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales,

nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las
situaciones prolongadas de vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de
recursos humanos se convierte en un potente instrumento de
motivacin del personal a travs de los planes de carrera
individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso
individual con el desarrollo de la organizacin.
Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos.

Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es
necesario:
1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente
definidos en los niveles superiores (planificacin estratgica), y que
stos se traduzcan en planes de accin concretos a corto, medio y
largo plazo para sus distintas unidades.
2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el
conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad
subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de informacin
de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un
determinado horizonte temporal.
El caso especial de las PYMES.

A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos
humanos, sta no se efecta sino en grandes empresas. En una
investigacin realizada en el mbito de la C.E., entre pequeas y
medianas empresas stas sealaban como impedimentos a la
implantacin de la planificacin en el rea social los siguientes:
1.
La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones

econmicas suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que
slo a travs de ellas es posible la previsin.
2.
3.
4.
5.
6.
El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de

estas organizaciones estn centrados en los problemas diarios de la
produccin, comercializacin y finanzas, prestando escasa atencin a
las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se
suele decir que prestan su atencin a lo "urgente" abandonando lo
"importante". En materia de mtodos de direccin, el bagaje
conceptual y metodolgico del que disponen no es muy elevado.
Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente
influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo
econmico con lo social no es reconocido.
La inexistencia de una funcin de personal bien definida y
dirigida por especialistas.
La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la
necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluacin del
potencial humano se encuentra con fuertes obstculos de tipo
psicolgico.
El hecho de que los representantes del personal no participen de
forma activa en la gestin de los efectivos.
Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las
PYMES; nicamente refleja una percepcin de la realidad. Problema
distinto sera tratar de determinar la conveniencia de desencadenar
procesos de planificacin de recursos humanos en el mbito de las PYMES
y el grado de formalizacin aconsejable para correr el proceso.
Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima

que un sistema formal de planificacin de recursos humanos no es
esencial para una compaa si sta no supera los 200 o 300 empleados.
Hasta llegar a este umbral, este proceso puede ser ejecutado de manera
informal por los directivos sin grandes problemas.
Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra
partidario de la planificacin, porque de este modo las PYMES no
solamente podrn disponer en todo momento del contingente humano
necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems,
podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y
dems previsiones econmicas.
Modelo de planificacin de recursos

humanos
El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos
humanos es un compendio de aportaciones de diversos autores. El grfico
27 trata de explicitarlo.
Sus caractersticas principales son las siguientes:
Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica
de la firma.
La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la
simulacin, realizndose para ello estimaciones de oferta y demanda

de personal a futuro. Previamente es conveniente ejecutar el proceso
de diagnstico, externo e interno, as como la previsin (elaboracin
de previsibles escenarios futuros) como instrumento bsico de
anticipacin.
El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos
con la planificacin de las carreras profesionales, ambicionando la
integracin de los objetivos individuales con los propios de la
organizacin.
El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin
hasta prcticamente finalizar el captulo.
La planificacin estratgica de recursos humanos.

Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de
detallar las conexiones existentes entre dos procesos propios de las
organizaciones: la planificacin estratgica del negocio y la planificacin
de recursos humanos.
El epteto estratgico.
El calificativo "estratgico" ha sido usado en los ltimos aos de forma

casi abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o
procesos propios de las organizaciones. As, resulta frecuente or
expresiones tales como "marketing estratgico", "gestin estratgica de
la produccin", "sistemas de informacin estratgicos" o el caso que nos
ocupa, "planificacin estratgica de recursos humanos".
Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar
positivamente en la eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la
naturaleza de la actividad estratgica.
De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este
calificativo a las actividades que renan los siguientes requisitos:
a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.

b) Afectan al carcter y direccin del negocio.
c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.
d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.
e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios
ejecutarlas, as como del retorno que esta inversin producir.
para
f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente

a la incertidumbre del entorno.
g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se

vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de ir
eliminando progresivamente.
h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas
definiciones del trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:
Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada
en dos fases: elaboracin y aplicacin.

Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de
los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles

en su fase de elaboracin.
Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin
de los recursos mediante los planes operativos, su ejecucin y su

evaluacin en su fase de aplicacin.
Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
Implica necesariamente la participacin del elemento humano.
La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la

planificacin
de
recursos
humanos.
Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a
cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio
determinaban las necesidades de personal y la funcin del departamento
de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano
entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error frecuente en este
contexto consiste en centrar la atencin, en materia de personal, en las
necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinacin con
los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122).
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios
que han presidido el mundo de los negocios en los ltimos aos han
posibilitado que algunas organizaciones integren la planificacin de
recursos humanos en el proceso de planificacin estratgico del negocio
(BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166).
En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin
plena, presidida por relaciones recprocas e interdependientes en la
gestin estratgica de recursos humanos constituye el gran reto que
afronta en la actualidad esta funcin, y una condicin indispensable para
la eficacia de la planificacin de los recursos humanos (SHERMAN, 1996:
157).
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de
implicacin, son muchas las utilidades que de ste pueden surgir (BYARS
y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45;

SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Lase este
compendio:
El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo.

Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos
estratgicos en los directivos de recursos humanos.

Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de
las asunciones presentadas como inputs para la planificacin

estratgica.
Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el
dominio social entre la situacin actual y la deseada.

Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos
de lnea sobre las consecuencias que, para su rea, presentan los

objetivos y estrategias considerados.
Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen
para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.

Los directivos de lnea participarn activamente en
planificacin de recursos humanos cuando analicen las repercusiones

en el subsistema de personal del plan estratgico elaborado. As,
dejarn de considerar a la planificacin de recursos humanos una
funcin subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos.
Las previsiones y cambios principales detectados por los
la
directivos de recursos humanos sern analizados desde una ptica de

negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e
iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las

segundas.
Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de
recursos humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos
humanos con el proceso de direccin estratgica de la firma (De CENZO y
ROBBINS, 1996: 127).
Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la
planificacin de recursos humanos puede llegar a ser... "una "buena baza"
estratgica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios
para atrapar oportunidades de mercado, absorber otras empresas,
diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente las nuevas tecnologas"
(FOMBONNE, 1992: 156).
Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al
plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos
(BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69).
Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes
proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados
perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con
garantas este reto.
Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de
recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de
direccin estratgica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente
modelo (grfico 28) que ha sido aceptado mayoritariamente en la

literatura especfica de nuestra disciplina.
Grfico 28. Adaptado de KANE y PALMER (1995: 6)
El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo

plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el grfico, se
trata de definir la misin o razn de ser que justifica la presencia de la
firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e
interno de la misma.
La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la
planificacin estratgica, la cual dar lugar a la determinacin de
objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas a su
consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un
proceso en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin
principales para cada funcin, entre ellas, recursos humanos.
Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos han de ser
desmenuzados en actividades ms concretas y objetivos mensurables a
ms corto plazo, o metas.
La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo
en el corazn de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE
des HORTS, 1989: 166), y sta vendr determinada lgicamente por el
plan estratgico de la firma.
Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de
recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayora de
los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993:
166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261;
CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y
ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996:
119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y
otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a sealar
que "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas".
Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la
estrategia produce en la planificacin de recursos humanos. El grfico 29
explicita esta relacin bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.
Grfico 29. Adaptado de CHERRINGTON (1995: 140)
Tal y como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades

genricas del negocio son acompaadas en los distintos plazos
contemplados por otras propias del departamento de recursos humanos.
As, mientras la organizacin planifica el largo plazo, la unidad de
recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la ptica
social, incidirn en la estrategia adoptada.
La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de
la elaboracin de previsiones como medio de apoyo; y finalmente, los
objetivos y metas concretos de la organizacin habrn de ser logrados a
partir de las decisiones puntuales tomadas con relacin al personal.
NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente
distinto si la empresa decide optar por una estrategia genrica de costes
o por otra de diferenciacin, segn el esquema propuesto por PORTER
(1980).
FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una
vez ms, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos.
Grfico 30. Adaptado de FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69)
La planificacin de efectivos
En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente,
entendiendo este concepto en su sentido ms amplio, abarcando as tanto
el interior como el exterior de la organizacin. Este anlisis constituir el
punto de partida que permite la estimacin de las necesidades y recursos
futuros en trminos cuantitativos y cualitativos.
La planificacin de efectivos, como subproceso de la planificacin de

recursos humanos, alcanza su mxima expresin cuando las necesidades
y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son
comparados entre s y detectadas las desviaciones por categoras
profesionales.
La planificacin de efectivos, por tanto, implica:
1.
2.
3.
4.
5.
Respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como

referente principal el plan estratgico elaborado.
Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la
planificacin de los recursos humanos.
Estimar las necesidades o demandas de personal para un
horizonte temporal determinado.
Estimar las disponibilidades u ofertas de personal para el mismo
perodo.
Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones
existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones
necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas
desaparecer.
Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 31.
Anlisis del contexto relevante.

En aras de una mayor precisin en la estimacin tanto de la demanda
futura de personal como de los recursos, se impone la conveniencia de
diagnosticar el contexto relevante de la planificacin de los recursos
humanos.
Esta tarea es atacada a continuacin, diferenciando el anlisis interno del
anlisis externo. Como podis observar volvemos a insistir en cuestiones
relacionadas con el proceso de direccin estratgica, al cual remitimos
para un tratamiento ms extenso y pormenorizado. No obstante, en este
caso analizamos la realidad para estimar, inmediatamente, su evolucin a
corto, medio y largo plazo.
Anlisis externo.
El diagnstico del entorno de la firma ayuda a obtener una mejor
comprensin del contexto en el que se toman y debern tomarse
decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a considerar (BERNARDIN y RUSSEL, 1993:
168; CHERRINGTON, 1995: 141-159; RUL-LAN, 1992: 91-94; TYSON y
YORK: 1989: 87):
Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el

grado de envejecimiento de la poblacin activa, corrientes migratorias,
participacin de colectivos minoritarios en la composicin de la fuerza
laboral, nivel de desempleo, incorporacin de la mujer al trabajo, nivel

de formacin, etc, son aspectos de obligada consideracin para la
planificacin de los recursos humanos.
La evolucin cuantitativa y cualitativa de determinadas
categoras profesionales en el mercado laboral nos alertar sobre una

posible escasez futura de ciertos perfiles. Es sta la curiosa paradoja
del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen
puestos vacantes por inadecuacin a los perfiles deseados. Es
importante que la organizacin identifique su mercado laboral
relevante. Este, en su sentido ms amplio sin referirlo a ningn puesto
de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito geogrfico, la
naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin
competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168).
La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por
una parte, y como protector de la clase obrera a travs de la

legislacin socio-laboral, por otra; deber ser tenido en cuenta. En
este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga
la normativa a las empresas para que stas adquieran, usen y
prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad
contractual en materia laboral, regulacin de salarios y horarios de
trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por
despidos y algunas otras son de obligada consideracin.
Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad
existente en el entorno especfico de la organizacin y su previsible
evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a seguir en la
planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la
estrategia genrica de alguno de los principales competidores afectar

indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite
introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el poder de
atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales.
El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente
exterior determinar la demanda de trabajo a futuro. Tngase en

cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y la
automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de
productividad as como en la creacin y eliminacin de puestos de
trabajo.
El estado del sistema de formacin reglada existente y sus
repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un
principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media de los nuevos
empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al
menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995:
149).
Anlisis interno.
El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado
por el entorno de la organizacin; tambin participan en su formacin
ciertos factores localizados en el propio seno de la organizacin. Veamos
seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169;
BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168):
En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal
factor causal de la planificacin de recursos humanos reside en la

alternativa estratgica elegida por la compaa para alcanzar sus
objetivos; la cual habr sido convenientemente desglosada en planes
para cada una de las funciones o subsistemas de la organizacin
(produccin, finanzas, marketing, etc.).
El estado del sistema productivo as como las inversiones
previstas ligadas a l, como determinantes de los indicadores de

productividad probables en un tiempo ms o menos prximo.
Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este mbito
son el nmero de rechazos (relacin directa) y la productividad
alcanzada (relacin inversa).
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin
sistemtica centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de

prever los requisitos garantes de un eficaz desempeo (CLAVER y
otros, 1995: 228).
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo
afecta la estructura y la cultura de una organizacin al logro de sus

objetivos. Su anlisis exige cuestionar el nmero total de personas,
normas y valores, su composicin por categoras y su distribucin por
departamentos. Esta cuestin es de obligada consideracin a la luz de
posibilidades de fusin o absorcin.
Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos
conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la
productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las
necesidades futuras de personal. La identificacin de las competencias
y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de

evaluacin anual, si es que sta est institucionalizada. El inventario
de habilidades constituye un instrumento til para estos efectos, pues
describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades
disponibles en el seno de la organizacin.
La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de
los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el

subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello
necesarias las estimaciones del grado de rotacin que padecer la
empresa en el horizonte temporal contemplado en funcin de las
diversas categoras profesionales. El anlisis de la pirmide de edades
se configura como una herramienta bsica para la estimacin de la
rotacin previsible.
El absentismo laboral es otro de los determinantes de las
necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a

efectos de proyeccin, desglosndolos en sus dos vertientes
principales: "quiere, pero no puede" y "puede, pero no quiere" (RULLAN, 1992: 103-107)
Las transferencias internas por su parte, implican aspectos de
rotacin en la unidad exportadora y de afectacin en la unidad
importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos
de personal, por constituir stas una de las modalidades ms
frecuentes dentro de esta categora de movimientos, adems de dar
lugar a impactos psicosociales intensos (estrs, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de
las estimaciones.
Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones

obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisin
de las estimaciones:
Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms
exactas sern las estimaciones.

Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud
de las estimaciones se resiente.

Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las
estimaciones requerirn menos nivel de precisin, pues los defectos de
stas podrn ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar
los costes propios de un mercado laboral rgido.
Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es
importante hacer constar que la eleccin de una u otra depender de
factores tales como las caractersticas de la empresa, el tamao de la
plantilla o el horizonte temporal elegido.
Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por
GMEZ-MEJA y otros (1995: 68), segn el cual las organizaciones con
entornos estables preferirn hacer uso de tcnicas cuantitativas, mientras
que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se inclinarn
por la aproximacin cualitativa.
Mtodos cualitativos de previsin.
Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente

en:
La pericia, experiencia o intuicin de la persona con poder de

decisin.
En la informacin obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de
cierto grado de subjetividad, principal limitacin que se les puede
imputar. No obstante, tambin presentan ventajas sobre las tcnicas
cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn atadas a las relaciones
observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier
cuestin previsible de acontecer en el futuro (GMEZ MEJA y otros,
1995: 68).
Estimaciones unipersonales.
Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola
persona.
Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con
su equipo de colaboradores, valora el nmero y clase de personas que
necesitar en el futuro. Esta tcnica de previsin es propia de
pequeas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme
aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la
descentralizacin de este proceso, implicando en ste al cuadro

directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de
efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los
resultados de otras tcnicas de previsin (DESSLER, 1994: 111).
La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de
subjetividad que posee. No obstante, la persona con poder de decisin
suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas
de los empleados con la demanda de personal.
Estimaciones pluripersonales.
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las
organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de
previsin basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la
decisin individual.
Veamos las principales tcnicas:
La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus

delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre
un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y
disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboracin al
respecto. Posteriormente se envan los cuestionarios a efecto de que
sean rellenados con sus estimaciones personales. Ms tarde, la

informacin recibida es tratada y resumida con el propsito de
notificrsela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar
de opinin, a la luz de los resmenes recibidos. Este proceso es iterado
hasta lograr cierto grado de consenso.
Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los
encuestados y la supeditacin a las expectativas de la firma. La
subjetividad que lleva implcita y la posibilidad de infravalorar o ignorar
los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus principales
inconvenientes.
Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus
administradores y de cooperacin por parte de los expertos encuestados.
Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo estn
seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico (SHERMAN y
otros, 1996: 162).
La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique).

Consiste en reunir fsicamente a un pequeo grupo de expertos para
que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan
radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin,
formulen una nica estimacin sobre la oferta y demanda futura de
personal. La justificacin de este procedimiento reside en evitar tomar
prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la
generacin de otras.
Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza
la fase de creatividad: todos los miembros plasman sobre papel sus
propias ideas. Luego se inicia una fase de exposicin y discusin de todas
las ideas, en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente
acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente
las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya
obtenido una mejor clasificacin (NOE y otros, 1994: 324).
Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los
anteriores, con dos matizaciones (GMEZ-MEJA y otros, 1995: 77): el
intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de
encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la
objetividad de la evaluacin (inconveniente).
Mtodos cuantitativos de previsin.

Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms
digerible, vamos a distinguir entre mtodos para la estimacin de la
demanda y mtodos para la estimacin de los recursos.
Estimacin de los recursos disponibles.
La matriz de transicin. Esta tcnica consiste en elaborar una

matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas
(estn dispuestas en el mismo orden).
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en

el momento "n" pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1"
a pertenecer a la categora "j". En consecuencia, los valores que admiten
estos elementos estn comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno
(probabilidad absoluta).
Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y
WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por
filas, la cual responde a la pregunta cul es el destino profesional del
colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de los
coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores
distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la
procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde
a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas filas que
toman valores distintos de cero.
Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del

conocimiento de la situacin de la oferta en un momento determinado
"n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de trasvase entre
las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el
exterior) existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de
transicin), conocer la situacin de la oferta en el perodo "n + 1"
(Vector Estado ao "n + 1").
Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao
"n" por la matriz de transicin. Tngase en cuenta que para proceder al
producto de matrices, el rango de stas ha de seguir la siguiente pauta:
(m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de
matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz
coincida con el nmero de filas de la segunda matriz, y el rango de la
matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la
primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz.
Estimacin de la demanda de personal.
Tcnica de anlisis de tendencias . Esta, probablemente una de

las ms sencillas tcnicas de previsin, consiste en tomar una serie
histrica referida al nivel de empleo en los ltimos aos (cinco podra
ser aceptable) y, en caso de aceptar la tendencia observada como
vlida, proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de

las necesidades de personal para los prximos aos.
Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las
distintas categoras profesionales existentes en el seno de sta; medida
esta ltima que proporciona ms informacin para las decisiones
orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.
En el grfico 32 presentamos la tcnica de las medias mviles como un
caso particular y sencillo de extrapolacin de tendencias.
En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones

de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se
entiende que las ltimas observaciones poseen mayor capacidad de
prediccin que las primeras.
La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est
centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario;
aferrndose a los niveles de empleo pasados como nica variable
explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimacin o
para un horizonte temporal pequeo.
Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad . Para aplicar esta

tcnica basta con poseer una estimacin de la demanda futura del
producto que ofrece la organizacin y un indicador que relacione el
nivel de empleo con el nivel de actividad.
Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado
es fcilmente mensurable, como produccin o ventas. Conocida la
demanda y el resultado por individuo resulta fcil determinar el nivel de
empleo necesario.
Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se
preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de
empleo.
Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que

mantiene la serie histrica del nivel de empleo, por una parte, y otras
variables supuestamente correlacionadas tales como produccin,
ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.
La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las
ventas podran ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector
comercial, el volumen de produccin en el sector del automvil o, ms
genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la
aviacin comercial.
Mtodos cualitativos y cuantitativos

de previsin II
Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del
coeficiente de correlacin existente entre el nivel de empleo y la variable
causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la regresin,
es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones.
Vemoslo en el grfico 33.
Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores

comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo
inferior derecho) una situacin de correlacin negativa absoluta, y el
segundo (ngulo superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva. En
ambos casos las observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En
los restantes casos, la nube de puntos se distribuye con mayor o menor
dispersin alrededor de la tendencia. El cero, valor central, indica
ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia de correlacin
a partir de valores absolutos superiores a 0,4.
Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder
con el clculo de la frmula que liga el nivel de empleo necesario con las
variables pertinentemente elegidas.
A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms
simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso
reconocer y advertir que sta no siempre constituir la mejor expresin
de la asociacin entre variable causal y nivel de empleo. En ocasiones, la
parbola, cncava o convexa, se ajustar mejor y, por tanto, ofrecer
coeficientes de regresin superiores respecto a los ofrecidos por la recta.
Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la
existencia de una relacin causa-efecto entre una determinada serie
(nivel de ventas o de produccin en la mayora de los casos) y el nivel de
empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relacin detectada.
El grfico 34 nos explicita esta tcnica.
La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es:
Y = B1 + B2 X, siendo:
Y, la variable que representa el nivel de empleo, X, la variable causal, B1

y B2, los parmetros que definen la recta.
Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que
directamente se encuentra implicado en el proceso de produccin o
personal directo.
Para el clculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a
criterios de proporcionalidad con relacin al personal directo. Sin
embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta supone que todos los
dems factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que
raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No obstante,
pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y, por
tanto, eficaces para el propsito buscado.
La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de

produccin con la necesidad de efectivos, determinando esta ltima a
partir del tiempo necesario para la ejecucin de la produccin.
Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de

proporcionalidad.
La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la
baja que presentan los tiempos de produccin unitarios en la mayora de
los procesos de produccin. En efecto, los estudios han mostrado que los
tiempos medios unitarios de mano de obra disminuan conforme se
incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer
momento se estableci que la tasa de aprendizaje era constante, del
80%. Esto significaba que para un volumen de produccin doble los
tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%.
As, si la produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra
directa, el tiempo medio de mano de obra requerido para la produccin de
dos unidades sera de un 20% menos, es decir, 80 horas, y as
sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa
de reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y
va decreciendo hasta hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 35
trata de ilustrarnos sobre lo comentado.
La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje

es:
Y = a . xb
Donde:
Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para
obtener una determinada produccin "X",

a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la
produccin de la primera unidad,

x es el nmero de unidades producidas
b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de
progreso o elasticidad del progreso.
Modelo general de actividad.

El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El
objetivo que persigue es el de realizar un pronstico sobre el nivel de
empleo que se requerir en un perodo futuro. Se parte de la presuncin
de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel
general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la
productividad.
La expresin que refleja el modelo es:
1
(Lg + G) ----1+ X
Em = ------------------------Y
Donde:
Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte
temporal contemplado,
Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios,
expresado en unidades monetarias,

G es el crecimiento esperado,
monetarias,
X representa el promedio de mejora en la productividad durante
el periodo objeto de previsin,

Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual,
expresado
en
unidades
reflejada en unidades monetarias, con el total de personal requerido,

El ajuste colectivo oferta/demanda.
Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronsticos de oferta

y demanda de empleo, la situacin quedara como nos la ilustra el grfico
36 .
Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el
nivel de necesidades con el de recursos o disponibilidades, las
posibilidades resultantes,para las distintas categoras profesionales
consideradas son bsicamente dos:
a) Las necesidades superan a las disponibilidades.
b) Las disponibilidades superan a las necesidades.
Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de

ajuste que equilibren necesidades y recursos.
En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre
todo para las categoras profesionales menos cualificadas, pues no
incluimos en l la incorporacin de nuevos efectivos durante el horizonte
temporal
contemplado
(los
ingresos
nicamente
recogen
las
transferencias internas). La respuesta inmediata a esta situacin
determina la necesidad de elaborar un plan de afectacin que permita
eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal.
Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas,
movilidad geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente,
incorporacin de nuevos efectivos procedentes del entorno de la
organizacin.
La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues
la firma mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y
que, lgicamente, implican un coste que merma su capacidad
competitiva. Las posibles soluciones en este caso seran: transferencias
internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo,
outplacement, negociacin individual o colectiva tendente a la
descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades
contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y,
cuando sea necesario, recurrir al despido.
Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo
vamos a dedicar ntegramente a la gestin del empleo o gestin de
efectivos.
Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos
tipos de soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan
recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo, que s requieren de esta
conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o detrayendo
(desafectacin).
No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste

colectivo implica la toma de decisiones de carcter individual sobre la
trayectoria profesional de los actuales empleados. Es en este marco
donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su mxima
importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su
estudio.
La planificacin de carreras
profesionales
Tal y como adelantbamos al comienzo del tema, la planificacin de
recursos humanos presenta una vertiente colectiva (planificacin de
efectivos) ms otra vertiente de carcter nominativo o individualizada
estrictamente cualitativa (planificacin de carreras). A esta segunda
dimensin de la planificacin de recursos humanos dedicaremos el
presente apartado, en el cual queremos enfatizar la repercusin que, en
el plano individual, conlleva este tipo de decisiones.
Conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de

carreras.
Iniciamos la narracin de este apartado una vez tomada la decisin de
ajuste colectivo. La situacin en este momento requiere de cierto
compromiso por parte de los empleados para que stos alineen sus
objetivos profesionales en la misma direccin que la alternativa elegida.
En efecto, toda decisin de ajuste colectivo pasa inexorablemente por
decisiones individuales, sobre la carrera profesional de los empleados de
la organizacin, compatibles con la decisin de ajuste colectivo. Es por
ello que resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de
bsqueda del equilibrio; adems, constituye el medio de posibilitar la

integracin de los objetivos individuales con los objetivos de la
organizacin. Introducimos as la conexin entre la planificacin de
efectivos y la planificacin de carreras.
En definitiva se trata de compatibilizar los intereses de la organizacin,
por un lado, y de los individuos o empleados, por otro, dada una
restriccin cual es la decisin de ajuste colectivo. Esta situacin nos la
ilustra el grfico 37.
Aunque como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen

de dos categoras de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa
mayora de stas recurren en primer lugar a los movimientos internos y,
caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Un
dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116)
cuando seala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por
empleados ya pertenecientes a la compaa.
Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO
FIGUEIRAS (CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole:
Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la
contratacin interior en detrimento de la exterior. Este anlisis ser

presentado y analizado ms adelante.
Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble
compromiso con sus empleados; personal y profesional. Ambos
pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando
se produzcan vacantes. Tngase presente que esta categora de
transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional
y suelen estar acompaadas de incrementos retributivos.
Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable
valor para el estudio de la planificacin de carreras.
La jerga de la planificacin de carreras.
En este epgrafe realizaremos una incursin en la jerga o terminologa

propia de la gestin de carreras. Diferentes conceptos sern expuestos
para posteriormente tratar de ofrecer una visin global de las relaciones
que mantienen stos entre s.
Concepto de carrera profesional.

La nocin de carrera incorpora distintas acepciones segn el entorno del
que se trate. En el lenguaje popular hablar de carrera significa hablar de
una titulacin universitaria; mientras que en la literatura de recursos
humanos la carrera se usa para designar el establecimiento de ciertas
relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda
connotacin es la que, en adelante, centrar nuestro anlisis.
Las publicaciones aludidas anteriormente muestran diferentes maneras de
conceptuar este trmino; por ejemplo: avance en la jerarqua, progreso
profesional, secuencia de puestos de trabajos ocupados, secuencia de
roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas
nos permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera
profesional a una organizacin.
A modo de introduccin, y basndonos en NOE, HOLLENBECK, GERHART
y WRIGHT (1994: 505), consideraremos la carrera como "el patrn o la
forma que toman las experiencias relacionadas con el trabajo que una
persona experimenta en el transcurso de su vida".
Concepto de desarrollo/gestin de carreras.

No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la
formacin porque, como sealan GMEZ MEJA, BALKIN y CARDY (1995:
327), el desarrollo de carreras tiene un marco ambiental ms global, un
abanico temporal a ms largo plazo y mayor alcance que la formacin.
Estos autores, basndose en LEIBOWITZ (1987), conceptan el desarrollo
de carreras como"un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a
las personas como un recurso vital de la organizacin".
CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) prefieren usar la
denominacin "gestin de carreras" (career management); aunque la
definicin por ellos suministrada es bastante similar a la anterior, lo que
nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias
terminolgicas.
"proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que
posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer
las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los
individuos alcanzar sus objetivos profesionales".
Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado
anterior, del desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos
individuales con las necesidades de la organizacin en su doble vertiente
de planificacin e implantacin.
Definicin de trayectoria profesional.
Este concepto, que tambin admite la denominacin de "hilera

profesional" puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y
CARDY, 1995: 337) el "grfico que muestra las posibles direcciones y
oportunidades profesionales disponibles en una organizacin; presenta
las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para
cumplirlas".
El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la
organizacin que habr de considerar las caractersticas de los puestos de
trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo).
Adems deber determinar el orden o lugar que ocupar cada uno de
estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y
no por ello menos importante, tambin deber determinar las
cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo
a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin.
Historial profesional.
Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan
el tema de las carreras profesionales es el de "historial profesional".
Segn WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un
individuo puede ser definido como "el conjunto de los trabajos, funciones,
puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral".
En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes
entre estos conceptos afirmando lo siguiente:
"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la

organizacin y cada individuo orientado a la consolidacin del
historial profesional mediante la eleccin de una determinada
trayectoria profesional".
Breves reseas histricas.

Seamos conscientes durante el desarrollo del presente epgrafe que nos
enfrentamos a un dominio de una juventud extraordinaria: la mayora de
estos programas tuvieron sus inicios en la dcada de 1970. Sin embargo,
en los ltimos diez aos han experimentado un auge ciertamente
importante.
Es de justicia reconocer que, en un principio, las organizaciones
instituyeron este proceso para satisfacer nicamente sus propias
necesidades, como por ejemplo preparacin de empleados para futuras
vacantes; ignorando las necesidades de carcter individual que
expresaban los empleados (MORGAN, 1987). No obstante este,
llammosle as, error inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y
en la actualidad, puede decirse que la gestin de carreras trata de
satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como
individuales.
Como seala RUSSEL (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327), este

cambio de orientacin ha sido producto de la conjuncin de dos variables:
por una parte la presin competitiva que ejerce el entorno sobre el diseo
de las organizaciones; y, por otra las demandas de los trabajadores
referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de
habilidades.
Esta nueva situacin, en la que los trabajadores tambin deben asumir un
rol activo y pleno de iniciativas (diseo del plan estratgico individual
compatible con el plan estratgico de la organizacin), queda reflejada en
el grfico 38.
Grfico 38. Fuente: Elaboracin Propia
Concepto de planificacin de carreras.
En un apartado anterior sealbamos que la gestin de carreras abarca

dos fases: planificacin o diseo, e implantacin o toma de decisiones
concretas referidas a la movilidad de las personas. En este apartado nos
centraremos en la primera de estas etapas.
Entre las definiciones que, referidas a la planificacin de carreras, hemos
sido capaces de localizar destacamos las siguientes:
* FELDMAN (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 509),

dejndose guiar por un proceso tpico, entiende que:
"La planificacin de carreras es el proceso mediante el cual los
empleados:
- toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
- obtienen informacin sobre oportunidades de trabajo dentro de su
compaa.
- identificar objetivos profesionales.
- establecen planes de accin para alcanzar estos objetivos profesionales"
* CARRELL, ELBERT y HATFIELD (1995: 471) desglosan este proceso en

sus dos vertientes posibles:
- Planificacin individual de la carrera: "proceso por el cual cada
empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales".
- Planificacin organizacional de la carrera: "proceso por el cual la
direccin planifica los objetivos profesionales para sus empleados".
Lgicamente, esta concepcin de la planificacin de las carreras
profesionales presenta la necesidad de introducir, tal y como hacen estos
autores, un tercer aspecto: el de la integracin de ambas perspectivas
tratando de conciliar las necesidades de la organizacin con las
necesidades de los empleados.
* GARY DESSLER (1994: 368) entiende que la planificacin de las

carreras profesionales no es ms que "el suministro a los empleados de
una organizacin de cierta asistencia para formalizar sus objetivos
profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos".
* WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras

es "el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se
determina a futuro el historial profesional".
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y

desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la
gestin de los recursos humanos, ms concretamente de la gestin
preventiva de los recursos humanos.
Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente
asignacin de las personas, planificando el orden y los movimientos de los
individuos en la organizacin.
Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de
gestin de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos
con otros procesos de gestin de recursos humanos, tales como
formacin y evaluacin del desempeo (LEIBOWITZ, 1987). Las
firmas 3M y el gigante del espacio Boeingconstituyen buenos ejemplos
de esto ltimo (GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY, 1995: 327).
En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184)
entiende que la gestin de carreras debe compatibilizar las necesidades
(de la organizacin) tanto presentes como futuras de personal con las
expectativas expresadas por los empleados de la organizacin.
Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258)
se expresan de la siguiente manera:
"El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de

desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que est de
acuerdo con las necesidades de la empresa."
Consideramos
que
las
anteriores
definiciones,
distintas
y
complementarias; en ningn caso contradictorias, y los posteriores
comentarios resultan suficientes para captar la esencia de este emergente
proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder
a una eterna pregunta: cmo compatibilizar los objetivos econmicos de
las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados?
Importancia de la planificacin de carreras.
PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora

de Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres
que vean en su empresa actual la nica va futura de carrera profesional
haba descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el colectivo
masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen
sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del
concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relacin empleador-empleado,
iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276).
La aceleracin del ritmo de cambio del entorno ms los cambios que

inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen
configurarse como las variables causales de esta, cada vez mayor, tasa de
movilidad laboral.
Ante esta situacin, la planificacin de las carreras profesionales se erige
como uno de los principales instrumentos de la gestin de recursos
humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificacin de las carreras profesionales trae consigo
consecuencias funcionales tanto para las personas como para las
organizaciones que las emplean:
Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la

ejecucin de este proceso, siempre que se parta de una posicin
realista, incita a la bsqueda de oportunidades congruentes con las
caractersticas de preparacin de la persona implicada. Tambin resulta
ms probable el logro de la satisfaccin a medida que se avanza en la
trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas
con suma precisin, a lo largo del camino diseado. La consecucin de
estas metas concretas aumentar la satisfaccin y motivacin
personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta
CHERRINGTON (1995: 372). Segn este autor, la planificacin de la
carrera profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a
su profesin, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientacin
abre un abanico ms amplio de posibilidades a aquellos empleados que
sepan calibrar y conjugar sus caractersticas personales con las del

mercado de trabajo. Se habla entonces de "empleabilidad", para resaltar
la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo
profesional dentro del mercado laboral.
Desde la ptica organizativa puede decirse que la ejecucin de
este proceso permite reducir la rotacin, mejorar la moral, aumentar la
productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de
la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters
mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales
(LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990).
BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980),
estiman que los objetivos principales de planificacin de carrera desde la
ptica organizativa son bsicamente tres:
1.
Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que

en materia de recursos humanos presenta la organizacin.
2.
Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las
trayectorias profesionales potenciales existentes.
3.
Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos
humanos, integrando en los planes de la organizacin actividades
orientadas a la gestin de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente
estratgica de la organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados
de creciente competitividad, cada vez ms las empresas tratarn de
competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de
innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del
coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En

consecuencia, las organizaciones prcticamente se ven obligadas a
planificar, disear e implantar planes de carreras profesionales para as
poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo global.
La responsabilidad del proceso.

Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514)
entienden que la planificacin de las carreras profesionales es un proceso
que presenta una triple corresponsabilidad. En efecto, una eficaz
planificacin de carreras requiere la colaboracin de la organizacin, del
superior jerrquico del empleado en cuestin y, por supuesto, del propio
empleado. El grfico 39 nos ilustra sobre esta cuestin.
RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE CARRERAS
Responsabilidad del empleado.

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables
ltimos del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la
organizacin un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas
entienden que los empleados han de implicarse activamente en este
proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificacin de sus
propios planes de desarrollo personal y profesional. La British
Petroleum Exploration (BPX)constituye un claro ejemplo de esta
filosofa (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).
Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es
algo que se pueda hacer automticamente. No obstante, los individuos
irremediablemente han de aceptar que las "clusulas" del contrato
psicolgico han variado en los ltimos tiempos, la expectativa de trabajar
toda la vida para la misma compaa ya no resulta realista. En
consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria
e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores
posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qu estar
limitadas a una determinada organizacin.
Responsabilidad de los directivos.

Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran
como tarea propia la orientacin de las carreras profesionales de sus
subordinados. Las variables que determinan esta inhibicin son variadas.
Segn MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT,

1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:
-Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de
carrera profesional.
-Limitaciones de tiempo.
-Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para
una comprensin global de esta cuestin.
Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado
programas de formacin destinados a facilitar a los directivos la
preparacin necesaria para asumir y llevar a cabo esta funcin, para lo
cual el directivo habr de tomar ciertos roles como comunicador,
orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.
Responsabilidad de la organizacin.
Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a
"ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de evolucin personal y
profesional" (BESSEYRE DES HORTS, 1990: 158).
Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta
responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el
empleado y con sus superiores jerrquicos. Las principales obligaciones
que habrn de adquirir estarn referidas a la comunicacin de
informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin

entre distintas trayectorias de carrera.
La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos
necesarios para posibilitar la planificacin de las carreras profesionales
por parte de stos.
Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera
profesional, guas impresas sobre carreras profesionales y polticas de la
compaa, centros de informacin o bases de datos para informar a los
empleados, asesoramiento profesional, etc.
Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a
un espacio de tres dimensiones (organizacin, superior jerrquico y
empleado) donde la implicacin y, sobre todo, la coordinacin es
fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso
que se realice un esfuerzo conjunto:"el individuo hace la planificacin, el
directivo inmediato proporciona orientacin y aliento y la organizacin
aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).
El desarrollo de la planificacin de carreras.

Aunque lgicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticacin
logrado y el nfasis otorgado a cada una de las fases que componen un
proceso de planificacin de carreras profesionales, todas contemplan
estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el grfico 40.
Autoevaluacin.
Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un
conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de
preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita
esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas:
- Cmo soy yo?
-Diagnstico de
personalidad
- Qu puedo hacer?
- Diagnstico de
capacidades
- Qu necesito
hacer?
- Diagnstico de
necesidades
- Qu deseo hacer?
- Diagnstico de deseos
El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas

obtenidas permitirn al individuo concentrarse en el logro de la situacin
deseada y detectar posibles lagunas de preparacin profesional.
En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de
motivacin y suministradora de recursos para lograr una mayor
implicacin de los empleados.
Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas
impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta
cuestin (Career Workbooks) y la organizacin de seminarios destinados
a facilitar el proceso de autoevaluacin (Career-planning workshops).
Evaluacin de la organizacin.
Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin
para posteriormente poder proceder a la gestin de las carreras
profesionales.
Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso
de seleccin de personal son vlidas tambin para efectos de carrera
profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluacin
(Assessments Centers) y aplicacin de tests psicolgicos.
Adems, la organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los
programas de evaluacin del desempeo, previsiones de promocin
(actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los
directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus
subordinados) y planificacin de la sucesin (actividad de desarrollo de
carreras centrada en la preparacin de empleados para la ocupacin de
puestos directivos).
Fase de direccin.
Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados
desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de
carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensin de
la posicin actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido
eficazmente las etapas anteriores de evaluacin.
Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales
que la organizacin ha diseado aqulla que mejor se adapta a los deseos
y preparacin del empleado en cuestin.
La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras
profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz
cumplimiento: sesiones individualizadas de asesora y servicios variados
de informacin.
Fase de desarrollo.
Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar
las habilidades de los empleados, para de esta forma tener posibilidades
realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la
trayectoria profesional elegida les ofrece.
Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las
organizaciones son: el sistema de tutora, supervisin del directivo
inmediato, rotacin de puestos de trabajo y programas de apoyo a la
formacin.
Conclusiones
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los
recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes
conclusiones:
La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia
de las organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es

capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de
los objetivos de la organizacin.
En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la
planificacin de los efectivos (solucin global) y la planificacin de

carreras (solucin individual). Ambas soluciones, de forma integrada,
pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito
social: la asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud
idnea para el logro de los objetivos de la organizacin.
Conectar la planificacin estratgica del negocio con la
planificacin de los recursos humanos, aparte de generar un sinfn de
utilidades, permite que este segundo proceso abandone la ptica del
mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo
plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la
firma.
Ejercicios prcticos
LA MEDICIN DE LA ROTACIN.
Varias formas existen de calcular el ndice de rotacin:
1. Considerando entradas y salidas de personal respecto a los recursos
disponibles, durante un determinado perodo de tiempo.
E+S
-------2
R1 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
E son las entradas de personal en el perodo,

S son las salidas de personal en el perodo,
Em son los efectivos medios durante el perodo (efectivos
iniciales ms efectivos finales, dividido por dos)
2. Tomando en consideracin slo las salidas
S
R2 = --------- x 100
Em
3. Teniendo en cuenta movimientos internos:
E+S
---------- + R + T
2
R3 = ------------------------ x 100
Em
Donde:
R son entradas de personal procedente de otras unidades,

T son salidas de personal a otras unidades.
CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a

comienzos y finales de ao respectivamente. Los movimientos han sido
los siguientes: jubilaciones (20); marchas voluntarias (10); promociones
(18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130).
Em = (350 + 450)/2 = 400.

E = 130; S= 30.
R = 30; T = 30
De estos datos se desprenden los siguientes ratios:
R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35%
El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su

incapacidad para reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en
consideracin la antigedad de las personas que la abandonan. Una
solucin a este problema lo proporciona la utilizacin del ndice de
supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen
los ndices de supervivencia para un conjunto de empleados, en funcin
de su tiempo de permanencia en la organizacin
Antigedad
abandonos
Supervivencia
I.S.A.
I.S.R.
0 a 3 aos
200
500
71,42
71,42
3 a 6 aos
85
415
59,28
83,00
6 a 9 aos
60
355
50,71
85,54
9 a 12
aos
30
325
46,42
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Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin u

orientacin al estudio del factor humano en las organizaciones a partir del

La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento

de integracin principal de la sociedad actual: la organizacin. En

humanidad. Ninguna civilizacin puede prescindir de los procesos de

que abri las puertas al tratamiento cientfico de esta disciplina, al

reconocimiento no slo de la compatibilidad sino tambin de la

gestin de los recursos humanos: lograr la conciliacin de intereses de

negacin del conflicto: todo lo contrario, la aceptacin del conflicto

gobernantes que ven en el pleno empleo la garanta de la paz social y,

competitividad y de la globalizacin. Ante esta situacin las empresas

su carcter de recurso estratgico, contribuyendo sustancialmente al

COSTE Versus RECURSO

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20

En sintona con este cambio de concepcin, son muchas las

consiste en programar la actuacin del hombre sobre el hombre en el

categora consideramos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el

Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el

Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficacia y

Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente

Grfico 2. Fuente: Elaboracin propia.

En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin lo ms

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el nico

ms completa posible de ambos procesos tpicos, tratando cuestiones que

Anlisis de los puestos de trabajo Introduccin y Objetivos

desde tres diferentes perspectivas: desde el prisma de la organizacin,

Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de:

Concepto de anlisis de puesto de

Grfico 1. Fuente: Elaboracin propia.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de

los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y

medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el

posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable

determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de

empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los

personas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de

puestos de idntico contenido, luego, generalmente el nmero de

Puesto SI; Persona SI

Puesto NO; Persona SI

Puesto SI; Persona NO

Puesto NO; Persona NO

Grfico 2. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993: 120)

ocasiones: una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la

cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y en tercer lugar,

Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.

Tarea: Una de las ms pequeas unidades en las que pueden

ser descompuestas las actividades del trabajo de una persona.

Posicin: Se denomina as a las diversas obligaciones que

puede desarrollar una persona en una organizacin.

durante el periodo de tiempo en que no se vea afectado por

diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre s.

relacionados con las maneras internas de funcionar y con los

Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada,

Grfico 4. Fuente: Elaboracin propia

La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, que

Concepto de anlisis de puestos de

Grfico 5. Adaptado de GMEZ-MEJA, BALKIN y CARDY (1995: 201)

En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias,

La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente

el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr

(relacionada con las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios