Sunteți pe pagina 1din 146

UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRANCUSI DIN TRGU JIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

Conf. univ. dr. Romanescu Marcel

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

Editura Academica Brncui


Trgu Jiu, 2014

Refereni tiinifici:
Prof Univ. Dr. Crnu Doru
Conf Univ. dr. Cruntu Genu Alexandru

Cuprins
INTRODUCERE
MODUL I
UNITATEA 1
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII: EVOLUIE I
CONCEPT
U1.1. Scopul i obiectivele unitii
U1.2. Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul relaional i
managementul relaiilor cu clienii
U1.3. Managementul relaiilor cu clienii: coordonate conceptuale
U1.4. Test de autoevaluare
U1.5. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 2
VALENELE STRATEGICE, OPERAIONALE I ANALITICE
SPECIFICE MANAGEMENTULUI RELAIILOR CU CLIENII
U2.1. Scopul i obiectivele unitii
U 2.2. Nivelul strategic al CRM
U 2.3. Nivelul operaional al CRM
U 2.4. Nivelul analitic al CRM
U2.5. Test de autoevaluare
U2.6. Rezumat
Bibliografie minimal
U2.1. Scopul i obiectivele unitii
UNITATEA 3
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII NOUA ABORDARE A
MANAGEMENTULUI-MARKETINGULUI
U3.1. Scopul i obiectivele unitii
U3.2. CRM, un acronim vechi, o agenda noua.
U3.3. Cum lucreaza programele CRM - principalele confruntari
U 3.4. Managerul clientului cheie factorul relaiilor i raiunii cheie
U 3.5. Studiu de caz: Pierderea oportunitatii de a schimba regulile de stabilire a
pretului
U3.6. Test de autoevaluare
U3.7. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 4
FIDELIZAREA CLIENILOR
U4.1. Scopul i obiectivele unitii
3

15
15
18
20
20
21

22
22
24
26
28
28
29
22

30
30
32
34
36
38
39
39

41

U4.2. Orientarea spre client


U4.3. Fidelizarea clienilor
U 4.4. Avantajele i dezavantajele procesului de fidelizare
U4.5. Rezumat
Bibliografie minimal
Tema de control 1
U4.1. Scopul i obiectivele unitii
UNITATEA5
PROGRAMUL DE FIDELIZARE A CLIENILOR
U5.1. Scopul i obiectivele unitii
U 5.2. Programe de fidelizare a clienilor
U 5.3. Studiu de caz loializarea clienilor la o companie de telecomunicaii
U5.4. Test de autoevaluare
U5.5. Rezumat
Bibliografie minimal
Tema de control 1
UNITATEA 6
EVALUAREA EFICIENIE MANAGEMENTUL RELAIILOR CU
CLIENII
U6.1. Scopul i obiectivele unitii
U6.2. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu
profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor
U6.3. Rapotul legturii CRM - B2C. - evaluarea eficacitatii potentiale i relaiile
pe pieele specifice
U6.4. Test de autoevaluare
U6.5. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 7
PROGRAMELE I ARHITECTURA CRM
U7.1. Scopul i obiectivele unitii
U 7.4. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de marketing
U 7.5. Revoluia marketingului si arhitectura CRM analitic
U7.4. Test de autoevaluare
U7.5. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 8
MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTUL CONSIDERAT
INTERLOCUTOR PUTERNIC
U8.1. Scopul i obiectivele unitii

41
45
48
52
52
53
41

54
54
59
64
64
64
65

66
66
68
71
71
71

73
73
74
76
76
76

77

U8.2. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de ceea ce clientii


spun ca vor
U8.3. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul in crearea
valorii
U 8.4. Clientii si experienta totala de consum
U 8.5. Ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca
U8.4. Test de autoevaluare
U8.5. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 9
GENERALITI PRIVIND CONCEPTUL DE CLIENT
U9.1. Scopul i obiectivele unitii
U9.2. Definirea clientului. tipuri de clieni i identificarea lor
U9.3. Dorinele, nevoile i ateptrile clienilor
U 9.4. Nivelul satisfaciei clientului
U9.4. Test de autoevaluare
U9.5. Rezumat
UNITATEA 10
COMUNICAREA N CADRUL MANAGEMENTULUI RELAIILOC CU
CLIENII
U 101. Scopul i obiectivele unitii
U10.2. Definirea comunicrii i tipuri de comunicare
U10.3. . Procesul de comunicare i componentele sale
U 10.4. Procesul decizional de cumprare i etapele sale
U10.4. Test de autoevaluare
U10.5. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 11
TRATAREA RECLAMAIILOR I DELIMITAREA ETICII N AFACERI
U11.1. Scopul i obiectivele unitii
U11.2. Principiile tratrii reclamatiilor
U11.3. Etapele procesului de tratare a reclamaiilor i performanele acestuia
U 11.4. Principiile etice folosite n afaceri i atribute ale respectrii standardelor
etice de ctre personalul organizaiei
U 11.5. Etica n interiorul organizaiei. valori i antivalori
U11.6. Test de autoevaluare
U11.7. Rezumat
Bibliografie minimal

77
80
82
84
87
87
87

88
88
89
91
92
93

95
96
98
99
102
102
102

104
105
107
108
110
112
112
112

UNITATEA 12
UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAIEI N MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII
U12.1. Scopul i obiectivele unitii
U12.2. Importana utilizrii tehnologiei informaiei
U12.3. Bazele de date cu clienii
U 12.4. Externalizarea activitilor de management al relaiilor cu clienii
U12.4. Test de autoevaluare
U12.5. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 13
Planificarea i organizarea unui proiect CRM
U13.1. Scopul i obiectivele unitii
U13.2. Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clieni
U13.3. Depozitele de date - nucleul" sistemelor informatice destinate
managementului relaiilor cu clienii
U13.4. Test de autoevaluare
U13.5. Rezumat
Bibliografie minimal
UNITATEA 14
Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de servicii
U14.1. Scopul i obiectivele unitii
U14.2. Exigentele in continua schimbare ale clientilor
U14.3. Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei
U 14.4. Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu
clientii
U 14.5. Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare
de servicii
U14.6. Test de autoevaluare
U14.7. Rezumat
Bibliografie minimal
Tema de control 2
BIBLIOGRAFIE

113
113
114
117
121
121
121

122
122
128
131
131
131

132
132
133
135
136
138
139
139
140
141

Introducere

Scopul cursului:
Anii '90 au marcat tranziia de la marketingul tranzacional la marketingul relaional. Astfel,
orientarea axat pe realizarea unui numr ct mai mare de tranzacii pe termen scurt a nceput s fie
nlocuit treptat de filozofia promovrii relaiilor pe termen mediu i lung, cu toate categoriile de
persoane i organizaii care au un interes direct sau indirect n activitatea organizaiei
(stakeholders").
Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru organizaii inte n
micare". Pieele nu mai au o structur relativ stabil, fiind extrem de dinamice, cu segmente i nie
al cror profil evolueaz. In acest context, Managementul Relaiilor cu Clienii are ca scop atragerea
i retenia de clieni profitabili, prin intermediul dezvoltrii de relaii pe termen lung i prin
stimularea loialitii clienilor, permind firmelor s-i neleag pe clieni, s-l izoleze" pe cel mai
bun client (dorim s avem o relaie de lung durat cu el), s creeze o relaie reciproc avantajoas pe
termen lung cu acetia.
Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei uniti de studiu au rolul de a
v testa atingerea obiectivele propuse. Aceste exerciii de autotestare mpreun cu
rspunsurile/rezolvrile/indicaiile incluse la sfritul unitii respective ncearc s v ajute n
activitatea de autotestare, activitate prin care v putei da seama dac ai atins obiectivele propuse la
nceputul unitii de studiu, sau nu.
Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin rezolvarea unor teme de
control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui de disciplin care, le va analiza, le va nota,
va face comentarii individualizate i le va returna studentului.
Temele de control sunt nsoite de instruciuni privind redactarea lucrrii, constrngeri privind
lungimea rspunsurilor, resursele suplimentare necesare elaborrii lucrrii, criterii de evaluare i
notare a lucrrii astfel nct s atingei toi parametri necesari obinerii notei maxime.

Obiectivele cursului:
Spor la nvat i succes! Obiectivele cursului
nsuirea de ctre studeni a elementelor specifice relaiilor cu clienii;
formarea capacitii de gndire i interpretare a problemelor referitoare la politica n
domeniul relaiei cu clienii;
7

fundamentarea, aplicarea i evaluarea relaiilor cu clienii innd cont de specificul


activitilor i de mediul extern n care acioneaz firma romneasc de comer i turism.
Competene conferite
Dup parcurgerea cursului, studentul va dobndi urmtoarele competene generale i
specifice:
Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor specifice disciplinei)
identificarea de termeni, relaii, procese, perceperea unor relaii i conexiuni n cadrul
disciplinelor economice;
utilizarea corect a termenilor de specialitate din domeniul managementului relaiilor cu
clienii;
definirea/nominalizarea de concepte ce apar n activitatea de seminar la disciplina
Managementul relaiilor cu clienii;
capacitatea de adaptare la noi situaii aprute pe parcusul activitii de seminar la disciplina
Managementul relaiilor cu clienii.
Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte, procese,precum i a
coninuturilor teoretice i practice ale disciplinei)
generalizarea,particularizarea, integrarea unor domenii economice n Managementul
relaiilor cu clienii;
realizarea de conexiuni ntre noiuni ale Managementul relaiilor cu clienii;
argumentarea unor enunuri n faa partenerilor de afaceri, angajailor;
capacitatea de alegere fundamentat n luarea unor decizii n activitatea profesional.
Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor practice specifice;
utilizarea unor metode tehnici i instrumente de investigare i de aplicare)
relaionri ntre elementele ce caracterizeaz Managementul relaiilor cu clienii;
descrierea unor stri, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activitii la
disciplina Managementul relaiilor cu clienii;
capacitatea de a transpune n practic cunotinele dobndite n cadrul cursului;
abiliti de cercetare n domeniul studiat la curs;
capacitatea de a concepe proiecte i de a le derula pe parcursul activitii de la seminar la
disciplina Managementul relaiilor cu clienii;
Atitudinale (manifestarea unor atitudini pozitive i responsabile fa de domeniul
tiinific/cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii democratice/promovarea unui
sistem de valori culturale, morale i civice/valorificarea optim i creativ a propriului potenial n
activitile tiinifice/implicarea n dezvoltarea instituional i n promovarea inovaiilor
tiinifice/angajarea n relaii de parteneriat cu alte persoane/instituii cu responsabiliti
similare/participarea la propria dezvoltare profesional)
reacia pozitiv la sugestii, cerine, sarcini didactice, satisfacia de a rspunde la ntrebrile
clienilor;
implicarea n activiti tiinifice n legtur cu disciplina Managementul relaiilor cu
clienii
8

capacitatea de a avea un comportament etic n faa partenerilor de afaceri, angajailor;


capacitatea de a aprecia diversitatea i multiculturalitatea;
abilitaea de a colabora cu specialiti din alte domenii.

Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de


material publicat pe Internet sub form de sinteze, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii
cunotinelor practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea
cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive i participative de antrenare a
studenilor pentru conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor predate.

Timpul alocat:
Durata medie de studiu individual a coninutul cursului - 28 ore(SI)
Activiti tutoriale 8 ore (AT)
Elaborarea temelor de control 20 ore(TC)

Evaluarea:
Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60% nota la testul de
verificare a cunotinelor de la examenul programat n sesiunea de examene i 10% accesarea platformei
e-learning. Examenul final la aceast disciplin este un examen, inndu-se cont de participarea la

activitile tutoriale i rezultatul la temele de control ale studentului.

MODULUL 1
UNITATEA 1:
UNITATEA 2:

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU
CLIENII: EVOLUIE I CONCEPT
VALENELE STRATEGICE,
OPERAIONALE I ANALITICE
SPECIFICE MANAGEMENTULUI
RELAIILOR CU CLIENII

UNITATEA 3:

MANAGEMENTUL
RELAIILOR
CU
CLIENII

NOUA ABORDARE
A
MANAGEMENTULUI-MARKETINGULUI

10

MODULUL 2
UNITATEA 4:

FIDELIZAREA CLIENILOR

UNITATEA 5:

PROGRAMUL DE FIDELIZARE A
CLIENILOR

UNITATEA 6:

EVALUAREA EFICIENIE MANAGEMENTUL


RELAIILOR CU CLIENII

11

MODULUL 3

UNITATEA 7:

PROGRAMELE I ARHITECTURA CRM

UNITATEA 8:

MANAGEMENTUL RELAIEI CU
CLIENTUL CONSIDERAT INTERLOCUTOR
PUTERNIC

UNITATEA 9:

GENERALITI PRIVIND CONCEPTUL DE


CLIENT

UNITATEA 10:

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII

12

MODULUL 4

UNITATEA 11:

TRATAREA RECLAMAIILOR I
DELIMITAREA ETICII N AFACERI

UNITATEA 12:

UTILIZAREA TEHNOLOGIEI
INFORMAIEI N MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII

UNITATEA 13:

Planificarea i organizarea unui proiect CRM

UNITATEA 14:

Managementul exigentelor clientilor firmelor


prestatoare de servicii

13

MODULUL 1
UNITATEA 1:
UNITATEA 2:

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU
CLIENII: EVOLUIE I CONCEPT
VALENELE STRATEGICE,
OPERAIONALE I ANALITICE
SPECIFICE MANAGEMENTULUI
RELAIILOR CU CLIENII

UNITATEA 3:

MANAGEMENTUL
RELAIILOR
CU
CLIENII

NOUA ABORDARE
A
MANAGEMENTULUI-MARKETINGULUI

14

UNITATEA 1
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII: EVOLUIE I CONCEPT

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:
pag.
U1.1. Scopul i obiectivele unitii
U1.2. Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul relaional i managementul
relaiilor cu clienii
U1.3. Managementul relaiilor cu clienii: coordonate conceptuale
U1.4. Test de autoevaluare
U1.5. Rezumat
Bibliografie minimal

15
15
18
20
20
21

U 1.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- prezentarea istoricului managementul relaiilor cu clienii;
- coordonatele conceptuale specifice managementului .

U 1.2. Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul


relaional i managementul relaiilor cu clienii
Istoria conceptului de management al relaiilor cu clienii este relativ recent, comparativ cu
evoluia altor concepte de marketing. n anii '90, a intrat n limbajul decidenilor i specialitilor de
marketing, pe plan internaional, acronimul CRM, corespunztor sintagmei din limba englez
customer relationship management" (managementul relaiilor cu clienii).
La nceputul anilor '90, se prefigura schimbarea major care urma s se produc n domeniul
marketingului i al orientrii spre client. n 1992, Philip Kotler propunea o nou abordare a
15

performanei organizaionale pe baza conceptului de relaie (Kotler, 1992). Reputatul profesor nordamerican afirma importana dezvoltrii unor relaii mai strnse cu clienii, distribuitorii, furnizorii,
angajaii, sindicatele, organizaiile guvernamentale i ali juctori majori din mediul n care
acioneaz organizaia. Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt,
orientat spre tranzacii, la viziunea pe termen lung, de creare i dezvoltare a relaiilor, cu scopul de
a crete competitivitatea organizaiilor pe pieele locale i pe piaa global.
Trecerea de la marketingul tranzacional la cel relaional s-a realizat pe fondul a dou mutaii
majore. Pe de o parte, a devenit vizibil necesitatea tranziiei de la perspectiva limitat la o singur
arie funcional, la abordarea bazat pe corelarea diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte,
obiectivul de atragere a clienilor s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri durabile
i a avut loc tranziia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de stakeholders "
(nu numai a clienilor) i de meninere a clienilor.
Abordarea transfuncional este relevat de o fraz memorabil ce i este atribuit lui David
Packard, co-fondator al Hewlett-Packard. Se spune c el ar fi afirmat c marketingul este mult prea
important pentru a constitui doar responsabilitatea departamentului de marketing. Filozofia de
marketing trebuie s fie un numitor comun al tuturor departamentelor organizaiei. Toi membrii
organizaiei contribuie, prin activitatea lor, la ndeplinirea obiectivelor de marketing. Ei au rolul de
a ndeplini cerinele clienilor interni i externi ai organizaiei.
Totodat, clientul continu s fie n centrul ateniei, dar nu mai este singura categorie de
actori ai mediului extern care este considerat de organizaie. Astfel, n limbajul academic i n cel
practic, se utilizeaz tot mai frecvent termenul anglo-saxon stakeholder", care se refer la toate
persoanele fizice sau juridice care au un interes direct sau indirect n activitatea i performanele
organizaiei. Eficacitatea unei organizaii este determinat de modul n care se raporteaz la cele
ase grupuri cheie sau domenii de pia: pieele clienilor, pieele influenilor, pieele de recrutare,
pieele de referine, pieele interne i pieele furnizorilor/alianelor.
n afar de orientarea trans-funcional i de considerarea diferitelor categorii de
stakeholders", trecerea de la marketingul tradiional la cel relaional presupune focalizarea pe
retenia celor mai profitabili clieni. Valoarea net actualizat a fluxului de profit generat de un
client pe parcursul relaiei sale cu furnizorul devine un indicator de referin pentru specialitii de
marketing, cu mult mai important dect simpla valoare a unei tranzacii. Totodat, n afar de
veniturile i profiturile generate prin cumprrile repetate, clienii loiali genereaz avantaje pentru
furnizor ca urmare a referinelor oferite, a recomandrii furnizorului, produselor i mrcilor sale,
altor clieni poteniali.
Filozofia marketingului relaional a nsemnat o adevrat revoluie n comparaie cu
marketingul tradiional. Frederick Reichheld afirma la mijlocul anilor '90, c acest concept
16

relaional reprezint o mutaie n gndirea economic, la fel de fundamental ca i trecerea de la


considerarea Pmntului la considerarea soarelui ca punct central al sistemului de planete, viziune
propus astronomilor de Copernic. (Reichheld, 1996).
Comparativ cu definiia clasic a marketingului din anii '80, marketingul relaional pune
accentul pe ase noi dimensiuni (Gordon, 1998). n esen, acestea sunt urmtoarele: (i) scopul de a
crea i oferi valoare pentru clieni; (ii) rolul cheie al clientului att n calitate de cumprtor, ct i
din perspectiva definirii valorii pe care dorete s o obin; (iii) rolul organizaiilor de a proiecta i
alinia procesele, comunicarea, tehnologia i resursele umane, pentru a susine valoarea pentru
client; (iv) preocuparea continua a cumprtorilor i vnztorilor de a coopera ; (v) recunoaterea
valorii cumprrilor realizate de un client pe parcursul unei relaii de durat cu organizaia; (vi)
crearea unor legturi att n cadrul organizaiei, pentru a genera valoarea dorit de clieni, ct i n
afara organizaiei, cu principalii stakeholders".
Apariia ca domeniu distinct a managementului relaiilor cu clienii (CRM) este o
dezvoltarea valoroas a principiilor marketingului relaional. n esen, marketingul relaional se
refer la managementul strategic al relaiilor cu toate categoriile de stakeholders" relevante. n
comparaie cu acesta, managementul relaiilor cu clienii vizeaz managementul strategic al
relaiilor cu clienii (una dintre cele mai importante categorii de stakeholders"), pe baza utilizrii
tehnologiei informaiei.
O contribuie major la promovarea i creterea notorietii acronimului CRM a avut
lansarea pe pia a unor soluii software capabile s contribuie la gestionarea eficient a relaiilor cu
clienii. Pionieri ai soluiilor CRM au fost Thomas Siebel i compania Siebel Systems Inc., fondat
de el n anul 1993. Soluiile CRM sunt menite s automatizeze activitile de marketing, vnzri i
servicii, desfurate de organizaii.
Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru organizaii inte n
micare". Pieele nu mai au o structur relativ stabil, fiind extrem de dinamice, cu segmente i nie
al cror profil evolueaz. n acest context, CRM are ca scop atragerea i retenia de clieni
profitabili, prin intermediul dezvoltrii de relaii pe termen lung i prin stimularea loialitii
clienilor. Progresele n domeniul tehnologiei informaiei contribuie la fundamentarea celor mai
adecvate strategii de dezvoltare a relaiilor cu fiecare client din cadrul portofoliului organizaiei.
Cu ajutorul soluiilor informatice CRM, sunt integrate toate datele referitoare la fiecare
client, existente la nivelul diferitelor departamente ale organizaiei i care au fost culese prin diferite
canale de comunicare, cu ocazia interaciunilor cu clientul (prin personalul "front-office" i
aplicaiile bazate pe Web). Se obine astfel o imagine unic a clientului, deosebit de valoroas
pentru organizaie. (Blan, 2004). n prezent, se consider c CRM asigur nu doar managementul
mai eficient i eficace al relaiilor cu clienii, furnizorii i alte entiti din afara organizaiei, ci i o
17

comunicare mai bun ntre departamentele organizaiei.

U.1.3.

Managementul

relaiilor

cu

clienii:

coordonate

conceptuale
Exist numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptual a managementului
relaiilor cu clienii. Pn n prezent, specialitii nu au optat pentru o singur definiie a CRM, ceea
ce dovedete faptul c acest domeniu este nc ntr-o faz de explorare i de dezvoltare a esenei
sale.
Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul
eficace al relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii durabile a organizaiei. Unul dintre cele
mai relevante argumente care susin interesul managerilor i oamenilor de afaceri pentru CRM este
faptul c reducerea cu 5% a numrului de clieni pierdui de organizaie poate avea ca rezultat o
cretere cu 25% pn la 85% a profitului organizaiei. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt reflect
importana creterii loialitii clienilor pentru existena i dezvoltarea organizaiei, subliniind, n
mod implicit, necesitatea proiectrii i implementrii unor strategii adecvate de management al
relaiilor cu clienii.
Exist o perspectiv asupra CRM care este strict focalizat pe tehnologia informaiei. De
exemplu, n anul 2000, Meta Group definea CRM ca automatizarea proceselor de afaceri integrate
pe orizontal, care implic puncte de contact la interfaa cu clientul (marketing, vnzri, service
etc.), prin intermediul unor canale de comunicaie multiple i interconectate. Aceast abordare axat
pe tehnologie a fost determinat n special de evoluiile pozitive din domeniul proiectrii i
implementrii de noi soluii informatice de tip CRM, n a doua jumtate a anilor '90.
Cu certitudine, elaborarea strategiilor de management al relaiilor cu clienii presupune
valorificarea potenialului informaional oferit de bazele de date referitoare la clieni i
comportamentul lor.
Totui, limitarea CRM la soluiile informatice poate avea ca efect reducerea eficacitii
strategiilor elaborate, datorit riscului nalt de a neglija obiectivele majore pe care organizaia
trebuie s le ndeplineasc n privina dezvoltrii i meninerii relaiilor cu clienii.
n anul 2004, Gartner Group a schimbat perspectiva asupra CRM, transgresnd frontiera
tehnologiei informaiei. Conform specialitilor Gartner, CRM este o strategie de afaceri susinut de
tehnologia informaiei, strategie ale crei rezultate optimizeaz profitabilitatea, veniturile i
satisfacia clienilor, prin organizarea axat pe segmentele de clieni, stimulnd comportamentele de
satisfacere a cerinelor clienilor i implementare a proceselor care au clientul n centrul lor. Aportul
18

major al acestei perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia de afaceri.
Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing, i const n a genera deopotriv valoare
pentru organizaie, sub form de venituri i profit, precum i valoare pentru client, un grad ct mai
nalt de satisfacie i ndeplinire a ateptrilor acestuia.
CRM este o strategie de afaceri esenial, care integreaz procesele i funciile interne cu
reelele externe, pentru a crea i furniza valoare clienilor int, n condiiile obinerii de profit. Se
bazeaz pe date despre client care au o nalt calitate i pe tehnologia informaiei. (Buttle, 2006).
Aceast definiie subliniaz scopul bivalent al managementului relaiilor cu clienii, respectiv
crearea i furnizarea de valoare deopotriv pentru clienii din segmentele int i pentru organizaie.
Totodat, un atu al definiiei este faptul c se consider att latura strategic, ct i cea operaional,
bazat pe soluiile software.
Conform unei alte definiii, managementul relaiilor cu clienii este o abordare strategic, ce
const n crearea unei valori superioare pentru acionar, prin dezvoltarea unor relaii adecvate cu
clienii cheie i segmentele de clieni. CRM unete potenialul tehnologiei informaiei i strategiilor
de marketing relaional, pentru a crea relaii profitabile, pe termen lung. Un aspect important este
faptul c CRM ofer oportuniti sporite privind utilizarea datelor i informaiilor, att pentru a
nelege clienii, ct i pentru a implementa mai bine strategii de marketing relaional.
Acest fapt presupune o integrare trans-funcional a resurselor umane, operaiunilor,
proceselor i capacitilor de marketing, care este potenat de informaie, tehnologie i aplicaii
(Payne, 2006). Aceast perspectiv asupra CRM subliniaz, printre alte aspecte majore, legtura
intrinsec dintre generarea de valoare pentru client, n cadrul unor relaii pe termen lung, i
utilizarea tehnologiei informaiei.
Astfel, CRM nu se identific cu soluiile informatice specializate pentru managementul
informaiilor referitoare la clieni, ci se bazeaz pe soluiile IT, pentru a nelege mai bine ateptrile
i nevoile clienilor, comportamentul lor de cumprare, n vederea proiectrii de strategii capabile s
genereze valoare pentru client.
Se estimeaz c rata de succes a proiectelor IT n domeniul CRM, de implementare a unor
soluii software de management al relaiilor cu clienii, nu depete 30% (Hoekstra, 2001).
Principala cauz a numeroaselor eecuri este faptul c apelarea la o soluie IT nu este capabil s
genereze rezultatele dorite, att timp ct organizaia nu a creat o filozofie i o cultur focalizate pe
client, orientate spre dezvoltarea pe termen lung a relaiilor cu clienii.
Creterea gradului de loialitate a clienilor este posibil doar atunci cnd toate resursele i
procesele au n centrul lor clientul, nevoile i ateptrile sale.
n consecin, conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii presupune considerarea
urmtoarelor coordonate majore:
19

a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementul relaiilor cu clienii


este relevant i profitabil pentru organizaie numai n msura n care contribuie la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei, la generarea de valoare pentru client i organizaie.
b. rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea i implementarea
strategiilor capabile s ndeplineasc obiectivele organizaiei n privina relaiilor cu clienii i a
dezvoltrii loialitii acestora. Totodat, soluiile CRM contribuie la msurarea performanelor n
privina aplicrii strategiilor i programelor din domeniul managementului relaiilor cu clienii.
c. scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a loialiti
clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru organizaia care aplic strategiile
CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaiei, respectiv furnizorul i
clientul. Pentru a fi recunoscut i adoptat de client, valoarea trebuie s fie semnificativ i
relevant din perspectiva sa.
Numeroi experi consider trei niveluri ale managementului relaiilor cu clienii: nivelul
strategic, nivelul operaional i nivelul analitic. n esen, nivelul strategic se refer la obiectivul
major al CRM i la poziionarea sa ca strategie a organizaiei, nu doar ca strategie funcional.
Nivelul operaional vizeaz diferitele proiecte de automatizare a activitilor de vnzri, servicii i
marketing, precum i canalele de comunicare cu clienii. Nivelul analitic const, n principal, n
msurarea performanelor organizaiei n relaiile cu clienii, analiza informaiilor referitoare la
clieni i fundamentarea pe baza informaiilor, a celor mai adecvate strategii i tactici de marketing.

ntrebri facultative
1. Ce inelegeti prin managementul relaiilor cu clienii.
2. Delimitaii istoricul managementului relaiilor cu clienii.
3. Exemplificai fiecare nivel al managementului relaiilor cu clienii

U 1.4. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 15 min

Realizai un studiu de caz privind analiza managementului


relaiilo cu clienii la o companie naional.

Punctaj 100p

U 1.8. Rezumat
CRM este o strategie de afaceri esenial, care integreaz procesele i
20

funciile interne cu reelele externe, pentru a crea i furniza valoare clienilor int, n condiiile
obinerii de profit. Se bazeaz pe date despre client care au o nalt calitate i pe tehnologia
informaiei.
Managementul eficace al relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi
organizaionale care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la nivelul
ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu trebuie s fie
singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de satisfacie a clienilor.

Bibliografie minimal

1. Adscliei V. - Introducere n marketingul relaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti,


2007.
2. Carmen Blan, Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti de marketing
relaional, , Revista de marketing online, vol. 1 nr. 3/2006.
3. Blythe J. - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie; Editura CODECS, Bucureti,
2005.

21

UNITATEA 2
VALENELE STRATEGICE, OPERAIONALE I ANALITICE SPECIFICE
MANAGEMENTULUI RELAIILOR CU CLIENII

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U2.1. Scopul i obiectivele unitii


U 2.2. Nivelul strategic al CRM
U 2.3. Nivelul operaional al CRM
U 2.4. Nivelul analitic al CRM
U2.5. Test de autoevaluare
U2.6. Rezumat
Bibliografie minimal

22
22
24
26
28
28
29

U 2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- caracteristicile nivelului strategic al CRM;
- caracteristicile nivelului operaional al CRM;
- caracteristicile nivelului analitic al CRM.

U 2.2. Nivelul strategic al CRM


Managementul eficace al relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi
organizaionale care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la nivelul
ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu trebuie s fie singurul
care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de satisfacie a clienilor. Promisiunea
pe care organizaia o face clienilor poate fi ndeplinit integral i n mod continuu numai prin
22

integrarea orizontal a tuturor funciunilor organizaiei i focalizarea resurselor i proceselor


organizaiei pe ndeplinirea ateptrilor clientului.
La nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri, este necesar alinierea i integrarea strategiei
de ansamblu cu strategia referitoare la clieni. Existena unei rupturi ntre cele dou strategii va avea
efecte negative la nivelul organizaiei, ca urmare a discrepanei dintre valoarea oferit clienilor i
ateptrile lor.
Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii preliminare,
referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru organizaie. n condiiile intensificrii
concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea avantajului competitiv reprezint
prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii organizaiei. n conformitate cu principiile de
marketing, pe baza informaiilor referitoare la structura pieei, organizaia selecteaz segmentele
i/sau niele relevante, n funcie de gradul de atractivitate a fiecrui segment i de competitivitatea
organizaiei pe acel segment.
n anii '80 i '90, promovarea viziunii de marketing presupunea satisfacerea nevoilor
clienilor int i generarea de profit pentru organizaie, pe baza strategiilor de poziionare i de mix
de marketing, elaborate n funcie de particularitile segmentelor de pia vizate. Dezvoltarea
conceptelor de segmentare, intire i poziionare a nsemnat reorientarea organizaiilor de la
abordarea pieei n integralitatea sa, respectiv a pieei de mas", la strategiile de intire i
poziionare elaborate n funcie de caracteristicile segmentelor alese de organizaie ca int. Apariia
i dezvoltarea conceptului distinct de management al relaiilor cu clienii, precum i proiectarea de
soluii software CRM au determinat creterea gradului de focalizare a strategiei organizaiei n
privina clienilor. n afar de strategia dedicat unui anumit segment int, organizaiile au nceput
s proiecteze strategii i programe care vizeaz dezvoltarea relaiilor cu anumii clieni majori.
Astfel, pe parcursul ctorva decenii, s-a produs tranziia de la marketingul de mas", la
marketingul unu-la-unu" (Peppers, Rogers, 1993).
Managementul relaiilor cu clienii se fundamenteaz pe buna cunoatere a clientului i
caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare. Specialitii recomand
ca obiectivele i strategiile organizaiei n privina clienilor s fie difereniate n funcie de durata
relaiilor cu clientul i de produsele/mrcile sale, precum i n funcie de profitabilitatea clienilor
pentru organizaie.
Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca organizaia s
se orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra clientului privit n mod
individual, asupra ateptrilor acestuia.
n consecin, dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date referitoare la clieni
dobndesc o importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM.
23

Organizaia furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s ofere valoare i soluii
pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia cu clientul i fluxul
profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a colaborrii.

U. 2.3. Nivelul operaional al CRM


n managementul relaiilor cu clienii, nivelul operaional const n automatizarea
activitilor de contact cu clientul. Furnizorii de soluii software ofer o gam larg de soluii CRM
care au rolul de automatizare a funciilor de marketing, vnzri i servicii.
Automatizarea funciei de marketing se refer la urmtoarele activiti:
a. segmentarea clienilor. Bazele de date referitoare la clieni constituie o adevrat min de
aur pentru organizaie. Prin intermediul tehnicilor de tip data mining", datele sunt transformate n
informaii relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor i
identificarea profilelor de clieni permit segmentarea portofoliului de clieni al organizaiei.
Totodat, n afar de strategiile care vizeaz segmente de clieni, organizaia poate elabora strategii
i programe cu un grad foarte mic de agregare, respectiv focalizate pe un singur client, de regul un
client major sau avnd un potenial semnificativ pentru organizaia furnizoare.
b. managementul unei campanii de comunicare. Soluiile software asigur coordonarea
activitilor desfurate de diferiii specialiti care contribuie la proiectarea i realizarea unei
campanii de comunicare. Totodat, soluiile CRM automatizeaz procesul de evaluare a
performanelor unei campanii.
c. rspunsul la solicitrile clienilor. Aciunile clientului declaneaz un anumit rspuns din
partea organizaiei vnztoare. De exemplu, s considerm un e-mail transmis de o organizaie,
pentru a solicita informaii despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui e-mail, este iniiat un
proces de vnzare, care debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului potenial, pentru
cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor genera un anumit rspuns din partea
furnizorului, care poate fi automatizat ntr-o anumit proporie, chiar dac nu integral.
n privina forei de vnzare, principalele activiti automatizate sunt urmtoarele:
a. managementul oportunitilor. Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de calificare a
prospecilor i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare. Totodat, au rolul de a facilita
previziunea vnzrilor, att pe baza datelor istorice privind comportamentul de cumprare al
clientului, ct i a estimrilor personalului de vnzri privind potenialul viitor al clientului.
b. managementul contactelor. Soluiile software ofer funcionaliti multiple pentru
gestionarea contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se nscriu
24

formarea

automat

numrului

de

telefon,

meninerea

automat

calendarului

agentului/consultantului de vnzri i redactarea automat a unui e-mail personalizat.


c. generarea ofertelor. Agentul sau consultantul de vnzri pot elabora o ofert pentru un
prospect ntr-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluiilor CRM. Astfel, este necesar doar
introducerea de ctre agent/consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele, numele
clientului i cerinele privind livrarea, pe baza crora soluia software calculeaz i ofer o cotaie
de pre.
d. stabilirea configuraiei soluiei pentru client. Selecia unor componente i atribute ale
ofertei care s vin n ntmpinarea cerinelor clientului potenial se poate realiza cu ajutorul
soluiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opiuni posibile astfel nct s fie
evitate incompatibilitile i s fie oferite beneficiile solicitate de client.
n privina serviciilor, soluiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care
sunt specifice diferitelor canale utilizate de organizaie. Astfel, se pot automatiza urmtoarele
activiti:
a. operaiunile desfurate de centrele de telemarketing i centrele de contact. Unul dintre
posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal interactiv (IVR). Clienii ascult un meniu
cu instruciuni i pot alege opiunea dorit, selectnd un anumit numr prin apsarea unei taste a
telefonului fie vocal.
b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului. n cazul echipamentelor tehnice, pe siteul organizaiei furnizoare, pot fi prezentate cri tehnice, instruciuni pentru depanri realizabile fr
ajutorul unui specialist al furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat, conectarea la Internet a
unor echipamente cum sunt aparatele de aer condiionat sau aparatele frigorifice va face posibil
identificarea direct de specialiti, a disfuncionalitilor tehnice i eventual repararea de la distan
a produselor respective.
c. activitile partenerilor. n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile CRM i
portalurile pe Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor organizaiei din canalele de
marketing. Sunt gestionate astfel informaii referitoare la prospeci, comenzi, stocuri disponibile,
informaii despre produse etc.
Nivelul operaional al CRM constituie un domeniu de investiii majore n centre de
telemarketing, centre de contact cu clienii, sisteme de automatizare a forei de vnzare. Din acest
motiv, numeroi furnizori de soluii CRM ofer astzi o gam larg de aplicaii capabile s
sporeasc eficiena i eficacitatea la nivel operaional

25

U 2.4. Nivelul analitic al CRM


Nivelul analitic se refer, n esen, la evaluarea performanelor organizaiei n relaiile cu
clienii i la fundamentarea strategiilor i tacticilor de creare i dezvoltare a acestor relaii. Astfel,
nivelul analitic al CRM include activitile de culegere, stocare, analiz, interpretare i utilizare a
informaiilor privind clienii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt urmtoarele:
a. identificarea clienilor. Managementul relaiilor cu clienii presupune din partea
organizaiei, culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui client. Exist dou categorii
majore de date pe care se bazeaz identificarea: (i) datele de baz: numele persoanei (n cazul
clienilor persoane fizice), denumirea firmei (n cazul clienilor organizaionali), adresa; (ii) date
suplimentare:

data

naterii

(pentru

persoanele

fizice),

data

nfiinrii

(pentru

clienii

organizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul de telefon, adresa de e-mail, forma


juridic, numrul de nregistrare a firmei. Datele de identificare sunt stocate ntr-o baz de date
central, pentru a fi utilizate de toate departamentele organizaiei furnizoare. Aceste date trebuie s
fie actualizate permanent, n funcie de schimbrile pe care le sesizeaz fiecare departament, n
cursul comunicrii cu clientul. Calitatea datelor introduse n baza de date central este extrem de
important pentru organizaie, n vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii
costurilor datorate erorilor n privina nregistrrii datelor (returnarea scrisorilor i coletelor potale,
datorit unor date incorecte privind numele i adresa; iritarea clientului i generarea unei atitudini
negative, n cazul repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.).
b. stabilirea profilelor clienilor. Culegerea i stocarea datelor de identificare a fiecrui client
sunt activiti necesare, dar nu suficiente pentru elaborarea unor strategii adecvate de management
al relaiilor cu clienii. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibil atunci cnd organizaia
deine date i informaii despre comportamentul clientului n calitate de cumprtor, utilizator,
persoan sau organizaie. Stabilirea profilelor clienilor din portofoliul organizaiei se realizeaz cu
ajutorul unor variabile referitoare la urmtoarele aspecte principale:
valoarea clientului pentru organizaie: valoarea anual a cumprrilor realizate de client,
cota de client, valoarea net actualizat a profitului generat pe perioada estimat a derulrii relaiei
cu clientul (2-5 ani sau mai muli ani);
comportamentul de cumprare: tipologia produselor cumprate de client, cantitile
comandate, frecvena comenzilor, comportamentul privind efectuarea plilor (seriozitatea,
modalitatea de plat, intervalul de decontare etc.);
26

comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicare utilizate i respectiv cele


preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a rspuns favorabil;
comportamentul de utilizare a diferitelor canale de comunicare (de exemplu, n cazul Internetului,
pagina utilizat pentru a intra/iei pe/din site-ul organizaiei furnizoare, durata vizitei, care au fost
paginile vizitate de client, bannerele care i-au captat interesul etc.);
satisfacia clientului: gradul de satisfacie fa de produsele, serviciile, personalul
organizaiei, gradul de satisfacie fa de comunicarea cu organizaia;
stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile, interesele i opiniile
clientului etc.
c. analiza datelor. n cadrul managementului relaiilor cu clienii, este necesar gsirea
rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte:
modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, care s rspund similar la
strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu clienii;
identificarea clienilor din portofoliul organizaiei, care ar trebui s constituie inta unei
anumite campanii de marketing direct;
evaluarea calitii listelor externe care includ date despre prospecii pe care i-ar putea
considera organizaia;
msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de terminare a relaiei;
stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i la care acetia ar
reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tip cross- selling";
identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n baza unei strategii de
up-selling", n cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpr de la organizaie, n
vederea creterii valorii cumprrilor acestuia;
msurarea eficacitii campaniilor de marketing.
Procesul de analiz a datelor se confrunt cu o provocare major, constnd n creterea volumului
de date care trebuie s fie analizate i n diminuarea intervalului de timp n care trebuie s fie
realizat analiza. n afar de tehnicile de analiz statistic clasice, care i-au dovedit valoarea i
viabilitatea, organizaiile pot s recurg la tehnici de tip data mining" (de minerit n date"), printre
care se nscriu: reelele neurale, regulile de asociere, arborii decizionali, raionamentul bazat pe
cazuri etc.
d. evaluarea efectelor activitilor de marketing. Printre aspectele majore care fac obiectul
evalurii se nscriu urmtoarele:
eficacitatea procesului de vnzare. Este analizat succesiunea activitilor din cadrul
procesului de vnzare, de la identificarea unor prospeci, pn la transformarea lor n clieni,
continund cu meninerea lor n portofoliul organizaiei i creterea valorii fiecrui client pentru
27

furnizor.
eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major este identificarea celei mai adecvate inte
pentru o anumit campanie de marketing i vnzri. Din perspectiva managementului relaiilor cu
clienii, este necesar alocarea resurselor, astfel nct s fie generate cele mai bune rezultate pentru
organizaie. Pe baza analizei datelor ce se afl la dispoziia sa, organizaia trebuie s adopte cea mai
adecvat decizie privind: segmentele/niele int, ponderea dorit n portofoliul de clieni i n
vnzri/profit; resursele alocate fiecrui segment; raportul dintre activitile de atragere a unor noi
clieni i cele de meninere, respectiv de dezvoltare a valorii clienilor existeni n portofoliu
contribuia activitilor de marketing la valoarea clientului. Unul dintre cei mai importani
indicatori ai valori clientului este valoarea net actualizat a fluxului de profit generat de un client
pe parcursul relaiei sale cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaiei cu clienii
include i msurarea performanelor strategiilor i programelor de marketing, respectiv evaluarea
contribuiei lor la creterea valorii profitului generat de client pe parcursul vieii sale" alturi de
furnizor.
ndeplinirea obiectivelor n domeniul marketingului relaiilor cu clienii presupune
armonizarea la nivelul organizaiei furnizoare, a celor trei niveluri ale CRM, de natur strategic,
operaional i respectiv analitic. Totodat, nainte de a decide n privina soluiilor informatice
CRM pe care le va utiliza, organizaia trebuie s clarifice obiectivele i strategiile sale referitoare la
relaiile cu clienii, pentru a evita risipirea resurselor sale i n mod prioritar pentru a crete
eficacitatea aciunilor de marketing
ntrebri facultative
1. Ce inelegeti prin nivelul analtici?
2. Ce inelegeti prin nivelul operaional?
3. Ce inelegeti prin nivelul strategic?

U 2.5. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 15 min

Realizai un studiu de caz privind implementarea nivelului opera ional la


nivelul unei firme.

Punctaj 100p

U 2.6. Rezumat

28

n managementul relaiilor cu clienii, nivelul operaional const n automatizarea


activitilor de contact cu clientul. Furnizorii de soluii software ofer o gam larg de soluii
CRM care au rolul de automatizare a funciilor de marketing, vnzri i servicii.
Nivelul analitic se refer, n esen, la evaluarea performanelor organizaiei n relaiile
cu clienii i la fundamentarea strategiilor i tacticilor de creare i dezvoltare a acestor relaii.

Bibliografie minimal

1. Adscliei V. - Introducere n marketingul relaional, Editura Pro Universitaria,


Bucureti, 2007.
2. Carmen Blan, Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti de marketing
relaional, , Revista de marketing online, vol. 1 nr. 3/2006.
3. Blythe J. - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie; Editura CODECS, Bucureti,
2005.

29

UNITATEA 3
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII NOUA
ABORDARE A MANAGEMENTULUI-MARKETINGULUI

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U3.1. Scopul i obiectivele unitii


30
U3.2. CRM, un acronim vechi, o agenda noua.
30
U3.3. Cum lucreaza programele CRM - principalele confruntari
32
U 3.4. Managerul clientului cheie factorul relaiilor i raiunii cheie
34
U 3.5. Studiu de caz: Pierderea oportunitatii de a schimba regulile de stabilire a
pretului
36
U3.6. Test de autoevaluare
38
U3.7. Rezumat
39
Bibliografie minimal
39

U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- delimitarea modului de lucru specifi programelor n managementul relaiilor cu clienii;
- analiza principalelor confruntri din cadrul programelor managementul relaiilor cu
ckienii ;
- sfera managementului clientului cheie.

U 3.2. CRM, un acronim vechi, o agenda noua.

Aparut la mijlocul anilor nouazeci, CRM era deja considerat la nivelul anului 2002 ca o
disciplina matura, de curent principal, care cuprinde toate aplicatiile care se confrunt cu clientii:
30

- Serviciul client si sprijin (Customer Service and Support/CSS);


- Automatizarea fortei de vnzri (Sales Force Automation/SFA);
- Automatizarea marketingului (Marketing Automation/MA).
In opinia autorizata a Aberdeen Group, fortele macroeconomice si Internetul s-au combinat
si au schimbat misiunea CRM de la managementul datelor la mentinerea si imbunatatirea relatiei cu
clientul, vederea conventionala a clientului, bazata pe tranzactie, facand loc la ceea ce Aberdeen
Group a numit "relatie de invatare". In aceasta noua relatie intreprinderea formuleaza o vedere
unificata a clientilor sai, integrand toata informatia de-a lungul punctelor de contact, canalelor de
contact, departamentelor si diviziilor. Ca strategie, CRM plaseaza clientul (afacere sau consumator)
in centrul afacerii, aceasta "centricitate a clientului" promovand fidelitatea acestuia, care, in schimb,
sporeste valoarea timpului vietii a fiecarei relatii. Este axiomatic, totodata, ca fiind un efort mijlocit
de tehnologie, CRM este la fel de puternic cum este si tehnologia de care depinde. Obiectivele, ROI
anticipat si beneficiile asteptate care conduc o ntreprindere sa accepte CRM au nevoie de un motor
performant de IT (tehnologia informatiei leaga cazul afacerii de valorile de afacere CRM, valori
care difera in functie de ceea ce conduce afacerea si de aspectele din spatele fiecarei initiative
CRM), disciplina managementului sistemelor trebuind sa joace un rol integrant in realizarea pe
termen lung a CRM.
Complex, din punct de vedere tehnologic, mediul CRM vizeaza inima sanatatii afacerii, atat
strategic, cat si operational. Tocmai de aceea este atat logic, cat si prudent, sa plasezi managementul
sistemelor pe firul succesului critic al implementarii CRM. Aberdeen atrage cu putere atentia ca
orice "colt" taiat in managementul CRM se va dovedi a fi o falsa economie.
In aceasta optica, de la inceputul colaborarii noastre, pentru a avea o baza serioasa de
discutii manageriale, vi s-au pus la dispozitie, in format electronic, o serie de studii valoroase, cum
sunt:
a) Accelerate Your Customer-Centric Journey: Four Best Practices, Bob Thompson,
CustomerThink Corp., September 2008;
b) 17 Rules of the Road for CRM, Sage Software, 01/07;
c) The Loyalty Connection: Measure What Matters and Create Customer Advocates, Bob
Thompson, CustomerThink Corporation, October 2007;
d) Listening to Your Customers for Market and Business Intelligence Strategies and Tools to
Listen to Customers in the Web 2.0 Era, Island Data Corporation, A White Paper, 2007;
e) Customer Experience Management: The Value of "Moments of Truth", Part 1 of 2, Bob
Thompson, Founder, CRMGuru.com, CustomerThink Corporation, May 2006;
f) Making Customer Experience a Reality - Five Steps from Vision to Execution, Sponsored
by RightNow Technologies, 2006, Strativity Group, Inc.;
31

g) 9 Key Plays for CRM Success in 2009 and Beyond, SalesForce.com, White Paper ("nu
conteaza in ce industrie se desfasoara afacerea sau cat de mare sau mica este firma, cea mai buna
cale de a pregati succesul acesteia este sa iei controlul asupra afacerii, recurgand la cele noua
chei..."; studii de caz pentru fiecare cheie).
Exista convingerea ca dezvoltarea unei relatii cu clientii este cea mai buna cale de a-i face sa
devina fideli, argumentandu-se ca acei clienti fideli sunt mai profitabili decat clientii infideli. CRM
este considerat ca fiind forta conducatoare in spatele introducerii multor programe de fidelizare a
clientului.
O firma poate realiza creteri semnificative de profituri (de exemplu, 25-50%) numai din
mici imbunatatiri (de exemplu, 5%) in ratele de retinere a clientului, de aici rezultand si
preocuparea strategica de a creste retinerea clientului prin strategii cum sunt CRM si marketingul
fidelitatii clientului (Customer Loyalty Marketing CLM).

U 3.3. Cum lucreaza programele CRM - principalele confruntari


Un dintre primele intrebari pe care Dumneavoastra le-ati pus la curs a fost legata tocmai de
cum lucreaza programele de management al relatiei cu clientul. In abordarea acestui aspect am
pornit de la originile CRM, care sunt legate de: a) tehnologia dezvoltata in general in SUA (ca
expresie a necesitatii oamenilor de marketing de a recurge la tehnologia informatiei si algoritmii
statistici pentru a captura date despre clienti si a le utiliza pentru a creste eficienta si eficacitatea
vanzarii a ceea ce face organizatia in mod curent, respectiv o strategie de marketing clasica de
impingere); b) dezvoltarea marketingului B2B (business-to-business).
a) In primul caz, se cuvine a preciza ca sistemele CRM (cum sunt: call centers", websites",
e-mail", customer service", support teams", programe de fidelitate") sunt utilizate pentru a
gestiona relatia cu clientul, CRM condus de baza de date fiind cel care a reclamat:
- identificarea clientilor profitabili si neprofitabili;
- cresterea eficientei si eficacitatii marketingului direct (de exemplu, raspunsul mediu la o
oferta de marketing direct prin posta era de doar 2% in aproapiere de mijlocul deceniului si continua
sa scada);
- cresterea satisfactiei clientului.
Criticii argumenteaza insa ca:
- obtinerea unei cantitati extensive de informatie despre clienti(asa-numita uneori vedere de
360 de grade") sporeste preocuparile legate de intimitate;
- managerii se concentreaza mai putin pe ceea ce clientii vor cu adevarat (nevoile lor latente
32

si exprimate) si mai mult pe ceea ce modelele de date sugereaza ca organizatia lor ar trebui sa fie
apta sa le vanda;
- relatiile se dezvolta rareori dincolo de satisfactia in raport (o abilitate cheie de a exersa
pentru un facilitator de proces este a intra in raport) pentru ca ele incep cu vanzatorul tintind clientii
si apoi incercand sa-i captureze.
Programele CRM s-au confruntat cu unele probleme semnificative de implementare, cum ar
fi:
- ratele inalte ale numarului de lucratori din call centers" trebuind sa fie inlocuiti, intr-o
perioada de timp data, din numarul mediu de lucratori;
- frecventele exolzii in materie de costuri asociate cu construirea depozitului de date;
- probleme legate de implementarea de noi sisteme de tehnologie a informatiei;
- costurile inalte implicate in proiectarea unei noi arhitecturi a informatiei pentru a sprijini o
vanzare mai personalizata.
Estimari de specialitate, evidentiaza Dowling in opera citata, arata fie ca implementarea unui
program CRM configurat complet poate costa intre 560-100 milioane dolari si reclama cel putin doi
ani pentru a fi adus in plina operare, fie ca peste 50% dintre toate proiectele CRM nu arata un retur
financiar pozitiv etc.
CRM este proiectat sa lucreze, evidentiind cum secventa de varf a efectelor arata cararea
spre succes a relatiei cu clientul. In functie de tipul de produs (de exemplu, implicare inalta sau
scazuta), aceasta relatie se poate baza pe o asociere afectiva (Imi place cu adevarat acest brand")
sau poate fi simplul rezultatul al convenientei si autointeresului (Nu este nimic special despre
brand dar este intotdeauna disponibil atunci cand am nevoie de el").
Efectul de baza = implica explorarea bazei de date client pentru a identifica clienti care sunt
susceptibili sa cumpere mai mult din produsul firmei (sortand datele pentru a identifica modele si a
stabili relatii). Atunci cand astfel de clienti sunt identificati, este implementat adesea un program de
vanzare incrucisata, acesta cautand sa vanda bunuri/servicii suplimentare clientilor care cumpara
deja ceva de la firma (de exemplu, atunci cand bancile isi reunesc fortele cu firmele de asigurari ele
au incercat adesea sa vanda clientilor lor cu casa ipotecata asigurari de locuinte, asigurare acoperind
continutul proprietatii, asigurare de pierdere a venitului si asigurare de viata (Dowling, Grahame The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford University Press,
2004, New York, pag. 341).
b) In cel de-al doilea caz, dezvoltarea marketingului B2B (business- tobusiness), se cuvine a
arata de la bun inceput faptul ca Grupul Industrial de Marketing si Cumparare (Industrial Marketing
and Purchasing Group - IMP Group; infiintat la mijlocul anilor saptezeci ca un proiect de cercetare
de catre un grup de cercetatori reprezentand cinci tari europene si universitati din Scandinavia si
33

nordul Europei, astazi constituind o retea academica informala de oameni de stiinta care continua sa
abordeze marketingul, cumpararea, dezvoltarea tehnologica si managementul dintr-o perspectiva
interactiva intr-un context B2B si unul B2C - business-to-consumer; reprezinta o traditie de
cercetare constand in studii bazate pe experimentarea modului in care firmele isi desfasoara
afacerile si pe rezultatele interactiunilor dintre afaceri si alte organizatii) a studiat trei tipuri de
relatii:
- programe avand ca scop retinerea clientului;
- programe care implica aranjamente speciale de oferta si livrare cu furnizorii cheie;
- programele de parteneriat relational care sunt proiectate sa maximizeze utilizarea
resurselor altor afaceri (cum este codezvoltarea noilor produse).
Scopul general al relatiilor B2B este de a ajuta ambele firme implicate sa dezvolte un
avantaj competitiv durabil pe piata lor relevanta.
Relatiile intre afaceri se bazeaza in mod tipic pe incredere, pe serviciu si pe coordonarea
efectiva a realizarii afacerii intre parti, aceasta bizuinta reciproca implicand atat relatii structurale
(cum este schimbul electronic de date), cat si relatii personale intre manageri. De aici si accentul pe
intelegerea nevoilor clientului si apoi rezolvarea problemelor sau livrarea de beneficii care creeaza
valoare a clientului functionala si economica. In timp ce tehnologia informatiei este importanta in
acest stil al CRM, ea este proiectata sa sprijine, mai degraba decat sa conduca, relatia cu clientul asa
cum face pe multe piete B2C. Tipurile de relatii care se dezvolta aici sunt adesa profunde si pline de
inteles, atat pentru firme, cat si pentru oamenii implicati.
CRM a fost intotdeauna o parte integranta a marketingului B2B, succesul sau in acest
someniu fiind de fapt un stimulent cheie pentru oamenii de marketing B2C de a-si dezvolta
programele CRM. Calatoria cu ocazia migratiei CRM de la B2B la B2C nu a raspuns asteptarilor,
ratiunea principala pentru aceasta situatie fiind ca natura relatiei este total diferita atunci cand o
firma vinde sutelor de mii si uneori milioanelor de clienti, fata de atunci cand vinde catorva clienti
cheie (,,key accounts") sau catorva sute de principali clienti.

U 3.4. Managerul clientului cheie factorul relaiilor i ra iunii


cheie
Atunci cand firma vinde catorva clienti cheie (,,key accounts") principala responsabilitate
pentru gestiunea relatiei intre firma si client este de obicei este delegata unui Manager de client
(Account Manager"), care se bazeaza pe patru aspecte cheie:
a) definirea si reiterarea scopului relatiei;
34

b) stabilirea frontierelor pentru relatie si gestionarea stilului sau;


c) stabilirea mecanismelor pentru crearea si capturarea valorii;
d) evaluarea rezultatelor.
Primele doua aspecte (a si b) privesc gestionarea rolurilor si asteptarilor prtilor implicate,
ceea ce este descris uneori ca:
- Cine da ce".
- Cine obtine ce".
- Cand sunt lucrurile datorate".
- Cum vor fi rezolvate disputele".
Cel de-al treilea aspect (c) priveste relatia de lucru zilnica intre parti:
- cum sunt create beneficiile,
- cum sunt rezolvate problemele (de ex.: prin economii de cost sau imbunatatiri de
productivitate),
- cum vor fi impartite castigurile din aceasta colaborare (de ex.: printr-un onorariu cinstit
pentru aranjamentul de serviciu sau printr-un tip de contract bazat pe performanta).
Cel de-al patrulea aspect (d) se concentreaza pe demonstrarea valorii adaugate actuale pentru
client, ceea ce este adesea facut in mod superficial. Multe firme, de exemplu, utilizeaza studii de
satisfactie pentru a masura perceperea de catre client a mecanicii relatiei:
- cat de repede a raspuns firma la o solicitare a clientului;
- daca materialul promis a fost livrat la timp;
- daca s-a lucrat usor cu membri echipei de client;
- daca factura a fost transparenta si corecta etc.
Ceea ce constituie o informatie ajutatoare despre factorii de igiena ai relatiei dar nu se
adreseaza ratiunii cheie referitoare la de ce astfel de relatii sunt construite si mentinute, in principal
crearea comuna a avantajului competitiv durabil.
Exista insa si firme avand proceduri care demonstreaza clientului valoarea adaugata actuala
printr-o delegare (lucrare scrisa). De aceea, atunci cand se revad rezultatele delegarii, ele pot dovedi
ca au facut mai mult pentru onorariul pe care l-au primit. Atunci cand se intampla aceasta, clientii
sunt satisfacuti in general. Exista ca atare mai putin accent pus pe si mai putina nevoie pentru aceste
intr-un fel obositoare studii de satisfactie mentionate. Ratiunea pentru aceasta este ca un manager
poate fi confident in demonstrarea perechii sau perechilor lui ca firma este in mod clar intr-o
conditie mai prospera, apoi acestia vor fi mai acomodati cu modul de lucru preferat al furnizorului.
Nu orice delegare isi autocere sa calculeze valoarea banilor rezultatelor sale. In multe situatii
B2B este totusi posibil sa se faca o astfel de calculatie. Cel mai bun mod de a demonstra valoarea
adugata a unei delegari este sa agreezi asupra calcularii acesteia la inceputul relatiei.
35

U 3.5. Studiu de caz: Pierderea oportunitatii de a schimba


regulile de stabilire a pretului
Clientul (firma de asigurari) unei firme de avocatura isi anunta partenerul angajat ca au o
problema deosebita: se confrunta cu o solicitare de 100 milioane dolari. Daca nu ar accepta si ar
merge la tribunal aceasta ar implica taxe considerabile si un potential considerabil pentru publicitate
negativa. Daca solicitarea s-ar rezolva repede prin rezolvarea alternativa a disputei, atunci s-ar salva
atat timp cat si bani. (adaptare dupa Grahame Dowling, The art and science of marketing.
Marketing for marketing managers, Oxford University Press, 2004, New York, pag. 344)
Firma de avocatura, la primirea solicitarii clientului, si-a schimbat ordinea de prioritati si a
trimis la client principalii specialisti. Acestia, dupa trei zile, au incheiat o intelegere cu avocatii
reclamantului stabilindu-se suma de 20 milioane dolari. Clientul (firma de asigurari) firmei de
avocatura s-a declarat incantat. Respectivii principali specialisti ai firmei de avocatura s-au intors la
planul de lucru initial.
Primul lucru pe care l-a facut firma de avocatura a doua zi de dimineata a fost sa faca doua
facturi, dintre care sa se aleaga una care sa fie transmisa clientului (firma de asigurari):
a) una cu incarcare a clientului conform standardului, taxe plus cheltuieli;
b) alta continand acelasi total plus un bonus de performanta".
Dupa analiza cu seful s-a decis sa fie transmisa prima factura, cea standard, in pofida
cantitatii monetare salvate (80 milioane dolari). Incidentul l-a lasat totusi ingrijorat pe sef in
legatura cu cazurile de acest gen, respectiv cati bani (daca erau) nu s-au ridicat.
Pentru explorarea in continuare a acestui aspect seful a invitat trei importanti conducatori, de
la trei importante firme, care au fost intrebati cat ar fi pregatit ca sa plateasca in conditii
asemanatoare. Toti au raspuns fara ezitare ca doar ceva mai putin de 80 milioane dolari, unul
adaugand ca sa se ia masuri ca factura sa-i fie transmisa personal.
Rezulta ca se pare ca firma de avocatura nu a capturat toata valoarea la care era indreptatita
conform angajamentului sau.
Cazul supus discutiei este in mod real o problema de stabilire a pretului si el evidentiaza o
schema de de stabilire a pretului pe baza costului (de ex., multe firme profesionale de servicii
taxeaza de aproximativ trei ori costurile directe cu munca) ca opusa celei bazate pe performanta (de
ex., cat din ce s-a redus din pretentia respectiva poate astepta firma de avocatura sa primeasca). Se
pune intrebarea, in aceste conditii, daca este posibil sa taxezi peste standard, nepunand in pericol
relatia cu clientul.
36

Raspunsul in situatia descrisa este probabil nu", ratiunea fiind aceea ca partenerul nu a
schimbat regula angajamentului" inainte sa-si paraseasca sediul si sa plece si sa lucreze la aceasta
noua sarcina. Daca ar fi cerut ca aceasta urgenta sa fie tratata in mod diferit din cauza altor actiuni
lasate in asteptare, clientul ar fi putut fi de acord cu o schema diferita de plata. Cum actiunea se
incadra insa intr-un plan", asteptarile clientului erau legate de o situatie asa-numita business as
usual".
Exista totusi unele situatii usor definibile atunci cand este probabil sa poata fi creata valoare
adaugata (peste cea asteptata initial). Aceste situatii sunt mai probabil sa apara atunci cand relatia
intre parti este mai implicanta. Pentru a ilustra aceasta idee, sa consideram trei tipuri de vanzare
care au loc in mod frecvent in situatii B2B:
a) Vanzarea pret/performanta; in aceasta situatie, clientul invita adesea ofertanti/licitatie de
la diferite firme sa furnizeze anumite cantitati de produs pentru specificatiile sale; pretul este un
element cheie al licitatiei; performanta este masurata de marfa livrata in raport cu specificatiile, la
timp, oricand, comanda completa, acompaniata de raportul corect.
b) Vanzarea de relatie; in acest caz, furnizorul face diferite schimbari la produsul lui (bun
sau serviciu) pentru a se acomoda la nevoile speciale ale clientului; livrarea Just-in-time" este un
exemplu.
c) Un parteneriat strategic; ambele parti trag aici abilitati si resurse complementare pentru a
colabora la un proiect specific; aranjamentele merg dincolo de societate mixta si de acorduri de
licentiere; adesea, este necesar ca ambele parti sa faca investitii semnificative in echipamente active
irecuperabile, personal si cunostinte, in scopul de a crea un avantaj competitiv.
In primul caz (a) - vanzarea pret/performanta, exista adesea putina intindere pentru a crea
sau a captura orice valoare adaugata care poate creste din schimb. Daca apare situatia totusi o
organizatie poate cauta sa negocieze un contract bazat pe performanta. Aspectul cheie cu aceste
contracte este cum va fi masurata performanta, spre satisfactia ambelor parti.
In cazul al doilea (b) - vanzarea de relatie, exista o buna sansa ca valoarea adaugata sa fie
creata. Uneori aceasta este data deoparte in scopul de a asigura contractul. Furnizorii mai inteligenti
captureaza totusi valoarea adaugata prin legarea bunului si serviciului impreuna si negocierea unui
pret special pentru legatura. Calea de a aborda o problema de stabilire legata a pretului este sa pui o
acum familiara intrebare: Care este suma maxima pe care partea cealalta ar trebui sa fie pregatita sa
o plateasca pentru produsul oferit?
Raspunsul la aceasta intrebare este asa-numitul pret EVC sau VIU (Value-in-Use" pretul
care l-ar face indiferent pe client/cum ar fi rentabilitatea economica, intre a continua sa utilizeze
produsul curent versus sa schimbe catre alta optiune; pentru un produs nou, VIU este suma maxima
pe care clientul este dispus sa o plateasca pentru noul produs datorita extra beneficiilor oferite/peste
37

acelea furnizate de produsul curent.


Cand aceasta calculatie este agreata la inceputul unei relatii, ea stabileste limita de sus a
valorii create. Cum va fi apoi aceasta valoare impartita va depinde de cum vor negocia cele doua
parti si ce precedent exista pentru stabilirea legata a pretului in firma clientului si in industrie. In
multe situatii, nu exista un astfel de precedent, iar in acest caz trebuie pasit cu grija atunci cand se
sugereaza un pret bazat pe VIU.
In ceea ce priveste aranjamentele de tip (c), de parteneriat strategic, exista considerabila
intindere pentru a crea valoare adaugata, aceasta fiind ratiunea principala ca acestea sunt stabilite.
Dificultatea aici este sa scrii un contract pentru a imparti valoarea adaugata care nu va desparti
partenerii.
Aceasta se poate intampla deoarece relatiile intre partenerii de afaceri includ atat interese
comune cat si conflictuale. De asemenea, multe dintre partile implicate in relatia care creeaza
valoare comuna nu sunt observabile in mod liber de cealalta parte. In aceste conditii, fiecare parte
poate sa aleaga sa-si urmareasca interesele sale particulare pe cheltuiala celuilalt. Acest oportunism
contractual este ceea ce economistii numesc un hazard moral. Este una dintre ratiunile principale
pentru care multe parteneriate cad, fie pentru ca nu este proiectat in mod inteligent in aranjamentul
colaborativ, fie ca emerge peste timp pe masura ce scopurile partilor se schimba.
In rezumat, lucrul care face CRM un program eficace din punct de vedere al costului intr-o
situatie de client cheie este natura relatie intre parti. Aceste relatii implica legaturi structuralestranse
intre organizatii, incredere reciproca, angajament, impartasirea informatiei sensibile, impartirea
puterii, munca egala, impartirea riscului, implicarea oamenilor de acelasi nivel. Pe scurt, ei implica,
asa cum se spune, having skin in the game" si cauta sa creeze valoare adaugata demonstrabila.
Cum exista insa o evolutie care se indeparteaza de acest stil de relatie, devine dificil sa captureze
beneficiile CRM

ntrebri facultative
1. Care sunt principalii factori care influeneaz programele CRM.
2. Prezentai cele 3 tipuri de vnzri.

U 3.6. Test de autoevaluare

Realizati un studiu de caz privind posibilitatea de a schimba


regulile de stabilire a preturilor la o societate din jude.
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 100p

38

U 3.7. Rezumat
Complex, din punct de vedere tehnologic, mediul CRM vizeaza inima
sanatatii afacerii, atat strategic, cat si operational. Tocmai de aceea este atat logic, cat si
prudent, sa plasezi managementul sistemelor pe firul succesului critic al implementarii CRM.
Aberdeen atrage cu putere atentia ca orice "colt" taiat in managementul CRM se va dovedi a fi
o falsa economie.
CRM este proiectat sa lucreze, evidentiind cum secventa de varf a efectelor arata
cararea spre succes a relatiei cu clientul. In functie de tipul de produs (de exemplu, implicare
inalta sau scazuta), aceasta relatie se poate baza pe o asociere afectiva (Imi place cu adevarat
acest brand") sau poate fi simplul rezultatul al convenientei si autointeresului (Nu este nimic
special despre brand dar este intotdeauna disponibil atunci cand am nevoie de el").
Clientul (firma de asigurari) unei firme de avocatura isi anunta partenerul angajat ca au
o problema deosebita: se confrunta cu o solicitare de 100 milioane dolari. Daca nu ar accepta si
ar merge la tribunal aceasta ar implica taxe considerabile si un potential considerabil pentru
publicitate negativa. Daca solicitarea s-ar rezolva repede prin rezolvarea alternativa a disputei,
atunci s-ar salva atat timp cat si bani.

Bibliografie minimal
1. Bruhn M., Orientarea spre client, Temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti,
2001.
2. Buttle, F., Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Editura ButterworthHeinemann, 2006.
3. Christian Grnroos - On defining marketing: finding a new roadmap for marketing,
Marketing Theory, Volume 6(4), 2006.

39

MODULUL 2
UNITATEA 4:

FIDELIZAREA CLIENILOR

UNITATEA 5:

PROGRAMUL DE FIDELIZARE A
CLIENILOR

UNITATEA 6:

EVALUAREA EFICIENIE MANAGEMENTUL


RELAIILOR CU CLIENII

40

UNITATEA 4
FIDELIZAREA CLIENILOR

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U4.1. Scopul i obiectivele unitii


U4.2. Orientarea spre client
U4.3. Fidelizarea clienilor
U 4.4. Avantajele i dezavantajele procesului de fidelizare
U4.5. Rezumat
Bibliografie minimal
Tema de control 1

41
41
45
48
52
52
53

U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- analiza conceptului de orientare spre client i definirea termenului de fidelizare a clienilor;
- principalele avantaje i dezavantaje ale procesului de fidelizare;
- analiza programelor de fidelizare a clienilor.

U 4.2. Orientarea spre client


Dac o firm pirdea sptmnal o sut de clini i ctiga un numr aproximativ gal,
activitatea ei era considerat satisfctoar. Acst lucru nu reflect n fapt dct o bun circulai
a masei consumatorilor, costurile implicat fiind mult mai mari dct daca respctiva firma i-ar fi
pstrat toi cei o sut de clini fr a mai ctiga vrunul [Kotler P., 2004, pag. 210-211].
Organizaiil performante acord o importan deosbit att mbuntirii rlaiilor cu
41

partnerii din lanul de aprovizionare i dsfacere, ct mai ales stabilirii unor lgturi mai strns i
mai durabil cu consumatorii finali [Smedescu I., 2004, pp. 93-94].
Obiectivle de pia ale multor ntrprinderi s-au schimbat n faa intnsificrii i dinamicii
concurnei. Dac n urm cu civa ani n primplanul stratgiilor de marketing se situa atragrea de
noi clieni, n ultima vrem creterea ataamentului/fidelizara clienilor existni ocup locul
principal n deciziil politicii de marketing. Motivul uni asemenea voluii l constituie
recunoatera faptului c printr-o fidelizare sistmatic a clienilor se poat constitui succesul unei
ntreprindri [Bruhn, M, 2001, p. 108].
Una dintr ntrebrile de baz, care din pcat este pus rareori, ste: Cine este clintul?,
sau i mai putin obinuit, Ce ste un client?
Clinii sunt scopul a ceea ce face o organizai i depinde foarte mult de i, mai mult dect
dpind ei de organizaie.
Din acst motiv organizaiile ar trbui:
- s nleag necesitile curente i viitoare ale clinilor;
- s satisfac crinele clientului;
- s s preocupe s depeasc ateptrile clintului [Extras din standardul SR EN ISO
9000:2001, p. 8].
Ralizarea i meninerea unei culturi fective de orientare ctre client prsupune luarea n
considerar a urmtoarelor aspecte:
- n primul rnd, a fi orintat ctre client nsamn ca organizaia s s strduiasc s fie ct
mai apropiat d clienii si, s i cunoasc mai bin, nevoile clienilor s i fi ct mai clare, s
cunoasc car sunt problemele lor i s simt nevoile lor viitoar;
- d asemenea, este foart important ca organizaia s aib un fedback privind modul n
car este vzut din perspectiva clinilor si. Uneori profitabilitatea i cretera afacerii sunt
indicatori car nu spun foart mult din acest punct de vedere, motivle fiind ntmpltoar i nu
neaprat deliberat;
- orintarea ctre client nsamn c organizaia se afl n situaia d a putea s evaluez
corespondena modului curnt de abordare pentru ndeplinirea nvoilor clienilor i de a ti car sunt
noile produse, srvicii sau inovaii cerute d ei n viitor;
- orientara ctre client nseamn c prin concntrarea asupra clinilor si, organizaia poat
identifica punctele sale tari i slab i i poate evalua performanle dintr-o perspectiv
comptitiv;
- n sfrit, fedback-ul venit din xterior reprezint ecoul eforturilor organizaii i testul
prin car poate determina dac face bin ceea ce face i prin aceasta poat evalua performanle
angajailor i cele mai adecvat sisteme de premiere i recunoater [Extras din standardul SR EN
42

ISO 9000:2001, p. 8].


Orientara spre clieni urmrete idntificarea structurii piei cu ajutorul analizi tipologic
a pieei, o astfel de thnic se caracterizaz prin [Trevisani D., 2007, pp. 135-136]:
- reprzint un proces ascendent, plcnd de la nivelul individului purttor de crere i
oprnd prin acumulare progrsiv ajunge la formarea unor grupuri, rlative omogne, cu ajutorul
unor variabile tipologic;
- variabille tipologice sunt prponderent calitative (valuabile);
- efectivle tipurilor ce rzult nsumate nu corspund efectivului ntregii pie, diferena
fiind reprezentat de purttorii de cerere atipici.
Firma ar puta avea posibilitatea de a-i spori profitabilitata prin alte mijloace dct prin
crterea satisfaciei (de xemplu, prin mbuntirea procselor de produci sau invstind mai mult
n crcetare-dzvoltare). D asemnea, firma are multe grupuri d prsoane cointeresate, precum,
angajaii, distribuitorii, furnizorii, acionarii tc. Alocara unor cheltuili mai mari pentru crterea
satisfaciei clinilor ar putea consuma din fonduril dstinate creterii satisfaciei pentru cilali
parteneri [Claeyssen Yan, 2009, pp. 55-56].
Relaiile ntre programele de fidelizare a clienilor, calitatea serviciilor, calitatea relaiei i
loialitate
Afacerile ce vizeaz vnzarea cu amnuntul nu este la fel de simpl ca afiarea de produse
ntr-un magazin deschis pentru a satisface nevoile clienilor. Satisfacerea diverselor cererii ale
clienilor pentru a atinge fidelizarea este un aspect important pentru managementul din ziua de azi
[Wei-Ming Ou, Vol. 5 No. 2, 2011, pp. 194-206].
O astfel de analiz se concentreaz pe antecedentele de relaiei de calitate, i anume,
programe de fidelizare a clienilor i calitatea serviciilor.
Scopul unei astfel de analize include:
- examinarea impactului programelor de fidelizare a clienilor cu privire la calitatea relaiei;
- examinarea impactului calitii serviciilor bazat pe calitatea relaiilor:
- examina impactul de calitatea relaiei bazat pe angajamentul relaiei;
- examinarea impactului programelor de fidelizare a clienilor pe loialitate;
- furnizarea de strategii recomandate pentru comercianii cu amnuntul n pregtirea
programelor de fidelizare a clienilor.
Se consider c programele de fidelizare a clienilor, sporete satisfacia clientului, astfel c,
atunci cnd apare o problem n relaia client i furnizorul de servicii, un bun program de fidelizare
a clientilor reduce nemulumirea.
Acest lucru confirm importana programului de fidelizare a clienilor n relaiile cu
furnizorii. Bunele programe de fidelizare a clienilor nu reprezint numai mbuntire programelor
43

acceptate de ctre consumatori, care se reflect n creterea vnzrilor, ele ncurajeaz, de


asemenea, participarea la diverse aciuni prin creterea interaciunii ntre afacere i client.
Clienii cred c pot beneficia de o valoare econonomic mai mare, prin intermediul
diverselor recompense, i o oportunitilor de a ctiga un premiu, ct i prin punerea n aplicare a
programelor de fidelizare a clienilor. Prin urmare, atunci cnd un client ofer un rating mai mare
pentru un program de fidelizare de afaceri, el reflect, de asemenea, un nivel mai ridicat de
ncredere.
Impactul caliti serviciilor pe calitatea relaiilor n fidelizare
Pentru a supravieui n aceast pia competitiv, companiile ar trebui s continue pentru a
mbunti performana lor de servicii. Urmrirea calitii serviciilor a devenit un factor esenial
pentru toate afacerile, care sunt conduse de necesitatea de a rmne competitive.
Calitatea serviciilor este una dintre acele antecedente de satisfacie a clienilor i fidelizare.
Nivelul ridicat de performan de servicii este considerat a fi o modalitate eficient de a mbunt i
satisfacia clienilor, ncrederea i fidelizarea.
Calitatea serviciilor va avea un impact pozitiv asupra gradului de satisfacie a clienilor
Angajamentul reprezint o legtur emoional ntre individ i organizaie. Angajamentul ca
relaie este definit ca un partener de schimb, crede c o relaie continu cu o alt parte este att de
vital nct s justifice eforturile maxime de meninere. Angajamentul ca relaie este caracterizat de
fidelizare prin intermediul meninerii unei relaii continue a clientului cu partenerul lor, i ar putea fi
intensificat de ncredere, care reprezint evaluarea total a satisfaciei clientului.
Satisfacia clientului are un impact pozitiv asupra relaiei client-furnizor
Fidelizarea clienilor este definit ca un angajament care a avut loc ntre client i furnizor
pentru un produs preferat constant n viitor. Clienii fideli tind s aib un nivel mai ridicat al
inteniei de recomandare i al inteniei de rscumprare.
Fidelitatea crete comportamentul de rscumprare. Consumatorii fideli ar putea fi mai puin
afectai de activitatea de promovarea concurenilor i de pret, deorece ei nu iau n calcul trdarea.
Astfel se consider c fidelitatea clienilor reprezint achiziionarea sau intenia de repetare a
achiziionrii unui unui serviciu sau produs, indiferent de situaiile care influeneaz activitatea de
marketing.
Un program de fidelizare a clienilor este un instrument de marketing util conceput pentru a
crete loialitatea prin acordarea de stimulente pentru consumatori sau prin beneficii suplimentare.
Un program de succes de fidelizare a clienilor ntrete i mai mult relaia cu clienii existen i i
prelungirea ciclului de via al clienilor.
Majoritatea studiilor au artat c programele de fidelizare a clienilor au avut un impact
pozitiv semnificativ asupra satisfaciei clienilor au fost parial susinute, de fidelizarea clienilor i
44

de programele de ncredere.
Un program satisfctor de fidelizare a clienilor reduce nemulumirea clienilor i
consolideaz satisfacia. Cu toate acestea, un program de fidelizare a clienilor prost conceput poate
produce efecte adverse.
Programele de fidelizare a clienilor ar putea juca un rol major n relaxarea clienilor nesiguri
i dezvoltare a ncrederii ntre cumprtori i comerciani. Astfel chiar i comecianii virtuali ar
putea emite carduri de fidelizare pentru a promova ncrederea i reputaia.

U 4.3 Fidelizarea clienilor


Fidelizarea clienilor este privit ca o puterea a relaiei dintre atitudinea fa de individ i
patronaja. Relaia este vzut ca una mediat de norme sociale i de factori situaionali.
Antecedentele cognitive, afective, i conatative de atitudine relativ sunt identificate ca avnd o
contribuie n cadrul fidelizrii, mpreun cu cele motivaionale, percepia, i consecinele
comportamentale [Alan S. volume 22, No.2, 1994, pp. 99-113].
Implicaiile managementului de loialitate sunt derivate.
Ideea central a activitilor de marketing a unei firme este de multe ori privit n termeni de
dezvoltare, ntreinere, sau creterea fidelizrii clienilor fa de produsele sau serviciile sale. Dei
cele mai multe ideii sunt cele de cercetare de marketing asupra fidelizrii sa conturat ideea pe
pachetul de bunuri cumprate n mod frecvent (fidelizarea fa de marc), conceptul de fidelizare
este de asemenea important pentru produsele industriale (loialitate furnizor), servicii (serviciu de
loialitate), i unitile de vnzare cu amnuntul (loialitate magazin).
n mediul actual al concurenei globale n cretere cu intrarea rapid pe pia a produselor
inovatoare, pe de o parte, i a condiiile de maturitate n anumite piee de produse, pe de alt parte,
sarcina de gestionare a fidelizrii a aprut ca o provocare managerial.
Pe baza cadrului analizat, sarcina de gestionare a fidelizrii ar implica
- determinarea statutului loialitatea unui obiectiv (brandlservice / furnizor / magazin) n ceea
ce privete puterea de relaie i comparnd-o cu oferte concurente,
- identificarea antecedentelor i consecinele relevante ntr-un context dat de pia,
- determinarea impactul relativ (sau contribuiilor) a factorilor antecedeni i probabilitatea
de consecine diferite [Alan S. volume 22, No.2, 1994, pp. 99-113].
Gestionarea fidelizrii fa de marc
n timp ce creterea absolut ce vizeaz atitudine puterea i/sau diferenierea cu brandurile
concurente este de obicei recunoscut faptul c un obiectiv de strategii de comunicare ce urmrete
fidelizare poate fi, de asemenea, influenat prin antecedentele cognitive, afective, i conotative.
45

Pentru mrfurile achiziionate frecvent cu minim de efort, accesibilitate atitudinii poate fi protejat
prin repetarea anunurilor ce vizeaz recunoaterea brand-ului (cum ar fi pachetul sau logo-ul).
ncrederea fa atitudine poate fi susinut prin a reaminti consumatorilor de numrul de ocazii din
trecut cnd a fost achiziionat marca.
Gestionarea fidelizrii n servicii
Calitatea serviciilor este privit ca o cheie a determinare a satisfaciei cu consecine potenial
pentru conducere. ncrederea ntr-un furnizor de servicii este de multe ori o cheie de fidelizare.
Astfel amintind consumatorilor de achiziiile din trecut, precum i de costurile poteniale de
comutare care poate fi elemente critice n construirea sau meninerea fidelizrii.
Gestionarea fidelizrii prin intermediul magazinelor
n literatura de specialitate comerul cu amnuntul i fidelizarea clienilor fa de un magazin
este cel mai frecvent legat de imaginea magazinului.
Astfel sunt determinai trei factori bilaterali ce fac trimitere la imaginea magazinului:
- aspecte legate de marf,
- aspecte legate de serviciu, i
- plcerea de a face cumprturi de la un magazin.
ncrederea n magazin poate fi mbuntit prin feedback-ul informaiilor periodice la
nivelul consumatorului cu privire la politicile de magazin care redau un nivel de garantare a
veniturilor firmei prin revenire la marfa sau un nivel de garantare a satisfaciei clien ilor prin
promoii atractive. Pe lng furnizarea de stimulente afective ce vizeaz satisfacile i emoiile
favorabile pot fi evocate n timpul vizitelor la magazine servicii personalizate ce au legtur direct
cu aspectul de mediu i design [Alan S. volume 22, No.2, 1994, pp. 99-113].
n practic i n torie conceptele d Relationship Marketing, Retntion Marketing,
managmentul relaiilor de afaceri, managmentul relaiilor, fidelitata fa de marc, fidelitata
fa de produs, ca i cel d satisfacie a clientului sunt utilizat de multe ori cu aclai nteles ca i
conceptele de fidelizar a clienilor i managementul fidlizrii clienilor.:
Fidelizara clienilor cuprind ansamblul msurilor unei ntreprinderi prin car se urmret
orientarea pozitiv a intniilor comportamentale ale clinilor actuali i ale clinilor viitori fa de
un ofrtant i/sau oferta/prestrile acestuia pntru a obine o stabilizar, respectiv dezvoltare, a
rlaiilor cu aceti clini
S poate realiza o distincie fundamntal ntre fidelizarea clienilor din prspectiva
solicitantului (clintul se ataeaz de un ofrtant) i fidelizarea din prspectiva ofertantului (clintul
urmeaz a deveni fidl). Aa cum o arat definiia, managmentul fidelizrii clinilor se refer la
activitile ralizate de ofertant. Astfel, managmentul fidelizrii clinilor este definit dup cum
urmaz:
46

Prin managmetul fidelizrii clienilor s nelege analiza, planificara, realizarea i


controlul sistmatic al ansamblului msurilor orintate spre clienii actuali ai ntrprinderii, cu
scopul mninerii i dezvoltrii n viitor a rlaiilor de afaceri ale ntreprindrii cu acetia.
Din snsul definiiilor formulate pntru conceptele de fidelizare ale clinilor i de
managemnt al fidelizrii clienilor se pot dduce urmtoarel caracteristici:
a) orientara spre clienii actuali d baz; fidelizarea clienilor s focalizeaz pe construira i
derularea relaiilor d afaceri cu clinii actuali;
b) procsul de management; fidelizarea clinilor este un proces de managment n care
rlaiile cu clienii actuali trebuie sa fi analizate, planificate, realizat i controlate
sistmatic;
c) viziuna pe termen lung; fidelizarea clinilor nu are n vedere afacerile punctual, pe
termn scurt; se concentreaz p relaiile de afaceri d durat;
d) considerara proceselor componente; fidlizarea clienilor srvete dezvoltrii rlaiilor de
afaceri n diferite dircii/domenii (revenirea pntru cumprare, recomandara ofertei altor
clieni potniali, cross-buying, tc.);
e) orientara spre viitor; n cadrul managemetului fidelizrii clienilor se are n vedere valoara
viitoare (ateptat) a clienilor.
ntr-o asemena abordare, fidelitatea poat fi stabilit i msurat n mod opraional,
consumatorul fidl fiind acela care cumpr de mai mult ori aceeai marc. Un clint este aprciat
ca fiind fidel cnd cumpr de mai mult d patru ori consecutiv aceai marc d produs.
Msurarea fidlitii poate fi efctuat cu prcizie din punctul de vdere al cuantificrii, dar
trebui avut n vedere i faptul c aclai comportament poat avea la baz atitudini radical difrite.
n acst sens, fidelitatea comportamntal poate exprima o atitudin favorabil fa d o marc, ca
urmare a unui procs de nvare pozitiv.
Acast fidelitate comportamental, aprciat ca o cumprare reptat, se poate datora ns
imposibilitii d alegere ntre mai multe mrci d produs din magazinul frcventat de clint. Cu ct
posibilitatea d alegere este mai redus, pentru o catgorie de produs, cu att consumatorul poat
prea mai fidel. Trebui adus n discuie i comportamntul bazat p inerie. Clintul mai puin
implicat, procupat de a nu risca i de a nu pirde timp, considr c toate mrcile sunt la fl de
importante i ncpe s dezvolte un comportamnt de cumprar fixat asupra acleiai mrci, fr a
ava ns o atitudine favorabil fa de le . i invrs, un clint poate avea o atitudine favorabil fa
d o marc, fr s o cumpre n mod reptat. Est cazul n car se formeaz o atitudine pozitiv
fa d mai multe mrci, fiind vorba d o fidlitate mixt [Popescu I. C., 2001, pp. 153-154].
Pe lng stratgiile strict de fidlizare, companiile pot apla i la o strategi hibrid i
anume acea a cuceririi fidelizante doi n unu. Stratgia trateaz toi clinii pe nivl de galitate,
47

dar poate induce consumatorului snzaia de a se simi pirdut n mulime [Kotler Ph., Amstrong
G., Saunders Jh.,Wong V., 2001, pp. 144-145].
Pe msur ce pieele devin mai competitive, mai multe companii recunosc importana
pstrrii clienilor actuali i unii au iniiat o varietate de activiti pentru a mbunti fidelizarea
clienilor. ntr-adevr, beneficiile asociate cu fidelizarea clientilor sunt pe scar larg recunoscute n
afaceri. Acestea includ costuri mai mici asociate cu pstrarea clienilor existeni, mai degrab dect
de recrutare n mod constant noi n special n cadrul pieelor mature, competitive. Este cunoscut
faptul c, clienii pe termen lung sunt mult mai tentai s-i extind relaia lor n cadrul produsului
Un alt beneficiu este perceput la scar larg care se repet n comportamental n ceea ce prive te
fidelizarea clienilor [Rosalind McMullan, Vol. 42 No. 9/10, 2008 pp. 1084-1094].

U 4.4 Avantajele i dezavantajele procesului de fidelizare


Atragerea noilor clieni
Dezvoltara sectorului tehnologiilor informaional i globalizarea pielor ofer
consumatorilor posibilitata de a alege uor i rpede un produs sau altul, un srviciu sau altul. n
acest contxt, reuita comercial necsit o rapiditate i flexibilitate adaptate la o crere din ce n c
mai sofisticat i la exigene din c n ce mai mari. Unul dintre factorii esniali care asigur
succsul unei firme rezid n capacitata sa de a-i mri baza de clini.
Un program d atragere de noi clieni ruit nu se rezum doar la profitabilitatea gnerat d
un prim act de vnzare, ci trebuie mai dgrab considerat ca un prim pas spre fidelizara unui client
car, pe de o parte, va recurg la noi achiziii, i pe de alt parte, va ofri oportuniti de vnzar
adiionale, genernd astfel o creter a profitului n viitor.
n vedera identificrii unor posibili clini, organizaia trebuie s desfoar activiti de
prospectar a pieei. Printre metodele c pot fi utilizate n acest sens s nscriu urmtoarele:
a) prospectara la rece; metoda s bazeaz pe legea mediilor. D exemplu, s presupunm c
organizaia are nvoie s atrag 100 de clieni noi, pntru a realiza o valoar a vnzrilor de
250.000 lei. n cazul n care rata medie d succes este de 1:10, nsamn c fora de vnzare
a organizaii va trebui s contactze 1000 de prsoane/organizaii, pentru a rui s atrag
100 de clini;
b) lanul fr sfrit; acast metod d prospectare se bazeaz pe referin. Dup fiecar
vnzare, agentul de vnzri solicit clintului o list de prsoane/organizaii car ar fi
interesate de produsul/serviciul p care l ofer. Agentul d vnzri va vizita prospcii
respectivi i va ncrca nu numai s le prezint produsul, ci s obin totodat noi refrine;
48

c) participara la trguri i expoziii; participara cu un stand la un trg sau la o expozii


generaz liste substaniale de persoan i/sau organizaii care sunt intersate de produsel
prezentate. Vnztori pot obine dat cum sunt nume de persoan, denumiri d organizaii,
adrese, numere d telefon, adrese de email etc. Ultrior, persoanel/organizaiile identificate
vor fi contactat i se va evalua msura n car pot fi transformat n clieni;
d) apelara la centrele de influen; una dintr metodele de prospectar const n considerara
influenei liderilor de opini sau prescriptorilor. Persoanel care au o pozii i o imagine
deosebit d favorabil n cadrul uni organizaii sau comuniti, pot sugra prospeci i i pot
influna. Agentul de vnzri trebuie s stabilasc i s dzvolte relaiile cu astfel de cntre
de influen i s le informeze dspre rezultatele contactelor stabilit cu ajutorul lor.
Exempl de centre de influn sunt funcionarii, fora d vnzare care ofer produs
neconcurente destinate acluiai segment int, mmbrii asociaiilor patronale, conducrea
Camerelor de Comer i Industri;
e) prospectara prin pot; transmitera prin pota clasic sau electronic a unor msaje
promoional permite accesul la un mar numr de prospeci, n condiiil unui nivel sczut
al costurilor. Ci ce solicit informaii suplimentar vor fi contactai d agenii d vnzri.
Totui aceast metod d prospectare genereaz o rat mic d rspuns din parta
persoanelor vizat;
f) tlemarketingul; prospectarea telefonic ofr avantajul contactrii unui numr mar d
prospeci situai pe o arie tritorial ampl. Este mult mai convnabil n privina costurilor,
comparativ cu prospctarea la rece, dar est mai scump dect prospctarea prin pot;
g) observara; monitorizarea atent a evnimentelor din mediul n car organizaia i
dsfoar activitatea faciliteaz identificara unor noi oportuniti. Pot fi astfl idntificai
noi prospeci;
h) networking; ficare contact stabilit cu o prsoan este o real ocazie pntru
agnii/consultanii de vnzri de a se fac cunoscui i de a vorbi despre produsel sau
serviciil oferite. Se creeaz astfel rele de persoane care schimb idi i informaii,
facilitnd astfl prospectarea.
Printre instrumntele cu ajutorul crora pot fi atrai prospcii, se nscriu urmtoarle:
testrile gratuit de produse; garaniile de calitat; serviciile postvnzare; prul ca indicator al
calitii produsului; discounturil ca stimulent d a ncerca produsul; ofertele pacht; relaiile
public etc. Formularea unor obiective clar privind atragerea clinilor va contribui la dezvoltara
durabil a organizaii [Carmen Blan, vol. 1 nr. 3/2006, pp. 38-47].
La fel d important este i pstrarea clinilor existeni, investirea n clinii actuali.
Ataamntul clienilor actuali se materializeaz difrit n funcie de profitabilitata clientului i d
49

valoarea vieii acestuia (Customer Liftime Value).


Valoarea vieii clintului se calculaz ca sum algbrica a tuturor ncasrilor i plilor
actualizate referitoar la un client i car apar n faza de atragere i ultrior n derularea tutror
relaiilor de afacri cu clientul. Pntru a stabili prioritatea cu care o ntrprindere s investeasc ntro anumit catgorie de clieni ste necesar iniierea unui procs de analiz a portofoliului d
clieni, lucru posibil doar n cazul xistenei unei baze de dat care s cuprind informaii detaliat
referitoare la actia.
Retenia clienilor existeni
Spcialitii n marketingul relaional atrag atnia asupra importanei vitale de retnie a
clinilor. Este bine cunoscut faptul c sunt mai puin costisitori clinii fideli i c ntotdeauna
publicitata facut de actia din din gur n gur este oneroas i foart important.
Un argumnt care susine importana retniei clienilor, este diferena d costuri asociate
atragrii, respectiv meninerii clinilor n portofoliu. Se afirm c atragrea unui nou client est de
cinci pn la zece ori mai costisitoar, comparativ cu meninera gradului de satisfacie a clintului
actual. Totui nici o organizai nu-i poate menine ntrgul portofoliu d clieni iar uneori nici
retenia total a clinilor nici nu est profitabil. Exista situaii n car organizaia constat c
anumii clini nu sunt profitabili uneori genernd chiar pirderi.
Dcizia de a investi n anumii clieni s face n urma analizei portofoliului d clieni pntru
a putea evidenia principalele direcii d aciune pentru fidelizarea clinilor.
Clinii unei organizaii pot fi mprii n patru catgorii majore: clinii <<cuttorii d
relaii>>, clienii <<profitorii de relaii>>, clinii <<loiali>> i clinii << ocazionali>>.
Clinii <<cuttorii de relaii>> sunt cumprtori car i doresc o relai apropiat i pe
trmen scurt cu firmele care furnizeaz produsel sau serviciile de care au nvoie. Acest tip d
relaii se folosete frecvent n cazul stratgiilor business-to business, n car se urmrete stabilira
unui parteneriat de afacri ntr-o prim etap. Daca ambii partenri sunt mulumii d colaborare,
relaia lor de afacri se va dezvolta.
Clinii <<profitorii de relaii>> sunt clinii care profit de toate beneficiil unei rlaii
pn n momentul n care gsesc o afacer mai convenabil. Companiile ncarc s stimulez
loialitatea clienilor, oferindu-le diferit recompense, dar ei pstraz relaia numai pn cnd apar
o oportunitate mai bun p pia, pe care nu ezit s o fructific.
Clinii <<loiali>> sunt persoane care dorsc o relaie pe termn lung cu o firm ns n
aclai timp foarte apropiat; apreciaz valoara care le este ofrit i nu sunt atrai de ofertel
concurenilor. Aceastei categorii d clieni trebuie s se acorde atnie sporit ntruct est cea mai
profitabil pentru firm.
Clinii <<ocazionali>> sunt cei care urmrsc doar tranzacii punctuale, algnd de fiecar
50

dat cea mai bun oportunitate, rata lor d migrare de la o marc la alta est foarte ridicat, fiind ca
mai sensibil categorie d clieni la reduceri de pruri.
n urma acstei clasificri se evidniaz faptul c un client poate avea difrite forme d
relaii cu o firm, n funcie de catgoria de prouse oferite. Este foart important pentru organizaii
s s identifice tipurile potrivit de relaii pentru diferitele segment pe care le vizaz, pentru a
pune n practic cea mai eficint strategie de management al rlaiilor cu clinii [Nigel F. Piercy,
2/2002, pp. 385- 404, www.themarketingreview.com].
Din prspectiva costurilor asociate, retnia clienilor se dovedet a fi mai profitabil dct
atragerea unor clieni noi. Astfl, filozofia promovat d organizaii s-a modificat. Astzi, nu mai
ste suficient s atragi clinii i s realizezi tranzacii cu i. Este necesar s apelzi la strategii de
marketing rlaional, pentru a menine clinii i a dezvolta relaii profitabil pe termen lung cu
actia. Totodat, furnizorii sunt intersai s asigure att satisfacia total i chiar ncntara
clinilor, ct i dezvoltarea valorii clinilor pentru organizai [Alina Filip, nr. 7, 2010, p. 4.].
Exist o intrdependen ntre satisfacia clinilor i fidelizarea acstora, satisfacia fiind un
factor dcisiv pentru manifestarea fidlitii.
Satisfacia clintului reprezint sentimentel de plcere sau dezamgir a unei persoan
rezultate din compararea performanlor percepute ale unui produs cu ateptril respectivi
persoane. Aadar nivelul de satisfaci al clienilor depinde de diferna dintre atptri i
performanele percepute. Multe firm i propun ca obiectiv principal obinrea uni satisfacii
ridicate a clienilor, deoarc doar clienii satisfcui nu zit s schimbe furnizorul atunci cnd apar
o ofert mai bun.
Firmel trebuie sa controleze n permann nivelul de satisfaci al consumatorului
ncrcnd s asigure un nivel ridicat al acstuia, ajugandu-se chiar la ncntar.
Vom przenta cteva modaliti prin car firmele pot analiza gradul de satisfaci al
clintului:
a) sistem de primire a reclamaiilor i sugstiilor; o firm orientat ctre clint trebuie s-i
uurze acestuia posibilitatea d a face sugestii i reclamaii. Numeroas companii pun la
dispoziia clinilor formulare special pentru prin compltarea crora acetia i fac
cunoscut motivele de satisfaci sau de nemulumire. Alt companii ofer clinilor aanumitele linii telefonic telverde, netaxabil pentru a uura transmitera solicitrilor,
sugstiilor sau reclamaiilor. Prin intrmediul acestor fluxuri d informaii se pot rezolva
mai rapid problmele aprute;
b) organizara unor sondaje pentru studirea satisfaciei consumatorilor; doarece studiil
efectuate au artat c, dei clinii sunt nemulumii d una din patru achiziii, i reclam
acest lucru doar n propori de 5% din total, firmele nputnd s utilize numrul
51

rclamaiilor ca element d msurare a satisfaciei clinilor. Astfel firmele recptive obin o


cuantificare dirct a gradului de satisfacie al clintului prin organizara unor sondaje
periodic. Firmele expediaz chestionar prin pot sau contactaz telefonic un eantion
alatoriu din rndul noilor clini;
c) jocul d-a cumprtorul (clientul mistrios); firmele pot apela la srviciile unor persoan
care s joace rolul unor cumprtori potniali ai produselor comrcializate de el i de
concuren, pentru a afla car sunt punctele tari i punctel slabe ale produslor respective.
Uneori clintul misterios poate provoca divers situaii dificil pentru a testa reacia
prsonalului i modul de rezolvare a problmei n aceste situaii;
d) analiza pirderii clienilor; se recomand firmlor s contacteze clienii car au ncetat s l
mai cumpere produsele ori care au als un alt furnizor, pntru a afla de ce s-a ntmplat acst
lucru [Alina Filip, nr. 7, 2010, p. 4.].

ntrebri facultative
1. Ce nelegei orientarea spre client?
2. Exemplificati modalitile de satisfacie a clienilor.
U 4.5 Test de autoevaluare
Prezentai avantajele i dezavantajele procesului de fidelizare la o sociatate
comercial.
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 100p

U 4.6.. Rezumat
Organizaiil performante acord o importan deosbit att
mbuntirii rlaiilor cu partnerii din lanul de aprovizionare i dsfacere, ct mai ales
stabilirii unor lgturi mai strns i mai durabil cu consumatorii finali
Orientara spre clieni urmrete idntificarea structurii piei cu ajutorul analizi
tipologic a pieei, o astfel de thnic se caracterizaz prin:
- reprzint un proces ascendent, plcnd de la nivelul individului purttor de crere i
oprnd prin acumulare progrsiv ajunge la formarea unor grupuri, rlative omogne, cu
ajutorul unor variabile tipologic;
- variabille tipologice sunt prponderent calitative (valuabile);
- efectivle tipurilor ce rzult nsumate nu corspund efectivului ntregii pie,
diferena fiind reprezentat de purttorii de cerere atipici.

52

Bibliografie minimal
1. Christian Grfinroos From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a
Paradigm Shift in Marketing, Management Decision, Vol. 32 No. 2,1994.
2. Epuran, Ghe., Clientul fidel: surs real de valoare pentru productor i comerciant,
Tribuna Economic nr. 1/2007.
3. Filip A, Aspecte fundamentale privind marketingul relaional, articol redactat de Prep.
Univ. drd. Alina Filip, Academia de Studii Economice Bucureti, Revista ASE, nr. 7,
2010.
4. Kotler Ph., -Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.

53

UNITATEA 5
PROGRAMUL DE FIDELIZARE A CLIENILOR

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U5.1. Scopul i obiectivele unitii


U 5.2. Programe de fidelizare a clienilor
U 5.3. Studiu de caz loializarea clienilor la o companie de telecomunicaii
U5.4. Test de autoevaluare
U5.5. Rezumat
Bibliografie minimal
Tema de control 1

54
54
59
64
64
64
65

U 5.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- analiza programului de fidelizare a clienilor.

U 5.2. Programe de fidelizare a clienilor

Aspecte generale i trsturile specifice programelor de fidelizare orientate spre client


Productorii i distribuitorii d pretutindeni sunt tot mai mult preocupai de cea ce
spcialitii n marketing numesc managemntul relaiilor cu clienii (CRM Customr Rlationship
Management), iar programel de fidelizare sunt considerate printr elementele fundamental ale
54

marketingului modrn i implicit, ale ntreprinderii modrne. Avnd n vedre faptul c a pstra un
client cost mai puin dct a convinge unul nou, sumle alocate d ntreprinderile productoare
pentru mninerea clienilor existeni ajung pn la 60 % din bugetle lor de marketing, n timp c
distribuitorii, n special marile lanuri d hiper i super markt, fac eforturi tot mai mari pntru
influenarea comportamentelor n snsul creterii consumului i frcvenei de cumprar, cunoscut
fiind faptul ca 75 % din cifra lor d afaceri est produs de clienii fidli.
Focalizara ntreprinderii ctr capitalul-client, ntr-o abordar de tip managementul
relaiilor cu clinii (CRM) are ca scop fundamntal creterea eficienei comerciale, trcnd de la
marktingul de mas ctre unul capabil s tratze fiecare client ntr-o maniera din c n ce mai
individual, printr-o rlaie interactiv, p termen lung.
n acst context al centralizrii informaiilor structurat pe consumator, programel de
fidelizar pot contribui la rezolvarea a tri probleme majore ale marketingului, privit prin prisma
caracteristicilor informaional, tranzacionale i relaional:
1. atragera de clieni prin crearea preferinei pntru marc;
2. identificar i meninerea celor mai buni clini;
3. cretera valorii percepute a ofrtei [Epuran, Ghe. nr. 1/2007, pp. 64-66].
Exist numroase programe de fidelizar a consumatorilor ns majoritata nu ndeplinsc
rolul dorit. Dac dorim ca programul nostru d fidelizare s funcionez v vom preznta cinci
greeli care trebuiesc vitate.
Creara unui program de fidelitate de succs ncepe prin a defini c ar trebui s se ctig de
pe urma efortului. Numai cu obiectiv de afaceri foarte clare, cineva poat s elaborez mecanisme
adecvate i s judece dac acstea funcioneaz eficient. naint de toate este intresant de tiut ceea
ce nu poat s fac un program de fidelitate. Nu poat s creeze fidelitat n adevratul sens.
Fidelitate nsamn loialitate, devotament ncondiionat. Dac eti fidl fa de ceva anume, o
prsoan, un produs, o idee, nu eti prieten doar d vreme bun, rmi alturi d acel ceva chiar
dac va contravni intereselor tale. Pntru clarificarea lucrurilor vom xamina cinci obiectiv pe
care programele de fidelitate l pot ndeplini.
mpiedic dzertarea clienilor, n anumit situaii programele de fidelizar formeaz ceea c
oamenii de marketing numesc bariere d ieire. Astfel acestea mpiedic plcarea clienilor ctr noi
vnztori. Acest obiectiv ste riscant n situaiile n care clienii folossc un singur furnizor d
servicii, cum este cazul serviciilor d telefonie mobil sau n cazul nclzirii locuini.
Drpt exemplu este dat compania amrican Sprint prin recompnsa acordat clinilor
Sprint pentru convorbiri la distan. Pntru fiecare dolar cheltuit la Spint, i ctig o mil
dductibil la oricare din cele cinci companii partnere. Concurentul companii Spint, A&T nu
ofr un asemenea plan. Prin urmar, toate celelalte fiind la fel, un mmbru al uneia dintre cel
55

cinci linii aeriene va alege mai dgrab Sprint ca transportator p distan lung. Un clint poate
rmne cu Sprint chiar dac tmporar este nemulumit d serviciu, deoarece bneficiul distanei n
mile crete cu timpul. Acast practic este cunoscut sub dnumirea de ferecara clientului
echivalentul pntru ctuele de aur al angajatului.
Aduc ctiguri mai mari;, deoarece, d obicei un client cumpr d la mai muli
comrciani, un program de fidelitate poat ncuraja consolidarea produslor cumprate. Esenial
est s i se dea clientului un motiv s s lase ct mai mult pe mna unui singur vnztor.
Acordara de puncte pentru cumprturi ste cel mai frecvent mod de a fac acest lucru. D
exemplu, Hipermarketul Cora ofr un card numit HiperCard de Fidelitat Cora. Astfel, n funci
de valoarea cumprturilor acumulzi Hiper Puncte. Pentru fiecar 15 lei cheltuii n hiprmarketurile Cora, primti cte 5 HiperPuncte. HiperPunctele se obin pntru cumprturi d minim 30 de
lei. Astfl, la 30 de lei cheltuii (suma minim), primti 10 HiperPunct; la 45 de lei cheltuii
primti 15 HiperPuncte s.a.m.d. . Cheltuiti mai mult, primeti mai mult HiperPuncte. Cu
punctle acumulate ai 3 avantaj:

reducer la unul din produsel semnalate la raft;

possorul HiperCardului obine o reducre de pre la produsul cel mai scump;

o data cu bonul d cumpraturi clintul va obine un tichet de SuperReducer cu care poat


cumpra alte produse din cadrul magazinului cu o rducere de pre.
Aadar s putem observa acest lan d cumprturi prin care clientul ste atras s cheltui ct

mai mult n cadrul acluiai magazin.


ndeamn clinii s cumpere mai mult, putm ndemna clienii s cumpre mai mult prin
intermdiul programelor multietajate (spre exmplu , niveluri de Platin, Argint i Aur), n care
fiecar nivel aduce beneficii suplimentar. Clienii care sunt p punctul s ajung n nivlul urmtor
sau n pericol s cad n cl inferior vor cheltui mai mult pntru a-i asigura poziionara pe un
nivel suprior.
Drpt exemplu poate fi luat un lan d spltorii auto PowerWash Amrican care datorit
unui program d fidelitate ce ofera o splare gratuit la opt servicii, ofrii veneau mai ds s-i
spele mainile pe msur ce s apropiau de ctigarea recompensi. Acelai efct a fost observat de
cercettori car au studiat vnzrile din cafenel i, fr ndoial s-ar puta aplica i produselor de
lux, prcum i edinelor de bronzare i ngrijir. Trstura comun est c toate acestea sunt
produs i servicii pentru care consumul est flexibil i poate crte cu uurin.. Un servic auto ar
putea s creeze un astfel d program pentru schimbara uleiului sau a anvelopelor p timp de iarna,
ns probabil acst program nu va mrge la fel de bine.
Ptrund n interiorul comportamentului i prferinelor consumatorului, cea ce a ctigat
tren n ultima vreme, un benficiu al programelor de fidelitate est capacitatea acestora d a
56

furniza informaii folositoar despre clieni. Informaiile pot prmite vnztorului s fac promoii
pntru clienii individuali. Nu este suficient s aduni dat din programle de fidelizare i s atepi
s apar d la sine micri concrete de marketing: trbuie s exist un obiectiv de marketing mai
nti i apoi s s caute datele.
Aduc profit, unele programe de fidlitate pot s funcioneze ca nite centre d profit. Drept
exmplu este luat programul Advantag al American Airlines. Dei linia Amrican are datorii d
miliarde de dolari, programul Aadvantag obine profit bun vnznd mil altor companii, pe car
acestea s le foloseasc drpt recompense pentru clienii lor. Clinii lor sunt difrii de la mari
concernuri prcum Citybank pn la companii mici prcum Ariake, un rstaurant de sushi din Los
Angeles. Consumatorii d cereale pentru micul djun Kelloggs sunt rcompensai cu mile
American Airlines, la fl i abonaii USA Today. n total, liniil aerine vnd mile n valoare de 2
miliarde d dolari ctre mai mult de 22 000 d companii.
Am przentat cinci avantaje pe care o compani le poate ctiga n urma unui program de
fidelitat, iar concluzia este clar: oric program de fidelitate trebuie fcut n aa fl nct s
srveasc anumite obiective. Nu trebui elaborat un program care urmrete n mod gal mai mult
obiective diferite. Este mult mai bin s te concentrezi pe cteva i s laborezi cel mai bun
program pntru ndeplinirea obiectivlor [Sndulescu L., nr. 122/2006, pp. 50-57].
Efectele programelor de fidelizare asupra perceptiei valorii
n vremuri de concuren sever, un program de fidelizare, care este adesea numit un
program de recompensare, este de obicei introdus pentru a construi loialitatea clienilor prin
intermediul sistemului de recompens planificat n funcie de istoricul de cumprare al unui client.
Scopul unui program de loialitate este de a stabili un nivel mai ridicat de reten ie a clientilor din
segmentele profitabile, oferind mai mult satisfacie i valoare pentru anumii clieni [Voujae Vi
Hoseong Jeon Volume 31, No.3, pp. 229-240, 2003].
Dei programele de loialitate sunt pe scar larg n uz, cercetarea empiric a investigat dac
programul de fidelizare este ntr-adevr perceput ca valoare pentru client i dac acesta contribuie
efectiv la construirea fidelitii fa de marc. De asemenea, programe de fidelizare sunt adesea
nelese greit i aplicate greit. Cnd vine vorba de design i implementare, multe companii
trateaz recompensele pe termen scurt sub form de cadouri promoionale.
Multe companii discut despre toate beneficiile programelor de loialitate, dar, n realitate,
decizia de a lansa un program este adesea motivat de temerile legate de paritatea competitivitii.
Un program de fidelizare este un program de marketing care este desemnat pentru a construi
loialitatea clienilor prin oferirea de stimulente pentru clieni profitabili.
Un program de loialitate se bazeaz adesea pe mai multe propuneri:
- clienii pot dori mai mult implicarea n relaia cu produsele pe care le achiziioneaz;
57

- o parte din aceti clieni prezint interes s se prezinte ca fiind loiali;


- clienii fideli reprezint un grup profitabil.
Un program de fidelizare poate accelera ciclul de via, ncurajeaz clientul s se comporte
ca fiind cel mai profitabil client.
Exist diferite opinii cu privire la eficacitatea programelor care susin fidelizarea, prin
creterea costurile de exploatare prin adugarea cheltuielilor pentru administrarea programului, fr
a dobndi un avantaj competitiv n cazul n care toate companiile sunt obligate s ofere programe de
fidelizare la fel ca alte programe de promovare pe termen scurt.
Aceste abordri examineaz modul n care este perceput valoare a unui program de
fidelizare el fiind afectat de dou aspecte de recompense[Voujae Vi Hoseong Jeon Volume 31,
No.3, pp. 229-240, 2003].
- tipul de recompense i
- calendarul de recompense.
Sub mare implicare, clienii pot participa mai activ n cutare de informaii, precum
informaii despre tipul de recompens care devine mai important datorit relevanei sale despre
percepia valorii. Sub implicarea sczut, analiza ar sugera c valoarea este derivat din atributele
stimulentelor, i nu de produsul n sine. Astfel cea mai mare preocupare a clienilor devine tipul de
recompens precum i calendarul de recompensa fiind factori importani n valorificarea percepia
valorii de ctre clieni. Se poate emite ipoteza c valoarea programului de fidelizare difer n funcie
de implicarea clientului.
Prin urmare avem:
Ipoteza 1: Sub mare implicare:
- valoarea perceput a programului de fidelizare este mai mare din punct de vedere al
recompenselor directe dect din punct de vedere al recompenselor indirecte.
- valoarea perceput a programului de fidelizare nu este diferit ntre recompensele imediate
i recompensele ntrziate.
Ipoteza 1: Sub implicarea sczut
- valoarea perceput a programului de fidelizare nu este diferit ntre recompensele directe i
recompense indirecte.
- valoarea perceput a programului de fidelizare este mai mare pentru recompensele
imediate dect pentru recompense ntrziate.
Numeroase programe de stimulare ar putea determina fidelizarea fa de programul de
fidelizare mai degrab dect fa de produs. Implicarea produselor n percepia valorii create de
recompense ar putea duce la fidelizarea fa de marc [Voujae Vi Hoseong Jeon Volume 31, No.3,
pp. 229-240, 2003].
58

U 5.3 Studiu de caz loializarea clienilor la o companie de


telecomunicaii
Instrumente specifice politicii de produs
Compania lanseaz 5 abonamnte cu pn la 1.000 minut incluse in reea a lansat, cinci
abonamnte de voce pentru clinii companii cu pn la l.000 de minut incluse, care pot fi utilizat
pentru apeluri n orice rea naional fix, n orice intrval orar, i cu pruri cuprinse ntre 12 i 24
euro/lun, a anunat opratorul.
Cele cinci abonamnte se adreseaz att clinilor existeni, ct i noilor clini companiei, n
special segmntului de companii mici i mijlocii, s arat ntr-un comunicat al companiei.
Denumite Voc Business, abonamntele includ ntre 200 i l.000 de minut. Pentru aplurile
efectuate dup terminara minutelor incluse, se aplic un tarif d 0,027 euro/minut pntru toate
apelurile n relele naionale fixe.
Tarifle pentru apeluri internaional ncep de la 0,099 euro/minut, iar aplurile ctre relele
naionale de telefonie mobil sunt taxat cu 0,135 euro/minut. Abonamntele lunare variaz ntr 12
i 24 de euro. Prurile nu includ TVA.
Compania a lansat un abonament spcial pentru femei. Opratorul a lansat abonamntul de
telefonie fix Voce Fix Nelimitat, al crui pr este de 9 uro pe lun (fara TVA), i car se
adreseaz femeilor. Abonamntul conine minute nlimitate gratuite, n reeaua Romtlecom i ctre
orice dstinaie naional fix, fiind disponibil att pntru noile cliente, ct i pntru cele deja
existnte.
Compania lanseaz dou servicii noi pntru companii. Cel mai mare oprator de telefonie
fix din Romania, a lansat srviciul Managed Desktop, un produs d administrar a sistemelor de
calcul i echipamntelor periferice din cadrul companiilor i srviciul Micropayment, un nou
srviciu de voce prin care utilizatorii i pot fac abonamente la divrse servicii sau publicaii printrun apl telefonic, a anunat compania.
Managd Desktop presupune mentenana sau administrar a calculatoarlor de tip desktop
sau laptop i a chipamentelor d birou, cum ar fi imprimante multifuncional, proictoare i altele,
prin intervenii la sdiul clientului sau de la distan i suport prin tlefon
De asmenea, clienii companii au la dispoziie i srviciul Micropayment, car permit
utilizatorilor si s-i fac abonamnte la diverse servicii sau publicaii printr-un apl telfonic ctre
anumite numre de forma 0903 xxx xxx.

59

Instrumente specifice politicii de pret


Abonamnt cu tarif unic pentru apeluri ctr mobil i fix, n Romnia i afar. Cel mai mare
oprator de telefonie fix din Romania, a lansat p pia un abonamnt ce ofer clienilor un tarif fix
de 4,76 uroceni pe minut ctre orice rea fix sau mobil din Romania, dar i p ntru apeluri
internaionale ctre toate relele fixe din U.E. i relele fixe i mobile din SUA i Canada.
Abonamntul Voce Relaxat se adrseaz persoanelor fizice, clini deja existeni sau clini
noi ai companiei. Tariful de 4,76 uroceni include TVA. Tariful d 4,76 eurocnti/minut este valabil
pentru apluri ctre toate reelele mobile naional, indiferent de palirul orar, ctre retelele fixe din
statle Uniunii Europene i ctre relele fixe i mobile din SUA i Canada, de as menea, fr nicio
limitare n privina palirului orar. Compania a redus cu 35% tarifle la cinci abonamente de srvicii
de telefonie fix.
Abonamentle de voce vor avea, dup aplicarea rducerii, tarif cuprinse ntre 4,5 euro/lun
i 8,8 uro/lun, fr TVA, i includ sute sau chiar mii de minut n reelele Romtlecom i Cosmote
i pn la sute de minut ctre alte destinaii mobile i intrnaionale.
De asmenea, operatorul a xtins la nivel naional, n privina tariflor, oferta serviciilor de
accs n band larg la Internet, dup c n martie compania a anunat disponibilitata acestor
servicii pentru cel mult 20% din clini. Pentru ceilali, tarifle erau mai ridicat, n funcie de
poziia acestora de punctle de acces la reeaua companiei.
Abonamntul Clicknet Surf, care asigur vitze de descrcare de pn la 2Mbps, cost 2,9
uro/lun, fr TVA. Clicknet Play ar un un tarif unic de 4,4 euro/lun, fr TVA, i va permit
viteze de transfer a datlor (download) de pn la 50 Mbps, n timp c abonamentul Powr va fi
disponibil la un pre de 5,9 uro/lun, fr TVA, i va asigura vitze de pn la 100 Mbps, n funci
de condiiile tehnice disponibil.
Instrumente specifice politicii de comunicatie
Compania ofer clienilor asigurare n caz de omaj, n partneriat cu Astra. Operatorul ofer
gratuit oricrui nou clint rezidenial care i activaz oricare dintre srviciile Voce, Clicknt sau
Dolc, o asigurar n caz de omaj, a anunat compania.
Asigurara, oferit n partenriat cu Astra, const n subvnionarea abonamentelor pentru
serviciil pe o prioad de 6 luni n caz de somaj. Asigurara acoper i cazurile de dces i
invaliditate i ar valabilitate un an.
Pntru a beneficia de acoperirea ofrit de asigurare clintul trebuie s prezinte
reprzentanilor Astra dovada scris misa de Oficiul de Somaj din sctorul su judeul n care
domiciliaz.
Instrumente specifice politicii de distributie
Compania a lansat, un abonament care prmite transferul datelor cu vitze de pn la 12
60

Mbps i a rdus preurile abonamntelor pentru acces la Internt cu 50%, care vor varia ntre 7,5 i
19 euro/lun (fr TVA), a anunat opratorul de telfonie fix.
n cazul abonamntului Clicknet 3 Mbps , opratorul a majorat vitza de la 2Mbps la 3Mbps
i a mninut tariful, la 7,5 uro/lun (fr TVA).
Toat abonamentele Clicknet pentru clienii prsoane juridice includ, de asmenea, pe lng
conxiunea la Internet, un cont de -mail cu o capacitate de 7 Gb pe platforma Googl i un spaiu
d gzduire pentru o pagin de intrnet de 30 pn la 100 MB, sau soluia d gzduire profsional
Be Online Start i un modm gratuit, n funci de perioada contractual. La crere, clienii pot
primi, de asmenea gratuit, un IP static, n cazul abonamntelor Clicknet 3 Mbps i 6 Mbps.
Pntru celelalate servicii Clickent din portofoliu IP-ul static ste oferit gratuit la abonar. n
funcie de perioada contractual a abonamntelor clienii pot beneficia de tri sau as luni de
abonamnt gratuit.
Compania a redus preurile i pentru pachtele de servicii SmartPack cu pn la 12 euro pe
abonamnt.Ea crete viteza de acces la Internt pn la 30 Mbps. Cel mai mare oprator de telfonie
fix din Romania, a lansat dou noi abonamnte la Internet broadband, cu vitze de pn la 30
Mbps, att pentru sgmentul rezidenial ct i pntru companii, cu 50% mai mari dct vitezele
furnizate pn n przent.
Cle dou noi abonamente ofer viteze de 20 Mbps i 30 Mbps, tarif le pentru clienii
prsoane fizice fiind de 9,9 euro/luna i rspectiv 14,9 euro/luna, inclusiv TVA.
Clinii companii beneficiaz de soluia de gzduire wb BeOnline standard, de serviciul de
garantar a calitatii (SLA), IP static gratuit, modm fr taxe suplimntare i de o soluie antivirus acstea fiind incluse n abonamentle lunare de 22,61 euro inclusiv TVA, pentru companie Clicknet
20 Mbps, rspectiv pentru 24,99 euro pentru Clicknt 30 Mbps.
n przent, oferta este disponibil n 10 ora din ar. Acstea sunt Bacau, Braila, Bucuresti,
Cluj Napoca, Constanta, Iasi, Piatra Namt, Ploiesti, Sibiu i Timisoara. Thnologia pe care se
bazaz noile abonamnte este VDSL, o tehnologie DSL care asigur vitze mai mari de transfr a
datlor, utilizat pentru prima dat n Romania, conform oficialilor companiei.
Proictarea de ansamblu a managemntului firmei reclam rmodelarea informaional.
Acasta deoarece n compartimntele sistemului de managment sunt numroase intercondiionri,
iar perfecionarea sistmului informaional nu est un scop n sin ci o important modalitate de
realizar a unui management prformant, favorizant realizrii obictivelor firmei i subdiviziunilor
sal.
Elementle de analiz a sistemului informaional, tndinele manifestate n acest domniu,
precum i exigenele managriale permit conturarea noii configuraii a sistmului informaional.
n acst sens se propun:
61

- stabilirea configuraii de ansamblu a sistemului informaional spcific firmei prin


definirea componentelor principal ale acestuia categorii de informaii, fluxuri i circuit
informaionale, principalele procduri informaionale, documnte ce urmaz a fi folosite, mijloace
de tratar a informaiilor toate axate pe rspectarea cerinelor impus de managementul tiinific;
- prcizarea configuraiei de detaliu a sistmului informal, respectiv schimbril ce intervin
la nivlul fiecrei componente a acstuia;
- detrminarea eficienei soluiilor de rmodelare informaional propus, att din punct de
vedre cantitativ, ct i calitativ, prcum i impactul asupra funcionalitii clorlalte componente
managriale.
Implemntarea soluiilor de perfcionare implic asigurarea resurselor ncesare:
- pregtirea climatului din cadrul firmi solicitat de implmentarea modalitilor
informaional preconizate;
- efctuarea unor corecii pe parcursul aplicrii noii configuraii de sistm informaional,
dac situaiil concrete l impun.
Mijloacle de tratare a informaiilor parta tehnic a sistemului informaional cuprind
mijloacle de culegere, nregistrare, transmitri i prelucrare a informaiilor, manual i elctronice.
Din acst punct de vedre firma necesit dotarea prii tehnic a sistmului informaional cu
calculatoar performante.
Remodlarea decizional succede implmentarea instrumentarului managrial i urmrte
crearea unor condiii propice pentru adaptara i aplicarea de dcizii de calitate, cu impact deosbit
asupra funcionalitii domniilor conduse.
Mai mult dct att, un asemenea demers trbuie integrat n mtodologia de proictare
managrial a firmei pentru a s amplifica impactul managmentului asupra eficinei.
Dintre soluiil de perfecionare a componntei decizionale a managmentului firmei nu
trebuie s lipsasc:
- mbuntira tipologic a deciziilor adoptat i amplificarea dimensiunii anticipative,
prospctive a managementului firmei;
- structurarea judicioas a autoritii p niveluri ierarhice, ficrui manager prcizndu-i-se
clar sarcinile, responsabilitile i comptenele, funcie de care se stabilte tipologia dciziilor ce
pot fi adoptate la nivelul firmi;
- mbuntira calitii deciziilor adoptate n sensul crterii gradului de fundamntare a
oportunitii i intgrrii acestora n ansamblul dciziilor microeconomice spcifice companiei;
- informatizarea procselor decizionale prin implicara pe scar larg a calculatorului n
divrse etape ale procesului dcizional specific companiei, reuindu-se astfel rzolvarea unor
probleme dcizionale extrem de complxe;
62

- amplificara competenei managerilor companii Romtelecom prin mbuntira nivlului


cunotinelor profesionale i, mai als de management al acestora i corlarea lor judicioas cu
calitile i aptitudinil manageriale pe care le posd;
- apelara unor metode i tehnici eficace de adoptar i aplicare a deciziilor, din car nu
trebui s lipseasc metodele i tehnicil cu caracter matematic, precum i mtodele de stimulare a
crativitii.
Indifrent de instrumentarul decizional la care s apeleaz este necsar, n prealabil,
asigurara fondului de informaii solicitate pntru fundamntarea proceselor decizional i calitata
acestor informaii, elmente indispensabile calitii dciziilor ce urmaz a fi adoptat.
mbogira i modernizarea instrumntarului managerial reprezint punctul d plcare n
remodelarea managrial propriu-zis a companii, dat fiind implicara sa nemijlocit n
conturarea dimnsional i funcional a celorlalte componnte ale sistemului de managment.
n cazul companii, soluia p care o ofer n acest domniu o constituie aplarea unui
important sistem de managment managementul prin bugete car alturi de managemntul prin
obiective, utilizat dja n unitate, contribuie dcisiv la implicarea unor caracteristici d ordine,
disciplin i rigurozitat domeniilor conduse.
Compania est preocupate de modul n care clinii percep calitatea serviciilor ofrite de
firm.
n acst sens compania realizeaz studii de calitat la firme de cerctare a pieei spcializate
i ncearc s rspund nevoilor clinilor ct mai prompt i ntr-o manir ct mai inovatoar care
s fie ct mai eficint ntr-un timp ct mai scurt.
Cunoatrea i analiza structurii organizatoric implic folosirea unor modaliti adcvate
pentru descrierea sa, organigrama constituind mijlocul cl mai frecvent utilizat n acst scop, ea
fiind definit ca o rprezentare grafic a structurii organizatoric cu ajutorul anumitor simboluri i
p baza unor reguli spcifice.
Atunci cnd organigrama rd structura organizatoric a ntrgii uniti, acasta se numte
organigram genral sau de asamblu.
Organigrama est format din csue drptunghiulare reprezentnd posturi de managment
sau compartimente i linii, de difrite forme, care redau raporturile irarhice, funcionale etc., c
sunt stabilite ntre toate clelalte componente ale structurii organizatoric. Ca mai frecvent
ordonare este ca piramidal de sus n jos, dar s mai ntlnesc i organigram circular.

ntrebri facultative
1.
Ce nelegei prin program de fidelizare?
2.

Exemplificati solutiile de perfectionare a competentei decizionale.


63

U 5.4. Test de autoevaluare


Prezentai programul de fidelizare a clienilor la o companie de telecomunicaii.

Timp de lucru : 15 min


Punctaj 100p

U 5.5. Rezumat
Fidelizarea clienilor este privit ca o puterea a relaiei dintre atitudinea
fa de individ i patronaja. Relaia este vzut ca una mediat de norme sociale i de factori
situaionali. Antecedentele cognitive, afective, i conatative de atitudine relativ sunt
identificate ca avnd o contribuie n cadrul fidelizrii, mpreun cu cele motivaionale,
percepia, i consecinele comportamentale.

Bibliografie minimal
5. Christian Grfinroos From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a
Paradigm Shift in Marketing, Management Decision, Vol. 32 No. 2,1994.
6. Epuran, Ghe., Clientul fidel: surs real de valoare pentru productor i comerciant,
Tribuna Economic nr. 1/2007.
7. Filip A, Aspecte fundamentale privind marketingul relaional, articol redactat de Prep.
Univ. drd. Alina Filip, Academia de Studii Economice Bucureti, Revista ASE, nr. 7,
2010.
8. Kotler Ph., -Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.

64

Tema de control nr.1

Obiective: Studiu de caz : Analiza managementul relaiilor cu clienii la o societate pe aciuni.

65

UNITATEA 6
EVALUAREA EFICIENIE MANAGEMENTUL RELAIILOR CU
CLIENII

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U6.1. Scopul i obiectivele unitii


U6.2. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu profitabilitatea sau
importanta strategica a clientilor
U6.3. Rapotul legturii CRM - B2C. - evaluarea eficacitatii potentiale i relaiile pe
pieele specifice
U6.4. Test de autoevaluare
U6.5. Rezumat
Bibliografie minimal

66
66
68
71
71
71

U 6.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- exemplificarea raportului dintre CRM B2C;
- analiza revoluiei marketingului.

U 6.2. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu


profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor
Tot Dowling tine sa sublinieze ca in mod tipic, organizatiile au putini clienti cheie,
majoritatea afacerilor implicand clienti care nu sunt asa mari, profitabile sau importante din punct
de vedere strategic asa cum sunt clientii cheie. Vanzarea pe baza pretului/performantei bunului sau
serviciului si ceva vanzare de relatie, este comuna cu acest grup larg. Segmentarea in functie de
profitabilitatea clientului este adesea utilizata pentru a determina tipul relatiei care va fi oferita
66

diferitilor clienti.
Problemele cheie aici constau in definirea si apoi managementul tipurilor de relatii
comerciale pe care diferitele segmente de clienti pot astepta sa le primeasca. Cand aceasta nu se
face, se intampla in mod tipic unul sau doua lucruri. Fie clientul continua sa impinga pentru mai
mult serviciu si preturi joase, fie clientii definesc caracteristicile relatiei pe care ei o doresc. In
primul caz, multi din acest clienti impingatori evolueaza in asa- numitii clienti din iad". In cel deal doilea caz, este usor sa-ti faci dusman clientul din cauza a ceva ce a fost facut, personalul CRM
nerealizand ca era important pentru client.
Definirea relatiilor comerciale implica o declaratie clara a propunerii de valoare a clientului
(customer value proposition" - CVP). Clientul poate astepta aceasta si aceasta si aceasta" pentru
acest pret" Managementul relatiilor cu clientii este totul despre consistenta. Livrarea in mod
consistent a ceea ce s-a promis si nu crearea de circumstante unde este dat mai mult decat s-a
promis in propunerea de valoare a clientului (CVP).
Din fericire, oamenii de marketing B2B au avut de tratat cu problema stabilirii diferitelor
tipuri de relatie cu diferite segmente de clienti pentru multi ani. In acest timp ei au invatat cum sa
construiasca sistemele CRM pentru a livra un standard de serviciu comensurat cu profitabilitatea
sau importanta strategica a clientilor lor. Una este natura datelor in baza de date client. Aspectul
crucial in cazul informatiei despre clienti este daca datele ofera actualmente o imagine
cuprinzatoare a tuturor relatiilor" pe care clientul le are cu organizatia. De exemplu, in tratativele
lor cu presedintii si ofiterii executivi (CEOs), bancile si firmele de telecomunicatii gasesc adesea ca
serviciul lor pentru persoana in calitate de client de afaceri excede de departe serviciul lor pentru
persoana ca individ particular. Atunci cand chiar managerii seniori obtin un serviciu relativ slab
acasa", aceasta poate contamina perceptiile lor despre relatie in mediul de afaceri.
Factorul critic secund este abilitatea diferitelor puncte de contact intre client si organizatie
de a se coordona cu celalalt. De exemplu, atunci cand un client interactioneaza in diferite momente
(pagina de Web, e-mail, call centre") informatia din fiecare intalnire este trecuta prin sistemul
CRM astfel incat fiecare punct de contact client acre acces la informatie corecta, la timp si
cuprinzatoare despre client. Daca aceasta nu se intampla, atunci este o buna sansa pentru clienti de a
deveni frustrati (am spus persoanei cu care am discutat ultima data aceasta informatie"). Exista, de
asemenea, o buna sansa ca baza de date client sa nu fie actualizata.
Atunci cand organizatiile au cateva mii de clienti, toti fiind alte afaceri care inteleg cum
merge afacerea", sistemele CRM stilizate" sunt un mod eficace din punct de vedere al costului
pentru a potrivi efortul de marketing pentru profitabilitatea clientului. Cand un astfel de sistem este
totusi crescut proportional pentru utilizare intr-o situatie B2C, firme cum sunt Aspect, Compaq,
Epiphany, Oracle, PeopleSoft si Siebel sunt adesea chemate pentru a ajuta la proiectarea si
67

implementarea programului CRM. In timp ce problemele cu sistemele CRM de scara larga pot fi
cauzate de o slaba tehnologie a informatiei, problemele de interes pe care le vom aborda in
continuare sunt rezultatul gandirii slabe de marketing.

U 6.3. Rapotul legturii

CRM - B2C. - evaluarea eficacitatii

potentiale i relaiile pe pieele specifice


Comunitatea de marketing a chestionat in anii recenti unele dintre premisele cheie care sunt
utilizate pentru a sprijini CRM - B2C in general si marketingul relatiei si programele de fidelitate a
clientului utilizate pentru a ajuta implementarea acestor programe. Universitarii isi bazeaza
scepticismul lor pe doua surse de informatie. Una este traditia de cercetare de treizeci de ani care se
concentreaza pe modele empirice (rezultat din experiment si observatie) de cumparare pentru o
varietate larga de bunuri si servicii. A doua este o cercetare emergenta care testeaza: a)
presupunerile cheie care intaresc si stabilizeaza marketingul relatiei; b) eficacitatea tacticii CRM a
programelor de fidelitate a clientului.
Una dintre cheile de evaluare a eficacitatii potentiale in materie de cost a CRM - B2C este sa
explorezi natura unei relatii pe care clientul ar vrea sa o dezvolte cu un brand, de exemplu, cafea
instant Nescafe (de multi ani Nescafe a derulat publicitate televizata sugerand ca ai sai clienti tinta
formeaza o relatie emotionala cu brandul asezata adanc). Deindata ce avem o buna intelegere a ceea
ce inseamna o relatie" pentru cumparatorii de diferite branduri de piata de masa, este posibilapoi sa
proiectam un program CRM potrivit.
Exista o considerabila evidenta anecdotica pentru a sugera ca multi clienti pur si simplu nu
au timpul, interesul sau energia emotionala pentru a forma relatii cu o larga varietate de bunuri si
servicii pe care le cumpara. O cercetare desfasurata in 2003 despre CRM a sugerat ca exista patru
categorii de segmente pe pietele B2C:
a) Adormii - oameni care trebuie inca sa fie convinsi ca intrarea intr-o relatie cu organizatia
ar fi in beneficiul lor'
b) Transacteri - oameni care stiu ca nu vor o relatie si care vor evita orice contacte
interactive cu organizatia;
c) Oportuniti - oameni care nu vor o relatie dar care vor exploata orice orice oferte facute
de organizatie;
d) Parteneri - oameni care cred ca vor beneficia dintr-o mai stransa asociere cu organizatia si
care sunt dispusi sa contribuie la relatie.
Data fiind diversitatea asteptarilor clientului despre natura relatiei potentiale cu o
68

organizatie, este probabil ca sa fie o varietate de stiluri dorite ale relatiei cu organizatia.
Segmentul parteneri va fi compus dintr-un numar de segmente de relatii tactice definite de
combinatii diferite ale caracteristicilor unei relatii: incredere, angajament, impartasirea informatiei,
parteneriat intre oameni de acelasi standing, comunicare deschisa si onesta, tinerea promisiunilor,
corectitudine, neactionarea oportunista.
Pe masura ce ne miscam dinspre pietele B2B spre cele B2C natura relatiei vanzator-client
devine intr-un fel paradoxala. Paradoxul consta in problema de a incerca sa formezi o relatie" cu
un numar mare de clienti, in acelasi timp incercand a obtine un profit prin vanzarea catre acestia de
bunuri si servicii realizate in productie de masa. Natura sociala a relatiei pusa langa realitatea
comerciala sugereaza ca numai in anumite tipuri de situatii se vor realiza tipuri speciale de relatie".
Cercetarile recente sugereaza ca acest paradox este inteles de clienti, acestia neconfundand
schimburile comerciale cu iluzia personalizarii de masa oferita de firme ca o relatie interpersonala.
Contraargumentul la aceasta este un interesant curent de cercetari demarat in anii saizeci,
cand William Wells si altii au sugerat ca au existat motivatii psihologice profunde evidentiind
evaluarile pe care oamenii le-au facut in legatura cu brandurile cumparate. Urmand aceste cercetari
Jennifer Aaker a propus ca brandurile au diferite personalitati definite de-a lungul dimensiunilor de
sinceritate, provocare, competenta, sofisticare si asprime. In timp ce, din perspectiva teoriei relatiei
interpersonale, Susan Fournier a aratat cum consumatorii formeaza tipuri diferite de relatii
emotionale explicite cu brandurile lor. Uneori aceste forte converg pentru a crea subculturi distincte
de consum (motociclisti, alergatori, surferi, parasutisti sportivi etc.).
Sigur ca se poate pune, de exemplu, intrebarea pe cine aleg de fapt cumparatorii dintr-un
supermarket, brandul sau magazinul? Pentru ca sunt diferite rezultate ale cercetarilor care sugereaza
de multe ori lucruri mai mult sau mai putin asteptate: procent foarte mic al legaturilor cu brandul;
decizie principala, in legatura cu cumparaturile dintr-o bacanie, constand in alegerea daca sa
cumperi sau nu din categoria de produse.
Exista totusi situatii in care evidenta anecdotica indica relevanta formarii relatiei cu brandul
si/sau cu retailerul care o vinde. Pe pietele unde valoarea psihologica si sociala domina functia (cum
sunt bunurile de lux, cosmeticele si brandurile de stil de viata) poate fi o semnificativa componenta
de brand" care conduce alegerea si angajamentul consumatorului. Daca acesta nu doreste insa o
relatie cu un bun sau serviciu el poate aprecia relatia cu retailerul care-i vinde acestea, multe
scheme CRM fiind lansate de-a lungul diferitelor formate de retail.
Este important sa retinem si alte cateva posibile relatii":
- ajutarea clientilor sa stabileasca un dialog real (comunicare bidirectionala) cu firma, adica
un asa numit dialog cu masele" (o alta cale potentiala de adaugare de valoare pentru programele
CRM);
69

- inexistenta unei relatii cu clientii, strategia constand in a furniza bunuri si servicii bune la
preturi competitive, firma concentrandu-se pe furnizarea celei mai bune valori pentru client (client
de tranzactie"), prin bunurile si serviciile sale.
In ambele cazuri, clientii care formeaza o relatie cu brandurile lor (in special brandurile de
bunuri de consum cu circulatie rapida - FMCG) si retailerii care le vand, sunt exceptia si nu regula.
Pot fi insa si destui astfel de clienti pentru a dezvolta o strategie CRM foarte profitabila cu acestia
(strategia fiind dezirabila daca acesti clienti de relatie stau mai mult cu firma, iar economia servirii
acestora face acest grup de clienti mai profitabil, ceea ce constituie si o presupunere a marketingului
de relatie; exista si opinia ca acesti clienti care stau mai mult cu firma pot fi mai putin profitabili
deoarece ei pot astepta o recompensa pentru fidelitatea lor - discount de pret pentru volum acumulat
sau servicii suplimentare gratuite - dupa cum clienii pe termen scurt pot fi pregatiti sa plateasca
pretul cerut si asteapta putin suplimentar de la vanzator).
In general, abordarea profitabilitatii clientiilor pe termen lung a evidentiat urmatoarele:
- costa mai mult sa castigi un nou client decat sa retii unul, dupa cum vin in mod natural sau
sunt sedusi sa vina;
- costurile servirii acestor clienti sunt mai mici, adesea fiind acelasi cost pentru a servi pe
fiecare client care cumpara aceeasi cantitate de produs;
- platesc preturi mai mari, in functie de cat de sensibili la pret sunt;
- cheltuie mai mult numai daca au nevoie de mai mult.
Se cuvine a mentiona ca studii de specialitate reflectate de Journal of Marketing" in anul
2000 au reliefat ca numai 4% din profitabilitatea unui client este explicata prin lungimea perioadei
de timp in care o persoana a fost client al firmei, strategia de marketing trebuind sa fie concentrata
ca atare pe generarea venitului si pe managementul costului tranzactiei in preferinta de a crea clienti
fideli.
In ceea ce priveste aplicarea unor scheme de fidelitate este important de retinut ca:
- daca aceasta este utilizata ca o arma ofensiva ea poate asigura un avantaj temporar (first
mover advantage");
- cum ea schimba insa modelul de cumparare al clientului, va fi contracarata in curand,
adesea prin introducerea unei scheme similare sau chiar mai buna;
- daca programele de fidelitate respective s-au stabilit pe o piata, modelele de utilizare
oglindesc adesea modelele de cumparare ale bunurilor si serviciilor pe care le sprijina;
- in pofida unei publicitati negative la adresa acestor programe, ele continua sa fie aplicate
din mai multe motive: daca s-au lansat, sunt greu de oprit; sunt impinse efectiv de industria de
consultanti si de furnizori de programe; unii lansatori fac profit din diferite formule aplicate in
cadrul acestor programe.
70

ntrebri facultative
1. Ce nelegei prin importana strategic a clienilor?
2. Ce cuprinde abordarea profitabilitatii clientiilor pe termen lung?

U 6.4. Test de autoevaluare


Realizai un studiu de caz prin care s exemplificai cele patru categorii de
segmene pe pieele B2C.
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 100p

U 6.5. Rezumat
Problemele cheie aici constau in definirea si apoi managementul tipurilor de relatii
comerciale pe care diferitele segmente de clienti pot astepta sa le primeasca. Cand aceasta nu
se face, se intampla in mod tipic unul sau doua lucruri. Fie clientul continua sa impinga pentru
mai mult serviciu si preturi joase, fie clientii definesc caracteristicile relatiei pe care ei o
doresc. In primul caz, multi din acest clienti impingatori evolueaza in asa- numitii clienti din
iad". In cel de-al doilea caz, este usor sa-ti faci dusman clientul din cauza a ceva ce a fost
facut, personalul CRM nerealizand ca era important pentru client.

Bibliografie minimal
1. Kotler P., - Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie s le cunoasc orice
manager, Editura CODECS, Bucureti, 2004.
2. Kotler Ph., Amstrong G., Saunders Jh.,Wong V., Principiile marketingului, Ediia
european, Editura Teora, 2001.
3. Rosalind McMullan Coves Consulting, Bushmills, Northern Ireland, and Audrey
Gilmore University of Ulster, Jordanstown, Northern Ireland - Customer loyalty: an
empirical, studyEuropean Journal of Marketing Vol. 42 No. 9/10, 2008.
4. Robert W. Palmatier University of Cincinnati, 422 Carl Under Hall, P.O. Box 210145,
Cincinnati, Ohio 45221 Srinath Gopalakrishna University of Missouri-Columbia, 434
Cornell Hall, Columbia, Missouri 65211 Mark B. Houston University of MissouriColumbia, 339 Cornell Hall, Columbia, Missouri 65211 - Returns on Business-toBusiness Relationship Marketing Investments: Strategies for Leveraging Profits, Vol. 25,
No. 5, September-October 2006.
71

MODULUL 3

UNITATEA 7:

PROGRAMELE I ARHITECTURA CRM

UNITATEA 8:

MANAGEMENTUL RELAIEI CU
CLIENTUL CONSIDERAT INTERLOCUTOR
PUTERNIC

UNITATEA 9:

GENERALITI PRIVIND CONCEPTUL DE


CLIENT

UNITATEA 10:

COMUNICAREA N MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII

72

UNITATEA 7
PROGRAMELE I ARHITECTURA CRM

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U7.1. Scopul i obiectivele unitii


U 7.4. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de marketing
U 7.5. Revoluia marketingului si arhitectura CRM analitic
U7.4. Test de autoevaluare
U7.5. Rezumat
Bibliografie minimal

73
73
74
76
76
76

U 7.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- exemplificarea programelor CRM
- arhitectura CRM analitic.

U 7.2. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de


marketing
Grahame Dowling argumenteaza ca programele CRM au un efect direct semnificativ asupra
cotei de piata a firmei care le aplica si/sau un efect indirect puternic via fidelitatea sporita a
clientului asupra vanzarilor. De remarcat, totodata, ca: orice crestere mica in vanzari sau in cota de
piata poate rezulta dintr-o crestere modesta a salientei brandului; din punct de vedere istoric, "brand
salience" a fost considerata sinonima cu aflarea brandului in situatia primului mentionat ("top of
mind") atunci cand categoria de produs este utilizata pentru a stimula rechemarea informatiei din
memorie.
Salienta trebuie insa distinsa de conceptele de constientizare si atitudine prin
73

conceptualizarea "brand salience" (masurarea "brand salience" inseamna evaluarea abilitatii


brandurilor de a fi recuperate de catre clienti intr-o situatie de cumparare) ca predilectia brandului
de a fi notificat sau de a veni in minte in situatiile de cumparare, salienta brandului (care are un rol
important in alegerea brandului si in comportamentul consumatorului) reflectand cantitatea si
calitatea retelei structurilor de memorie pe care cumparatorii le tin despre branduri.
Este mai probabil ca salienta brandului si nu fidelitatea clientului sa conduca la orice
crestere in cota de categorie pe care clientul o cumpara, rolul programului de fidelitate in aceasta
schema fiind de a actiona ca un atribut suplimentar pentru a promova, dupa cum poate apela si
direct la un numar mic de branduri ale clientilor sporind astfel valoarea sa perceputa. Ce mai
semnificativ efect este totusi probabil sa fie acela ca, atrage atentia Dowling, ridica profilul
brandului pe piata, desigur, pana ce acesta este copiat. Dincolo insa de incercarea de a construi
relatii puternice cu un numar larg de clienti, exista doua cai in care programele CRM pot fi de
utilitate efectiva pentru bugetul de marketing:
- o tactica pur defensiva (daca un concurent direct lanseaza un astfel de program, alti
concurenti il potrivesc; in acest scenariu, un program CRM este parte a pretului pe care firma il
plateste pentru a fi pe piata);
- programele CRM sunt o strategie pe care concurentii o utilizeaza pentru a ajuta la evitarea
startului unui razboi al pretului (cale sugerata de Barry Nadebuff si Adam Brandenburger, autorii
cartii "Co-opetition", Currency/Doubleday, 1996, o carte despre "strategia teoriei jocurilor care
schimba jocul afacerii"; "CO-OPETITION este un nou mod de a gandi despre afacere ca... fiind atat
cooperare cat si concurenta. Este CO-OPETITION. un cuvant introdus de Ray Noorda, fondator al
firmei de software de retea Novell: << Trebuie sa concurezi si sa cooperezi in acelasi timp >>" ).
Dowling tine sa atraga atentia in final asupra faptului ca ideea este urmatoarea: sa proiectezi cea
mai buna schema posibila; sa pecifici rezultatele probabile financiare si comportamentale ale acestei
scheme; sa aloci banii, timpul si resursele asociate acestei scheme; sa evaluezi apoi eficacitatea
alocarilor pentru acest program fata de alte programe de marketing costand o cantitate similara de
bani; iar daca testul este trecut, lanseaza; daca nu, utilizeaza banii pentru altceva.

U 7.3. Revoluia marketingului si arhitectura CRM analitic

Se pare ca suntem in plina revolutie a marketingului ca disciplina colaborativa intre firma si


client , acesta schimbandu-se rapid de la planificare si luare a deciziei izolate, canale silozuri si
operatiuni haotice la un proces, integrat, automatizat si colaborativ ai carui campioni sunt
74

organizatiile conduse de date despre si de la clienti, marketingul putand livra o experienta


consistenta a clientului. Cu atat mai mult in actualul context marcat de profunda criza, este necesar
sa consideram marketingul bazat pe valoare ("Value Based Marketing" este un sistem de
management pentru a creste contributia financiara a marketingului), zonele de buna practica vizand:
capabilitati, management cunoastere, suport decizie, sisteme si infrastructura.
Dupa cum am vazut la curs, in opinia Asociatiei Americane de Marketing (AMA) CRM :
este o disciplina in marketing combinand baza de date si tehnologie computerizata cu serviciul
pentru client si comunicatii de marketing; cauta sa creeze comunicatii mai pline de inteles, de la
individ la individ, cu clientul, aplicand datele clientului (demografie, industrie, istorie a cumpararii
etc.) fiecarui vehicul de comunicare, ceea ce, la cel mai simplu nivel ar include e-mail de
personalizare sau alte comunicatii cu numele clientilor. La un nivel mai complex, CRM permite
unei firme sa produca o comunicare de marketing consistenta, personalizata fie ca un client vede o
publicitate, viziteaza o pagina de Web sau cheama serviciul pentru client.
Pe de alta parte, se cuvine sa nu uitam ca:
- utiliznd CRM, oamenii de marketing pot accesa si inteligenta de afaceri necesara pentru a
intelege mai bine care campanii merg si ce clienti trebuie tintiti cu o oferta specifica, acest tip de
informatie reducand timpul si banii pierduti cu trimiterea promovarii nepotrivite catre clientul
nepotrivit ;
- intentia CRM este sa creeze un mediu dinamic de imbunatatire continua a relatiilor cu
clientul, componenta pentru a mijloci aceasta fiind CRM analitic (adica utilizarea datelor clientului
pentru analiza, modelare si evaluare pentru a crea o relatie beneficiala reciproca intre firma si
client), cele trei componente CRM (analitic, operational, colaborativ) alimentandu-se una pe alta
intr-un ciclu continuu; o capabilitate CRM analitic are in centru ;
- in centrul capabilitatii CRM se afla depozitat (este vorba de inima depozitului general de
date al firmei - Enterprise Data Warehouse") tot volumul de date privind concentrarea pe client,
care sa permita crearea unei imagini complete a valorii clientului;
- CRM analitic necesita atat software de analiza statistica cat si software care gestioneaza
orice campanie de marketing specifica;
- CRM se confrunta cu livrarea valorii clientului, dupa cum rezulta din reprezentarea
explicita (www.wan-press.org/ce/editor_2001/).

ntrebri facultative
1. Care sunt programele CRM si delimitai utilizarea eficace a bugetului de
marketing.
2. Ce nelegei prin arhitectura CRM analitic.
75

U 7.4. Test de autoevaluare


Realizai un studiu de caz prin care s exemplificai arhitectura unul CRM
analitic.
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 100p

U 7.5. Rezumat
Problemele cheie aici constau in definirea si apoi managementul tipurilor
de relatii comerciale pe care diferitele segmente de clienti pot astepta sa le primeasca. Cand
aceasta nu se face, se intampla in mod tipic unul sau doua lucruri. Fie clientul continua sa
impinga pentru mai mult serviciu si preturi joase, fie clientii definesc caracteristicile relatiei pe
care ei o doresc. In primul caz, multi din acest clienti impingatori evolueaza in asa- numitii
clienti din iad". In cel de-al doilea caz, este usor sa-ti faci dusman clientul din cauza a ceva ce
a fost facut, personalul CRM nerealizand ca era important pentru client.
Salienta trebuie insa distinsa de conceptele de constientizare si atitudine prin
conceptualizarea "brand salience" (masurarea "brand salience" inseamna evaluarea abilitatii
brandurilor de a fi recuperate de catre clienti intr-o situatie de cumparare) ca predilectia
brandului de a fi notificat sau de a veni in minte in situatiile de cumparare, salienta brandului
(care are un rol important in alegerea brandului si in comportamentul consumatorului)
reflectand cantitatea si calitatea retelei structurilor de memorie pe care cumparatorii le tin
despre branduri.

Bibliografie minimal
3. Kotler P., - Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie s le cunoasc orice
manager, Editura CODECS, Bucureti, 2004.
4. Kotler Ph., Amstrong G., Saunders Jh.,Wong V., Principiile marketingului, Ediia
european, Editura Teora, 2001.
5. Rosalind McMullan Coves Consulting, Bushmills, Northern Ireland, and Audrey
Gilmore University of Ulster, Jordanstown, Northern Ireland - Customer loyalty: an
empirical, studyEuropean Journal of Marketing Vol. 42 No. 9/10, 2008.
6. Robert W. Palmatier University of Cincinnati, 422 Carl Under Hall, P.O. Box 210145,
Cincinnati, Ohio 45221 Srinath Gopalakrishna University of Missouri-Columbia, 434
Cornell Hall, Columbia, Missouri 65211 Mark B. Houston University of MissouriColumbia, 339 Cornell Hall, Columbia, Missouri 65211 - Returns on Business-toBusiness Relationship Marketing Investments: Strategies for Leveraging Profits, Vol. 25,
76

No. 5, September-October 2006.

77

UNITATEA 8
MANAGEMENTUL RELATIEI CU CLIENTUL CONSIDERAT
INTERLOCUTOR PUTERNIC

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U8.1. Scopul i obiectivele unitii


U8.2. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de ceea ce clientii spun
ca vor
U8.3. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul in crearea valorii
U 8.4. Clientii si experienta totala de consum
U 8.5. Ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca
U8.4. Test de autoevaluare
U8.5. Rezumat
Bibliografie minimal

77
77
80
82
84
87
87
87

U 8.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- Construirea organizatiei de marketing creative;
- Clientii si experienta totala de consum.

U 8.2. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de


ceea ce clientii spun ca vor
Dupa cum am vazut, infrastructura tehnologica este furnizata de tehnologia informatiei si daca se poate trece de barierele organizationale pentru a pune experienta clientului (ca perspectiva
unificatoare aceasta furnizeaza intuitiile necesare alinierii tehnologiei informatiei, operatiunilor si
78

altor functii de-a lungul afacerii; indiferent daca un client merge la cumparaturi pentru cadouri sau
conduce un portofoliu financiar online, aceasta experienta - si de aceea experienta brandului depinde de continutul web site-ului, design, functionalitate si performanta tehnica) pe primul loc se pot compara perceptiile clientului (o perspectiva a clientului poate dezvalui nu numai ceea ce se
intampla dar si sa explice de ce) in privinta continutului web site-ului, abilitatii de utilizare,
functionalitatii si vitezei cu metodele tehnice de masurare, apoi se pot corela rezultatele cu
comportamentul de cumparare si atitudinile privind brandul, furnizandu-se intuitii valoroase.
Pe de alta parte, in mod uzual, se lanseaza oferte de utilizare a integrarii datelor ( Customer
Data Integration / CDI ) pentru a construi o vedere unica, exacta si consistenta a clientului, vedere
care sa cuprinda toate aplicatiile, sistemele, unitatile de afaceri si punctele de contact cu clientul.
Dupa cum sunt introduse si noi instrumente pentru a ajuta organizatiile de marketing sa-si conduca
proiectele, programele, resursele si abilitatea de livrare. Aceasta deoarece in ultimii ani, conform
aprecierilor Asociatiei Americane de Marketing, a crescut in mod dramatic numarul proiectelor pe
care echipa tipica de marketing trebuie sa le conduca.
Cererea crescanda de echipe de marketing este rezultatul atat al segmentarii si localizarii
sporite, cat si al expansiunii canalelor complexe cum este Internetul.
Un studiu Maritz Incentives ( The Pitch : Reward your B Players Rodger Stotz, Vice
President & Consultant Maritz Inc., St. Louis, USA, firma furnizoare de programe de recompensa si
recunoastere) indica faptul ca a motiva doar performerii de top nu ridica si linia de jos a
intreprinderii. Performerii de nivel mediu prospera atunci cand stiu ca au ceva de lucrat in aceasta
directie si trebuie sa li se dea asa ceva. 52 la suta dintre respondentii care se califica pentru
stimulente la companiile lor (care recompenseaza in mod tipic 10% din lucratori) simt ca au doar
putine sanse sau de loc sa castige o rasplata, ceea ce este departe de a fi motivant. Managerii trebuie
sa recunoasca si sa rasplateasca pe aceia care nu performeaza la nivel de varf dar performeaza in
mod consistent. Pentru a nu-i aliena pe acestia din urma se recomanda : claritatea obiectivelor
(stimulent pentru cel mai imbunatatit ), promovarea planului (toti participantii trebuie sa stie ca
sunt in program), implicarea (in orice program de stimulare rolul managerului de vanzari este
critic ; chiar daca sunt independenti, oamenilor de vanzari le este indicata directia de catre
manager), stabilirea scopurilor (trebuie lucrat cu cei care performeaza in mod consistent, stabilinduse scopuri individuale pentru realizare si recunoastere), creare unui program Mentor (de
consiliere, de impartasire a ponturilor pentru succes).
Constituie o adevarata provocare pentru orice om de marketing sa afle de ce alege clientul
ceva si nu altceva. Pentru ca intotdeauna exista o anumita dinamica a alegerii (chiar alegerea este de
fapt o dinamica a unui cadru mai larg , alaturi de fidelitate si experienta), care se raporteaza la:
structura pietei analizate (dimensiune, componente, peisaj concurential, factori relevanti de
79

marketing); pozitionarea brandului (imagine, comunicatii, eficacitate, impact); dezvoltarea


produsului/serviciului (identificare, testare, optimizare a celor de succes).
Oamenii de marketing au insa nevoie de abilitati dincolo de - asa cum precizeaza profesorul
Stephen Brown de la Universitatea din Ulster - analiza, planificare, implementare si control (APIC).
Ei trebuie sa mearga dincolo de ceea ce clientii spun ca vor, deoarece clientii pornesc in mod
normal de la ceea ce stiu , nu de la ceea ce ar putea fi posibil. Utilizarea tehnicilor creative,
incluzand tehnici de grup (brainstorming, sinectica) sau tehnici individuale (vizualizare, listare
atribut, analiza morfologica, harta mintii) alimenteaza si ea inovatia strategica. De altfel, Kotler si
Keller subliniaza necesitatea construirii unei organizatii de marketing creative, capabilitatea de
inovatie strategica si imaginatie venind din asamblarea instrumentelor, proceselor, abilitatilor si
masurilor care vor permite intreprinderii sa genereze mai multe si mai bune idei noi decat
concurentii sai. Aceasta pe fondul asumarii responsabilitatii sociale, deoarece succesul afacerii si
continua satisfacere a clientului si a altor parti afectate sunt legate strans de adoptarea si
implementarea standardelor inalte de conducere a afacerii si marketingului.
Au trecut deja cativa ani de cand evidentiam angrenajul format de angajamentul
lucratorului intreprinderii si angajamentul clientului, pornind de la faptul ca, gratie suportului
tehnologic actual, transparenta, explicabilitatea, personalizarea constituie deja puncte de referinta
pentru stadiul de dezvoltare a marketingului in spatiul virtual. Se considera chiar ca noile tehnologii
pun marketingul in situatia de a deveni invizibil, rezultatul fiind o afacere de bucla inchisa (
closed-loop business ; relatiile pe care le doresc clientii sunt construite de noi instrumente ca :
blogs, podcasts, RSS etc.), unde o crestere sau o descrestere a cheltuielilor de marketing poate fi
legata direct de venituri si profituri.
Preocuparea pentru un retur mai mare al investitiei (ROI) in relatia cu clientul, serviciul
pentru client, tehnologiile de marketing si vanzari, este la ordinea zilei. Incepand cu mijlocul
actualului deceniu cele mai bune firme pe plan mondial au inceput sa investeasca puternic in
realizarea unor harti capturand si reflectand o vedere completa a experientei in materie de client,
devenind standarde de referinta pentru clienti in ceea ce priveste succesul obtinut gratie initiativelor
legate de client. Aceasta practica, consacrata sub denumirea de Touch Mapping (instrument al
managementului relaiei cu clientul), permite livrarea de harti specifice intr-o combinatie de
fundamentare a datelor, de harti de perete vizuale si de scenarii privind clientul. Acestea pot fi
imbunatatite prin prezentarea de recomandari pentru schimbarea comportamentului intreprinderii si
a partenerilor sai. Firma isi poate imbunatati performanta prin:
- valorificarea unor noi date si intuitii referitoare la ciclurile de viata ale clientilor si profile
ale clientilor;
- crearea unei viziuni si a unei platforme care sa conduca imbunatatiri apreciate de client
80

(comunicatiile si angajamentul lucratorului ntreprinderii cu produsele si serviciile intreprinderii);


- schimbari de comportament concentrate pe cei mai valorosi clienti;
- interactiunile lucratorilor reprezentativi cu clientii, contactele de marketing direct si
indirect, serviciul pentru client, asteptarile acestuia si raspunsurile oferite etc.
Procesele de colectare si utilizare a datelor privind clientii - in perspectiva realizarii hartii depind de punctele de contact cu acestia si includ activitati de planificare si operationale de
marketing, vanzari si service. Clientii pretuiesc intotdeauna maniera in care intreprinderea si
partenerii ei abordeaza insatisfactiile, ineficientele si oportunitatile. Este ceva ce poate face
diferenta in raport cu competitia, stimuland angajamentul clientului.

U 8.3. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul


in crearea valorii
Clientul, cocreator al continutului experientelor C. K. Prahalad si V. Ramaswamy au
evidentiat patru realitati fundamentale in cooptarea competentei clientului" de catre managerii
firmei: angajarea clientilor intr-un dialog activ, explicit si continuu; mobilizarea comunitatilor de
clienti; conducerea diversitatii clientului; angajarea clientilor in cocrearea experientelor
personalizate. Firma nu-si mai poate permite sa nu considere noul rol al clientilor care afecteaza
competentele sale cheie in contextul definit de: dereglementare, globalizare, convergenta
tehnologica, rapida evolutie a Internetului.
Dinamica pietei este transformata fundamental de clienti, piata este deja un forum in care
consumatorii joaca un rol activ in crearea si competitia pentru valoare, acestia devenind o noua
sursa de competenta pentru corporatie, competenta adusa de ei constand intr-o functie a cunoasterii
si a abilitatilor pe care le poseda, vointa lor de a invata si de a experimenta, abilitatea lor de a se
angaja intr-un dialog activ. Cu alte cuvinte, competenta este acum o functie a cunoasterii colective
disponibila pentru tot sistemul, o retea sporita de traditionali furnizori, producatori, parteneri,
investitori si clienti.
Firmele nu mai au un monopol sau chiar un avantaj in ceea ce priveste accesul la informatie,
ca atare ele trebuie sa considere dialogul lor cu clientii ca un dialog intre egali, recurgand la forme
mai bogate si subtile de schimb, dialogul trebuind (ca sa nu moara) sa evolueze. Puterea clientului
ca interlocutor a crescut foarte mult datorita Internetului, de exemplu., comunitatile acestora
putandu-se mobiliza rapid gratie marketingului viral" (comentariile care au loc), ceea ce a
transformat deja managementul brandului.
Firmele devin insa mai vulnerabile in contextul in care imbratiseaza piata ca forum, mai ales
81

in cazul celor care vand produse intensive din punct de vedere tehnologic (sensibile la variatiile in
sofisticarea clientilor), judecatile clientilor diferind atat in functie de abilitatile lor ca utilizatori
(gol de sofisticare", sofisticarea determinand si toleranta in raport cu problemele), cat si de
preocupari legate de intimitate si securitate, fara a uita desigur si de variatiile datorate globalizarii
pietei.
Pe de alta parte, este foarte important sa distingem intre personalizare" (clientul devine
cocreator al continutului experientelor) si customizare" (proiectarea de catre producator a unui
produs care se potriveste nevoilor clientului, clientul putand alege dintr-un menu/Web de
particularitati). Firmele care opereaza in afacerile legate de divertisment si de educatie (chiar si in
acest ultim caz exista, sa nu omitem, edutainment") au mers chiar foarte departe in angajarea
clientului in personalizarea experientelor. Dupa cum, in conducerea experientei personalizate
firmele trebuie sa tina cont de aspecte cum sunt:
- crearea oportunitatilor de experimentare pentru client si apoi deciderea in privinta nivelului
de implicare dorit in crearea experientei date cu firma;
- oferirea de alegere si de flexibilitate pe cat de mult posibil pentru consumatori (nivelul
angajarii clientului neputand fi predeterminat), atat in canalele de distributie si comunicare, cat si in
designul produselor;
- orientarea dezbaterii publice despre viitorul tehnologiei si al economiei.
Cercetarile de specialitate arata ca: experienta clientului cu o firma este mult influentata de
mediul in care are loc aceasta experienta; o parte integrala a crearii unei experiente este reprezentata
de metoda prin care comunica clientii si firma (experientele clientilor fiind cu atat mai bogate cu cat
sunt oferite mai multe medii); canalele de distributie traditionale evolueaza, o provocare cheie fiind
asigurarea ca natura si calitatea indeplinirii acestei experiente personale pentru individ nu este
foarte diferita de-a lungul canalelor (cine rezista insa dintre partenerii de canal?); dezvoltarea
infrastructurilor necesare sprijinirii retelei de distributie multicanal ramane cea mai mare provocare
(unul dintre cele mai critice elemente in structura informatiei, de exemplu, este un sistem de
facturare, care reprezinta un depozit pretios de informatie despre client); obtinerea unei livrari cu
cost scazut in noua economie necesita ca firma sa combine infrastructura sa de telecomunicatii si
Internet cu o infrastructura fizica de logistica si serviciu; realizarea faptului ca produsul este
subordonat experientei va forta managerii sa renunte la vechile presupuneri despre dezvoltarea
produsului.
Conducerea varietatii de experiente ale clientului nu este acelasi lucru cu conducerea
varietatii in produse, ci este despre conducerea interfetei intre firma si clientii sai care evolueaza
prin experienta lor cu produsul, care trebuie si el sa evolueze astfel incat sa permita modificari si
dezvoltari viitoare bazate atat pe nevoile schimatoare ale clientilor, cat si pe capabilitatile
82

schimbatoare ale firmei. Cooperarea intre firma si clienti presupune un raport suplu intre
sensibilitatea clientilor fata de ceea ce urmeaza" si implicarea firmei in formarea asteptarilor
clientilor sai despre ceea ce urmeaza, formare care nu inseamna doar comunicare traditionala intrun singur sens, ci angajarea clientilor curenti si potentiali in dezbaterea publica, educand clientii si
fiind educat.
Clientii devin insa, in acelasi timp si concurenti, ei putand extrage valoarea in moduri in care
pana nu demult erau greu de crezut. Cresterea gradului de cunoastere i-a ajutat pe clienti sa fie mult
mai pregatiti sa negocieze conditii si preturi cu firma. Licitatiile devin un factor mai mare in
stabilirea preturilor si importanta alocarii costurilor scade. Ca urmare a existentei canalelor de
distributie multiple lantul ofertei se reconfigureaza constant. Firmele incep tot mai mult sa adopte o
abordare a managementului de proiect pentru a evalua performanta oamenilor si afacerilor, mai
degraba decat sa se bazeze pe revederea trimestriala si anuala a bugetului.
Flexibilitatea organizationala devine imperativa datorita angajarii intr- un dialog cu o baza
de clienti diversa si in evolutie in canale multiple, organizatia trebuind sa-si reconfigureze in mod
constant resursele (oameni, masini, infrastructura, capital). Nu putem neglija insa nici traumele,
psihologice si emotionale asupra lucratorilor organizatiei, impuse de crearea unei organizatii
flexibile. Tocmai de aceea, in contextul in care managerii seniori trebuie sa asigure ancorele
emotionale necesare lucratorilor de baza, oferind astfel stabilitate organizatiei confruntate cu seria
de schimbari accelerate,ceea ce conteaza este sa gandesti mai repede si mai inteligent.

U 8.4. Clientii si experienta totala de consum

Este bine cunoscut faptul ca, in timp, s-a construit un adevarat cult in jurul momentul
adevarului", al recuperarii serviciului", al incantarii clientului" etc., dar s-a examinat mai putin
intalnirea cu serviciul din punctul de vedere al clientului, al sentimentelor mai subtile ale acstuia.
Richard B. Chase si Sriram Dasu au argumentat ca daca vrei sa perfectionezi serviciul prestat de
firma trebuie sa recurgi la stiinta comportamentala, care poate ajuta managerii sa inteleaga cum
reactioneaza oamenii la secventialitatea si durata evenimentelor si cum rationalizeaza ei
experientele dupa ce acestea au loc. Din revederea descoperirilor stiintei comportamentale au
rezultat cinci principii de operare ale managementului intalnirii cu serviciul:
- termina puternic (sfarsitul este mai important pentru ca este ceea ce ramane in recolectarile
clientului);
- fa ca experientele rele sa fie eliminate la inceput (evenimentele dezirabile urmand in
83

secventa finala);
- segmenteaza placerea, combina cu durerea (experientele placute par mai lungi daca sunt
desfacute in mai multe stadii, cele rele fiind combinate intr-un singur stadiu; oamenii au o reactie
asimetrica la pierderi si castiguri);
- construieste angajamentul prin alegere (oamenii sunt mai fericiti daca si se simt mai
confortabil atunci cand cred ca au un oarecare control asupra unui proces, mai ales unul neplacut,
chiar daca acest control este adesea simbolic; uneori clientii vor aleger chiar mai mult decat un
raspuns imediat);
- ofera oamenilor ritualuri si lipeste-le (oamenii simt confort, ordine, inteles in activitati
familiare repetitive; ritualurile joaca o importanta parte in perceptiile de catre clienti ale experientei;
un exemplu consacrat il reprezinta celebrele mormaieli, ale consultantilor McKinsey in pauzele
conversationale, a caror lipsa este resimtita; aceste ritualuri ofera un standard implicit pentru
evaluarea intalnirilor cu serviciul, devierea de la acestea aparand drept cauza a esecului).
In cercetarile sale asupra retailerilor, Leonard L. Berry (abordand vechii stalpi ai noului
retail" ) a descoperit ca firmele cele mai bune creeaza valoare pentru clientii lor in cinci moduri
interlegate. Acestea sunt urmatoarele:
- rezolva problemele clientilor (ratiunea clientilor de a cumpara este legata de: solutii,
respect, emotii, stabilire a pretului, convenienta; trebuie sa intelegi de ce au oamenii nevoie si sa
rezolvi aceste nevoi mai bine decat concurentii);
- trateaza clientii cu respect (cei mai buni retaileri traduc conceptul de baza de respect intrun set de practici construit in jurul oamenilor, politicilor si locului);
- conecteaza-te cu emotiile clientilor tai (retailerii valorosi se straduiesc sa stabileasca
sentimente de apropiere, afectiune si incredere);
- stabileste cele mai corecte (nu cele mai scazute) preturi (retailerii excelenti cauta sa
micsoreze sau sa elimine costurile psihologice asociate cu stabirea manipulativa a pretului;
implementarea strategiei de stabilire corecta a pretului presupune ridicarea a doua bariere: tranzitia
culturala si strategica de la a gandi ca valore egal pret la realizarea ca valoarea este experienta totala
a clientului, intelegerea ca principiile de stabilire corecta a pretului si apelul la curajul necesar
pentru a le pune in practica);
- salveaza timpul clientilor sai (pentru a concura eficace retailerii trebuie sa ofere
convenienta: de acces, de cautare, de posesie, de tranzactie.
Susan Fornier, Susan Dobstat si David Glen Mick au cautat sa traga chiar un semnal de
alarma in directia necesitatii ,prevenirii mortii premature a marketingului relatief , subliniind ca, in
mod ironic, chiar lucrurile pe care oamenii de marketing le fac pentru a construi relatii cu clientii
sunt adesea lucrurile care distrug aceste relatii. Iata de ce este necesar sa se priveasca prin ochii
84

consumatorului, pentru ca relatia presupune nu doar o parte si nu poti cere prietenie, fidelitate si
respect fara sa le inapoiezi. Temele care apar frecvent atunci cand oamenii sunt ascultati in legatura
cu produsele utilizate, cu firmele care le ofera, cu piata ca intreg, sunt urmatoarele: pierdere control,
vulnerabilitate, stres, victimizare. Ceea ce trebuie bine inteles este ca satisfactia produsului este
legata imposibil de separat de satisfactia vietii. Ca sa poti intelege experienta consumatorilor este
nevoie sa imbratisezi teoriile filosofiei, comunicatiilor, consultarii, psihologiei si studiile religioase,
precum si discipline ca medicina, dreptul si literatura.
Oamenii de marketing trebuie sa inteleaga ca servesc ca granita intre firma si consumator, ca
sunt, prin urmare, atat reprezentanti ai firmei, cat si promotori ai punctului de vedere al clientului,
ambele roluri fiind critice. A sosit timpul sa se inteleaga ca marketingul relatiei poate lucra daca
livreaza in raport cu principiile pe baza carora s-a fondat.

U 8.5. Ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca

Consiliul " Chief Marketing Officer" (CMO) a facut recent cunoscute rezultatele "Marketing
Outlook 2009", raport sponsorizat de Deloitte Consulting, platforma comunitatii de afacere Jigsaw
si firma de cercetari Ad-ology Au fost intervievati 654 de oameni de marketing de pe tot globul,
34% dintre respondenti indicand ca actualele conditii economice au ascutit concentrarea si au redus
cheltuielile. Raportul a evidentiat, printre altele, ca: un trend emergent pentru anul 2009 este o
concentrare sporita pe marketingul digital si social, o abilitate pentru care firmele vor antrena
lucratorii existenti, mai degraba decat sa recurga la noi talente; in pofida scopurilor ambitioase catre
o strategie mai centrata pe client oamenilor de marketing le lipseste inca nivelul necesar de
colaborare cu echipele lor de tehnologie.
In opinia Vicepresedintelui responsabil cu programele si operatiunile Consiliului CMO,
"ofiterul sef de marketing" ar trebui sa fie atat suporterul sef al vanzarilor, cat si detinatorul
experientei clientului, vorbind chiar de un "front de marketing artistic frumos" si precizand ca: "La
sfarsitul zilei, ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca este sa conduca afacerea" (in
contextul in care fiecare om de marketing mai mult vorbeste decat face in modelul de afacere
centrat pe client, datele privind clientul fiind inca insilozate de-a lungul organizatiei).
Rezultatele studiului indica faptul ca marketingul preia initiative puternice, 48% dintre respondenti
indicand ca au scopuri de crestere si de retinere a cotei lor de piata, in timp ce 57% spun ca nu vad
un risc legat de locul de munca, iar 33% afirma ca nu sunt bine echipati pentru a trata oportunitatile
de noua media media opportunities. Principalii influentatori in ceea ce priveste alocarile bugetare
85

pentru marketing sunt, conform studiului, urmatoarele: nelinistea clientului si reducerile (49%);
cicluri de vanzare mai incete, mai complexe (38%); cheltuieli reduse de consum (33%). Din studiu
rezulta totodata ca:
- desi oamenii de marketing privesc spre noile canale de comunicare ei se lupta in continuare
cu cele de baza: 45% spun ca marketing prin email (un instrument de comunicare fundamental deja
intre afaceri si consumatori) va fi o "noua" solutie de automatizare a marketingului; 33% indica
networkingul social sau construirea comunitatii online; 33% indica studiul si cercetarea online;
- exista o anumita inconsistenta in materie de obiective de marketing: 28% indica faptul ca
planuiesc sa desfasoare analiza Web si testare multivariata; majoritatea oamenilor de marketing
citeaza, in termeni de instrumente pentru eficienta operationala si functionala, proprietatile Web,
precum si platformele digitale (13%), strategie si branding (12%), marketingul produsului (12%),
sisteme de marketing (5%) si integrarea datelor clientului si analiza (4%);
- daca inainte toti oamenii de marketing intrebau despre existenta vederilor de pagini, a
clicks-urilor si a traficului, cu analiza Web ei sunt apti sa creeze modele predictive sophisticate care
furnizeaza o directa profunda percepere a situatiei retururilor si a masurarii; numai insa 9.3% dintre
oamenii de marketing indica dorinta de a construi o mai stransa relatie cu departamentul de
tehnologie sau cu ofiterul sef cu informatia, cu toate ca exista o semnificativa cantitate de date
necesitand extragerea, explorarea si interpretarea.
Ce credeti Dumneavoastra despre noile canale de comunicare? Dar despre cele traditionale?
Imaginati-va ca va aflati in fata televizorului si cel care apare pe ecran va invita sa analizati
impreuna "managementul relatiei cu clientul'. Va transmite, in acest context, recomandarea: "Fiti
interactivi!". Care este prima Dumneavoastra reactie fata de aceasta relatie dintre respectivul
performer si Dumneavoastra ca telespectator?
Dupa ce incercati sa raspundeti la intrebarea de mai sus, va rog sa tineti cont si de
urmatoarele precizari:
a) Un recent articol, din data de 22 aprilie, readuce in atentia noastra performanta
televiziunii care poate face ca si familialul sa fie frumos, pornind de la "un fel de punct de cotitura
in ceea ce noi numim razand civilizatia Vestului" ("American Idol" si "Britain's Got Talent") si
concluzionand ca: "Intr-un fel, am devenit o specie care asteapta si prefera sa aiba cadourile ei
impachetate in ambalaje tineresti si dragute";
b)

Intr-un acid raport pentru CNN legat de performanta televiziunii in noaptea

electorala Americana din 2000, s-a pornit de la faptul ca: "organizatiile de televiziune de stiri au
montat o cursa colectiva de dragare pe aglomerata autostrada a democratiei... viteza lor excesiva,
combinata cu o supraincredere in experti si o bizuinta pe tot mai dubioasele << polls >>
(investigarile opiniei publice conduse prin intervievarea unui esantion de populatie in care fiecare
86

individ are o sansa egala de a fi selectat) au produs o coliziune puternica intre interesul public si
interesele private competitive ale operatiunilor de televiziune de stiri si ale corporatiilor care le
detin. Raportorii au concluzionat ca: au avut dovada clara ca fiecare vot conteaza, indiferent de cine
castiga si ca procesul de votare nu trebuie sa fie interferat de televiziune, politicieni, lucratori
electorali sau oricine altcineva; ceea ce s-a intamplat a concentrat atentia pe un sistem de
televiziune de stiri care nu a servit bine nici journalismul nici publicul, nedesfasurandu-si in mod
adecvat rolul de journalism liber intr-o societate libera; performanta stirilor de televiziune trebuie
imbunatatita;
c) In mod traditional (Pekka Isotalus, "Television Performance as Interaction", 1998-07-01),
televiziunea a fost considerata un mediu neinteractiv, ea putand fi vazuta ca mai degraba o
cvasiinteractiune mediata, ea doar incercand sa simuleze interactiunea (pentru mass media este tipic
sa incerce sa simuleze interpersonala si sa personalizeze comunicarea lor). Televiziunea este apta sa
transmita in mod eficient mesaje nonverbale ale performerului, in special expresia sa faciala, care
are o mare influenta asupra relatiei de comunicare si a mesajelor relationale, televiziunea creand si
un contact vizual intim intre un performer si un telespectator. Comunicarea este insa
unidirectionala, de la performer la telespectator, feedback-ul imediat nefiind posibil. Cum insa
vorbirea este dirijata catre telespectatori, acestia sunt inevitabil ceilalti participanti ai comunicarii,
prezentatorii incercand sa creeze o iluzie a comunicarii fata in fata cu telespectatorii prin simularea
interactiunii. Cercetarile de specialitate au aratat ca este insa posibil sa consideri performanta de
televiziune ca interactiune si sa gasesti mai multe perspective pentru analiza acesteia. Exista, de
exemplu, un model care descrie performanta de televiziune ca interactiune intre persoanele
implicate si nu intre medium si un recipient, argumentandu-se ca: este mai bine sa consideri
interactivitatea ca o dimensiune negociabila intre persoane mai degraba decat intre o persoana si un
instrument tehnologic; performanta de televiziune poate fi totusi vazuta ca o vorbire catre un
telespectator sau catre telespectatori; performanta de televiziune nu este niciodata identica cu
comunicarea interpersonala, in pofida similaritatilor ea fiind un mod unic de comunicare si
justificand, de aceea, conceptul de performanta televizuala.

ntrebri facultative
1. Ce presupune necesitatea marketingului n managementul relaiilor cu clienii?
2. Ce nelegei prin experiena de consum.

87

U 8.6. Test de autoevaluare

Timp de lucru : 15 min

Realizai un sondaj de opinie care s pun n eviden experiena de consum i


exemplificai rezultatele obinute.

Punctaj 100p

U 8.7. Rezumat
Cererea crescanda de echipe de marketing este rezultatul atat al segmentarii si
localizarii sporite, cat si al expansiunii canalelor complexe cum este Internetul
Clientul, cocreator al continutului experientelor C. K. Prahalad si V. Ramaswamy au
evidentiat patru realitati fundamentale in cooptarea competentei clientului" de catre managerii
firmei: angajarea clientilor intr-un dialog activ, explicit si continuu; mobilizarea comunitatilor
de clienti; conducerea diversitatii clientului; angajarea clientilor in cocrearea experientelor
personalizate. Firma nu-si mai poate permite sa nu considere noul rol al clientilor care
afecteaza competentele sale cheie in contextul definit de: dereglementare, globalizare,
convergenta tehnologica, rapida evolutie a Internetului.

Bibliografie minimal

1. Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic Change: New Marketing for New Realities, The
Marketing Review 2/2002.
2. Popescu I., C., Comunicarea n marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
3. Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu clienii,
Editura Universitar, Bucureti, 2011

88

UNITATEA 9
GENERALITI PRIVIND CONCEPTUL DE CLIENT

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U9.1. Scopul i obiectivele unitii


U9.2. Definirea clientului. tipuri de clieni i identificarea lor
U9.3. Dorinele, nevoile i ateptrile clienilor
U 9.4. Nivelul satisfaciei clientului
U9.4. Test de autoevaluare
U9.5. Rezumat
Bibliografie minimal

88
88
89
91
92
93
94

U 9.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- Obiectivele unitii de nvare:
- nsuirea de ctre studeni a noiunii de client,
- Familiarizarea cu tipurile de clieni,
- Dobndirea unor noiuni despre dorine, nevoi i ateptri ale clienilor,
- nelegerea termenului de nivelul satisfaciei clientului" i importana acestuia.
Competenele unitii de nvare:
- S neleag conceptele de client cu care opereaz disciplina;
- S identifice tipurile de clieni;
- Stabilirea i definirea termenilor de dorine, nevoi i ateptri precum i importana
depirii satisfaciei clienilor;

89

U 9.2. Definirea clientului. tipuri de clieni i identificarea lor

Orice organizaie are anumii clieni pentru activitatea pe care o depune i se subnelege
importana acordrii unei atenii speciale clienilor, pentru supravieuirea i succesul pe termen lung
al organizaiei i pentru eficacitatea activitii prestate.
Un client este o persoan sau o organizaie care beneficiaz de produsele sau serviciile
furnizate de o alt persoan sau o organizaie. Generaliznd putem spune c pot fi clientii:
persoanele fizice, angajaii, furnizorii, autoritatea statal, local, fiscal, partenerii.
Dicionarul explicativ al limbii romne atribuie cuvntului client urmtoarele semnificaii
(francez: client, latin: cliens, -ntis):
persoan care cumpr (regulat) de la un magazin, consum ceva ntr-un local public etc.,
considerat n raport cu persoana sau ntreprinderea de la care cumpr, consum etc.; muteriu.
persoan care se adreseaz unui avocat pentru a-i apra interesele, unui medic pentru a-i
ngrijii sntatea etc., considerat n raport cu acetia.
n antichitatea roman - plebeu fr drepturi depline, dependent de un patrician i protejat
de acesta .
Clienii alturi de furnizorii de mrfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc,
concureni i organisme publice alctuiesc micromediul ntreprinderii.
Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt
adresate bunurile sau serviciile ntreprinderii. Reprezentnd cea mai important component a
micromediului ntreprinderii, clienii ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, acestea
fiind axate pe cunoatere nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i de consum.
Pentru orice organizaie, clienii acesteia reprezint publicul care face ca ea s funcioneze
eficient i de care aceasta trebuie s se ocupe n mod prioritar. Astfel putem sublinia trei obiective n
privina relaiilor cu clienii :
determinarea atitudinii pe care clienii o au fa de organizaie i produsele sau serviciile
sale;
stabilirea i meninerea unei opinii favorabile a clienilor fa de organizaie;.
Clienii unei organizaii pot fi mprii n dou mari categorii :
1. Clieni externi: sufer influena produsului, dar nu sunt membrii ai companiei care
realizeaz produsul. In aceast categorie se cuprind:
clienii propriu-zii - care cumpr produsul;
90

organismele guvernamentale de reglementare;


publicul - care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare
pentru mediu.
2. Clienii interni: i acetia sufer influena produsului i sunt totodat membrii ai
companiei care realizeaz produsul. Ei sunt adesea numii clieni, n ciuda faptului c nu sunt
cumprtori ai produsului sau serviciului respectiv. Activitatea lor si, implicit, cea a organizatiei,
depinde, esential, de calitatea serviciilor pe care le primesc. Deseori, cea mai mic atenie se acord
mbuntirii relaiilor cu clienii interni. Asadar, concentrarea asupra calitii serviciilor interne va
genera satisfacia salariailor. Sansa de a rmne n organizaie este mult mai mare n cazul
salariailor multumii de munca care o fac, iar aceast continuitate genereaz niveluri ridicate ale
calitii serviciilor externe. O organizaie care este perceput ca oferind calitate ridicat i continu
va face s creasc nivelul de satisfacie al clienilor.
Clientii vor reveni si vor vorbi si altora despre modul in care sunt tratati, totul fiind spre
beneficiul firmei.
Pornind de la aceasta putem extinde clasificarea clienilor astfel : clienii poteniali - crora
firma li se adreseaz cu produsele sau serviciile sale sub form de ofert, naintea realizrii
prestaiei propriu zise. Clienii fac obiectul unor cercetri de marketing, pe baza crora sunt
cunoscute nevoile, comportamentul de cumprare i este realizat concepia despre produs/serviciu.
clienii efectivi - persoanele care au achiziionat produsul sau serviciul respectiv.
personalul firmei - care apare tot n calitate de client (relaia furnizor - beneficiar ntre
membrii organizaiei).
In funcie de mrimea efectelor, clienii sunt clasificai n dou categorii fundamentale :
clieni puini i vitali (relativ puini) - fiecare avnd o
importan major. Aceast categorie de clieni, este de obicei uor de recunoscut.
Exemplele tipice includ cumprtorii importani ai produselor unei companii, managerii importani
interni sau externi.
clieni numeroi i utili (un numr relativ mare de clieni) - fiecare avnd o importan
sczut.
Este foarte important cunoaterea tipologiei comportamentale a clientelei, tipologie care
poate fi clasificat astfel :
clientul care afirm: eu tiu tot" (atotcunosctorul)
Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a
lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotin omului de afaceri decizia sa de a rezolva
ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat doar n aflarea preului tranzaciei i, n
funcie de acesta, urmrind a decide pe cine va alege.
91

clientul care afirm: cred c tiu, dar rmne s mai discutm " (nencreztorul)
In general, acest tip de client este deschis ", nu are suficient ncredere n el i caut s
beneficieze de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja,
descoperit de alii!".
clientul care afirma: eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!"
Acest caz apare ca fiind cel mai atrgtor pentru omul de afaceri, mai ales atunci cnd se
caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru omul de afaceri creativ,
pasionat de inovare i de libertatea imaginaiei.
Identificarea clienilor ncepe cel mai bine prin determinarea produsului sau serviciului pe
care l livrm i apoi identificarea persoanelor crora le sunt destinate. Dac nu putem identifica
persoana care primete i folosete ceea ce producem noi n procesele de producie sau execuie
trebuie s ne lsm pgubai. Altfel riscm s producem din start deeuri, rebuturi, lucruri de care
nimeni nu are nevoie.

U 9.3. Dorinele, nevoile i ateptrile clienilor

Dorinele reprezint forma pe care o iau nevoile umane modelate de cultura i personalitatea
individului, dorinele sunt modelate de societatea n care triete individul i se exprim sub forma
lucrurilor care vor satisface nevoile resimite. Cnd sunt susinute prin putere de cumprare,
dorinele devin cereri. Astfel, oamenii n funcie de dorinele i resursele lor vor cere produse ale
cror beneficii nsumate s le furnizeze maximum de valoare i se satisfacie .
Nevoile fiziologice (baza piramidei): nevoia de aer, mncare, ap, adpost, odihn,
mbrcminte. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel minim al
salariului i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de
munc.
Nevoi de securitate se refer la sigurana fizic i psihic. n cadrul organizaiilor astfel de
nevoi se refer la: securitatea muncii, securitatea locului de munc, plata unor salarii peste nivelul
minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr- un sindicat, programe de pensii i de
asigurri.
Nevoi sociale (de apartenen): avem n vedere nevoia de interaciune social, de afeciune,
de companie, de prietenie. In organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un
angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit organizaie, lucrul n
echip, prin posibilitatea de a interaciona cu alte persoane la locul de munc, de a dezvolta relaii
92

sociale noi.
Nevoi de stim (egocentrice): nevoia individului de a-i fi recunoscut competena,
valoarea. n organizaii acest nivel se reflect prin intermediul evalurii performanelor i acordarea
de premii, promovrilor, creteri salariale. Nevoi de automplinire/autorealizare: n vrful piramidei
lui Maslow sunt reprezentate rafinatele trebuine de autorealizare. Nesatisfacerea acestor nevoi nu
amenin existena psihic ori biologic, ele asigurnd totui mplinirea ca fiin superioar, demn
de menirea i existena pe acest pmnt. Autorealizarea nseamn trebuinele de mplinire a visurilor
i scopurilor propuse, reuit n via, hobby, activitatea de creaie, contientizarea rolului i rostului
nostru n lume, relaxare, meditaie, distracie, contemplaie, confort i plcere .

U 9.4. Nivelul satisfaciei clientului


Un cumprtor i formeaz o opinie proprie asupra valorii i acioneaz pe baza ei.
Satisfacia sau insatisfacia lui depinde de raportul n care performanele ofertei corespund
ateptrilor sale.
Satisfacia reprezint sentimentul unei persoane, rezultat prin comparaia performanelor
(rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile respectivei persoane.
Nivelul satisfaciei este o funcie determinat de diferena dintre ateptri i performanele
percepute. Un client poate experimenta unul din urmtoarele niveluri de satisfacie :
dac performanele sunt departe de ateptri, clientul este nesatisfcut;
dac performanele corespund ateptrilor, clientul este satisfcut;
dac performanele depaesc ateptrile clientul este foarte satisfcut sau ncntat.
Satisfacia clienilor este o condiie hotrtoare pentru supravieuirea i succesul
organizaiei. A nelege clienii i a le nelege nevoile reprezint, prin urmare, o obligaie esenial a
tuturor managerilor.
Dac analizm definiiile satisfaciei clientului din literatura de specialitate constatm c ele
conin diferene semnificative, dar au cteva elemente comune:
satisfacia clientului este un rspuns (emoional sau cognitiv);
rspunsul se refer la o caracteristic anume (produs, ateptri, experien de consum);
rspunsul apare la un anumit moment (dup consum, dup alegere, pe baza experienei
acumulate).
Un client este o persoan sau o organizaie care beneficiaz de produsele sau serviciile
furnizate de o alt persoan sau o organizaie. Generaliznd putem spune c pot fi clientii:
93

persoanele fizice, angajaii, furnizorii, autoritatea statal, local, fiscal, partenerii.


Dicionarul explicativ al limbii romne atribuie cuvntului client urmtoarele semnificaii
(francez: client, latin: cliens, -ntis):

persoan care cumpr (regulat) de la un magazin, consum ceva ntr-un local public

etc., considerat n raport cu persoana sau ntreprinderea de la care cumpr, consum etc.;
muteriu.

persoan care se adreseaz unui avocat pentru a-i apra interesele, unui medic

pentru a-i ngrijii sntatea etc., considerat n raport cu acetia.

n antichitatea roman - plebeu fr drepturi depline, dependent de un patrician i

protejat de acesta
Clienii unei organizaii pot fi mprii n dou mari categorii: clieni externi i clienii
interni
n funcie de mrimea efectelor, clienii sunt clasificai n dou categorii fundamentale:
clieni puini i vitali i clieni numeroi i utili
Dorinele reprezint forma pe care o iau nevoile umane modelate de cultura i personalitatea
individului, dorinele sunt modelate de societatea n care triete individul i se exprim sub forma
lucrurilor care vor satisface nevoile resimite. Cnd sunt susinute prin putere de cumprare,
dorinele devin cereri.
Satisfacia reprezint sentimentul unei persoane, rezultat prin comparaia performanelor
(rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile respectivei persoane.
Nivelul satisfaciei este o funcie determinat de diferena dintre ateptri i performanele
percepute.

ntrebri facultative
1. Ce regsim n micromediul unei ntreprinderi?
2, Care sunt cele mai importante definiii ale clientului?
3. Clasificai clienii n funcie de mrimea efectelor rezultate.

U 9.5. Test de autoevaluare


Precizai ce este satisfacia i nivelul acesteia la nivelul conducerii manageriale.

Timp de lucru : 15 min


Punctaj 100p

94

U 9.6. Rezumat
Clientii vor reveni si vor vorbi si altora despre modul in care sunt tratati, totul fiind spre
beneficiul firmei.
Pornind de la aceasta putem extinde clasificarea clienilor astfel : clienii poteniali crora firma li se adreseaz cu produsele sau serviciile sale sub form de ofert, naintea
realizrii prestaiei propriu zise. Clienii fac obiectul unor cercetri de marketing, pe baza
crora sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumprare i este realizat concepia despre
produs/serviciu.
Dorinele reprezint forma pe care o iau nevoile umane modelate de cultura i
personalitatea individului, dorinele sunt modelate de societatea n care triete individul i se
exprim sub forma lucrurilor care vor satisface nevoile resimite. Cnd sunt susinute prin
putere de cumprare, dorinele devin cereri. Astfel, oamenii n funcie de dorinele i resursele
lor vor cere produse ale cror beneficii nsumate s le furnizeze maximum de valoare i se
satisfacie .

Bibliografie minimal
Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu clienii, Editura
Universitar, Bucureti, 2011

95

96

UNITATEA 10
COMUNICAREA N CADRUL MANAGEMENTULUI
RELAIILOC CU CLIENII

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U 101. Scopul i obiectivele unitii


U10.2. Definirea comunicrii i tipuri de comunicare
U10.3. . Procesul de comunicare i componentele sale
U 10.4. Procesul decizional de cumprare i etapele sale
U10.4. Test de autoevaluare
U10.5. Rezumat
Bibliografie minimal

U 10.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- Obiectivele unitii de nvare:
- nsuirea de ctre studeni a noiunii de comunicare
- Familiarizarea cu tipurile de comunicare,
- nelegerea unui proces de comunicare
- Localizarea rolului comunicrii n cadrul organizaiilor.
- Familiarizarea studentului cu procesul decizional de cumprare i etapele sale
- Capacitatea de a reda structura, tipologia deciziilor de cumprare
- Definirea influenelor direct observabile asupra clientului
- Stabilirea influenelor endogene i exogene.
Competenele unitii de nvare:
97

95
96
98
99
102
102
102

- S nelegerea noiunea de comunicare;


- S identifice tipurile de comunicare;
- Capacitatea de a identifica rolul comunicrii n cadrul organizaiei;
- studenii vor putea s defineasc i s caracterizeze procesul decizional de cumprare i
etapele sale;
- studenii vor putea s prezinte structura, tipologia deciziilor de cumprare i influenele
direct observabile asupra clientului;
- studenii vor putea s defineasc i descrie influenele endogene i exogene asupra
comportamentului clientului.

U 10.2. Definirea comunicrii i tipuri de comunicare


Comunicarea este unul dintre cei mai vechi termeni, una dintre cele mai vechi aciuni,
folosite att de ctre fiinele umane, dar i de ctre celelalte vieuitoare ale pmntului.
Comunicarea, n ansamblul ei, este un proces dinamic, care se afl ntr-o permanent
transformare, aceast transformare avnd loc chiar i n momentul n care se desfoar acest proces
de comunicare.
Comunicarea este definit n Dicionarul explicativ al limbii romne ca fiind aciunea de a
comunica i rezultatul ei , reprezint aciunea de a face cunoscut, a da de tire. Noul dicionar
explicativ al limbii romne atribuie cuvntului comunicare urmtoarele semnificaii: mijloc de
comunicare ntre diferite puncte, legtur; sistem tehnic prin care comunic persoanele; mesaj
comunicat prin acest sistem tehnic, anun .
Procesul de comunicare const n ansamblul operaiilor de transmitere i primire a
simbolurilor cu nelesurile ataate lor .
Exist cinci axiome fundamentale sub aspectul relaiilor interumane :
nu exist posibilitatea necomunicrii, comunicarea este inevitabil. Att n cazul
indivizilor, ct i n cazul organizaiilor, totul comunic.
orice demers comunicaional prezint dou laturi: coninutul (mesajul) i relaia (partenerii
de dialog).
fiina uman folosete dou moduri de a comunica: digital i analogic. Modul digital
corespunde limbajului verbal (cuvinte scrise sau rostite), n timp ce modul analogic presupune
utilizarea limbajului non-verbal (gesturi, limbajul corporal).
orice schimb de natur comunicaional este simetric sau complementar, dup cum se
bazeaz pe egalitatea sau pe diferenele dintre parteneri. n cazul n care partenerii se afl pe poziii
98

egale, ei vor adopta un comportament simetric, n cazul partenerilor aflai pe poziii diferite,
comportamentul lor va fi complementar.
natura i durata unei relaii depind de punctarea secvenelor
comunicaionale dintre parteneri. Comunicarea este un proces alctuit dintr-o succesiune de
secvene, crora partenerii le atribuie un sens. Relaiile dintre indivizi, dintre organizaii sau dintre
indivizi i organizaii pot fi afectate de conflictele care apar datorit nenelegerilor cu privire la
modalitatea de a puncta faptele.
n prezent, s-a ajuns la un proces modern de comunicare compus din urmtoarele elemente :
emitor - sursa de comunicaie, cel care transmite mesajul, expeditorul;
codificarea - mecanismul de traducere a ideilor n simboluri sau semne;
mesajul - ansamblul semnelor transmise de emitor;
mediile - cuprind vehiculele (suporturile) prin intermediul crora mesajul ajunge la
destinatar;
decodificarea - const n semnificaia atribuit mesajului de ctre receptor;
receptorul - destinatarul sau audiena, cel care primete mesajul;
rspunsul - cuprinde ansamblul reaciilor audienei dup recepia mesajului;
feedback-ul - partea din rspuns pe care receptorul o retransmite emitorului;
elementul perturbator - reprezint orice poate provoca o distorsiune ntre mesajul emis i
mesajul primit.
Tipurile de comunicare includ :
comunicarea formal (organizat): aceasta include ansamblul aciunilor organizate sub
forma unor programe sau campanii. Aciunile de comunicare formal sunt, de regul, programate i
finanate prin bugete distincte, cuprinse n planurile de comunicaie, iar pentru realizarea lor se
apeleaz adesea la specialiti din afara ntreprinderii, agenii de publicitate etc. Aceast form de
comunicare nu este dect partea vizibil a comunicrii totale a organizaiei. n cadrul reelei de
comunicare formale sunt vehiculate mesajele formale.
comunicarea informal: se desfoar prin intermediul personalului, produselor,
distribuiei, opiniei publice etc. Dei se acord mai puin importan acestei forme de comunicare
spontan, natural i cotidian, ea este totui fundamental i trebuie tratat cu aceeai atenie. n
cadrul reelei de comunicare informale circul mesajele informale.
n funcie de natura i numrul celor crora le este destinat mesajul: comunicare
intrapersonal, comunicare interpersonal, comunicare intragrup, comunicare intergrup, comunicare
n mas. In funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor: comunicare unilateral,
comunicare bilateral. n funcie de natura simbolurilor utilizate: comunicare verbal , comunicare
nonverbal.
99

n funcie de natura emitorului: comunicare personal, comunicare organizaional.

U 10.3. Procesul de comunicare i componentele sale


Comunicarea poate fi neleas ca transfer de semnificaii ntre emitor i receptor prin
intermediul unui canal de comunicare.
Un proces de comunicare funcioneaz dup urmtoarea schem:

surs de informaie care produce un mesaj;

emitorul care transform mesajul n semnale cu scopul de a-l face transmisibil;

canalul care este mijlocul utilizat pentru transmiterea semnalelor;

receptorul care reconstruiete mesajul pornind de la semnale;

destinatarul primete mesajul care i este adresat.

Comunicarea organizaional se definete ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje
n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei .
Comunicarea, n tiina managerial, este cunoscut ca o principal activitate desfurat de
manageri, fiind considerat: componenta de baz a funciei de coordonare "
Aflat la baza coordonrii - ca funcie a managementului comunicarea este un proces de transformare a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice,
ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor altele cu statut de receptor, prin
intermediul unor canale specifice.
Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal.
Rolul comunicrii organizaionale :
funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional, de
armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a
personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Astfel, comunicarea este crucial
pentru existena i succesul organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager.
comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai;
prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i generale ale organizaiei;
aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea
i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului
angajailor spre performan i satisfacii;
contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc
100

ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.


n managementul modern comunicarea organizaional a cptat o dimensiune suplimentar
datorit tehnologiei informatice care a creat mutaii serioase n utilizarea conceptului.
Se dezvolt concepte noi cum ar fi: comunicarea n reea sau echipe virtuale. Transformri
radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutaii n paradigma
comunicrii organizaionale .
Business reengineering - reproiectare radical a proceselor organizaionale pentru a se
obine mbuntiri majore: mbuntirea timpului, reducerea costurilor, creterea calitii.

U 10.4. Procesul decizional de cumprare i etapele sale

Explicarea comportamentului consumatorului are la baz succesiunea de acte care definesc


coninutul procesului decizional de cumprare a serviciilor i anume: contientizarea nevoii,
culegerea de informaii, evaluarea alternativelor, achiziionarea serviciului i post- cumprarea.
Bazat pe teoria comportamentului consumatorului, procesul decizional de cumprare poate
fi descompus n urmtoarele faze:
1. Apariia nevoii nesatisfcute este prima faz a unui proces decizional de cumprare, i
este resimit atunci cnd consumatorul sesizeaz c exist o diferen suficient de mare, ntre o
anumit nevoie i modul n care i este satisfcut.
2. Cutarea de informaii i identificarea variantelor Informaiile sunt necesare pentru
identificarea i evaluarea alternativelor existente, n vederea fundamentrii lurii deciziei de
cumprare.
3. Evaluarea mental a alternativelor considerate const n filtrarea informaiilor
achiziionate de ctre client. Astfel, reacia fa de informaiile dobndite poate fi diferit, n sensul
c acestea pot fi integrate de consumator aa cum sunt sau distorsionate, ori pot fi, pur i simplu,
ignorate.
4. Rezultatul evalurii const n concretizarea etapelor anterioare i sunt posibile
urmtoarele situaii pentru client:
decide s cumpere produsul/serviciul respectiv;
decide s nu cumpere produsul / serviciul n cauz;
decide s amne cumprarea;
decide s nlocuiasc, la cumprare, produsul sau serviciul iniial cu un altul.
5. Evaluarea post-cumprare. Dac performanele produsului/ serviciului achiziionat se
101

ridic la nivelul ateptrilor sale, consumatorul va fi satisfcut i informaiile pe care le-a acumulat
le stocheaz n memorie, pentru a le utiliza ntr-un viitor proces decizional. Dac vor apare motive
de insatisfacie, acestea vor genera o stare de nelinite a clientului, cunoscut sub denumirea de
disonan cognitiv care este direct proporional cu valoarea produsului cumprat, cu atracia
relativ a alternativelor respinse i cu importana relativ a deciziei de cumprare.
Stadiul evalurii cnd consumatorul compar produsul/serviciul primit cu cel pe care se
atepta s-l primeasc. n funcie de calitatea acestuia, rezultatul poate fi sub nivelul ateptrilor, la
acelai nivel sau poate depi ateptrile consumatorului. Dac serviciul prestat este mai bun sau cel
puin egal cu cel imaginat, clientul este mulumit. Ca s-i formeze o reputaie bun, compania
trebuie ca, n mod constant, s furnizeze produsul/serviciul la nivelul dorit de clieni i chiar s
depeasc acest nivel. Unul dintre factorii care influeneaz ateptrile este preul.
Determinante pentru studierea comportamentului clientului consumator sunt: motivele de
cumprare sau necumprare, preferinele clienilor, inteniile de cumprare, deprinderile de
cumprare, obiceiurile de consum, atitudinile, imaginea produsului sau serviciului n rndul
clienilor.
Procesul decizional de cumprare se realizeaz uneori n mod secvenial, aa cum a fost
descris anterior, iar alteori diferitele faze se produc aproape simultan. Privite dup modul n care ele
se nfptuiesc, deciziile de cumprare sunt de dou feluri:
decizii programate;
decizii neprogramate.
DECIZIILE PROGRAMATE au trei caracteristici:
au caracter repetitiv,
sunt decizii de rutin,
modul n care se iau este acelai de flecare dat.
DECIZIILE NEPROGRAMATE au urmtoarele caracteristici:
ele se refer la situaii noi,
sunt nestructurate,
au implicaii de ordin financiar sau psihologic,
pentru luarea lor, consumatorul nu dispune, de o rutin
anume.
Factorii demografici i economici exercit o influen important asupra formrii proceselor
comportamentale, mai mult sau mai puin, n diferite proporii.
Factorii economici acioneaz pe orice pia i n legtur cu orice categorii de consumatori.
Factori specifici mixului de marketing sunt variabile care: depind de politica de produs, de
pre, de distribuie i de politica promoional
102

Factori situaionali. Russell Belk definete influenele situaionale ca fiind generate de "toi
acei factori specifici unei observaii, (situaii) bine definite n timp i spaiu, factori care nu rezult
din cunoaterea atributelor personale (intraindividuale) i a celor care caracterizeaz stimulul
(varianta aleas), dar care au un efect demonstrabil i sistematic asupra, comportamentului curent".
Comportamentul consumatorului este influenat de numeroase variabile, care acioneaz
unitar, structura lor fiind n permanent modificare, n funcie produsul sau serviciul considerat, cele
mai relevante fiind: percepia, informaia/nvarea, personalitatea, motivaia i atitudinea.
Modul de aciune a acestor variabile este greu de cercetat iar studierea lor ofer doar puncte
de reper pentru abordarea proceselor comportamentale.
Percepia are un pronunat caracter selectiv determinat de natura inputului senzorial i de
caracteristici ale consumatorului. Rezultanta seleciei i filtrrii realizate de consumator o poate
constitui: acceptarea nedistorsionat a stimulului, acceptarea distorsionat a stimulului,
neacceptarea stimulului .
Comportamentul efectiv este rezultatul unui sistem, constituit din interdependena tuturor
celorlalte procese elementare menionate, fiind punctul final al unui sistem de procese se regsete
n numeroase modele i scheme ale comportamentului consumatorului, fiind urmrite reaciile
consumatorilor la stimulii de pia pe care i conine. Pe lng variabilele de natur psihologic,
pentru explicarea comportamentului consumatorului se iau n calcul i unele variabile de natur
sociologic, ce definesc componente ale mediului social al consumatorului, variabile exogene.
Acestea sunt: familia, grupurile de apartenen i grupurile de referin, clasa social, cultura i
subcultura. O modalitate de cunoatere a ateptrilor clienilor o reprezint efectuarea unor cercetri
pentru a stabili msura n care preul serviciilor oferite corespunde cu nivelul calitii lor i, deci, cu
nivelul ateptrilor consumatorilor.
Adeseori se comite urmtoarea greeal: managementul firmei se concentreaz pe activiti
interne care nu au nici o legtur cu ateptrile consumatorilor. Fr s asculte vocea
consumatorilor, tot ceea ce se poate obine n cel mai bun caz este o mbuntire marginal a
calitii serviciilor oferite.
Pentru a satisface dorinele clienilor, principalul mijloc l reprezint comunicarea cu acetia.
Printr-o comunicare regulat, multe probleme pot fi evitate, iar gradul de satisfacere a clienilor va
fi sporit. Fiecare contact cu clientul reprezint oportunitatea de a-i depi ateptrile, iar conducerea
firmei trebuie s gseasc n permanen noi idei pentru a aprecia munca angajailor i a-i stimula,
n acest fel realiznd un serviciu firmei.

103

ntrebri facultative
1. Ce reprezint comunicarea?
2. Care este conform DEX definiia comunicrii?
3. Precizai elementele componente ale unui proces de comunicare.
4. Ce reprezint Business reengineering?
5. Care sunt fazele prodesului decizional de cumprare? Care este rezultatul nevoilor
nesatisfcute?
6. Enumerai i prezentai succint influenele direct observabile asupra consumatorului. Ce
presupune evaluaea post cumprare? Care sunt deciziile de cumprare?
U 10.5. Test de autoevaluare
1. Prin ce se caracterizeaz variabilele endogene care acioneaz asupra
consumatorului?
Timp de lucru : 15 min

2. Ce nelegei prin caracteristicile inpututlui senzorial?

Punctaj 100p

U 10.6. Rezumat
Comunicarea este unul dintre cei mai vechi termeni, una dintre cele mai
vechi aciuni, folosite att de ctre fiinele umane, dar i de ctre celelalte vieuitoare ale
pmntului.
Comunicarea, n ansamblul ei, este un proces dinamic, care se afl ntr-o permanent
transformare, aceast transformare avnd loc chiar i n momentul n care se desfoar acest
proces de comunicare.
Explicarea comportamentului consumatorului are la baz succesiunea de acte care
definesc coninutul procesului decizional de cumprare a serviciilor i anume: contientizarea
nevoii, culegerea de informaii, evaluarea alternativelor, achiziionarea serviciului i postcumprarea.

Bibliografie minimal
1. Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic Change: New Marketing for New Realities, The
Marketing Review 2/2002.
2. Popescu I., C., Comunicarea n marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
3. Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu clienii,
Editura Universitar, Bucureti, 2011
104

MODULUL 4
UNITATEA 11:

TRATAREA RECLAMAIILOR I
DELIMITAREA ETICII N AFACERI

UNITATEA 12:

UTILIZAREA TEHNOLOGIEI
INFORMAIEI N MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII

UNITATEA 13:

Planificarea i organizarea unui proiect CRM

UNITATEA 14:

Managementul exigentelor clientilor firmelor


prestatoare de servicii

105

UNITATEA 11
TRATAREA RECLAMAIILOR I DELIMITAREA ETICII N
AFACERI

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U11.1. Scopul i obiectivele unitii


104
U11.2. Principiile tratrii reclamatiilor
105
U11.3. Etapele procesului de tratare a reclamaiilor i performanele acestuia
107
U 11.4. Principiile etice folosite n afaceri i atribute ale respectrii standardelor etice
de ctre personalul organizaiei
108
U 11.5. Etica n interiorul organizaiei. valori i antivalori
110
U11.6. Test de autoevaluare
112
U11.7. Rezumat
112
Bibliografie minimal
112

U 11.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


Obiectivele unitii de nvare:
- Familiarizarea cu principiile tratrii reclamaiilor i principiile etice folosite n afaceri;
- Prezentarea etapelor unui proces de tratare a reclamaiilor
- Identificarea performanelor procesului de tratare a reclamaiilor.
- Familiarizarea cu - Definirea eticii;
- Identificarea elementelor determinante privind atributele respectrii standardelor etice de
ctre personalul organizaiei;
- Recunoaterea rolului eticii n interiorul organizaiei;
- Cunoaterea valorilor i antivalorilor etice pentru imaginea unei firme.
106

Competenele unitii de nvare:


- studenii vor putea s defineasc principiile tratrii reclamaiilor i noiunea de etic;
- studenii vor putea s redea etapele unui astfel de proces;
- studenii vor putea s prezinte performanele unui proces de tratare a reclamaiilor.
- studenii vor putea s identifice principiile etice folosite n afaceri;
- studenii vor putea s descrie elementele determinante privind atributele respectrii
standardelor etice de ctre personalul organizaiei;
- studenii vor putea s defineasc valorile i antivalorile etice pentru imaginea unei firme.

U 11.2. Principiile tratrii reclamatiilor

Orientarea spre client ("market in") trebuie s porneasc de la identificarea cerinelor


clienilor .
Organizaia trebuie s desfoare permanent activiti de mbuntire a calitii produselor
oferite pe pia. Pentru aceasta trebuie monitorizate permanent tendinele de pe pia dar i cerinele
clienilor, pentru a oferi continuu ceea ce se ateapt.
Pentru o bun cunoatere a cerinelor clienilor n cadrul organizaiei trebuie s existe un
proces eficace i eficient de tratare a reclamaiilor, de care pot beneficia organizaia i clienii si,
reclamanii precum i alte pri interesate.
Informaiile care se obin prin procesul de tratare a reclamaiilor ajut la mbuntirea
produselor i serviciilor contribuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit n totalitate
ateptrile clienilor. Atunci cnd reclamaiile sunt tratate corespunztor, rezultatul este o
mbuntire a reputaiei organizaiei indiferent de mrime, localizare i sector de activitate.
Un proces eficace i eficient de tratare a reclamaiilor reflect att necesitile organizaiilor
(care furnizeaz produse), ct i ale celor ce primesc aceste produse.
SR ISO 10002: 2005 furnizeaz ndrumri pentru proiectarea i implementarea unui proces
eficace i eficient de tratare a reclamaiilor pentru toate tipurile de activiti comerciale i
necomerciale, inclusiv cele referitoare la comerul electronic i poate mbunti performana
viitoare n domeniul tratrii reclamaiilor i creterea satisfaciei clienilor.
Un proces de tratare a reclamaiilor poate fi utilizat de organizaii de toate mrimile i n
toate sectoarele de activitate
In general un proces de tratare a reclamaiilor are n vedere urmtoarele aspecte:
sporirea satisfaciei clientului prin crearea unui mediu orientat ctre client, care este
107

deschis feed-back-ului (inclusiv reclamaiile), rezolvarea oricrei reclamaii primite i sporirea


abilitii organizaiei de a-i mbunti produsul i serviciul furnizate clientului;
implicarea i angajamentul managementului de vrf prin achiziia i utilizarea adecvat a
resurselor, inclusiv instruirea personalului;
recunoaterea i rezolvarea nevoilor i ateptrilor reclamanilor;
punerea la dispoziia reclamanilor a unui proces al reclamaiilor deschis, eficace i uor de
utilizat;
analizarea i evaluarea reclamaiilor pentru a mbunti calitatea produsului i a
serviciului furnizat clientului;
auditarea procesului de tratare a reclamaiilor;
analizarea eficacitii i eficienei procesului de tratare a reclamaiilor.
Pentru tratarea eficient a reclamaiilor, organizaiile trebuie s respecte urmtoarele
principii:
Vizibilitate. Informaiile referitoare la modul i locul n care se poate formula o reclamaie
trebuie fcute publice pentru clieni, personal i alte pri interesate23.
Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamaiilor trebuie s fie uor accesibil tuturor
reclamanilor, s fie disponibile informaii asupra detaliilor privind formularea i rezolvarea
reclamaiilor.
Capacitate de rspuns. Fiecare reclamant va trebui s primeasc imediat confirmarea de
primire a reclamaiei. Reclamaiile ar trebui tratate prompt, n concordan cu urgena lor.
Obiectivitate. Fiecare reclamaie trebuie tratat ntr-un mod echitabil, obiectiv i imparial
n cadrul procesului de tratare a reclamaiilor.
Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamaiilor trebuie s fie gratuit pentru
reclamant.
Confidenialitate. Procesul ar trebui conceput astfel nct s protejeze identitatea
reclamantului i a clientului, att ct este posibil n mod rezonabil.
Abordarea orientrii ctre client. Organizaia trebuie s adopte o abordare orientat ctre
client, s fie deschis la feed-back, inclusiv reclamaii, i ar trebui s demonstreze prin aciunile
sale, implicare n rezolvarea reclamaiilor.
Responsabilitate. Organizaia trebuie s stabileasc clar responsabilitatea pentru aciunile i
deciziile sale i raportarea acestora, privind tratarea reclamaiilor.
mbuntire continu. mbuntirea continu a procesului de tratare a reclamaiilor i a
calitii produselor trebui s devin un obiectiv permanent al organizaiei care dorete i i propune
s rezolve reclamaiile clienilor.

108

U 11.3. Etapele procesului de tratare a reclamaiilor i


performanele acestuia
Desfurarea unui proces de tratare a reclamaiilor cuprinde, de regul urmtoarele activiti:
Comunicarea. Informaiile privind procesul de tratare a reclamaiilor, cum ar fi brourile,
pliantele sau informaiile n format electronic, vor fie puse prompt la dispoziia clienilor,
reclamanilor i altor pri interesante, ntr-un limbaj clar, n formate accesibile tuturor, astfel nct
nici un reclamant s nu fie dezavantajat.
Primirea reclamaiei. Dup primirea reclamaiei iniiale, reclamantul se va nregistra cu
informaiile suport i cu un cod de identificare unic. nregistrarea reclamaiei iniiale ar trebui s
identifice soluionarea dorit de ctre reclamant i orice alte informaii necesare pentru tratarea
eficace a reclamaiei.
Urmrirea reclamaiei. Reclamaia se va urmri de la primirea iniial, de-a lungul
ntregului proces pn cnd reclamantul este satisfcut sau este luat decizia final.
Confirmarea de primire a reclamaiei. Primirea fiecrei reclamaii ar trebui confirmat
imediat reclamantului (de exemplu prin pot, telefon sau e-mail) de ctre reprezentantul
organizaiei.
Evaluarea iniial a reclamaiei. Dup primire, fiecare reclamaie ar trebui evaluat iniial
n raport cu criterii precum severitatea, implicaia asupra securitii, complexitatea, impactul i
necesitatea i posibilitatea aciunii imediate.
Cercetarea reclamaiilor. Organizaia va face orice efort rezonabil pentru a cerceta toate
circumstanele i informaiile relevante n legtur cu o reclamaie.
Rspunsul la reclamaii. Ca urmare a unei cercetri corespunztoare, organizaia ar trebui
s ofere un rspuns, pe ct posibil s corecteze problema i s previn apariia ei n viitor.
Comunicarea deciziei. Decizia sau orice aciune ntreprins privind reclamaia, care este
relevant pentru reclamant sau personalul implicat, va fi comunicat ndat ce decizia sau aciunea
este luat.
nchiderea reclamaiei. Dac reclamantul accept soluia propus, atunci aceasta va fi
ndeplinit i nregistrat. Dac reclamantul respinge soluia propus, reclamaia rmne deschis.
Performanele procesului de tratare a reclamaiilor pot deveni maxime atunci cnd se
apeleaz la ncurajarea clienilor s comunice orice sugestie sau nemulumire legat de produsul
achiziionat, inclusiv chestionarele de satisfacie a clientului .
n situaia n care obiectul unei reclamaii l constituie un serviciu, procedurile de tratare a
109

reclamaiilor ar trebui s se asigure c cei mpotriva crora s-au fcut reclamaii sunt tratai cu
obiectivitate.
Aceasta implic:
informarea lor imediat i complet referitor la orice reclamaie privind performana lor;
oferirea posibilitii de a explica circumstanele i acordarea sprijinului corespunztor;
informarea lor privind derularea investigrii reclamaiei i a rezultatelor.
Prin preocuparea organizaiilor de a stabili bune relaii, pe termen lung, cu
clienii/cumprtorii produselor sau serviciilor pe care ei le ofer pe pia - deci, prin cultivarea
unor relaii durabile- se asigur, astfel, fidelizarea i transformarea lor n surse de profit pe toat
durata vieii acestora. dup opinia lui Fr. Buttle, pentru retenia cumprtorilor se folosesc diferite
strategii: ntmpinarea i depirea ateptrilor cumprtorilor, gsirea unor modaliti de a aduga
valoare (cluburi ale clientelei, promoii de vnzri .a.), crearea unor legturi sociale i structurale.

U 11.4. Principiile etice folosite n afaceri i atribute ale respectrii


standardelor etice de ctre personalul organizaiei
Principiile sau criteriile etice ce trebuie folosite n afaceri nu ntrunesc totdeauna acordul sau
consensul celor ce intr n contact cu clienii i din acest motiv se cuvine a fi precizate n continuare
cteva principii cluzitoare de bun sim care pot ajuta managerii n considerarea implicaiilor etice
ale deciziilor i comportamentele manageriale:
Supunerea n faa legii. O tez a responsabilitii sociale i a eticii manageriale e supunerea
fa de lege, de preferat att n privina literei, ct i a spiritului ei.
S se spun adevrul. Spunerea adevrului e important n constituirea ncrederii n
interesaii relevani.
S se arate respect pentru oameni. Tratarea cu respect al oamenilor are adnci rdcini n
studiul eticii.
Utilizarea i respectarea Regulii de aur". Tradus n condiiile lumii afacerilor aceast
regul nseamn tratarea indivizilor corect i cinstit, aa cum managerii ar dori s fie tratat afacerea
dac aceasta ar fi un individ.
nainte de orice s nu pgubeti pe cineva, s nu faci ru. Acest principiu - n realitate
prima regul a eticii medicale - este considerat de unii cercettori americani a fi linia de baz a
oricrei considerri etice i totodat una uor de aplicat n afaceri.
Participarea activ fr paternalism. Acest principiu a intit la nvarea privind nevoile
interesailor relevani, mai mult dect deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei.
110

Totdeauna s acionezi cnd ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a iniia o


aciune sau de a lua o decizie de cte ori au capacitatea sau resursele de a proceda aa, sau oricnd
cei apropiai sunt n nevoie i managerul este singurul care poate oferi ajutor.
Desfurarea unui program de monitorizare a climatului etic din organizaie necesit
nelegerea urmtoarelor aspecte:
recunoaterea implicaiilor etice asupra problemelor cu care se confrunt;
examinarea cu obiectivitate a dilemelor etice i aplicarea unei reflecii corespunztoare
pentru rezolvarea lor;
corectarea practicilor incorecte care nu au fost recunoscute anterior sau care au fost
ignorate;
abordarea cu tact a dilemelor etice, innd cont c acestea ar putea afecta relaiile
interpersonale;
mediatizarea necesitii de a aplica principiile etice la toate nivelurile organizaiei.
O politic orientat spre respectarea standardelor etice i pentru creterea disponibilitii
membrilor organizaiei n implicarea n acest domeniu are urmtoarele atribute:
- Abordarea problemelor-cheie ale eticii: sunt abordate att problemele generale ct i
problemele de natur situaional relevante pentru organizaie?
- Sistemul etic: aceast politic ghideaz organizaia astfel nct aceasta s opereze n cadrul
unui sistem etic?
- Autocorecia: politica conduce schimbarea, ncurajeaz, sprijin documentarea, furnizeaz
rezerve pentru sistem n scopul schimbrii?
-

Abiliti/competene

etice:

sunt

specificate

fia

posturilor

abilitile/competenele/cunotinele etice necesare membrilor organizaiei; programele de formare


profesional a angajailor pun accentul pe formarea acestor abiliti n cadrul sistemului etic
respectiv?
- Deschidere/Transparen: poate oricine, n funcie de competena sa, s conteste sau s
discute aspectele etice ale unei decizii fr teama de a suporta sanciuni?
- Acces: poate oricine, n funcie de competena sa, s aib acces la sistemul de etic al
organizaiei n scopul unei revizuiri speciale a unor aspecte fr teama de a suporta sanciuni?
- Participare: este respectat i utilizat sistemul etic de ctre toi membrii organizaiei?
- Consistena intern: echipa de conducere nelege conceptul de consisten intern, se
angajeaz pentru susinerea acestui sistem, reflecteaz la aceast angajare?
- Eficien: contribuie acest sistem la eficiena i creterea performanei organizaiei?
Exist i alte exemple de "dileme etice" cu care se confrunt unii manageri care iau decizii
cu implicaii att economice, ct i sociale, de exemplu:
111

- Exist posibilitatea de a-i neglija pe cei cu venituri modeste cnd lum decizia de
majorarea a preurilor?
- Se poate abandona un proiect dac se constat c perturb odihna i posibilitatea de
recreere a localnicilor?
- Putem nlocui condiiile de munc grele sau riscante pentru angajai?
- Suntem coreci cnd ntocmim nota de plat?
Prin urmare acesta este motivul pentru care se cuvine s lum n considerare toate
consecinele hotrrilor noastre, ceea ce nseamn a avea un comportament etic i responsabil care
poate fi rezumat astfel:
- Pentru a evita un ru i a face un bine, obiectivul nu poate fi ru din punct de vedere etic;
- aciune va fi bun dac motivaia este una bun.
n cadrul pregtirii noilor angajai n privina unui comportament etic se vor urmri:
- Specificare clar i concis din partea superiorului, a cerinelor de comportament etic din
partea tuturor salariailor.
- Elaborarea de coduri de etic, regulamente de ordine interioar, reguli i proceduri n
cadrul crora trebuie s se desfoare activitatea i impunerea de penaliti pentru cazurile n care
nu s-au respectat.
- Stabilirea practicilor etice n cadrul organizaiei, care sunt cele mai des ntlnite dileme n
interiorul organizaiei: conflictele de interese, cadourile sau favorurile, informaiile care pot sau nu
s fie furnizate; este important s se menioneze i resursele disponibile pentru discutarea sau
primirea de consultan n ceea ce privete dilemele etice poteniale sau clarificrile necesare.
- mputernicirea angajailor de a avea iniiativa, la nivelul ierarhic de care aparin, n
obiectivele organizaiei i n promovarea valorilor, fapt ce reprezint o dimensiune etic a climatului
de lucru.

U 11.5. Etica n interiorul organizaiei. valori i antivalori


Un pas important i uor de fcut n instruirea personalului care lucreaz direct cu clienii, l
reprezint respectarea urmtoarelor aspecte elementare privind eticheta i comportamentul n
afaceri:
- Salutul
- Arta conversaiei
- Zmbetul
112

- Adresa i numele clienilor


- Adevrul i maniera de a informa
- inuta de afaceri
- Spaiul personal
- Cnd trebuie s concediezi pe cineva
- Cnd faci pe cineva s atepte
- Cartea de vizit i ecusonul
- Convorbirile telefonice
- Forma potrivit a unei scrisori de afaceri
- Cadoul i mita
- Ordinea i curenia
- Respectarea contractelor i angajamentelor
- Scrisoarea de prezentare a firmei.
Etica social se ocup de relaiile omului cu cei din jurul su, individul fiind poziionat n
centru.
Deoarece ntreprinderile acioneaz ntotdeauna n serviciul unor persoane, binele comun al
organizaiei reprezint un ansamblul de obiective pe care membrii si ncearc s le obin iar etica
n cadrul acesteia este bazat (n viziunea lui Antonio A. Ramiz) pe dou principii fundamentale:
- supremaia omului asupra organizaiei,
- atingerea scopurilor pe baza principiilor morale.
Dimensiunile eticii organizaiei sunt:
- etica personal;
- etica indivizilor ca membri ai organizaiei (atingerea scopurilor respectnd regulile
interne);
- etica organizaiei (reguli, obiceiuri, norme n atingerea scopurilor);
- etica ntreprinderii n relaiile sale cu mediul exterior (furnizori, clieni, concureni, massmedia, societatea n ansamblul su, mediul natural).
Pentru a ridica nivelul etic al organizaiei, etica trebuie instituionalizat, mpletit cu
obiectul de activitate al acesteia.
Aceasta se poate realiza prin:
- politic specific a companiei sau un cod etic.
- comitet de etic format din membrii consiliului director.
- program de dezvoltare managerial n care este inclus etica.
Codurile etice ale companiei sunt cele mai simple mijloace de instituionalizare a eticii.
Organizaiile cele mai responsabile ncurajeaz i sprijin comportamentul etic n interiorul lor i n
113

relaiile cu exteriorul.
Existena unui cod de etic nu reprezint o garanie c angajaii unei firme vor adopta un
comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru preuirea i recompensarea conduitei
etice.
Exist coduri care reprezint doar cteva afirmaii de politic general care fixeaz un
anumit comportament etic pentru toi angajaii. Altele conin reguli stabilita n detaliu pentru un
comportament adecvat n afaceri i lanseaz proceduri explicite pentru supravegherea i rspltirea
unui astfel de comportament.

ntrebri facultative
1. Definii noiunea de reclamaie i etic?
2. Ce se nelege prin proces de tratare a reclamaiilor?
3. Enumerai cteva dintre principiile etice existente ntr-o organizaie.
3. Ce nelegei prin standard etic?

U 11.6. Test de autoevaluare


Enumerai i prezentai 4 valori i 4 antivalori etice.

Timp de lucru : 15 min


Punctaj 100p

U 11.6. Rezumat
Orientarea spre client ("market in") trebuie s porneasc de la identificarea cerinelor
clienilor .
Organizaia trebuie s desfoare permanent activiti de mbuntire a calitii
produselor oferite pe pia. Pentru aceasta trebuie monitorizate permanent tendinele de pe
pia dar i cerinele clienilor, pentru a oferi continuu ceea ce se ateapt.
Principiile sau criteriile etice ce trebuie folosite n afaceri nu ntrunesc totdeauna
acordul sau consensul celor ce intr n contact cu clienii i din acest motiv se cuvine a fi
precizate n continuare cteva principii cluzitoare de bun sim care pot ajuta.

Bibliografie minimal
Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu
114

clienii, Editura Universitar, Bucureti, 2011

115

UNITATEA 12
UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAIEI N MANAGEMENTUL
RELAIILOR CU CLIENII
Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U12.1. Scopul i obiectivele unitii


U12.2. Importana utilizrii tehnologiei informaiei
U12.3. Bazele de date cu clienii
U 12.4. Externalizarea activitilor de management al relaiilor cu clienii
U12.4. Test de autoevaluare
U12.5. Rezumat
Bibliografie minimal

113
113
114
117
121
121
121

U 12.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- nsuirea de ctre studeni a noiunii de tehnologie a informaiei,
- Familiarizarea cu caracteristicile bazelor de date cu clienoo,
- Dobndirea unor noiuni despre externalizarea activitilor de management al relaiilor cu
clienii.

U 12.2. Importana utilizrii tehnologiei informaiei


Dup cum a reieit din capitolul anterior, managementul relaiilor cu clienii reprezint un
element major al strategiei de afaceri a ntreprinderii moderne, care se bazeaz pe crearea i
dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii gradului de satisfacie al acestora
i al competitivitii i profitabilitii ntreprinderii.
116

ntreprinderile trebuie s-i priveasc clienii ca pe un adevrat capital, care trebuie gestionat
astfel nct s fie maximizat valoarea sa. Ele trebuie s-i redefineasc strategiile de marketing
pentru a crete valoarea obinut pe cele trei niveluri de angajare a clienilor: satisfacere, fidelizare
i entuziasm. Marketingul a trecut de la o perioad n care se ncerca maximizarea profitului din
fiecare tranzacie cu clienii la o perioad n care se urmrete maximizarea profitului n cadrul
fiecrei relaii personalizate cu un client.
n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaiei i revine un rol fundamental ea determin relaii strnse ntre ntreprindere i clienii si, posibilitate facilitat de apariia bazelor
de date, sistemelor informatice integrate, depozitelor de date, aplicaiilor oferite de Internet, etc.
n practic, managementul relaiilor cu clienii implic achiziia unor echipamente hardware
i programe informatice care s permit ntreprinderilor s colecteze informaii detaliate despre
clieni; printr-o gestiune eficient a acestora, ntreprinderile i pot mbunti metodele i tehnicile
de atragere, satisfacere, fidelizare i dezvoltare a relaiilor cu clienii.
Principalele avantaje ale utilizrii tehnologiei informaiei n managementul relaiilor cu
clienii (Nistor, R., Cpn, Al., 2005) sunt:
Capacitatea de a contacta un numr mare de prospeci;
Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web permit schimbul de
informaii cu clienii n timp real;
Reactivitate crescut: capacitatea de a observa orice modificare a cererii i a reaciona
printr-o adaptare a ofertei;
Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienilor;
Optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu clienii: fiecare
interaciune cu clienii prin intermediul tehnologiilor web i multimedia reprezint o ocazie
favorabil pentru firm de a formula noi oferte personalizate.

U 12.3. Bazele de date cu clienii


n marketingul modern, platformelor IT destinate gestiunii relaiilor cu clienii le revine un
rol de o importan capital. Bazele de date clieni reprezint fundamentul acestor platforme.
O baz de date cu clienii este un ansamblu de informaii detaliate despre clienii existeni
sau cei poteniali, organizat n aa fel nct s fie actual, accesibil i utilizabil n interesul
ntreprinderii.
Nu puine sunt ntreprinderile n care nc se face confuzie ntre baza de date cu clienii i lista cu
date de contact despre acetia. Dar, n timp ce lista conine doar nume, adrese i numele de
117

telefon /adrese de mail, baza de date conine un numr considerabil de informaii pe care
ntreprinderile le culeg i le acumuleaz n timp.
La modul ideal, o baz de date clieni ar trebui s cuprind, pe lng lista cu date de contact,
i urmtoarele informaii:
- date despre membrii echipelor de cumprare (nume, vrst, date de natere, venit,
activiti, hobby-uri, interese i orientri socio-economice, politice);
- evidena achiziiilor din trecut ale clienilor;
- situaia la zi a contractelor n derulare;
- estimarea cotei clientului n totalul desfacerilor ntreprinderii;
- estimarea cotei ntreprinderii n totalul necesarului clientului;
- ntreprinderi furnizoare concurente;
- estimarea punctelor forte i slabe n competiia cu ali furnizori;
- mediile de informare preferate pe anumite piee;
- practici i politici de vnzare relevante.
Cele mai importante informaii ce trebuie incluse n bazele de date se refer la istoricul
achiziiilor fiecrui client, pe baza crora se pot previziona nevoile sale viitoare. De asemenea, n
elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia de valoarea informaiilor demografice,
psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date clieni trebuie apoi meninut i actualizat de
specialiti n marketing i IT, ns utilizarea informaiilor din baza de date de marketing este sarcina
cea mai dificil a acestora, care implic descoperirea unor tendine n comportamentul clienilor, noi
posibiliti de segmentare i noi oportuniti pe pia.
Utilizarea bazei de date are n vedere realizarea urmtoarelor probleme cu care se confrunt
ntreprinderea:
identificarea potenialilor clieni; n multe cazuri ntreprinderile i creeaz posibiliti de
identificare a clienilor viitori folosind publicitatea cu rspuns (numr de telefon netaxabil, mail,
talon returnabil timbrat la furnizor). Baza de date se genereaz pornind de la rspunsurile primite.
Cei mai promitori poteniali clieni din baza astfel creat vor fi apoi contactai folosind diverse
mijloace, cu sperana c vor putea fi transformai n clieni efectivi;
luarea deciziei cu privire la care dintre clieni ar trebui stimulai prin oferte speciale;
ntreprinderile stabilesc anumite criterii pentru descrierea clientului ideal cruia i se adreseaz un
anumit produs /serviciu din oferta sa, apoi i vor cuta n baza de date pe cei care se apropie cel mai
mult de descrierea respectiv. Doar acei clieni vor fi contactai i, pe baza evidenei ratelor de
rspuns li se vor putea adresa oferte speciale (reduceri de pre, oferirea ca bonus a unor produse
/servicii complementare, a service-ului gratuit etc.);
creterea gradului de fidelizare a clienilor; ntreprinderile, folosind informaii aparent mai
118

puin importante din baza de date (date de natere, hobby-uri etc.), pot stimula interesul i loialitatea
clienilor prin trimiterea de felicitri, reviste i brouri interesante, cupoane de reducere etc.;
reactivarea achiziiilor clienilor; periodic sau cu anumite ocazii, ntreprinderile, folosind
diverse mijloace, pot reaminti clienilor despre ofertele lor, precum i despre anumite oferte
promoionale;
evitarea unor greeli fa de clieni (oferirea de servicii standard unor clieni foarte
importani, transmiterea pe canale diferite a unor informaii contradictorii ctre acelai client etc.).
Specialitii n management i marketing apreciaz c ntreprinderile i pot asigura un
avantaj competitiv considerabil dac dein o baz de date proprie, protejat ca proprietate
intelectual.
Am artat importana pe care o are folosirea unei baze de date clieni; deci partea bun a
marketingului cu baze de date. n lucrarea Managementul marketingului", autorii Philip Kotler i
Kevin Lane Keller evideniaz i partea negativ a marketingului cu baze de date".
Patru sunt problemele care ar putea mpiedica o firm s foloseasc n mod eficace
marketingul relaiilor cu clienii (Kotler, Ph., Keller, K.L. 2008).
Prima ar fi c investiia necesar pentru crearea i ntreinerea unei baze de date cu clienii investiia n calculatoare i software, programe de analiz, legturi de comunicaii i personal
specializat - poate fi destul de mare. Culegerea datelor adecvate nu-i deloc o treab uoar: gndiiv c trebuie acoperite toate ocaziile de interaciune dintre firm i client! Construirea unei baze de
date despre clieni risc s nu fie rentabil n urmtoarele cazuri: (1) acolo unde produsul nu se
cumpr dect o dat n via (de exemplu: un pian cu coad); (2) acolo unde clienii nu manifest
aproape de loc fidelitate fa de o marc (adic fluctuaia clienilor este foarte mare); (3) acolo unde
unitatea de produs vndut este foarte mic (de exemplu: un baton de ciocolat); (4) acolo unde
costul de culegere a informaiilor este prea mare.
A doua problem o reprezint dificultatea de a determina pe toat lumea din firm s se
concentreze pe client i s foloseasc informaiile disponibile. Angajailor li se pare mult mai uor
s practice mai departe marketingul tranzacional, dect s-i bat capul cu practicile marketingului
relaiilor cu clienii. Pentru ca marketingul cu baze de date s fie eficace, trebuie ca att angajaii s
fie organizai i instruii adecvat, ct i distribuitorii i clienii.
A treia problem este c nu toi clienii doresc o relaie cu firma i pe unii s-ar putea s-i
deranjeze c aceasta a adunat attea informaii personale despre ei. Marketerii trebuie s se arate
preocupai de atitudinile clienilor n privina intimitii i a securitii personale. rile europene nu
se arat favorabile marketingului cu baze de date. Uniunea European a adoptat o lege care
descurajeaz dezvoltarea acestui tip de marketing n rile membre. Europenii se arat mai strici
dect americanii, n privina protejrii datelor personale.
119

O a patra problem este aceea c ipotezele de la CRM nu se vor verifica ntotdeauna. De


exemplu, s-ar putea s nu fie cazul ca servirea clienilor mai fideli s coste mai puin. Clienii care
cumpr n cantiti mari tiu adeseori ct valoreaz ei pentru firma furnizoare i pot exploata acest
atu pentru a obine un serviciu preferenial i /sau reduceri de pre. Uneori, clienii fideli vor crea i
vor cere mai mult de la firma furnizoare i vor reaciona dur n faa oricrei tentative din partea
firmei de a le percepe preul integral sau preuri mai mari. Uneori, se vor arta chiar geloi pe ali
clieni, dac li se pare c firma le acord acestora din urm mai mult atenie.
Folosirea bazelor de date n managementul relaiilor cu clienii nu const doar n culegerea
datelor iniiale despre acetia, ci i n ntreinerea i explorarea lor complex.
Managementul relaiilor cu clienii este folosit n mod deosebit de ctre marketerii de pe
pieele organizaionale i furnizorii de servicii (companii de telefonie, bnci, societi de asigurri,
companii care emit cri de credit, hoteluri etc.), care au posibilitatea s adune fr dificultate o
mare cantitate de informaii despre clieni.
De asemenea, trebuie subliniat faptul c ntr-o situaie optim de a investi n CRM se afl
firmele care au o foarte bun situaie economico-financiar.
Exist i posibilitatea ca adoptarea managementului relaiilor cu clienii s nu aduc
ntreprinderii mbuntirea ateptat a rezultatelor. Astfel, un grup de analiti ai domeniului
afacerilor a sugerat urmtoarea list cu principalele pericole ale CRM (dup Kotler, Ph., Keller,
K.L. , 2008):
- implementarea CRM naintea crerii unei strategii referitoare la client;
- aplicarea CRM n practic nainte de a schimba n mod corespunztor structura
organizatoric;
- adoptarea premisei c mai mult tehnologie CRM nseamn automat mai bine";
- hruirea clienilor, n loc s fie curtai.
Consideraiile prezentate scot n eviden concluzia potrivit creia fiecare ntreprindere
trebuie s analizeze foarte serios ct trebuie s investeasc n crearea i exploatarea unui sistem de
marketing cu baze de date, n scopul gestionrii ct mai bune a relaiilor cu clienii.

U 12.4. Externalizarea activitilor de management al relaiilor


cu clienii
Cea mai complex i complet soluie de gestiune a relaiilor cu clienii cu ajutorul
tehnologiei informaiei i n special tehnologiilor Web o constituie crearea unui Web Call Center
(centru de apeluri multimedia / centru de contact clieni). Un Web Call Center dispune de experiena
acumulat n timp n managementul relaiilor cu clienii cu ajutorul IT i ofer ntreprinderilor
120

posibilitatea unei externalizri a sarcinilor de contact i service acordat clienilor. n cele mai multe
cazuri este mai avantajos pentru o ntreprindere s ncredineze aceste sarcini unui Web Call Center,
iar persoanele care ar fi trebuit s gestioneze relaiile cu clienii pot primi alte sarcini n cadrul
firmei.
n cadrul unui Web Call Center, aciunile privind relaiile cu clienii sunt de dou tipuri:
reactive - sunt relaii n cadrul crora iniiativa contactului este lsat clientului. Clientul
poate cere informaii despre firm, produse sau servicii, cutare asistat pe Web, pli din cont,
asisten uman n procesul de vnzare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie s rspund rapid
la aceste cereri; proactive - constau ntr-o abordare ofensiv" a clienilor prin contacte realizate
de ctre ntreprindere i orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi
publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaii cu anumii clieni, confirma realizarea unei
tranzacii, atrage clienii prin metode de abonare i programe de fidelizare, etc.
Implementarea unor strategii de management a relaiilor cu clienii necesit platforme IT
flexibile, interactive, eficiente, care implic investiii foarte mari din partea ntreprinderilor.
Deoarece nevoile firmelor sunt variabile i evolueaz odat cu schimbrile din mediul de afaceri,
optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienii este dificil. n faa acestor constrngeri,
externalizarea funciunii de management a relaiilor cu clienii, parial sau n totalitate, devine o
soluie, mai ales c n Romnia numrul firmelor ce ofer astfel de servicii a crescut, iar serviciile
de outsourcing s-au diversificat. Parteneriatul care se instaureaz ntre centrele de contact clieni
(principalele modaliti de outsourcing) i ntreprinderile- client ofer acestora din urm
posibilitatea de a se concentra pe activitile strategice care s le permit atingerea nivelului de
performan dorit i degrevarea sarcinilor unor angajai responsabili de relaiile cu clienii.
Competenele partenerului CRM, care preia sarcinile de gestiune informatizat a relaiilor cu
clienii, experiena sa, ctigat n timp, n managementul centrelor de contact clieni, cunoaterea
sectoarelor de activitate prin prisma unor aciuni de outsourcing precedente se traduc printr- o
cretere a eficienei marketingului ntreprinderii ce a apelat la externalizare i apariia unor
oportuniti n termeni de inovare. Outsourcerii CRM dispun de tehnologii informatice de vrf
pentru managementul relaiilor cu clienii i echipe profesioniste de angajai care au abilitile
necesare i o atitudine proactiv fa de clieni, care confer ntreprinderilor posibilitatea obinerii,
pe plan operaional, a unor rezultate deosebite n domeniul marketingului relaional. Flexibilitatea
operaional i variabilizarea costurilor care rezult din externalizare se repercuteaz pe termen
mediu i scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea permite unei ntreprinderi s reacioneze
rapid la evenimentele imprevizibile de pe pia care i pot afecta profitabilitatea. Investiiile mici
sau chiar nule n infrastructuri IT destinate relaiilor cu clienii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii
finanrii unui parc de echipamente IT care trebuie s in pasul cu evoluia spectaculoas n
121

domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, n raport cu rezultatele
obinute printr-un centru de contact clieni intern, bazat pe tehnologii informatice.
n majoritatea cazurilor, ntreprinderile romneti nu-i externalizeaz ansamblul activitilor
de management a relaiilor cu clienii, prefernd s opteze pentru soluii mixte. Unele ntreprinderi
apeleaz la firme ce presteaz servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaiile cu clienii n
anumite intervale orare sau anumite competene specifice (de exemplu: asisten tehnic, urmrirea
ncasrii creanelor, etc.). n unele cazuri, ele pot ncredina outsourcerilor anumite programe CRM
structurate (atragere clieni, fidelizare, service clieni, asisten vnzare, etc.). n cazul unei
externalizri totale a funciei de management al relaiilor cu clienii, outsourcerii CRM beneficiaz
de o viziune global a diferitelor segmente din portofoliul de clieni, putnd astfel ntreprinde mult
mai uor aciuni personalizate care s determine creterea valorii aportate de clieni.
Externalizarea reprezint o soluie de a diminua costurile n cazul unor cereri variabile de informaii
din partea clienilor, existnd momente de vrf cnd cererile de informaii sunt extrem de mari, pe
care o firm nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern.
n domeniul externalizrii managementului relaiilor cu clienii se disting trei niveluri de
prestaii a unor astfel de servicii:
nivelul standard de integrare a managementului relaiilor cu clienii - n care predomin
eficiena operaional a campaniilor CRM;
nivelul avansat - care implic tehnologii informatice destinate CRM i un management
care s le permit outsourcerilor un tratament difereniat al contactelor cu clienii;
nivelul complet - care autorizeaz o gestiune n proporie de 100% a relaiilor cu clienii.
n cazul externalizrii unor funcii sau competene, strategiile de management al relaiilor cu
clienii sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care
dispun de infrastructuri tehnologice performante (reele, sisteme informatice, resurse etc.) i care
pot fi integrate sistemelor CRM existente n cadrul ntreprinderilor, asigurnd astfel gestiunea
fluxurilor de contacte cu clienii, indiferent de volumul lor.
n cazul alegerii de ctre o ntreprindere a soluiei de externalizare total a activitilor
CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaiunilor CRM ale firmeiclient. n cadrul acestor centre de contact, specialitii lor vor personaliza aciunile CRM ale fiecrei
ntreprinderi client n scopul asigurrii transparenei serviciilor. Avantajele acestei formule sunt
multiple, att pentru beneficiari ct i pentru outsourceri:
firmele-client beneficiaz de know-how - ul i de experiena partenerului CRM; n schimb,
acesta trebuie s cunoasc foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client;
costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe
numeroi clieni, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfect a costurilor i veniturilor
122

generate de externalizarea CRM;


flexibilitatea partenerului CRM permite ntreprinderilor o gestiune eficient a perioadelor
n care fluxurile de contact cu clienii sunt numeroase.
Outsourcingul managementului relaiilor cu clienii reprezint una din problemele cu care se
confrunt managerii firmelor multinaionale. Cea mai dificil sarcin const n coordonarea
managementului ciclului de via al clienilor din diferitele ri. Gsirea unui partener CRM, capabil
s se integreze n strategia internaional de management a relaiilor cu clienii, s reacioneze rapid
la evoluiile diferitelor piee ale multinaionalei i s adopte o abordare personalizat a fiecrei
piee, poate rezolva aceast problem.
Se pot delimita trei stadii distincte de externalizare a managementului relaiilor cu clienii n
cadrul firmelor multinaionale:
soluia centralizat: un singur partener CRM care s gestioneze clienii la nivel global i
care ofer numeroase avantaje: economii de costuri la nivelul crerii platformelor IT destinate
CRM, consolidarea datelor referitoare la clieni. Aceast soluie este practicabil doar n cazul n
care firma multinaional - client adopt o strategie de standardizare;
soluia regional: firma multinaional apeleaz la un partener CRM pentru a externaliza
activitile de management al relaiilor cu clienii n diferite regiuni geografice, principalul avantaj
fiind aplicarea simplificat a strategiilor locale n diferitele zone ale regiunii;
soluia local (descentralizat): se aplic n cazul n care strategia multinaionalei este de
adaptare la fiecare pia-int; firma va apela la cte un partener CRM local pe fiecare pia,
avantajul principal fiind reprezentat de o nelegere mult mai bun a comportamentului clienilor din
fiecare ar.
Externalizarea n domeniul managementului relaiilor cu clienii se preteaz cel mai bine
ntreprinderilor de dimensiune medie, care nu au ntotdeauna expertiza necesar pentru a gestiona
proiecte IT complexe destinate acestei funciuni; n schimb, marile companii se bazeaz adesea pe
programe de management a clienilor ambiioase, pe care nu vor s le pun la dispoziia unor
outsourceri.
n general, externalizarea are o eficien maxim n cazul n care este aplicat unor procese pe
care ntreprinderea le poate izola pentru o perioad de timp de restul afacerii, astfel nct s se poat
concentra pe conceperea strategiilor de pia eficiente.

ntrebri facultative
1. Care sunt principalele avantaje ale utilizrii tehnologiei informaiei n
managementul relaiilor cu clienii?
2, Care sunt principalele pericole ale CRM?
123

3. Clasificai cele trei stadii distincte de externalizare a managementului relaiilor cu clienii.


U 125. Test de autoevaluare
Realizati un studiu de caz prin care s exemplificai avantajele utilizrii
tehnologiei informaiei n CRM.
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 100p

U 12.6. Rezumat
Externalizarea n domeniul managementului relaiilor cu clienii se
preteaz cel mai bine ntreprinderilor de dimensiune medie, care nu au ntotdeauna expertiza
necesar pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funciuni; n schimb, marile
companii se bazeaz adesea pe programe de management a clienilor ambiioase, pe care nu
vor s le pun la dispoziia unor outsourceri.

Bibliografie minimal
Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu clienii, Editura
Universitar, Bucureti, 2011

124

UNITATEA 13
Planificarea i organizarea unui proiect CRM

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U13.1. Scopul i obiectivele unitii


U13.2. Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clieni
U13.3. Depozitele de date - nucleul" sistemelor informatice destinate managementului
relaiilor cu clienii
U13.4. Test de autoevaluare
U13.5. Rezumat
Bibliografie minimal

122
122
128
131
131
131

U 13.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- principalii factori care asigur succesul unui proiect CRM,
- Direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul unui proiect
CRM;
- Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM.

U 13.2. Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu

clieni
Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii presupune realizarea unui
consens ntre top managementul unei firme i stakeholderii si, a cror interes major este
reprezentat de meninerea i dezvoltarea relaiilor cu clienii.
Una dintre cele mai dificile sarcini n lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor
125

care asigur succesul su. O cercetare condus de ctre Yancy Oshita, Senior Manager la compania
Oracle i profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA, evideniaz principalii factori care
asigur succesul unui proiect CRM:
1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaiei;
2. integrarea tehnologiilor CRM n sistemul informatic de planificare a resurselor
ntreprinderii (ERP);
3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interaciunilor ntre o firm i
clienii si;
4. asimilarea rapid a cunotinelor necesare membrilor echipei de proiect n cadrul unor
programe de training.
Provocarea iniial care determin adoptarea unui proiect CRM de ctre o organizaie poate
fi evideniat n urmtoarele trei situaii:
a. Managerul general al unei firme citete o carte n domeniul managementului relaiilor cu
clienii, nelege beneficiile pe care le ofer aplicarea acestei filosofii" de afaceri i dorete s le
adapteze afacerii sale.
b. Un manager de marketing se ntoarce de la o conferin n domeniul CRM unde a asistat
la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de cretere a profitabilitii clienilor, pe care
consider c le poate aplica cu succes i n firma sa.
c. Un manager de produs particip la o prezentare a unei aplicaii software care asigur
automatizarea vnzrilor i este ncntat de capabilitile sale de cretere a vnzrilor i de analiz
multimensional.
Utilizarea managementului prin proiecte n gestiunea informatizat a relaiilor cu clienii
implic att o planificare a obiectivelor ct i o monitorizare a activitilor specifice, pe baza
urmtoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor, alocarea
resurselor la activitile planificate, nregistrarea derulrii proiectului pe etape, compararea
situaiilor reale cu cele previzionate i realizarea unor ajustri ale activitilor prin aplicarea unor
restricii astfel nct proiectul s fie finalizat la termenul stabilit, fr costuri suplimentare.
Dintre regulile care asigur succesul managementului prin proiecte n cadrul strategiilor de
management a relaiilor cu clienii (CRM) putem meniona:
existena unei filosofii de afaceri centrat pe client i transmiterea sa tuturor membrilor
organizaiei;
stabilirea unor obiective i termene de realizare a fazelor proiectului realiste;
instituirea unor programe de training pentru toi membrii echipelor de proiect, coordonate
de ctre managerul de proiect i care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive fa de
client;
126

selectarea unei persoane adecvate ocuprii postului de manager de proiect (n primul rnd,
s aib abiliti relaionale, dublate de cunotine solide n management, marketing, finane,
probleme tehnice);
verificarea periodic a modului cum decurg activitile din cadrul proiectului managerial i
a feedback-ului furnizat de clieni;
utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului i nu ca
substitut al planificrii sale efective.
n structura organizatoric a firmei care aplic un proiect CRM au loc unele schimbri
temporare, crendu-se o structur matricial specific acestei metode manageriale. Principalul
avantaj const n faptul c sunt reunite competene specializate din diferite domenii specifice
managementului relaiilor cu clienii. O caracteristic distinct a matricei este c angajaii
departamentelor care fac parte din echipa de proiect au n mod continuu o subordonare multipl att
pe linie de proiect, ct i fa de managerul funcional.
Un proiect de management a relaiilor cu clienii presupune trei etape: prima este
planificarea proiectului, n care se stabilesc obiectivele, se selecteaz managerul de proiect, se
definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz standardele de performan din perspectiva
managementului valorii clienilor; a doua etap const n derularea efectiv a proiectului, n cadrul
creia sunt urmrite termenele de realizare a diferitelor activiti, iar ultima etap este cea de
evaluare a eficienei proiectului i a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaii.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou dimensiuni:
1. numrul departamentelor implicate; dac obiectivul fundamental n cadrul unui proiect
CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clieni n vederea personalizrii ofertelor cu
ajutorul unei aplicaii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing i a unor
specialiti n tehnologia informaiei este suficient; n schimb, dac se urmrete previziunea
comportamentului clienilor, analiza multidimensional a informaiilor obinute n urma contactelor
cu clienii i determinarea profitabilitii lor, este necesar implicarea unui numr mai mare de
departamente.
2. numrul componentelor sistemului informatic CRM - se refer la subsistemele ce urmeaz
s fie ncorporate n cadrul sistemului informatic destinat activitilor specifice CRM (subsistemul
de procesare a tranzaciilor realizate de clieni, subsistemul de comunicare online cu clienii,
subsistemul de management a promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare
a vnzrilor, subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza
multidimensional a informaiilor referitoare la clieni, etc).
Cu ct numrul departamentelor implicate n proiect i a componentelor sistemului CRM
este mai mare, cu att proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe
127

satisfacerea deplin a nevoilor i exigenelor clienilor.


Selecia managerului de proiect CRM reprezint o sarcin dificil pentru top- managementul
unei firme orientate spre clieni; procesul de selecie va fi realizat de specialiti n Resurse umane i
decideni ai managementului de vrf. Responsabilitile majore ale managerilor de proiect includ:
atingerea scopului urmrit cu resursele disponibile, n condiiile constrngerilor de timp, buget i
tehnologii, negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate n proiect pentru a
elimina posibilitatea apariiei unor situaii de supraalocare a resurselor, luarea rapid a deciziilor
atunci cnd apar perturbaii n desfurarea proiectului i rezolvarea oricrei stri conflictuale
poteniale, avnd n vedere c un proiect CRM necesit specialiti din departamente diferite, a cror
interese pot fi divergente.
La un proiect CRM pot participa angajai ai Departamentelor Vnzri, Marketing, FinaneContabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum i specialiti n domeniul IT din
interiorul sau exteriorul organizaiei.
Departamentul Vnzri trebuie s i gestioneze activitile cu sisteme de automatizare a
vnzrilor, cu ajutorul crora se identific oportunitile de vnzare pe baza nevoilor acestora care
nu sunt satisfcute sau parial satisfcute i se nregistreaz toate informaiile legate de procesul de
vnzare, care vor fi exploatate ulterior n cadrul strategiei CRM. Angajaii din acest departament
implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru gestiunea vnzrilor n
cadrul conturilor-cheie de clieni, nregistrarea oportunitilor de vnzri, organizarea listelor de
contacte i previziunea pe termen scurt a vnzrilor.
Automatizarea vnzrilor presupune optimizarea sarcinilor angajailor din cadrul
departamentului de vnzari, precum: managementul clienilor poteniali i efectivi, procesarea
comenzilor, monitorizarea i controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea
vnzrilor.
Direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul unui proiect
CRM sunt:
a. Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul unor aplicaii
software, permite colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri i o mai bun vizualizare a
derulrii relaiei cu clienii;
b. Interconectarea proceselor de vnzare - se urmarete conectarea activitii de vnzri cu
activitile de marketing, suport clieni, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este
foarte important n reducerea ciclului de vnzare-livrare i n creterea vitezei de rotaie a stocurilor;
c. Crearea unei baze de date - automatizarea vnzrilor eficientizeaz activitatea
reprezentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes i valoarea contractelor ncheiate. n
acelai timp, accesul managerilor la aceast baz de date eficientizeaz propriile activiti ntruct
128

acetia pot lua decizii n timp real pe baza monitorizrii activitii agenilor de vnzri.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i comunicaiilor pentru
realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor, prezentrile comerciale ale
promoiilor pe website-uri constituind modaliti de promovare eficiente n mediul e-business.
Specialitii n marketing implicai ntr-un proiect CRM pot iniia i alte aciuni, precum
crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienilor, analiza valorii
diferitelor segmente de clieni, optimizarea canalelor de distribuie, personalizarea ofertelor, astfel
nct s obin un rspuns eficient din partea clienilor.
Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de
marketing sunt:
A. Rata de loialitate a clienilor ridicat
Orice manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor ctre concureni
determin pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine imposibil recuperarea
investiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent, companiile utilizeaz tehnologii predictive
sofisticate care evideniaz profilul clienilor predispui s migreze ctre concureni; diminuarea
acestui risc poate fi obinut prin aciuni de marketing personalizate destinate motivrii acestei
categorii de clieni.
B. Previziunea comportamentului clienilor
n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc anticiparea
nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate major. Modelarea
comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: analiza coului de cumprturi i a
nclinaiilor de consum ale clienilor, observarea achiziiilor repetitive, analiza i evaluarea mixului
de marketing practicat n diferite perioade de timp.
C. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute ale clienilor i
costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor specifice CRM nu au constituit
obstacole n calea construirii unor programe de management a valorii clienilor, pe cele trei etape
ale ciclului lor de via: atragerea noilor clieni, fidelizarea celor existeni i dezvoltarea relaiilor de
afaceri cu acetia n timp.
D. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienii
Evoluia preferinelor clienilor i pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale
de comunicare. Realizarea unei comunicri de marketing prin canale multiple (on-line i off-line)
genereaz o cretere a interactivitii relaiilor dintre o firm i clienii si.
E. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketing
Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la
129

preferinele individuale ale clienilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date i


website-urilor acceseaz informaiile obinute cu acordul clienilor, respectnd principiul
marketingului bazat pe permisiune, i le utilizeaz n vederea crerii unor oferte adaptate fiecrui
segment de clieni.
F. Realizarea de vnzri adiionale
Unul dintre obiectivele majore urmrite de managerii de marketing const n fructificarea
oportunitilor de realizare a vnzrilor adiionale, care ofer o imagine clar asupra produselor sau
serviciilor ce reuesc s determine creterea profitabilitii clienilor. nelegerea modului n care
clienii rspund promoiilor ce vizeaz vnzrile adiionale constituie una din premisele evalurii
unui proiect CRM.
Angajaii din Departamentul Finane-Contabilitate implicai n proiect trebuie s furnizeze
rapoarte privind profitabilitatea clienilor n fiecare etap a ciclului lor de via, s prezinte costurile
implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie
determinai n cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere i retenie a clienilor, rata
profitabilitii clienilor i rata de revenire n urma investiiilor efectuate n optimizarea relaiilor cu
clienii.
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ofere posibilitatea urmririi activitilor
sale specifice pe centre de profit, genernd rapoartele att de necesare unui management
profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vnzrilor n raport cu investiiile, clasamentul
clienilor n funcie de cifra de afaceri generat de tranzaciile cu acetia, analizele de vnzri pe
grupe i subgrupe de produse, etc.
Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de interaciune cu
clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a fluxurilor de informaii.
Principalele sarcini ale informaticienilor implicai n proiectul CRM sunt: proiectarea
componentelor sistemului informatic destinat managementului relaiilor cu clienii, n funcie de
necesitile utilizatorilor si finali, la nivel strategic, tactic i operaional, achiziia echipamentelor
hardware i implementarea aplicaiilor software, configurarea reelelor, testarea sistemului,
trainingul utilizatorilor si i crearea unui plan care s monitorizeze, evalueze i actualizeze
componentele sistemului informatic.
n cazul n care ntr-o organizaie nu exist un departament IT, se apeleaz la serviciile unei
firme specializate care poate pune la dispoziie informaticieni foarte bine pregtii, cu experien n
alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficient dintre
informaticieni i angajaii celorlalte compartimente implicate n proiect; n cazul n care apar
divergene de opinii ntre acetia, managerul de proiect trebuie s le soluioneze rapid astfel nct
130

derularea proiectului s nu fie afectat.


Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n cadrul unui proiect
CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi participanii la proiect, care
contribuie la formarea unei mentaliti" de orientare a tuturor aciunilor ntreprinse asupra
satisfacerii totale a nevoilor clienilor.
De asemenea, recrutarea i selecia managerului de proiect, precum i a membrilor echipei
de proiect, constituie responsabiliti majore ale specialitilor n domeniul resurselor umane; n faza
final a proiectului CRM, angajaii acestui departament trebuie s stabileasc modalitile de
recompensare att a managerului de proiect ct i a echipei n funcie de performanele obinute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie s-i aduc aportul la un proiect CRM prin conceperea
unor produse i servicii inovative, care s depeasc ateptrile clienilor; capacitatea inovaional
este un factor care conduce att la atragerea, ct i la loialitatea clienilor.
n mod tradiional, conceptul de inovaie este asociat cu noi produse sau tehnologii. Noul
context concurenial a adus ns o schimbare de perspectiv, impunndu-se conceptul de proces de
inovare orientat ctre clieni - customer innovation", care se refer la un set de practici care ajut
companiile s rspund provocrilor generate de creterea exigenelor clienilor. n cadrul unui
proiect CRM, procesul de inovare orientat ctre clieni reprezint calea prin care cunoaterea
depozitat n mintea clienilor este preluat i transformat n experienele cutate de ctre acetia.
n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are feed back-ul furnizat de
clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost ndeplinite. Cuantificarea rspunsului
clienilor la iniiativele n domeniul CRM reprezint une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de
proiect.

U 13.3. Depozitele de date - nucleul" sistemelor informatice


destinate managementului relaiilor cu clienii.
n prezent, firmele care adopt strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor clienilor
n proporie de 100% i planific activitile de marketing n scopul abordrii personalizate a
diferitelor segmente de clieni. Pentru a face fa presiunilor concureniale, organizaiile sunt
obligate s evalueze valoarea fiecrui client, utiliznd informaiile obinute n urma multiplelor
modaliti de contact i stocate n depozite de date.
Firmele sunt constrnse s optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe
analiza unor date permanente, fiabile i operative. Cheia succesului const n diferenierea ct mai
clar a nevoilor clienilor i nelegerea comportamentului lor n scopul de a le propune oferte
personalizate. Metodele de gestiune a bazelor de date i de analiz de marketing faciliteaz
131

transformarea informaiilor referitoare la consumatori obinute din contactele cu acetia n


cunotine despre clieni - care reprezint informaii ce pot fi valorificate din punct de vedere
comercial.
Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaii impuse de e-business privesc fiecare
interaciune cu clienii sau clieni potenialii (realizate prin intermediul tranzaciilor la punctele de
vnzare, apeluri la centrele de contact, vizitarea i nregistrarea pe un website comercial, cercetare
de marketing, etc.) ca pe o oportunitate ce poate fi exploatat.
Exist nc numeroase firme care colecteaz cantiti nsemnate de date referitoare la clieni,
ns le utilizeaz cu preponderen n scopuri operaionale, ca de exemplu facilitarea proceselor de
facturare; firmele performante folosesc aceste informaii n vederea nelegerii comportamentului
clienilor i conceperii unor oferte care s determine o satisfacie total a clienilor i un grad de
fidelitate al acestora ridicat.
Un depozit de date CRM reprezint o colecie integrat de baze de date ce conin informaii
referitoare la clieni, care prezint urmtoarele caracteristici:
datele sunt organizate n funcie de procesul pe care l deservesc n cadrul strategiei de
management a relaiilor cu clienii (atragere de noi clieni, fidelizare, vnzri adiionale, gestiunea
reclamaiilor, etc);
datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiz temporal a
comportamentului consumatorilor;
datele sunt extrase din surse variate i transformate n date operaionale ceea ce determin
un management simplu i eficient a lor.
n ultimii ani, dezvoltarea depozitelor de date a ameliorat considerabil accesibilitatea
informaiilor. Un depozit de date grupeaz, ntr-o baz de date unic, centralizat, un ansamblu de
date n diferite formate i care provin din multiple surse. Principiul de constituire a unui depozit de
date const n integrarea informaiilor ce provin din numeroase surse n scopul de a le oferi
utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct. Depozitele de date destinate managementului
relaiilor cu clienii (datawarehouses) ofer specialitilor n marketing numeroase oportuniti de a
realiza analize multidimensionale, pe baza facilitilor de procesare analitic on-line, care constau n
manipularea datelor din diferite perspective i se focalizeaz pe organizarea datelor.
Informaiile stocate ntr-un depozit de date CRM pot fi utilizate n diferite scopuri: generarea
profilurilor clienilor int, msurarea campaniilor promoionale, analiza gradului de satisfacie a
clienilor, analiza vnzrilor, msurarea valorii clienilor, analiza i previziunea ratelor de retenie i
migrare a clienilor. Astfel, firmele pot lansa diferite campanii de management a relaiilor cu
clienii: recompensarea celor mai profitabili clieni cu diverse cadouri personalizate, oferirea
produselor i serviciilor adaptate doleanelor i exigenelor clienilor, creterea frecvenei de
132

achiziie, n special pe website-uri, personalizarea profilurilor unor vizitatori ai site-urilor


comerciale, prevenirea migrrii clienilor prin intermediul unor iniiative bazate pe satisfacerea
preferinelor individuale.
Caracteristicile segmentelor de clieni evolueaz n timp, modificndu-se n funcie de
evenimentele aprute pe pia i de eforturile firmelor de a rspunde personalizat cererilor clienilor.
Pentru a previziona evoluia comportamentului clienilor pe baza unor analize a informaiilor
stocate n depozitele de date CRM se utilizeaz dou tehnici specifice: data mining i data
expanding.
Conceptul de data mining desemneaz o tehnic care const n crearea unor algoritmi i
modele statistice ce permit explorarea i analiza informaiilor stocate n depozitele de date n
vederea descoperirii unor reguli, interdependene i tendine ntre diferitele variabile, astfel nct
firmele s poat s-i mbunteasc operaiunile de marketing, vnzri i asisten tehnic, printro mai bun nelegere a comportamentului clienilor. Aceast tehnic i gsete aplicabilitate n
numeroase activiti de management a relaiilor cu clienii.
Aplicaiile data mining au numeroase roluri n determinarea nevoilor clienilor, cele mai
importante dintre acestea fiind: identificarea clieni potenialilor, alegerea canalului de comunicare
optim i a mesajului ce va fi adresat fiecrui grup de clieni poteniali. n cadrul campanilor de
marketing direct, instrumentele data mining ajut la selectarea persoanelor ce vor fi contactate, pe
baza unor modele de rspuns care estimeaz impactul aciunilor iniiate de firme. Modelele
referitoare la comportamentul clienilor sunt folosite pentru a evalua valoarea potenial a clienilor,
estima momentele critice ce pot genera migrarea clienilor i anticipa nevoile lor viitoare.
Un manager de proiect CRM trebuie s neleag legturile dintre abilitile unui model de
data mining de a recunoate segmentele de clieni care sunt interesate de achiziia unor anumite
produse sau servicii i abilitile sale de a previziona achiziiile viitoare, pe baza analizelor de
rspuns difereniale, care urmresc minimizarea diferenelor rspunsurilor ntre un segment de
clieni int i un grup de control.
Tehnicile data expanding faciliteaz procesul de diseminare a informaiilor din depozitele de
date n sistemele informatice manageriale i de suport a lurii deciziilor, dup ce au fost prelucrate
cu ajutorul tehnicilor de data mining; n cazul CRM, pun n eviden modificrile previzionate ale
comportamentului clienilor i permit formularea unor decizii ce trebuie puse n practic pe plan
strategic (redefinirea segmentelor int, a ofertelor, etc.) i pe plan operaional (alegerea unui mix de
aciuni de atragere i fidelizare a clienilor). Integrnd procesul de data expanding ntr-un sistem
informatic de management a relaiilor cu clienii, reactivitatea operaional a unei firme la
schimbrile din mediul e-business crete.
n timp ce informaiile obinute dintr-un proces de minerit a datelor" (data mining) sunt
133

folosite pentru a segmenta portofoliul de clieni i a proiecta un mix de marketing optim,


informaiile furnizate de un proces de expandare a datelor" (data expanding) determin
repoziionarea mrcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, msurnd de
fiecare dat impactul acestor modificri.

ntrebri facultative
1. Care sunt direciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n
cadrul unui proiect CRM?
2, Care sunt principalii factori care asigur succesul unui proiect CRM?
U 13.5. Test de autoevaluare
Realizati un studiu de caz prin care s exemplificai principalele obiective
specifice unui proiect CRM.
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 100p

U 13.6. Rezumat
Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii presupune
realizarea unui consens ntre top managementul unei firme i stakeholderii si, a cror interes
major este reprezentat de meninerea i dezvoltarea relaiilor cu clienii.
Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n cadrul unui proiect
CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi participanii la proiect, care
contribuie la formarea unei mentaliti" de orientare a tuturor aciunilor ntreprinse asupra
satisfacerii totale a nevoilor clienilor.

Bibliografie minimal
Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu clienii, Editura
Universitar, Bucureti, 2011

134

UNITATEA 14
Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de servicii

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Cuprins:

pag.

U14.1. Scopul i obiectivele unitii


132
U14.2. Exigentele in continua schimbare ale clientilor
132
U14.3. Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei
133
U 14.4. Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii
135
U 14.5. Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de
servicii
136
U14.6. Test de autoevaluare
138
U14.7. Rezumat
139
Bibliografie minimal
139
Tem de control 2
140

U 14.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind:


- principalele posibiliti de cretere a productivitii,
- obiectivle prioritare specifice organizaiilor na ciunile cu clientul.

U 14.2. Exigentele in continua schimbare ale clientilor


Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare continua. Nu numai
ca se schimba ci sporesc in timp. De exemplu, de regula este putin probabil ca, clientii sa-i ceara
unei organizatii sa reintroduca un produs retras de pe piata in urma cu 15 ani.
Exigentele clientilor cresc si se modifica- odata cu trecerea timpului, clientii cer mai mult de
la produse, nu mai putin, motivul fiind ca, in general, suntem crescuti cu convingerea ca
imbunatatirea nu este doar posibila ci si de dorit.
Cand o organizatie isi fixeaza niste tinte si le alege de obicei mai pretentioase decat cele de
anul precedent. Cele din anul trecut nu mai pot fi considerate nici competitive, nici acceptabile, iar
135

angajatii trebuie sa realizaze mai mult. Si clientii au pretentia ca lucrurile sa se imbunatateasca. Ei


se asteapta ca produsele sa fie mai bune decat inainte si sa aiba mai multe din care sa aleaga.
O organizatie isi poate inchipui ca este fortata sa raspunda exigentelor in continua
crestere,dar de fapt,ea insasi este o parte a motivului acestei cresteri. Indata ce organizatia
imbunatateste un produs, cumparatorii se obisnuiesc cu el, incep sa-l cosidere standard si asteapta
schimbari si imbunatatiri ulterioare.
Exigentele lor cresc din nou, iar organizatia raspunde prin noi imbunatatiri ale produselor.
Ar putea fi in interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu mai faca nici o schimbare, dar
asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample, pentru ca toate vor sa castige clienti, de obicei
cucerindu-i de la altii.
Am afirmat deja ca dorinta generale de a avea lucruri mai bune ii face pe oameni sa aiba
asteptari mai mari.
Un factor care poate stimula cresterea exigentelor este progresul tehnologic, care face
posibila realizarea unor produse mai bune.
Un alt factor, este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in furnizarea
bunurilor si servicilor ce le sunt oferite si chir in dezvoltarea acestora. Sar putea ca dorinta lor de
implicare sa pornesca din convingerea ca existenta unui numar mare de produse, ce difera foarte
putin intre ele, este mai putin importanta decat accesul la acel produs care sa se potriveasca exact
nevoilor lor.
Maynagh si Worsley (1999) afirma ca in viitor clientii vor considera ca e de la sine inteles sa
aiba posibilitatea de a alege. Pe de alta parte, in unele cazuri clientii considera ca exista prea multe
sortimente;ceea ce-si doresc este sa fie in stare sa aleaga produsele care li se potrivesc cel mai bine

U 14.3. Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei


Atat in sectorul privat, cat si in cel public, a inceput sa fie din ce in ce mai dificil pentru
organizatii sa reuseasca sa se marginesca la furnizarea unui produs sau serviciu de gata", bun
pentru toti care sa se schimbe lent si imperceptibil de al un an la altul. Unele schimbari port si de
suprafata, avand menirea de a crea impresia unor imbunatatiri. Dar evolutia exigentelor clientilor
este impecabila si nu trebuie negiljata de managerii organizatiei. Ei trebuie sa raspunda la
intrebarile:
- ce anume se petrece in societate incat se modifica exigentele oamenilor?
- cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudianea clientilor nostri fata de produsele
si serviciile existente?
- ce sisteme ne pot asigura ca imbunatatirea caliatii este orientata spre clienti?
Schimbarile aduse unui produs sau serviciu in urma reactiei cumparatorilor afecteaza mai
multe componente ale organizatiei nu numai departamentul de marketing. Evident, impactul asupra
organizatiei depinde de natura schimbarii, dar chiar si schimbarile minore ale produselor pot afecta
136

mai multe departamente si procese. Adaugarea unei noi arome la un sortiment de supa la pliculet
poate sa afecteza pana la urma departamentul de productie, vanzari si marketing.
Schimbarile modului in care se raspunde noilor exigente ale clientilor sunt resimtite de
intreaga organizatie. Acest lucru accentueaza pregnant nevoia unor sisteme de management al
calitaii care sa acopere toate procesele organizatiei.
Printre cauzele acesotr costuri mari se numara si cele ale proceselor de recrutare de forta de
munca(pentru inlocuirea angajatilor care parasesc organizatia), costurile atragerii de noi
clienti( pentru inlocuirea celor perdutii) si costurile remedierii produselor de calitate inferioara sau
ale modificarii celor care nu asigura clientilor solutii multumitoare.
Problema optimizarii importantei fiecarui client trebuie tratata din doua din punct de vedere
si anume: macroeconomic si microeconomic.
La nivel macroeconomic aceasta inseamna sa concentram folosirea strategica a resurselor
pentru a obtine o valoare maxima de la fiecare relatie pe care o avem cu un client.
La nivel microeconomic inseamna sa ne concentram pe maximizarea valorii fiecarei actiuni
individuale cu clientul.
In cele ce urmeaza vom incerca sa tratam aceste probleme extrem de importante pentru
organizatie in vederea obtinerii unei performante superioare de piata.
La nivel macroeconomic se urmareste sa se optimizeze valoarea timpului de viata a
clientului. Aceasta presupune sa se cheltuiasca acea suma de bani ce este necesara pentru a reusi sa
retii intr-o afacere un client. in acest fel organizatia are posibilitatea sa constate care este rata tinta a
randamentului asupra investitiilor facute pentru a retine un client. deci se estimeaza cat valoreaza un
client nu numai in prezent cat si pe o perioada mai indelungata de timp. La prima vedere acest
sistem de optimizare pare extrem de simplu, in realitate el are implicatii mult mai profunde asupra
modului in care organizatia trebuie sa aiba in vedere clientii sai pe termen mai lung, care furnizeaza
venituri nu numai din tranzactia initiala cat si din tranzactiile viitoare.
Iata in ce consta acel calcul:
1. se calculeaza durata medie cat poate fi retinut un client in ani
2. se stabileste numarul mediu al tranzactiilor in fiecare an pentru mentinerea clientului
3. se stabileste care este profitul mediu pe fiecare tranzactie
Pe baza acestor date organizatia poate sa-si directioneze resursele spre activitatea de
marketing, vanzarii, servicii, prin intermediul carora sa-si mentina relatia cu clientul. Aceasta
metoda de calcul este influentata de relatiile care apar in tranzactii, ani de ani si de numarul anilor
luati in calcul.
Calculul prezentat are in vedere un client mediu", adunand toate datele despre client si
obtinand o singura valoare. Situatia se complica atunci cand este vorba despre diferite segment de
clienti, pentru aceasta organizatia face aceeasi analiza dar pentru fiecare segment de client relevant.
In acest fel organizatia va putea ajusta activitatea de marketing, vanzarile, strategie de service si de
oferte astfel incat sa retina clientul cat mai mult cu putinta.
La nivel microeconomic fiecare actiune cu un client efectiv sau cu unul potential reprezinta
o oportunitate de a crea valoarea pentru acel client, de a oferi un serviciu care sa-l bucure si sa-l
137

stimuleze de a mai apela la ofertele organizatiei, deci dirijandu-l spre o decizie de cumparare si
intarind loialitatea clientului.
Organizatiile in actiunile cu clientul trebuie sa aiba in vedere trei obiective prioritare:
1. stimularea clientului prin oferirea unor servicii ireprosabile
2. generarea de importante venituri prin depunerea unor eforturi inteligente in interesul
clientului
3. captarea celor mai semnificative informatii pentru client in vederea atragerii acestuia spre
produsele sau serviciile organizatiei

U 14.4. Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra


relatiilor cu clientii
Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive, pe care le vom analiza
in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, eterogenitatea,
perisabilitatea . Caracteristicile enumerate ne ajuta sa modelam felul in care percepem clientii
interni si externi.
Intangibilitatea: clientii nu pot avea, atinge sau simti un serviciu inainte de al cumpara.
Astfel, ceea ce afla de la altii, recomandarile venit din afara sunt foarte importante. Dar asta
insemna ca si clientii au nevoie sa primesca indicii despre calitatea si valoarea serviciului pe care il
ofera firma. Daca o masina poate fi testata inainte de a fi cumparata, nu se poate testa un cont curent
la o banca inainte de a-l deschide.
Inseparabilitatea :in mod normal, serviciile sunt produse, vandute si consumate in acelasi
timp, spre deosebire de bunuri, care sunt produse, dupa care sunt depozitate, apoi vandute si in final
consumate.
O alta consecinta a inseparabilitatii este faptul ca, spre deosebire de majoritatea bunurilor
care pot fi verificate inainte de a parasi fabrica, serviciile nu pot fi verificate inainte de prestare. Un
produs cu defecte nu prea ajunge la client, sau daca ajunge la acesta, de regula poate fi returnat si
inlocuit. Dar daca mergeti la frizer si sunteti tuns altfel decat doriti, nu puteti cere ca parul sa fie
readus la starea lui initiala.
Eterogenitatea: se intelege faptul ca este dificil sa standardizam serviciile asa cum
standardizam produsele. Serviciile sunt executate in majoritate de oameni si sunt destinate
oamenilor. Din cauza interactiunii dintre vanzator si cumparator, este dificil ca o companie
prestatoare sa se asigure ca serviciul ei este perceput la fel de toti clientii.
Perisabilitatea si fluctuaiile cererii: nu putem produce un serviciu ca apoi sa il punem in raft
138

si sa asteptam sa se vanda, urmand a fi utilizat mai tarziu.


Unele servicii pot fi totusi stocate. Putem cumpara astazi o polita de asigurare pe care
compania emitatoare o retine pana in momentul la care solicitam sa ne fie platita. Dar chiar si in
acest caz, in momentul respectiv compania de asigurari va putea satisface doar un numar limitat de
solicitari. Nu se poate pregati un stoc de cereri care sa fie imediat platite clientilor la solicitare
pentru ca fiecare polita este nominala si contine detalii specifice si o data la care expira.
Acest aspect subliniaza inca o caracteristica a industriei serviciilor: cererea poate fluctua, de
exemplu in functie de anotimp, de perioada din zi,etc. Statiunile turistice estivale pot sta nefolosite
in timpul iernii.
Efectul combinat al perisabilitatii si al cererii fluctuante este ca firmele din domeniul
serviciilor trebuie sa incerce sa-si mentina o capacitate operationala suficienta pentru perioadele cu
varfuri de cerere, dar in acelasi timp sa reziste in perioadele de goluri de activitate. O companie
poate sa-si fixeze preturi diferite la servicii, ca sa stimuleze cererea in perioadele cu goluri de
activitate. O alta idee este sa-si gaseasca alte moduri de utilizare a dotarilor care ctau nefolosite.

U 14.5. Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale


firmelor prestatoare de servicii
ntreprinderile de servicii trebuie sa actioneze in prezent in directia indeplinirii a trei
obiective majore: imbunatatirea gradului de diferentiere a serviciilor proprii fata de cele ale
concurentei, cresterea calitatii si a productivitatii. Desi aceste trei obiective se afla intr-o relatie de
interdependenta relativa, le vom analiza separat.
Diferentierea serviciilor.
Prestatorii de servicii se confrrunta adeseori cu problema diferentierii propriilor servicii de
cele ale concurentei.
In masura in care consumatorii constata ca un serviciu este foarte omogen, ei vor fi mai
putin interesati de prestatorul acestuia si mai mult interesati de pretul sau.
In cazul in care concurenta se desfasoara in sfera preturilor, solutia consta in diferentierea
ofertei, distrbutiei si imaginii intreprinderii.
Oferta poate cuprinde elemente inovatoare care sa o particularizezeintre ofertele
concurentei. Ceea ce consumatorul asteapta de la un consumator este asa - numitul pachet de
servicii de baza, acestuia putandu-i-se adauga o serie de servicii suplimentarre speciale.
O problema foarte importanta o reprezinta copierea cu usurinta a majoritatii inovatiilor.
Putine astfel de inovatii pot crea un avantaj competitiv pe termen lung.
139

Firma prestatoare de servicii isi poate diferentia distributia propriilor servicii in trei moduri:
prin intermediul personalului, al suportului fizic si al procesului de deistributie propriu-zis. Ceea ce
poater particulariza o firma de servicii este capacitatea de comuniocare si increderea inspirata
cumparatorului.
De asemenea firmele prestatoare de servicii isi pot diferenia propria imagine, in special cu
ajutorul simbolurilor si a marcii.
Imbunatatirea calitatii serviciilor.
Una dintre cele mai importante modalitati de evidentierea a unei intreprinderi de servicii o
constituie imbunatatirea continua a serviciilor proprii. Pentru a realiza acest lucru, ea trebuie sa
presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori si chiar sa il depaseasca. Asteptarile
consumatorilor sunt determinate de experientele antrioare, de comunicatiile in legatura cu serviciul
in cauza si de publicitatea facuta de firma prestatoeare. Ei aleg un prestator sau altul in functie de
aceste trei criterii, iar dupa efectuare prestatiei ei compara serviciul receptat si serviciul dorit. Daca
nivelul primului prestator este inferior nivelului celui de al doilea, cumparatorul renunta la serviciile
respectivului prestator.
Trei specialisti, A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry au alcatuit un model al
calitatii serviciului care evidentiaza principalele cerinte ale calitatii unui serviciu pentru ca acesta sa
atinga nivelul dorit de cumparator.
1. diferentierea dintre asteptarile consumatorilor si nivelul acestora, asa cum este perceput de
catre conducerea firmei: conducerea nu percepe intotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii.
2. diferentierea de catre nivelul perceput de conducere si caracteristicile de calitate ale
serviciului. Conducerea poate sa perceapa corect dorintele consumatorilor, dar fara sa mentioneze
exact nivelul prestatiei ce urmeaza a se efectua.
3. diferenta dintre caracteristicile de calitate ale serviciului si distributia acestuia. Personalul
poate fi insuficient pregatit, epuizat, incapabil sau rauvoitor, ceea ce contribuie la neincadrarea la
standardele de calitate propuse.
4. diferenta dintre distributia serviciului si comunicatiile intre clienti si firma. Asteptarile
consumatorilor sunt determinate si de afirmatiile facute de reprezentantii firmei si de cele prezentate
in cadrul activitatilor promotionale.
5. diferenta dintre serviciul receptat si cel dorit. Acesta survine in momentul in care
consumatorii apreciaza in mod diferit prestatia efectuate de catre firma si percep necorespunzator
calitatea serviciului.
Aceeasi specialisti au ajuns la concluzia ca asupra calitatii unui serviciu influenteaza cinci
factori:
1. corectitudinea: capacitatea de a presta in mod fidel si atent serviciul promis.
140

2. receptivitatea: dorinta de a veni in ajutorul consumatorilor si de a le furniza cu


promptitudine serviciul.
3. siguranta: competenta si amabilitatea angajatilor.
4. individualizarea: dispozitia de a trata cu atentie fiecare cumparator in parte.
5. elementele tangibile: prezenta facilitatilor materiale, a echipamentului, personalului si
materialelor publicitare.
Firmele prestatoare de servicii sunt tot mai mult fortate sa isi imbunatateasca nivelul
productivitatii. Ca urmare a factului ca activitatile din sectorul serviciilor sunt intensive in munca,
costurile firmelor prestatoare au crescut intr-un ritm accelerat. Exista sase posibilitati de crestere a
productivitatii :
1. angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lunga durata sau o calificare
superioara.
2. cresterea volumului prestarilor de servicii in detrimentul calitatii acestora.
3. industrializarea serviciului", prin utilizarea echipamentului suplimentar si standardizarea
procesului prestatiei.
4. reducerea sau stingerea nevoii manifestate pentru un serviciu, inlocuirea sa partiala/totala
cu nevoia pentru un produs.
5. proiectarea unui serviciu mai eficient.
6. prezentarea in fata consumatorilor a avantajelor ce decurg din prestarea pe cont propriu a
unui serviciu, cu scopul de a substitui efortul firmei, efortul cumparatorului.
ntrebri facultative
1. Care sunt principalele posibiliti de cretere a productivitii?
2, Care sunt principalele pericole ale CRM?
3. Clasificai cele trei stadii distincte de externalizare a managementului relaiilor cu clienii.
U 14.5. Test de autoevaluare
Realizati un studiu de caz n care s exemplifcai strategiile managementului
relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de servicii
Timp de lucru : 15 min
Punctaj 100p

U 14.6. Rezumat
Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare
141

continua. Nu numai ca se schimba ci sporesc in timp. De exemplu, de regula este putin


probabil ca, clientii sa-i ceara unei organizatii sa reintroduca un produs retras de pe piata in
urma cu 15 ani.
Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive, pe care le vom
analiza in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea,
eterogenitatea, perisabilitatea . Caracteristicile enumerate ne ajuta sa modelam felul in care
percepem clientii interni si externi.

Bibliografie minimal
Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu clienii, Editura
Universitar, Bucureti, 2011

142

Tema de control nr.2

Obiective: Studiu de caz : Modalitatea de mbuntire privind aplicarea eticii n afaceri la un SA.

143

BIBLIOGRAFIE
4. Adscliei V. - Introducere n marketingul relaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti,
2007;
5. Alan S. Dick State University of New Yorkat Buffalo, KunalBasu McGill University Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework Journal of the, Academy
of Marketing Science. Volume 22, No.2, 1994.
6. Carmen Blan, Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti de marketing
relaional, , Revista de marketing online, vol. 1 nr. 3/2006.
7. Blan, C. (coord.), Marketing. Aspecte conceptuale i operaionale, Editura ASE, Bucureti,
2004.
8. Blythe J. - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie; Editura CODECS, Bucureti,
2005;
9. Bruhn M., Orientarea spre client, Temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti,
2001.
10. Buttle, F., Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Editura ButterworthHeinemann, 2006.
11. Hoekstra, J.C., Direct Marketing, Ed. a II-a, Editura Wolters- Noordhoff, Groningen, 2001.
12. Florescu C, Balaure V., Boboc t., Ctoiu I., Olteanu V., Pop N. Al. - Marketing, Editura
Marketer, Bucureti, 2002.
13. Christian Grnroos - On defining marketing: finding a new roadmap for marketing,
Marketing Theory, Volume 6(4), 2006.
14. Christian Grfinroos From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm
Shift in Marketing, Management Decision, Vol. 32 No. 2,1994.
15. Claeyssen Yan, - Marketingul prin E-mail, Editura Polirom, Iai, 2009.
16. Epuran, Ghe., Clientul fidel: surs real de valoare pentru productor i comerciant,
Tribuna Economic nr. 1/2007.
17. Filip A, Aspecte fundamentale privind marketingul relaional, articol redactat de Prep. Univ.
drd. Alina Filip, Academia de Studii Economice Bucureti, Revista ASE, nr. 7, 2010.
18. Kotler Ph., -Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.
19. Kotler P., - Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie s le cunoasc orice
144

manager, Editura CODECS, Bucureti, 2004.


20. Kotler, Ph., Armstrong, G., Adaptare dup Principiile Marketingului, Editura Teora,
Bucureti, 2004.
21. Kotler Ph., Amstrong G., Saunders Jh.,Wong V., Principiile marketingului, Ediia european,
Editura Teora, 2001.
22. Rosalind McMullan Coves Consulting, Bushmills, Northern Ireland, and Audrey Gilmore
University of Ulster, Jordanstown, Northern Ireland - Customer loyalty: an empirical,
studyEuropean Journal of Marketing Vol. 42 No. 9/10, 2008.
23. Robert W. Palmatier University of Cincinnati, 422 Carl Under Hall, P.O. Box 210145,
Cincinnati, Ohio 45221 Srinath Gopalakrishna University of Missouri-Columbia, 434
Cornell Hall, Columbia, Missouri 65211 Mark B. Houston University of MissouriColumbia, 339 Cornell Hall, Columbia, Missouri 65211 - Returns on Business-to-Business
Relationship Marketing Investments: Strategies for Leveraging Profits, Vol. 25, No. 5,
September-October 2006.
24. Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic Change: New Marketing for New Realities, The
Marketing Review 2/2002.
25. Payne, A., Handbook of CRM. Achieving Excellence in Customer Management, Editura
Butterworth-Heinneman, 2006.
26. Popescu I., C., Comunicarea n marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001.
27. Rbonu, Cecilia Marketingul Serviciilor, Editura Universitaria, Craiova, 2008.
28. Smedescu I., - Marketing, Editura Universitar, Bucureti, 2004.
29. Stanton W., J., - Fundamentals of Marketing, Mc Graw-Hill Companies, 1981
30. Mark Tadajewski and Michael Saren - Rethinking the Emergence of Relationship
Marketing, 193 originally published online Dec 11, 2008; Journal of Macromarketing, 2009.
31. Trevisani D., Psihologia marketingului i a comunicrii, Editura Irecson, Bucureti, 2007.
32. Vasile A., Pascu E. - Baze teoretice i teste gril pentru managementul relaiilor cu clienii,
Editura Universitar, Bucureti, 2011
33. Voujae Vi Hoseong Jeon Seoul National University, Korea - Effects of Loyalty Programs
on Value Perception, Program Loyalty, and Brand Loyalty, Journal of the Academy of
Marketing Science. Volume 31, No.3, 2003
34. Wei-Ming Ou Department of Marketing Management, Shih Chien University, Kaohsiung,
Taiwan, Chia-Mei Shih Department of Business Administration, Kun Shan University,
Tainan, Taiwan Chin-Yuan Chen Department of Finance, Kun Shan University, Tainan,
Taiwan, and Kuo-Chang Wang Taiwan Sugar Corporation, Tainan, Taiwan Relationships among customer loyalty programs, service quality, relationship quality and
145

loyalty, Chinese Management Studies, Vol. 5 No. 2, 2011.


35. *** Extras din standardul SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al calitatii
Principii fundamentale si vocabular.
36. Sndulescu L., Programul tu de fidelizare te trdeaz,Revista Biz nr. 122/2006.
37. www.ote.gr
38. www.mcsi.ro
39. www.themarketingreview.com

146