Sunteți pe pagina 1din 278

J o h n C.

M axw ell
CELE

ALE

RI

LEADERSHIPULUI
Me t o d e t e s t a t e pen tru
A-TI ATINGE POTENIALUL MAXIM

Lucrarea de fa este dedicat com paniei EQ U IP (wwxv.iequip.org)


i tuturor celor care fa c parte din aceast organizaie de leadership.
Iat regula lui 5 adoptat de EQUIP:
In fiecare z i...
1. G ndim la nivel global
2. Ne evalum propria strategie de leadership
3. C rem resurse
4. D ezvoltm traineri, parteneri i donatori
5. Instruim lideri care s instruiasc, la rndul lor, ali lideri
M ilioane de lideri sunt instruii graie eforturilor voastre.
V m ulum esc!

Cuprins

POI AVEA UN PLAN DE LUCRU REFERITOR LA LEADERSHIP


PENTRU PROPRIA TA VIA

Poi deprinde instrumentele practice de leadership


Trecere n revist a celor cinci niveluri de leadership
Perspective asupra celor cinci niveluri de leadership

11
14
19

NIVELUL 1. POZIIA
UN LOC MINUNAT PE CARE S L VIZITEZI, DAR LA CARE NU
TREBUIE S TE OPRETI

45

Avantajele Poziiei: Ai fost invitat la masa liderilor


Dezavantajele Poziiei: Adevratul leadership nu se
rezum la poziie
Comportamentul indicat la nivelul 1: Cum s profii la
maximum de poziia pe care o ai
Legile leadershipului la nivelul Poziiei:
Legea Pragului limitativ, Legea Procesului, Legea Navigaiei
Convingeri care pot ajuta un lider s ajung la nivelul 2
Ghid de dezvoltare la nivelul 1

82
87

NIVELUL 2. PERMISIUNEA
NU POI CONDUCE OAMENII DAC NU l PLACI

91

Avantajele Permisiunii: Locul de munc a devenit mult


mai plcut pentru toat lumea
Dezavantajele Permisiunii: De tine depinde s construieti
relaii pozitive
Comportamentul indicat la nivelul 2: Cum s obii
permisiunea celorlali

49
57
72
79

95
103
112

u p r in s

Legile leadershipului la nivelul Permisiunii:


Legea Influenei, Legea Adugrii, Legea unei Baze solide,
Legea Magnetismului, Legea Conectrii, Legea Acceptm
Convingeri care pot ajuta un lider s ajung la nivelul 3
Ghid de dezvoltare la nivelul 2

NIVELUL 3. PRODUCIA
REALIZRILE PROPRIU-ZISE FAC DIFERENA DINTRE LIDERII
REALI l IMITATORI
Avantajele Produciei: Acum ai credibilitate ca lider
Dezavantajele Produciei: Povara leadershipului devine
din ce n ce mai grea
Comportamentul indicat la nivelul 3: Cum s ai cele
mai bune rezultate n leadership
Legile leadershipului la nivelul Produciei:
Legea Respectului, Legea Magnetismului, Legea Imaginii,
Legea Victoriei, Legea Marelui avnt, Legea Prioritilor,
Legea Sacrificiului, Legea Acceptrii
Convingeri care pot ajuta un lider s ajung la nivelul 4
Ghid de dezvoltare la nivelul 3

NIVELUL 4. DEZVOLTAREA OAMENILOR


FAPTUL C AJUI LIDERII S S E DEZVOLTE I AMPLIFIC
INFLUENA l IMPACTUL
Avantajele Dezvoltrii oamenilor: Potenialul organizaiei
crete i mai mult
Dezavantajele Dezvoltrii oamenilor: Ca lider de nivel 4 ai
nevoie de mai mult maturitate i de abiliti mai mari
Comportamentul indicat la nivelul 4: Cum s-i ajui pe
ceilali s se dezvolte
Legile leadershipului la nivelul Dezvoltrii oamenilor:
Legea Procesului, Legea Adugrii, Legea Cercului intern,
Legea Delegrii, Legea Dezvoltrii explozive, Legea Acceptrii
Convingeri care pot ajuta un lider s ajung la nivelul 5
Ghid de dezvoltare la nivelul 4

u p r in s

NIVELUL 5. APOGEUL
CEA MAI MARE REALIZARE DE LEADERSHIP ESTE
DEZVOLTAREA LIDERILOR DE LA NIVELUL 4
Avantajele Apogeului: Influena ta s-a extins dincolo de
zona i momentul imediat
Dezavantajele Apogeului: Poi ncepe s ai senzaia c
totul se nvrte n jurul tu
Comportamentul indicat la nivelul 5: Cum s utilizezi
Apogeul ca pe o unealt de a face ceva mai spectaculos dect
tine nsui
Legile leadershipului la nivelul Apogeului:
Legea Respectului, Legea Intuiiei, Legea Sincronizrii,
Legea Motenirii, Legea Dezvoltrii explozive
Ajut-i pe ceilali s ajung la nivelurile 4 i 5: Creeaz
momente cruciale pentru liderii pe care i dezvoli
Ghid pentru a-i atinge potenialul maxim la nivelul 5

PORTRETUL UNUI LIDER DE NIVEL 5


Antrenorul John Wooden
O zi cu antrenorul

M u lu
/ m iri
M ulum irile m ele se ndreapt ctre:
- Charlie W etzel, cel care se ocup de textele m ele;
- Stephanie W etzel m anagerul responsabil pentru
m ass-m edia social;
- Linda Eggers, asistentul m eu executiv.

Poi avea un plan de lucru


referitor la leadership pentru
propria ta via

eadershipul este una dintre pasiunile mele. i la fel este i

predarea acestei discipline. Mi-am dedicat peste treizeci de ani

din via ajutndu-i pe ceilali s nvee ceea ce eu nsumi tiu despre


calitatea de lider. De fapt, petrec aproape optzeci de zile pe an
prednd leadershipul. In ultimii civa ani, am mprtit cuno
tinele mele oamenilor de pe ase continente. Subiectul este ine
puizabil. Care este motivul? Totul se ridic i coboar odat cu
leadershipul. Dac vrei s influenezi lumea n mod pozitiv, trebuie
s nvei s conduci mai bine.
In toi aceti ani n care am predat leadershipul, am recomandat
n mod repetat o carte, mai mult dect oricare alta - de la West Point
i pn la M icrosoft, n toate rile din lume. Este vorba despre o
lucrare care explic modul n care funcioneaz leadershipul i ofer
un plan prin care s nvei cum s devii un lider. Este vorba despre
Cele cinci niveluri ale leadershipului".
Convingerea mea referitoare la faptul c totul se ridic i coboar
odat cu leadership-ul s-a conturat ca atare n anul 1976 - i de
atunci am pornit ntr-o cltorie de leadership pe care o continui i
astzi. Mi-am nceput drumul punnd mai multe ntrebri. Cum
defineti leadershipul? Ce este un lider? Cum funcioneaz leadershipul?
Din nefericire, rspunsurile pe care le-am primit n mod constant la

10

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

aceste ntrebri nu prea mi-au fost de ajutor. Unii identific


leadershipul cu obinerea unei poziii de conducere. Eu personal am
cunoscut ns lideri proti care aveau poziii bune i lideri foarte
buni care nu aveau nici o funcie. Nu i s-a ntmplat i ie acest
lucru? Alii mi-au declarat urmtorul lucru: Nu pot descrie
leadershipul, dar l recunosc atunci cnd l vd". Dei acest lucru
poate fi valabil, nu te ajut totui n nici un fel s nvei cum s
conduci.
Concluzia la care am ajuns ntr-o prim faz este c leadershipul
nseamn influen. Dac oamenii pot avea o influen mai mare
asupra celorlali, atunci pot conduce m ult mai eficient. Pe msur ce
am reflectat la acest lucru, n minte a nceput s se cristalizeze un
concept legat de modul n care funcioneaz leadershipul. Acest
concept se referea la cele cinci niveluri de leadership", la dezvoltarea
cruia am lucrat aproape cinci ani. i de atunci nv n continuare.
De fiecare dat cnd l prezint, una dintre ntrebrile pe care oamenii
mi le pun ntotdeauna este urmtoarea: Cnd vei scrie o carte
despre acest subiect?". Dup cum poi vedea, n sfrit rspund i la
aceast ntrebare.

Poi deprinde instrumentele practice


de leadership

xist o mulime de cri despre leadership aliniate n bibliotecile


oamenilor. De ce ar trebui s o citeti pe aceasta de fa? Fiindc

funcioneaz. Principiul celor cinci niveluri a fost folosit pentru a


instrui lideri din companii de diverse dimensiuni i configuraii, de
la frme mici i corporaii incluse n topul Fortune 100. A fost utilizat
pentru a ajuta organizaiile non-profit s neleag cum s-i conduc
pe cei care fac munc de voluntariat. i a fost predat n peste 120 de
ri din toat lumea. De fiecare dat cnd vorbesc despre el, oamenii
mi pun ntrebri i fac diverse observaii. Aceste lucruri au dus la
aprofundarea celor cinci niveluri de leadership, care au devenit
astfel i mai puternice. Conceptul este testat i dovedit. In plus, ofer
cteva beneficii:

Cele cinci niveluri de leadership ofer o imagine clar


a leadershipului
Cum ajung oamenii s neleag leadershipul? Pentru cei care nu
sunt nzestrai n mod natural cu aceast abilitate, ea poate fi un
adevrat mister. Pentru ei, s i conduci pe ceilali este ca i cum ai
pi pe un coridor cufundat n ntuneric. tiu ntr-o oarecare msur
unde vor s ajung, dar nu vd nimic n faa lor i nu tiu unde vor
ntmpina probleme sau unde se vor ntlni cu capcane. Pentru
foarte multe persoane din lumea academic, leadershipul este un
exerciiu teoretic, o ecuaie ale crei variabile merit cercetate, stu
diate i dezbtute la modul serios. n schimb, cele cinci niveluri de

12

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

leadership pot fi nelese i din punct de vedere vizual, aa c oricine


le poate deprinde.

Cele cinci niveluri de leadership se refer la verbul


a conduce", nu la substantivul conducere"
Leadershipul este un proces, nu o poziie. Au existat perioade n
care oamenii foloseau cuvintele leadership i management ca fiind
_________________

sinonime. Cred c acum cei mai muli i dau

Leadershipul este un

seama c exist o diferen semnificativ ntre


ceje dou. n cel mai bun caz, managementul se

proces, nu o poziie.

aplic atunci cnd lucrurile rmn la fel.


Leadershipul implic oamenii i dinamica acestora, aflai ntr-o
continu schimbare. Ei nu sunt niciodat statici. Provocarea n cazul
leadershipului este s demarezi schimbarea i s facilitezi dez
voltarea. Aceste lucruri presupun micare, care, aa cum vei vedea
n curnd, este inerent pentru trecerea la un nivel superior de
leadership.

Cele cinci niveluri de leadership pot m pri abilitatea


de a conduce n pai mai mici i mai uor de neles
Subiectul leadershipului poate fi copleitor i poate produce
confuzie. De unde ncepe leadershipul? Ce ar trebui s facem mai
nti? Ce procese ar trebui s urmm? Cum s avem o influen mai
mare asupra celorlali? Cum putem crea o echip productiv? Cum
i ajutm pe cei care ne urmeaz s devin lideri de sine stttori?
Cele cinci niveluri de leadership ofer rspunsuri la toate aceste
ntrebri, apelnd la pai mai mici i mai uor de neles.

Cele cinci niveluri de leadership ofer un plan clar


pentru dezvoltarea acestei abiliti
De foarte multe ori, atunci cnd oamenii se gndesc la cltoria
lor n sfera leadershipului, i imagineaz mai nti de toate drumul
pe care l vor parcurge n carier. ns ar trebui, de fapt, s se

L e a d e r s h ip

pen tru

P r o p r ia

ta

ia

13

gndeasc la propria dezvoltare ca lideri! Calitatea corespunztoare


de lider nu se rezum doar la avansarea personal. Ci la avansarea
echipei. Cele cinci niveluri de leadership ofer nite pai clari de
dezvoltare a acestei abiliti. Dac i conduci pe ceilali aa cum
trebuie i i ajui membrii echipei s devin lideri eficieni, o carier
de succes i este, practic, garantat.

Cele cinci principii de leadership aliniaz practicile,


valorile i principiile de leadership
Atunci cnd am dezvoltat i am aprofundat aceste cinci niveluri,
le-am conceput pe fiecare dintre ele ca pe o practic pe care o poi
folosi pentru a conduce mult mai eficient. In timp, pe msur ce am
folosit i am predat i altora aceste niveluri, mi-am dat seama c
reprezint, de fapt, nite principii. Iat diferena: o practic este o
aciune care poate funciona ntr-o anumit situaie, dar nu n mod
obligatoriu i n alta. Un principiu este un adevr extern, care inspir
la fel de mult ncredere ca o lege a fizicii. De exemplu, atunci cnd
Solomon a spus: Un rspuns blnd alung mnia, iar o vorb aspr
o a", a stipulat un principiu care este universal i care va fi
ntotdeauna valabil. Principiile sunt importante, fiindc funcioneaz
ca o hart, permindu-ne s lum decizii nelepte. Dac mbrim
un principiu i l adoptm, devine o parte a propriilor noastre valori.
Cele cinci niveluri mi influeneaz n fiecare zi viaa de lider.

Trecere n revist a celor cinci niveluri de


leadership
i

5
4
3

A pogeul
_______ R ESP EC T ________
O am en ii te urm eaz pentru ceea
ce eti i ceea ce rep rezin i.

Dezvoltarea oam enilor


. REPR O D U C ERE .
O am en ii te urm eaz p rin prism a a ceea
ce ai fcu t pentru ei personal.

Producie
. REZU LTATE .
O am en ii te urm eaz prin prism a a ceea
ce ai fcu t pentru organizaie.______

Perm isiune
. R E L A II.
O am e n ii te urm eaz fiin dc aa vor.

Poziie
. D R EP TU R I _
O am e n ii te urm eaz fiin d c aa trebu ie.

iecare dintre urmtoarele seciuni ale crii este dedicat unuia

dintre aceste cinci niveluri. Vei afla avantajele fiecrui nivel,


dezavantajele, cel mai indicat comportament, convingerile care
ajut un lider s treac la urmtorul nivel i modul n care fiecare
14

L e a d e r s h ip

pen tru

P r o p r ia

ta

ia

15

nivel este legat de legile leadershipului. Dac eti deja familiarizat cu


ele, le vei nelege mai bine dac vei observa cum se ncadreaz n cele
cinci niveluri. Ins chiar dac nu le cunoti, vei nelege conceptul de
baz din spatele fiecruia i modul n care poate fi aplicat. De
asemenea, reprezint i un ghid de dezvoltare pentru fiecare nivel.
Cu toate acestea, nainte de a aprofunda fiecare nivel, a vrea s le
trecem n revist i s vedem cum se potrivesc unele cu celelalte, dar
i s mprtim cteva perspective referitoare la fiecare dintre ele.

Nivelul 1 - Poziia
Poziia este nivelul cel mai de jos al leadershipului - nivelul de
pornire. Singura influen pe care un lider poziional o are este cea
care i nsoete funcia. Oamenii l urmeaz fiindc sunt nevoii.
Leadershipul poziional se bazeaz pe drepturile garantate de po
ziia ocupat i de titlul deinut. Nu este deloc indicat s te foloseti
de poziia pe care o ai ca s-i faci pe oameni s te urmeze. Poziia
este un substitut nepotrivit al influenei.
Cei care se afl la nivelul 1, cel al Poziiei, pot fi efi, dar niciodat
lideri. Au subordonai, nu membri ai unei echipe. Se bazeaz pe
reguli, regulamente, politici i diverse grafice organizaionale ca
s-i controleze oamenii. Acetia l vor urma doar n limitele
autoritii pe care o deine. i vor face, de obicei, doar ceea ce li se
cere. In momentul n care liderii poziionali solicit puin timp sau
efort suplimentar, arareori l i primesc.
De cele mai multe ori, liderii poziionali ntmpin dificulti n
a lucra cu voluntarii, cu cei mai tineri sau cu cei foarte bine pregtii.
De ce? Fiindc liderii poziionali nu au nici un fel de influen, iar
aceste tipuri de persoane au tendina s fie m ult mai independente.
Poziia este singurul nivel care nu presupune abiliti i efort
pentru a ajunge la ea. Oricine poate fi numit ntr-o anumit poziie.

Nivelul 2 - Permisiunea
Nivelul 2 se bazeaz n ntregime pe relaii. La nivelul Permisiunii,
oamenii te urmeaz fiindc aa vor. Atunci cnd i plac oamenii i

16

C e le C in c i N iv e lu r i

ale

L e a d e r s h ip u l u i

i tratezi ca indivizi care au valoare, ncepi s ai o influen din ce n


ce mai mare asupra lor. Dezvoli sentimentul de ncredere. Mediul
devine unul mult mai pozitiv - indiferent c este vorba despre cel
familial, despre locul de munc, de joac sau de voluntariat.
Agenda liderilor de la nivelul 2 nu ine cont de poziia ocupat.
Acetia ajung s i cunoasc oamenii i se gndesc cum s evolueze
alturi de ei. Liderii ajung s tie cine sunt oamenii lor. Cei care i
urmeaz ajung s tie cine sunt liderii care i conduc. Oamenii con
struiesc relaii solide i de durat.
Exist posibilitatea s i plac
oamenii fr s i i conduci,
dar nu poti conduce oamenii
, .
fara sa 11 placi.

_______________________

Exist posibilitatea s i plac oamenii


fr s i i conduci, dar nu poi conduce
i

r-

ii

oamemi fara sa 11 placi. Exact la acest


r

lucru se refer nivelul 2.

Nivelul 3 - Producia
Unul dintre pericolele nivelului Permisiunii este acela c un lider
poate fi tentat s se opreasc n acest punct. Liderii buni ns nu
doar creeaz un mediu de lucru plcut. Ei i finalizeaz ceea ce
ncep! De aceea trebuie s ajung la nivelul 3, care se bazeaz pe
rezultate. La nivelul Produciei, liderii obin influen i credibilitate,
iar oamenii ncep s i urmeze graie lucrurilor pe care acetia le-au
fcut pentru propria organizaie.
Foarte multe lucruri pozitive ncep s se ntmple atunci cnd
liderii ajung la nivelul 3. Sarcinile sunt ndeplinite, moralul se
mbuntete, profiturile cresc, cifra de afaceri la fel, iar scopurile
sunt ndeplinite. Tot la nivelul 3, se experimenteaz un nou elan.
Conducerea i influenarea celorlali devin amuzante la acest
nivel. Se tie c succesul i productivitatea rezolv o mulime de
probleme. Aa cum a spus Joe Namath, legendarul juctor de fotbal:
Atunci cnd ctigi, nu te mai doare nimic".
La nivelul 3, liderii se pot transforma n ageni ai schimbrii. Pot
rezolva probleme mai dificile i pot face fa unor aspecte mai puin
plcute. Pot lua decizii dificile, care vor face o diferen. i pot
conduce oamenii ctre un nivel superior de eficien.

L e a d e r s h ip

pen tru

P r o p r ia

ta

ia

17

Nivelul 4 - Dezvoltarea oamenilor


Liderii devin mult mai buni, nu datorit puterii pe care o dein,
ci prin prisma abilitii de a le conferi altora putere. Exact asta fac
liderii la nivelul 4. Se folosesc de poziia pe care o au, de relaii i de
productivitate, pentru a investi n cei care i urmeaz i pentru a-i
dezvolta, pn cnd acetia se transform n lideri de sine stttori.
Rezultatul este reproducerea; la nivelul 4, liderii se reproduc" singuri.
La nivelul Produciei se pot ctiga _______________________
jocuri, dar la nivelul Dezvoltrii oamenilor se pot ctiga campionate. La nivelul
4 se ntmpl ntotdeauna dou lucruri.

Liderii devin mult mai buni,


nu datorit Puterii Pe care o
dein, ci prin prisma abilittii

de a ,e conferi a)tora putere

n primul rnd, echipa ajunge la un nivel ----------------------------------mult mai nalt. De ce? Fiindc investiia n oameni face ca relaiile s
devin mult mai profunde, i ajut pe acetia s se cunoasc mai
bine unul pe cellalt i consolideaz sentimentul de loialitate. n al
doilea rnd, crete i performana. Care ar fi motivul? Acela c exist
mai muli lideri ntr-o echip, care contribuie la creterea perfor
manei generale.
Liderii de la nivelul 4 schimb vieile celor pe care i conduc. n
consecin, oamenii i urmeaz prin prisma lucrurilor pe care liderii
le-au fcut pentru ei, personal. Iar relaiile stabilite dureaz adesea
ntreaga via.

Nivelul 5 - Apogeul
Cel mai nalt i mai dificil nivel de leadership este Apogeul. Dei
cei mai muli pot nva cum s ajung de la nivelul 1 la nivelul 4,
nivelul 5 presupune nu dor efort, abiliti i intenie, ci i un talent
mai mare. Doar liderii nzestrai n mod natural ajung la acest nivel
superior. Ce anume fac liderii la nivelul 5? i dezvolt oamenii ca
s ajung lideri de nivelul 4.
Dac oamenii sunt respectuoi, plcui i productivi, pot ajunge
la un nivel de influen asupra celorlali i s i ctige destul de
uor adepi. Dificil este ns ca aceti adepi s ajung ei nii s

18

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

conduc. Cei mai muli lideri nu fac acest lucru, fiindc presupune
mult mai mult munc dect simplul fapt de a-i conduce adepii.
Cu toate acestea, dezvoltarea liderilor pn jn punctul n care s fie
capabili i dispui s dezvolte ali lideri este cea mai dificil sarcin
de leadership dintre toate. Exist ns i recompense: liderii de nivel
5 conduc organizaii de nivel 5. Ei creeaz oportuniti pe care ali
lideri nu le vd. Creeaz i transmit mai departe o adevrat mo
tenire. Oamenii i urmeaz pentru ceea ce sunt i pentru ceea ce re
prezint. Cu alte cuvinte, leadershipul lor le aduce o reputaie po
zitiv. Ca urmare, liderii de nivel 5 transced de cele mai multe ori
poziia, organizaia i, uneori, chiar i domeniul n care i desfoar
activitatea.

Perspective asupra celor cinci niveluri


de leadership

cum, dup ce ai fcut cunotin cu aceste niveluri, a vrea s


mprtesc cteva puncte de vedere care te vor ajuta s nelegi
cum sunt legate ele unul de cellalt.

1. Poi urca la un nivel superior, dar nu l vei lsa


niciodat n urm pe cel de dinainte
Dup ce am vzut care sunt nivelurile i am aflat cteva elemente
de baz referitoare la ele, poi presupune c un lider avanseaz prin
fiecare, trecnd de unul ca s ajung la cellalt, ca i cum ai urca o
scar. Adevrul este ns acela c nu vei lsa niciodat n urm un
nivel dup ce ai reuit s treci de el. Din contr, te bazezi n conti
nuare pe ele ca s construieti ceva. Dac te gndeti un moment la
acest lucru, vei fi de acord c are sens. Dac ncepi cu leadershipul
bazat pe poziie i i construieti relaii cu cei pe care i supervizezi,
renuni la poziia pe care o deii pentru a face acest lucru? Nicidecum.
Nu renuni dinainte la poziie, dar dac ctigi n mod corespunztor
nivelul 2, nu va mai trebui niciodat s te bazezi pe poziia dei
nut.
Odat ce ai construit relaii cu oamenii i ai trecut la un nivel mai
mare de productivitate, abandonezi sau neglijezi aceste relaii? Mai
bine s nu o faci! Fiindc, dac o vei face, te vei trezi c ajungi din
nou la nivelul 1.
Liderii nu renun la un nivel pentru altul, ci adaug un nou
nivel la cel anterior. Este un proces de construcie.
19

20

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

2. Nu te afli la acelai nivel cu fiecare persoan


Leadershipul este dinamic i se modific de la relaie la relaie.
Acest lucru este valabil pentru toate cele cinci niveluri de leadership.
M pot afla la un nivel diferit din cele cinci cu cinci persoane diferite
de la locul meu de munc. O persoan care abia a nceput s lucreze
n companie mi va recunoate doar poziia, n timp ce cu un individ
n care am investit i pe care l-am ajutat s conduc la rndul lui am
o relaie de nivel 4. Dac sunt un tat bun, am o relaie de nivel 4 cu
propriii mei copii. Dac sunt un tat absent, m pot afla la nivelul 1.
Cu vecinul de alturi, probabil c am o relaie de nivel 2.
Ai mprtit vreodat o viziune propriei tale echipe i i s-a
ntmplat s vezi reacii diferite vizavi de aceeai comunicare? Din
ce cauz crezi c se ntmpl acest lucru? l pui pe seama pregtirii
i experienei diferite a celor care te ascult? Pe seama faptului c au
niveluri diferite de inteligen? Niveluri diferite de training? Per
sonaliti diferite? Sunt de prere c toi aceti factori sunt valabili,
dar, de cele mai multe ori, elementul care are cel mai mare impact
este nivelul de leadership la care te afli n relaie cu fiecare persoan
n parte. Oamenii i vor rspunde n funcie de nivelul de leadership
la care te afli comparativ cu ei. i acest lucru
poate fi schimbat.
Oamenii vor reaciona n
,
; . ,
funcie de nivelul de
leadership la care te afli
comparativ cu ei.

A ..

Atingerea unui nivel de leadership nu se

aseamn cu obinerea unei diplome. Nici


cu doborrea unui record de ctre un spor
tiv. Nu atingi acel nivel i gata. Este vorba

mai degrab despre o curs desfurat n fiecare zi, prin care s i


dovedeti abilitile. Singura excepie este nivelul Apogeului.
Liderilor care ajung la nivelul 5 li se acord uneori credit n funcie
de reputaie i nu doar prin prisma interaciunii personale. Este ns
important de notat c, indiferent de nivel, un lider nu rmne n
mod automat acolo. Trebuie s i ctigi nivelul de leadership cu
fiecare persoan - iar acesta poate cobor sau urca n orice mo
ment.

L e a d e r s h ip

pen tru

P r o p r ia

ta

ia

21

3. Cu ct ajungi mai sus, cu att i este mai uor


s conduci
Iat i cteva veti bune. Pe msur ce te strduieti s ajungi la
un nivel superior de leadership, vei descoperi c i este mult mai
uor s conduci oamenii. Fiecare avansare i permite s i conduci
mai eficient pe ceilali, fiindc influena ta crete odat ce ajungi la
un nivel superior. i, pe msur ce aceast influen crete, oamenii
sunt mult mai dispui s te urmeze. Influen limitat nseamn un
leadership limitat. O influen mai mare nseamn o eficien mai
mare. Este de la sine neles. Cu toate acestea, exist i o veste
proast: nu e simplu s ajungi la un nivel superior de leadership!
Dac ar fi fost uor, toat lumea ar fi un lider de nivel 5.

4. Cu ct ajungi mai sus, cu att este nevoie de mai


mult timp i angajament ca s treci mai departe
Ce e mai greu? S fii num it ntr-o poziie de conducere (nivelul 1)
sau s obii permisiunea oamenilor de a-i conduce (nivelul 2)?
Rspunsul este destul de evident. Este nevoie de timp, efort i de
angajament pentru a dezvolta relaii pozitive cu cei din jur. Ce
prere ai despre trecerea de la nivelul 2 la nivelul 3? Cred c este
mult mai greu s devii productiv n mod constant dect s i faci
prieteni. Este mult mai dificil i ai nevoie de mult mai m ult timp s
ajungi la nivelul 4, unde s-i dezvoli pe ceilali astfel nct s devin
lideri mai buni. i i poate lua o via s ajungi lider de nivel 5, care
s dezvolte lideri care, la rndul lor, s dezvolte ali lideri.
Acum civa ani, mi amintesc c am vzut un desen cu Ziggy,
creat de Tom Wilson, n care eroul de benzi desenate se afla pe
dramul ctre succes i naintea lui vedea un semn pe care scria
Pregtete-te s te opreti pentru vam ". Ar putea fi un sfat bun
pentru oricine dorete s ajung la nivelul 5 de leadership. Nu exist
nici o cale mai uoar ca s ajungi n vrf. i, de fiecare dat cnd
urci, plteti. Trebuie s dai dovad de mai mult implicare, trebuie
s oferi mai mult, trebuie s foloseti mai mult energie de fiecare
dat cnd vrei s mai faci un pas n sus. i acest lucru este valabil i

22

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

pentru oamenii ti. Nimeni nu ajunge la ceva mre dac ofer foarte
puin. Nici o echip nu va ctiga campionatul fr s fac sacrificii
i fr s dea ce are mai bun.

5. Ascensiunea se produce lent, ns cderea


poate aprea foarte rapid
Aa cum am mai spus, este nevoie de timp ca s urci pe scara
leadershipului. Mi s-a ntmplat ca oamenii s m ntrebe: De ct
timp am nevoie ca s ajung un lider de nivel 5?".
De mult mai mult dect ai putea crede", era rspunsul meu
invariabil. Pentru a construi ai nevoie mereu de mai mult timp dect
pentru a distruge. Ca s urci la un nivel superior, o mulime de
lucruri trebuie s fie fcute, ns uneori este nevoie de un singur
aspect greit pentru ca o persoan s o ia n jos. De exemplu,
gndete-te ct de mult i ia s stabileti o relaie extraordinar cu o
anumit persoan. Dar dac faci ceva i pierzi ncrederea acelei
persoane, relaia se poate deteriora definitiv, ct ai clipi din ochi.
------------------------------------------- Ca s urci la un nivel superior, o
mulime de lucruri trebuie s fie
fcute, ns uneori este nevoie de un
singur aspect greit pentru ca o
persoan s o ia n jos.

Dei e neplcut s te gndeti


ct de repede poate cdea cineva
dintr-o poziie superioar de lei i -

'

i - i

adership, sper c ax neles ideea:

odat ce ai ajuns la niveluri mai


-------------------------------------------- nalte, cele de dedesubt funcionea
z ca o plas de siguran. Aadar, cu ct avansezi mai mult, cu att
mai sigur este leadershipul. De exemplu, dac iei o decizie proast
la nivelul 3, care i ruineaz productivitatea, a ta sau a echipei,
relaiile pe care le-ai stabilit te pot ajuta s nu fi concediat. Singurul
nivel fr o asemenea plas de siguran este nivelul 1: Poziia. Nu
ai prea multe anse la dispoziie s faci greeli la acest nivel. Este un
alt motiv pentru a avansa pe scara leadershipului.

6. Cu ct ajungi mai sus, cu att recompensele


sunt mai mari
Se poate s fie nevoie s oferi mai mult ca s ajungi la un nivel
superior de leadership, dar i recompensele vor fi mai mari. Ca

L e a d e r s h ip

pen tru

P r o p r ia

ta

V ia

23

lider, profitul obinut n urma investiiilor crete odat cu fiecare


nivel. La nivelul 2, ai ctigat ncredere i dreptul de a conduce. La
nivelul 3, aduci productivitate organizaiei. La nivelul 4, multiplici
aceast productivitate, fiindc de fiecare dat cnd adaugi un nou
lider la organizaie, adaugi i cai-putere" echipei acelui lider. La
nivelul 5, dezvoltarea i productivitatea cresc exponenial pe msur
ce adaugi noi lideri la organizaie, care nu numai c i conduc pe cei
lali, ci creeaz i generaii de lideri noi, care continu s produc.
Cu ct liderii dintr-o organizaie sunt mai buni, cu att devin mai
buni i ceilali. Atunci cnd productivitatea este ridicat, totul merge
bine, moralul este ridicat, elanul este puternic i atunci recompensele
culese cresc.

7. Ascensiunea presupune ntotdeauna dezvoltare


continu
De fiecare dat cnd un lider trece la un nivel superior de
leadership, cu att are nevoie de abiliti mai bine definite. Din acest
motiv, fiecare pas de dezvoltare presupune o dezvoltare ulterioar,
ca parte a capacitii de lider. Dar iat i o veste bun. Fiecare nivel
de leadership atins funcioneaz ca o platform pornind de la care
un lider poate ajunge la un nivel superior.
Iat cum funcioneaz lucrurile. Pentru a trece la un nivel su
perior, liderii i asum riscuri. La nivelurile inferioare, riscurile
sunt mai mici i mai simplu de depit. De exemplu, pentru a face
trecerea de la nivelul 1 la nivelul 2, liderii risc iniierea de relaii.
Atunci cnd ei ajung la niveluri superioare, riscurile cresc i ele. De
exemplu, la nivelul 3, liderii se pot altura echipei ncercnd s
ndeplineasc un scop mre, doar pentru a da gre ntr-un final.
Acest lucru l-ar putea costa credibilitatea, i poate stopa elanul i i
poate demotiva pe membrii echipei. Iat ns i vestea cea bun:
orice risc de la un nivel superior este o extensie fireasc a abilitilor
pe care liderii i le-au dezvoltat pn n acel moment. Analiznd
situaia n care se afl liderul, cei din exterior pot spune: Uau, chiar
i-a asumat un mare risc". Ins exist posibilitatea ca aceti obser
vatori s nu vad ct de mult s-a dezvoltat acel lider. Pn n

24

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s ii ip u l u i

momentul n care a trebuit s-i asume acel nou risc, liderul se


dezvoltase n acest sens.
Ascensiunea n cazul unui lider presupune o combinaie de

dezvoltare intenionat i experien de leadership. Dac oamenii se


_______ ___________________ bazeaz doar pe experien, fr s
A scensiunea n cazul unui lider
presupune o com binaie de
dezvoltare intenionat i
experien de leadership.

nvee i s se pregteasc n mod


intenionat pentru urmtorul nivel,
nu vor pr0gresa ca lideri. Pe de alt
,

parte, dac se pregtesc doar ia nivel

mental, fr s obin totui experien


n urma riscurilor asumate i a recompenselor, a ncercrilor i
greelilor, atunci nu vor progresa. Este nevoie de amndou - i de
ceva talent pe deasupra. Ins nu poi controla sub nici o form ct
de mult talent ai. Poi controla doar ceea ce faci cu el.
Aceast dinamic poate fi observat n cazul sportivilor care
ncearc s treac de la amatori la profesioniti. Cu toii au o frm
de talent. Ceea ce i ajut pe cei care au succes este dezvoltarea
intenionat i experiena. De cele mai multe ori, sportivii care se
bazeaz doar pe experiena dobndit la amatori nu reuesc s fac
fat. Iar cei care se pregtesc deopotriv la nivel mental i fizic, dar
nu au experien de joc, au adesea aceleai rezultate negative. Este
nevoie de amndou ca s ai succes.
Dac ai un talent nnscut pentru leadership, probabil ai i o
pasiune pentru dezvoltare. Ii place s vezi cum se construiesc diverse
lucruri. Face parte din tine. Continu tot aa! Dac ai un talent mult
mai mic, nu-i pierde totui sperana. Poi avea foarte mult de ctigat
dac ncepi s nvei, profitnd la maximum de fiecare oportunitate,
n orice caz, nu uita c succesul, indiferent de nivel, te ajut s ai
succes n continuare. Aa c muncete asiduu, ca s treci peste nivelul
la care te afli acum. Doar aa vei fi pregtit pentru viitor.

8. Faptul c nu avansezi la un nivel superior te limiteaz


att pe tine, ct i pe oamenii ti
n cartea Cele 21 de legi supreme ale liderului, Legea Pragului
limitativ spune: Capacitatea unei persoane de a conduce determin

L e a d e rs h ip p e n tr u P r o p r ia

ta

V ia

25

nivelul su de eficien". Pe scurt, eficiena ta n a reui s duci


lucrurile la bun sfrit i abilitatea de a lucra alturi de ceilali sunt
ntotdeauna limitate de leadership. Dac acele caliti de lider pe
care le ai, pe o scar de la 1 la 10, sunt de nota 4, atunci eficiena ta
nu va fi mai mare de 4. Mai mult, Legea Respectului spune: n
general, oamenii respect lideri care sunt mai puternici dect ei".
Acest lucru nseamn c, dac rmi la 4, atunci nu vei atrage i nu
vei pstra niciodat lideri mai buni de 3!1

Una dintre poverile cu care se confrunt un lider este c direcia


n care merge este i direcia n care o apuc oamenii. Atingerea
potenialului maxim creeaz un mediu n care i ceilali s i-l ating
pe al lor. n momentul n care liderii se opresc din ascensiune,
trebuie puse dou ntrebri: Se pot perfeciona ei?" i Se vor per
feciona ei?". Unii nu pot face acest lucru; deja i-au atins limitele.
Alii nu o vor face. Nu capacitatea este problema, ci alegerea i
atitudinea. Dac oamenii sunt dispui s aleag perfecionarea i s
i schimbe atitudinea, atunci nu mai au nici un obstacol n cale.
Capacitatea de a conduce pe care o
ai n prezent este cea care este. Nu poi
Una dintre poverile cu care se
schimba trecutul. Cu toate acestea, confrunt un lider este c direcia
n care merge este i direcia n
poi schimba viitorul. Ai posibilitatea care o apuc oamenii. Atingerea
de a alege din acest punct de vedere.
potenialului maxim creeaz un
mediu n care i ceilali s i-l
Dac nvei cum s urci pe scara ni
velurilor de leadership, atunci capaci

ating pe al lor.

tatea de a conduce se va mbunti.


i acest lucru va avea un impact pozitiv asupra capacitii tale
generale de leadership. Cu toate acestea, dac alegi s nu te dezvoli
ca lider, atunci mai bine obinuiete-te cu ceea ce eti acum, fiindc
nu exist anse ca situaia s se mbunteasc.

9. Cnd i schimbi funcia sau compania, arareori


rmi la acelai nivel
Ce se ntmpl atunci cnd liderii i schimb locul de munc i
ncep s conduc un grup nou de oameni? Dac presupui c vor
rmne la acelai nivel de leadership, atunci te neli. De fiecare dat

26

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

cnd conduci ali oameni, reiei procesul de la capt. Acetia nu te


recunosc ca lider de nivel 4, care i dezvolt pe ceilali, fiindc nu ai
mai lucrat alturi de ei pn atunci. Trebuie s-i ctigi acest drept.
Acelai lucru este valabil i pentru nivelurile 3 i 2. O iei de la capt,
de la nivelul 1. Exist totui i o veste bun. Dac ai atins nivelul 4
alturi de un anumit grup de persoane, atunci tii deja cum s ajungi
acolo. i fiindc ai mai fcut acel lucru pn atunci, poi avansa mult
mai repede dect n situaiile anterioare.
De fiecare dat cnd parcurgi acest proces alturi de un nou grup
de persoane, devii i mai priceput la asta. i, dup ce ai fcut-o de
suficiente ori, nu vei fi descurajat de perspectiva de a repeta acest
lucru i cu alte persoane. De exemplu, timp de 25 de ani am condus
ceva n domeniul religios. n aceast perioad, am lucrat n patru
organizaii diferite i n fiecare dintre ele am parcurs nivelurile de
leadership cu cei care lucrau acolo. Din fericire, n lumea aceea abia
dac am putut atinge nivelul 4 cu cei mai muli dintre ei, chiar dac
muli nici mcar nu fceau parte din acele organizaii. Cu toate
acestea, cnd am nceput s predau leadershipul n lumea afacerilor,
totul s-a schimbat. Am luat-o de la nivelul 1 cu cei mai muli dintre
oameni. Nu am lsat ns acest lucru s m intimideze sau s m
descurajeze. Eram dispus s-mi dovedesc mie nsumi c pot depi
acele niveluri. Acum, dup 15 ani, m bucur de credibilitatea pe
care am ctigat-o ca urmare a faptului c am dezvoltat diverse
relaii, c am fost productiv i c am ajutat ali lideri s se dezvolte.
Liderii poziionali sunt reticeni s o ia de la capt - fiindc sunt
de prere c leadershipul este o destinaie, i nu un proces - un
substantiv, nu un verb. Ei sper s fac o singur dat acest lucru i
gata. Liderii buni sunt dispui s nceap din nou procesul, fiindc
neleg foarte bine c ntotdeauna este nevoie s o ia de la capt - i
nu numai o dat.

10. Nu poi avansa de unul singur


Unul dintre citatele mele favorite este urmtorul: Dac ai
senzaia c, de fapt, conduci, dar nimeni nu te urmeaz, atunci faci
pur i simplu doar o plim bare". Este surprins aici adevrata natur

L e a d e r s h ip

pen tru

P r o p r ia

ta

ia

27

a leadershipului, fiind exprimat i cel mai important aspect al celor


cinci niveluri de leadership. Ca s ai succes ca lider, trebuie s i
ajui pe ceilali s te urmeze pe parcursul celor cinci niveluri. Dac
ei nu te urmeaz, nu vei trece nici tu de nivelurile 1 ,2 sau 3. Dac cei
care te urmeaz nu devin ei nii lideri, atunci nseamn c nu ai
atins nivelul 4.
i dac cei pe care
,

, , ,

i-ai perfecionat

aiuns la nivelul 4 i nu dezvolt o alta

generaie de lideri, atunci nu vei atinge


nici tu nivelul 5. ntregul proces include
i alte persoane, dar i

faptul c pui ac-

Leadershipul nseamn s
...
..
,
accepi ca oamenii se afla la
un anumit nivel, iar tu s i
duci n alt parte",

C'W' Perry

centul pe ajutorul acordat acestora. Aa


cum spunea liderul C.W. Perry: Leadershipul nseamn s accepi
c oamenii se afl la un anumit nivel, iar tu s i duci n alt parte".
Exact la acest lucru se refer cele cinci niveluri de leadership.

Este momentul s trecem la urmtorul nivel


Sunt convins c acum ai neles deja cele cinci niveluri de
leadership i modul n care funcioneaz ele. ns presupun c deja
te ntrebi: La ce nivel m aflu n relaie cu oamenii m ei?". Fac
aceast parantez fiindc de fiecare dat cnd vorbesc altora despre
acest subiect, este o ntrebare la care ei ateapt un rspuns.
Te voi ajuta im ediat s i dai seama de acest aspect, dar mai nti
o s-i spun urmtorul lucru: nelegerea celor cinci niveluri de
leadership i faptul c i dai seama la ce nivel te afli cu fiecare
persoan cu care relaionezi va determina modul n care conduci
acele persoane. Liderii buni nu i conduc pe toi Ia fel. De ce? Fiindc
fiecare individ este diferit, iar tu nu te afli la acelai nivel cu fiecare
persoan. Liderii eficieni interacioneaz cu cei care i urmeaz n
funcie de mai multe aspecte:
Stadiul n care se afl cu persoana respectiv (cea care l
urmeaz)
Stadiul n care persoana care urmeaz liderul percepe c s-ar
afla liderul

Partea 1 - Caracteristicile nivelului de


leadership

rima seciune este valabil n ceea ce privete calitile tale de


lider la nivel general. Citete urmtoarele zece fraze. Bifeaz

acolo unde eti de acord i i se potrivete. Rspunde folosindu-te


de ceea ce i vine prima dat n minte. Nu sri nici o fraz i nu
reveni ca s i modifici rspunsurile.

Nivelul 1
Nu trebuie s le reamintesc oamenilor care lucreaz pentru
mine c eu sunt liderul.
M gndesc la fiecare persoan care lucreaz pentru mine ca
la o persoan individual, nu din punct de vedere al funciei
sau rolului pe care l are.
n cele mai multe zile, abia atept s ajung la munc.
mi dau seama c poziia n care am fost numit este o opor
tunitate de a nva, nu ceva care trebuie pzit.
Oamenii care lucreaz pentru mine sunt dispui s lucreze
dincolo de simpla fi a postului.
tiu c rezolvarea problemelor cu care se confrunt oamenii
reprezint o parte a activitii de conducere i accept acest
lucru ca parte a jobului.
mi doresc s nv mai mult despre leadership i s devin un
lider mai bun.
M gndesc la jobul meu ca la o activitate care trebuie nde
plinit i m concentrez foarte puin pe carier i pe funciile
pe care mi doresc s le ocup pe parcurs.

E v a l u a r e a L e a d e r s h ip u l u i

31

Unul dintre principalele mele obiective este s i asist pe cei


care lucreaz pentru mine.
Cei mai muli consider c este uor s lucreze pentru mine.
Dac ai bifat opt sau mai multe dintre enunurile anterioare ca
fiind valabile n cazul tu, atunci probabil c te-ai poziionat deja ca
lider la nivelul 1 i ai nceput s treci spre nivelurile superioare. Treci
la urmtoarea seciune a testului. Cu toate acestea, dac ai bifat mai
puin de opt enunuri, probabil c nu stpneti nc nivelul 1 i de
aici i vei ncepe dezvoltarea personal ca lider. De ce? Fiindc eti la
fel de bun precum cel mai de jos nivel pe care l stpneti.

Nivelul 2
Cei din afara departamentului meu sau a zonei mele de res
ponsabilitate mi respect opiniile i mi cer frecvent sfatul.
tiu care sunt punctele mele tari sau slabe i arareori am o
vedere unilateral asupra sarcinilor de serviciu.
mi plac cei mai muli dintre cei cu care lucrez i vreau s i ajut.
Sunt constant i temperat atunci cnd interacionez cu cei care
lucreaz pentru mine.
Cnd le spun ceva celor din echip, ei tiu c pot conta n
totdeauna pe acest lucru, fiindc sunt de ncredere.
Mi-am dezvoltat relaii solide cu toi cei care lucreaz pentru
mine.
Cei care lucreaz alturi de mine au o prere bun despre
mine aproape tot timpul.
Cnd trebuie s am o conversaie sincer cu membrii echipei
mele, pentru a corecta anumite greeli sau pentru a rezolva
probleme, m dedic acestui lucru i nu permit s se iroseasc
timpul.
Cred c angajaii doresc mai mult dect un salariu decent
pentru o zi decent de munc; cei mai muli vor s fie ncurajai,
iar eu fac acest lucru.
Mi-am dezvoltat relaii cu toi cei care lucreaz pentru mine.

32

C ele C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Dac ai bifat opt sau mai multe dintre enunurile anterioare, ca


fiind valabile n cazul tu, atunci poi trece la urmtoarea seciune.
Dac nu, este bine s lai restul prii 1 pentru mai trziu, fiindc
rspunsurile tale arat c nu stpneti nc nivelul 2 i c n acest
momentnu gndeti ca un lider de nivel 2. Dac ai decis s completezi
acum partea 1, fii contient de faptul c, dei ai bifat opt sau mai
multe enunuri din seciunile urmtoare ca fiind adevrate, nu te
poi situa la niveluri superioare de leadership, fiindc nu ai trecut
nc de nivelul 2. Acest lucru se aplic i pe msur ce rspunzi la
ntrebrile de la nivelurile urmtoare.

Nivelul 3
mi ndeplinesc n mod constant intele i scopurile profe
sionale.
Angajaii buni vor ntotdeauna s lucreze alturi de mine i
de echipa mea.
Oamenii m consider un expert n domeniul meu de activitate
i m caut s nvee de la mine.
mi stabilesc n mod constant scopuri mree i le ndeplinesc,
chiar dac nu mi le stabilesc superiorii mei.
Performana mea la serviciu duce adesea echipa la un nivel
mai nalt.
Dau tot ce am mai bun n mine, n tot ceea ce fac.
M simt confortabil vizavi de ideea c toi ceilali urmresc
cum lucrez i mi urmeaz exemplul.
Suntcunoscutpentru faptul c rezolv problemele i ndeplinesc
adesea cu succes sarcini mai dificile.
Munca mea este n fiecare zi una de substan.
Am sisteme i rutine care m ajut s performez la nivel nalt.
Dac ai bifat opt sau mai multe dintre enunurile de mai sus ca
fiind valabile n cazul tu, atunci treci la urmtoarea seciune. Dac
nu, rspunsurile tale arat c nu stpneti nc nivelul 3 i nu
gndeti nici acum ca un lider de nivel 3.

E v a l u a r e a L e a d e r s h ip u l u i

33

Nivelul 4
Planific i urmresc programe de training i dezvoltare pentru
toi membrii echipei mele, n mod regulat i constant.
Cnd se adun mai multe deadlineuri sau avem lucrri urgente,
nu anulm niciodat sesiunile de training i de dezvoltare.
mi asum n mod constant riscuri, oferindu-le celorlali res
ponsabiliti i autoritatea de care au nevoie.
mi petrec un timp destul de mare n fiecare lun fiind un
mentor pentru viitorii lideri.
tiu foarte exact care sunt punctele tari i cele slabe ale oame
nilor pe care i conduc.
Personalizez modul n care i instruiesc, i dezvolt i sunt un
mentor pentru oamenii mei.
Aloc o mare parte din timpul strategic n care ndeplinesc
funcia de mentor oamenilor care au cel mai mare talent, po
tenial i capacitate.
Sunt cunoscut pentru faptul c numesc oamenii n funcii di
ferite, ca s-i ajut s descopere ce li se potrivete.
Ofer tot timpul oamenilor feedback, nu doar n timpul eva
lurilor oficiale.
Echipa sau departamentul meu sunt considerate de ceilali ca
fiind cele mai bine pregtite din cadrul organizaiei (sau una
dintre cele mai bune).
Dac ai bifat opt sau mai multe dintre enunurile anterioare ca
fiind valabile n cazul tu, atunci poi trece la urmtoarea seciune.
Dac nu, rspunsurile tale indic faptul c nu stpneti nc nivelul
4 i nu gndeti nici acum ca un lider de nivelul 4.

Nivelul 5
Pot numi persoane pe care le-am ncurajat s mi spun ade
vrul, iar ele fac aceste lucruri n mod regulat.
mi folosesc influena pentru a inspira valoare organizaiei
mele.

34

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d k r s h ip u l u i

Cursul organizaiei mele este stabilit de mine sau de echipa


din care fac parte.
Am dezvoltat muli lideri care, la rndul lor, au dezvoltat li
deri.
n M bucur de interaciunea i de prietenia cu un mic cerc de
lideri alturi de care parcurg cltoria de leadership.
Sunt n continuare n fruntea tuturor, avnd un im pact extrem
de pozitiv.
Pot numi cel puin o persoan care ar fi capabil s-mi ia locul
dac a decide s plec de pe poziia actual.
Am influen i n afara organizaiei mele.
n Oamenii care nu fac parte din domeniul meu m caut s mi
cear sfatul pe probleme de leadership.
mi folosesc influena i resursele pentru cauze mai ample dect
propria mea persoan sau organizaia din care fac parte.
n leadership, eti la fel de bun ca nivelul cel mai de jos pe care l
stpneti. Aa c a vrea s i reamintesc c, chiar dac ai obinut
un scor mare la unul dintre nivelurile superioare i ai un scor mic la
un nivel inferior, calitatea ta de lider se afl la acel nivel inferior. n
acea direcie ar trebui s i ndrepi atenia atunci cnd lucrezi al
turi de alte persoane, astfel nct s i mbunteti capacitatea de
lider.

Partea a doua - evaluarea individual a


membrilor echipei: punctul de vedere al
liderului

entru fiecare persoan pe care o supervizezi direct (subordonat


direct), rspunde cu da" sau nu" la ntrebrile urmtoare (asi-

gur-te c ai completat partea a doua nainte de a trece la partea a


treia).

36

ele

in c i

iv e l u r i a l e

e a d e r s h ip u l u i

EV A LU A R EA IN D IV ID U A L A M E M B R ILO R ECH IPEI

Numele membrului echipei:

Data:

Nivelul 1
Da
Da

Nu Aceast
persoan te recunoate ca fiind liderul ei.
Nu Aceast persoan este de acord c eti potrivit pentru

Da

Nu

poziia de conducere pe care o ocupi.


Aceast persoan va recunoate faptul c tu nsui con
sideri c poziia pe care o ocupi este o oportunitate de
a-i ctiga locul la masa liderilor, nu un privilegiu de
care s te foloseti pentru avansarea personal.

Nivelul 2
tii detalii despre familia acestei persoane i despre viaa

Da

Nu

Da

Nu

Da
Da

Nu
Nu

ei personal, din afara serviciului.


tii care sunt punctele tari i cele slabe ale acelei persoane.
tii care sunt speranele i visurile acestei persoane.
Te-ai angajat s ajui aceast persoan s aib succes la

Da

Nu

locul de munc.
Aceast persoan are ncredere n tine i tu ai ncredere
n ea.

Nivelul 3
Da

Nu

Aceast persoan i respect abilitile i calitile pro

Da

Da

Nu
Nu

fesionale.
Aceast persoan i respect sfatul i experiena.
Aceast persoan a devenit mult mai productiv graie

Da

Nu

Da

Nu

influenei tale.
Aceast persoan va recunoate faptul c echipa ta a
devenit mult mai productiv graie faptului c tu ai condus-o.
Aceast persoan va fi de acord c echipa ta contribuie
la viziunea i scopul organizaiei.

E v a l u a r e a L e a d k r s h ip u l u i

37

Nivelul 4
Da

Nu Ai oferit acestei persoane un training specific, care a aju

Da

tat-o s lucreze mai bine.


Nu Ai fost un mentor pentru aceast persoan i ai ajutat-o

Da

s treac printr-un proces de dezvoltare n urma cruia a


devenit un lider mai bun.
Nu Aceast persoan i conduce acum pe alii, fiindc i-ai
acordat oportunitatea i trainingul pentru a putea con
duce.

Da

Nu Aceast persoan este loial i i acord tot timpul sprijin,

pornind tot timpul de la premisele corecte.

Nivelul 5
Da

Nu Aceast persoan nu numai c i conduce pe alii, ci i-a

Da

nvat pe cei pe care i conduce s dezvolte alti lideri,


graie celor nvate de la tine.
Nu Aceast persoan i poate prelua rolul, cu mari anse de
succes, n condiiile n care tu nsui ai renuna.
Nu Aceast persoan este adepta ta i te susine alturi de

Da

ali lideri, astfel nct le poi ctiga respectul celorlali,


chiar nainte s i cunoti propriu-zis.

38

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

EVA LU A RE

Poi afla dou lucruri din aceast evaluare. n primul rnd, n


funcie de rspunsurile date, poi nelege unde anume te afli vizavi
de fiecare persoan, raportat la cele cinci niveluri de leadership.
Dac ai rspuns nu de mai multe ori ntr-o seciune dect ai rspuns
da, atunci nu ai atins nivelul respectiv cu persoana n cauz. (Din
contr, te afli la un nivel inferior.)
Cel de-al doilea lucru pe care l poi afla este unde anume ai
nevoie de mbuntiri. Un rspuns negativ la unul dintre enunuri
arat unde anume trebuie s mai lucrezi.

Partea a treia - evaluarea calitii de


lider - punctul de vedere al membrilor
echipei

oag-i pe fiecare dintre subordonaii ti direci s completeze


urmtorul formular. O pot face anonim, dac doresc. Folosete

aceleai criterii de a evalua rezultatele pe care le-ai folosit la evaluarea


prii a doua pe care ai completat-o.
Nu uita c, dei eti un lider foarte bun, poi avea un angajat sau
un voluntar care s refuze s te plaseze altundeva dect la nivelul 1.
Poi ncerca s duci acea persoan spre nivelul 2 i apoi s progresezi,
dar nu exist garanii c vei reui sau c se va lsa convins.

39

40

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

EV A LU A R EA CA LIT II DE LID ER

Numele liderului:

Data:

Citete fiecare enun i rspunde cu da" sau nu" cu referire la


liderul al crui nume este menionat mai sus. Nu exist rspunsuri
greite sau corecte. Aceast evaluare este conceput doar pentru a
descrie interaciunea pe care o ai cu acea persoan. (Dac doreti,
poi rspunde la aceast evaluare anonim.)

Nivelul 1
Da Nu

Recunoti aceast persoan ca fiind liderul tu.

Da

Nu Acestei persoane i se potrivete foarte bine poziia de li


der pe care o deine.
Da Nu Aceast persoan trateaz poziia de lider ca pe o oportu
nitate de a ctiga un loc la masa liderilor, nu ca un pri
vilegiu de care s se foloseasc pentru a avansa.

Nivelul 2
Da Nu Acest lider este preocupat de familia ta i de viaa ta

Da Nu
Da Nu
Da Nu
Da Nu

personal, n afara serviciului; i pune n mod regulat


ntrebri n acest sens.
Acest lider i cunoate punctele tari i punctele slabe.
Acest lider i cunoate i i respect speranele i visu
rile.
Acest lider s-a angajat s te ajute s ai succes n viaa pro
fesional.
Ai ncredere n acest lider i el are ncredere n tine.

Nivelul 3
Da Nu
Da Nu
Da Nu

Respeci abilitile i calitile profesionale ale acestui


lider.
Te bazezi pe sfaturile i experiena lui.
Ai devenit m ult mai productiv graie influenei acestui
lider.

E v a l u a r e a L e a d e r s h ip u l u i

Da Nu
Da Nu

41

Echipa din care faci parte este mult mai productiv prin
prisma calitilor lui de lider.
Tu i echipa din care faci parte contribuii la viziunea i
scopul organizaiei.

Nivelul 4
Da

Nu

Ai primit un training specific de la acest lider, care te-a

Da

Nu

ajutat s evoluezi.
Acest lider a fost pentru tine un mentor sau te-a ajutat s

Nu

devii tu nsui un lider mai bun.


i conduci n prezent pe alii, ca urmare a oportunitilor

Nu

i a trainingului oferit de acest lider.


Crezi n acest lider i ai ncredere automat n ceea ce

Da
Da

spune.

Nivelul 5
Da

Nu

Instruieti i dezvoli ali lideri graie influenei i sfa

Da

Nu

turilor acestui lider.


Poi prelua funcia acestui lider, cu mari anse de reuit,

Nu

fiindc te-a ajutat s fii pregtit n acest sens.


Acest lider i-a schimbat viaa, iar tu l susii s dezvolte

Da

ali lideri.
Odat ce ai completat aceast evaluare, d-i napoi acest formular
liderului menionat la nceputul chestionarului.

Partea a patra - evaluarea nivelului de


leadership la care te afli n prezent

Partea 1
# adevrat
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel

Partea 2
# la fiecare nivel

Partea 3
# la fiecare nivel

Nivel
predominant

1
2
3
4
5

Poi afla care este nivelul tu curent de leadership dac urmezi


urmtorii pai:
1. n coloana Partea 1", noteaz numrul de enunuri cu care ai
fost de acord c sunt adevrate n fiecare seciune a evalurii.
2. n coloana Partea 2", noteaz numrul membrilor echipei
care au fost alturi de tine la fiecare nivel, n funcie de modul
n care i-ai evaluat.
3. n coloana Partea 3", noteaz numrul de oameni care au
pariat pe tine la fiecare nivel, n funcie de modul n care au
rspuns la respectivele enunuri.
4. Acum adun totalul de pe fiecare rnd. Ce nivel de leadership
are cel mai mare scor? Cel mai probabil, acela cu scorul cel
mai mare arat nivelul tu actual de leadership raportat la
majoritatea oamenilor din echip. (Nu nseamn c este un
scor valid din punct de vedere tiinific. Este pur i simplu un
instrument care te ajut s te cunoti mai bine.)
42

E v a l u a r e a L e a d e r s h ip u l u i

43

Retine rezultatele acestei evaluri pe msur ce parcurgi cartea.


Ghidul de dezvoltare de la sfritul fiecrei seciuni a crii te va
ajuta s i perfecionezi abilitile de leadership i s avansezi, odat
cu oamenii ti, ctre un nivel superior.

Nivelul 1.
POZIIA
*
Un lo c m in u n a t p e ca re s l vizitezi,
d a r la care nu treb u ie s te o p re ti

5
i

----------------------1

4
----------------------------------------------------------------------------- 1

3
|

_______

2
-----------------------* -----------------------

Poziie

_______ D R E P T U R I________
O a m e n ii te urm eaz fiin d c aa treb u ie.

45

eadershipul ncepe de obicei cu Poziia. Cineva se nroleaz n


armat, devine recrut, strduindu-se s obin gradul de soldat.

O persoan primete un job i, odat cu el, i fia postului: muncitor


necalificat, agent de vnzri, chelner, funcionar, contabil, manager.
Poziia este punctul de plecare pentru fiecare nivel de leadership.
Este baza i fundamentul pe care trebuie s fie construit leadershipul.
Influena real trebuie s se bazeze pe acest fundament.
A existat o perioad n care oamenii se bazau foarte mult pe po
ziia deinut pentru a conduce, ceea ce nu trebuie s ne surprind,
n condiiile n care, mult vreme, poziiile de conducere se mote
neau, fiul (i uneori chiar i fiica) lund locul tatlui. Prinii deveneau
regi, iar deciziile lor erau legi - fie ele bune sau rele. In cele mai
industrializate naiuni, aceste zile au disprut demult. E adevrat,
mai exist nc naiuni cu regi i regine, dar, n cele mai multe, cum
ar fi, de exemplu, Marea Britanie, monarhii conduc cu permisiunea
poporului, iar liderii reali sunt, de obicei, alei. Poziia i ofer o
ans, ns de cele mai multe ori aduce cu sine o putere real destul
de mic, cu excepia sistemelor n care sanciunile pentru nerespectarea regulilor sunt foarte drastice.
Nu e nimic greit n a deine o poziie de leadership. Atunci cnd
o persoan primete o funcie de conducere, acest lucru se ntmpl
de obicei fiindc cineva cu autoritate a vzut talentul i potenialul
acelei persoane. i, odat cu funcia i poziia, vin i unele drepturi
i un anumit nivel de autoritate astfel nct respectiva persoan s-i
conduc pe ceilali.
Poziia este un bun punct de plecare. i, ca la fiecare nivel de
leadership, are pri bune i pri rele. S ncepem prin a analiza
prile bune referitoare la nivelul Poziiei.

47

Avantajele Poziiei:
A i fo s t in v ita t la m a sa lid e rilo r

a cum, vizavi de oricare aspect al vieii exist pri pozitive i


negative, la fel se ntmpl i n cazul fiecrui nivel de

leadership. Dac tocmai ai primit o poziie de conducere, atunci ai


motive s srbtoreti. i voi enumera patru motive.

1.
O poziie de leadership este acordat, n general,
fiindc persoana respectiv are potenialul de a conduce
De cele mai multe ori, atunci cnd oamenii ajung ntr-o poziie
de leadership, fac acest lucru fiindc au fost numii pe acel post de
ctre o persoan cu autoritate. Acest lucru pare probabil evident.
Gndete-te ns la implicaii: de obicei, acest lucru nseamn c
persoana care deine autoritatea este de prere c noul lider are un
anumit potenial de a conduce. Aceasta este vestea cea bun. Aa c,
dac eti lider de curnd i ai fost invitat s conduci ceva, atunci
srbtorete faptul c cineva cu autoritate crede n tine.
mi amintesc cum a fost prima dat cnd am preluat o poziie de
conducere. Am fost numit de ctre antrenorul de baschet de la liceul
la care nvam s fiu cpitanul echipei. Ce moment extraordinar! i
acum, dac nchid ochii, mi pot reaminti cum m simeam fiindc
antrenorul N eff avusese ncredere n mine.
Dup ce a fcut anunul, le-a spus celorlali juctori c eu eram
un exemplu de atitudine pozitiv i munc asidu. Mai trziu m-a
luat ns deoparte i mi-a explicat c titlul de cpitan mi va oferi
doar o platform pe baza creia s mi expun abilitile de lider. Nu
49

50

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

mi garanta c juctorii m vor urma. A spus c era sarcina mea s


ctig aceast responsabilitate.
Cei mai buni lideri promoveaz oameni pe poziii de conducere
n funcie de potenialul lor de leadership, nu de politici, experiena
_________________________
Cei mai buni lideri promoveaz
oameni pe poziii de conducere
n funcie de potentialul lor de
leadership, nu de politici,
experiena de lucru, acreditri
sau recomandri.

de lucru, acreditri sau recomandri.


John Wooden, legendarul antrenor de
baschet de la UCLA i un lider fantastic,
m i' a SP US mai demult c nu a desemnat
Un cpitan de echip dect dup cteva
partide din acel sezon. A ateptat fiindc

voia s vad ce juctor se va evidenia i


va merita aceast onoare. Spunea adesea propriei echipe: Nu-mi
spunei ce anume vei face, artai-mi ce anume vei face!".
Dac ai fost numit pe o nou poziie de leadership, atunci permite-mi s-i urez bun venit n primul pas al cltoriei tale. Trebuie
s te aezi la mas, fiindc ai fost invitat s iei parte la jocul de
leadership". Vei avea oportuniti de a-i exprima opiniile i de a
lua decizii. Scopul tu iniial ar trebui s fie acela de a-i arta efului
tu, dar i propriei echipe, c merii poziia pe care ai primit-o.

2. O poziie de leadership nseamn c autoritatea


i este recunoscut
Atunci cnd o persoan primete o poziie sau o funcie, odat cu
ele vine i un anumit nivel de autoritate sau de putere. De cele mai
multe ori, la nceput aceast putere este destul de limitat, dar nu e
nimic n neregul, fiindc cei mai muli lideri trebuie s i de
monstreze abilitile nainte s li se ofere mai mult.
Odat cu prima mea poziie oficial de leadership - aceea de
cpitan al echipei de baschet - am primit i cteva privilegii. nainte
de nceperea meciului, trebuia s m duc n centrul terenului, alturi
de arbitri i de cpitanul echipei adverse, pentru a discuta despre
jocul care urma s nceap. Puteam solicita time-out n timpul
jocului i s apelez la antrenor dac aveam vreo dificultate. De ase
menea, nainte de nceperea meciului sau dup terminarea acestuia,

P o z i ia

51

le vorbeam juctorilor n vestiar. Titlul mi-a adus recunoatere i


autoritate. Cu toate acestea, mi-am dat seama care sunt limitele
acestei recunoateri i autoriti. Aa cum se spune n Infantryman's
Jo u rn a l (1954): Nimeni nu este lider pn cnd numirea nu este
ratificat n minile i inimile propriilor oam eni".
Ca lider nou, trebuie s te foloseti cu nelepciune de autoritatea
pe care o ai, astfel nct echipa s avanseze i s i ajui pe cei pe care
i conduci. F acest lucru, iar oamenii ti vor ncepe s i confere o
autoritate i mai mare. Dac se ntmpl acest lucru, ai obinut un
leadership autentic, nu doar o simpl funcie.

3. O poziie de leadership reprezint o invitaie


de a te dezvolta ca lider
Ar trebui s existe ntotdeauna o relaie ntre preluarea unei
poziii de leadership i ndeplinirea cerinelor presupuse de aceasta.
Una dintre cele mai importante este dezvoltarea personal. Am aflat
acest lucru n primii ani de via, de la tatl meu, cruia i plcea s
spun: Pe ct de mult i se ofer unei persoane, pe att de mult
trebuie s i se cear". Era de prere c fiecare dintre noi am primit n
via ceva, avnd prin urmare responsabilitatea de a nva i de a
ne dezvolta, astfel nct s profitm la maximum.
Cltoria prin cele cinci niveluri de leadership va avea succes
doar dac te dedici dezvoltrii continue. Dac eti de prere c
poziia este cea care definete un lider, atunci i va fi foarte greu s
devii unul bun. Vei avea tendina s te opreti i s pati", mai
exact s rmi acolo unde te afli i s te bucuri de beneficiile poziiei
pe care o ocupi, n loc s lupi s te perfecionezi i s devii unul
dintre cei mai buni lideri.
i ntreb adesea pe cei cu care interacionez: Care este lucrul pe
care l-ai schimba pentru a mbunti eficiena organizaiei tale?".
De obicei, oamenii menioneaz lucruri de genul: produse,
promovare, politici, procese, proceduri, preuri sau oameni. Doar
foarte rar cineva d cel mai important i mai de impact rspuns: PE
MINE! M-a schimba pe mine ca s mi mbuntesc compania".
Acest rspuns foarte rar auzit reprezint, totui, cheia succesului.

52

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Dac vrei s conduci, trebuie s te dezvoli. Singura modalitate de


a-i mbunti organizaia este s te dezvoli i s i perfecionezi
liderii. Dac vrei s ai un impact, ncepe cu tine nsui.
Liderii care fac cel mai mare ru unei organizaii sunt cei care
cred c au ajuns ntr-un loc n care trebuie s se opreasc. Odat ce
au primit funcia sau poziia dorit, nceteaz s se mai dezvolte,
nceteaz s mai inoveze. nceteaz s se perfecioneze. Rmn pe
poziia la care cred c au dreptul i blocheaz totul. Poi profita de
oportunitatea de a conduce dac i faci din perfecionare un scop
personal. i strduiete-te s te dezvoli ncontinuu. Liderii buni
sunt dispui ntotdeauna s nvee. Ca s fii un lider eficient, trebui
s fii convins de faptul c poziia de conducere pe care ai primit-o
reprezint n principal o invitaie de a te dezvolta. Dac faci acest
lucru i vei nva toat viaa, n timp te vei bucura de o influen
din ce n ce mai mare. i i vei atinge potenialul maxim de
leadership, indiferent de anvergura acestuia.

4. O poziie de leadership permite potenialilor lideri


s i contureze i s i defineasc leadershipul
Cel mai mare avantaj pentru cel desemnat s ocupe o poziie de
leadership este c are n acest fel oportunitatea de a decide ce tip ce
lider vrea s fie. Poziia pe care o primete poate fi una definit, dar
respectiva persoan nu.
Atunci cnd devii pentru prima dat lider, pagina ta de leadership
este alb, iar tu o poi umple aa cum vrei. Ce tip de lider vrei s fii?
Nu aciona
doar ca reacie
la situatii
existente,' ci dezvolt-ti
un stil
/
t
t
/
al tu. Gndete-te serios la asta. Vrei s fii un tiran sau un constructor
de echip? Vrei s i tragi oamenii n sus sau s i nali? Vrei s dai
ordine sau s pui ntrebri? i poi dezvolta orice stil doreti, atta
vreme ct se potrivete cu ceea ce eti.
Francs Hesselbein, preedinte fondator al consiliului de con
ducere al Leader to Leader Institute", observa: Leadershipul are o
legtur mai mic cu ceea ce faci i una mai mare cu ceea ce eti.
Dac eti de prere c leadershipul este un sac de trucuri de
manipulare sau de comportamente carismatice care s te ajute s

P o z i ia

53

avansezi n propriul tu interes, atunci ceilali au dreptul s fie


cinici. Dar dac stilul tu de a conduce izvorte nainte de toate din
caracterul tu integru i ambiios, atunci le poi cere pur i simplu
oamenilor s i aduc aportul la organizaia ta i la misiunile
acesteia".
Dac eti la prima experien de
. . .

, .

. c

leadership - sau abia ai fost numit pe o


r

poziie nou este momentul perfect s


te gndeti la stilul de conducere pe care
....

vj

vrei s i-1 dezvoli. (Daca eti un lider cu

Leadershipul are o legtur


. . .
. .
mai mica cu ceea ce faci i
una mai mare cu ceea ce

ef ti
- Frances Hesselbein

experien, cu siguran c i poi re


evalua modul n care conduci, astfel nct s faci schimbri dac e
cazul. Cu toate acestea, te vei confrunta cu experienele din trecut
ale oamenilor i va trebui s le depeti ateptrile.) Pe msur ce
avansezi, va trebui s iei n considerare urmtoarele trei lucruri.

Cine sunt eu?


Un leadership corect ncepe atunci cnd liderii tiu foarte clar
cine sunt. n cartea Its Your Ship, cpitanul Mike Abrashoff spune:
Pe scurt, experiena dur m-a nvat c leadershipul real
nseamn s te nelegi mai nti de toate pe tine nsui, apoi s
foloseti aceste informaii pentru a crea o organizaie superb.
Liderii trebuie s le permit propriilor subordonai s i pun
n valoare la maximum talentul. Cu toate acestea, cele mai
multe obstacole care limiteaz potenialul oamenilor sunt
puse n micare de ctre lider i i au originea n propriile
temeri, nevoi egoiste i obiceiuri neproductive. Atunci cnd
liderii i exploreaz n profunzime gndurile i sentimentele,
poate aprea o transformare1.
Liderii de succes se strduiesc din rsputeri s se cunoasc pe
sine. i cunosc propriile puncte tari i slabe. i neleg temperamen
tul. tiu de pe urma cror experiene personale pot profita. i cunosc
obiceiurile profesionale, dar i ritmul zilnic, lunar i pe anotimpuri.

54

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

tiu ce tipuri de oameni muncesc aa cum trebuie i cu care trebuie


s insiste pentru a-i aprecia. tiu exact ncotro se ndreapt i cum
vor ajunge acolo. Prin urmare, tiu de ce anume sunt capabili, iar
modul lor de conducere este unul corespunztor.
Nu e uor s te cunoti foarte bine pe tine i nici nu poii face asta
foarte repede. Este un proces ndelungat, care presupune implicare.
i nu este tot timpul foarte amuzant. Dar este absolut necesar dac
vrei s devii un lider mai bun. Cunoaterea de sine este fundamentul
unui leadership eficient.

Care sunt v alorile mele?


Intr-un discurs referitor la valoarea onestitii, M ark Twain a
spus mai demult urmtoarea poveste: Cnd eram mic, mergeam la
un moment dat singur pe strad i, ntmpltor, urmream un
crucior plin cu pepeni. Eram topit dup pepeni, aa c m-am furiat
repede n spatele cruciorului i am nfcat unul. M-am dus apoi
pe o alee mai lturalnic i mi-am nfipt dinii n pepene. Imediat
dup aceea, totui, m-a copleit un sentiment ciudat. Fr s stau
deloc pe gnduri, am luat decizia. M-am dus napoi dup crucior
i am nlocuit pepenele - am luat unul mai copt".
Cu toate problemele la care am asistat n domeniul bancar, fali
mentul Enron i greelile liderilor politici, sunt de prere c nele
gem foarte bine ceea ce se poate ntmpla atunci cnd oamenii i
trateaz valorile ca pe nite pepeni din spatele unui crucior, nlocuindu-1 unul cu cellalt. Atunci cnd liderii nu au i nu i pstreaz
un set de valori solide, atunci aciunile lor au un im pact semnificativ
asupra mai multor persoane, nu doar asupra lor personal.
_______________________________
Valorile pe care le adopi reprezint
esena leadershipului tu, ele
determinndu-tl i comportamentul.

_______________________________

Valorile pe care le adopi reprezint esena leadershipului


eje determinndu-ti i com-

'

portamentul. nainte s te dez


voli i s te maturizezi ca lider,
trebuie s nelegi foarte clar ce valori ai i s i iei angajamentul c
le vei aplica n mod constant - dat fiind c i vor contura compor
tamentul i i vor influena modul n care conduci.

P o z i ia

55

Pe msur ce reflectezi la valorile tale, cred c ar trebui s


-stabileti ce prere ai vizavi de aceste trei puncte-cheie:
Valori etice - Ce nseamn s faci ceea ce trebuie, din motivul
corect?
Valori relaionale - Cum construieti un mediu bazat pe n
credere i respect reciproc?
Valori legate de succes - Cror scopuri merit s i dedici
viaa?
Dac rspunzi la aceste ntrebri i i iei angajamentul s aplici
valorile respective n aceste zone, te vei afla pe drumul cel bun astfel
nct s consolidezi acea integritate care s i fac pe membrii echipei
s te plac, dar i s te urmeze n calitate de lider.
n urm cu ceva vreme, am citit un studiu realizat de Opinion
Research Corporation pentru Ajilon Finance, care confirm acest
lucru. Muncitorii americani au fost rugai s aleag o trstur pe
care o consider cea mai important la un lider. Dei semnificativ
pentru unii, majoritatea respondenilor nu au identificat experiena,
competena i nici mcar corectitudinea ca fiind cele mai importante.
Iat rezultatele studiului:
LOC_______ C A R A CTERISTIC _________________________ PRO CEN T
1 Conducere prin puterea exemplului
26%
2 Etic sau moral puternic
19%
3 Cunoaterea companiei
17%
4 Corectitudine
14%
5 Inteligen i competen
13%
6 Recunoaterea meritelor angajailor
10%2

n mod evident, dac liderii au un set foarte bine pus la punct de


valori etice, pe care s le aplice n viaa de zi cu zi, atunci ceilali i
vor respecta - pe ei personal, i nu poziia pe care o dein.
Liderii lipsii de maturitate ncearc s-i foloseasc poziia
pentru a ajunge la performane ridicate. Liderii maturi, contieni
de propria valoare, i dau seama c performana constant din

56

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

partea propriilor oameni nu este determinat de poziia deinut, de


putere sau de reguli, ci este ncurajat de valorile reale i autentice.

La ce practici de leadership vrei s apelezi?


Herb Kelleher, fost preedinte i CEO la Southwest Airlines, i-a
nceput cariera ca avocat. In acea perioad, a nvat cteva lecii
importante despre leadership. Iat ce ne spune n acest sens:
Cea mai bun lecie de leadership am primit-o n primii ani de
avocatur. Dorind s nv de la cei mai buni, m-am ntlnit cu
doi dintre cei mai cunoscui specialiti n litigii din San Antonio.
Unul sttea i nu obiecta niciodat vizavi de nimic, fiind foarte
blnd cu martorii i stabilind o relaie cu juriul. Cellalt era
agresiv, cu o voce care te scula din mori. Ambii preau s
ctige toate cazurile n care se implicau. Atunci mi-am dat
seama c exist mai multe ci corecte - i nu doar una. Este
valabil i pentru leadership. Oameni cu diferite personaliti,
cu abordri diferite i cu valori diferite au succes nu doar prin
prisma faptului c un anumit set de valori sau practici este
superior, ci fiindc valorile i practicile lor sunt autentice.
Dac vrei s devii un lider mai bun, nu e suficient s te cunoti pur i
simplu pe tine i s i defineti valorile. Trebuie s le i pui n practic.
Pe msur ce te gndeti la modul n care i defineti leadershipul,
ia n considerare ce tipuri de obiceiuri i sisteme vei pune n practic
n mod constant. Ce vei face astfel nct s te organizezi? Ce faci n
fiecare zi cnd ajungi la lucru? La ce practici spirituale vei apela
pentru a rmne pe drumul cel bun? Cum i vei trata oamenii? Ce
etic a muncii vei adopta? Ce fel de exemplu vei da? Toate aceste
aspecte sunt importante. De tine depinde s le defineti. i, cu ct
porneti mai devreme n cltoria de leadership, cu att ai anse mai
mari s i formezi nite obiceiuri sntoase3.
Ideea de baz este c invitaia de a conduce oamenii este o invitaie
prin care poi face diferena. Un bun lider schimb vieile celor cu care
lucreaz. Are potenialul de a influena lumea. Nu uita ns niciodat
c poziia pe care o deii reprezint un simplu punct de plecare.

Dezavantajele Poziiei:
A d e v ra tu l le a d e rsh ip n u se re zu m la p o ziie

a orice altceva n via, nivelul de leadership referitor la Poziie


are deopotriv pri negative i pozitive. Fiecare dintre aceste
niveluri de leadership are avantaje i dezavantaje. Pe msur ce
avansezi la niveluri superioare, vei observa c avantajele devin din
ce n ce mai numeroase, n timp ce dezavantajele scad. Dat fiind c
Poziia este cel mai de jos nivel de leadership, are mai multe pri
negative. La nivelul 1 am identificat opt dezavantaje principale:

1. De cele mai multe ori, faptul c deii o poziie


de conducere este greit interpretat
Cea mai simpl modalitate de a defini leadershipul este prin
intermediul poziiei pe care o deii. Odat ce ai dobndit o poziie
sau o funcie, oamenii te vor identifica cu ea. Cu toate acestea,
poziiile i funciile sunt de cele mai multe ori greit interpretate. O
poziie promite ntotdeauna mai multe dect poate oferi.
Am nvtat
aceast lecie
referitoare la nivelul 1 atunci cnd am
/
/
primit prima mea poziie de conducere, la prima biseric la care am
lucrat. M-am nelat creznd c faptul c am fost num it pastor
nsemna i c eram lider. Nici c putea fi ceva mai greit, aa cum
am aflat n prima edin de consiliu. Imediat dup ce am nceput
oficial edina n calitate de lider desemnat, liderul real i-a fcut
simit prezena. Numele lui era Claude. Locuise toat viaa n valea
n care era situat biserica, ntr-un mediu tipic de ar, i toat lumea
l iubea. Influena lui era evident, pe msur ce membrii consiliului
57

58

ele

C in c i N iv e lu r i a l e L e a d e r s h ip u lu i

i cereau ndrumri i i puneau ntrebri referitoare la orice problem,


aprut. Puteam chiar s prsesc edina, cci nimeni nu ar fi obser
vat!
Eram ocat. Cu ocazia acelei prime edine, dar i n urmtoarele
toate privirile i toat atenia erau concentrate asupra lui Claude
liderul real. M embrii consiliului nu m urmreau pe mine, chia
dac eu deineam funcia de conducere, aveam chemarea necesar

pregtirea universitar adecvat, biroul i salariul aferent - toati


acele lucruri care in de poziie. Claude nu avea nici unul dintri
aceste lucruri i, cu toate acestea, ceilali i sorbeau fiecare cuvinel.
Greeala mea a fost s cred c devenisem un lider prin prism.

poziiei ocupate, n loc s mi dau seama c am o oportunitate de <


deveni lider. Nu nelegeam c funcia de conducere mi fusese acor

dat, ns nu mi-o ctigasem nc. Semnm puin cu oferul dir


desenul de mai jos4:

LAUGH
PARADE

Asta nu nseamn c eti un lider, Murray"

P o z i ia

59

Pe vremea aceea, defineam leadershipul ca pe un substantiv - ceea


ce nu eram nu ca pe un verb - adic ceea ce fceam. Leadershipul
nseamn aciune, nu poziie. Cnd am ajuns la biserica aceea, Claude
i ctigase deja influena de lider, prin mai multe aciuni pozitive
ntreprinse de-a lungul anilor. Aa c oamenii l urmau. Claude, care
era un fermier cu picioarele bine nfipte n pmnt, mi-a explicat
ulterior acest lucru, spunndu-mi: John, toate acele litere din faa
sau din spatele unui nume se aseamn cu coada unui porc. Nu au
nici o legtur cu savoarea i calitatea uncii".
Am ajuns s consider c leadershipul nseamn aciune, dar i s
predau acest concept liderilor, n cadrul unor conferine i seminarii,
att din SUA, ct i din strintate. Una ----------------------------------dintre modalitile prin care fac acest
Leadershipul nseamn
.

'

,. .

lucru este prin intermediul organizaiei

aciune, nu poziie,

_______________________

mele internaionale non-profit, EQUIP,


care a instruit peste 5 milioane de lideri, din 160 de ri. Alturi de
trainerii organizaiei, am ajuns la concluzia c principala provocare
n rile dezvoltate este s prezentm ideea de leadership ca aciune,
nu ca poziie. Liderii din aceste ri au adesea un mod de gndire de
tip am ajuns aici i gata". Ne dorim ca ei
s neleag ns una dintre cele mai im
portante caracteristici ale leadershipului:
liderii ii duc ntotdeauna oamenii un
deva. Ei nu sunt statici. Dac nu exist un

Liderii i duc ntotdeauna


oamenii undeva. Ei nu sunt
statici. Dac nu exist un
drum de parcurs, atunci nu
exist nici leadership.

drum de parcurs, atunci nu exist nici


leadership.

2. Liderii care se bazeaz pe poziie ca s conduc


i devalorizeaz adesea oamenii
Oamenii care se bazeaz pe poziia deinut ca s conduc pun
de cele mai multe ori un accent foarte mare pe poziia deinut considernd-o adesea mai presus de orice. Pentru ei, poziia este
mult mai important dect munca pe care o fac, dect valoarea pe
care o imprim subordonailor sau dect contribuia pe care o au la
bunul mers al organizaiei. Acest tip de atitudine nu promoveaz

60

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

sub nici o form consolidarea relaiilor cu ceilali. De fapt, liderii po


ziionali i consider subordonaii o problem scitoare, o verig
ce poate fi nlocuit imediat n mainria organizaional sau chiar
nite obstacole deranjante care stau n faa propriului scop, acela de
a fi promovai pe o poziie superioar. Prin urmare, departamentele,
echipele sau organizaiile cu lideri poziionali au un moral foarte
sczut.
De cele mai multe ori, pentru a se pune ntr-o lumin favorabil
sau pentru a evita ca toi ceilali s se revolte mpotriva lor sau chiar
s i amenine, liderii poziionali i fac pe ceilali s se simt lipsii de
nsemntate. Cum?
Nu au o ncredere real n ei.
Pornesc de la premisa c oamenii nu pot face un anumit lucru, n
loc s presupun c pot.
Pornesc de la premisa c oamenii nu vor face un anumit lucru, n
loc s presupun c l vor face.
Observ mai degrab problemele lor, i nu potenialul.
i consider oamenii ca pe nite obligaii, nu ca pe nite active de
valoare.
Liderii care se bazeaz pe funcia sau poziia deinut pentru a-i
influena pe alii par s nu colaboreze foarte bine cu oamenii. Unora
nici mcar nu le plac oamenii! De ce? Este o ntrebare de genul Cine
a fost primul? Oul sau gina?". Nu colaboreaz foarte bine cu ceilali
i, prin urmare, se bazeaz pe poziia pe care o dein? Sau fiindc se
bazeaz pe poziie, nu i fac niciodat timp i nu depun nici un
efort ca s colaboreze cu ceilali? Nu tiu rspunsul exact. Poate c
exist ambele tipuri de lideri poziionali. Iat ns ce tiu cu exactitate:
neglijeaz foarte multe dintre aspectele care au legtur cu oamenii
atunci cnd i conduc. Ignor faptul c toi oamenii au sperane,
visuri, dorine i scopuri proprii. Nu i dau seama c, n calitate de
lideri, trebuie s combine viziunea proprie cu aspiraiile celorlali
astfel nct toat lumea s aib de ctigat. Pe scurt, nu conduc bine,

P o z i ia

61

fiindc nu reuesc s recunoasc i s ia n calcul faptul c leader


shipul - indiferent de tip, de locaie sau de scop - are legtur cu
oamenii.

3. Liderii poziionali se bazeaz pe politici


Atunci cnd liderii pun un accent mai mare pe poziie dect pe
capacitatea de a-i influena pe ceilali, mediul organizaional devine
de obicei unul bazat n mare msur pe politici. Exist mult ma
nipulare. Liderii poziionali se concentreaz pe control, i nu pe
contribuia adus. Se strduiesc s obin o funcie. Fac tot ceea ce
pot s aib cea mai mare echip i cel mai mare buget posibil - nu
de dragul misiunii organizaiei, ci de dragul extinderii i al aprrii
propriilor interese. i atunci cnd un lider poziional este capabil s
fac acest lucru, i incit i pe ceilali s fac la fel, fiindc se teme c
ceea ce ctig ceilali, pierde el nsui. Nu numai c se creeaz un
cerc vicios de manipulare, ci i rivaliti ntre departamente.
Pentru o scurt perioad de timp, ca _______________________
tnr lider, am lucrat n mediul politic de
Liderii poziionali se
nivel nalt, aa cum am mai spus. Era ca
concentreaz pe control, nu
r- ,

i cum a n lucrat pe un teren minat.

pe contributia adus,

Existau foarte multe reguli nescrise i


protocoale ascunse, pentru stabilirea ntlnirilor cu superiorii sau
pentru alegerea felurilor de mncare la prnz. Se punea un mare
accent pe folosirea funciilor corecte atunci cnd te adresai celorlali.
i, n mare parte, modul n care erai tratat depindea de pregtirea ta.
Nu mai e nevoie s spun c nu m simeam bine n acel mediu. Am
cutat im ediat un loc mai bun n care s mi dezvolt abilitile de
leadership. Cnd l-am gsit i am plecat de acolo, eram extrem de
fericit. i la fel i restul!
Mai caut nc o organizaie politic care s funcioneze la efici
en maxim i care s pun pre pe moral. S ne uitm pur i
simplu la cele mai multe instituii guvernamentale i la liderii care
lucreaz aici. Cei mai muli s-ar putea perfeciona cu siguran, iar
dac s-ar ndeprta de statutul de lider poziional, ar avea foarte
mult de ctigat.

62

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

4. Liderii poziionali pun un accent mai mare


pe drepturi dect pe responsabiliti
Unul dintre personajele mele TV preferate din toate timpurile
este Barney Fife, deputatul din orelul Mayberry, din Andy Griffith
Show. Don Knotts l interpreteaz pe Barney i, alturi de Andy
Griffith, care l interpreta pe eriful Andy Taylor, au oferit Americii
unul dintre cele mai de succes seriale de televiziune. Eu personal
am urmrit fiecare episod, de mai multe ori.
Barney Fife era tipul perfect de lider poziional. Dorina lui de a
se simi important i de a avea autoritate a creat multe faze amuzante,
narm at cu un singur glonte i cu o insign, profita de fiecare opor
tunitate de a-i ntiina pe ceilali c el se afl la conducere. n calitate
de om al legii, avea anumite drepturi, dorind ca toi ceilali s i le
recunoasc. Din nefericire pentru el (dar din fericire pentru public),
nimeni nu l lua n serios. Rezultatul era un haos comic, care prea
s l urmreasc peste tot pe unde mergea.
n schimb, eriful Andy, care prea s-i petreac tot timpul dis
ponibil avnd o influen calm asupra deputatului prost sftuit,
deinea autoritatea i puterea real. Arareori i folosea ns poziia
pentru a duce lucrurile la bun sfrit. i nu avea nici pistol. Toat
lumea tia c el era liderul real, care se putea descurca n orice si
tuaie. Andy punea accentul pe responsabilitatea fa de cei pe care
i servea, fr s cear n schimb s fie respectat sau s beneficieze
de anumite drepturi prin prisma poziiei deinute. The Andy Griffith
Show era extrem de amuzant, reprezentnd ns un adevrat studiu
referitor la leadership.
Poetul T.S. Eliot afirma: Jumtate

Jumtate din rul existent n


,
. , , ,
,.
..
din rul existent m lume apare dm
lume apare din cauza oamenilor
r
care vor s se simt importani... cauza oamenilor care vor s se simt
Acetia nu au intenia de a face im portani... Acetia nu au intenia de
ru... Ci sunt absorbiintr-o lupt
r
i
t
,
- j j
- -xfaca- a face rau... Ci sunt absorbii
nesfarita, straduindu-se
sa-i
' intr-o
pe ceilali s aib o prere
lupt nesfrit, strduindu-se s-i

bun despre ei".

fac pe ceilali s aib o prere bun


despre ei".

Exact asta

fac

liderii

P o z i ia

63

poziionali: fac diverse lucruri, astfel nct ei s par i s se simt


mai importani".
n mod inevitabil, liderii poziionali care se bazeaz pe drepturile
lor au din ce n ce mai mult senzaia c totul li se cuvine. Se ateapt
ca toti ceilali s l serveasc, n loc s caute modaliti prin care ei s
i serveasc pe ceilali. Fia postului n cazul lor este mai important
pentru ei dect perfecionarea. Valorizeaz teritoriul, i nu munca
n echip. Prin urmare, pun accentul pe reguli i regulamente care i
avantajeaz, ignornd relaiile. Nu fac nimic s promoveze munca
n echip i s creeze un mediu de lucru pozitiv.
Doar fiindc ai dreptul s faci ceva n calitate de lider nu nseamn
c este lucrul corect pe care trebuie s l faci. Dac pui accentul mai
degrab pe responsabilitate dect pe drepturi, dai dovad de matu
ritate ca lider. n prunii ani de leadership, muli dintre noi suntem
ncntai de autoritatea pe care o avem i de ceea ce putem face cu
ea. Aceast putere poate fi stimulatoare, dac nu de-a dreptul intoxicant. Este i motivul pentru care preedintele Abraham Lincoln a
spus: Aproape toi brbaii pot nfrunta adversitile, dar dac vrei
s testezi caracterul unui brbat, d-i putere". Ca lideri, fiecare din
tre noi trebuie s ne strduim s ne perfecionm fr s ne bazm
pe drepturile pe care le avem. Dac ne ----------------------------------putem maturiza din acest punct de ve- Doar fiindc ai dreptul s faci
ceva n calitate de lider nu

dere, vom ncepe s nu mai punem ac- nseamn c este lucrul corect
centul pe a profita de autoritatea pe care
pe care trebuie s l faci.
o deinem astfel nct s ne ndeplinim ----------------------------------propriile interese, ci s ne folosim de autoritate astfel nct s i ser
vim pe ceilali.

5. Leadershipul poziional se desfoar adesea izolat


Propoziia e singur acolo, n vrf" trebuie s fi fost inventat
plecnd de la un lider poziional - sau de ctre o persoan cu
tulburri de personalitate. Leadershipul nu trebuie s fie izolat.
Oamenii l fac s fie astfel.
Liderii poziionali pot ajunge s fie singuratici dac neleg greit
funciile i scopul leadershipului. S fii un lider bun nu nseamn s

64

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

ncerci s fii regele dealului i s stai undeva sus (i departe de


ceilali). Un leadership de calitate nseamn s mergi n faa altora i
s i ajui pe alii s urce dealul alturi de tine. Dac eti singur n
vrful dealului, poi ajunge s fii singur. Dac ceilali se afl alturi
de tine, este greu s se ntmple aa ceva.
Liderii de tip regele dealului" creeaz un mediu de lucru ne
gativ, fiindc sunt nesiguri i pot fi uor ameninai. De fiecare dat
----------------------------------Dac ceilali se afl alturi de
tine, este greu s fii singur.

cnd vd pe cineva care are potenialul


de a se cra spre vrf, ncep s se ngrij oreze ge em
locul lor de top este
ameninat. Prin urmare, i submineaz pe

cei care dau dovad de talent, ncercnd s-i pzeasc poziia i s


se menin n mod evident deasupra tuturor. Care este rezultatul
obinuit al acestei atitudini? Cei mai buni oameni, simindu-se
subminai i pui la pmnt, prsesc departamentul sau organizaia
i caut alt deal pe care s urce. Doar cei mediocri sau nemotivai
rmn. i acetia tiu c locul lor este jos. Se dezvolt astfel o cultur
de tip noi versus ei", n care liderul poziional rmne singur n
vrf. Leadershipul nu trebuie s fie izolat. Oamenii care se simt
singuri creeaz situaii care i fac s se simt n acest fel.

6. Liderii care rmn poziionali sunt stigmatizai


i se afl ntr-o poziie dificil
La debutul carierei mele, cnd am nceput s i conduc pe ceilali,
am nvat o lecie valoroas. Am ncercat ntotdeauna s ajut noi
lideri s aib succes i, de cele mai multe ori, le-am dat tot ceea ce
mi-a stat n putin s i ajut s devin lideri de sine stttori. O
poziie de conducere. Timpul meu. Influena mea. Modelare. Re
surse. Oportuniti de leadership. i iat ce am descoperit: indiferent
c le-am dat liderilor cu potenial foarte puin sau nimic, ei au avut
oricum succes i s-au transformat n nite conductori buni. n
schimb, atunci cnd le-am dat liderilor mediocri tot ceea ce aveam,
ei nu au reuit s aib succes - i nici eu s i transform n nite lideri
buni. Poziia nu l definete pe lider - ci liderul definete poziia.

P o z i ia

65

De fiecare dat cnd oamenii se folosesc de poziia pe care o dein


ca s i conduc pe ceilali pe termen lung i nu reuesc s aib o in
fluen autentic, devin stigmatizai prin marca de lideri poziionali
i doar foarte rar mai au ocazia s avanseze n acea organizaie. Se
pot muta pe aceleai niveluri, dar arareori s avanseze.
Dac ai fost tu nsui un lider poziional, te poi schimba, iar lu
crarea de fa te va ajuta n acest sens. Cu toate acestea, trebuie s i
dai seama c, cu ct te bazezi mai mult vreme pe poziia deinut,
cu att mai greu i va fi s schimbi percepiile celorlali astfel nct
s redemarezi procesul de a-i influena pe ceilali.

7. Fluctuaia liderilor poziionali este foarte ridicat


Atunci cnd oamenii se bazeaz pe poziia deinut pentru a
conduce, rezultatul este aproape ntotdeauna o mare fluctuaie de
personal. Unul dintre capitolele din cartea mea, Leadership de aur,
este intitulat Oamenii prsesc oameni, nu com panii". Aici explic
modul n care, de cele mai multe ori, oamenii se angajeaz ntr-o
companie fiindc vor s fac parte din ea, ns cnd pleac de acolo,
o fac aproape ntotdeauna fiindc vor s scape de anumite persoane.
Liderii buni prsesc o organizaie atunci
cnd mediul de lucru este neplcut. Stai
de vorb cu o persoan care a plecat

_______________________
Oamenii prsesc oameni, nu
companii,

dintr-o companie i o s vezi c exist


anse mari s nu i fi prsit aa, pur i simplu, locul de munc. Ci
oamenii cu care era nevoit s lucreze5.
Fiecare companie se confrunt cu fluctuaii de personal. Este
inevitabil. ntrebarea pe care trebuie s i-o pun fiecare lider este
urmtoarea: Cine pleac?" Pleac 8, 9 sau 10? Sau 1, 2 ori 3? Dac
pleac 8 i vin 3, atunci sunt probleme. Organizaiile cu un leadership
de nivel 1 au tendina s i piard cei mai buni oameni i s i atrag
pe cei mediocri sau sub medie. Cu ct o organizaie are mai muli
lideri de nivelul 1, cu att pleac mai muli oameni capabili i cu att
mai multe persoane mediocre intr acolo.
Cam acum un an, prietena mea Linda Sasser mi-a scris un mesaj
n care vorbea despre dinamica care apare atunci cnd angajaii

66

ele

in c i

iv e l u r i a l e L e a d e r s h i p u l u i

foarte capabili lucreaz pentru un lider poziional, spunnd c aceti


oameni se transform, de obicei, n lideri pierdui". Iat ce scrie
Linda:
Se pare c un lider de nivel 1 are dificulti n a avea angajai
de nivel 3. Liderii buni de nivel mediu i fac pe liderii in
competeni s se simt inconfortabil! Aa c, dei este adevrat
c angajaii vor prsi un lider slab aflat la nivelul 1, este la fel
de adevrat c liderii de nivel 1 i vor ndeprta subordonaii
de nivel 3. Aceste lucruri la care am fost martor m-au fascinat
i m-au ntristat deopotriv. Aadar, de ce i numesc lideri
pierdui? Sunt persoane care au fost numite pe posturi de
conducere fiindc au talent, dar care au fost subminate sau
ndeprtate de efi de nivelul 1, rmnnd astfel fr un loc
de munc sau pierdute printre cei mutai de colo-colo.
Ce risip de timp i de talent. De fiecare dat cnd un angajat
productiv sau un potenial lider este ndeprtat de un lider po
ziional, organizaia are de suferit. Este o realitate faptul c o
organizaie nu va funciona la un nivel mai mare dect cel la care se
afl liderul ei. Pur i simplu acest lucru nu se ntmpl. Dac la
conducere se afl un lider de nivel 1, organizaia va deveni n cele
din urm una de nivel 1. Dac liderul este unul de nivel 4, atunci
organizaia nu va ajunge niciodat la nivelul 5 - dect dac liderul
va ajunge el personal acolo.

8. Liderii poziionali primesc minimul, nu maximul


pe care l pot oferi
Poi numi o organizaie care primete un minimum din ceea ce
pot oferi oamenii ei i totui s fie cea mai bun n ceea ce face? Poi
numi un antrenor care beneficiaz de minimum de aport din partea
membrilor echipei i totui s ctige campionatul? Poi numi un
profesor care primete minimum de atenie din partea elevilor i,
totui, s fie foarte bine cotat profesional? Poi numi o ar care
primete un minimum din partea propriilor ceteni i, totui, s fie

P o z i ia

67

respectat n lume? Poi da exemplu de o csnicie n care cei doi


parteneri se implic extrem de puin i care s duc la o relaie ex
traordinar, pe termen lung? Nu, pun pariu c nu. De ce? Fiindc e
imposibil s ai succes dac oamenii dau foarte puin.
Oamenii care se bazeaz pe poziiile i pe funciile deinute sunt
cei mai slabi lideri. Ei dau doar foarte puin din ceea ce ar putea
oferi. Se ateapt ca poziia lor s fac ceea ce e mai greu n leadership.
Prin urmare, oamenii lor dau foarte puin. Unii dintre cei care lu
creaz pentru un lider poziional pot fi la nceput puternici, ambiioi,
inovatori i motivai, dar arareori rmn aa. De obicei, se transform
ntr-unul dintre urmtoarele trei tipuri:

Cei care stau cu ochii pe ceas


Subordonaii care lucreaz ntr-un mediu de leadership de nivel
1 ador ceasurile i vor ca acestea s stea la loc vizibil, peste tot n
cldire. De ce? Fiindc fiecare moment petrecut la serviciu este eva
luat dup ceas. nainte de amiaz, ori de cte ori se uit la ceas, se
gndesc doar de cte ore se afl acolo. Sunt aici de dou ore". Dup
prnz, se gndesc la ct timp a mai rmas. nc dou ore pn cnd
plec acas". De asemenea, ceasul le arat cele mai importante mo
mente ale zilei: pauza i intervalul orar de luat masa.
ntr-un mediu de lucru cu un leadership de nivel 1, moralul an
gajailor ncepe s se ridice dup prnz, fiindc ncepe numrtoarea
invers pn la plecare. n jur de 16.30, energia ncepe realmente s
creasc. Oamenii se mic de colo-colo prin birou, ncepnd s pun
n ordine lucrurile. i fac curat pe birou, astfel nct nimic s nu i
mpiedice s plece fix la ora 17.00.
La 16.45, se plimb prin birou lundu-i rmas-bun de la colegi.
La urma urmei, nu vor s par cumva nepoliticoi i s ias pe u
fr s spun la revedere.
La 16.50 merg la toalet pentru ultima dat, indiferent ct timp
au petrecut deja acolo pe parcursul zilei. Nu vor s iroseasc pre
iosul timp personal la baie, n condiiile n care o pot face pe timpul
companiei.
La 16.55, i schimb pantofii de serviciu cu cei de plimbare ceea ce le asigur o plecare mai rapid.

68

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

La 16:58, iau poziia de start i ateapt s sune ceasul.


La ora 17.00, toat lumea a plecat. Plecarea a fost coordonat,
practicat i sincronizat la perfecie.
La 17.02, n parcare nu a mai rmas nici o main, fiecare fiind
aezat cu atenie nc de diminea, astfel nct s permit o plecare
rapid.
----------------------------------Atunci cnd oamenii care
lucreaz cu tine abia ateapt
sa plece de la serviciu, ceva
nu funcioneaz aa cum
trebuie.

Da, poate exagerez puin. Ins descrierea nu este foarte departe de adevr.
care sun|.atenti ^ permanent la ceas
'

'

tiu ntotdeauna ct timp le-a mai rmas


pn pleac acas i nu sunt niciodat
dispui s mai lucreze peste program.

Gndete-te puin la urmtorul aspect: atunci cnd oamenii care


lucreaz cu tine abia ateapt s plece de la serviciu, ceva nu func
ioneaz aa cum trebuie.

Sim pli an gajai


Fiindc liderii poziionali de la nivelul 1 se bazeaz pe drepturile
lor pentru a conduce i i folosesc poziia de conducere la prghie,
oamenii care lucreaz pentru ei se bazeaz de cele mai multe ori pe
drepturile lor de angajai i se folosesc de limitele expuse n fia
postului pentru a face doar ceea ce li se cere. Dac fac acest lucru
suficient de des i pentru mult vreme, se transform n simpli
angajai. Ei fac doar att ct trebuie - s fie pltii i s i pstreze
locul de munc. Pentru ei, ntrebarea esenial nu este Ce pot face
eu personal astfel nct s fiu un angajat valoros?". n schimb, se
ntreab: Ct de mult trebuie s fac astfel nct s rmn angajat?".
Nu se ntreab Cum pot avansa i s fiu prom ovat?", ci Ce pot
face astfel nct s nu fiu concediat?".
Atunci cnd oamenii urmeaz un lider fiindc aa trebuie, vor
face doar ceea ce sunt nevoii s fac. Oamenii nu dau tot ce au mai
bun pentru lideri pe care nu i plac. Le ofer un servilism reticent,
nu angajament. Le pot da minile, dar cu siguran nu mintea sau
inima. Se aseamn cu personajul din ilustraia lui Randy
Glasbergen6.

P o z i ia

C o p y rig h t 2001 b y R a n d y G la s b r g e n .

69

w w w .g la sb e i'g e n .e o m

OI^SeP6&J

Dau ntotdeauna 110% din ce pot la serviciu. 40% lunea,


30% marea, 20% miercurea, 15% joia i 5% vinerea".
Simplilor angajai le este greu s i
'

Oamenii nu dau tot ce au

fac simit prezena. Singurul angaja- mai bun pentn, |ideri pe care
ment de care dau dovad este fa de zinu i plac.
lele de concediu - n sensul c i le iau pe ----------------------------------toate, indiferent de motiv. Unii i consum o mulime de energie
mental ca s gseasc modaliti mai creative de a se fofila de la
munc. Ce-ar fi ns dac i-ar folosi acest angajament ntr-un mod
pozitiv?

A bseni din punct de vedere m ental


ntr-un mediu de nivel 1 exist persoane care pot fi prezente fizic,
dar absente la nivel mental. Nu se implic din punct de vedere
mental i vin la lucru doar ca s ia un salariu. Aceast atitudine este
extrem de duntoare pentru o organizaie, mai ales fiindc pare s
se rspndeasc pe scar larg. Atunci cnd o persoan se detaeaz
la nivel mental, fr s existe vreo consecin, de cele mai multe ori
ceilali o urmeaz. Superficialitatea este contagioas.
Evident, detaarea mental este un aspect destul de des ntlnit.
Organizaia Gallup a urmrit aceast problem timp de mai muli
ani i a observat-o la 15-20% dintre americani, n ultimii ani. n 2006,

70

C f,l e C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Gallup a publicat un studiu n Gallup Management Journal, discutnd


datele statistice din trimestrul al doilea din anul 2006. Pentru acea
perioad, au descoperit c, n rndul muncitorilor de peste 18 ani
din SUA, 15% (n jur de 20,6 milioane de persoane) erau lipsii de
implicare i angajament. Gallup estima c acest lucru i cost pe an
gajatori 328 de miliarde de dolari7. ntr-un studiu de dat mai
recent, Gallup a ajuns la concluzia c peste jumtate dintre angajaii
germani nu se implicau deloc la locul de munc8.
Clarence Francis, fost preedinte la General Foods, a spus: Poi
cumpra timpul unui individ; i poi cumpra prezena fizic ntr-un
anumit loc; poi chiar s cumperi un anumit numr de micri
musculare antrenate, pe or. Dar nu poi cumpra entuziasm ul...
nu poi cumpra loialitatea... nu poi cumpra devotamentul - la
nivelul inimii, al minii i al sufletului. Toate acestea trebuie s le
ctigi. Oamenii care se bazeaz pe poziia lor la nivelul 1 au parte
doar foarte rar de ceva mai mult dect simpli angajai". Iar acest
lucru nseamn c nu pot atinge un nivel mare de succes, fiindc
realizrile presupun mai m ult de-att. Succesul presupune mai mult
dect sunt dispui majoritatea s ofere, dar nu mai m ult dect sunt
capabili s dea. Aspectul care, de cele mai multe ori, face diferena,
_____________________________

este un bun leadership - i nu se

Succesul presupune mai mult dect


sunt dispui majoritatea s ofere,
dar nu mai mult dect sunt capabili
s dea. Aspectul care, de cele mai
multeori, face diferena, este un

regsete la nivelul 1.
Atunci cnd cei care lucreaz

bun leadership.

Pentru echlPa' Pentru un dePar


tament sau pentru o organizaie
ofer foarte puin, rezultatele sunt,
n cel mai bun caz, mediocre. Iar

moralul este la pmnt. Dick Vermeil, fost antrenor care a ctigat


Super Bowl, remarca: Dac nu investeti foarte mult, atunci
nfrngerea nu doare foarte mult, iar victoria nu mai este foarte
emoionant". Este o descriere perfect a mediului de leadership de
nivel 1.
Cel mai mare dezavantaj referitor la nivelul 1 de leadership este
c nu ntlnim aici nici creativitate, nici inovaie. Dac un lider

P o z i ia

71

r m n e ancorat suficient de mult timp la nivelul 1, atunci se poate

trezi exclus. Dac un lider nu reuete s aib succes la nivelul 1,


atunci nu mai are unde s se duc. Va iei din joc i i va cuta un
alt loc de munc.

Comportamentul indicat la nivelul 1:


Cum sa p ro fii la m a xim u m de p o ziia p e ca re o a i

ac ai deja experien de conducere la nivelul 1 i te-ai bazat pe


poziia deinut sau pe funcie ca s faci lucrurile s mearg, ai
de gnd s rmi aici pentru totdeauna? Cu siguran c nu. Toi
liderii pot nva s conduc diferit i s treac la niveluri superioare
de leadership dac sunt dispui s schimbe modul n care conduc la
nivelul 1. Cum s profii la maximum de poziia de conducere atunci
cnd treci de la leadershipul poziional la cel bazat pe permisiune?
Cu ajutorul urmtoarelor trei lucruri:

1. Nu te mai baza pe poziia pe care o deii ca s


impulsionezi oamenii
Nu e nimic ru n a avea o poziie de conducere. Este punctul de
plecare pentru cei mai muli lideri. Cu toate acestea, dac ai un mod
de gndire poziional, este complet greit. Ca s devii un lider efi
cient la nivelul 1, trebuie s ncetezi s te mai bazezi pe poziia pe
care o deii ca s impulsionezi oamenii.
Cei mai buni lideri nu se folosesc de poziia pe care o dein ca s
duc lucrurile la bun sfrit, ci de alte abiliti. Ca s ajute liderii
aflai la nceput de drum s-i nvee lecia, Linda Sasser le cere
uneori potenialilor lideri s nceap s conduc nainte de a primi o
funcie de conducere, doar ca s vad cum reacioneaz acetia i s
i pregteasc s avanseze pe scara leadershipului. Iat cum descrie
acest proces:

72

P o z i ia

Cnd ntlnesc o persoan despre care simt c este pregtit


s conduc, i dau o sarcin provocatoare, care implic sacri
ficiu, curaj i o atitudine umil. Trebuie s m asigur c,
nainte de a i se da o funcie, experienele acelei persoane i
permit s fie un lider. Alegerea referitoare la conducere
trebuie s i aparin i vreau s i dea seama c nu totul este
att de strlucitor precum pare. Aa c i dau diverse
responsabiliti, fr s fie numit pe funcia respectiv i fr
s le spun celorlali c acea persoan i va conduce. Noul lider
va trebui s-i imagineze cum s-i mbunteasc perfor
mana, att cea personal, ct i pe cea a echipei, fr s dein
o funcie sau autoritatea conferit de o anumit poziie.
La nceput este foarte dificil pentru respectiva persoan. De
cele mai multe ori, vine la mine frustrat, ntrebnd: Cum s
le spun celorlali ce s fac n condiiile n care ei nu trebuie s
m asculte?". Acest lucru creeaz momentul perfect pentru o
lecie, permindu-mi s i pun sub semnul ntrebrii aborda
rea. Ii spun: De ce le spui ce s fac? Un lider gsete moda
liti prin care s influeneze aciunea. I-ai ntrebat cum i poi
ajuta? ntreab-i cu ce provocri se confrunt de pe poziia pe
care o ocup. Poate c exist o cale prin care s putei lucra
mpreun ca echip i prin care totul s devin m ult mai efi
cient. Stabilete relaii cu acele persoane i arat-te interesat
de ele".
In timp, observarea modului n care se desfoar tot acest
proces este amuzant. M uimete, de fapt, ceea ce se ntmpl
dup ce i numesc pe aceti noi lideri n funcii. Colegii lor de
echip, pe care ei i conduc, sunt de obicei ncntai atunci
cnd persoana respectiv primete funcia de conducere. Iar
atitudinea lor, care denot ncntare, este resimit n ntreg
departamentul. Toate aceste lucruri se ntmpl fiindc noul
lider a nceput s nvee c leadershipul nu se refer la funcie
sau la a avea un birou mai special. Ci la influen i la faptul
c poi avea un impact asupra celorlali.

73

74

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Este simplu s apelezi la poziia deinut ca s influenezi oa


menii, dei nu este ntotdeauna chiar eficient. Christian Herter, fost
guvernator de Massachusetts, a nvat acest lucru n cel de-al doilea
mandat. Intr-o zi, dup o diminea aglomerat din campania elec
toral, n care nu avusese timp s ia masa, Herter i-a fcut apariia
la un barbecue organizat de o biseric. i era foarte foame. n timp ce
sttea la coad, a ntins farfuria unei femei care servea pui. Aceasta
i-a pus o bucat de carne pe farfurie i s-a ntors spre urmtoarea
persoan care atepta la coad.
mi cer scuze", a spus guvernatorul Herter. V-ar deranja s mi
mai dai o bucat de pui?".
mi pare ru", i-a rspuns femeia. Nu am voie s dau dect o
singur bucat fiecrei persoane".
Dar sunt lihnit de foam e", a spus guvernatorul.
m i pare ru, o singur bucat am voie", a spus femeia.
Guvernatorul era un om modest, dar, pe de alt parte, i era i
foame, aa c a decis s recurg la un argument cu greutate. Doamn,
tii cine sunt eu?", i-a spus el. Sunt guvernatorul acestui stat".
Dar dumneavoastr tii cine sunt eu?", i-a rspuns femeia. Sunt
cea responsabil cu puiul. i acum, gata, trecei mai departe".
Nimnui nu-i place s fie luat de sus sau s vad pe altcineva c
face uz de funcie. Cei mai muli nu reacioneaz tocmai plcut la
leadershipul poziional. Cum tii dac apelezi la o abordare po
ziional de leadership? Urmrete conceptele enumerate mai jos,
care caracterizeaz un mod de gndire poziional. Liderii de nivel 1
gndesc astfel:
De sus n jos - Sunt deasupra ta."
Separare - Nu-i lsa pe ceilali s se apropie foarte m ult de
tine."
Imagine - Pref-te pn cnd reueti."
For - Nu-i lsa niciodat s vad c transpiri."
Egoism - Te afli aici s m ajui pe mine."
Putere - Eu i hotrsc viitorul."
Intimidare - F asta fiindc altfel..."
Reguli - Manualul sp u n e..."

P o z i ia

75

n schimb, liderii de nivel nalt gndesc diferit. Iat cteva


e x e m p le care denot modul n care gndesc liderii de nivel 2:

Umr la umr - S lucrm m preun."


Iniiere - Voi veni eu la tine."
Includere - Ce prere ai?"
Cooperare - mpreun putem ctiga."
Atitudine servil - M aflu aici s te ajut."
Dezvoltare - A vrea s te ajut s devii mai bun",
ncurajare - Cred c poi face asta!"
Inovaie - S gndim diferit, n afara tiparelor."
Nivelul 2 se bazeaz pe abilitile oamenilor, nu pe putere, pentru
a duce lucrurile la bun sfrit. Trateaz indivizii ca fiind condui de
alti oameni, nu ca pe simpli subordonai.
Legea lui Whistler spune: Nu tii niciodat cine are dreptate,
dar tii cine se afl la conducere." Ei bine, cred c Whistler trebuie
s fi cunoscut civa lideri de nivelul 1. Adevrul este c, dac
trebuie s le spui oamenilor c tu eti liderul, atunci nseamn c nu
eti. Dac vei continua s te bazezi pe poziia deinut ca s-i im
pulsionezi oamenii, atunci nu vei putea avea niciodat influen
asupra lor, iar succesul tu va fi ntot- ----------------------------------deauna limitat. Dac vrei s devii un lider
Nu 5^1 niciodat cine are
|

.w

mai bun, renuna la control i adopta co

'

dreptate, dar tii cine


,
,
se afla la conducere.

operarea. Liderii buni nu fac niciodat pe


_ Legea lui Whistler
efii cu ceilali, ci i ncurajeaz. Acesta ----------------------------------este secretul prin care poi fi un lider orientat ctre oameni, fiindc
cea mai mare parte din leadership nseamn ncurajare.

2. Evit sentimentul c i se cuvine ceva


Filosoful i politicianul Niccolo M achiavelli scria: Nu funcia i
titlul aduc onoare unui om, ci omul onoreaz funcia", nelegnd
astfel foarte bine natura leadershipului i lipsa de trinicie a funciei.
Dac vrei s profii la maximum de poziia pe care o ocupi la nivelul
1 i s faci cinste oricrei funcii pe care o ocupi, atunci nu te baza pe

76

C e le C in c i N iv e lu r i

ale

L e a d e rs h ip u lu i

ea ca s-i conduci pe ceilali. Nu i exercita drepturile. Nu deveni


posesiv vizavi de ctiguri. i nu te baza niciodat pe faptul c merii
acea poziie. Leadershipul nu este un drept. Este un privilegiu, care
trebuie s fie ctigat n mod continuu. Dac ai sentimentul cumva
c totul i se cuvine, atunci acest lucru i va duna.
Dac ai urmrit alegerile prezideniale preliminare din 2008,
atunci ai observat dou exemple relevante referitoare la modul n
care sentimentul c i se cuvine ceva i poate afecta calitatea de
lider. Din partea republicanilor, Rudy Giuliani era primul favorit n
sondaje i muli credeau c el va fi nominalizat din partea partidului.
i el probabil c era de aceeai prere, fiindc atunci cnd au nceput
alegerile preliminare, a decis iniial s nu intre n curs de la nceput,
n schimb, a ateptat pn la alegerile din Florida - stat care avea o
mulime de delegai. Credea c va ctiga foarte uor, urmnd apoi
s profite de aceast conjunctur favorabil ca s mearg mai departe
i s fie nominalizat n cursa pentru preedinie. Ce anume s-a
ntmplat n cele din urm? John McCain, cruia experii politici i
ddeau puine anse s fie nominalizat, s-a implicat foarte mult
chiar din prima faz, ctignd cteva victorii, n urma crora con
junctura a nceput s se schimbe. n momentul n care a venit i
rndul alegerilor din Florida, cetenii se ndreptaser ctre John
McCain, i nu spre Rudy Giuliani. Faptul c Giuliani avea senzaia
c este ndreptit s fie nominalizat l-a fcut, probabil, s piard
cursa nominalizrii drept candidat la preedinie.
Din partea Partidului Democrat, Hillary Clinton a fost de la bun
nceput favorit n sondaje i muli credeau c ea va fi nominalizat
din partea partidului. Spre deosebire de Giuliani, ea s-a implicat
foarte mult chiar din prima faz. Cu toate acestea, prea s porneasc
de la premisa c va fi nominalizat oricum, fr s i mai fac o
strategie i pentru ceea ce avea s urmeze. ntre timp, Barack Obama
a desfurat o campanie electoral disciplinat, ajungnd n cele din
urm s fie nominalizat. Restul, aa cum se tie, este istorie.
Liderii buni nu consider nimic ca fiind de la sine neles. Ei
continu s munceasc i continu s conduc. neleg c poziia de
lider trebuie s fie ctigat i consolidat. Dintr-un anumit punct

P o z i ia

77

de vedere, au sentimentul c nu sunt satisfcui, fiindc lipsa de sa


tisfacie este o definiie excelent a motivaiei. Liderii buni se str
duiesc s fac astfel nct oamenii lor i organizaia pe care o conduc
s mearg mai departe i s i urmeze viziunea. i dau seama c n
cadrul organizaiei pot exista multe funcii, dar c echipele pot fi
construite i consolidate doar printr-un leadership excelent.
Se poate s fi fost num it pe o poziie la nivelul 1, ns trebuie s
te ridici pe tine i pe ceilali deasupra acestui nivel. Trebuie s fii
dispus s renuni la acest mod de gndire astfel nct s i atingi
potenialul maxim. Pornete de la premisa c poi face o diferen,
fiindc doar aa tu i oamenii ti vei trece dincolo de simpla fi a
postului i de regulile mrunte. Uit de drepturile pe care le ai odat
cu poziia de leadership ocupat. Concentreaz-te pe responsabili
tatea pe care o ai, aceea de a face o diferen n viaa oamenilor pe
care i conduci. Atunci cnd primeti o poziie sau un titlu, nu ai
ajuns la captul drumului, ci este momentul s ncepi s avansezi trgndu-i i pe ceilali dup tine.

3. Trece cu vederea poziia ocupat i ndreapt-i


atenia ctre oamenii ti
Cei care se bazeaz pe poziia pe care o dein se nal adesea
creznd c este responsabilitatea celor pe care i conduc s vin s
spun de ce anume au nevoie sau ce i doresc. Liderii buni neleg
c este responsabilitatea lor s i ndrepte atenia asupra propriilor
oameni. Liderii sunt iniiatori.
Filosoful grec Socrate spunea: Cine
u

vrea s mite lumea trebuie mai nti s


se mite el nsui". Dac vrei s treci la

_ .

Cine vrea sa mite lumea


trebuie mai nti s se
mite el nsui."

nivelul 2 de leadership, atunci trebuie s


iei din propriul teritoriu. Trebuie s n
cetezi s mai fii regele dealului, s cobori din acel loc mai nalt i s
i descoperi oamenii. Trebuie s treci dincolo de simpla ndeplinire
a sarcinilor din fia postului, att din punct de vedere al muncii pe
care o faci, ct i al modului n care interacionezi cu ceilali. Intr n

78

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

responsabilitatea ta s afli cine sunt ei cu adevrat, s vezi de ce


anume au nevoie, dar i s i ajui s ias ctigtori.
Pentru a face ceva nou n via, trebuie s fim dispui s ne
prsim zona n care ne simim confortabil. Acest lucru implic
asumarea unor riscuri, ceea ce poate fi nspimnttor. Cu toate
acestea, de fiecare dat cnd ne prsim zona de confort i cucerim
noi teritorii, nu numai c respectiva zon de confort se extinde, dar
ne dezvoltm i noi. Dac vrei s te dezvoli ca lider, pregtete-te
s te simi inconfortabil. Fii ns contient de urmtorul aspect: n
urma riscurilor asumate, vei fi rspltit pe msur.

Legile leadershipului la nivelul Poziiei

e cele mai multe ori, oamenii vor s tie cum funcioneaz

laolalt diferitele concepte pe care le prezint n crile mele. n

toi aceti ani, pe msur ce am predat cele cinci niveluri de


leadership, cea mai cerut dintre cri a fost Cele 21 de legi supreme ale
liderului. Ce legi aplicm la nivelul 1?", m ntreab oamenii.
Adevrul este c fiecare lege poate fi pus n aplicare la fiecare nivel.
Cu toate acestea, este la fel de adevrat c anumite legi sunt mai
bine nvate pe msur ce o persoan se dezvolt i avanseaz pn
la nivelul maxim de leadership. Referitor la aceste legi de leadership,
am i explicat care se aplic cel mai bine la fiecare nivel. Cu siguran
c nu este necesar ca o persoan s nvee toate cele cinci niveluri,
ns ele sunt prezentate ca referin, n eventualitatea n care informa
iile respective pot fi utile pe parcursul procesului de dezvoltare.

Legea Pragului limitativ


C a p a cita te a de a co n d u ce d ete rm in n iv e lu l de eficien
a l fie c re i p e rso a n e
Fiecare persoan are un prag limitativ n ceea ce privete propriul
potenial de leadership. Nu suntem cu toii la fel de talentai. Pro
vocarea cu care ne confruntm este atingerea potenialului maxim,
ridicnd prin urmare pragul n funcie de propria abilitate de a
conduce.
Cel mai mare impediment n calea dezvoltrii unui lider este s
aib un mod de gndire influenat de poziia pe care o deine. De
fiecare dat cnd ai ajuns acolo unde voiai - indiferent c poziia
deinut este una inferioar sau de top n cadrul organizaiei - i
79

80

C e le C in c i N

iv e l u r i

a l e L e a d e r s h ip u lu i

diminuezi ateptrile personale i adopi un mod de gndire care


nu este orientat ctre dezvoltare. Oamenii nu i pot atinge potenialul
de leadership dac rmn la nivelul 1.
Dac eti dispus s treci cu vederea titlul sau poziia deinute i
s te concentrezi, n schimb, pe propriul potenial, vei ndeprta un
mare obstacol, care altfel te-ar putea mpiedica s avansezi. Dac
vrei s treci de pragurile de leadership i s avansezi, atunci trebuie
s treci dincolo de nivelul 1.

Legea Procesului
A b ilita te a de lid e r se d e zvo lt ziln ic, n u n tr-o sin g u r zi
O

poziie de conducere poate fi primit ntr-o zi, dar dezvoltare

prin care trece un lider este un proces care dureaz ntreaga via.
Cei care au un mod de gndire bazat pe poziia deinut spun adesea
lucruri de genul: Astzi am devenit lider". n schimb, ar trebui s
gndeasc ceva de genul: Astzi am fost numit ntr-o poziie de
conducere. M voi dedica n fiecare zi scopului de a deveni un lider
mai bun". La asta se refer, de fapt, Legea Procesului. Acest tip de
leadership pune accentul pe faptul c numirea pe un post de
conducere reprezint doar un punct de plecare, iar dac rmi aici
nu vei ncepe niciodat cu adevrat cltoria de leadership.

Legea Navigaiei
O ricin e p o a te f i c rm a ciu l u n e i n a ve, d a r este n e vo ie de
un lid e r care s in d ice cu rsu l
Atunci cnd primeti un post de conducere, este indicat s
evaluezi unde anume te afli n cltoria ta i ct mai ai de nvat.
Legea Navigaiei te ajut s faci acest lucru.
Prietenului meu Bill Hybels i place foarte mult s navigheze i
se i pricepe foarte bine la asta. Acum civa ani, alturi de soiile
noastre i alte dou cupluri, am navigat cteva zile n Insulele
Virgine. Ambarcaiunea pe care o nchiriasem avea propriul echipaj
i cpitan, dar noi aveam voie s ne implicm n conducerea ei. n
prima zi, Bill m-a pus la crm i mi-a dat instruciunile necesare n

P o z i ia

81

timp ce eu ncercam s conduc. Nu era uor, dar dup cteva ore am


nceput s nv.
De ce menionez aceste lucruri? Fiindc, n calitate de marinar
nceptor, am putut fi crmaciul acelei nave, dar cu siguran nu-i
puteam stabili cursul. Era nevoie de un lider cu experien care s
fac acel lucru. Nici Bill nu tia - n cazul respectiv, a fcut-o cpi
tanul ambarcaiunii.
Dac te afli la nivelul 1 de leadership, atunci trebuie s i cunoti
limitele. Poi nva s stabileti cursul, dar pentru a face acest lucru,
trebuie s avansezi la nivelurile superioare.

Convingeri care pot ajuta un lider s


ajung la nivelul 2

entru a trece de la nivelul 1 la nivelul 2 ca lider, trebuie mai nti


s i modifici modul n care gndeti leadershipul. Nimeni nu

trebuie s se mulumeasc cu postura de lider poziional, dei, cu


ct te-ai bazat mai m ult pe poziia deinut, cu att ai nevoie de mai
m ult timp ca s i schimbi modul n care conduci i felul n care te
privesc ceilali. Trebuie s te miti astfel nct s nu rmi la nivelul
1. Iat cele patru principii pe care trebuie s le adopi nainte de a
putea trece de la nivelul de lider poziional la cel de lider care se
bazeaz pe permisiune.

1. Funciile nu sunt suficiente


Trim ntr-o cultur care pune valoare pe funciile deinute. Ad
mirm i respectm oameni cu titluri precum doctor, CEO, pree
dinte, doctorand, deintor de premii, director, laureat al Premiului
Nobel, vnztorul anului etc. Ce nseamn ns toate aceste titluri,
de fapt? Foarte puin. n cele din urm, ele sunt lipsite de semnificaie,
iar tu trebuie s te obinuieti s le consideri ca atare. Cei care i fac
un scop profesional din a obine anumite titluri nu i-au propus
nicidecum s i ating potenialul maxim de leadership.
n realitate, conteaz cine este acea persoan i munca pe care o
depune. Dac ceea ce face este semnificativ i le confer celorlali
valoare, atunci persoana respectiv nu trebuie s dein i o funcie.
De cele mai multe ori, nici mcar nu putem controla momentul n
care primim o funcie sau un premiu. i, pentru fiecare persoan
82

P o z i ia

83

care a beneficiat de recunoatere, exist alte cteva mii care au lucrat


din umbr i care, poate, merit o onoare i mai mare. Cu toate
acestea, ele continu s lucreze fr s li se acorde credit, fiindc
munca n sine i impactul pozitiv pe care l au asupra celorlali le
aduc o rsplat suficient.

_______________________

Contientizarea faptului c funciile


au, de fapt, o valoare foarte mic i c Poziia este cel mai jos nivel de leadership,

0 funcie nu este destinaia la


care cineva s i doreasc s
ajung in via,

ne face s nu mai fim satisfcui de nivelul


1 i s ne dorim s ne dezvoltm. Nivelul Poziiei nu este un loc n
care s vrem s rmnem. Sigurana nu ne ofer un scop. Leadershipul
trebuie s fie activ i dinamic. Scopul su este s creeze o schimbare
pozitiv.

2. Oamenii - i nu poziia deinut - reprezint cel mai


valoros activ al unui lider
Dac vrei s devii un lider mai bun, nu trebuie s pui accentul pe
reguli i pe proceduri pentru ca lucrurile s fie duse la bun sfrit
sau s continue s funcioneze aa cum trebuie. Trebuie s stabileti
i s consolidezi relaii. De ce? Fiindc realitatea este c oamenii duc
lucrurile pn la capt, nu regulile pe care le folosesc. i fiindc oa
menii reprezint puterea din cadrul fiecrei organizaii, ei sunt, n
acelai timp, cel mai valoros - i mai de apreciat - activ al acestora.
Deprinderea acestei lecii mi-a schimbat complet viaa de lider,
n primii ani ai carierei mele eram un lider de nivel 1. M concentram
mult prea m ult pe poziia deinut i ajunsesem s m centrez doar
pe ea. M ntrebam tot timpul: Ce drepturi am ?", Autoritatea pe
care o dein este suficient de clar?", Unde m aflu n ierarhia organizaional?", Cum sunt eu n comparaie cu ceilali lideri?", Cum
pot avansa?", Ce anume trebuie s tiu?", Care este urmtorul
pas pe care trebuie s l fac n carier?". Preocuparea mea referitoare
la poziia deinut a adus la apariia unor frustrri; n cazul n care
te concentrezi pe poziia deinut, nu vei fi niciodat satisfcut dac
nu te afli n vrful ierarhiei. (Paradoxal ns, dac pui accentul pe

84

P o z i ia

C e l e C in c i N i v e l u r i a l e L e a d e r s h i p u l u i

poziia deinut i ajungi ntr-un final n top, nu vei fi nici mcar


atunci satisfcut.)
mi amintesc cu regret c, la vremea aceea, eram dispus s m
folosesc de ceilali ca s obin o poziie mai bun n loc s m folosesc
de poziia deinut ca s mi perfecionez oamenii. Nu aa trebuie
procedat. i nici nu funcioneaz. Cnd mi-am dat seama ntr-un
final c faptul c m bazez pe poziia deinut i c i privesc pe
ceilali de sus nu este cea mai bun cale prin care oamenii mei s dea
tot ce aveau mai bun, atitudinea i aciunile mele au nceput s se
schimbe. Am nceput s pun oamenii deasupra poziiei. n loc s i
reduc la tcere, am nceput s le confer putere, acetia observnd
imediat schimbarea de atitudine.
A fost nevoie de ceva vreme s le dezvolt celorlali abilitile de
care eu nsmi aveam nevoie ca s devin un lider mai bun, ns n
cel mai scurt timp cu putin ceilali au observat c i valorizez, c
mi exprim aprecierea fa de ei i c m interesez personal de ce
anume fac. Aadar, este o schimbare pe care i tu o poi adopta
imediat. i exist i beneficii la fel de rapide: n momentul n care
oamenii au observat o schimbare a propriei mele atitudini, i eu, la
rndul meu, am sesizat o transformare pozitiv n ceea ce privete
modul n care ei reacionau vizavi de mine. Au nceput s m ajute,
ceea ce mi-a permis s i ajut i eu.

3. Un lider nu trebuie s dein toate rspunsurile


Liderii poziionali sunt de cele mai multe ori de prere c trebuie

85

Ca Domnul care le tie pe toate". Nu conta c problema respectiv


nu intra sub nici o form n raza mea de expertiz. Timp de civa
ani, am ncercat o abordare de leadership de tipul pclete-i atta
timp ct ine". Cu toate acestea, nu m-am prefcut foarte bine, iar
ceilali i dduser seama de acest lucru. i, desigur, acest tip de
abordare nu te ajut s obii nici un fel de rezultate.
Am nceput s-mi dau seama c sarcina unui lider nu este aceea
de a ti totul, ci de a atrage n jurul lui oameni care tiu acele lucruri
la care el nu se pricepe. Odat ce mi-am dat seama c un singur in
divid nu are cum s fie mai detept dect toi ceilali laolalt, am
ncetat s i mai strng pe toi ca s le dau rspunsurile i am nceput
s apelez la ei ca s m ajute s le descopr. ------------------------------ -
Acest lucru mi-a mbuntit abilitatea Unul singur dintre noi nu este
de lider, nu numai pentru c doar aa pu- la fel de mtel|eent ca n01 to'
*

la un loc.

team fi eu insumi i s nu mai pretind c _______________________


tiu mai m ult dect era cazul, ci i pentru
c m-a ajutat s mi dau seama ct de util este s apelezi la ceilali.

4. Un lider bun ine cont ntotdeauna i de ceilali


Fiindc liderii poziionali muncesc adesea singuri, stnd n vrful
ierarhiei n timp ce subordonaii lor muncesc mpreun undeva jos,
echipele acestora lucreaz cu m ult sub capacitatea maxim. Care
este motivul? Leadershipul izolat nu duce niciodat la munca n
echip, la creativitate, colaborare sau rezultate de excepie. Ce pcat

Dup terminarea facultii i la nceputul carierei mele, credeam dnd dovad de naivitate - c am toate rspunsurile. n doar cteva
luni, mi-am dat seama c nu e chiar aa, ns mi-era team s recu

i ct potenial irosit!
n generaia din care a fcut parte tatl meu exista o mulime de
lideri singuratici, al cror motto era Drumul meu sau nim ic". Prin
urmare, ratau foarte multe oportuniti. Avansarea n cadrul celor
cinci niveluri de leadership se refer la ceilali. nseamn s stabileti
legturi cu oamenii din subordine. nseamn ca liderii s fie exemple
pentru propriii oameni, provocndu-i pe acetia s se dezvolte i s
se perfecioneze. Cu ct urci mai mult pe scara leadershipului, cu
att i dai seama mai mult c un leadership bun nseamn s conduci
alturi de ceilali, nu s i conduci pe ceilali. Este nevoie de cola

nosc. Nesigurana i lipsa mea de maturitate m-au fcut s acionez

borare. Este nevoie de includere. Este nevoie de sacrificii i de

s dein personal rspunsurile la toate problemele. La urma urmei,


dac ar recunoae c nu tiu un anumit lucru, ar da dovad de sl
biciune. i dac i-ar arta punctele slabe, atunci cum ar putea r
mne n continuare n vrful dealului i s-i menin acea poziie
att de preioas? Ca s depeasc nivelul 1, un lider trebuie s
gndeasc diferit.

86

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

renunarea la ambiiile personale de dragul echipei i al viziunii


organizaiei. nseamn s participi la ceva mai mre dect propria
ta persoan. nseamn s i consideri pe ceilali mai presus de tine i
s fii dispus s ii pasul cu ritmul celor pe care i conduci.
Un prieten mi-a spus c atunci cnd un grup de soldai din
Marin merge la lupt, nu poart decoraii i nici nu i afieaz
rangul. Unul dintre motive este c nu vor ca ofierii sau personalul
auxiliar s intre n vizorul inamicului. Mai exist ns un motiv cnd Marina particip la rzboi, soldaii tiu cine se afl la conducere.
Lanul de comand a fost deja stabilit foarte clar. Nimnui nu trebuie
s i se reaminteasc acest lucru. Faptul c nu este afiat rangul trans
mite, de asemenea, un mesaj foarte clar de la lideri ctre subordonai:
particip cu toii la acel eveniment. Trim sau murim mpreun, in
diferent de rang.
Trecerea de la nivelul 1 la nivelul 2 presupune o schimbare per
sonal de proporii din partea liderului respectiv. Este nevoie de o
modificare a convingerilor i a atitudinii fa de ceilali i fa de
propria abilitate de lider. Iat care este adevrul: odat ce te-ai decis
s i incluzi i pe ceilali n cltoria ta de leadership, te afli pe
drumul cel bun ctre atingerea succesului la celelalte niveluri.

Ghid de dezvoltare la nivelul 1

e msur ce reflectezi la avantajele, dezavantajele, convingerile

i cele mai indicate moduri de a te comporta la nivelul de

leadership bazat pe poziia deinut, apeleaz la urmtoarele linii


directoare care s te ajute s i planifici modul n care te poi dez
volta.
1. Mulumete-le celor care i-au acordat poziia de conducere:
dac i s-a cerut s ocupi o poziie de conducere, este un semn
c cineva a avut ncredere n tine. Indiferent c ai fost invitat
s conduci acum o sptmn sau cu un deceniu n urm, nici
odat nu este prea trziu s i exprimi recunotina fa de
persoana care i-a propus acest lucru. F-i timp s-i scrii
acelei persoane un mesaj de mulumire i exprim-i impactul
pozitiv pe care l-a avut asupra vieii tale.
2. Dedic-te dezvoltrii ca lider: nu te vei dezvolta ca lider
dect dac i iei angajamentul s iei din zona de confort n
care te afli i ncerci s fii un lider mai bun dect eti n prezent.
Scrie o declaraie n care i asumi angajamentul c te vei de
dica dezvoltrii personale, n care s descrii ce anume vei face
n acest sens i cum vei proceda. Apoi semneaz-o i scrie data.
Pune-o ntr-un loc n care s o poi vedea. Aceasta va marca
ziua n care te-ai hotrt s i atingi potenialul maxim de
lider i s avansezi pn la vrful celor cinci niveluri.
3. Definete-i propriul stil de leadership: nivelul 1 este cel mai
bun loc n care i poi defini stilul de a conduce i n care s
hotrti ce form vrei s ia. Rspunde la urmtoarele trei
87

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

ntrebri din seciunea referitoare la nivelul 1, pentru a descrie


ce tip de lider vrei s fii:
Cine sunt?
Care sunt valorile mele?
Ce practici de leadership vreau s adopt i s aplic n prac
tic?
4. Treci de la poziie la potenial: cum i-ai exprimat pn acum
scopurile pe care le-ai avut referitoare la carier? Din punct
de vedere al destinaiei la care vrei s ajungi, de exemplu o
anumit poziie sau funcie, sau ai gndit n termenii drumului
ce urmeaz a fi parcurs, acest lucru nsemnnd c, prin ceea
ce faci, ncerci s i materializezi propria viziune, una mai cu
prinztoare? Dac ai gndit din punct de vedere al poziiei,
atunci pune accentul pe altceva - mai exact, pe propriul po
tenial de leadership. Ce tip de lider ai potenialul s devii? Ce
tip de efect pozitiv poi avea asupra celor pe care i conduci?
Ce tip de impact poi avea asupra lumii care te nconjoar?
Scrie-i scopurile astfel nct s adopi un mod de gndire care
nu se bazeaz pe poziie - i i garantez c vor aprea diferene
n ceea ce privete modul n care nvei i felul n care i tratezi
membrii echipei.
5. Concentreaz-te pe viziune: una dintre modalitile pentru a
nu mai pune att de m ult accentul pe titlul sau funcia deinut
este s te concentrezi ntr-o msur mai mare pe viziunea pro
priei tale organizaii i s te gndeti mai mult la tine ca la o
persoan care i ajut oamenii s respecte acea viziune.
Pentru a face acest lucru, f-i timp s i revizuieti fia postu
lui din acest punct de vedere. Noteaz viziunea pe care o ai
referitor la organizaie i modul n care echipa sau departa
mentul pe care l conduci poate contribui la finalizarea acestei
viziuni. Dup aceea, stabilete modalitile exacte prin care
membrilor echipei s le fie mai uor s contribuie la materia
lizarea viziunii.
6. Treci de la reguli la relaii: dac pn acum te-ai bazat pe
reguli, regulamente sau proceduri pentru a-i ghida oamenii

P o z i ia

89

pe care i conduci, atunci trebuie s faci trecerea la o abordare


mult mai relaional de leadership. ncepe prin a vedea ce
valoare are fiecare persoan pe care o conduci. Dup aceea,
ncearc s comunici ct de mult apreciezi fiecare persoan n
parte. Oamenii sunt cel mai valoros activ al companiei pe care
o reprezini. Este necesar s te asiguri c i tratezi aa cum
trebuie.
7. Stabilete contacte cu membrii echipei: dac ai ateptat ca
oamenii din echipa ta s vin la tine pentru sfaturi, atunci
trebuie s i schimbi abordarea i s stabileti tu nsui legturi
cu ei. Iei din biroul tu de sticl i intr n contact cu ei. F-i
un scop din a-i cunoate, exprim-i aprecierea fa de reali
zrile lor, ncurajeaz-i i ofer-le sprijin atunci cnd este cazul.
8. Nu i meniona titlul sau poziia deinut: dac ai obiceiul
s faci caz de funcia pe care o deii sau s le reaminteti ce
lorlali ce poziie ocupi, propune-i s nu mai faci acest lucru.
Ti-a recomanda chiar s mergi pn intr-acolo nct s nu i
menionezi niciodat funcia atunci cnd cunoti pe cineva.
F tot ceea ce i st n putin s te identifici ct mai puin cu
titlul sau poziia deinut i ct mai mult cu modul n care
contribui la bunul mers al echipei sau al organizaiei.
9. nva s spui Nu tiu": dac ai condus pn acum convins
fiind c deii toate rspunsurile, atunci schimb-i abordarea
de leadership. Liderii buni nu tiu rspunsurile la toate pro
blemele, dar desemneaz oameni care s le gseasc, conferindu-le n acelai timp putere. ncepe s foloseti aceast
abordare chiar acum. n urmtoarea lun, cnd cineva i pune
o ntrebare al crei rspuns nu l tii, recunoate acest lucru.
Dup aceea, cere prerea membrilor echipei. Dac nici ei nu
cunosc rspunsul, atunci ntreab-i dac cunosc pe cineva
care s tie. Rezolv problemele prin cooperare.
10.Gsete-i un mentor de leadership: cei mai muli cred c
este foarte dificil s se dezvolte ca lideri fr ajutorul cuiva
care s fie cu mult naintea lor. Gndete-te la cei mai buni
lideri pe care i cunoti personal i roag-1 pe unul dintre ei s

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

i fie mentor. ntreab-1 dac v putei ntlni de 4-12 ori pe


an. Pregtete-te ntotdeauna cu atenie nainte de ntlnire,
planificndu-i ntrebrile i stabilind ce probleme vrei s re
zolvi. Dac nu eti pregtit sau nu ai ntrebri, nu solicita acea
ntlnire. Nu irosi niciodat timpul mentorului tu.

Nivelul 2.
PERMISIUNEA
N u p o i co n d u ce o a m e n ii d a c nu i p la ci

5
t

4
r

3
Perm isiune

/ .
1

RELAII

O a m e n ii te urm eaz fiin dc aa vor.

*
Poziie
DTCEPTURI

. .

O a m e n ii te urm eaz fiin dc aa treb u ie.

91

recerea de la nivelul Poziiei la cel al Permisiunii reprezint pri


mul pas real ctre leadership. De ce simt nevoia s precizez

acest lucru? Fiindc leadershipul nseamn influen - nimic mai


mult, nimic mai puin. Liderii care se bazeaz pe poziiile pe care le
dein pentru a conduce oamenii ajung arareori s ii i influeneze.
Dac subordonaii lor fac ceea ce li se cere, acest lucru se ntmpl
de obicei fiindc acetia cred c trebuie s o fac - ca s-i primeasc
salariul, s i pstreze locul de munc, s nu fie penalizai .a.m.d.
n schimb, atunci cnd un lider nva s funcioneze la nivelul
Permisiunii, totul se schimb. Oamenii fac i altceva dect s se supun
pur i simplu ordinelor primite, ncepnd s te urmeze. i fac acest
lucru fiindc chiar vor s o fac. De ce? Fiindc liderul ncepe s influ
eneze oamenii prin relaiile stabilite, nu doar prin poziia deinut. Con
struirea relaiilor reprezint baza care i permite s i conduci eficient
pe ceilali. De asemenea, ncep s se desfiineze diferitele bisericue"
pe msur ce oamenii ncep s interacioneze, indiferent de ceea ce
scrie n fia postului sau de departamentul din care fac parte. Cu ct
dispar mai multe obstacole i cu ct relaiile devin mai profunde, cu
att se lrgete mai mult fundaia care i permite s i conduci pe cei
lali. Atunci cnd oamenii simt c i placi, c i pas de ei, c sunt inclui,
apreciai i c ai ncredere n ei, ncep s colaboreze att cu liderul lor,
ct i ntre ei. Iar acest lucru poate schimba ntreg mediul de lucru. Ve
chea zical este cu att mai adevrat: oa- -----------------------------------menii merg alturi de lideri atunci cnd

0amenN mer* a,turi de l'deri

atunci cand liderii merg alturi

liderii merg alturi de ei.


de ei.
Relaiile reprezint o parte important -----------------------------------n obinerea succesului, indiferent c ncerci s vinzi ceva, s predai,
s conduci sau s faci fa pur i simplu sarcinilor de zi cu zi. In do
meniul vnzrilor, Jeffrey Gitomer, autorul lucrrilor The Sales Bible
i Jeffrey Gitomer's Little Red Book o f Selling, apeleaz la analogia cu
93

94

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

jocul Piatr-hrtie-foarfec"* pentru a descrie importana rela


iilor.

Avantajele Permisiunii

Iat jocul de tip Piatr-hrtie-foarfec" n cazul vnzrilor:


Relaia este mai puternic dect preul.

Lo cu l de m u n c a d e v e n it m u lt m a i p l c u t p en tru

Relaia este mai puternic dect livrarea.

to at lu m e a

Relaia este mai puternic dect calitatea.


Relaia este mai puternic dect serviciile oferite clienilor.
Acest principiu este valabil i n cazul n care i conduci pe alii.
Relaiile au o putere foarte mare.
Trecerea la nivelul 2 este un pas important n leadership, fiindc
n aceast etap subordonaii le acord propriilor supervizori per

xist mai multe avantaje la nivelul 2, fiindc accentul pus pe


construirea relaiilor deschide nenumrate oportuniti. Iat-le

pe cele mai importante cinci dintre ele:

misiunea de a-i conduce. Astfel, de la statutul de subordonai trec la


cel de persoane care i urmresc liderul - iar asta nseamn foarte
mult. Nu uita, leadershipul nseamn ntotdeauna c oamenii se n
dreapt undeva. Nu este nimic static. Dac nu exist micare, nu
exist leadership.

1. Permisiunea de leadership face ca munca s fie


mult mai plcut
Liderii poziionali i concentreaz adesea eforturile n funcie de
propriile interese sau de cele ale organizaiei, acordndu-le foarte
puin atenie celorlali. Cu toate acestea, liderii care ajung la nivelul
2 ncep s treac de la eu la noi. Le plac oamenii i i trateaz ca pe
nite fiine umane. Dezvolt relaii i i atrag pe ceilali interacionnd
i nu folosindu-se de puterea conferit de poziia pe care o dein.
Aceast schimbare de atitudine duce la o modificare n bine a mediului
de lucru. Locul de munc devine astfel mult mai prietenos. Oamenii
ncep s se plac unii pe ceilali. n cadrul echipei ncep s apar legturi
mai strnse. Nimeni nu mai gndete n funcie de sintagma trebuie
s...". Locul de munc devine mai plcut -------------------------------
pentru toat lumea - att pentru lideri, ct Liderii care ajung la nivelul 2

P iatr, h rtie, fo a r fe c " este o m eto d de tra g ere la so ri. n c a re sc fo lo s e s c gesturi


t cu te cu m n a pentru a d e cid e c in e a c tig a t. C ei ca re p a rticip (d e o b ic e i doi. dar se
p o ate i m ai m u li) spun ..P ia tr ! , H r tie !", F o a r fe c !" de dou ori. dar a d ou a oar.
cn d spun ..fo a r fe c

(sau n lo c s sp u n cu v ntu l ..fo a r fe c " ), fie c a re ju c to r fa c e unul

d in tre u rm to arele gestu ri cu m n a : un pu m n. o p alm d e sch is sau extin zn d d egetul


artto r i c el lung ca o fo a rfe c . D a c a m b ii ju c to r i au a c e la i g est. se re p et p n g e s
tu rile d ifer. P ia tra fiind n stare s stric e fo a r fe c a , va c tig a d ac a c e s te dou gesturi

ncep s treac de la eu la noi.

i pentru cei care ii u r m


e a z . _______________________
Soluia pentru trecerea la nivelul Per
misiunii este s ai atitudinea corespunztoare. Liderii de nivel 2
exemplific perfect cuvintele lui J. Donald Walters, care a spus:
Leadershipul este o oportunitate de a servi".

au fo s t fcu te. D a c este v o rb a d esp re fo a r fe c i h rtie, c tig fo a r fe c a (c c i p o ate tia


h rtia), iar d a c se fa c e p iatr i h rtie, c tig hrtia, c c i p o ate m p a c h e ta piatra.

95

96

ele

C in c i N i v e l u r i a l e L e a d e r s h i p u l u i

Liderilor permisionali le plac oamenii i vor s i ajute. Vor ca


acetia s aib succes. Atitudinea dominant este cea n care i ser
vesc pe ceilali i i ajut s dea tot ce au mai bun n ei.
Recunosc cu prere de ru c, atunci cnd am preluat prima mea
funcie de conducere, m-am concentrat mult prea mult asupra pro
priei mele persoane i a organizaiei. tiam ncotro m ndrept i,
ntr-o prim faz, nu m gndeam dect cum s ajung acolo. Ce
greeal imens! Am avut nevoie de mai muli ani s mi schimb
atitudinea i s fac astfel nct s ajung la oameni i s aflu ce anume
i preocup. Acest lucru a atras dup sine o schimbare profund n
propria via, dar i n capacitatea mea de lider. Acum, de mai bine
de patruzeci de ani, m-am schimbat cu adevrat. n prezent, cea mai
mare bucurie a mea vine din faptul c lucrez alturi de echip i nu
mai fac totul singur. De la situaia n care mi iubeam munca i
cutam oameni care s m ajute, am ajuns s mi iubesc oamenii i
s caut eu nsumi moduri prin care s i ajut. Prin urmare, cltoria
a devenit mult mai plcut pe parcurs.

2. Permisiunea de leadership duce la creterea


nivelului de energie
Ce se ntmpl atunci cnd i petreci timpul alturi de oameni pe
care nu i placi n mod special sau care nu te plac, la rndul lor? Oare
acest lucru nu i consum cumva toat energia? Un asemenea mediu
de lucru i trage napoi pe cei mai muli. Chiar i ntr-un mediu neutru,
dac te afli alturi de oameni pe care nu i cunoti foarte bine, nu ai
nevoie de energie ca s ajungi s i cunoti? Pentru a stabili'legturi cu
ceilali, ntotdeauna este nevoie de energie. Dar invers? Ce se ntmpl
atunci cnd i petreci timpul alturi de oameni pe care i cunoti i pe
care i placi? Nu i d oare acest lucru energie? n cazul meu, aa se
ntmpl. Dac m aflu n preajma unor oameni pe care i iubesc - la
serviciu, acas sau atunci cnd m relaxez - am o stare de bucurie
maxim, care ntotdeauna mi d energie.
Relaiile bune creeaz energie, conferind, n acelai timp, interac
iunilor dintre diverse persoane un ton pozitiv. Atunci cnd inves
teti timp i efort ca s ajungi s cunoti oamenii i s construieti

P e r m is iu n e a

97

re la ii corespunztoare, eti recompensat printr-o energie mai mare


o d a t ce respectivele relaii au fost consolidate. i n acest mediu

pozitiv i plin de energie, oamenii sunt dispui s dea ce e mai bun


n ei, fiindc tiu c liderul lor ateapt acest lucru.

3. Permisiunea de a conduce deschide canalele


de comunicare
La nivelul 2, leadershipul poziional, de sus n jos, este nlocuit
de relaii. Acest lucru presupune i cultiv comunicarea. La nivelul
Permisiunii, liderii i ascult oamenii, iar oamenii i ascult
liderii.
La nivelul 2, comunicarea dintre liderii
...

..

La nivelul 2, leadershipul

bum i oamenii lor poate fi regsit m


cuvintele lui Jack Welch, CEO la General

p02ii0na|( de susn joS/este

Electric. Descrie un lider ideal ca fiind ...

------------------------------------

nlocuit de relaii.

... o persoan care are o viziune asupra lucrurilor pe care le


ateapt de la companie, dar i asupra activitilor. Cineva
care poate formula n faa ntregii companii ce anume repre
zint afacerea, i s i fac pe ceilali, n urma discuiilor, s
accepte acea viziune. [Cineva] care poate implementa cu suc
ces acea viziune"1.
De asemenea, W elch a mai declarat: Mai presus de orice, liderii
buni sunt nite persoane deschise. Parcurg ntreaga organizaie ca
s ajung la oameni. Nu se rezum la canalele de comunicare sta
bilite. Nu se formalizeaz. Sunt direci atunci cnd interacioneaz
cu ceilali. i fac o virtute din faptul c sunt accesibili.2"
Sunt de prere c cei mai muli lideri sunt mai buni la a vorbi
dect la a asculta. tiu c, cel puin, n cazul meu aa s-a ntmplat
la nceputul carierei. m i doream foarte mult s mi comunic viziunea
celorlali i s m asigur c o i neleg. Voiam ca acea comunicare s
decurg ntr-un singur sens - de la mine ctre ei. Rezultatul a fost c
foarte puini mi-au acceptat viziunea. Nu mi-am dat seama c

98

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

drumul spre acceptarea viziunii era comunicarea n ambele sensuri


- ceea ce nsemna c trebuie s nv s ascult.
Am ajuns de curnd s neleg explicaia simbolului chinezesc
pentru verbul a asculta". Cuvntul, pronunat ting, este compus
din simboluri mai mici, cu semnificaii specifice3:

Aceste simboluri reprezint cuvntul tu, indicnd c accentul


cade pe cealalt persoan, nu pe tine; cuvntul ureche, instrumentul
principal folosit pentru a asculta; ochi, pe care i folosim pentru a
descoperi indiciile non-verbale ale comunicrii; atenia nedivizat,
de care fiecare persoan merit s aib parte dac intenionm s
ascultm tot ceea ce se spune; inim, care arat c suntem deschii
ctre alte persoane la nivel emoional, nu doar intelectual. Cu alte
cuvinte, atunci cnd deschid cu adevrat canalele de comunicare la
nivelul 2 i ascult cu atenie, iat ce anume ofer celorlali:
Urechi - ascult ceea ce spui.
Ochi - vd ceea ce spui.
Inim - simt ceea ce spui.
Atenie nedivizat - te apreciez pentru ceea ce eti i pentru ceea
ce spui.
Doar atunci cnd facem aceste lucruri suntem capabili s
construim relaii pozitive i s i convingem pe ceilali s ne ur
meze.
Atunci cnd liderii stabilesc relaii la nivelul 2, nu numai c se
ajunge la o comunicare mai bun, ci se nfiineaz chiar o comunitate.
Sociologul Amitai Etzioni observa: Atunci cnd este folosit ter
menul comunitate, conotaia care i vine prima dat n minte este
un loc n care oamenii se cunosc i le pas unii de ceilali - genul

P e r m is iu n e a

99

acela de loc n care oamenii nu te ntreab ce mai faci doar din politee,

ci fiindc i intereseaz realmente rspunsul. Leadershipul de nivel 2


creeaz un mediu n care oamenii ncep s lucreze mpreun n spiritul
comunitii i s comunice deschis unul cu cellalt.

4. Permisiunea de a conduce pune accentul


pe valorizarea fiecrei persoane
Leadershipul de nivel 2 este bazat pe relaii. Acest lucru este
posibil doar atunci cnd oamenii se respect i se apreciaz unii pe
ceilali. Este imposibil s relaionezi bine cu cei pe care nu i respeci.
Atunci cnd respectul lipsete ntr-o relaie, relaia se nrutete.
Exist posibilitatea s i pese de ceilali fr s i conduci, dar nu i
poi conduce eficient dincolo de nivelul 1 dac nu i pas de ei.
Toi marii lideri apreciaz oamenii. i ridic tacheta n cadrul
propriilor organizaii. Unul dintre cei mai importani lideri din zilele
noastre este Nelson Mandela. El a modelat ----------------------------------permanent un leadership care a pus un Exist posibilitatea s ii pese
,.

mare accent pe fiecare persoana m parte.

de ceilali fr s i conduci,

dar nu f( poj conduce efjdent

Fora i modestia lui sunt legendare, el dincolo de nivelul 1 dac nu i


fiind tot timpul contient de ct de
Pas de eiimportant este propria atitudine n procesul de conducere. Iat ce spunea: Vezi tu, atunci cnd apare un
pericol, un lider bun iese n fa. Iar atunci cnd se srbtorete ceva,
un lider bun se retrage n culise. Dac vrei s cooperezi cu cei din
jurul tu, atunci f-i s se simt importani. i f acest lucru cu
modestie."
De curnd, n timp ce cltoream n Africa de Sud, m-am oprit
ntr-o librrie din Johannesburg i mi-am luat cartea Leading like
Madiba: Leadership Lessons from Nelson Mandela, scris de Martin
Kalungu-Banda. Am citit-o n avion, n timp ce m ndreptam spre
Kenya. Era plin de relatri ale unor oameni care vzuser cum i
apreciaz i cum i ridic Nelson Mandela oamenii. Una dintre po
vestirile mele favorite era despre un om de afaceri de succes, pe
nume Peter, care fusese invitat de preedinte acas la el, s ia m
preun micul dejun.

100

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

n ziua ntlnirii, Peter s-a mbrcat cu ceea ce avea mai bun i


i-a rugat unul dintre oferi, pe nume Dumi, s l duc acas la
domnul Mandela. Spre uimirea lui Peter, gazda l atepta n parcare.
Peter i amintete:
M-am simit deopotriv impresionat i ncntat de faptul c
domnul Mandela m atepta afar. Ne-a salutat clduros, att
pe mine, ct i pe ofer. Apoi ne-a fcut semn s intrm n
cas. Cu toate acestea, conform protocoalelor tradiionale din
corporaii, oferul s-a retras n tcere i a rmas n main.
Domnul Mandela m-a invitat apoi la mas. Chiar nainte s
ncepem s mncm, gazda mea prea nelmurit. Peter,
credeam c mai eti cu cineva", mi-a spus el. I-am rspuns:
Nu, domnule, am venit singur". Dar cellalt domn, unde
e?", a insistat el. Ah, era doar oferul. Va atepta n main",
n acel moment, domnul Mandela s-a ridicat i s-a ndreptat
spre parcare. S-a prezentat oferului i l-a rugat s ia masa
alturi de noi. Dup care s-a dus n buctrie i a spus: Dumi va
servi i el micul dejun. Putei aduce nc o farfurie, v rog?"4.
Peter nu a uitat niciodat ceea ce a fcut Mandela. i nici Dumi.
Peter a spus ulterior: Atunci cnd liderii nva s vad personali
tatea celor care se ascund n spatele unor funcii umile [oferi, paz
nici i servitori], acetia nu numai c se simt apreciai, ci descoper
noi orizonturi, ajungnd s i fac meseria ct se poate de bine i
gsindu-i mplinirea pe plan personal." Acesta este impactul pe
care marii lideri l pot avea asupra oamenilor. Nu trebuie ns s fii
un mare lider ca s i pese de oameni. Trebuie doar s iei decizia de
a face acest lucru.
Nimic nu nal mai mult o persoan dect respectul i aprecierea
celorlali. Ca lider de nivel 2, scopul tu ar trebui s fie acela de a
deveni contient de unicitatea propriilor oameni i de a le aprecia
punctele prin care sunt diferii. Trebuie s-i faci s tie c i ei con
teaz, c i priveti ca pe nite indivizi de sine stttori, nu doar ca
pe nite simpli muncitori. Aceast atitudine are un impact pozitiv
asupra celorlali, iar pe tine te ajut s conduci mai bine.

P e r m is iu n e a

101

La nceputul carierei mele de pastor, tatl meu mi-a dat un sfat


extraordinar. Fiule, majoritatea oamenilor care intr pe ua bisericii
se sim tnevalorizai, nesiguri i pierdui. Este de datoria ta s schimbi
acest lucru". Nu voi uita niciodat aceste cuvinte. i, n toi cei 26 de
ani de carier religioas, m-am strduit ntotdeauna s in cont de
acest sfat. De asemenea, am ncercat s l aplic i n relaiile de
afaceri. i o fac chiar i acas. n fiecare zi i spun soiei mele ct de
mult o apreciez. Am ncercat s le oferim mpreun copiilor notri
un mediu n care s se simt apreciai i iubii necondiionat. Ca
bunici, Margaret i cu mine ne-am vzut nepoii crescnd i nflorind
alturi de prinii lor, iar noi le-am spus n fiecare zi ct de importani
sunt pentru noi.
Exist o caracteristic comun n toate afacerile, guvernele, cen
trele educaionale i instituiile religioase performante. Este vorba
despre faptul c oamenii sunt respectai i apreciai. Ca lider care a
trecut la nivelul 2, poi da tu nsui un exemplu celorlali n acest
sens.

5. Permisiunea de a conduce alimenteaz ncrederea


Liderii care trec de la nivelul 1 la nivelul 2 nceteaz s mai n
cerce s i impresioneze pe ceilali pentru a-i menine poziia i
ncep s consolideze ncrederea pentru a-i menine relaiile. Poate
fi destul de dificil, fiindc de cele mai multe ori liderii pun un accent
mult mai mare pe faptul c i impresioneaz pe ceilali dect pe
faptul c dau dovad de integritate fa de acetia. Spusele priete
nului meu Bill Hybels reprezint un exemplu clasic care ne arat
ceea ce se poate ntmpla atunci cnd liderii vor ca toi ceilali s fie
impresionai. Iat ce scrie Bill:
Un colonel promovat de curnd... se mutase ntr-un birou de
campanie recent construit, n timpul Rzboiului din Golf.
Abia ce sosise acolo i i aranja lucrurile, cnd, cu coada
ochiului, a vzut un soldat ndreptndu-se spre el, crnd o
cutie de scule. Vrnd s par important, se repezi i ridic
receptorul telefonului. Da, generale Schwarzkopf, da, da,

102

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

desigur, cred c e un plan excelent", a spus el. Avei tot spri


jinul meu. V mulumesc c mi-ai cerut prerea. Ne vedem
acas curnd, Norm. La revedere!". A agat radios telefonul
n furc i s-a ntors.
Ce pot face pentru tine?", i-a ntrebat el soldatul.
Ahh, am venit doar s v instalez telefonul"5.
ncrederea este fundamentul Permisiunii. Dac dai dovad de
integritate n relaia cu ceilali, dezvoli i ncrederea. Cu ct exist o
ncredere mai mare, cu att mai puternice devin relaiile. Cu ct re
laiile sunt mai bune, cu att exist un potenial mai mare pentru un
lider de a obine permisiunea s conduc. Este un proces constructiv
care cere timp, energie i aciuni intenionate.
Amiralul n retragere James Stockdale a spus: n momente mai
dificile, oamenii se aga de cei n care tiu c pot avea ncredere cei care nu sunt detaai, ci implicai". Aceasta este puterea Per----------------------------------In momente de criz,
oamenii fug la cei n care au
ncredere - cei care nu sunt
detaai, ci implicai."
- Jam es stockdale

misiunii. n vremuri mai dificile, relaiile


reprezint un adpost. n momente n
care aPar oportuniti, ele sunt o ramp
de lansare. ncrederea este necesar
pentru ca oamenii s se simt n siguran,

astfel nct s creeze, s mprteasc, s


pun ntrebri, s ncerce diverse lucruri i s rite. Fr ea,
leadershipul este unul slab, iar munca n echip devine imposibil.

Dezavantajele Permisiunii
D e tine d ep in d e s co n stru ie ti re la ii p o zitiv e

ac eti genul de persoan care stabilete relaii, aa cum sunt


i eu, i poi spune n sinea ta: Ce parte negativ poate exista

n dezvoltarea relaiilor, n construirea ncrederii i n obinerea per


misiunii din partea celorlali pentru a-i conduce?". Rspunsul meu
este c nu exist asemenea pri negative. Dei este adevrat c
avantajele prevaleaz n faa dezavantajelor, la nivelul 2 exist i
pri negative. Iat ce anume am observat:

1. Conducerea pe baz de permisiune li se pare


prea slab" anumitor persoane
ntr-un mediu de leadership intensiv, de performane ridicate i
aflat ntr-o continu schimbare, conducerea pe baz de Permisiune
li se poate prea unora mult prea slab". Faptul c i pas de ceilali
i vrei s stabileti relaii cu ei poate fi considerat un punct slab, n
special de ctre liderii care au o nclinaie natural ctre aciune (i
nu spre afeciune). Din acest motiv, oamenii o resping. Ce greeal i ce handicap pentru potenialul lor de leadership.
Eu personal am observat c cei mai muli i ncep cariera de
lideri concentrndu-se fie pe aspectele dure" ale leadershipului, i
anume productivitatea, fie pe cele mai plcute", mai exact partea
de relaionare. Cei care fac parte din prima categorie i refuz s de
prind abilitile mai plcute se blocheaz de cele mai multe ori la
nivelul 1. i doresc s treac la nivelul 3, cel al Produciei, dar nu au
cum s fac acest lucru dac nu trec i depesc n prealabil nivelul 2.
103

104

C f.l e C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

n schimb, cei care ncep cu partea mai plcut, i croiesc drum


cu uurin spre nivelul 2, cel al Permisiunii, dar dac se rezum
doar la relaionare, se blocheaz i nu mai ajung niciodat la nivelul
3, cel al Produciei. Este nevoie att de Permisiune, ct i de Producie,
ca s devii un lider bun.
Mi-am nceput carierea de leadership pornind de la partea plcut.
Iat ns i vestea cea bun: am stabilit imediat relaii cu ceilali. A
existat totui i un aspect mai puin plcut: nu voiam niciodat s iau
decizii dificile. Mi se prea foarte simplu s iubesc oamenii, dar cnd
acest lucru crea tensiuni referitoare la dirijarea acestora, m opream.
Unul dintre motive avea legtur cu educaia pe care o primisem.
Crescusem ntr-o atmosfer plin de iubire i, prin urmare, m nelam
creznd c a putea iubi toi oamenii. Dar, n acelai timp, czusem n
capcana de a lua doar acele decizii care erau aprobate i acceptate de
toi. M blocasem la nivelul 2, fiindc slbiciunea" mea se transformase
ntr-un prag limitativ pentru abilitile mele de lider.
A fost nevoie de o situaie de criz care m-a ajutat ntr-un final s
vd unde anume greeam. Acest lucru s-a ntmplat la prima mea
parohie, ntr-o bisericu de ar din sudul statului Indiana. n
fiecare an, congregaia vota dac pastorul s rmn n continuare
acolo sau nu. Ca tnr lider, n acel prim an petrecut n biseric,
gndurile i aciunile mele fuseser animate de dorina ca toat
lumea s fie mulumit i fericit. Fcusem tot ceea ce mi sttuse n
putere ca s ndeplinesc acest deziderat i credeam c am i reuit.
A sosit i momentul votului. Ct voi tri, nu voi uita niciodat
rezultatele: 31 pentru, 1 mpotriv i 1 abinere. Eram devastat! n
condiiile n care scopul tu este s mulumeti pe toat lumea, iar
cineva este nemulumit, consideram acest lucru ca fiind un eec. Nu
mi venea s cred c cineva nu m place. i la fel de grav mi se prea
c altcineva nu se putuse hotr ntr-o direcie sau alta.
n noaptea aceea, dup ce toat lumea a plecat acas, l-am sunat
pe tatl meu.
Tat", i-am spus eu, nu tiu ce ar trebui s fac. S rmn sau s
plec?" Am fost ocat s l aud rznd la cellalt capt al liniei.
Fiule, ai ncredere n mine, ar trebui s rm i", mi-a rspuns el.
Este cel mai bun vot pe care l puteai obine".

P e r m is iu n e a

105

i am rmas. ns tot nu conduceam aa cum trebuie. n ur


mtoarele cteva luni, mi-am pus n mod constant dou ntrebri.
Cine votase mpotriva mea? i unde anume greisem? Imaturitatea
de care ddeam dovad m fcea s gndesc c liderii buni sunt
apreciai tot timpul de ctre ceilali, c nu trebuie s fac fa unor
eventuale conflicte i c pot evita luarea unor decizii dificile. (i,
apropo, tatl meu a avut dreptate. A fost cel mai bun vot pe care
l-am obinut n ntreaga mea carier.)
Timp de cteva luni am continuat s gndesc aa. Apoi, ns, mi-am
dat seama care era problema mea real: eram genul acela de persoan
care ncerca s i mulumeasc pe toi. Scopul meu era s i fac pe ceilali
fericii. i era un el greit. Ca lider, scopul meu ar fi trebuit s fie acela
de a-i ajuta tot timpul pe ceilali, nu s i fac fericii.
Abia dup ce mi-am dat seama de acest lucru, stilul meu de a conduce
s-a schimbat. La nceput, m-am simit eliberat. Nu mai eram prizonierul
opiniilor tuturor - un proces extrem de nesntos. M puteam concentra
pe ceea ce credeam eu c e mai bine pentru organizaie i pentru oameni.
Nu este deloc un semn de responsabilitate s ncerci s i mulumeti pe
toi. i nici mcar nu este posibil. Faptul c am contientizat acest lucru
m-a fcut mult mai curajos i mai realist.
Am fost nevoit i s adaug partea mai dificil de leadership la
nclinaia
mea natural ctre stabilirea relaiilor.
Alii
au fost nevoii
/
/
/
/
s deprind partea mai plcut, aceea de relaionare, i s o adauge
la partea productiv. Ideea este c ai nevoie de ambele laturi. Dac
stabileti relaii fr s fii productiv, atunci tu i echipa ta nu vei
obine nici un fel de rezultate. Dac eti productiv fr s stabileti
relaii, poi face cteva progrese mici la nceput, dar te vei bloca pe
termen lung, fiindc fie i vei nstrina oamenii, fie i vei epuiza. Nu
poi avea succes ca lider dac nu deprinzi ambele procese.

2. Conducerea pe baz de permisiune poate fi frustrant


pentru cei care urmresc rezultatele
Cei care urmresc obinerea unor rezultate foarte bune vor ca
lucrurile s fie duse la bun sfrit - i asta chiar n momentul vorbirii!

1 06

C e l e C inci N i v e l u r i a l e L e a d e r s h i p u l u i

De cele mai multe ori, nu vor s ncetineasc ritmul, pentru nimeni


i pentru nimic. Conducerea pe baz de permisiune presupune ns
exact acest lucru. Pentru construirea de relaii este nevoie de timp.
Poate fi un proces de durat.
Dac la un capt al spectrului i ai pe cei care urmresc obinerea
de rezultate i ignor relaiile, la cellalt capt i ai pe cei care pun
accent pe relaii i care se rezum doar la asta. De fapt, cel mai des
ntlnit motiv pentru care liderii nu avanseaz la nivelul 3 este c
ajung s se limiteze att de mult la stabilirea de relaii nct pierd
din vedere principalul scop al leadershipului: s i ajute pe ceilali s
lucreze mpreun, s avanseze i s obin rezultate. Atunci cnd
stabilirea relaiilor devine un scop n sine, cei care urmresc cu orice
pre rezultatele ajung s nu mai aib linite. n aceste condiii, au
doar dou opiuni: s preia controlul sau s renune. Trebuie s
ctigi ambele niveluri dac vrei s ai succes ca lider.
Dac urmreti predominant rezultatele i neglijezi relaiile
atunci cnd conduci pe altcineva, probabil c i spui: Nu trebuie s
dezvolt relaii ca s fiu un lider bun. Nu cred c un lider are nevoie
cu adevrat de nivelul 2". Iat care este rspunsul meu vizavi de
aceast problem: atta vreme ct ctigi, oamenii sunt dispui s te
urmeze - indiferent c eti dur cu ei sau ai adoptat un leadership
poziional. Cu toate acestea, atunci cnd i impulsionezi pe ceilali
s obin rezultate, fr s te apleci asupra construirii relaiilor, o
parte dintre ei vor dori ca tu s dai gre. Exist un proverb care spune
_______________________ c dac i calci pe ceilali pe btturi atunci
Dac i calci pe ceilali pe
cnd avansezi, acetia te pot trage n jos.
btturi atunci cnd avansezi, gau cej pUtin, dac pierzi, ei vor srbtori
acetia te pot trage n jos.

'

_______________________ acest lucru, dup care vor trece pur i


simplu mai departe.

3. Ceilali pot profita de liderii care se bazeaz pe


permisiune
Oamenii al cror stil de leadership nu este unul orientat ctre
stabilirea de relaii sunt considerai, de obicei, lideri eficieni. Liderii
poziionali se folosesc adesea de poziiile deinute pentru a se

P e r m is iu n e a

107

d is ta n ta ei nii de subordonaii lor. Cei care tind s aib rezultate


i intimideaz pe cei care i urmeaz. ns atunci cnd liderii se

bazeaz pe relaii, cei care i urmresc se apropie n mod firesc de ei.


A c e s t lucru nseamn uneori c pot confunda amabilitatea cu

slbiciunea. Ei sunt de prere c ncurajarea nseamn c nu trebuie


s respecte regulile i graniele. Presupun c puterea care li s-a
acordat nseamn c au libertatea de a face ceea ce vor. Prin urmare,
profit de liderii lor.
Trebuie s recunosc c acest lucru mi s-a ntmplat i mie. Atunci
cnd i-am ncurajat pe ceilali, unii dintre ei au profitat. Alii s-au
simit valorizai i au acionat n consecin. Stabilirea unor relaii
strnse cu cei care lucrau pentru mine a avut ca rezultat relaii de-o
via, pe care le preuiesc foarte mult. Dar am fost uneori i extrem
de dezamgit.
Pe msur ce construieti relaii cu oamenii la nivelul 2, cred c
te vei ntlni cu urmtoarele patru tipuri de persoane:
Cei care iau: cei care fac parte dintr-o relaie ca s le fie lor mai
bine, nu ie sau altcuiva. Profit de influena ta, dar nu dau
nimic n schimb.
Cei care dezvolt: cei care fac parte dintr-o relaie ntr-un
mod pozitiv, ajutndu-se att pe ei, ct i pe tine.
Cunotine: cei care au o relaie cu tine, dar nu fac nimic cu
ea. Stau i ateapt s li se ntmple ceva bun, mulumindu-se
s triasc pe seama succeselor altora, fr s-i asume
niciodat responsabilitatea de a se dezvolta ei nii.
Prieteni: cei care se bucur de relaia pe care o au cu tine,
oferindu-i aceleai lucruri pe care le primesc, fr s profite
niciodat cu ceva.
Faptul c eti orientat ctre relaii presupune un risc, la fel ca n
situaia n care i deschizi sufletul i te ndrgosteti. Sigur, poi fii
precaut i s nu fi rnit niciodat. ns, pe de alt parte, nu vei avea
niciodat ansa de a avea relaii plcute i profunde, care i vor
mbogi viaa, att pe a ta, ct i pe a celorlali. Sper c vei alege s
construieti relaii. Eu am fcut aceast alegere la nceputul carierei

108

C ele C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

mele de leadership i, dei am fost rnit i mi s-a ntm plat din cnd
n cnd ca alii s profite de mine, nu regret nimic. Cei mai muli
oameni respect o relaie, o trateaz aa cum trebuie i mi aduc un
plus de valoare.

4. Pentru a da dovad de eficien, leadershipul bazat


pe permisiune presupune o oarecare deschidere
Autorul i pastorul Rick Warren observ: Poi impresiona oamenii
de la distan, dar trebuie s te apropii de ei ca s i influenezi". Atunci
cnd faci acest lucru, i pot detecta punctele slabe. Cu toate acestea,
Warren noteaz: Principala calitate a unui lider nu este perfeciunea,
ci credibilitatea. Oamenii trebuie s poat crede n tine".
Cei mai muli oameni nu vor s-i recunoasc greelile sau vina
i s fac fa propriilor lipsuri. Nu vor s fie dai n vileag. Nu se
Principala calitate a unui
lider nu este perfeciunea,
ci credibilitatea. Oamenii
trebuie s poat crede
n tine".
- Rick Warren

apropie foarte m ult de ceilali, din cauza


prilor negative din viaa lor. i dac

primesc o funcie de conducere, i ascund


i mai mult punctele slabe. Cei mai muli
oameni sunt de prere c trebuie s dea
dovad de mai mult for ca lideri. Cu
toate acestea, dac liderii ncearc s i
arate doar o anumit fa celor pe care i conduc, nu pot construi
relaii autentice.
Pentru a dezvolta relaii autentice la nivelul Permisiunii, liderii
trebuie s fie autentici. Trebuie s-i recunoasc greelile. Trebuie s
i asume vina. Trebuie s-i afirme propriile lipsuri. Cu alte cuvinte,
trebuie s dea dovad de sinceritate. Este un loc vulnerabil. i, sincer,
este unul dintre principalele motive pentru care muli lideri nu reu
esc niciodat s treac de la nivelul 1 la nivelul 2 n leadership.

5. Leadershipul bazat pe permisiune este dificil pentru cei


pe care ceilali nu i plac n mod firesc
Dac am fi sinceri, ar trebui s recunoatem c unele persoane
sunt nzestrate de la natur cu acea capacitate de a relaiona mai

P e r m is iu n e a

109

uor. Interacioneaz mai bine cu ceilali i dezvolt mai uor relaii.


Ce se ntmpl ns cu cei care nu au acest talent firesc de a lucra cu
ceilali? Pentru ei, s treac de la nivelul 2 la nivelul 3 nu este un
proces att de simplu. Dac vor s obin permisiunea celorlali,
trebuie s se strduiasc s se fac ei nii mult mai plcui.
Ani la rnd, am vzut oameni care nu colaborau aa cum trebuie
cu ceilali i m-am ntrebat care ar putea fi motivul. Concluzia mea
este c, n cele mai multe cazuri, cei care nu sunt plcui nu i plac,
la rndul lor, pe ceilali. Nu spun c i ursc. Ci c nu le pas suficient
de mult de ceilali nct s i dedice energia necesar pentru a stabili
cu ei legturile potrivite.
Cred c oamenii nu vor interaciona aa cum trebuie cu ceilali
dect dac sunt dispui s se lase pe ei nii pe plan secund. Cum
pot face acest lucru? Cum putem deveni m ult mai plcui? Urmnd
sfaturile de mai jos:
Alege s i pese de ceilali. De tine depinde s iubeti oamenii
i s i pese de ei. Dac nu ai fcut deja acest lucru, atunci
acum e momentul.
Gsete ceva plcut la fiecare persoan cu care interacionezi.
Imposibil s nu existe. F-i un obicei din a identifica aa ceva.
Descoper ceva plcut la tine i f tot ceea ce poi pentru ca
persoana cu care interacionezi s vad acel lucru.
F n fiecare zi efortul de a le spune celorlali ce anume i
place la ei.
Dac vrei s ctigi permisiunea celorlali i s conduci eficient la
nivelul 2, trebuie s i plac oamenii i s devii mult mai plcut.

6.
Leadershipul bazat pe permisiune te oblig s
interacionezi cu persoana respectiv n ansamblul ei
Henry Ford, acest pionier din domeniul auto, a ntrebat mai
demult: De ce am parte ntotdeauna de persoana ca ntreg, n
condiiile n care eu am nevoie doar de minile ei?" S recunoatem:
relaiile au i o parte neplcut. Muli lideri stabilesc legturi cu

110

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

oamenii lor doar din punct de vedere profesional. Dar realitatea este
c atunci cnd conduci pe cineva, ai parte ntotdeauna de persoana
ca ntreg - inclusiv cu defecte, via personal, probleme de sntate
i capricii.
Liderii buni neleg c esena leadershipului este s interacioneze
cu oamenii i s lucreze cu prile lor bune, rele i urte. Fac acest
lucru chiar la nivelul 2. Iat ce au spus n acest sens experii n
leadership Warren Bennis i Burt Nanus:
Leadershipul este, n esen, o problem uman. Att uni
versitile, ct i corporaiile trec cu vederea de cele mai multe
ori acest punct atunci cnd supraestimeaz instrumentele
cantitative oficiale, problemele lipsite de ambiguitate i cazu
rile ridicol de simplificate referitoare la relaiile umane". Am
descoperit c, cu ct e mai important funcia ocupat, cu att
mai interpersonal devine totul. Directorii notri de top petrec
aproximativ 90% din timp preocupai fiind de problemele oa
m enilor"6.
Cred c, dac am fi sinceri, ar trebui s recunoatem c din cauza
diverselor probleme cu care se confrunt oamenii, leadershipul nu
este chiar att de amuzant. De cele mai multe ori, pe msur ce
ajungem s i cunoatem pe ceilali i ncepem s le vedem punctele
slabe, avem i deziluzii. i sfrim adesea ca o femeie aflat la o pe
trecere care se strduiete ct se poate de mult s par fericit. Cineva
observ o piatr uria i scnteietoare pe degetul ei i exclam:
Uau! Ce diamant frumos!".
D a", spune ea. Este un diamant Callahan".
Mi-a dori i eu aa ceva!", spune interlocutorul.
Nu, nu prea cred", rspunde femeia ferm.
Ce ce nu?"
Fiindc, odat cu el, vine i blestemul Callahan".
Blestemul Callahan - ce mai e i asta?".
Suspinnd adnc i cu o privire dezndjduit, ea spune: Dom
nul Callahan!".

P e r m is iu n e a

111

Cu ct aflm mai multe despre ceilali, cu att mai dezamgii


suntem.
De ce? Fiindc fiecare dintre noi avem imperfeciuni i obiceiuri
deranjante. Cu toii mai greim. Dup mandatul lui Nixon, Billy
Graham a spus: Fiecare avem n noi un mic W atergate". Trebuie s
nvm s acceptm acest lucru i s lucrm n continuare unii cu
ceilali.
Ca lider, poi fi tentat s construieti relaii doar cu cei pe care i
placi sau cu care eti foarte compatibil, ignorndu-i pe ceilali. In
aceste condiii totui, exist anse s i pierzi o mare parte din
oameni. Este important s reii c, dei lucrurile pe care le avem n
comun pot face ca relaiile s fie mai plcute, diferenele sunt cele
care le fac interesante. Liderii care au succes la nivelul 2 gestioneaz
foarte bine aceste diferene, n beneficiul echipei i al organizaiei.
Liderii buni sunt capabili s fac fa adevrurilor mai dure, s
detecteze punctele slabe ale oamenilor, s se confrunte cu realitatea - i
asta n spiritul adevrului. Ei nu evit problemele, ci le rezolv.
Liderul aboliionist Frederick Douglass a spus mai demult c nu te
poi atepta s recoltezi fr s ari, aa cum nu te poi atepta s
plou fr s existe i tunete sau fulgere. Liderii care construiesc
relaii neleg c acest conflict este o parte a progresului. De cele mai
multe ori, are chiar o latur constructiv.
Ideea de baz de la nivelul 2 este aceea c cele mai multe
dezavantaje ale leadershipului vin din interaciunea cu oamenii.
Dac i pas de ei i i nelegi, atunci ateapt-te ca lucrurile s nu
decurg tot timpul lin. Dac te apuci s conduci la nivelul Per
misiunii avnd aceste ateptri, atunci vei avea o atitudine pozitiv
i vei fi mult mai deschis la minte. tii c, atta vreme ct oamenii
nc mai triesc, te vei confrunta i cu situaii mai dificile sau mai
puin plcute.

Comportamentul indicat la nivelul 2:


Cu m s o b ii p e rm isiu n e a ce lo rla li

ac te afli la nivelul la care trebuie s ncepi s ctigi permi


siunea celorlali, ce anume ar trebui s faci? Cum s profii de

fiecare oportunitate pentru a te transforma ntr-un lider ce se bazeaz


pe relaii? Iat cteva sfaturi n acest sens:

1. Stabilete o legtur cu tine nainte de a ncerca


s ai relaii cu ceilali
Unul dintre secretele stabilirii legturilor cu ceilali este s te cu
noti i s te placi pe tine nsui. In cartea Ctig cu oamenii, vorbesc
despre Principiul Oglinzii, care spune: Prima persoan pe care
trebuie s o analizm este a noastr". Stabilirea relaiilor trebuie s
nceap ntotdeauna cu sine. Ce nseamn acest lucru?

Prim a p ersoan pe care trebuie s o cunosc sunt


eu nsumi - autocontientizare
Natura pare s fi nzestrat oamenii cu abilitatea de a sanaliza pe
oricine n afar de ei nii. Foarte puini sunt ns capabili de
autocontientizare.
Aadar, ce anume trebuie s facem? S nvei s te cunoti singur.
Vezi care sunt punctele tale tari i care sunt cele slabe. nelege
modul n care gndeti, simi i acionezi n fiecare tip de situaie.
Odat ce tii cine eti, uit de tine i concentreaz-te asupra celorlali.
Vei interaciona cu ceilali de pe o poziie puternic.

112

P e r m is iu n e a

113

Prima p ersoan cu care trebuie s m neleg sunt eu


nsumi - im aginea de sine
Cunosc oameni care nu s-au mpcat cu ei nii nici mcar o
singur dat n via. Nu le place modul n care arat. Sau i doresc
s fi avut un alt talent sau un alt tip de personalitate. Nu le place
propria origine i nici ncotro se ndreapt. Exist o mulime de lu
cruri pe care ai vrea s le schimbi la tine. Lucreaz la ele. Ins sunt
i o mulime pe care nu le poi modifica. Accept-le. Urmeaz sfatul
lui Thomas Jefferson: din punct de vedere al contiinei, fii precum
o stnc; din punct de vedere al modei, mergi odat cu valul.

Prim a p ersoan care m i fa c e problem e sunt


eu nsumi on estitatea vizavi de propria persoan
-

Comediantul Jack Paar spunea: Privind n urm, viaa mea pare


o mare curs cu obstacole, eu nsumi fiind principalul obstacol". Cei
mai muli dintre cei care nu ajung nicieri n via trebuie s dea
vina pe ei nii - fiindc nu au ncredere -----------------------------------n ei. Creeaz probleme i apoi pretind c Este foarte dificil s fii frustrat

i - i

altcineva este de vina. Vor sa se schimbe,

i s ai succes n acelai timp.

dar nu s evolueze. Este foarte dificil s


fii plin de frustrri i s ai succes n acelai timp. Dac vrei s con
struieti relaii adevrate, trebuie s fii sincer - ncepnd cu tine
nsui.

Prim a persoan pe care trebuie s o schim b sunt


eu nsumi - au toperfecionare
Dac vrei s i schimbi viaa n bine, atunci primul lucru pe care
trebuie s l faci este s te schimbi tu nsui n bine. Autorul Samuel
Johnson spunea: Cel care nu cunoate deloc natura uman atunci
cnd i caut fericirea i care schimb orice n afar de propria
persoan i va irosi viaa n eforturi inutile i va cunoate i mai
mult suferin".
De cele mai multe ori ne uitm oriunde altundeva
/
n afar de propria persoan ca s descoperim sursa problemelor.
Realitatea este c cele mai multe probleme pornesc chiar de la noi.

114

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Prim a persoan care p o a te fa c e o diferen sunt


eu nsumi a u torespon sabilitate
-

Fiecare realizare semnificativ ncepe atunci cnd o persoan i


propune s fac o diferen. Acea persoan i asum apoi responsa
bilitatea i i determin i pe ceilali s fac la fel. Dac nu i asumi
responsabilitatea pentru tine nsui, atunci nu te atepta ca viaa s
i se schimbe.

2. Dezvolt-i un stil de conducere care s pun


accentul pe oameni
Liderii orientai ctre obinerea permisiunii nu se bazeaz pe
reguli ca s i conduc pe ceilali. Nu depind de sisteme. i nici nu
ncearc s conduc cu bta. (Mai mult, orice bt se rupe la un mo
ment dat.) n schimb, i aduc contribuia personal de fiecare dat
cnd interacioneaz cu ceilali. Ascult, nva i apoi conduc. Dez
volt relaii. Au o politic care nu se rezum la a avea tot timpul o
u deschis - ci tiu c uile se deschid de ambele sensuri. Ies pe ele
i se ndreapt spre cei cu care vor s stabileasc legturi.
Herb Kelleher a spus: S conduci o organizaie are o legtur la
fel de mare cu sufletul pe ct are cu sistemele. Un leadership eficient
i gsete sursa de inspiraie n nelegere. Dac un lider nu este
contient de faptul c lucreaz cu oameni, de sensibilitatea, spe
ranele i aspiraiile celor pe care i conduc i dac nu are capacitatea
de a analiza forele emoionale care i motiveaz i i conduc, este
S conduci o organizaie are
o legtur la fel de mare cu
sufletul pe ct are cu
sistemele. Un leadership
eficient i gsete sursa de
inspiraie n nelegere".
- Herb Kelleher

incapabil s produc ceva au s aib


succes, indiferent de stimulentele pe care
le primete".

Cu alte cuvinte, liderii buni nu pierd


niciodat din vedere oamenii, indiferent
de ceea ce fac. ntotdeauna in cont de
ceilali - unde se afl, ce cred, ce anume
simt. Fiecare ntrebare pe care o pun este exprimat lund n calcul
i oamenii. Contientizarea acestui lucru nu este suficient pentru
ca un lider s fie bun. Doar fiindc un anumit lucru este corect nu

P e r m is iu n e a

115

nseamn c ceilali te vor lsa s l faci. Liderii buni in cont de acest


lucru, gndind i acionnd n consecin.
Dac vrei s ai succes la nivelul 2, trebuie s gndeti mai puin
n termenii referitori la sisteme i mai mult din punct de vedere al
emoiilor umane. Mai m ult din punct de vedere al capacitii
fiecruia i mai puin n termeni de regulamente. Trebuie s ii cont
de acceptare i s te gndeti mai puin la proceduri. Cu alte cuvinte,
nainte s ncerci s progresezi, trebuie s te gndeti la oameni. Ca
s faci acest lucru ca lider care se bazeaz pe permisiune, trebuie s
ai tot timpul o atitudine optimist, s fii un bun asculttor i s li te
nfiezi celorlali aa cum eti tu cu adevrat.

3. Aplic Regula de aur


Unul dintre comentariile critice referitoare la leadershipul bazat
pe permisiune este c poate aprea tendina de manipulare. Sunt de
acord c liderii care pun accent pe motivarea oamenilor se pot folosi
de poziia de conducere pentru a obine avantaje personale pe seama
celorlali. Exist o linie de demarcaie foarte fin ntre a manipula
oamenii i a-i motiva. Cu toate acestea, un lider care se bazeaz pe
permisiune i poate controla aceast tendin, fr a trece de la mo
tivare la manipulare, adoptnd pur i simplu Regula de aur.
Am avut de multe ori ocazia de a cltori n ntreaga lume i de
a vorbi n faa mai multor tipuri de oameni, care vorbeau limbi dife
rite i care aveau culturi, o istorie, valori i interese diferite. Cu toate
acestea, cu toii doreau s aloc puin timp pentru a le vorbi despre
integritatea n cazul relaiilor. In aceste situaii, le predam ntotdeauna
Regula de aur: Trateaz-i pe ceilali aa cum ai vrea s te trateze ei
pe tine". Aceast regul simpl poate fi neleas i urmat absolut
de toat lumea. Este vorba despre stabilirea standardului ntr-o re
laie. i este principala regul transmis n fiecare cultur i religie.
Este cea mai simpl, mai profund i mai pozitiv regul dup care
s te bazezi. S vedem ct de multe variaii pe tema regulii de aur
am putut gsi i religiile din care provin ele:

116

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Cretinism: Orice ai vrea s i fac cineva, f i tu acelei per


soane"7.
Islamism: Nimeni nu ajunge s cread pn cnd nu iubete la
aproapele su ceea ce iubete la sine"8.
Iudaism: Nu face celorlali ceea ce urti la tine. Aceasta este
Legea de baz, restul sunt detalii"9.
Budism: Nu i rni pe ceilali cu lucruri care pe tine te fac s
suferi"10.
Hinduism: Este principala ta datorie; nu le face altora ceea ce nu
vrei s i se fac ie"11.
Zoroastrianism: Orice ie nsui i e neplcut, nu le face altora"12.
Confucianism: Ceea ce nu vrei s i se fac ie, nu le face nici tu
altora"13.
Baha'i: i dac vrei ca toate s fe drepte, alege pentru aproapele
tu ceea ce ai alege pentru tine nsui"14.
Jainism: Omul trebuie s ncerce s trateze toate fiinele aa cum
ar vrea el nsui s fie tratat"15.
Proverb Yoruba (Nigeria): Cel care vrea s loveasc un pui de
pasre ar trebui s se loveasc mai nti pe el, s vad ct de
tare l doare"16.
Este clar c Regula de aur transcede graniele culturale i reli
gioase i este mbriat de oameni de pe ntreaga planet. Dar ce
legtur are cu leadershipul? Permite tuturor s se simt respectai.
Acest lucru schimb n profunzime mediul de lucru dintr-un depar_______________________ tament sau din ntreaga organizaie. Ceea
Aplicarea Regulii de aur le
ce schimb liderii atunci cnd i conduc
permite tuturor oamenilor s oamenii de la un mediu bazat pe poziia
se simt respectati.

. .

deinuta Ia un mediu bazat pe permisiune


se transpune n faptul c respectivele per
soane ncep s se simt mai implicate n ntregul proces - depind
statutul de simpli angajai.

4. Transform-te n principalul susintor al echipei tale


De foarte mult vreme sunt prieten cu familia Cathy, liderii com
paniei Chick-fil-A. La un moment dat, cnd luam masa cu Truett

P e r m is iu n e a

117

Cathv, fondatorul companiei, acesta mi-a spus: tii cum identific


pe cineva care are nevoie de ncurajare? Dac acea persoan respir,
atunci trebuie s o bai puin pe spate!".
Nu am ntlnit nc nici o persoan care s nu se bucure i s nu
aib de ctigat de pe urma ncurajrii. Nimeni nu are att de mult
succes, nu este att de btrn, de experimentat sau de educat nct
s nu aprecieze laudele sau ncurajarea venite din partea celorlali.
Un exemplu relevant n acest sens l-am sesizat n cazul a doi autori
i profesori extrem de talentai: C.S. Lewis i J.R.R. Tolkien. Cei doi
prieteni, ambii profesori la Oxford, i mprteau unul altuia p
reri despre textele de ficiune pe care le scriau. In perioada n care
Tolkien a scris Stpnul inelelor", era puin cam descurajat. Lewis
a continuat s l susin, ncurajndu-1 s scrie. Cnd e gata urm
torul capitol? Nu ai cum s renuni acum ", i spunea tot timpul
Lewis. Ulterior, la civa ani, Tolkien a recunoscut ct de mult l-a
influenat n bine insistena lui Lewis: Datoria pe care o am fa de
el este una uria", a scris Tolkien. Pentru o perioad destul de
lung, el a fost singurul meu public".
n calitate de lider, deii extraordinara putere de a i ridica pe
ceilali. Maica Tereza spunea: Cuvintele care denot amabilitate
pot fi scurte i uor de pronunat, dar ecourile lor sunt incomen
surabile". Sunt sigur c ncurajarea lui Lewis a avut ecou n cazul lui
Tolkien n perioada n care acesta se strduia s i scrie capodopera.
Ca lider, poi avea un impact la fel de pozitiv asupra celorlali. Oa
menii se bucur de aprecierile primite din partea colegilor. Iar atunci
cnd vin din partea unui lider, sunt cu att mai ncntai. Cuvintele
M bucur c lucrezi alturi de mine, fiindc aduci o valoare foarte
mare propriei mele echipe" nseamn ---------------------------------------foarte m ult pentru cineva implicat n Cuvintele care denot

, .

bunul mers al unei echipe,


departar
r

amabilitate pot fi scurte i uor de


...
pronunat, dar ecourile lor sunt
incomensurabile".

ment sau organizaii.


Dac vrei ca ceilali s aib o atitu- Maica Tereza
dine pozitiv i s se bucure ntotdeauna atunci cnd te vd, ncurajeaz-i. Dac devii cel care i n
curajeaz cel mai m ult echipa, atunci oamenii se vor strdui s i
ndeplineasc ateptrile pozitive.

118

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

5. Gsete un echilibru ntre grij i sinceritate


Foarte multe persoane au o concepie greit referitoare la
leadershipul bazat pe permisiune atunci cnd ajung la acest nivel.
Unii cred c, pentru a avea succes la nivelul Permisiunii, nseamn
s i trateze oamenii din echip ca pe membrii propriei familii.
Aproape ntotdeauna se dovedete a fi ns o greeal. Oamenii nu
relaioneaz realist cu membrii propriei familii. Eu personal nu o
fac. Am vizavi de ei un nivel de angajament mult mai profund com
parativ cu celelalte relaii. Indiferent de ceea ce fac, sunt hotrt s
le ofer dragoste necondiionat. Au anumite privilegii pe care nu le
acord celorlali. Iar compromisul este o constant. (Oricine spune c
nu a fcut compromisuri nseamn c nu a fost niciodat cstorit sau c a divorat.) Ceea ce face ca o familie s fie extraordinar nu
este valabil i n cazul unei echipe. Familia pune un accent mai mare
pe comunitate dect pe contribuie. Iar companiile apreciaz mai
m ult contribuia dect comunitatea. Cele mai bune echipe gsesc un
echilibru ntre aceste dou laturi.
Alii sunt de prere c un lider care se bazeaz pe permisiune
ofer membrilor propriei echipe permisiunea de a face tot ceea ce
vor. Aceast idee este, de asemenea, greit. Doar fiindc i pas de
oameni nu nseamn c le permii s lucreze fr s fie responsabili.
Dac i pas de oameni, trateaz-i cu respect i construiete relaii
pozitive cu ei, fiindc astfel vei avea numeroase oportuniti s le
vorbeti sincer, dar i s ai discuii mai dure, care i vor ajuta s se
dezvolte i s aib performane mai mari.
Fiecare persoan are probleme i face greeli la locul de munc.
Fiecare persoan trebuie s se perfecioneze i are nevoie de cineva
care s o ajute s fac acest lucru. In calitate de lider, este responsa
bilitatea i privilegiul tu s fii acea persoan care s-i ajute pe cei
lali s se descurce mai bine. Acest proces ncepe de cele mai multe
ori printr-o conversaie sincer. nainte de demararea acesteia, este
bine s te ntrebi care poate fi natura problemei. Prietenul meu, Sam
Chand, spune c atunci cnd ntmpin dificulti vizavi de relaia
cu o persoan, i pune o ntrebare simpl: Este aceast persoan
una de tip nu pot sau nu vreau?" Nu pot se refer la abiliti.

e r m is iu n e a

119

n cele mai multe cazuri, putem ajuta aceste persoane - nu n toate,


dar n cele mai multe. ns nu vreau are legtur cu atitudinea.
Dac problema este atitudinea, trebuie s spui chiar atunci acelei
persoane c are o problem, fiindc iat care e ideea: angajm
oameni pentru ceea ce tiu i i concediem pentru ceea ce sunt".
Sunt de prere c oamenii i pot schimba atitudinea i c i pot
mbunti abilitile. i, din aceast cauz, discut cu ei imediat ce
apare o situaie de criz. Dac eti lider i vrei s i ajui oamenii,
trebuie s fii dispus s pori asemenea conversaii dificile. Aadar,
cum poate un lider s fie n acelai timp orientat ctre relaii i s-i
ajute oamenii s se perfecioneze? Gsind un echilibru ntre grij i
sinceritate. Grija fr sinceritate duce la ----------------------------------relaii disfunctionale. Sinceritatea fr Grija fr sinceritate duce la
'

'

grij duce la relaii distante. Dar grija


echilibrat cu sinceritatea face ca relaiile

relaii disfunctionale.
sinceritatea fr grij duce la
relaii distante,

s se dezvolte.
Te voi ajuta s nelegi cum funcioneaz mpreun grija i sin
ceritatea, astfel nct s ajute un lider s aib succes la nivelul 2:
Prin grij se pune accentul pe o persoan, n timp ce prin sinceritate
se pune accentul pe potenialul unei persoane.
Pentru a conduce cu succes la nivelul 2 sau la cele superioare,
este important s apreciezi oamenii. Acest lucru reprezint funda
mentul unei relaii solide. Grija fa de ceilali demonstreaz c i
apreciezi. Cu toate acestea, dac vrei s i ajui s se perfecioneze,
trebuie s le spui sincer unde anume mai trebuie s lucreze. Acest
lucru arat c apreciezi potenialul unei persoane. Iar pentru asta
este nevoie de sinceritate.
Unul dintre secretele sinceritii este s gndeti, s vorbeti i s
acionezi din punct de vedere al potenialului acelei persoane, v
znd ceea ce poi face pentru ca ea s l ating. Iat ce se spune n
Proverbe:
Rnile fcute de un prieten dovedesc credina lui
Dar srutrile unui vrjma sunt mincinoase17.

120

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Dac eti sincer cu ceilali, dar te gndeti tot timpul la ei, atunci
nu se poate ntmpla nimic dureros. Se aseamn ntructva cu
munca unui chirurg. Poate fi dureroas, dar are rolul de a te ajuta,
nu de a-i face ru. Ca lider, trebuie s fii dispus i capabil s faci
acest lucru. Dac nu, nu i vei putea ajuta oamenii s se dezvolte i
s se schimbe.
Grija contribuie la stabilirea relaiilor, n timp ce sinceritatea
extinde aceste relaii
Detaliile care ajut de obicei la stabilirea unei relaii sunt ne
legerea reciproc i grija. Ins de cele mai multe ori nu sunt suficiente
pentru ca o relaie s se dezvolte. Pentru a extinde o relaie, este ne
voie i de sinceritate i de o comunicare deschis.
Cei mai muli lideri cu care am stat de vorb tiu c uneori este
nevoie i de conversaii mai dure, dar le evit. De obicei, sunt re
ticeni din mai multe motive: fie nu le place confruntarea direct, fie
se tem c vor rni persoana cu care trebuie s discute. Dac un lider
poate gsi un echilibru ntre grij i sinceritate, atunci acest lucru va
putea duce la consolidarea i la aprofundarea relaiilor.
Iat i un exemplu n acest sens. Sheryl a nceput la un moment
dat s lucreze pentru mine, avnd un potenial real. Timp de ase
luni, am urmrit-o ndeaproape i am descoperit c era foarte bun
la partea mai puin plcut de leadership. Era plin de energie. Era
organizat. i ducea ntotdeauna lucrurile la bun sfrit. Neglija
ns cealalt parte a leadershipului - cea referitoare la relaii. Nu re
uise s atrag de partea ei nici una dintre persoanele pe care le
conducea. Prin urmare, nu avea o influen foarte mare, ceea ce
nsemna c abilitatea ei de lider era destul de limitat. Am stabilit o
ntlnire cu ea, astfel nct s putem avea o conversaie sincer
referitoare la stilul ei de a conduce. I-am spus ct de mult i respect
abilitile i ct de mult mi pas de ea ca persoan. n acelai timp
ns, i-am spus unde anume greea i faptul c acest lucru i limiteaz
capacitatea de a-i conduce pe ceilali. I-am oferit i ndrumare pe
partea relaional. Dnd dovad de nelepciune, mi-a acceptat
criticile i ajutorul.

P e r m is iu n e a

121

n anii care au urmat, m-am ntlnit cu ea n mod regulat, i-am


criticat modul n care interaciona cu ceilali, i-am dat anumite cri
pe care s le citeasc i i-am cerut s fac lucruri care s i lrgeasc
orizontul. A nflorit ca lider i a nceput s-i atrag oamenii de partea
ei la nivelul 2. Iar acest lucru i-a impulsionat dezvoltarea. Nu a trecut
mult pn s ajung la nivelul 4, alturi de propria-i echip.
Nu toat lumea reacioneaz la fel de bine la conversaiile des
chise i sincere. S recunoatem: sinceritatea poate durea. Exist
persoane care se nchid n ele atunci cnd le critici. Altele pleac i
ajung s lucreze n alt parte. Cu toate acestea, dac ai conversaii
sincere cu cineva, iar acea persoan te ascult i se perfecioneaz,
devine automat un candidat pentru nivelul 3 de leadership, aa cum
a fost i cazul lui Sheryl.
Grija definete relaiile, n timp ce sinceritatea le confer direcia
corect
Relaiile solide sunt definite de modul n care oamenilor le pas
unul de cellalt. Dar doar fiindc se ntmpl acest lucru nu nseamn
c ei vor ajunge undeva mpreun. Este responsabilitatea unui lider
s fac echipa s lucreze pentru ndeplinirea unui scop, iar pentru
asta de cele mai multe ori este vorba despre sinceritate. Prietenul
meu, Colin Sewell, proprietarul mai multor reprezentane de dealeri
auto, mi-a spus: Liderii trebuie s ia cele mai bune decizii pentru
majoritate. Prin urmare, liderii renun
s mai aib grij de o anumit persoan
dac acest lucru afecteaz echipa sau
organizaia".
ntotdeauna este important obi
nerea rezultatelor, iar liderii buni nu

Liderii trebuie s ia cele mai


bune decizii pentru majoritate.
Prin urmare, liderii renun s
mai aib grij de o anumit
persoan dac acest lucru
afecteaz echipa sau organizaia".
- Colin Sewell

pierd niciodat din vedere acest lucru.


La un moment dat, n cadrul unui
banchet, preedintele unei echipe de baschet de juniori a felicitat
clduros echipa i pe antrenorul ei. Antrenorul, radios, l-a ntrebat
pe preedinte: Oare m-ai mai fi plcut att de mult dac nu am fi
ctigat?".

122

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Te-a fi plcut la fel de mult", i-a rspuns preedintele. Dar mi-ai


fi lipsit, cci nu te-ai mai fi aflat pe aici".
General de armat n retragere i fostul secretar de stat Colin
Powell observa: Un leadership bun implic responsabilitatea
pentru bunstarea ntregului grup condus/ceea ce nseamn c unii
se vor supra atunci cnd acionezi ntr-un anumit fel sau iei anumite
decizii. Este inevitabil - dac eti o persoan onorabil. Dac vrei s
conduci oamenii aa cum trebuie, este necesar s fii dispus s i
directionezi
cu sinceritate.
/
Grija nu ar trebui s exclud niciodat sinceritatea, n timp ce
sinceritatea nu ar trebui niciodat s nlocuiasc grija
Ideea de baz - un aspect pe care l-am lmurit deja - este aceea
c liderii buni trebuie s dea dovad deopotriv de sinceritate i de
grij. Nu poi ignora nici unul dintre aceste aspecte. Aa c, pentru
a te ajuta s descoperi un echilibru ntre cele dou, am ntocmit o
list de ntrebri. nainte s ai o asemenea conversaie sincer, asigur-te c poi rspunde afirmativ la urmtoarele ntrebri:
Am investit suficient n relaia respectiv astfel nct s fiu
sincer?
i apreciez cu adevrat ca oameni?
Sunt sigur c este problema lor i nu a mea?
Sunt sigur c deschid discuia din cauz c m simt ameninat?
Este aceast problem mai important dect relaia n sine?
Aceast conversaie servete clar i intereselor lor, nu numai
mie?
Sunt dispus s investesc timp i energie ca s i ajut s se
schimbe?
Sunt dispus s le art cum s fac ceva, nu numai s le spun
c este greit?
Sunt dispus i capabil s stabilesc ateptri clare i specifice?
Dac poi rspunde afirmativ la toate aceste ntrebri, atunci
motivele tale sunt, probabil, cele corecte i ai anse destul de mari s
poi comunica eficient.

P e r m is iu n e a

123

Ca tnr lider, mi era foarte greu s am conversaii sincere cu


oamenii. De cele mai multe ori amnam aceste sarcini dificile, spe
rnd c problema se va rezolva de la sine, ns arareori se ntmpla
aa. Poate ai trecut i tu prin aceast situaie. Dac da, afl c este o
situaie normal. Cu toate acestea, trebuie s tii c respectivele
discuii mai puin plcute sunt responsabilitatea unui lider i trebuie
i ele s aib loc - dar cu anumite condiii i avnd atitudinea po
trivit. Atunci cnd o persoan este angajat s fac un anumit lucru
i nu l face, echipa i organizaia au de suferit. i atunci este mo
mentul ca liderul s acioneze. Poate fi foarte greu; dar, pe termen
lung, este mai bine nu numai pentru organizaie, ci i pentru per
soana care trebuie s aud ce anume nu merge aa cum ar fi normal.
Data viitoare cnd te afli n situaia de a purta deschis o conver
saie mai dificil, nu uita urmtoarele aspecte;
F-o repede - abordeaz problema ct este nc nensemnat.
Fii calm; nu discuta niciodat atunci cnd eti furios - apeleaz
la lista de verificare menionat.
Poart discuia n particular - dac vrei s ajui persoana res
pectiv, nu o pune ntr-o postur jenant.
Procedeaz cu atenie, astfel nct s diminuezi sentimentul
de jen sau de intimidare.
Dac scopul tu este s ajui acea persoan, s contribui la
perfecionarea echipei i s duci la bun sfrit viziunea organizaiei,
atunci aceasta este calea pe care trebuie s o urmezi ca lider. Pe
msur ce lucrezi alturi de oameni i ai cu ei conversaii sincere, nu
uita urmtorul lucru: sinceritatea este o strad cu dou sensuri.
Dac vrei s fii un lider eficient i s i croieti drum dincolo de
nivelul 2, trebuie s le permii celor cu care lucrezi s fie sinceri cu
tine. Trebuie s le ceri feedback. i trebuie s dai dovad de ma
turitate i de suficient stpnire de sine ca s accepi criticile ce
lorlali i s nvei din ele. Expertul n leadership Warren Bennis
observa: Liderii eficieni recompenseaz prerile diferite i le i
ncurajeaz. neleg foarte bine faptul c orice disconfort temporar

124

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

ar resimi ca urmare a faptului c li s-a spus unde anume greesc


este depit imediat, fiindc aceste discuii le dezvolt abilitatea de
a lua decizii mai bune"18. Dac i pas de oameni, iei decizii mai
bune pentru toi cei implicai i construieti relaii solide - acestea
sunt aspectele care definesc nivelul 2 de leadership. Este Permisiunea
la nivel maxim.

Legile leadershipului la nivelul


Permisiunii

ac vrei s apelezi la legile leadershipului astfel nct s te dez


voli i s avansezi de la nivelul 2, atunci ia n considerare ur
mtoarele aspecte.

Legea Influenei
M su ra rea l a le a d e rsh ip u lu i este in flu e n a n im ic m a i m ult, n im ic m a i p u in
Dac ar fi s reducem leadershipul la esena lui, atunci ar fi vorba
despre influen. Liderii i ajut oamenii s colaboreze pentru a
duce la bun sfrit lucrurile de pe urma crora s beneficieze cu
toii. Cum i poate determina un lider pe ceilali s fac ceva de bun
voie, excelent i n mod constant? Influenndu-i.
Cnd am conceput pentru prima dat cele cinci niveluri, le-am
denumit Cele cinci niveluri ale influenei". M otivul a fost acela c,
de fiecare dat cnd un lider avanseaz un nivel, influena acestuia
crete. Procesul de influenare ncepe de la nivelul 2, acolo unde se
formeaz relaiile. Aici are loc trecerea de la constrngere la cooperare.

Legea Adugrii
Liderii ad uc valoare prin fa p tu l c se afl n slu jb a celorlali
De ce vor oamenii, mai nti de toate, s conduc? Pentru a avea
putere? Pentru a dispune de mai mult libertate? Pentru a primi un
salariu mai mare? Pentra a-i hrni egoul? De cele mai multe ori,
liderii i ncep cariera din motive egoiste. Probabil c nu este un
125

126

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

lucru bun. ns nu e nici ceva ru, dac suntem dispui s ne schim


bm i s ne concentrm asupra celorlali.
Am observat c cei mai muli lideri de nivel 1 care nu i doresc
s treac la nivelul 2, cel al Permisiunii, nu i-au depit propriul
egoism, dorindu-i n continuare o poziie de conducere pentru a-i
urmri propriul interes. Pentru a avansa la nivelul 2, liderii trebuie
s neleag c cei mai buni conductori pun n practic Legea
Adugrii. Ei conduc n scopul de a-i ajuta pe ceilali i de a le conferi
valoare.

Legea unei Baze solide


n cre d e re a este fu n d a m e n tu l le a d e rsh ip u lu i
ncrederea st nu numai la baza relaiilor de leadership, ci a
tuturor relaiilor. Nu poi influena persoane care nu au ncredere n
tine. Nu poi construi relaii pozitive atunci cnd ceilali au la adresa
ta o percepie negativ. ncrederea este lipiciul care i adun pe oa
meni laolalt.
ncrederea ncepe la nivelul 2 i se dezvolt pe msur ce atingi
niveluri superioare de leadership. Dac oamenii au ncredere n
tine, vor fi dispui s te urmeze i s urce odat cu tine. Dac nu
exist ncredere, te vei trezi imediat napoi la nivelul 1.

Legea Magnetismului
A tra g i o a m e n i care i se a m n
nc din adolescen am studiat dinamica leadershipului i, nc
dintr-o prim faz, am vzut c psrile de acelai fel zboar mpre
un n acelai stol. Este un fapt bine cunoscut c oamenii de acelai
fel sunt atrai unul de cellalt. Exist tendina ca oamenii dintr-un
grup s aib aceeai vrst, valori i background. De asemenea, am
vzut c liderii atrag oamenii care le seamn, nu neaprat pe cei pe
care i-i doresc.
Pe msur ce ctigi influen n departamentul sau n organizaia
ta, aceasta poate fi o veste bun sau rea. Dac cei care te urmeaz
stabilesc relaii, nu sunt legai de un anumit teritoriu, pot nva

P e r m is iu n e a

127

repede i sunt productivi, atunci este vorba despre un leadership


pozitiv. Dac in cu dinii de poziie, au un mod de gndire ngust i
nu sunt motivai, atunci aceste aspecte se vor reflecta negativ asupra
modului tu de a conduce. Dac vrei ca membrii echipei s se schim
be, atunci schimb-te tu nsui.

Legea Conectrii
L id e rii i cu ce re sc in im a n a in te s i ce a r s i u rm e zi
Dac vrei s construieti relaii i s obii din partea celorlali
permisiunea de a-i conduce, atunci strduiete-te s stabileti
conexiuni cu ei. Eu personal definesc conectarea ca fiind abilitatea
de a te identifica i de a relaiona cu
oamenii astfel nct s ai o influen din
ce n ce mai mare asupra lor.
Exact asta trebuie s faci la nivelul 2,
astfel nct s i atragi de partea ta i s

Conectarea este abilitatea de


a te identifica ;i de a relaiona
cu oamenii astfel nct s ai o
influen din ce n ce mai
mare asupra lor.

obii dreptul de a-i conduce.

Legea Acceptrii
O a m e n ii su n t a tra i m a i n t i de lider, a p o i d e v iziu n ea
a ce stu ia
Liderii sunt, prin natura lor, vizionari. Au nite sperane extra
ordinare. Au visuri mree. Vor s ctige i ctig la scar mare.
ns o viziune extraordinar fr o echip foarte bun se transform
adesea ntr-un comar. Munca n echip face ca visul s se ndepli
neasc (vom discuta la nivelul 3 despre modul n care se construiete
o echip).
De foarte multe ori, diveri lideri mi mprtesc viziunile lor i
apoi m ntreab: Crezi c oamenii mi vor accepta viziunea?".
Atunci cnd mi pun aceast ntrebare, mi dau seama c ei nu n
eleg nivelul 2, cel al Permisiunii, i probabil c nu i-au ctigat
oamenii de partea lor. De ce spun acest lucru? Fiindc mi pun n
trebarea greit. Ar trebui s m ntrebe urmtorul lucru: Oamenii
mei m accept?".

128

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Amploarea valorii pe care o are viziunea unui lider nu este cea


care determin materializarea ei. Factorul determinant este, de obi
cei, nivelul liderului. nainte s le ceri oamenilor s te urmeze pentru
a-i pune n practic viziunea, mai nti trebuie s te accepte pe tine
ca lider. i nainte s te accepte ca lider, trebuie s le fi ctigat n
crederea i s fi obinut din partea lor permisiunea de a-i conduce.
Iar acest lucru ncepe de la nivelul 2.

Convingeri care pot ajuta un lider s


ajung la nivelul 3

recerea de la nivelul 1 la nivelul 2 este un avans semnificativ n


ceea ce privete abilitatea de leadership. De foarte multe ori,
unui individ orientat ctre rezultate sau ctre producie i se va da o
poziie de conducere la nivelul 1, existnd ateptri ca acea persoan

s poat trece de la statutul de muncitor la cel de lider. Cele mai


multe persoane care nu reuesc s fac acest lucru nu neleg impor
tana construirii unor relaii cu cei cu care lucreaz i a obinerii
permisiunii de a-i conduce.
Dac i-ai croit drum pn la nivelul 2 i ai ctigat ncrederea
celorlali, considerndu-te o persoan creia i pas de ei, atunci este
momentul s ncepi s gndeti ca un lider de nivel 3. Pentru a face
aceast schimbare, nu uita urmtoarele trei lucruri:

1. Simplele relaii nu sunt suficiente


Dei nivelul Permisiunii i poate aduce ie i echipei tale o mare
satisfacie din punct de vedere relaional, dac rmi la nivelul 2 i
nu avansezi niciodat, nu i vei dovedi cu adevrat calitatea de
lider. Vestea cea bun este c dac ai stabilit o legtur cu echipa pe
care o conduci, atunci ai deja o oarecare influen. ntrebarea care se
pune este ce anume vei face cu acea influen?
Leadershipul adevrat i duce pe oameni acolo unde ei pot rea
liza ceva. Acest lucru presupune ca liderul s fac o legtur ntre
potenialul i performana propriilor oameni. Nivelul Permisiunii
este fundamentul unui leadership bun, dar nu este nicidecum scopul
lui final.
129

130

ele

in c i

N iv e lu r i a l e L e a d e rs h ip u lu i

2. Construirea relaiilor presupune o dezvoltare


n dou sensuri
Pe parcursul acestui capitol, am scris despre construirea relaiilor
n acest sens, m-am concentrat asupra modului n care oamenii
trebuie s se dezvolte orientndu-se n acelai timp i ctre ceilali.
Pentru ca relaia s fie ntr-adevr plin de semnificaie, mai exist
i un alt tip de dezvoltare de care este nevoie. Oamenii trebuie s se
dezvolte i unul lng cellalt. Primul tip de dezvoltare, n care oa
menii se orienteaz i asupra celorlali, presupune compatibilitate.
Al doilea tip presupune intenia clar definit.
Dac eti cstorit sau ai o relaie de mult timp, atunci probabil
c nelegi cum funcioneaz aceast dinamic. Cnd i-ai ntlnit
pentru prima dat partenerul, v-ai ndreptat unul ctre cellalt,
pornind de la atracia existent, de la nite afiniti i de la experiene
comune. Ai format o relaie. Cu toate acestea, respectiva relaie nu
poate dura la nesfrit dac nu trecei de acele experiene iniiale.
Pentru a rmne mpreun, trebuie s susii acea relaie. Acest lucru
presupune o dezvoltare comun. Dac nu cretei mpreun, exist
anse foarte mari s v desprii.
n mod similar, dac se ntmpl s preiei o poziie de conducere,
trebuie s te dezvoli odat cu oamenii ti, dar i gndindu-te n
permanen la ei. Doar pentru c ai o relaie bun cu cei pe care i
conduci, nu nseamn c ai rezolvat de tot partea relaional. Dim
potriv, mai ai n continuare de lucru.

3. Pentru materializarea viziunii ca echip merit s riti


anumite relaii
Poate fi foarte dificil s construieti relaii cu ceilali. Dar, pentru
a avea succes ca lider i pentru a avansa la un nivel superior de
leadership, trebuie s fii dispus s riti relaiile pe care le-ai consolidat
deja, de dragul imaginii de ansamblu. Liderii trebuie s fie dispui
s sacrifice anumite lucruri de dragul viziunii. Dac pentru mate
rializarea viziunii merit s construieti o echip, atunci merit s
riti i anumite relaii.

P e r m is iu n e a

131

Construirea unor relaii i, ulterior, punerea acestora sub semnul


ntrebrii, astfel nct echipa s avanseze, creeaz anumite tensiuni
pentru un lider. Aceast tensiune l va fora s aleag: s i diminu
eze viziunea sau s i oblige oamenii s o adopte. Dac vrei s faci
lucruri mree, trebuie s i scoi oamenii din zona n care se simt
confortabil. Se poate ca acetia s nu fie de acord, se poate s explo
deze, se poate s i elibereze propriile tensiuni ripostnd sau re
nunnd. Riscul modific ntotdeauna relaiile. Dac riti i ctigi,
atunci oamenii vor fi din ce n ce mai ncreztori - ai mprit cu ei
nite experiene care fac ca relaia s devinm ai puternic. ncrederea
se amplific. Iar echipa este pregtit s i asume provocri i mai
dificile. Cu toate acestea, dac riti i dai gre, i pierzi credibilitatea
i va trebui s reconstruieti acele relaii.
n leadership, riscul este ntotdeauna prezent. De fiecare dat
cnd ncerci s treci mai departe sau s avansezi, exist i riscuri.
Chiar dac faci lucrurile aa cum trebuie, riscul nu se reduce deloc.
Nu exist ns progres fr riscuri, aa c trebuie s te obinuieti cu
acest fapt.
Ideea de baz este aceea c, la nceputul carierei de lider, poi
ncetini ritmul pentru a construi relaii la nivelul 2 sau poi grbi
lucrurile, ncercnd s treci direct la nivelul 3 - dar dac faci acest
lucru, va trebui s revii ulterior la
construirea relaiilor. i trebuie s fii
contient de faptul c un asemenea
comportament i va diminua elanul,
existnd anse s ai, de fapt, nevoie de
mai mult timp pentru a-i forma o

Dac oamenii se raporteaz la


compania pentru care lucreaz,
dac stabilesc o legtur
emoional cu ea i adopt
elurile propuse de aceasta,
atunci vor face tot posibilul ca
lucrurile s mearg bine".
- Howard Schultz

echip dect dac ai fi procedat corect


de la bun nceput.
Howard Schultz, fondatorul Starbucks, a spus: Dac oamenii se
raporteaz la compania pentru care lucreaz, dac stabilesc o
legtur emoional cu ea i adopt elurile propuse de aceasta,
atunci vor face tot posibilul ca lucrurile s mearg bine". Sunt de
prere c este adevrat. Care este principala legtur dintre oameni

132

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

i companie? Liderul cu care lucreaz! Acest lider reprezint faeta,


sufletul i minile companiei - i asta n fiecare zi. Dac acest lider
stabilete legturi i arat c i pas de ceilali, atunci totul va fi
bine.

Ghid de dezvoltare la nivelul 2

e msur ce reflectezi la avantajele, dezavantajele, cel mai bun

mod de a proceda i la convingerile legate de nivelul de

leadership al Permisiunii, folosete-te de urmtoarele indicaii care


s te ajute s te dezvoli ca lider:
1. Asigur-te c ai atitudinea potrivit vizavi de ceilali. Prin
cipala problem atunci cnd vine vorba despre nivelul de
leadership al Permisiunii este ct de mult i placi oamenii i
ct de tare te plac ei pe tine. i iat i vestea cea bun: poi con
trola acest aspect, i anume ct de m ult te plac ceilali, iar, n
general, dac eti sincer cu ceilali, i ei te vor plcea la rndul
lor. Poate prea un principiu simplist, dar ia decizia ca, de acum
nainte, s i placi pe toi - chiar dac ei nu te plac. Noteaz
undeva aceast intenie, apoi semneaz i pune data. Dac este
nevoie, lipete-o undeva unde s o poi vedea, astfel nct s i
reaminteti zilnic c oamenii sunt o prioritate.
2. Conecteaz-te cu tine. Ca s devii foarte bun atunci cnd vine
vorba despre construirea relaiilor cu ceilali, trebuie s fii acel
tip de persoan cu care tu nsui i-ai dori s i petreci timpul.
Inspir-te din urmtoarele cinci elemente prezentate i apoi
f-i un plan de dezvoltare care s te ajute:
C u n oatere d e sin e - trebuie s i cunoti tipul de personalitate,
temperamentul, talentele, punctele tari i punctele slabe.
Im ag in e de sin e - rezolv orice probleme personale pe care le
poi avea, astfel nct s poi gndi n mod pozitiv.
133

134

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Sinceritate vizav i de propria p ersoan - analizeaz-te n mod


realist i decide s faci fa realitii, indiferent ct de greu
i-ar fi.
A u top erfecion are - ia-i angajamentul s i perfecionezi abi
litatea de a dezvolta relaii.
A u to r e s p o n s a b ilita te - recunoate c tu nsui eti responsabil
pentru propriile tale aciuni i atitudini.
3. nelege foarte clar cum anume eti. Eti o persoan care sta
bilete n mod firesc relaii i care are tendina s pun oamenii
naintea productivitii? Eti orientat doar pe rezultate i ai
tendina s pui productivitatea naintea oamenilor? Trebuie
s tii exact cum eti i s nvei s mpaci ambele laturi - re
laii i rezultate.
4. Exprim-i aprecierea pentru fiecare persoan din echipa ta.
F-i timp i gsete cteva lucruri pozitive pe care le poi
spune sincer despre fiecare persoan din echipa ta. n urm
toarea sptmn, sun fiecare persoan n parte i spune-i
cel puin un lucru pozitiv despre ea.
5. Evalueaz pe ce poziie te afli vizavi de echipa ta. F o list
cu numele persoanelor din echipa pe care o conduci. Pentru
fiecare n parte, stabilete ct de bine o cunoti, rspunznd la
urmtoarele ntrebri (propuse de compania Eli Lilly, pentru
nivelul 5 de leadership):
Care sunt lucrurile pe care le tii despre acea persoan i care
nu au legtur cu serviciul?
Ce apreciaz acea persoan?
Care sunt principalele trei preocupri ale acelei persoane?
Ce i dorete acea persoan sau ce sper s obin n via?
Dac nu poi rspunde la aceste ntrebri vizavi de o
persoan care face parte din echipa ta, atunci trebuie s ncerci
s o cunoti mai bine. F-i timp sptmnal special pentru
acest lucru.

P e r m is iu n e a

135

6. Accept persoana n ansamblul ei atunci cnd conduci. Dac


vrei s fii un lider bun, nu i face un obicei din a profita de
timpul i de abilitile unei persoane, ignornd sau neglijnd
celelalte laturi ale ei. Nu este corect, i nici cinstit. nva s
accepi c ai responsabilitatea de a ajuta oamenii s fac fat
prii mai puin plcute de leadership sau retrage-te i renun
. (fr s stai deoparte i s critici modul n care conduc ceilali).
7. F din plcere un scop. Una dintre cele mai bune modaliti
pentru persoanele orientate ctre ndeplinirea scopurilor este
s i dezvolte un stil de leadership care s pun accentul pe
oameni, care s ncerce s fac din locul de munc ceva mult
mai distractiv. Dac eti orientat mai degrab ctre sarcini
dect ctre oameni, atunci f-i din distracie un scop n sine.
Totul va fi mult mai plcut pentru tine i i se va prea c banii
se ctig mult mai uor.
8. Acord-le celorlali atenia ta total. Muli oameni se simt la
serviciu demoralizai i dezumanizai. Ei cred c liderilor i
companiilor pentru care lucreaz nu le pas de ei, ca indivizi.
Pentru a contracara aceast tendin, atunci cnd lucrezi cu
ceilali, acord-le atenie i ascult-i. Nimic altceva nu trans
mite mai bine oamenilor c i pas de ei dect s le acorzi
atenia ta total. i nici nu te cost nimic, n afar de timp.
9. Transform-te n principalul ncurajator al echipei. Oamenii
sunt atrai de obicei de persoane care le confer ncredere i
care i fac s se simt bine cu ei nii. Poi fi un lider care s
fac acest lucru dac eti dispus s i ncurajezi echipa. n
cearc i vei reui. n urmtoarele dou sptmni, spune n
fiecare zi ceva ncurajator unui membru al echipei. Apoi fii
atent s vezi cum reacioneaz. F acest lucru cu fiecare per
soan din echip i nu numai c toi vor dori s lucreze alturi
de tine, ci i s duc lucrurile la bun sfrit.
10. D dovad de grij i de sinceritate. Dac i pas de oamenii
ti, trebuie s fii sincer cu ei, astfel nct s i poi ajuta. Atunci
cnd vezi c cineva din echipa ta face greeli sau nu reuete
s performeze aa cum ar trebui, f-i timp s discui pe loc cu

136

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

acea persoan. Apeleaz la lista despre care am discutat an


terior pentru a te asigura c procedezi aa cum trebuie. i nu
uita c este aproape imposibil s greeti atta vreme ct aplici
regula de aur.

Nivelul 3.
PRODUCIA
R ea liz rile p ro p riu -zise f a c d ife re n a d in tre lid e rii re a li
i im ita to ri

Producie
}

_______ REZ U LT A T E _
O a m e n ii te urm eaz p rin prism a a ceea ce ai fcu t
I________________________ pentru o rg anizaie._________________

Perm isiune
. RELAII
O am e n ii te urm eaz fiin dc aa vor.

Poziie
. D R EPTU R I O am e n ii te u rm eaz fiin d c aa treb u ie.

137

ivelul Produciei este cel la care leadershipul trece ntr-o nou


etap. Producia i recomand i i difereniaz pe adevraii

lideri de cei care ocup pur i simplu poziii de conducere. Liderii


buni fac ntotdeauna tot ceea ce le st n ----------------------------------putin pentru ca lucrurile s se materiaProducia i recomand i i
'

difereniaz pe adevraii

lizeze. Obin rezultate. Pot avea un im-

,jderi de cej care ocup pur j

pact semnificativ asupra organizaiei. Nu

simplu poziii de conducere.

numai c ei personal sunt productivi, ci simt ----------------------------------capabili s i ajute echipa s produc. Aceast abilitate le confer liderilor
de nivel 3 ncredere, credibilitate i o influen din ce n ce mai mare.
Nimeni nu se poate preface la nivelul 3. Fie c produci ceva pentru
organizaie i contribui la creterea profitului (indiferent care este
acela), fie nu o faci. Thomas Watson, fondatorul IBM, observa: Liderii
de excepie, indiferent de vrst, sunt cei care i impun propriile
praguri i le depesc n mod constant." Este descrierea corect a li
derilor de nivel 3 - care sunt automotivai i productivi. Prin urmare,
impun un anumit elan i dezvolt un mediu de succes, ceea ce face ca
echipa s fie mai bun i mai puternic.
Un alt beneficiu al liderilor de nivel 3 este c atrag lng ei i alte
persoane extrem de productive. Cei care produc sunt atractivi
pentru persoanele orientate ctre producie. Se respect unul pe ce
llalt. Le place s colaboreze. Duc mpreun lucrurile la bun sfrit
i, n cele din urm, contribuie la dezvoltarea organizaiei.
Liderii pot ajunge la nivelul 1 din extrem de multe motive. Promit.
Au legturi. Urmeaz anumite politici. Au experien. Organizaia
are nevoie disperat de oameni. Indiferent despre ce motiv e vorba, o
persoan a primit la un moment dat o poziie de conducere din
aceast cauz. Liderii care se pricep prin natura lor la a stabili relaii
cu ceilali sau care se strduiesc s i nvee pe ceilali diverse lucruri
pot avansa la nivelul 2. Unii ns nu trec niciodat de la nivelul 2, al
Permisiunii, la nivelul 3, al Produciei. Motivul este acela c nu par s
139

140

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

aib rezultate. Acestlucru se ntmpl fiindcle lipsete autodisciplina,


etica muncii, organizarea sau capacitatea de a fi productivi. Cu toate
acestea, dac ti-ai propus s ajungi la niveluri superioare, trebuie pur
i simplu s ai rezultate, fiindc alt posibilitate nu exist.

Avantajele Produciei
A cu m a i cre d ib ilita te ca lid e r

dat cu apariia Produciei, liderii chiar ncep s i fac simit


prezena. Pornind de la un fundament bazat pe relaii puternice,

liderii care obin i rezultate i mbuntesc semnificativ echipele


i organizaiile. Iat n continuare cele ase avantaje de la nivelul 3.

1. Rezultatele ofer credibilitate unui lider


Capacitatea de a obine rezultate a reprezentat ntotdeauna o linie
de demarcaie pentru evidenierea succesului. De asemenea, este i li
nia de calificare pentru leadership. Peter Drucker, considerat printele
managementului modem, a exprimat ideea
n felul urmtor: Exist dou tipuri de
oameni n comunitatea de afaceri: cei care
produc rezultate i cei care i prezint mo
tivele pentru care nu le obin".
Liderii autentici tiu acest lucru i

Exist dou tipuri de oameni


n comunitatea de afaceri: cei
care produc rezultate i cei
care i prezint motivele
pentru care nu le obin".
- Peter Drucker

obin rezultate. Modul n care conduc


este sprijinit de ele. Triesc pentru performan, nu pentru potenial.
Conduc prin puterea exemplului. Iar capacitatea lor de a avea
rezultate are tendina s treac sub tcere eventualele critici i s
duc la consolidarea reputaiei.
Colin Powell spunea: Poi trimite tot felul de note informative i
s ii oricte discursuri motivaionale vrei, dar dac persoanele din
organizaia ta nu vd c depui cele mai mari eforturi n fiecare zi,
atunci nu le vor deputie nici ele." Liderii de nivel 3 i duc oamenii
141

142

C e le C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

acolo unde vor s ajung - nu i trimit pur i simplu acolo. Sunt mai
degrab tur operatori dect ageni de turism. Care este motivul?
ntotdeauna, oamenii cred mai degrab n ceea ce facem dect n
ceea ce spunem. Prin urmare, credibilitatea unui lider de nivel 3
poate fi rezumat ntr-un singur cuvnt: exemplu.
Am citit de curnd povestea unui general de excepie, pe nume
Epaminonda. Lider al Tebei, era un strlucit militar i tactician care
i-a nvins pe temuii spartani. Victoriile sale i-au adus recunoatere,
dar i inamici din propriul ora.
Credibilitatea unui lider de
nivel 3 poate fi rezumat
ntr-un singur cuvnt:

Oponenii lui Epaminonda nu puteau


gsi nici o modalitate prin care s l dis
trug sau s l discrediteze pe acesta, aa
exemplu.
c au ncercat s l umileasc. L-au nsrcinat s se ocupe de strngerea gunoiului din ora, o munc ingrat,
ntr-un ora murdar.
Chiar dac tia c fusese numit acolo din invidie i c toi voiau
s l umileasc, a acceptat nsrcinarea cu demnitate, spunnd:
Dac postura aceasta nu mi va aduce glorie, voi reflecta eu gloria
asupra m uncii"1.
Bnuiesc c povestea este una apocrif, ns subliniaz esenialul.
Dac ne facem munca dnd dovad de excelen i i ajutm pe
ceilali s fie productivi, ctigm credibilitate ca lideri.
Am descoperit inclusiv n propria mea carier c acest lucru este
adevrat. Dup ce am absolvit facultatea i mi-am luat diploma,
dou biserici mi-au oferit un loc de munc, pe postul de pastor. Una
dintre ele era n Maysville, statul Kentucky. mi asigurau un salariu
excelent i diverse beneficii, fiind un loc foarte bun din care s mi
ncep cariera religioas. Cealalt se afla n Hillham, Indiana. Era o
biseric foarte mic, n pustietate, care nici mcar nu i permitea s
mi ofere un salariu full-time.
Am ales ns Hillham, nu Maysville. De ce? Voiam s mi
dovedesc mie nsumi, dar i celorlali, c pot conduce oamenii i o
parohie. Tatl meu mi-a spus c Hillham este un loc unde pot nva.
A fost una dintre cele mai bune decizii ale mele ca lider.
n primii trei ani n care am condus biserica, m-am perfecionat i
am prosperat din mai multe puncte de vedere. Multe persoane au

P r o d u c ia

143

nceput s vin pentru prima dat la biseric, oamenii s-au dezvoltat


la nivel spiritual, iar ceilali ne-au recunoscut drept biserica cu cea
mai rapid amploare din zon. A fost nevoie chiar s cumprm un
teren nou i s construim o nou afacere.
n Hillham am nvat s avansez de la nivelul 1, al Poziiei, la
nivelul 2, al Permisiunii, apoi la nivelul 3, al Produciei. Credibilita
tea mea ca lider n rndul colegilor a fost i ea consolidat tot aici,
fiindu-mi deschise nenumrate ui i oportuniti. Este unul dintre
motivele pentru care afirm c orice lider nou ar trebui s ajung
ntr-un loc ca Hillham, unde s nvee s conduc.
Poetul W alt Mason a scris un poem num it The Welcome M an"
(Omul bine prim it"), n care descrie credibilitatea pe care o au
liderii la nivelul 3. Iat cteva rnduri:
Exist un om n lume care nu e refuzat nicicnd
Oriunde l-ar purta paii.
I se ntinde mna ntr-un ora populat
Sau n inuturi pline de fermieri.
Este primit cu bucurie n deerturile pline de nisip
Sau n luminiurile pdurii.
Oriunde merge, este bine primit este omul care ne aduce bunstarea2.
Oamenii i primesc foarte bine pe cei care le aduc bunstarea - i
care obin
rezultate.
/

2. Modelele la nivelul de leadership al Produciei


i stabilirea standardelor la nivel vizual
Cei care produc i obin rezultate au ntotdeauna un impact
asupra oamenilor care lucreaz pentru ei i alturi de ei. Pentru a
ilustra acest punct de vedere, i voi mprti povestea mea favorit,
intitulat Vinde, nu ortografia corect".
Un agent de vnzri recent angajat i-a scris primul su raport
de vnzri, adresat efilor de la sediul central. Toi cei din

144

ele

in c i

N i v e l u r i a l e L e a d e r s i-iip u lu i

departamentul de vnzri au rmas cu gura cscat de uimire,


fiind extrem de evident c noul coleg era de o ignoran cras.
Iat ce scrisese:
Am vzut un costum car nu merit nici un leu de la noi
-am vndut io unele bune. M duc acu la Chicagwo".

nainte s primeasc un rspuns de la directorul de vnzri,


a mai trimis o scrisoare de la Chicago:
Am ajuns aicea i am vndut juma de milyon".

Fricos din fire i temndu-se c nu cumva nu l concediaz


suficient de repede pe ignorantul vnztor, directorul de vn
zri a prezentat problema preedintelui.
n dimineaa urmtoare, membrii cei spilcuii ai departa
mentului de vnzri au fost uimii s vad - pe panoul de
afiaj, alturi de cele dou scrisori ale agentului de vnzri
ignorant - aceast not informativ din partea preedintelui:
Am petrecut prea mult timp ncercnd s scriem corect n
loc s ne strduim s vindem. S urmrim vnzrile astea.
Vreau ca toat lumea s citeasc scrisorile acestui fraier, care
e n deplasare, fcnd o treab foarte bun. Micai-v fun
durile i facei i voi la fel"3.

n regul, recunosc c este o poveste cam rsuflat, dar mi place


foarte mult, tocmai fiindc demonstreaz ct de mare este rolul
productivitii ntr-o organizaie. Fraierul din povestea noastr se
poate s nu fie cel mai bun Ia ortografie, dar cu siguran c este un
productor de nivel 3. Prin urmare, preedintele companiei a
specificat un exemplu, ca standard pe care s l urmeze toi.
Aa funcioneaz lucrurile i atunci cnd vine vorba de leadership.
Productivitatea i aduce pe oameni n vrful plutonului. i atunci
cnd cel care produce a depit deja stadiul construirii relaiilor la
nivelul 2, modul su de a conduce i aduce deja recompense.
Eu nsumi am nvat aceast lecie dur. Cnd am terminat
facultatea, s-ar fi putut scrie o carte cu toate lucrurile pe care nu le

P r o d u c ii a

145

tiam. Eram un copil i habar nu aveam ct de puine tiu. mi


plceau ns oamenii i munceam foarte mult. i puteam avea re
zultate. Ca urmare, mi s-au deschis im ediat noi orizonturi. Am fost
surprins i ncntat atunci cnd am nceput s fiu rugat s iau
cuvntul la conferine i s mi spun povestea. n scurt vreme, am
nceput s am o influen din ce n ce mai mare, iar n curnd liderii
au nceput s ne viziteze biserica i s ne pun ntrebri. De cele mai
multe ori, liderii erau mai n vrst i aveau o experien mai mare
dect mine. Mi se prea ceva umil. Dar, n acelai timp, m-a inspirat
s ajut i mai mult oamenii. n acel moment am nceput s mi dez
volt resursele. Voiam s continui s i ajut pe oameni i dup ce con
tactul meu personal cu ei lua sfrit. Acest lucru m-a determinat s
scriu cri, care n cele din urm au fost publicate.
Nu i spun aceste lucruri ca s m laud. ncerc, de fapt, s trans
mit c oricine are rezultate poate influena oamenii la un nivel sem
nificativ. Exact aici este puterea nivelului 3, cel al Produciei. Dac
poi dezvolta relaii solide cu cei din jur i poi avea rezultate, poi fi
un lider eficient.
Liderii productivi sunt un exemplu pentru cei pe care i conduc,
iar productivitatea lor reprezint un standard pentru echip. Pree
dintele Abraham Lincoln i-a dat seama de acest lucru. n timpul
rzboiului civil din America, preedintele l-a eliberat pe generalul
John C. Fremont din comanda sa. Motivul, a spus el, era urmtorul:
Principala sa greeal a fost c s-a izolat singur i nu a dat voie
nimnui s l vad." Lincoln tia c liderii trebuie s se afle n rndul
oamenilor, inspirndu-i prin abilitile lor i artndu-le care este
standardul de performan. Atunci cnd liderii au rezultate, la fel se
ntmpl i cu oamenii lor. Liderii productivi prosper n urma re
zultatelor obinute - ale lor personal i ale echipei. Le arat celorlali
drumul cel bun.

3. Producia confer claritate i realism viziunii


Liderii buni i comunic n mod constant viziunea propriei or
ganizaii. O fac clar, dnd dovad de creativitate i n mod continuu.
Dar asta nu nseamn i c toi cei care primesc mesajul l i neleg

146

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

i l adopt. Nivelul de leadership al Produciei comunic viziunea


prin intermediul aciunii, ceea ce i ajut pe oameni s o neleag
aa cum nu au mai fcut-o pn atunci. Atunci cnd subordonaii
vd rezultatele pozitive i faptul c scopurile au fost ndeplinite, au
o imagine mai clar asupra a ceea ce nseamn materializarea vi
ziunii.
n timpul Rzboiului de independen din America, George
W ashington a apelat la un grup de soldai ncercnd s ridice un zid
pe un teren mai nalt. Caporalul care supraveghea lucrarea i ncuraja
tot timpul pe soldai, ns acetia tot nu reueau s fac ceva. Dup
ce a vzut c nu au succes, Washington l-a ntrebat pe caporal de ce
nu li se altur soldailor ca s-i ajute.
Caporalul a rspuns imediat: Nu v dai seama c sunt ca
poral?".
W ashington a rspuns foarte politicos: mi cer scuze, domnule
caporal, dar o s-o fac eu".
Washington a cobort de pe cal i a nceput s lucreze alturi de
soldai, pn cnd zidul a fost ridicat. Cu transpiraia curgndu-i pe
fa, i-a spus caporalului: Dac mai ai nevoie de ajutor vreodat,
apeleaz la Washington, comandantul tu, i voi veni im ediat".
Liderii de nivel 3 i ajut oamenii s vad cum arat i ce este
productivitatea. i n fiecare zi de productivitate, echipele mai fac
un pas pentru ca viziunea s se transforme n realitate. Acest lucru
i ncurajeaz pe membrii echipei, validndu-le eforturile. Iar
claritatea este un atu important. De asemenea, productivitatea ajut
la extinderea viziunii, fiindc amplific ncrederea i abilitile, iar
ceilali i dau seama c pot realiza mai multe dect au crezut
vreodat c este posibil.

4. Productivitatea duce la rezolvarea mai multor


probleme
Muli dintre cei care au o poziie de conducere ncearc s rezolve
problemele folosindu-se de anumite sisteme. Sau i pltesc pe ceilali
s rezolve problemele pentru ei. Adevrul este ns c liderii nu pot
delega rezolvarea problemelor. Dimpotriv, trebuie s depeasc

P r o d u c ia

147

obstacolele, s corecteze greelile i s i directioneze oamenii.


Liderii de la nivelul Produciei fac acest lucru. i odat ce eficiena
lor devine contagioas i se rspndete n rndul echipei, produc
tivitatea ncepe s rezolve multe probleme - mai multe dect mana
gerii i consultanii o vor face vreo- --------------------------------------Istoricul i eseistul Thomas Carlyle
observa: Nimic nu ntrete mai mult

Nimic nu ntrete mai mult


stima de sine i ncrederea n
proprii|e fore dect realizrile".

Thomas Carlyle

stima de sine i ncrederea n propriile


fore dect realizrile". Productivitatea inspir. Cei care au o prere
bun despre ei au de cele mai multe ori rezultate bune. Iar rezultatele
bune creeaz un elan pozitiv i un moral ridicat."
Timp de mai muli ani m-am ntrebat ce a aprut mai nti: mo
ralul ridicat sau productivitatea crescut. Am auzit argumente po
trivite care s susin ambele ipoteze. Am vzut cum un moral
ridicat stimuleaz productivitatea. Dar am vzut i cum produc
tivitatea duce la creterea moralului. Nu am nc rspunsul la n
trebare, dar un lucru l tiu sigur: dac dispare productivitatea, mo
ralul va scdea imediat. Continu s produci, iar moralul va exista
pe termen lung.
Liderii care pot obine rezultate pozitive la nivelul 3 au ntot
deauna un im pact pozitiv asupra propriei echipe. Liderii care nu
pot produce nimic afecteaz ntotdeauna echipa. In rzboiul din
1812, generalul american William W inder i-a condus trupele spre
eec, fiind nvins de britanici - n ciuda faptului c erau de patru ori
mai muli. Pe parcurs, a fost luat prizonier. Cu toate acestea, dndu-i
seama c incompetena lui Winder l face oponentul ideal, britanicii
i-au dat drumul s se ntoarc n rndul armatei americane. Ulterior,
cnd britanicii au atacat capitala american, au putut nvinge trupele
conduse de Winder. Dac acesta ar fi putut s avanseze la nivelul 3
de leadership nainte de a prelua comanda ca general, probabil c
oamenii si ar fi putut opri armata britanic. Dar aa, nu a reuit
dect s ngroape cauza american.
Organizaiile productive conduse de lideri de nivel 3 sunt greu
de nvins. Eficiena lor este foarte ridicat - i la fel i moralul. Fostul

148

C e le C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

general George C. Marshall a spus: Moralul este o stare mental,


n s e a m n curaj i speran. nseamn ncredere, zel i loialitate...

nseamn putere i spirit care rezist pn la final - dorina de a


nvinge. Cu ajutorul lui, totul este posibil; fr el... totul este n
zadar".

5. Productivitatea unui lider duce la apariia elanului


Atunci cnd organizaiile bine conduse au un moral puternic i o
productivitate ridicat n timp, obin un anumit elan - cel mai bun
tovar al unui lider. Elanul ajut un lider s fac totul mult mai
uor. De aceea l numesc un amplificator extraordinar. Fr elan,
totul este mai greu dect ar trebui s fie. n prezena elanului, n
schimb, totul devine mai uor.
Locuiesc mpreun cu soia mea n zona de coast din Florida, pe
malul unui ru care se vars n ocean cam Ia 1,5 km distan de casa
noastr. Aa c n fiecare zi asistm la flux i la reflux. Uneori mi
place s not n ru, iar la un moment dat am descoperit ceva. Cnd
not n timpul fluxului, progresul meu nu prea are legtur cu viteza
sau cu fora cu care ntind braul, ci este determinat de ct de
repede se mic fluxul. noat n timpul fluxului i vei face progrese
rapide. Dac vei nota mpotriva lui, te vei mica foarte ncet,
indiferent ct de mult te strduieti. Cnd fluxul ajunge la apogeu,
toate vapoarele se mic. Cnd e la nivelul minim, vapoarele
stagneaz. Este foarte dificil s lupi mpotriva lui.
Acelai lucru este valabil i pentru elanul din leadership. Dac
este de partea ta, atunci performanele i vor depi Capacitile. De
exemplu, s ne gndim la ceea ce s-a ntmplat atunci cnd compania
Apple a lansat produsul iPhone. S-a creat un val de elan i cota de
pia a crescut foarte mult, nu numai pe segmentul telefoanelor
smartphone, ci i n cel al computerelor. Dup ani de zile n care a
fost considerat o companie de ni, cu un numr mic de clieni, dar
foarte loiali, acum este o corporaie extrem de puternic. Este i
motivul pentru care i sftuiesc adesea pe lideri s petreac mai
puin timp ncercnd s rezolve problemele i s aloce mai mult
pentru crearea unui asemenea elan.

P r o d u c ia

149

Nivelul 3 presupune un mediu n care elanul s fe prezent. Li


derii de la nivelul Produciei neleg acest elan i l folosesc n avan
tajul organizaiei. De asemenea, neleg c nu toat lumea din cadrul
organizaiei contribuie la crearea acestui elan. Iat ce vreau s spun.
Exist trei tipuri de oameni atunci cnd vine vorba despre elan.

Cei care se m ic od a t cu valul


Cei mai muli oameni nu ncep nimic, aa c nu au din ce s se
opreasc. Merg odat cu valul, ateptnd s se ntmple ceva. Dac
exist n continuare elan, se mic i ei n consecin. Dac elanul a
disprut, se opresc i ei. Productivitatea i eficiena lor se bazeaz
aproape n ntregime pe ceea ce fac ceilali _______________________
astfel nct lucrurile s fie duse la bun
sfrit n cadrul organizaiei. Din acest

Definesc moralul ca fiind


ncrederea ntr-un lider",

motiv, au nevoie de lideri buni, care s


creeze un mediu de lucru productiv. Este unul dintre motivele
pentru care eu personal definesc moralul ca fiind ncrederea ntr-un
lider".

Sprgtorii" de elan
Cel de-al doilea tip de persoane este reprezentat de cele care
diminueaz moralul i elanul ntr-o organizaie. Nu numai c nu
produc nimic, ci i mpiedic pe ceilali s produc. Aceste tipuri de
oameni cauzeaz diverse probleme i, indiferent c au intenionat
acest lucru sau nu, afecteaz bunul mers al organizaiei.

Cei care creeaz elanul


Ultimul tip, reprezentat de cei care creeaz elanul, sunt liderii de
nivel 3. Ei produc. Ei fac astfel nct lucrurile s se ntmple. Ei
creeaz elanul. Comportamentul lor se conformeaz sfaturilor date
de legendarul antrenor de fotbal din Alabama Paul Bryant,
supranumit Ursul", care a spus: Nu i face griji n legtur cu
prietenii pe care i-i faci; nu-i face griji nici n legtur cu dumanii
pe care i-i faci. S fii preocupat de a ctiga, fiindc dac vei ctiga,

150

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

dumanii nu i mai pot face ru, iar dac pierzi, prietenii nu mai pot
fi alturi de tin e".
-------------------------------------------Nu i face griji n legtur cu
prietenii pe care i-i faci; nu-i face
griji nici n legtur cu dumanii pe
care i-i faci. S fii preocupat de a
ctiga, fiindc dac vei ctiga,
dumanii nu i mai pot face ru, iar
dac pierzi, prietenii nu mai pot fi
alturi de tine".
- Paul Bryant, supranumit Ursul"

Dac vei construi relaii solide,


bazate pe permisiune, pornind de
la o fundaie a drepturilor pe care i
le confer poziia i la care s ada
ugi rezultatele obinute n urma
faptului c ai dat dovad de pro
ductivitate, vei ajunge la un elan
semnificativ. i, dac faci acest lucru, vei vedea c munca ta va da

roade mai curnd dect te ateptai. Acesta este beneficiul de la


nivelul 3.

6. Producia reprezint fundamentul construirii unei


echipe
Cine vrea s prseasc o echip care are performane de ex
cepie? Nimeni! Cine vrea s ias dintr-o echip care nu are nici un
fel de rezultate? Toat lumea! Oamenii ador pur i simplu s fac
parte dintr-o echip ctigtoare.
Cei care ctig i atrag ali oameni n jurul lor - unii mai buni,
alii mai puin buni, alii mediocri. Cheia formrii unei echipe cti
gtoare este recunoaterea, selecia i pstrarea celor mai buni dintre
cei pe care i atragi. Vestea cea bun este c, dac ai ajuns la nivelul
3, tii ce anume nseamn productivitatea, fiindc ai experimentat-o.
Vestea cea rea este c, dei n componena echipei intr i oameni
talentati, asta nu i garanteaz n mod automat succesul. Poi pierde
chiar dac ai cei mai buni juctori, ns nu poi ctiga fr ei.
Diferena vine din ncorporarea lor ntr-o echip - lucru despre care
vom discuta pe parcurs, n cadrul acestui capitol. Nu uita ns ur
mtorul lucru: dac nu ai dovedit c eti productiv, nu vei atrage i
nu vei pstra persoane care produc. De aceea trebuie s ajungi la
nivelul 3.

Dezavantajele Produciei
P o va ra le a d e rsh ip u lu i d e v in e din ce n ce m a i g rea

a orice altceva n via, i nivelul de leadership al Produciei are


pri mai plcute i mai puin plcute. Odat cu nivelul 3 de

leadership, obinerea rezultatelor n cadrul organizaiei devine mai


uoar. Cu toate acestea, leadershipul n sine a devenit mai simplu.
Iat care sunt principalele dezavantaje pe care le-am descoperit la
nivelul 3:

1. Dac eti productiv, poi avea senzaia c eti lider,


chiar dac n realitate nu eti
Toi marii lideri sunt productivi. Cu toate acestea, este posibil s
produci, n sensul c ai rezultate, dar s nu fii n mod automat i
lider. Succesul personal nu se traduce ntotdeauna i n succesul
echipei. Leadershipul este dfinit de ceea ce face o persoan cu i
pentru ceilali. Se concretizeaz prin faptul c echipa devine mai
bun i mai productiv. Este m surat prin ceea ce realizeaz grupul
ca ntreg, nu prin eforturile individuale ale persoanei responsabile.
Un leadership bun nu se bazeaz niciodat pe ceea ce face liderul
pentru sine nsui.
tiu foarte multe persoane care au rezultate, dar care nici nu i
doresc, nici nu au abilitile necesare de a-i conduce pe alii. Unii nu
au capacitatea de a relaiona. Alii nu au dorina de a fi responsabili
pentru ceilali i nici de a-i face timp s i ajute s devin productivi.
De exemplu, Ted Williams a fost unul dintre cei mai mari juctori n
atac din baseball. A fost ultimul juctor care a avut o medie de
151

152

e i .h

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d k r s h ip u l u i

lovituri de peste 400 n timpul unui sezon. Cu toate acestea, nu a


fost i un antrenor de succes pentru atacani. Atunci cnd juctorii
lui nu loveau bine, le spunea: Fii ateni la m inge". Acest sfat era
dat de un om cu o coordonare extraordinar, care avusese succes
fiindc se putuse uita la minge i s spun despre ce tip de lovitur
era vorba dup micarea minii. n mintea lui, toate erau foarte
simple. Tot ceea ce fcea el era s fie atent la minge. Juctorii lui,
ns, care erau mai puin talentai, aveau nevoie de o instrucie ceva
mai serioas. Ted Williams a fost un mare juctor, dar nu a reuit
niciodat s ajung un mare lider n baseball.
Organizaiile din toat lumea fac greeala de a pune persoane
extrem de productive pe poziii de leadership doar ca s le vad
cum dau gre i nu reuesc s conduc bine. Am fcut i eu acest
lucru. Am vzut cum cineva are rezultate i m-am gndit: Uau,
aceast persoan va fi un lider fantastic", doar ca s vd ntr-un final
cum acea persoan are rezultate n continuare, dar pentru el per
sonal, ignorndu-i i demoralizndu-i echipa. Nu asta nseamn
leadership.
De ce este fcut aceast greeal att de des? Fiindc o cerin
prealabil ca s fii un lider eficient este abilitatea de a fi tu nsui
eficient. Este una dintre principalele caracteristici ale unui lider, dar
nu singura. Liderii buni trebuie s i consolideze poziia la nivelul
1, s obin permisiunea oamenilor de a-i conduce la nivelul 2, s fie
productivi la nivelul 3 i s aib dorina de a-i duce ntreaga echip
la un nivel superior.

2. Liderii productivi se simt extrem de responsabili pentru


rezultatele pe care trebuie s le obin
Am vzut mai demult un desen n care era ilustrat o edin de
vnzri, n care o persoan spunea: Ne conducem afacerea ca pe o
emisiune de jocuri i concursuri - dac produci, vei rmne n aren,
dac nu produci, avem cteva cadouri drgue pentru tine, n semn
de consolare". Este amuzant, dar aa merg lucrurile i pentru lideri.
Dac o echip de fotbal nu ctig meciul, antrenorul este demis.
Dac o companie nu are profituri, directorul general este pus pe

P r o d u c ia

153

liber. Dac un politician nu face o treab bun pentru alegtorii lui,


nu mai este reales. Indiferent de organizaie, responsabilitatea
pentru rezultate pic pe umerii liderului. Este perfect adevrat ceea
ce a spus marealul Bernard Law Montgomery, n timpul celui de-al
doilea rzboi mondial: Nici un l i d e r , ---------------------------------------indiferent ct de bun este, nu poate
Nici un lider, indiferent ct de
,

....

continua daca nu catiga victorii .


Productivitatea poate fi msurat.
Dezvoltarea

organizaiei este

bun este, nu poate continua dac

nu ctjg victor

- Bernard Law M ontgom ery

ceva ----------------------------------------

tangibil. Profitabilitatea este, la rndul ei, cuantificabil. Liderii care


nu reuesc s le amplifice sunt responsabili pentru asta. Liderii care
ndeplinesc aceste criterii sunt recompensai - i li se cere ca pe viitor
s aib rezultate i mai bune. Performana ridicat presupune un
angajament ridicat.
Sincer, foarte muli lideri care ating nivelul 3 obosesc s conduc
din cauza poverii responsabilitii pe care o poart pe umeri. Cei
mai muli lideri au zile n care i-ar dori ca nimeni s nu le urmreasc
performanele, s nu le cear ndrumri i nici s nu vrea ca ei s
obin anumite rezultate. Cu toate acestea, liderii eficieni neleg c
respectivul cost al leadershipului nseamn s fie responsabili
pentru succesul echipei. Este o povar pe care orice lider ncepe s o
resimt ncepnd de la nivelul 3. Tu personal trebuie s hotrti
dac eti dispus s i-o asumi.

3. Nivelul de leadership al produciei presupune luarea


unor decizii dificile
De curnd, o mare corporaie a num it pe postul de vicepreedinte
un adevrat cine vagabond". Cnd au fost ntrebai de ce au pro
cedat aa, membrii consiliului director au rspuns: Pentru abilitatea
lui de a relaiona cu toat lumea, pentru reaciile prompte atunci
cnd exist vreo problem, pentru ct este de interesat s i ur
mreasc pe alii lucrnd i pentru faptul c pare inteligent chiar i
atunci cnd nu spune nimic - iat de ce se potrivete n aceast po
ziie". i dac leadershipul ar fi att de u o r...

154

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

De fiecare dat cnd vezi c o organizaie are rezultate, poi fi


sigur c liderii ei au luat cteva decizii dificile - i continu s o fac.
Succesul este o cltorie vertical. Aa cum spunea T. Boone Pickens,
un avocat miliardar din zona petrolului i a protejrii mediului: Fii
dispus s iei decizii. Este cea mai important calitate a unui lider".
Dac vrei s fii un lider de nivel nalt, fii pregtit s iei decizii
dificile. La nivelul 2, liderii trebuie s ia adesea decizii dificile n
legtur cu oamenii. La nivelul 3, liderii
n prezent, dac m uit napoi,
regret mai mult deciziile pe
care nu am reuit s le iau
dect deciziile greite pe care
le-am luat.

continu s fac acest lucru, extinzndu-i


deciziile i ctre sfera produciei - leader
shipul devenind astfel i mai dificil. Am
mai povestit deja ct de greu mi-a fost s

iau decizii la nceputul carierei mele.


Dac te ajut cu ceva, ar fi bine s tii c n prezent, dac m uit
napoi, regret mai mult deciziile pe care nu am reuit s le iau dect
deciziile greite pe care le-am luat. Nu cdea n aceeai capcan ca i
mine, amnnd luarea unor decizii pe care ar fi trebuit s le iau.
Care sunt cele mai grele decizii pe care liderii trebuie s le ia la
nivelul 3? Cele mai multe sunt hotrri legate de propria persoan.
Am descoperit c aproape 25% dintre deciziile pe care le-am luat la
nivelul 3 aveau legtur cu echipa. Restul au fost unele personale,
care presupuneau schimbare, onestitate i autodisciplin. Aa cum
scria autorul american Mark Twain: Este minunat s faci ceea ce
trebuie. Este i mai minunat ns s-i nvei pe ceilali s fac ceea ce
trebuie - i mult mai uor." Este perfect adevrat.
Ca lider de nivel 3, trebuie s iei decizii dificile pentru:
A avea succes nainte s ncerci s i ajui pe ceilali s aib
succes.
A rmne la un standard mai ridicat dect le ceri celorlali.
A fi responsabil pentru ceilali.
A stabili scopuri tangibile i a le ndeplini.
A accepta responsabilitatea vizavi de rezultatele personale.
A recunoate eecurile i greelile - pe loc i umil.
A le cere altora doar ceea ce pn atunci ai cerut de la tine nsui.

P r o d u c ia

155

A-i evalua succesul n funcie de rezultate, nu de intenii.


A te ndeprta de situaii n care ai fost ineficient.
Am observat c atunci cnd liderii se confrunt cu aceste decizii
dificile la nivelul 3, muli nu reuesc s le ia. Ceea ce pot s nu n
eleag - i poate fi prea trziu - este faptul c n cele din urm se
pot descalifica din calitatea de a-i conduce pe ceilali. Potenialul lor
de leadership se erodeaz i nu mai pot rmne la nivelul 3.
mi amintesc cum m-am confruntat cu fiecare dintre aceste decizii
la nivelul 3. Mi-a luat mult vreme s ajung s le iau pe unele dintre
ele. Cu siguran c nu mi-a fost uor. Uneori nu mi este nici acum.
ns fiecare decizie a creat o adevrat revoluie personal n
cltoria mea de leadership.
---------------------------------------Te ncurajez s ajungi s stpneti
Este minunat s faci ceea ce
fiecare dintre aceste zone de leader- trebuie. Este i mai minunat ns
_

. . .

s-i nvei pe ceilali s fac ceea

ship. Persevereaz - chiar i atunci


ce trebuie_ ?i mu|t mai uor.
cnd ai momente n care simi c i e
- Mark Twain
foarte greu, iar oamenii ateapt de la ---------------------------------------tine s i conduci nainte, iar tu te ntrebi: De ce trebuie s fiu eu mereu
primul?" S fii primul nu este ntotdeauna nici uor, nici amuzant, ns
este o cerin pentru un lider bun - fiindc le paveaz drumul celor
care l urmeaz i le mrete ansele de succes pe parcursul cltoriei.

4. Nivelul de leadership al produciei presupune atenie


continu vizavi de nivelul 2
S devii responsabil pentru productivitatea echipei nu nseamn
c liderii nceteaz s mai aib grij de oamenii pe care i conduc.
Nu uita niciodat - doar pentru c ai ajuns la un nou nivel de
leadership, nu nseamn c trebuie s l lai n urm pe cel anterior.
Este o tentaie foarte des ntlnit n cazul liderilor de la nivelul
Produciei - aceea de a neglija relaiile n condiiile urmririi rezul
tatelor.
Cu toate acestea, dac liderii fac acest lucru pe termen lung,
relaiile cu ceilali au de suferit i n cele din urm se vor trezi napoi
la nivelul 1. Nu cdea n aceast capcan. Continu s i dezvoli
relaii cu oamenii i s ai grij de ei astfel nct s aib rezultate.

Comportamentul indicat la nivelul 3


Cum s a i cele m a i b u n e re zu lta te n le a d e rsh ip

arcurgerea nivelului 3 bazndu-se pe relaiile solide de la nivelul

este o chestiune dificil pentru orice persoan. Muli consider

c sunt incapabili s fac acest lucru. Dac ai ocazia, iat ce anume


trebuie s faci:

1. nelege modul n care talentele cu care ai fost


nzestrat pot contribui la materializarea viziunii
Una dintre principalele metode folosite la nivelul de leadership al
Produciei este s nelegi modul n care talentele i abilitile tale pot
fi folosite n mod productiv astfel nct viziunea s fie pus n practic.
O parte dintre aceste abiliti sunt personale. n capitolele anterioare
am discutat despre ct de important este s te cunoti pe tine nsui i
s stabileti clar care este stilul tu de leadership personal. Sunt dou
lucruri uor diferite. Dac eti lider, trebuie s ai un sentiment al
viziunii referitor la propriul stil de a conduce. Iar acesta trebuie s fie
n concordan cu viziunea organizaiei pe care o deserveti.
Mi-a luat destul de mult timp s vd care sunt adevratele mele
puncte forte i cum pot deservi organizaia pe care o conduc. Aceast
descoperire a presupus un efort destul de mare, iar procesul a fost
oarecum obositor. n cele din urm ns am neles c am anumite
talente i abiliti speciale. (i la fel se ntmpl i n cazul tu.)
Exist o relaie strns ntre talentele pe care le ai i eficiena ta ca
lider la nivelul Produciei. Atunci cnd am vrut s mi cunosc poten
ialul de lider, a fost nevoie s tiu care ar putea fi contribuia mea
personal la bunul mers al organizaiei. i la fel ar trebui s stea lu
crurile i n cazul tu.
156

P r o d u c ia

157

Voi exemplifica vorbindu-i despre cele patru zone n care eu


personal am contribuit cel mai mult la productivitatea organizaiei
sau a echipei:
Influenarea oamenilor (leadership)
Stabilirea de legturi cu oamenii (relaii)
Comunicarea cu oamenii (discuii)
Crearea resurselor pentru a ajuta oamenii (scris)
Aceasta este zona n care se manifest cel mai mult punctele mele
forte. Aceasta este pentru mine cheia productivitii i aici obin cele
mai bune rezultate.
Faptul c tiu acest lucru nu mi permite s rmn n urm atunci
cnd vine vorba despre nvare i dezvoltare. Sunt decis s nv i
s m dezvolt acum, la fel cum eram i la nceputul anilor '70, cnd
am demarat primul meu plan personal de dezvoltare. Diferena este
c acum m concentrez aproape n ntregime pe dezvoltarea n
aceste patru zone. Dup ce am vzut care este menirea mea, am n
ceput s mi concentrez eforturile.
Cu ct te concentrezi mai mult asupra talentelor tale, cu att mai
repede te poi dezvolta i cu att mai mare va fi potenialul tu de
lider productiv. Dac vrei s i amplifici abilitile de la nivelul 3,
trebuie s i urmezi sfatul lui W alt Disney, care a spus: F ceea ce
faci att de bine nct cei care te vd fcnd ceea ce faci s ajung s
te vad fcnd tot timpul aceste lucruri i s le spun i altora c
trebuie s te vad fcnd ceea ce faci".
Dac vrei ca echipa sau departamentul pe care l conduci s fie
foarte bun la ceea ce face, atunci tu nsui trebuie s fii bun n ceea ce
faci. Productivitatea trebuie s nceap cu liderul. Concentreaz-te
mai nti asupra acestui aspect i vei avea ocazia de a-i ajuta pe
ceilali s i mbunteasc potenialul.

2. m prtete-le i altora viziunea, pentru a vedea


ce anume trebuie fcut
mprtirea viziunii este o parte integral a conducerii. Comuni
carea neorganizat duce la o direcie neclar, care atrage dup sine

158

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

ncetinirea ritmului. Liderii productivi creeaz o legtur clar ntre


viziunea organizaiei i productivitatea de zi cu zi a unei echipe artnd modul n care ceea ce se ntmpl acum va avea un impact
asupra celor ce se ntmpl pe termen lung. Ei comunic clar i con
tinuu care este drumul pe care trebuie s l parcurg echipa.
O viziune atrgtoare este clar i corect definit, extins i pro
vocatoare. Concord cu valorile mprtite ale echipei. Se concen
treaz mai nti de toate asupra rezultatelor finale, nu asupra mij
loacelor cu care se ajunge acolo. Se potrivete cu talentele celor din
echip. i, atunci cnd este comunicat i neleas, le confer tuturor
energie.
Ce s fac liderii astfel nct echipele lor s aib cel mai mare suc
ces posibil n materializarea viziunii? S i ajute membrii echipei s
fac urmtoarele trei lucruri:

Liderii de nivel 3 i ajut pe oameni s defineasc succesul viziunii


In fiecare organizaie pe care am condus-o, am considerat absolut
necesar s definesc sau s redefinesc ce anume nseamn succesul
pentru oamenii care lucrau acolo. De exemplu, n perioada n care
am deinut Injoy Stewardship Services, trebuia s ajut bisericile s
strng bani astfel nct s i pun n aplicare planurile. Atunci
cnd am nfiinat EQUIP, nsemna s instruiesc oameni care s
devin lideri, n fiecare ar din lume, i s ofer liderilor locali resurse
n propriile lor limbi. n momentul n care am nfiinat John Maxwell
Company, nsemna s dezvolt resurse i s predau abiliti de
coaching oamenilor care i doreau s ofere altora valoare. Cum ar
putea oare o organizaie s aib succes dac oamenii care lucreaz
acolo nu tiu Ce anume se urmrete?

L iderii de nivel 3 i aju t pe oam eni s se dedice m aterializrii


cu succes a viziunii
Angajamentul echipei ncepe cu angajamentul liderului. Echipele
nu au cum s ctige dect dac liderii lor sunt hotri s fac tot
ceea ce le st n putin ca s ctige, dar i s i dedice productivitatea
astfel nct organizaia s i ndeplineasc viziunea. Odat ce s-au

.P r o d u c ia

angajat s i foloseasc timpul, talentele


. . . . . . .

159

Angajamentul echipei ncepe

i resursele pentru a-i ndeplini viziunea,


cu angajam entul liderului.
dobndesc credibilitate i ncrederea d i n ------------------------------ _ _

partea propriilor oameni. Doar atunci exist terenul propice pentru


construirea unei echipe.

Liderii de nivel 3 i aju t oam enii s experim enteze succesul


Puine lucruri i inspir pe oameni mai mult dect victoria. Sar
cina unui lider este s i ajute echipa s aib succes. Pe msur ce
membrii unei echipe ajung s experimenteze mici succese, sunt mo
tivai s continue s lucreze i s aib un succes i mai mare. Dac
vrei ca oamenii ti s fie inspirai s ctige, atunci recompenseaz
i srbtorete micile victorii zilnice pe care le obin. i include-i n
srbtorirea propriilor tale victorii ori de cte ori este posibil, oferindu-le ct de mult credit poi. Nu numai c acest lucru i motiveaz
pe oameni, ci i ajut i s-i continue cltoria.

3. ncepe s faci astfel nct oamenii ti s devin o


echip sudat
Atunci cnd ajungi la nivelul 2 cu oamenii din subordinea ta,
acestora ncepe s le plac s fie mpreun. Dar atunci cnd ajungi la
nivelul 3, ei ncep s lucreze mpreun. Producia face ca formarea
unei echipe s fie posibil. Acest lucru poate fi realizat doar de ctre
un lider care este dispus s fac presiuni i s deschid drumul
pentru oamenii si.
n cartea sa, Principle-Centered. Leadership, Stephen M.R. Covey ne
povestete modul n care Columb a fost invitat mai demult la un
banchet, unde i se oferise locul cel mai bun la mas. Un curtean care
era gelos pe el, l-a ntrebat pe un ton tios: Nu cumva tu ai des
coperit Indiile i nu cumva mai sunt i ali brbai n Spania care s
fi fost capabili s fac acest drum?".
Columb nu a rspuns, ns a luat un ou i a invitat mesenii s l
fac s stea n vertical. Au ncercat cu toii, dar n zadar; dup care
el l-a cojit, a tiat unul dintre capete i l-a pus n picioare.

160

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Toi am fi putut face aa!", a acuzat curteanul.


Da, dar doar dac ai fi tiut cum ", i-a replicat Columb. i, odat
ce v-am artat calea ctre Lumea Nou, nu exist nimic mai simplu
dect s o urmezi".
Construirea unei echipe este unul dintre aspectele mele preferate
atunci cnd vine vorba de a conduce oameni. Care este motivul?
Fiindc o echip bun este ntotdeauna mai mrea dect suma
prilor sale i este capabil s fac mai multe lucruri dect dac
fiecare dintre membrii ei ar lucra individual. Mai mult, este chiar
amuzant s munceti n echip. mi place munca n echip i conso
lidarea acesteia att de m ult nct am scris mai multe cri pe acest
subiect, inclusiv Cele 17 legi ale muncii n echip. Sunt foarte multe de
spus despre munca n echip - mai m ult dect a putea scrie eu aici.
A vrea s subliniez ns cteva aspecte eseniale la care s ne
gndim atunci cnd vrei s construieti o echip i s fii foarte bun
la nivelul 3 (am enumerat Legile muncii n echip, care se aplic n
fiecare dintre situaii i din care te poi inspira).

M em brii echipei ar trebui s se com pleteze unul p e cel la lt


liderii echipei ar trebui s se asigure c se ntm pl acest lucru

Autorul Stephen Covey spunea: Sarcina unui lider este s cons


truiasc o echip complementar, n care fiecare calitate s fie eficientizat i fiecare punct slab s ajung irelevant". Iat idealul spre care
trebuie s tind fiecare lider - oamenii s lucreze mpreun, fiecare
avnd un punct forte prin care echipa s devin mai bun i s com
penseze punctele slabe ale celorlali. Cum se ntmpl acest lucru? n
__________________________

primul rnd, trebuie s tii care sunt

Sarcina unui lider este s


calitile i care sunt punctele slabe ale
construiasc o echip
fiecrui juctor.
complementar, unde fiecare
T i
u?
i
ii
... t
. r, .
.- . u
lonn Wooden,
marele antrenor de
calitate este encientizata i fiecare
J
punct slab devine nerelevant".
baschet din UCLA, mi-a spus mai
-S te p h e n Covey

demult: Cei mai muli dintre juctorii

mei din echipa facultii lovesc la co


ntr-un procent mai mare dect o fceau n liceu". Am jucat i eu
baschet, aa c tiu c este destul de neobinuit ca un juctor s se
ndrepte n acea direcie atunci cnd ajunge la un nivel superior.

P r o d u c ia

161

Cum ai reuit acest lucru?", am ntrebat eu.


In primele zile de antrenament la baschet", mi-a explicat el, am
vzut juctorii aruncnd la co din diverse locuri de pe teren. n mo
mentul n care am stabilit locul de unde au cel mai mare procent de
lovituri reuite - locul lor" - i-am aezat chiar acolo i le-am spus: De
aici vreau s aruncai mingea. i m-am asigurat c asta se ntmpl".
De asemenea, antrenorul Wooden a marcat pe teren locul n care
juctorii trebuiau s dea pase n loc s arunce la co. Astfel se asigura
c profit la maximum de un punct forte (punndu-i s arunce la
co) i c transforma un potenial punct slab ntr-unul tare (pu
nndu-i s dea pase altcuiva din punctul n care puteau face cel mai
bine acest lucru). Acest obicei face ntr-adevr lumin referitor la
unul dintre cele mai renumite citate ale lui Wooden: Cel care nscrie
un co are zece m ini". Cu alte cuvinte, este nevoie de toi juctorii
pentru ca unul singur s nscrie un co. i ----------------------------------este nevoie de un lider ca s-i ajute s-i
"Cel care nscrie un c5 are
,

zece mini",

imagineze cum sa procedeze i sa 11 con_ John Wooden


duc pe parcursul procesului.
_______________________
Legi care se aplic muncii n echip
Legea Semnificaiei. Unu este un numr mult prea mic pentru a
atinge mreia.
Legea Muntelui Everest. Pe msur ce provocrile devin mai
mari, nevoia de a lucra n echip se amplific.
Legea Catalizatorului. Echipele ctigtoare au juctori care pun
lucrurile n micare.
Legea Reperului. Echipele bune au o profunzime mai mare.
Legea Beneficiilor. Investiia n echip i aduce recompense pe
termen lung.

M em brii echipei ar trebui s -i neleag propria m isiune


liderii de echip trebuie s se asigure de acest lucru.

Liderii buni nu pornesc niciodat de la premisa c membrii echi


pei i neleg misiunea. Ei nu consider nimic ca fiind de la sine

162

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

neles. Fr ndoial c acesta a fost motivul pentru care, n fiecare


sezon, primul discurs inut de Vince Lombardi, antrenor n Liga
Naional de Fotbal, ncepea cu urmtoarea propoziie: Este vorba
despre fotbal". Este i motivul pentru care antrenorul Wooden i
nva juctorii la nceputul fiecrui sezon s i pun corect jam
bierele astfel nct s nu se loveasc la picioare. Amndoi se asigurau
c juctorii lor tiu ce au de fcut astfel nct s i ndeplineasc
misiunea.
Pe msur ce conduci oamenii la nivelul 3, nu considera de la
sine neles c acetia tiu ceea ce tii tu sau c ei cred n aceleai
lucruri ca i tine. Nu presupune c neleg cum ar trebui s contribuie
talentele i eforturile lor la misiunea echipei. Comunic-le acest
lucru ct poi de des.
Legi care pot fi aplicate muncii n echip
Legea Imaginii de ansamblu. Scopul este mai important dect
rolul.
Legea Niei. Toi juctorii au un loc n care pot da cea mai mare
valoare.
Legea Busolei. Viziunea le confer membrilor echipei direcie i
ncredere.
Legea Preului. Echipa nu reuete s ajung Ia potenialul maxim
atunci cnd nu pltete preul corect.

M em brii echipei trebuie s prim easc fee d b a c k n legtur cu


perform ana lor - liderii trebuie s a ib grij de a cet lucru.
Amintesc din cnd n cnd de un antrenor de baschet care i f
cuse un obicei ca, pe timpul pauzei, s ajute echipa s se pregteasc
pentru repriza a doua. Pe un panou din vestiar, antrenorul scria ur
mtoarele trei coloane: Corect - Greit - Ce se va schimba. O prieten
de-a mea care conducea o companie a auzit aceast poveste i a
decis s fac exact acelai lucru cu firma ei la mijlocul anului - de
numind procesul Pauza de la jum tatea anului".
A venit pregtit la edin, avnd propria list pentru fiecare
dintre cele trei coloane. Fiind un lider eficient la nivelul 3, primul

P r o d u c ia

163

lucru pe care l-a fcut a fost s-i ntrebe oamenii ce observaii au. A
adugat i propriile comentarii pe lista acestora, doar dac altcineva
nu le aducea n discuie - ceea ce nu prea se ntmpla. edina a fost
un succes. Iat ce anume a descoperit:
Nu conducea pornind de la nite presupuneri. tia exact unde
anume se poziioneaz propria ei echip i ce prere aveau
despre munca pe care o desfuraser n primele ase luni.
A nceput s aib o nou perspectiv i a nvat lucruri pe
care nu le tia. Acest lucru i-a permis s fie pe aceeai lungime
de und cu propria echip.
Echipa a putut face ajustri pe parcurs, nainte de a nu fi prea
trziu. Acelai tip de edin inut la sfritul anului nu ar fi
avut aceleai rezultate.
Echipa a putut lucra m ult mai bine n urmtoarele luni, fiindc
ideile lor se fcuser auzite. Ei erau responsabili pentru ceea
ce scria pe panou.
Procesul a fost att de eficient nct s-a transformat ntr-un eveni
ment regulat n fiecare an.
Oamenii vor s tie ntotdeauna cum s procedeze. Ei vor s aib
succes. i, dac nu au, n cea mai mare parte a timpului vor s tie ce
ajustri s fac astfel nct s se perfecioneze. Cei mai muli sunt
dispui s se schimbe dac sunt convini c schimbarea i va ajuta.
Liderii productivi i asum responsabilitatea de a-i purta membrii
echipei prin acest proces.
Legi care se pot aplica muncii n echip
Legea Lanului. Puterea unei echipe este influenat de cea mai
slab verig a sa.
Legea Mrului stricat O atitudine necorespunztoare ruineaz o
echip.
Legea ncrederii reciproce. Membrii echipei trebuie s se poat
baza unii pe ceilali atunci cnd este cazul.
Legea Tabelei de marcaj. Echipa poate face ajustri atunci cnd
tie pe ce poziie se afl.

164

C e l e C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

M em brii echipei trebuie s m unceasc ntr-un mediu propice


d e z v o l t r i i i inspiraiei - liderii echipei trebuie s se asigure de
acest lucru.
Acum civa ani, m aflam alturi de M argaret n Veneia,
vizitnd un fost palat, n care se afla o sal ncptoare, unde 1.500
de lideri se ntlneau periodic, pentru a lua anumite decizii impor
tante. Ghidul nostru ne prezenta minunatele picturi de pe perei.
Fiecare pictur reprezenta un moment specific din istoria oraului,
n care liderii veneieni obinuser cte o victorie semnificativ, n
urma unor decizii curajoase i a aciunilor aferente ntreprinse.
Amndoi ne simeam inspirai. Acest lucru mi-a reamintit ct de
important este pentru lideri s creeze un mediu care s i inspire pe
oameni, s i provoace i s le permit s se dezvolte.
Atunci cnd conduci la nivelul 3, trebuie s-i faci un scop n sine
din a-i ajuta pe ceilali astfel nct s dea ce e mai bun n ei. Benjamin
Franklin, unul dintre fondatorii naiunii americane, a fost unul
dintre liderii care au neles acest lucru. ntr-o scrisoare adresat lui
John Paul Jones, Franklin i-a dat ofierului cteva sfaturi referitoare
la modul n care i poate conduce pe ceilali:
Prin urmare, dac ai ocazia s i lauzi ofierii i prietenii puin
mai mult dect ar trebui i s iei asupra ta o parte mai mare din
vin dect s-ar cuveni, vei deveni mai curnd dect crezi un
mare cpitan. Dac i critici i i cenzurezi pe toi cei cu care
intri n contact, vei avea mai puini prieteni, numrul duma
nilor va crete, iar situaia ta va fi una mult mai neplcut.
nelepciunea lui Franklin este la fel de valabil acum ca i atunci.
Acesta tia cum s creeze un mediu propice dezvoltrii i inspiraiei.
Liderii eficieni la nivelul 3 tiu foarte bine cum s fac acest lucru este vorba, mai exact, despre cheia productivitii.
Am fost criticat uneori ca lider pentru faptul c eram mult prea
pozitiv i mi ludam oamenii mai mult dect ar fi trebuit. Cred c
aceste critici erau justificate. Au existat momente n care mi-am
susinut oamenii din echip, dei performanele lor nu justificau

P r o d u c ia

165

acest lucru - ceea ce s-a ntors mpotriva mea. Dac tu nsui crezi n
oameni, de cele mai multe ori rezultatele sunt pozitive, ns uneori
nu. ncrederea foarte mare acordat celorlali este att un punct forte
de-al meu, ct i unul slab. ns este o slbiciune pe care sunt dispus
s mi-o asum, fiindc de obicei beneficiile sunt foarte mari. n plus,
prefer s fiu o persoan pozitiv i s m mai frig" uneori dect s
m transform ntr-un individ sceptic i negativist. Sunt de prere c,
ntr-o mare msur, n via primeti ceea>ce atepi. Nu vreau s m
atept la ce e mai ru de la mine sau de la cei din jur. Oamenii au
nevoie de un mediu pozitiv ca s fie productivi i s prospere.
ntr-o echip, liderul este cel care stabilete tonul, mai mult dect
oricine altcineva - indiferent c este vorba despre un departament
sau despre o organizaie. Atitudinea lor este contagioas. Dac sunt
persoane pozitive, care i ncurajeaz pe ceilali, i dac sunt dispui
s se perfecioneze, aa vor fi i oamenii pe care i conduc. Dac vrei
s ai succes la nivelul 3, vezi care este influena pe care o ai i folosete-te de ea ct poi mai mult.
Legi care pot fi aplicate muncii n echip
Legea Identitii. Valorile comune definesc echipa.
Legea Comunicrii. Interaciunea alimenteaz aciunea.
Legea Avantajului. Diferena dintre dou echipe la fel de bune
este dat de leadership.
Legea M oralului ridicat. Atunci cnd ctigi, nimic nu te poate
rni.
Transformarea unui grup de persoane ntr-o echip productiv
nu este o sarcin uoar. Dac ar fi, fiecare sportiv profesionist ar fi
un campion i fiecare om de afaceri ar avea profituri uriae. Este o
adevrat provocare s faci astfel nct toat lumea s lucreze cot la
cot pentru a duce la bun sfrit o viziune comun. ns cu siguran
c merit efortul. S faci parte dintr-o echip care face ceva extrem
de valoros este una dintre cele mai pline de recompense experiene
din via. Ca lider, ai ansa s i ajui oamenii s ajung la acest
nivel. Nu trece cu vederea aceast oportunitate extraordinar.

166

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

4. Acord prioritate lucrurilor care i aduc profituri


mai mari
Care este cheia productivitii? Stabilirea prioritilor. Pentru a fi
un lider eficient la nivelul 3, trebuie s te obinuieti nu numai s
duci la bun sfrit o mulime de lucruri, ci s le duci pn la capt
pe cele care trebuie. Acest lucru presupune s nelegi cum s i prioritizezi timpul, sarcinile, resursele i chiar oamenii.
Jim Collins, autorul lucrrii Good to Great, subliniaz c stabilirea
eficient a prioritilor ncepe cu eliminarea acelor lucruri pe care
nu ar trebui s le faci. Iat ce scrie acesta:
Cei mai muli dintre noi au o via ocupat, dar lipsit de dis
ciplin. Avem liste din ce n ce mai cuprinztoare pe care ne no
tm ceea ce avem de fcut, ncercnd s avem un elan din ce n ce
mai mare fcnd din ce n ce mai multe. ns doar foarte rar
aceast abordare are i rezultate. Cei care construiesc totui com
panii excelente" se folosesc mai degrab de liste pe care i no
teaz ce anume nu trebuie s mai fac, dnd dovad de o disci
plin remarcabil pentru a sorta toate acele nimicuri care le
consum timpul4.
Este adevrat, cele mai bune companii i canalizeaz resursele
ntr-un numr restrns de zone - mai exact, doar n cele n care tiu
c pot avea succes.
Dac rmi concentrat pe aceste zone de for - cele n care
eforturile depuse i aduc recompense maxime - ai la ndemn
------------------------------------ cheia productivitii personale. i dac i
Stabilirea eficient a
p Gj aj u ta f p e ceilali membri ai echipei
prioritilor ncepe cu
eliminarea acelor lucruri pe
care nu ar trebui s le faci.

tale Sa faca aceIa^ lucru' atunci P0 ?1 avea


succes ca lider la nivelul 3. Timp de mai
------------------------------------ muli ani m-am bazat pe principiul Pareto
ca o linie directoare care s m ajute s decid care sunt lucrurile
asupra crora merit s m concentrez i care nu. Principiul Pareto
spune c 20% dintre lucrurile pe care le faci i aduc 80% din recom
pensele primite n urma eforturilor depuse.

P r o d u c ia

167

Ca s neleg mai bine n ce constau, n cazul meu, cele 20 de


procente, mi pun permanent urmtoarele trei ntrebri:
Ce anume mi se cere? (ce trebuie s fac)
Ce anume mi aduce cel mai mare profit? (ce ar trebui s fac)
Ce este cel mai profitabil pentru mine? (ce mi place s fac)
Dac eti la nceputul carierei sau abia ai nceput s conduci o
structur, lista ta cu lucruri de care trebuie s te ocupi va fi probabil
cea mai mare. Scopul tu este acela de a avansa i de a ajunge la
niveluri superioare de leadership, aa c timpul i atenia ar trebui
s se concentreze pe ceea ce ar fi necesar s faci i pe ceea ce i place
s faci. i dac ai condus suficient de bine mai m ult timp, astfel nct
ai ajuns s ai o echip puternic, rspunsurile la cele trei ntrebri ar
trebui s coincid. Eu personal m simt foarte norocos fiindc mi s-a
ntmplat acest lucru. Exist foarte puine lucruri pe care trebuie s
le fac neaprat i care s nu mi plac.
Pe msur ce conduci o echip, scopul tu ar trebui s fie acela de
a ajuta fiecare persoan s ajung n locul n care s se ocupe de ceea
ce ar trebui i de ceea ce i place s fac, fiindc aici este punctul de
eficien maxim. Ca regul de aur, ncearc s angajezi, s instruieti
i s i poziionezi oamenii astfel nct:
80%
15%
5%
0%

din
din
din
din

timp
timp
timp
timp

s
s
s
s

lucreze n zona lor de control


aloce nvrii
lucreze n afara zonei lor de control
lucreze n zona lor slab.

Pentru a facilita acest proces, trebuie s i cunoti cu adevrat


oamenii, s le nelegi punctele tari i punctele slabe i s fii dispus s ai
discuii sincere cu ei. Dac i-ai fcut treaba aa cum trebuie la nivelul
2, atunci ar trebui s fii pregtit, dispus i capabil s faci aceste lucruri.

5. Fii dispus i pregtit s te transformi ntr-un agent


al schimbrii
Progresul presupune ntotdeauna schimbare. Este un fapt bine
cunoscut. Cei mai muli lideri i doresc s contribuie la apariia

168

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

progresului. Este unul dintre lucrurile care i motiveaz cel mai tare.
Cu toate acestea, abia atunci cnd ating nivelul 3 se afl acolo unde
trebuie pentru a demara efectiv procesul schimbrii. Care este
motivul? Ei bine, poziia ta a fost stabilit deja la nivelul 1. Ai
construit relaii solide cu cei din echipa ta la nivelul 2. i, odat ce
Elanul i ofer enerSia
necesar pentru schimbarea
pe care i-o doreti.

i-ai ajutat oamenii s obin anumite


rezultate la nivelul 3, ai dobndit credibi-

litatea i elanul necesar pentru a face


------------------------------------ aceste schimbri. Este foarte greu s
schimbi ceva atunci cnd organizaia st pe loc. Pornete n orice
direcie i i va fi m ult mai simplu s faci schimbrile necesare astfel
nct s o poi lua n direcia corect. Elanul i ofer energia necesar
pentru schimbarea pe care i-o doreti.
Intr-o organizaie, schimbarea este ntotdeauna o problem de
leadership. Este nevoie de un lider ca s se schimbe ceva n bine. i
cea mai bun modalitate de a ncepe s te transformi ntr-un agent
al schimbrii se aseamn cu cea pe care ai adoptat-o atunci cnd ai
ncercat s construieti o relaie. Trebuie s gseti un teren comun.
Orice lider care vrea s fac schimbri este tentat s sublinieze dife
renele i s ncerce s i conving pe ceilali care este motivul pentru
care devine necesar schimbarea. ns acest lucru funcioneaz doar
foarte rar. Concentreaz-te n schimb pe asemnri i pornete de la
ele. Ca s ncepi, caut elemente comune n urmtoarele zone:
Viziune. Atunci cnd viziunea este similar, cu siguran c
oamenii lucreaz cot la cot i au aceleai puncte de vedere.
Dac viziunea lor se aseamn cu a ta, cu toii tii foarte clar
ce avei de fcut i toat lumea i dorete din rsputeri s aib
rezultate, aa c, probabil, putei lucra foarte bine mpreun.
Valori. Este dificil s lucrezi pe termen lung cu cineva dac
valorile voastre nu concord. Afl ce anume apreciaz ceilali
i ncearc s colaborai acolo unde avei aceleai standarde.
Relaii. Echipele foarte bune au n componena lor oameni
dedicai unul altuia, dar i propriei viziuni. Dac i-ai fcut
bine treaba la nivelul 2, ar trebui s avei deja ceva n comun
n aceste zone.

P r o d u c ia

169

Atitudine. Dac intenionezi s i faci pe ceilali s colaboreze


n vederea unei schimbri pozitive, atunci atitudinea acestora
trebuie s fie, de asemenea, una pozitiv i caracterizat de
tenacitate. Dac nu se ntmpl acest lucru, atunci vei avea
probleme.
Comunicare. Pentru ca o schimbare s aib loc, comunicarea
trebuie s fie tot timpul deschis i sincer. Atunci cnd oa
menii nu tiu ce anume se ntmpl, ncep s fac speculaii.
Iar de cele mai multe ori presupunerile lor sunt greite. Informeaz-i tot timpul oamenii, astfel nct s fie Ia curent cu
mersul lucrurilor.
Dac poi gsi elemente comune n aceste cinci zone, poi merge
mai departe n vederea realizrii schimbrii. Acest lucru nu nseamn
neaprat c este i uor s te transformi ntr-un agent al schimbrii,
i garantez ns c, dac nu poi trece cu succes de aceste cinci
aspecte, schimbarea va fi foarte dificil.

6. Nu pierde niciodat din vedere faptul c scopul tu


este reprezentat de rezultate
Exist o mare diferen ntre liderii de la nivelul 3 i criticii care
pur i simplu emit judeci teoretice referitoare la productivitate.
Liderii buni sunt orientai ctre rezultate, contieni fiind c acestea
conteaz ntotdeauna - indiferent cu cte obstacole se confrunt,
cum merge economia, ce tipuri de probleme exist .a.m.d. Ei se
lupt pentru productivitate i sunt responsabili pentru ea, orice s-ar
ntmpla. Chiar i atunci cnd au succes! Productorul de automobile
Henry Ford observa:
Foarte muli ajung s aib un eec dup ce au cunoscut suc
cesul. Trec peste o mulime de obstacole, depesc o grmad
de dificulti, se sacrific i depun efort. Fac astfel nct impo
sibilul s se transforme n posibil. Apoi, undeva pe parcurs,
au puin succes i cad de acolo de unde se afl. Se culc pe-o
ureche, alunec i cad. Nenumrai sunt cei care au fost oprii

170

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

din drum i nvini n urma faptului c le-au fost recunoscute


i recompensate meritele5.
Liderii buni de la nivelul 3 continu s se strduiasc. Dac au
puin elan, nu se retrag nicicum. Fac n continuare presiuni astfel
nct elanul s devin din ce n ce mai mare i s poat realiza lucruri
i mai mree. i i ajut oamenii s fac acelai lucru. Cum reuesc
ei oare s rmn concentrai i s aib att de multe rezultate indiferent c pn atunci s-au confruntat cu eecuri sau cu succese?
Iat ce a sugerat acelai Henry Ford: F-i planuri de viitor att de
dificile i pe termen att de lung nct cei care te laud s considere
ntotdeauna c vorbeti, de fapt, despre ceva ct se poate de obinuit
n comparaie cu ceea ce ncerci s faci n realitate. Este mai bine s
ai un job mult prea amplu pentru laudele obinuite - att de amplu
nct s poi avea un start bun nainte ca brigada de ludtori s
nceap s-i fac observaiile inteligente vizavi de planurile tale.
Abia atunci vei putea fi liber s munceti i s i continui cltoria
ctre un succes i mai mare".
Liderii care ajung la nivelul 3 experimenteaz ntotdeauna
succesul. Dar nu toi reuesc s profite de el i s treac la urmtorul
nivel. Pentru a face acest lucru, trebuie s pui n continuare accentul
pe productivitate - timp n care s cultivi i s i pstrezi relaiile
pozitive. Iar liderii cu adevrat buni se folosesc de nivelul Produciei
ca platform pentru a ajunge la nivelul 4, unde i pot dezvolta
oamenii astfel nct acetia s devin la rndul lor lideri.

Legile leadershipului la nivelul


Produciei

ac vrei s foloseti Legile leadershipului ca s te ajute s te


dezvoli i s treci de nivelul 3, cel al Produciei, atunci ia n

considerare cele prezentate n continuare:

Legea Respectului
O a m e n ii i u rm e a z n m o d fir e s c p e lid e rii m a i p u te rn ici
d e c t e i n ii
Oamenii nu urmeaz acele persoane al cror leadership este mai
slab dect al lor. Oamenii urmeaz persoane pe care le respect, oa
meni care au credibilitate. Dac i dau seama c succesul altcuiva
este mai mare dect al lor, atunci urmeaz bucuroi acea persoan.
Care este motivul? Fiindc este foarte probabil ca tot ceea ce a fcut
acel lider pentru organizaie s se rspndeasc i n viaa lor. Toi
cei implicai au astfel de ctigat.
Atunci cnd te strduieti s ctigi credibilitate relaional la
nivelul 2, rezultatele pozitive sunt adesea intangibile - cum ar fi, de
exemplu, moralul i ncrederea. n schimb, rezultatele unui
leadership bun sunt extrem de tangibile la nivelul 3. Oamenii i
neleg mai bine organizaia din care fac parte, au o productivitate
mai mare i aduc un profit mai cuprinztor. Rezultatul este c i
vd foarte bine punctele tale tari i neleg ce anume poi face. Cre
dibilitatea ta este stabilit. Oamenii respect acest lucru i te urmeaz
nu numai c i tratezi corespunztor, ci i pentru ceea ce ai fcut tu
pentru organizaie i pentru echip.
171

172

ele

C in c j N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Legea Magnetismului
A tra g i o a m e n i de a ce la i f e l ca tine
In general, oamenii atrag persoane care li se aseamn. Psrile
de acelai fel zboar mpreun. De foarte multe ori le cer liderilor s
enumere trei sau patru caracteristici pe care i le doresc cel mai mult
de la membrii echipei. Dup ce au decis care sunt acestea, le pun
urmtoarea ntrebare: Tu nsui ai aceste caracteristici?" De ce fac
asta? Fiindc dac ei nii nu dau dovad de ele, nu atrag oameni
care s le aib. Avem tendina s nu atragem ceea ce ne dorim, ci
oameni de acelai fel ca noi.
Atunci cnd ai ajuns la nivelul 3 i ai o echip extrem de pro
ductiv, ncepi s atragi i ali oameni care produc. Cel mai bun as
pect referitor la acest lucru este c te ajut s i transformi o echip
productiv ntr-una i mai productiv. Introducerea unor oameni
extrem de productivi n echipa ta ridic tacheta i i face pe toi s
obin rezultate i mai bune. i dac exist oameni n echipa ta care
nu vor sau nu pot s produc, atunci s fii contient de faptul c
exist o mulime care ateapt s le ia locul.

Legea Imaginii
O a m e n ii f a c ce ea ce vd
De cele mai multe ori, liderii sunt persoane extrem de vizibile
pentru cei pe care i conduc, n special dac o fac punndu-se pe ei
n frunte. Prin urmare, aciunile lor sunt ntotdeauna observate.
Dac eti un individ care are rezultate, este un lucru foarte bun.
Nimic nu i motiveaz mai bine i mai pozitiv pe ceilali dect s
vad un model pozitiv de leadership. Atunci cnd oamenii vd
----------------------------------Nimic nu i motiveaz mai
bine i mai pozitiv pe ceilali
dect s vad un model '
pozitiv de leadership.

rezultate de la liderii lor, tiu c aceleai


rezultate sunt ateptate i de la ei. i, de
,.

fiecare data cand rezultatele reprezint


una dintre ateptri, productivitatea este
----------------------------------- i mai ridicat. Liderii buni de la nivelul
3 tiu c ofer un exemplu prin modul n care procedeaz, fiindc
oamenii vd ceea ce fac.

P r o d u c ia

173

Legea Victoriei
Lid e rii g se sc o m o d a lita te p rin care ech ip a s n vin g
Dac ai juca baschet i ai putea alege pe oricine din lume s fac
parte din aceeai echip cu tine, pe cine ai alege? Dar dac ai juca
fotbal? Dar dac ai intra n afaceri? Dar dac ai nfiina o organizaie
non-profit? Exist anse foarte mari ca persoanele enumerate s fie
vrfuri n domeniul lor de activitate. De ce le-ai vrea n echipa ta?
Deoarece ansele de a ctiga atunci cnd faci parte din aceeai echi
p cu un lider sunt mult mai mari.
Cei mai buni lideri de la nivelul 3 au ntotdeauna anse s ctige,
ntotdeauna se ntmpl acest lucru - indiferent de anse, obstacole
sau circumstane. Dac eti una dintre acele persoane care are rezul
tate n mod constant, atunci toat lumea va dori s fac parte din
echipa ta. Astfel vei conduce i mai bine.

Legea Marelui avnt


A v n tu l este ce l m a i bun p rie te n a l u n u i lid e r
Leadershipul este mai uor la nivelurile 2 i 3. De ce? Nivelul 3
este cel la care se creeaz elanul. Rezultatele duc la consolidarea
elanului. Elanul ti
ofer rezultate notabile. Rezultatele notabile duc la
t
un i mai mare elan. Producia creeaz un ciclu pozitiv care poate
continua. Cu ajutorul elanului, o organizaie poate depi negativis
mul, problemele din trecut, neplcerile i obstacolele.
Dac descoperi c la nivelul 3 ai un elan din ce n ce mai mare,
atunci nu e momentul s te culci pe o ureche. Continu tot aa. Aa
cum spunea Jim Collins, mic-te mai departe.

Legea Prioritilor
L id e rii n e le g c a ctivita te a n sin e n u este n e a p ra t o
re a liza re
Conform unui cunoscut comerciant de instrumente de planificare
zilnic, doar o treime dintre angajaii americani i planific sarcinile

174

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

zilnice i mai puin de 10 % dintre ei termin ceea ce i-au propus.


Nu este foarte ncurajator.
Cei mai muli lideri resimt o mare presiune pentru a duce la bun
sfrit lucrurile. Liderii productivi neleg c activitatea nu este nea
prat o realizare. Este foarte uor pentru oameni s neleag c acti
vitatea nu este neaprat o realizare n sine. Este foarte uor pentru
oameni s munceasc din greu toat ziua, n fiecare zi i s nu ter
mine niciodat lucrurile importante care fac ca ei nii i echipa lor
s fie productiv. Care este cheia? Stabilirea prioritilor. Liderii de
nivel 3 fac ceea ce trebuie, aa cum trebuie, n momentul potrivit i
din motivele corecte. Ei tiu c o organizaie n care toate merg se
transform n cele din urm ntr-o companie n care nu merge nimic.
i atunci planific i acioneaz n consecin.

Legea Sacrificiului
Un lid e r tre b u ie s re n u n e ca s m e a rg m a i d ep a rte
Realizatorul de radio Paul Harvey remarca: Poi spune cnd
eti pe drumul ctre succes; tot timpul este vorba despre un urcu".
Ascensiunea ctre nivelurile superioare de leadership nu este sim
pl. Este nevoie de efort. De asemenea, este nevoie de sacrificii. Nu
vei putea trece nici mcar de un nivel dac i foloseti doar abilitile
la care ai apelat n cazul celui anterior. Va trebui s renuni la unele
privilegii i resurse pentru a avansa. Va trebui s renuni la unele
---------------------------------------- dintre lucrurile pe care le iubeti i
Poi spune cnd eti pe drumul
care nu au rezultatele scontate raportat
ctre succes; tot timpul este
vorba despre un urcu".
-PaulHarvey

....

la tamPul alocat Iar UnU dmtre Cei Pe


care i-ar plcea s i iei cu tine pe

---------------------------------------- parcurs vor refuza s te nsoeasc.


Pe msur ce avanseaz, liderii nva
s renune
la tot ceea ce nu
/
/
este esenial. Nici un lider care ajunge n top nu a spus vreodat: A
fost mai uor dect mi imaginam i mi-a luat mai puin timp dect
credeam ". Pe msur ce te strduieti s avansezi, pregtete-te
pentru sacrificiile pe care va trebui s le faci dac vrei s devii un
lider mai bun.

P r o d u c ia

175

Legea Acceptrii
O a m e n ii v o r a ccep ta m a i n t i lid eru l, a p o i viziu n ea
Cei mai muli lideri au o viziune cu ajutorul creia tiu ncotro se
ndreapt i cum poate realiza alturi de echip un lucru n care
crede. Tu ai, la rndul tu, o viziune? Cum tii dac membrii echipei
tale o vor accepta? Pur i simplu prin faptul c eti convins c te
accept pe tine.
Oamenii accept mai nti liderul, apoi viziunea. Aceast accep
tare vine din dou aspecte: relaia pe care o ai cu ei i rezultatele pe
care le-ai obinut. Vor s tie c i pas de ei i mai vor s tie c ai
rezultate. Au de nvat de pe urma acestor aspecte - dar i fiindc
te urmresc i vd ce exemplu dai. Atunci cnd te plac pe tine ca
persoan i te percep ca pe un productor, te i accept.

Convingeri care pot ajuta un lider s


ajung la nivelul 4

eadershipul este o cltorie plin de satisfacii. Cei mai talentai


i mai dedicai lideri sunt convini c trebuie s ajung i mai

sus. Au o chemare vizavi de faptul c trebuie s se dezvolte continuu


i s i ajute i pe ceilali s fac la fel. Convingerile lor le ofer sti
mulentele necesare pentru a avansa, ns comportamentul lor este
cel care, de fapt, i duce la urmtorul nivel.
Dac vrei s ajungi la urmtorul nivel, atunci pune n practic
urmtoarele idei ct nc te mai afli la nivelul 3:

1. Producia nu este suficient


Conducerea unei echipe productive nu este chiar o realizare. n
deplinirea scopurilor i poate oferi multe recompense. Exist ns i
niveluri superioare de leadership dect simpla finalizare a sarcinilor
i cretere a profitului. Ce e mai bun dect excelena la locul de
Marii lideri se apreciaz pe
sine prin ceea ce au finalizat
alturi de ceilali. Acest lucru
presupune dezvoltarea
oamenilorntr-o cultur de
leadership

munc

, .

productivitatea
<

-i

ridicat

echlPei? Dezvoltarea propriilor oamem,


care s ajung s conduc alturi de tine.
Marii lideri se apreciaz pe sine prin ceea
,.

, .

ce au Analizat alatun de ceilali. Acest


_______________________ lucru presupune dezvoltarea oamenilor
ntr-o cultur specific de leadership. Pe acest lucru pun accentul
liderii de la nivelul 4.
Timp de mai muli ani, m-am mulumit s fiu pur i simplu un
lider de nivel 3. Ca s fiu sincer, cnd am nvat pentru prima dat
176

P r o d u c ia

177

s fiu un lider productiv la nivelul 3, credeam c am ajuns la cel mai


mare nivel de leadership. mi plcea s am rezultate i s mi dezvolt
echipa. Apoi am simit ns nevoia s ajung i mai sus. Mi-am dat
seama c pot mai mult. A fi putut dezvolta oameni care s devin,
la rndul lor, lideri exceleni. Dac reueam s fac acest lucru, nu
numai c mi-a fi mrit capacitatea de organizare i mi-a fi netezit
drumul, dar le-a fi conferit i valoare celorlali, astfel nct chiar s
aib de ctigat. n curnd, am nceput s m concentrez pe acest
aspect - devenind cea mai mare bucurie a mea. Dac ai atins nivelul
3 alturi de membrii propriei echipe i ai condus o echip productiv,
atunci felicitri. Ai realizat mai mult dect fac vreodat ceilali. Nu
te rezuma ns la producie. ncearc s ajungi la niveluri mai nalte,
unde poi ajuta oamenii s i schimbe vieile.

2. Oamenii reprezint cel mai valoros activ


dintr-o organizaie
Cea mai mare parte a lucrurilor pe care le posed o organizaie
scad din punct de vedere al valorii. Cldirile se deterioreaz. Echi
pamentele devin depite. Ce activ are, totui, potenialul de a
crete, de fapt, ca valoare? Oamenii. Dar doar atunci cnd sunt apre
ciai, provocai i perfecionai de cineva capabil s investeasc n ei
i s i ajute s se dezvolte. Altfel, se aseamn cu nite bani plasai
ntr-un depozit fr dobnd. Potenialul lor este foarte mare, ns,
n realitate, nu se dezvolt.
Oamenii nu se perfecioneaz automat i nici nu se dezvolt n
tmpltor. Dezvoltarea apare atunci cnd se intenioneaz acest
lucru. Cnd are loc dezvoltarea pentru nivelul 5 de leadership? La
nivelul 4. Aici liderii se implic n dezvoltarea oamenilor. Dac vrei
s treci la urmtorul nivel de leadership, gndete dincolo de simpla
producie i ncepe s vezi lucrurile din punct de vedere al modului
n care i poi ajuta membrii echipei s se perfecioneze i s i
ating potenialul maxim.

178

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

3. Dezvoltarea liderilor este cea mai eficient modalitate


de a-i ndeplini viziunea
Cum procedezi pentru ca o organizaie s devin mai bun? In
vesteti n oamenii care lucreaz acolo. Companiile se mbuntesc
atunci cnd oamenii lor devin mai buni. Este i motivul pentru care
investiia n oameni aduce ntotdeauna recompense att de mari
unei organizaii.
---------------------------------------Companiile se mbuntesc
atunci cnd oamenii lor devin mai
buni. Este i motivul pentru care
investiia n oameni aduce
ntotdeauna recompense att de
mari unei organizaii.

Totul urc i coboar odat cu


leadershipul. Cu ct o organizaie are
H d e ri m a i m u ld / c u aft are i Q p utere
'
m a i m a r e - Cu ct sunt mai buni liderii

dintr-o organizaie, cu att au un poteny aj m a i

mare. Nu poi s spui

niciodat c ai investit prea mult n


oameni. De fiecare dat cnd amplifici abilitatea unei persoane din
interiorul organizaiei, amplifici capacitatea de a duce la bun sfrit
viziunea. Totul merge mai bine atunci cnd nite lideri buni conduc
organizaia i creeaz un mediu de lucru pozitiv i productiv.
Dac vrei un mediu de lucru plcut, trebuie s treci de nivelul 2.
Dac vrei un mediu de lucru productiv, trebuie s treac de nivelul
3. Dac vrei un mediu de lucru propice dezvoltrii, trebuie s ajungi
la nivelul 4.

4. Dezvoltarea oamenilor este cea mai mare mplinire


pentru un lider
Spre vrsta de treizeci de ani, m-am trezit n situaia n care
ncercam s pun n practic o viziune mai larg, care m solicita mai
m ult dect m puteam descurca pe cont propriu. Singura soluie pe
care o vedeam la orizont era s i instruiesc i s i perfecionez pe
ceilali astfel nct s mi poat prelua din sarcini. Apoi s-a ntmplat
ns ceva minunat. Ceea ce a nceput ca o necesitate s-a transformat
n cea mai mare surs de mplinire n viaa mea.
Puine lucruri n via sunt mai pline de satisfacii dect s i vezi
pe oameni c i ating potenialul maxim. Dac i ajui s se

P r o d u c ia

179

perfecioneze din interior, n cele din urm vor deveni i mai buni n
exterior. Oamenii sunt precum copacii: ofer-le ceea ce au nevoie ca
s creasc continuu pe termen lung i se
vor dezvolta din interior spre exterior.
r

Este imp s'bll s 11

pe

oameni fr sa te ajui mai


nti pe tine.

Iar tu vei culege roadele.


Dac investeti n oameni, lucrurile ----------------------------------nu vor mai sta niciodat la fel. i nici tu nu vei mai fi acelai. Este
imposibil s i ajui pe ceilali fr s te ajui mai nti pe tine.

Ghid de dezvoltare la nivelul 3

e msur ce reflectezi la avantajele, dezavantajele, cel mai indicat


mod de comportament i convingerile legate de nivelul de

leadership al Produciei, folosete urmtoare linii directoare care s


te ajute s te dezvoli ca lider.
1. Fii acel membru al echipei pe care i l-ai dori n echipa ta:
unii lideri fac aceeai greeal pe care o fac unii dintre prini
uneori. Se ateapt ca oamenii s fac ceea ce li se spune. Iat
ns i problema: oamenii fac ceea ce vd. Dac vrei ca n
echipa ta s fie oameni dedicai, serioi i productivi, atunci
trebuie s modelezi aceste caracteristici. F-i timp s enumeri
---------------------------------------- toate calitile pe care i le doUnii lideri fac aceeai greeal pe reti de la membrii echipei.
care o fac unii dintre prini
Compar apoi calittile tale peruneori. Se ateapt ca oamenii s
fac ceea ce li se spune, nu ceea sonale cu cele de pe list. De fie
ce vd c se face.
care dat cnd nu se potrivesc,

alturi de caracteristica respec


tiv noteaz o aciune specific care s descrie ce anume
trebuie s faci astfel nct s ajungi s posezi caracteristica
respectiv. De exemplu, dac vrei ca oamenii s fie dedicai,
atunci scrie: Nu voi renuna s rezolv o problem sau s n
deplinesc o sarcin pn la capt" sau Voi ajunge mai devre
me i voi pleca mai trziu ca s le dau celorlali un exem
plu".
2. Imprim productivitatea personal n propriul leadership:
doar pentru c eti cunoscut pentru faptul c eti un individ
180

P r o d u c ia

181

productiv nu nseamn neaprat c eti un lider la nivelul


Produciei. Cum poi spune care este diferena? In funcie de
impactul pe care l ai asupra restului echipei. Ceilali membri
ai echipei produc mai mult ca urmare a simplei tale prezene?
Dac nu, de ce nu? Gndete-te la lucrurile pe care le poi face
astfel nct ceilali s devin mai buni, att la nivel personal,
ct i ca echip. Nu te mai concentra dect pe propria ta
productivitate i ncepe s i ajui pe ceilali s produc mai
mult.
3. Afl clar n ce zone este fiecare cel mai productiv: una dintre
caracteristicile liderilor care au succes la nivelul 3 este s tie
nu numai unde anume pot conferi ei personal cea mai mare
valoare echipei, ci unde poate face acest lucru fiecare n parte.
F-i timp s defineti zona de contribuie a fiecrui membru
n parte (inclusiv pe a ta, personal) i imagineaz-i cum func
ioneaz toate laolalt, astfel nct echipa s devin mult mai
eficient.
4. mprtete-le tot timpul celorlali viziunea. Cnd a fost
ultima dat cnd ai mprtit propria ta viziune celorlali? In
afar de situaia n care nu cumva ai fcut-o chiar astzi,
atunci probabil c ai ntrziat. M embrii echipei au nevoie ca
tu s le descrii viziunea i s defineti succesul. F-i timp s
comunici exact ceea ce trebuie i s prezini aceast viziune
ntr-un mod ct mai creativ cu putin.
5. Construiete-i echipa: pe msur ce membrii echipei ajung
s neleag viziunea i ncep s nvee care sunt rolurile i
punctele lor tari, se pot transforma ntr-o echip productiv.
Acest lucru poate fi ndeplinit prin crearea unui mediu propice
dezvoltrii i performanei. Planific-i treburile astfel nct s
te ntlneti zilnic cu echipa (sau cel puin sptmnal), pentru
a le da feedback referitor la performan. Nu penaliza asuma
rea riscurilor. Laud-le eforturile celorlali, ajut-i s nvee
din greeli i recompenseaz succesul.
6. Folosete-te de elan ca s rezolvi problem ele: care este cea
mai eficient modalitate de a rezolva problemele? Folosindu-te

182

C e le C in c i N iv e lu r i

a le

L e a d e rs h ip u lu i

de elan. Cum procedeaz un lider ca s susin acest elan?


Ajutndu-i echipa s ctige. Dac nu gndeti n aceti ter
meni, atunci nu ai o mentalitate specific unui lider de nivel 3.
Identific mici provocri pentru fiecare membru n parte al
echipei, astfel nct toi s aib succese individuale. Apoi
caut provocri care pot fi puse n practic pentru a ctiga
mpreun ca echip. Cu ct este mai mare numrul de victorii
la nivel individual sau colectiv, cu att poi crete mai mult
dificultatea provocrilor. Dar i elanul existent.
7. Hotrte ce impact are fiecare membru al echipei asupra
crerii elanului: fiecare echip are persoane care contribuie la
crearea elanului, persoane care profit de el i persoane care
distrug elanul. Ca lider de echip, sarcina ta este s tii cine i
ce anume face exact i s conduci echipa astfel nct s maxi
mizezi prima categorie, s i motivezi pe cei din a doua cate
gorie i s minimizezi a treia categorie. ncepe prin a cataloga
fiecare membru al echipei:
Cei care creeaz elanul (productori care fac ca lucrurile s se
ntmple)
Cei care profit de elanul creat (oamenii care se bazeaz pe
elanul creat)
Cei care distrug elanul creat (oameni care fac probleme i
afecteaz moralul)
Dedic-i timp i energie primei categorii i pune aceti oameni
n poziii strategice n cadrul organizaiei, astfel nct s aib cel mai
mare impact. i profit de contribuia lor pentru a-i motiva pe cei
din a doua categorie. ntre timp, poart discuii deschise cu cei care
i distrug elanul. D-le ansa s i schimbe atitudinea i s devin
mai productivi. Cu toate acestea, dac nu se ridic la nlimea
provocrii, scap de ei i ndeprteaz-i din echip. Dac e imposibil
s faci acest lucru, atunci izoleaz-i de restul echipei, minimaliznd
pagubele pe care le pot face.
8. Pune npractic Principiul Pareto: dac vrei ca productivitatea
echipei tale s ajung la cel mai nalt nivel posibil, atunci

P r o d u c ia

183

aplic regula 80/20. Mai nti, concentreaz-te asupra efortu


rilor generale. Rezerv-i timp s ntocmeti o list cu toate
responsabilitile pe care le ai. Pune-le apoi n ordinea impor
tanei n funcie de impactul pe care l au asupra bunului mers
al organizaiei. Trebuie s te asiguri c timpul i efortul tu
sunt dedicate zonelor din topul listei. n al doilea rnd, aplic
zilnic regula 80/20. n fiecare zi enumera sarcinile de care tre
buie s te ocupi. Dedic-i apoi 80% din timp sarcinilor din
primele 20 de procente. n al treilea rnd, concentreaz efor
turile echipei tot n primele 20 de procente. n mod regulat
(zilnic sau sptmnal), trece n revist prioritile echipei i
asigur-te c 80% dintre eforturile echipei se concentreaz pe
primele 20% activiti din punct de vedere al importanei.
9. Accept-i locul de agent al schimbrii: liderii eficieni la
nivelul 3 i asum responsabilitatea pentru luarea deciziilor i
iniierea schimbrilor necesare pentru ca echipa s aib succes.
Dac eti lider, accept aceast responsabilitate. Caut tot tim
pul modaliti prin care s i perfecionezi echipa. ncepe chiar
de acum rezervndu-i o or ca s te gndeti la cinci modaliti
prin care lucrurile s se schimbe n bine. i dac ceva mai merge
prost, asum-i responsabilitatea i pentru asta.
10. Nu neglija nivelul 2: sunt foarte multe lucruri de care trebuie
s te ocupi la nivelul 3. Din aceast cauz, muli lideri pierd
din vedere importana resurselor umane n leadership. Pe
msur ce lucrezi la nivelul Produciei, nu uita s rmi tot
timpul n legtur cu oamenii. Mergi printre ei i petrecei
timp mpreun. Planific-i asemenea momente n agend,
dac este cazul. F tot ceea ce este necesar s nu cumva s
pierzi ceea ce ai obinut la nivelul 2.

Nivelul 4.
DEZVOLTAREA OAMENILOR
Fa p tu l c a ju i lid e rii s se d e zv o lte i a m p lific in flu en a
i im p a ctu l

5
4
3
2

D ezvoltarea o am e n ilo r
. R EP R O D U C E R E .
O am e n ii te u rm eaz p rin prism a a ceea ce ai
f cu t p entru e i p erson al.

c ic
Producie
. REZ U LT A T E .
O am e n ii te urm eaz prin prism a a ceea ce ai fcu t
pentru o rg an izaie._________________

Perm isiune
_______ R E L A II_______
O a m e n ii te urm eaz fiin d c aa vor.

Poziie
O am e n ii te urm eaz fiin dc asa treb u ie.

iderii eficieni neleg c tot ceea ce i-a ajutat s ajung la nivelul


actual de leadership nu este suficient pentru a-i ajuta s ajung

la urmtorul. Ei neleg c dac vor s se perfecioneze ca lideri,


trebuie s fie dispui s continue s se dezvolte i s se schimbe,
fiindc fiecare pas spre nivelul 5 de leadership presupune o schim
bare de paradigm i o modificare a modului n care persoana res
pectiv conduce.
La nivelul 3, accentul se pune pe
,

productivitatea personala i corpora


te
r
*
r
tist. Abilitatea de a crea o echip, un
departament sau o organizaie extrem
,

de productiva indica un leadership ae


r

Pentru a ajunge la nivelurile


superioare care creeaz
organizaii de elit, liderii trebuie
s treac de la statutul de
persoane care produc la cel de
.
persoane care dezvolta.

nivel ridicat. Dar pentru a ajunge la __________________________

nivelurile superioare care creeaz or


ganizaii de elit, liderii trebuie s treac de la statutul de persoane
care produc la cel de persoane care dezvolt. Care este motivul?
Acela c oamenii sunt cel mai valoros activ al unei organizaii.
Liderii buni de la nivelul 4 i investesc timpul, energia, banii i
modul de gndire n dezvoltarea altor lideri. Ei analizeaz fiecare
persoan i ncearc s i evalueze potenialul de a se dezvolta i a
conduce - indiferent de poziia deinut, de funcie, de vrst sau
de experien. Fiecare persoan este ---------------------------------------un potenial candidat la dezvoltare. S scoi la iveal ce e mai bun n
oameni este un catalizator prin

Aceast practic de a identifica i a care poi obine nivelul maxim din


dezvolta oamenii reprezint latura
partea echipei.
pozitiv a unei organizaii, fiindc s ---------------------------------------scoi ce e mai bun n oameni este un catalizator prin care poi obine
nivelul maxim din partea echipei. Dezvoltarea unei persoane care
poate deveni lider i care poate avea succes reprezint fundamentul
pentru a-i dezvolta pe alii pentru succes.

187

188

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l l i

Peter Drucker observa:


S iei cele mai bune decizii n legtur cu oamenii este cel mai
bun mijloc de a controla organizaia ca ntreg. Asemenea decizii
dezvluie ct de competent este managementul, care sunt valorile
lui i dac lumea i ia n serios sarcinile. Indiferent ct de tare se
strduiesc managerii s i in deciziile secrete - i unii chiar o
fac - deciziile referitoare la oameni nu pot fi ascunse. Ele sunt
foarte vizibile. Directorii care nu fac efortul de a lua decizii
corecte vizavi de oameni risc s aib o performan slab, dar i
s piard respectul organizaiei1.
Cum se poate transforma n aciune acest accent pus pe oameni
i pe deciziile referitoare la ei? Liderii de la nivelul de leadership al
Dezvoltrii oamenilor se concentreaz nu att de mult pe rezultatele
obinute de alii, ci pe dezvoltarea potenialului lor. i i dedic
doar 20% din eforturi concentrndu-se pe productivitatea personal,
n timp ce 80% sunt direcionate pe dezvoltarea i pe conducerea
celorlali. Trecerea poate fi dificil, mai ales pentru cei extrem de
productivi, care sunt obinuii s i suflece mnecile i s treac la
treab; este ns o schimbare care poate revoluiona o organizaie i
care i poate asigura un viitor strlucit.

Avantajele Dezvoltrii oamenilor


P o te n ia lu l o rg a n iza ie i cre te i m a i m u lt

n momentul n care eti capabil s conduci oamenii la nivelul 4,


avantajele leadershipului devin i mai puternice, iar potenialul

organizaiei crete semnificativ. Iat care sunt principalele beneficii


pozitive ale conducerii la nivelul Dezvoltrii oamenilor:

1. Dezvoltarea oamenilor te difereniaz de ceilali lideri


Cei mai muli lideri caut modaliti prin care i pot dezvolta
organizaiile. Unde anume i concentreaz de obicei atenia? La
nivelul 3. Acolo se strduiesc s fie mai productivi. Accentul se pune
ns greit. Cum poi dezvolta o companie? Dezvoltnd oamenii
care lucreaz acolo. i dac vrei s i extinzi organizaia i potenialul
ei, concentreaz-te pe dezvoltarea liderilor.
Autorul i prietenul meu, Denis Waitley, mi-a mprtit mai
demult un punct de vedere minunat referitor la dezvoltarea per
sonal. Mi-a spus c oamenii trebuie s aib convingerea c visurile
lor au o anumit valoare i c este necesar ca aceast convingere s
merite efortul, timpul i energia pentru a te dezvolta la nivel per
sonal" . Acest lucru este valabil i cnd vine vorba despre dezvoltarea
altora. Trebuie s credem n valoarea acestor oameni. Trebuie s le
valorizm visurile. Trebuie s credem c merit timpul, efortul,
energia i resursele presupuse de aceast dezvoltare. Din nefericire,
muli lideri nu au aceast convingere.
Unul dintre liderii pe care i admir este Jim Blanchard - lider
pentru mai muli ani la Synovus. n 1999, Fortune a desemnat
189

190

C e le C in c i N iv e lu r i

ale

L e a d e rs h ip u lu i

Synovus cel mai bun loc din America de Nord n care s lucrezi.
Cred c unul dintre principalele motive pentru care Synovus a avut
un succes att de mare i s-a dovedit a fi un loc att de bun n care
s lucrezi a fost acela al dedicrii fa de dezvoltarea celorlali. Acest
lucru a nceput odat cu venirea lui Blanchard, care spunea c i
place s citeasc cri i care profita de orice oportunitate de a se
duce la traininguri pe probleme de leadership. Blanchard explica:
Am luat acum douzeci i cinci de ani decizia... de a pune
oamenii pe joburi pentru care nu sunt pregtii, fiindc faptul
c nu am investit n trainingul lor nu este o greeal pe care s
o facem i de acum nainte... Trainingul i pregtirea liderilor,
faptul c i nvm elementele de baz i ncercm s le insuflm entuziasm pentru a-i duce la cel mai nalt nivel de
leadership reprezint o abordare corect i o bun investiie
n mediul corporatist. Cu siguran c acest lucru va da re
zultate. Un lucru pe care l-am nvat este c dezvoltarea li
derilor reprezint, probabil, cel mai apreciat beneficiu ntr-o
companie. Atunci cnd liderii actuali sau cei n curs de
devenire i dau seama c investeti n dezvoltarea lor, pentru
ei este un lucru mult mai important dect banii. Dup prerea
mea, i mai important dect banii este faptul c un supervizor
trebuie s fie interesat de persoana lor, ncurajndu-i pe
parcurs - dei probabil c este al doilea lucru ca importan2.
Este o descriere foarte bun a saltului fcut de la nivelul 2 i
nivelul 3, acolo unde un lider construiete relaii cu oamenii i i
---------------------------------------- ajut s fie productivi n cariera
Caracteristica unei persoane care
are potenialul de a se dezvolta
este deschiderea de care d
dovad pe parcursul procesului.

lor,

n la n i v d u l ^ u n d e u n u d e r a

s ** dezvolte potenialul i s devin


lideri pe cont propriu.

Blanchard spune c principala ca


racteristic a unei persoane care are potenialul de a se dezvolta este
deschiderea de care d dovad pe parcursul procesului. Atunci
cnd analizezi oamenii care sunt dispui s nvee mai m ult",

ezvo lta rea

a m e n il o r

191

remarca Blanchard, poi paria c se afl pe drumul cel bun. i


atunci cnd vorbeti cu oameni care nu vor s se mai instruiasc,
atunci ei au ajuns cumva la capt de drum. Sunt terminai".
Dac vrei tot ceea ce e mai bun pentru organizaia ta, trebuie s
investeti n oameni - fiindc acesta este locul unde potenialul este
maxim. i ntr-un mediu de afaceri competitiv, capacitatea de a dez
volta oamenii reprezint adesea diferena dintre dou organizaii
care concureaz pentru succes folosindu-se de resurse similare.
Fostul secretar al Muncii, Robert Reich, a subliniat: Dac angajatorii
nu reuesc s i perfecioneze angajaii, atunci ei ncearc s fie
competitivi doar pe baza capitalului investit. Oricine poate dispune
de acest capital. Dar singura resurs pe care nimeni nu o poate imita
este dedicarea, munca n echip i abilitile angajailor unei com
panii". Dezvolt-i oamenii i vei deveni un lider aa cum nu s-a mai
ntlnit.

2. Dezvoltarea oam enilor asigur o dezvoltare susinut


Obinerea succesului nu este simpl. Mii de companii noi sunt
nfiinate n fiecare an, doar ca s dea faliment la scurt vreme. Cei
responsabili descoper i ei c un succes susinut nu este nici el
foarte simplu. Multe companii spun c au fost construite s du
reze", dar nu e aa. Chiar i unii dintre giganii care par invincibili
nu au succes la nesfrit. Ce anume i ofer unei organizaii cele mai
mari anse pentru o dezvoltare de durat? Perfecionarea i trainingul oferite angajailor. Doar dac i ajui pe oameni s i ating po
tenialul maxim compania ta i-l va atinge i ea pe al ei.
n primii mei ani n care am ocupat un post de conducere, nu am
neles acest lucru. Instruirea i perfecionarea celorlali nu s-au
numrat printre prioritile mele. Odat ce am descoperit ns
nivelul de leadership al Produciei, mi-am dedicat aici toat energia
posibil. Am lucrat zile ntregi i mi plcea foarte tare afirmarea pe
care ceilali mi-o ddeau pentru etica muncii i productivitatea mea.
Cuvinte precum Cum poate o companie s duc la bun sfrit att
de multe lucruri?" erau ca o muzic pentru urechile mele. Doar
dup ce am prsit o organizaie muzica a ncetat. Mi-am dat seama

192

ele

in c i

i v e i .u r i a l e

L e a d h r s h ip u l u i

c atta vreme ct implicarea mea personal nu mai exista, nu era


s u s in u t . Prin urmare, o mare parte dintre lucrurile pe care le
construisem au ncetat s mai evolueze i, n unele cazuri, chiar s
mai existe dup plecarea mea. Picasem testul de leadership!
Acest lucru m-a suprat foarte tare. Autorul i prietenul meu,
Ken Blanchard, a spus: Testul tu de leadership nu este ceea ce se
ntmpl atta vreme ct te afli acolo, ci ceea ce se ntmpl atunci
cnd pleci". M ntrebam care este secretul. De ce au continuat unele
organizaii s aib succes i dup plecarea liderilor lor?
Am nceput s am o perspectiv de leadership ntr-un loc mai
puin obinuit. Intr-o sear, m-am dus mpreun cu M argaret la un
spectacol de circ, iar n mijlocul arenei era un brbat care a nceput
s nvrt o farfurie n vrful unui b. (Dac faci parte din generaia
mea, se poate s fi vzut deja acest lucru.) Dup acea prim farfurie,
a nceput s mai nvrt i alta, pe un al doilea b. Apoi alta i alta,
pn cnd a ajuns s nvrt ase farfurii. n urmtoarele cteva
minute, a mrit ritmul cu care nvrtea fiecare b, astfel nct nici
unul dintre ele s nu ncetineasc, iar farfuriile s cad. Cu ct
nvrtea mai multe farfurii, cu att mai repede le mica, astfel nct
s nu cad.
Deodat, mi-am dat seama: acela eram eu! Fceam totul de unul
singur i, atta vreme ct m micm cu rapiditate, puteam controla
tot. Dar n momentul n care m opream, totul se prbuea n jurul
meu. Dac nu nvam i pe altcineva s nvrteasc farfuriile de
leadership, limitam potenialul organizaiei. Ce greeal enorm! n
acel moment am nceput s fac din dezvoltarea celorlali o prioritate
n organizaia mea. Acest lucru mi-a revoluionat modul de a
conduce i a avut un impact extraordinar asupra organizaiei pe
care o conduceam.
Cred c muli dintre noi provin dintr-o paradigm n care liderul
este conectat la orice aspect important din cadrul organizaiei.
Autorii James A. Belasco i Ralph C. Stayer au extrapolat acest mod
de gndire cu exemplul unei cirezi de bivoli, n care toat lumea
atepta s vad ce anume gndete eful turmei i ce anume vrea s
fac. n schimb, argumentau ei, organizaiile eficiente trebuie s se

ezvo lta rea

a m e n il o r

193

asemene mai puin cu o ciread de bivoli i mai mult cu un stol de


gte, care zboar n formaie de V i mpart conducerea. n cartea
lor, Flight ofth e Buffalo, spun:
n loc de vechea paradigm de leadership a turmei de bivoli,
am dezvoltat o nou paradigm de leadership, a stolului de
gte. ntocmit pornind de la experiene reale de conducere,
aceast paradigm este construit n jurul urmtoarelor expe
riene de leadership:
Liderii transfer proprietatea asupra muncii celor care execut
munca.
Liderii creeaz un mediu pentru proprietate n care fiecare
persoan dorete s fie responsabil.
Liderii nva dezvoltarea capacitilor personale.
Liderii nva repede i i ncurajeaz pe ceilali s nvee
repede3.
Atunci cnd liderii au acest tip de abordare, toat lumea are
potenialul de a conduce - cel puin n anumite zone specifice.
Dac nu i-ai fcut pn acum o prioritate din dezvoltarea
liderilor, te ncurajez s o faci ncepnd chiar de acum. Vei avea
nevoie de timp i de angajament, dar o poi face. Dac ai avut succes
conducnd la nivelurile 1, 2 i 3, atunci ai potenialul de a trece la
nivelul 4. Va trebui s treci de la a face la a te dezvolta. Va trebui s
crezi n oameni. i va trebui s delegi i altora sarcini. Dar dac vrei
s schimbi accentLil i s l pui pe munc, atunci o poi face. Nu uita
niciodat c leadershipul este arta de a ajuta oamenii s se schimbe,
trecnd de la ceea ce cred c sunt la ceea ce ar putea fi.
Stephen Covey observa: Oamenii i organizaiile nu se dezvolt
foarte mult fr a delega sarcinile i fr munc n echip, fiindc
sunt ncreztori n capacitatea efului i reflect att punctele tari,
ct i pe cele slabe". Nu permite ca tu nsui s devii pragul limitativ
al organizaiei tale. D-i ansa unui viitor mai bun prin dezvoltarea
altor lideri.

194

ele

in c i

N iv e lu r i a l e L e a d e rs h ip u lu i

Nu permite ca tu nsuti s devii pragul limitativ al organizaiei


tale. D-i ansa unui viitor mai bun prin dezvoltarea altor lideri.

3. Dezvoltarea celorlali le confer puterea de a-i


ndeplini responsabilitile de leadership
Foarte muli lideri devin un fel de prag limitativ pentru echipele
i organizaiile lor. Pragul limitativ obinuit este persoana care nu
poate conduce, dei deine o poziie de leadership. Este vorba despre
principiul Peter, n care oamenii se ridic la nivelul propriei lor
incompetene. Fiindc nu le pot conferi putere i nu i pot motiva
oamenii, aria lor de responsabilitate are de suferit, iar oamenii lor
nu se ndreapt nicieri. Mai exist ns i un alt tip de persoan
care reprezint un prag pentru cei pe care i conduce: o persoan
competent, dar care nu vrea s i mpart responsabilitile.
Dezvoltarea celorlali este, prin natura ei, o problem de mprire a
responsabilitii prin care lucrurile s fie duse la bun sfrit. Spun acest
lucru fiindc dezvoltarea oamenilor nseamn mai mult dect simpla
predare a unor cunotine. nseamn transformare. Invit oamenii n
procesul de leadership, fiindc multe lucruri pot fi nvate prin
intermediul experienei. Istoria ofer nenumrate exemple de oameni
al cror principal talent este respectul, inspiraia, eliberarea i susinerea
talentelor altora. John Quincy Adams a spus: Dac aciunile tale i
inspir pe ceilali s viseze mai mult, s nvee mai mult, s fac mai
mult i s devin mai mult, atunci nseamn c eti un lider". Cnd
acorzi cuiva responsabilitate i autoritate, acea persoan nu numai c
nva, ci ncepe i s i ndeplineasc responsabilitile de leadership.
Aceast aciune transform oamenii i organizaiile.
Atunci cnd liderii se concentreaz pe dezvoltarea celorlali i le
acord puterea de a conduce, toat lumea are de ctigat. Primul
beneficiu l vor avea oamenii care sunt condui. n momentul n care
sunt pregtii noi lideri, acetia devin mai buni la ceea ce fac i i
ajut pe toi cei cu care lucreaz s fac acelai lucru. n momentul
n care aceti lideri noi ncep s construiasc relaii cu oamenii la
nivelul 2, i trateaz mai bine i mediul de lucru se mbuntete.
Atunci cnd stpnesc nivelul 3, devin mult mai productivi.

ezvo lta rea

a m e n il o r

195

Cel de-al doilea beneficiu apare la nivelul organizaiei. n mo


mentul n care apar noi lideri, aciunile organizaiei se mbuntesc.
Fiecare lider perfecionat aduce i mai mult putere n interiorul
organizaiei. Iar extinderea leadershipului unei organizaii ofer i
abilitatea de a-i extinde teritoriul i de a avea noi iniiative.
Beneficiul final apare n cazul liderilor care i perfecioneaz pe
ceilali, fiindc noii lideri le vor prelua din sarcini. Toi liderii resimt
povara responsabilitii de a conduce. Ei neleg c de la lideri se
ateapt s produc ceva, indiferent ce. Ei resimt responsabilitatea
fat de organizaie i fa de liderii lor, vizavi de ndeplinirea vi
ziunii. Dac este vorba despre acionari, se simt responsabili fa de
ei n ceea ce privete profitul obinut. Se simt responsabili fa de cei
pe care i conduc. Vor s i ajute s aib succes. i tiu c cei mai im
portani sunt oamenii.
Unul dintre principiile pe care le-am nvat este c totul urc i
coboar odat cu leadershipul. Cei mai muli aplic corect acest
principiu n cazul productivitii. Dar, de asemenea, i n cel al res
ponsabilitii. n perioada n care deineam trei companii, resimeam
zilnic povara responsabilitii de leadership. Eram responsabil pentru
direcia n care se ndrepta compania, pentru valorile pe care le
transmiteam i pentru profitul obinut. Fiecare lider care are o mulime
de responsabiliti ntr-o organizaie resimte aceast povar. (Oricine
spune c nu s-a confruntat cu aa ceva trebuie s i analizeze motivele,
fiindc se poate s nu i ia prea n serios responsabilitile.)
Pe msur ce ncepi s i dezvoli oamenii i ncepi s le dai sar
cini de conducere, este important s le precizezi clar ce ateptri ai
de la ei. Spune-le c tu eti responsabil fa de ei, dar nu pentru ei.
Vreau s spun, de fapt, c trebuie s le asiguri training, s le oferi
echipam entele necesare, oportuniti i s creezi un mediu propice
dezvoltrii. ns ei nii trebuie s i asume responsabilitatea
pentru propria dezvoltare, prin intermediul alegerilor, al atitudinii
i al angajamentului. Dac nu o fac, vei plti preul eecului odat
cu ei - este ns un risc care merit asumat, fiindc avantajele sunt
im ense. i, dac funcioneaz i oamenii profit de oportunitatea de
a se dezvolta i de a se perfeciona, atunci este fantastic.

196

ele

C i\ rc r N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Melinda Gates, o femeie dedicat aciunilor filantropice, a neles


aceast dinamic de la o vrst extrem de fraged. In discursul inut
la Academia Ursuline n 1982, a spus: Dac ai succes, atunci acest
lucru se ntmpl fiindc undeva, la un moment dat, cineva i-a dat
o via sau o idee care te-a ndreptat n direcia corect". Este valabil
pentru fiecare dintre noi. Nici un lider nu apare peste noapte. Toat
lumea a fost impulsionat la nceput de altcineva. Este un dar. Iar
ceea ce putem face noi Ia rndul nostru este s ne asumm respon
sabilitatea i s facem tot ceea ce ne st n puteri pentru a-i conduce
pe ceilali cu eficien i integritate.
Farzin Madjidi, profesor de leadership la Universitatea
Pepperdine, a spus: Avem nevoie de lideri care s le confere putere
oamenilor i care s creeze ali lideri. Pentru un manager nu mai
este suficient doar s se asigure ca
toate lumea are ceva de fcut i pro
duce. In prezent, toi angajaii trebuie
s te accepte i s i asume respon
sabilitatea pentru ceea ce fac. Cu alte
cuvinte, este important ca angajaii s
ia deciziile care i afecteaz n mod
direct. Aa sunt luate ntotdeauna cele mai bune decizii. Este esena
puterii conferite". El descrie, de fapt, nivelul 4 de leadership - cel la
care oamenii te ajut s te eliberezi de sarcini. n nite organizaii
solide, conduse de lideri de nivel 4, recompensele provin din urma
faptului c le acorzi altora putere, nu c i calci n picioare.
Dac ai succes, atunci acest lucru
se ntmpl fiindc undeva, la un
moment dat, cineva i-a dat o
via sau o idee care te-a
ndreptat n direcia corect".
- Melinda Gates

Dac vrei s mbunteti o organizaie, atunci perfecioneaz-i


liderii. Dac vrei s dezvoli o organizaie, atunci dezvolt-i liderii.
Atunci cnd mreti numrul de lideri pe care i ai i i perfecionezi,
potenialul organizaiei respective crete foarte mult.

4. Dezvoltarea celorlali l ajut pe un lider s conduc


dintr-o perspectiv mai ampl
Muli lideri nu vor s i mpart responsabilitatea cu ceilali
fiindc nu vor s i piard o parte din putere. Atunci cnd mpri

ezvolta rea

a m e n il o r

197

ns conducerea cu ceilali, nu ai nimic de pierdut. Dimpotriv,


primeti ceva de care poi beneficia doar dac i ajui pe ceilali s se
dezvolte: timp. Pe msur ce i dezvoli pe ceilali i le acorzi puterea
de a conduce, teritoriile lor se extind - i la fel se ntmpl i cu al
tu. Te eliberezi astfel nct s te poi ocupa de lucruri mai impor
tante - gndire, viziune i strategie.
Liderii au nevoie ntotdeauna de timp alocat gndirii de calitate.
Cu toate acestea, fiindc cei mai muli lideri sunt nclinai s acio
neze, de cele mai multe ori nu dispun de acest timp. Pe msur ce
dezvoli ali lideri i le acorzi puterea de a conduce, ei preiau o parte
din activitile de care trebuia s te ocupi tu, iar tu poi folosi acest
timp pentru a ajunge alturi de propria echip la un nivel superior.
Toat lumea are de ctigat.
Adesea este foarte dificil s nmnezi
altora responsabilitatea pentru anumite
sarcini, n special dac eti de prere c

_______________________
Dac vrei s

un |jder

eficient, trebuie s treci de la


perfecionism la pragm atism ,

nu vor face o treab la fel de bun ca tine.


Asta ns nu este o scuz. Nu poi deveni un lider eficient la nivelul
4 dect dac eti dispus s renuni la o parte dintre responsabiliti.
Ce zici de regula de aur, aceea a transferrii responsabilitii de a
conduce? Eu personal folosesc regula celor 80 de procente. Dac
cineva din echipa mea se poate ocupa de una dintre sarcinile mele
n procent de 80% la fel de bine ca mine (sau chiar mai mult), atunci
i dau aceast responsabilitate. Dac vrei s fii un lider eficient,
trebuie s treci de la perfecionism la pragmatism.

5. Dezvoltarea celorlali ofer o mare m plinire personal


In cartea sa Man, The Manipulator, Everett Shostrom citeaz un
profesor care a nvat secretul prin care poi ajunge la oameni astfel
nct s le schimbi vieile:
Am avut un mare sentiment de uurare atunci cnd am n
ceput s neleg c un tnr are nevoie de mai mult dect
simple subiecte sau materii. tiu matematic foarte bine - i o
predau foarte bine. nainte credeam c acest lucru este

198

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

suficient. Acum i nv ns pe copii, nu predau pur i simplu


matematic. Accept faptul c pot avea succes doar cu o parte
dintre ei. Atunci cnd nu trebuie s tiu eu personal toate
rspunsurile, se pare c am mai multe rspunsuri dect atunci
cnd ncerc s par expert. Copilul care m-a fcut realmente s
neleg acest lucru a fost Eddie. L-am ntrebat ntr-o zi de ce
crede c a avut rezultate mai bune dect n urm cu un an. i
m-a fcut s neleg un lucru minunat. Fiindc m plac mai
m ult acum, cnd sunt alturi de tine", mi-a spus el4.
Cea mai mare satisfacie n via vine din faptul c le oferi altora
ceva. Resimim cea mai mare mplinire atunci cnd uitm de noi
nine i ne concentrm asupra altora. i ceea ce este cu adevrat
minunat este c atunci cnd adugm recompensele provenite din
urma faptului c i ajutm pe alii la nivelul 4 la relaiile solide pe
care le-am construit la nivelul 2, apropierea i cldura care rezult
de aici ne mbogesc vieile. De cele mai multe ori, suntem foarte
apropiai de oamenii pe care i ajutm s se dezvolte.
Prietenii mei cei mai buni sunt oameni care au scos la iveal ce e
mai bun n mine - i oameni pe care am ncercat s i ajut s i
ating potenialul maxim. Cltoria noastr de perfecionare i
dezvoltare a fost presrat cu lacrimi i zmbete, cu victorii i
eecuri, cu sperane i durere, cu ntrebri i rspunsuri. Preuiesc
foarte m ult m ulum irile pe care le-am prim it de la oameni care
mi-au acordat credit pentru propria lor dezvoltare personal i
pentru propriul lor succes.
Howard Schultz, fondatorul Starbucks, a spus: Victoria este
m ult mai plin de semnificaii atunci cnd vine nu din partea unei
singure persoane, ci din realizrile comune ale tuturor. Euforia este
una de durat doar atunci cnd toi participanii conduc cu inima,
ctignd nu doar pentru ei nii, ci i unul pentru cellalt." Descrie
perfect modul n care m simt alturi de persoanele cele mai
apropiate: familia i cercul apropiat de prieteni. De curnd am luat
cina cu o parte dintre ei - la dezvoltarea crora contribuisem ntr-un
fel sau altul. Am rs, ne-am uitat pe fotografii, am povestit i am
fcut schimb de idei. Seara a trecut foarte, foarte repede.

ezvo lta rea

a m e n il o r

199

Mark i Stephanie Cole erau i ei de fa. Am asistat la ceremonie


n ziua n care s-au cstorit. Acum, dup civa ani, Mark devenise
prietenul i confidentul meu. De foarte multe ori i-am ncredinat
cte un proiect care avea nevoie de atenia unui lider bun. Stephanie
a fost de acord ca el s cltoreasc cu mine ori de cte ori aveam
nevoie de el. Un adevrat cadou! Ce m-a fi fcut fr ei?
David i Lori Hoyt erau i ei acolo.
David se ocup de toate angajamentele
mele legate de locurile n care sunt in
vitat s in discursuri, dnd dovad
de profesionalism i reprezentndu-m
foarte bine n faa celorlali. Lori i
exprim dragostea i sprijinul ei fa
de mine de fiecare dat cnd m n

Victoria este m ult mai p lin i de


sem nificaii atunci cnd vine nu
din partea unei singure persoane,
ci din realizrile com une ale
tuturor. Euforia este una de
durat doar atunci cnd toi
participanii conduc cu inim a,
ctignd nu do ar pentru ei nii,
ci i unul pentru cellalt."
- Howard Schuttz

tlnesc cu ea.
Au mai venit i Charlie i Stephanie
Wetzel. Charlie m-a ajutat s scriu timp de peste aptesprezece ani.
Cu peste 20 de milioane de cri vndute, recunosc c a devenit per
soana cu cea mai mare influen asupra celorlali din cercul meu de
apropiai. Stephanie se ocup de partea de media social. m i admi
nistreaz blogul, dar i conturile de Twitter i Facebook. O parte din
lumea editorial o crediteaz ca fiind responsabil pentru o mare
parte din succesul recent al crilor mele.
i, nu n ultimul rnd, de fa mai erau i Patrick i Linda Eggers.
Patrick a fost membru n consiliul director al companiei mele. Mi-a
fost prieten apropiat timp de peste treizeci de ani. Este suficient de
solid ca s-mi fie bodyguard i suficient de inteligent ca s-i fi ales
profesia de om de tiin. Linda a fost asistenta mea timp de
cincisprezece ani. Mi-a fost o prieten foarte bun, mie i soiei mele,
Margaret. Linda tie ce gndesc nainte ca eu s o fac i se ocup de
o mulime de detalii.
n timp ce priveam aa n jurul mesei, m gndeam la trei lucruri:
n primul rnd, aceti oameni pe care i-am ajutat s se dezvolte m-au
perfecionat realmente la rndul lor. ntr-o prim faz i-am ajutat
mai mult dect au fcut-o ei pentru mine. n prezent ns, m ajut

200

C k ll : C i n c i

i v e l l -r i

a l e L e a d e rs h ip u lu i

mai mult dect i ajut eu pe ei. Ai foarte mari recompense dac i


ajui pe ceilali.
In al doilea rnd, acetia sunt prietenii adevrai. Momentele
noastre cele mai bune sunt atunci cnd ne ntlnim. n 2010, am fost
cu toii ntr-o excursie n Israel i am avut o revelaie. Cltoria vieii
nu trebuie fcut de unul singur. Sunt recunosctor pentru faptul c
am ocazia s cltoresc att de des alturi de ei.
In al treilea rnd, cea mai mare mplinire a mea nu a venit n
urma crilor pe care le-am scris, a companiilor pe care le-am nfiinat
sau a recunoaterii pe care am primit-o. Cea mai mare satisfacie am
avut-o de la oamenii pe care i iubesc i n special din partea acelora
pe care i-am ajutat s se dezvolte.
Rabinul Harold Kushner spu
Scopul n via nu este s ctigi.
Scopul n via este s te dezvoli i s
m pri. Atunci cnd priveti n urm
la tot ceea ce ai fcut n via, vei
avea o satisfacie m ult mai m are din
plcerea pe care ai adus-o n viaa
celorlali dect din m om entele n care
i-a depit i i-ai nvins".
- Harold Kushner

nea: Scopul n via nu este s c


tigi. Scopul n via este s te dez
voli i s mpri. Atunci cnd
priveti n urm la tot ceea ce ai
fcut n via, vei avea o satisfacie
mult mai mare din plcerea pe care
ai adus-o n viaa celorlali dect

din momentele n care i-ai depit


i i-ai nvins". Sunt nite vorbe extrem de nelepte. S i ajui pe alii
s se perfecioneze i s se

dezvolte i aduce o mare bucurie, satis

facie i energie, calider.Dac poi atinge nivelul 4 de leadership,


vei crea un sentiment de comuniune, unde victoriile sunt celebrate,
recunotina este evident, iar loialitatea este mprtit. Nivelul 4
este cel mai frumos dintre toate nivelurile pe care un lider le poate
atinge.

Dezavantajele Dezvoltrii oamenilor


Ca lid e r de n iv e l 4 a i n evo ie de m a i m u lt m a tu rita te
i de a b ilit i m a i m a ri

xist un motiv pentru care att de muli lideri nu i ajut pe


ceilali s se dezvolte. Nu este deloc uor! i nu exist nici o ga

ranie c acest lucru va funciona. Fiecare lider cunoate cteva po


veti de groaz legate de situaii n care au investit n ceilali i pn
la urm nimic nu a ieit aa cum trebuie. Investeti n alii i nu se
ntmpl nimic. Unii iau fr s dea nimic n schimb. Alii fac un
efort, dar nu reuesc s i ndeplineasc ateptrile. Iar alteori dai
cuiva tot ce ai mai bun n tine, acea persoan se dovedete a fi un
star absolut, dar apoi pleac i face parte din alt organizaie. Ce
poate fi mai ru de att? Ei bine, cum ar fi s nu le oferi training i s
i faci s rmn? Dac te gndeti puin la acest lucru, ai o singur
opiune ca lider dac vrei s i conduci oamenii ctre atingerea po
tenialului lor deplin - mai exact, trebuie s investeti n oamenii ti.
Dezvoltarea oamenilor presupune un nivel ridicat de maturitate,
dar i multe abiliti. Acest lucru le poate crea probleme anumitor
lideri, mpiedicndu-i pe muli s duc procesul la bun sfrit. Iat
cteva cauze ale eecurilor de la nivelul 4:

1. Faptul c sunt interesai doar de propria persoan


i face pe unii lideri s treac cu vederea dezvoltarea
oamenilor
Maturitatea este abilitatea de a gndi dincolo de propria persoan,
de a vedea lucrurile i din punctul de vedere al celorlali i s pui
2 0 1

202

ele

C in c i N iv e lu r i a l e L e a d e rs h ip u lu i

nevoile lor mai presus de ale tale. Egoismul i mpiedic pe oameni


s dea dovad de maturitate maxim.
Prietenul meu Gerald Brooks a spus: Atunci cnd devii un lider,
renuni la dreptul de a te mai gndi la tine". S devii un lider de
nivel 4 presupune s i dai seama de faptul c acum ai autoritatea
de a-i servi pe ceilali ntr-un mod special i c trebuie s i exersezi
aceast abilitate. Nu poi face acest lucru dac ai o atitudine orientat
ctre propria persoan.
----------------------------------A tunci cnd devii un lider,
renuni la dreptul de a te mai

' gnd- |a tjne

Dac vrei s devii un lider de nivel 4,


trebuie s i dedici 80% din atenie pentru
,,.

1 ..............

ceilali i sa n ajui sa se dezvolte, s m-

vee i s aib rezultate. Dac pui accentul


----------------------------------- ntotdeauna pe tine i pe ceea ce vrei tu,
atunci oamenii se vor transforma n nite obstacole n calea nde
- Gerald Brooks

plinirii propriilor scopuri. Nevoile lor par s interfereze cu scopurile


tale. i i vei petrece cea mai mare parte din timp dezamgit fiind
de ceilali, fiindc ei nu fac parte din agenda ta egoist i te las balt
mereu.
Expertul n leadership i autorul Max Depree spune: Liderul
este acel servitor care ndeprteaz obstacolele ce i mpiedic pe
oameni s i fac treaba". Ce descriere extraordinar! Acest mod de
gndire specific nivelului 4 presupune maturitate. nseamn s vii
la serviciu n fiecare zi punnd pe primul loc oamenii n gndurile
i aciunile tale. nseamn s te ntrebi: Cui pot conferi valoare
astzi?" sau Ce pot face pentru ceilali?". Acesta nu este modul de
gndire al unui lider imatur. Este modul de gndire al cuiva care i
dezvolt pe ceilali.
-----------------------------------

Aadar, dac vrei s treci la nivelul 4


de leadership, renun la egoism, extece i riorizeaz_te i adop; Q atitudinea re-

Liderul este servitorul care


nd ep rteaz obstacolele
im piedica pe oam eni sa
fac treaba".
- M ax D epree

comandat de oratorul i specialistul n


vnzri Zig Ziglar, care a spus: Dac i

vei ajuta pe alii s obin ceea ce vor, te


vor ajuta i ei pe tine s obii ceea ce vrei".

ezvo lta rea

a m e n il o r

203

2. Nesigurana i face pe lideri s se simt ameninai


atunci cnd i ajut pe ceilali s se perfecioneze
Prietenul meu Wayne Schmidt, vicepreedinte al Wesley
Seminar}', de la Indiana W esleyan University, mi-a spus mai demult:
Nici un fel de competen personal nu poate compensa nesigu
rana personal". i are perfect dreptate. Liderii nesiguri se sa
boteaz tot timpul singuri, att pe ei, ct i pe ceilali. i fiindc i
fac griji n legtur cu poziia pe care o dein, le este foarte greu s
investeasc n oameni. Care este motivul? Fiindc se tem c altcineva
le va lua locul. Din aceast cauz, liderii care nu i nltur i nu i
depesc propriile nesigurane arareori ajung lideri de nivelul 4.
Dac bnuieti c nesigurana te m,

i j

N ici un fel de com petent

piedic s treci mai departe la nivelul de

persona| nu poate compensa

leadership al dezvoltrii celorlali, atunci


pregtete-te s insiti ntr-una dintre

nesigurana personal",

WaYne Schmidt

urmtoarele zone:

Egoul
Liderii care sunt sinceri cu ei nii tiu c nu dein toate
rspunsurile. i dau seama de faptul c succesul vine ntotdeauna
din contribuia colectiv a tuturor membrilor echipei. Succesul
apare doar atunci cnd oamenii lucreaz cot la cot, fiecare persoan
ocupndu-se de partea ei de sarcini. i, din aceast cauz, nu ncearc
s rspund singuri la fiecare ntrebare i problem aprute. Nu
ncearc s ia singuri fiecare decizie. Vd c victoria este un efort
care presupune cooperare. Iar scopul lor nu este s i fac pe ceilali
s aib o prere mai bun despre ei. Ci s i fac pe oameni s aib o
prere mai bun despre propria lor persoan.
Cum poi spune dac egoul tu st n calea capacitii de a trece
la nivelul 4? Ia n considerare ceea ce se ntmpl atunci cnd te
ntlneti cu echipa ta.
Membrii echipei tale i vorbesc deschis despre gndurile i
ideile lor?

204

ele

in c i

N iv e lu r i a l e L e a d e rs h ip u lu i

Cele mai bune idei sunt arareori ale tale?


Dac ai adesea idei, discuia se mut rapid de la ideea ta la cea
mai bun idee - tu ce prere ai n legtur cu asta?
Dar ce spui despre modul n care se descurc echipa ta?
Atunci cnd echipa ta are succes, ceilali membri ai echipei i
asum majoritatea meritelor?
Exist un sentiment de mndrie vizavi de cele ndeplinite?
Atunci cnd lucrurile merg ru, tu personal i asumi cea mai
mare parte din vin?
Dac poi rspunde sincer cu da" la toate aceste ntrebri, atunci
se poate ca egoul s nu fe o problem. Dac ai rspuns cu nu" la
cele mai multe dintre ele, atunci fii atent. Va trebui, probabil, s i
rezolvi problemele ce in de ego. ntr-un mediu de lucru pozitiv
condus de lideri care se simt siguri pe ei, membrii echipei i pot
asuma creditul. Liderii de nivel 4 se bucur sincer de succesul ce
lorlali. Atunci cnd alii strlucesc, aa se ntmpl i cu ei.
C on trolu l
Autorul Tom Peters observa: Nu exist nimic mai inutil pe lume
dect o persoan care spune la sfritul zilei: Ei bine, am reuit s
termin ziua fr s o dau n bar. De ce ar vrea cineva s aib un
asemenea scop? Fiindc se teme s fac greeli. Foarte muli angajai
care nu sunt siguri pe ei ncearc s evite s fac greeli fcnd ct
mai puin treab posibil sau ncercnd s rmn n umbr. Liderii
care nu sunt siguri pe ei se confrunt adesea cu aceast problem
dificil. Ei se bazeaz pe control. Se gndesc c dac i in din scurt
oamenii, i pot mpiedica s fac greeli.
Din nefericire, liderii care vor s controleze tot nu neleg c
progresul vine din asumarea riscurilor i din greelile fcute. Poate
c ar fi mai bine s urmeze sfatul lui Chuck Braun, de la Idea
Connections Systems, care a dezvoltat conceptul Citrii greelilor".
Atunci cnd le ofer celorlali training, le spune participanilor c se

D ezvo lta rea O

a m e n il o r

205

ateapt s fac treizeci de greeli n fiecare sesiune. Braun spune c


aproape c poate auzi n sal un suspin de uurare, oamenii ncepnd
s se relaxeze i s se implice n discuii.
Liderii buni se arunc cu capul nainte, cad la pmnt i fac
greeli. i se ateapt ca acelai lucru s-l fac i propriii oameni.
Autorii James M. Kouzes i Barry Z. Posner a formulat acest lucru n
felul urmtor: Liderii sunt pionieri - oameni care sunt dispui s
intre n necunoscut. Exist persoane care sunt dispuse s i asume
riscuri, s inoveze i s experimenteze, astfel nct s gseasc noi
modaliti, mai bune, de a rezolva lucrurile". Pentru a avea succes
ca lider la nivelul 4, trebuie s te inspiri din aceast atitudine i s
renuni Ia a-i controla pe ceilali.
De vreme ce nu poi preveni greelile, de ce s nu adopi o
atitudine prin care tu i echipa ta s nvai de pe urma lor? Este
singura modalitate prin care cineva poate profita cu adevrat de pe
urma erorilor. Aa c nu ncerca s i nchizi oamenii ntr-o cutie,
nva-i s profite ct pot de mult de pe urma eecurilor. Aa cum
spunea Jack Welch, fost CEO la General
Electric: Rolul unui lider nu este s i
controleze pe ceilali i s fie mereu la
curent cu tot, ci mai degrab s ghideze,
s confere energie i s-i fac pe ceilali s
fie ncnta ti". Exact asta fac liderii de

Rolul unui lider nu este s i

contro|eze pe cei|a|i i s fie

m ereu la curent cu tot, ci mai


de6rab s ghideze, s confere
energie i s-i fac pe ceilali

s fie ncntat".
-J a c k Welch

nivel 4.

ncrederea
Diveri lideri vd ncrederea din perspective diferite. Liderii
siguri pe ei o consider un soi de lipici care face ca relaiile s se
menin strnse i afacerile s funcioneze. Stephen M.R. Covey,
autorul lucrrii The Speed o f Trust, spune c ncrederea duce la o
vitez mai mare, deoarece alimenteaz colaborarea, loialitatea i, nu
n ultimul rnd, rezultatele. Compar acest punct de vedere cu cel al
lui Al Neuharth, fost CEO al trustului de pres american Gannett i
autorul lucrrii Confessions o f an S.O.B. Iat ce a scris acesta: Acum,
c am ajuns n vrf, tiu c toi ceilali vor s m dea jos... Cred n

206

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

aplicarea regulii de aur a S.O.B.: Ateapt-te ca toi ceilali s ti


fac ceea ce le-ai fcut tu lor". Nu tiu cum stau lucrurile n cazul
tu, dar eu, unul, nu vreau s am acest gen de atitudine.
Liderii nesiguri nu au ncredere n ceilali i nici nu beneficiaz
de ncrederea altora. Prin urmare, nu investesc n oameni. i nici nu
devin lideri de nivel 4. Ca lider, nu trebuie s consideri niciodat c
ncrederea este garantat de la sine. Doar atunci cnd o pierzi i
nelegi cu adevrat valoarea. Fiica mea, Elisabeth, a aflat acest lucru
la liceu, n perioada n care era majoret. Fiindc era slbu, era cea
pe care ceilali o ridicau pe umeri, ceea ce nsemna fie c sttea n
vrful piramidei, fie era aruncat n aer. Se lsa moale i se abandona.
Cum putea oare s-i asume asemenea riscuri? Prin intermediul
ncrederii. Exersase alturi de colegi cu orele, fiind aruncat i prins
de sute de ori. Apoi, n timpul ultimului an, unul dintre colegi nu a
fost atent, iar ea a picat. Dup aceea s-a schimbat, nu a mai fost la fel.
Din acel moment, avea cteva momente de ezitare de fiecare dat
cnd era aruncat.
Dac vrei s devii un lider de nivel 4, trebuie s le oferi celorlali
ncrederea ta i s le ctigi n schimbi ncrederea, fiindc altfel nu
poi avea succes.

3. Vederile nguste i pot mpiedica pe lideri s vad


de ce este absolut necesar s i ajute pe ceilali
s se perfecioneze
De cte ori nu i s-a ntmplat s intenionezi s dai cuiva ceva de
fcut, dup care s te gndeti imediat: E mai simplu s fac eu"?
Pun pariu c foarte des. De ce? Fiindc e mai uor. Este ntotdeauna
mai rapid i mai uor s faci de unul singur ceea ce trebuie s faci
dect s i perfecionezi pe alii i s-i nvei cum s fac. Este ns o
gndire pe termen scurt. Ca s ajungi s i dezvoli pe ceilali, trebuie
s fii dispus s adopi o gndire pe termen lung. Dac plteti acest
pre, recompensele sunt foarte mari. La nivelul 4, ntrebarea pe care
trebuie s i-o pui nu este Ce poi face?", ci Pe cine pot perfeciona?".
Pentru a investi n oameni, este nevoie de mult timp i energie.

Vederile nguste, inclusiv egoismul


.
i nesigurana, reprezint un alt semn

ezvo lta rea

a m e n il o r

207

Ca s ajungi s i dezvoli pe

cei|a|i> trebuje ^ fi. dispus

de imaturitate al unui lider. Dezvol- adopi o gndire pe term en lung.


tarea oamenilor presupune o g n d i r e ------------------------------- ------ care s ia n calcul imaginea de an
samblu. Este nevoie de rbdare. Dureaz ntotdeauna mai mult
dect i-ai imaginat s ajui o alt persoan s devin un lider
competent - fiind mai dificil dect te-ai ateptat. Trebuie ns s
treci prin asta, fiindc altfel i limitezi propriul potenial - al tu, al
organizaiei i al oamenilor din ea.

4.
Lipsa angajamentului i poate m piedica pe lideri
s se ocupe de dezvoltarea celorlali - un demers destul
de dificil
Aproape oricine i poate conduce pe ceilali invocnd poziia pe
care o dein. n foarte multe cazuri, ceilali sunt condui din punct
de vedere relaional. M ult mai puini pot fi ns productivi astfel
nct s i ndeplineasc scopurile. i mai puini sunt ns capabili
i dispui s i dezvolte pe alii s devin la rndul lor lideri. De
aceea cei mai muli lideri conduc toat viaa simpli subalterni. Orice
persoan care poate relaiona bine cu oamenii, s fie productiv i
s comunice o viziune este capabil s atrag un subaltern. Cu toate
acestea, atragerea, dezvoltarea i conducerea altor lideri este un
proces mult mai dificil. i cei mai muli lideri nu sunt dispui s fac
acest efort destul de mare i nici sacrificiile aferente pentru a trece
prin acest proces.
n organizaiile pe care le-am condus, dezvoltarea oamenilor a
fost ntotdeauna o prioritate de nivel nalt. Le spuneam adesea
liderilor care lucrau pentru mine: Jobul tu este s iei din limitele
impuse de jobul pe care l ai". Voiam s spun, de fapt, c vreau ca
liderii s se gndeasc cum s-i fac treaba la cel mai nalt nivel de
excelen, cum s recruteze o echip, cum s o perfecioneze, cum s
modeleze lideri, cum s gseasc un potenial nlocuitor, cum s
instruiasc i s perfecioneze o persoan i cum s i acorde puterea
de a conduce n locul lor. Atunci cnd oamenii fac acest lucru, ies

208

C f.l e C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

din tiparele impuse de fia postului i sunt pregtii s treac la ur


mtoarele sarcini.
Exist ateptri foarte mari din partea liderilor. n unele orga
nizaii, liderii nu-i pot ndeplini nici mcar sarcinile lor, darmite
s i mai perfecioneze i pe alii... Ins exact asta trebuie fcut la
nivelul 4. Din punctul meu de vedere, dezvoltarea oamenilor este
inta pe care trebuie s o aib fiecare lider pe care l angajez. i dac
nu sunt dispui sau capabili s i depeasc sarcinile din fia pos
tului, le iau aceste sarcini i le atribui cuiva care se poate ocupa de
ele. Aa c scopul liderilor mei este s nu se rezume niciodat la
jobul lor. ntrebarea pe care le-o pun este urmtoarea: Ai avut de
pierdut fiindc i-ai perfecionat pe alii sau ai avut de pierdut fiindc
nu i-ai perfecionat pe alii?". ntotdeauna este vorba despre alegerea
fcut de liderul respectiv.
EQUIP, organizaia mea non-profit, funcioneaz pentru a-i ajuta
pe liderii din ntreaga lume s dezvolte oameni pe care s i conduc
la nivelul 4. La fiecare ase luni, EQUIP trimite doi traineri ntr-un
anumit loc, pentru a instrui ali lideri. Timp de dou zile, discut cu
liderii de acolo, folosind materiale de leadership, ntr-un cadru tipic
conferinelor, astfel nct s i pregteasc pe acetia pentru a deveni
lideri. La sfritul conferinei, aceti lideri primesc materiale de
training scrise n limba pe care o vorbesc, pe care le pot folosi la
rndul lor ca s instruiasc poteniali lideri din sfera lor de influen.
De asemenea, primesc i cri suplimentare care s i ajute s se dez
volte n continuare n cele ase luni dintre sesiunile organizate de
trainerii parteneri ai EQUIP. Atta vreme ct aceti lideri locali sunt
hotri s-i instruiasc propriii oameni i s devin ei nii lideri
de nivel 4, sunt bine-venii s se implice n procesul de training or
ganizat de EQUIP. In acest fel, organizaia noastr a reuit s
instruiasc n ultimul deceniu milioane de lideri din toat lumea.
n foarte multe ri unde funcioneaz EQUIP, acest concept pare
ntr-o prim faz ciudat. Muli lideri, n special cei din rile dez
voltate, se bazeaz foarte mult pe poziia pe care o dein. Scopul lor
este s obin o poziie puternic, s i atrag ct mai muli adepi
i s fac tot ceea ce este posibil pentru a-i pstra aceast putere.

ezv o lta rea

a m e n il o r

209

Faptul c renun s-i perfecioneze pe ceilali i s i nvee s


conduc este foarte contraproductiv. ns foarte muli sunt atrai
ulterior de programul nostru. i atunci vd impactul incredibil pe
care l poate avea dezvoltarea oamenilor - care transform orga
nizaiile i chiar i culturile. Este nevoie ns de un nivel ridicat de
siguran i de foarte multe abiliti pentru a face acest lucru. Dar i
de un nivel foarte mare de angajament.

ezvo lta rea

a m e n il o r

211

Dac vrei s ai rezultate optime la nivelul 4 i s i nvei i pe alii


s conduc, atunci urmeaz aceste sugestii:

Comportamentul indicat la nivelul 4

1. Recrutarea - gsete cei mai buni oameni cu putin

Cum s -i a ju i p e ce ila li s se d e zvo lte

oar liderii i pot ajuta pe ceilali s devin la rndul lor lideri. O

persoan bine intenionat, fr nici un fel de cunotine i ex


perien de conducere, nu poate nva alt persoan cum s con
duc. Teoreticienii care studiaz leadershipul fr s l fi practicat
nu pot instrui pe cineva s conduc, aa cum cel care citete o carte
de bucate fr s aib nicio experien n buctrie nu va putea
nva pe cineva s gteasc. Nimeni nu poate nelege cum s
conduc pn cnd nu a fcut aa ceva. Sau, altfel spus:
Este nevoie de un lider ca s RECUNOTI un lider (recrutare i
poziionare)
Este nevoie de un lider ca s SCOI LA IVEAL un lider
(modelare i nzestrare)
Este nevoie de un lider ca s DEZVOLI un lider (dezvoltare,
conferirea puterii i cuantificare)
In lumina acestui adevr, scopul meu personal n aceast seciune
referitoare la dezvoltarea celorlali este s i prezint o cale clar, pe
care s o urmezi dac intenionezi s i perfecionezi pe alii pn n
etapa n care s ajung s conduc. Presupun c n prezent conduci
deja, ntr-o form sau alta, pe cineva. Dac da (sau dac ai fcut acest
lucru n trecut), atunci urmtorii apte pai sunt foarte utili. Dac nu,
---------------------------------------- va trebui s ctigi experien conD oar liderii pot dezvolta alte
ducnd la nivelurile 1, 2 i 3, nainte s
persoane care s devin lideri.

. . . .

, .

poi implementa cele mai recomandate


abordri la nivelul 4.
210

Recrutarea este prima i cea mai important sarcin n dezvoltarea


oamenilor i n crearea unor organizaii de succes. Antrenorul de
fotbal Bobby Bowden spunea: Dac i gseti cei mai buni juctori
i i antrenezi bine, atunci vei ctiga". n sporturile universitare, cei
mai de succes antrenori sunt cei care se pricep cel mai bine la re
crutare. Nu poi dezvolta oamenii fr potenial - indiferent ct de
mult te strduieti. Aa c cei pe care i ----------------------------------alegi trebuie s posede o abilitate nns- Dac i gseti cei mai buni
.

cuta m zona in care se va dezvolta, sa i

ju ctori i i antrenezi bine,


. . .
atunci vei catiga .
- Bobby Bowden

exprime dorina de a se perfeciona i s


se potriveasc cu restul organizaiei.
----------------------------------Cheia succesului atunci cnd vine vorba despre recrutare este s
tii foarte clar ce anume caui. Acum civa ani, Charlie Grimm era
managerul echipei Chicago Cubs, din Liga I de baseball. Purttorul
de cuvnt Linda Ellerbee ne povestete cum, ntr-un anumit sezon,
echipei i era foarte greu s ctige, fiindc nu avea nici un juctor
bun care s loveasc mingea. Se spune c Grimm a primit la un
moment dat un telefon de la un impresar entuziasmat, care i-a spus:
Charlie, am descoperit cel mai bun arunctor. A eliminat toi
juctorii care au venit s loveasc mingea. Douzeci i apte la rnd.
Pn cnd doi au fost eliminai n al noulea set, nimeni nu a obinut
un fault cu el. Arunctorul e chiar aici, lng mine. Ce fac?"
Semneaz cu juctorul care a obinut faultul", a rspuns Grimm.
Cutm pe cineva care s loveasc m ingea".
Poate suna foarte simplist, ns este perfect adevrat: este mai
uor s gseti pe cineva potrivit atunci cnd tii ceea ce caui. S
spunem c vrei s gseti o unealt pe o mas de lucru dezordonat.
Dac tii cum arat, o poi gsi mult mai repede i mai uor dect
dac nu ai ti. Dac vrei s gseti o conserv n cmar, o gseti
mult mai repede dac tii ce culoare i ce dimensiune are.
La fel stau lucrurile i cu potenialii lideri. Dac tii ceea ce caui,
ansele s i gseti cresc foarte mult. S recrutezi un non-lider pe

212

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

care s ncerci s l dezvoli este ca i cum ai cere unui cal s se urce


ntr-un copac. Acest lucru nu se va ntmpla. Dac vrei pe cineva care
s-ar putea urca n copac, gsete o veveri. Dac vrei un potential
lider, gsete pe cineva care s aib trsturile unui bun lider.
Atunci cnd eu nsumi caut poteniali lideri, apelez la cele patru
elemente prezentate n cele ce urmeaz.

a m e n il o r

213

Jim Rohn observa: Oamenii buni sunt gsii, nu schimbai". La


un moment dat a vzut un slogan al unei companii, care spunea:
Nu nvm oamenii s fie plcui. Angajm pur i simplu oameni
plcui." Era de prere c este o soluie inteligent. De asemenea,
este vorba despre ceea ce nseamn un ________________________
leadership corect. Dac ncepi s fii men- Oamenii buni sunt gsii ca
torul cuiva i te atepti s schimbi caatare, nu schimbai.
- Jim Rohn

A tracia

racterul acelei persoane, atunci e foarte _______________________

S ncepem cu cel mai simplu dintre ele: nu e greu s i imaginezi


dac i placi pe cei care aplic pentru un job sau care i cer s i
ndrumi. Este oare att de important s i placi? Dac nu placi acea
persoan, atunci nici nu vei fi un mentor eficient pentru ea. Este
foarte dificil s i petreci timpul cu ceilali, s fii deschis cu ei i s
investeti n ei dac nu i placi i nu vrei s se afle n preajma ta.
Dac te gndeti la modul serios s recrutezi sau s promovezi
pe cineva, cere-le membrilor echipei s i petreac puin timp cu
acea persoan, preferabil ntr-un context social, dac este posibil.
Dup ce au fcut acest lucru, afl dac echipa ta este ncntat de
acea persoan i ar dori s lucreze alturi de ea. Dac nu, se poate s
nu fie o alegere bun. Principiul Prieteniei, pe care l-am descris n
lucrarea mea, Ctig cu oamenii, se aplic ntotdeauna: n orice
condiii, oamenii vor lucra mai bine cu persoane pe care le plac".
Atracia este ntotdeauna important.

Caracterul
Un caracter frumos nlesnete ctigarea ncrederii. ncrederea n
trete relaiile. Relaiile puternice te ajut s le fii mentor celorlali. Nu
vei putea perfeciona o persoan n al crei caracter nu ai ncredere.
Caracterul este cel care astup golul dintre a ti i a face. Stabilete
o legtur ntre intenii i aciune. Aceast concordan este una
Un caracter frumos nlesnete
ctigarea ncrederii.
ncrederea ntrete relaiile.
Relaiile puternice te ajut s
le fii mentor celorlali.

ezvolta rea

interesant, dar, n acelai timp, esenial


,

Pen tm un leadership corect i credibil.

Dac bnuiesc c o persoan pe care am


recrutat-o nu are un caracter puternic, nu
,w

. ,

merg alturi de ea la drum.

posibil s fii dezamgit.

C apacitatea
n timpul derby-urilor din NBA, l-am auzit pe Charles Barkley,
un comentator i un fost juctor, cum face diferena ntre un juctorvedet i un juctor de suport. Vedetele pot n orice moment s
ndeplineasc cerinele necesare astfel nct s ajute echipa", a ex
plicat Barkley. Juctorii de suport pot face acest lucru doar cteo
dat". Accentele puse mi aparin. Ce anume face diferena dintre
aceste dou tipuri de juctori. Rspunsul este capacitatea".
mplinirea la nivelul 4 este dat de faptul c reueti s scoi ce e
mai bun n oameni. Frustrarea ncearc s aduc la suprafa ceea ce
nu se afl acolo. Dac vrei s i perfecionezi pe alii i s i ajui s
devin lideri mai buni, nu trebuie s le ceri ceea ce i-ar dori ei s
poat oferi, ci doar ceea ce au potenialul de a oferi.
Nu ntotdeauna mi-a fost uor s evaluez capacitatea celorlali. A
fost greu n special la nceputul carierei mele de leadership. Dar, odat
ce am cptat experien, am nceput s identific anumite tipare.
Atunci cnd caui poteniali lideri, ncearc s le evaluezi capa
citatea n urmtoarele zone:
Managementul stresului - abilitatea de a rezista i a depi
presiunile, eecurile i obstacolele i de a respecta termenele
de predare.
Abilitatea - capacitatea de a duce la bun sfrit anumite sar
cini.
Gndirea - capacitatea lor de a fi creativi, de a dezvolta o stra
tegie, de a rezolva probleme i de a se adapta.

214

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Leadership - capacitatea lor de a atrage oameni pe care s i


conduc i de a construi o echip.
Atitudine - capacitatea lor de a rmne pozitivi i tenace, n
ciuda eventualelor circumstane negative.
Ca lider, scopul tu ar trebui s fie acela de a identifica aceast
capacitate, de a-i da seama care cred ei c este capacitatea lor, dar i
de a-i motiva, de a-i provoca i de a-i nzestra astfel nct s fac o
treab ct mai bun.

Contribuia
Unii oameni posed un fel de factor X". Acetia sunt ctigtorii,
cei care contribuie la bunul mers al lucrurilor dincolo de respon
sabilitile din fia postului i amplific performana tuturor mem
brilor echipei. Atunci cnd identifici oameni cu asemenea abiliti,
recruteaz-i imediat. Este o bucurie s i perfecionezi i, indiferent
ct investeti n ei, recompensele sunt nzecite.
O asemenea persoan n viaa mea este Mark Cole, despre care
am mai vorbit pn acum. A lucrat alturi de mine timp de doispre
zece ani i a reuit s mbunteasc orice proces n care s-a implicat
personal. Toi cei care lucreaz alturi de el are rezultate mai bune
ca urmare a interveniilor sale. Pentru mine, personal, a fost o
bucurie s l ajut s se dezvolte, fiindc este o persoan extrem de
bun, cu abiliti deosebite. Ce combinaie extraordinar!
_______________________

La un moment dat am luat masa cu

Am avut juctori buni i am

antrenorul Lou Holtz, care mi-a spus


urmtorul lucru: Am avut juctori buni

avut i juctori mai puin


buni. Sunt un antrenor mai
bun dac am juctori buni."

-LouHoltz

i am avut i juctori mai puin buni. Sunt


un antrenor mai bun dac am juctori

buni." Acelai lucru este valabil i pentru


lideri. Dac vrei s fii mai bun, recruteaz juctori mai buni. Dac
vrei s perfecionezi lideri mai buni, recruteaz oameni cu potenial,
care s corespund celor patru elemente de evaluare despre care am
discutat anterior.

ezvo lta rea

a m e n il o r

215

2. Poziionarea - cum s pui oamenii potrivii pe poziia


corect
Red Auerbach a ctigat nou campionate NBA n calitate de
antrenor al echipei Boston Celtics i aisprezece campionate n
general ca antrenor, m anager general i preedinte de club. Putini
lideri din sport au avut vreodat aceste realizri. La un moment dat,
cnd i-am pus cteva ntrebri legate de succesul echipei sale,
Auerbach a spus:
Cnd am nceput pentru prima dat s antrenez, oamenii mi-au
spus s aduc pe teren cei mai buni cinci juctori ai mei. Dar
am aflat chiar de la bun nceput c nu aceasta este cheia
succesului. Nu faptul c aduceam pe teren cei mai buni cinci
juctori m fcea s ctig. Ci faptul c aceti cei mai buni
cinci juctori puteau colabora cel mai bine. Am ctigat cam
pionate fiindc am reunit laolalt oamenii potrivii. Nu ntot
deauna au fost cei mai buni juctori.
Cu alte cuvinte, nu este suficient doar s recrutezi juctori buni.
Un lider trebuie s neleag unde se potrivesc cel mai bine aceti
juctori n cadrul echipei i exact acolo s i plaseze. Pentru a face
acest lucru, trebuie s tim foarte clar care sunt punctele forte ale
fiecruia, dar i cele slabe, astfel nct s nelegem cum ar putea
servi mai bine nevoilor echipei.
Autorul Jim Collins ne-a ajutat pe muli dintre noi s nelegem
acest principiu. n cartea sa, Good to Great, scrie despre importana
selectrii oamenilor potrivii i aezarea lor n locurile corecte.
Oamenii de succes i gsesc propriile locuri potrivite. Liderii de
succes i ajut oamenii s i gseasc locurile corecte. Uneori e
nevoie de mutarea lor, astfel nct s fie identificat locul n care
contribuia lor e maxim. Cteodat este nevoie s ncerci i s dai
gre. Ca lider, trebuie s ii cont de tot. Poziionarea corect a
oamenilor este un proces pe care trebuie s l tratezi ca atare. Fiindc
dac nu o faci, nu i vei ajuta niciodat oamenii s i ating

216

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

potenialul, nici nu vei crea o echip de talie mare, aa cum a fcut


Red Auerbach.

3. Modelarea - arat-le altora cum s conduc


Am citit mai demult o relatare despre o femeie care i-a dus fiul
mai mic s l vad pe liderul indian Mahatma Gandhi. Mahatma",
i-a cerut ea, te rog s-i spui biatului meu s nu mai mnnce
zahr".
Revino peste trei zile", a spus Gandhi.
Tinere, nceteaz s mai mnnc dulciuri. Nu i fac bine", i-a
spus Gandhi bieelului.
Uimit, femeia l-a ntrebat: De ce ne-ai spus s plecm i s
revenim dup trei zile? Nu neleg."
Ti-am cerut s vii dup trei zile cu biatul", i-a rspuns liderul,
fiindc acum trei zile eu nsumi mneam dulciuri. Nu i puteam
cere s se opreasc atta vreme ct eu personal nu o fcusem "5.
Am scris deja ct de important este s faci tu nsui ceea ce vrei s
vezi la alii, aa c nu voi mai insista aici. Cu toate acestea, atunci
cnd m gndesc la perfecionarea celorlali, iat care sunt lucrurile
despre care cred c le pot face eu personal astfel nct s i ajut pe
ceilali
/ s se dezvolte la nivelul 4:
Autenticitatea - este fundamentul dezvoltrii oamenilor.
Calitatea de a fi n slujba celorlali - este sufletul" dezvoltrii
oamenilor.
Perfecionarea - este modul de a msura dezvoltarea.
Excelena - este standardul dezvoltrii oamenilor.
Pasiunea - este combustibilul dezvoltrii oamenilor.
Succesul - este scopul dezvoltrii oamenilor.
i permite-mi s menionez un aspect: atunci cnd am discutat
despre nivelul 3, n momentul n care ne-am concentrat asupra
Produciei, am menionat ct de important este s neglijezi relaiile
stabilite la nivelul 2. In mod similar, atunci cnd, la nivelul 4, ne

ezvolta rea

a m e n il o r

217

concentrm asupra dezvoltrii celorlali, nu trebuie s neglijm


modelele pe care ne-am strduit s le stabilim la nivelul 3.

4. Echiparea - ajut-i pe ceilali s i fac treaba


aa cum trebuie
Comediantul Jack Benny a fost numit la un moment dat director
onorific al echipei de baseball Hollywood All-Stars. In timp ce
echipa se pregtea s joace un meci mpotriva unei echipe pro
fesioniste din Los Angeles, Jack a nmnat o bt celui mai bun
arunctor i i-a spus: Iei la baz i nscrie un home run"*. Arun
ctorul a dat gre i, ntr-un mod foarte
teatral, Jack Benny i-a dat demisia ca
manager. Cum pot s conduc ceva", a
spus el sarcastic, dac ei nu-mi urmeaz
ordinele?"
Nu este suficient s spui pur i simplu
oamenilor ce anume trebuie s fac. Nu
asta nseamn s le dezvoli potenialul,

Principalul motiv pentru care


cineva nu a fost promovat
este faptul c nu a reuit s
aib o gndire de ansamblu i
nu a putut s-i fac pe ceilali
s aib o gndire de ansamblu
asupra aspectelor pe care le
presupune noul job."
- Peter Drucker

n schimb, un lider trebuie s i ajute s


i fac treaba i, mai mult, s o fac bine. Peter Drucker sublinia:
Principalul motiv pentru care cineva nu a fost promovat este faptul
c nu a reuit s aib o gndire de ansamblu i nu a putut s-i fac
pe ceilali s aib o gndire de ansamblu asupra aspectelor pe care
le presupune noul job."
Cum poate un lider s i nzestreze oamenii astfel nct s i
fac treaba i s aib succes? Cea mai bun metod pe care am des
coperit-o este un proces format din cinci pai. Iat cum funcio
neaz:
Pasul 1 - 0 fac (competen).
Pasul 2 - O fac i tu eti alturi de mine (demonstraie).

Home run - punctul venit din lovitura cu bta, n care mingea se duce n
tribune i nu mai poate fi prins de juctorul advers.

218

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Pasul 3 - Tu o faci i eu sunt alturi de tine (coaching).


Pasul 4 - Tu o faci (abilitare).
Pasul 5 - Tu o faci i altcineva e alturi de tine (reproducere).
Dac adopi aceast metod, nu numai c i vei nzestra liderii,
dar vei ncepe s i nvei cum s i nzestreze pe ceilali, ceea ce
nseamn c pot deveni ei nii lideri de nivelul 4.

5. Dezvoltarea -n v a -i s se descurce pe cont propriu


Unul dintre lucrurile pe care le aud de la liderii din America care
lucreaz cu angajai ntre 20 i 30 de ani este ct de talentai sunt
acetia - i ct de puine abiliti legate de via au. Unii speculeaz
c lupta acestei generaii de a naviga prin adversitile vieii de zi cu
zi se datoreaz destrmrii familiei i absenei unor figuri paterne
puternice. Indiferent de cauz, este responsabilitatea unui lider de
nivel 4 s-i ajute oamenii s nvee cum s se descurce n via.
Dac singurul lucru pe care un nou lider l nva de la tine este cum
s avanseze la locul de munc, atunci nu perfecionezi cu adevrat
acea persoan astfel nct s aib succes, fiindc mai exist i aspecte
legate de viaa de zi cu zi, n afar de serviciu i de carier.
Filosoful grec Socrate a spus: O persoan conduce pentru ca cei
condui s-i poat dezvolta potenialul de fiine umane i, prin urmare,
s prospere". Acesta ar trebui s fie i scopul tu atunci cnd i dezvoli
__________________________
O persoan conduce pentru ca
cei condui s-i poat dezvolta
potentialul de fiine umane i,
prin urmare, s prospere".

pe ceilali.
Centrul pentru Leadership Creativ a
observat c cele trei elemente-cheie care
,

. w

determina dezvoltarea editailor de


-Socrate
lider la ceilali sunt urmtoarele: eva---------------------------------------- luare, provocare i suport. Ce nseamn
pentru tine aceste lucruri atunci cnd perfecionezi ali lideri?

Evaluare
Ca lider de nivel 4, trebuie s caui tot timpul bree n abilitile
legate de viaa de zi cu zi a celor pe care i conduci i i dezvoli.
Pune-i urmtoarele ntrebri:

ezvo lta rea

a m e n il o r

219

Unde anume pare acea persoan s dea gre?


Care sunt punctele slabe ale acelei persoane?
Ce mi spune intuiia mea c este greit" n modul de gndire al
acelei persoane?
De ce nu i atinge aceast persoan potenialul maxim?
De cine ascult aceast persoan i ar putea-o ndruma n direcia
greit?
Cnd procedeaz corect aceast persoan?
Cnd se poticnete aceast persoan?
Ce indicii pot gsi care s-mi arate unde anume are aceast per
soan nevoie de ajutor?
Care este punctul forte al acestei persoane?
Un lider bun la nivelul 4 se afl ntotdeauna n cutarea punctelor
slabe ale unei persoane i al modurilor de gndire greite - nu
pentru a exploata acea persoan, ci pentru a o ajuta s se perfecioneze
i s aib succes.

Provocare
Dac i-ai fcut treaba bine la nivelul 2 i i-ai consolidat relaiile
cu ceilali i dac ai avut succes la nivelul 3 i ai obinut rezultate,
atunci ai anse foarte mari ca oamenii s te accepte ca lider i pro
vocarea de a se perfeciona. Ca s poi reui, pune-i oamenii pe care
i conduci s fac urmtoarele lucruri:
S citeasc diverse cri legate de abilitile lor.
S participe la conferine care s i inspire.
S i asume noi sarcini provocatoare.
S dea dovad de disciplin, fiindc aceasta construiete ca
racterul.
S se ntlneasc cu tine n mod regulat, pentru a le da sfaturi.
Ideea este s i provoci n fiecare zon unde ai vzut c ar fi loc
de mbuntire. Asigur-te doar c ai permisiunea lor nainte de a
demara acest proces.

220

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Suport

Nimeni nu avanseaz vreodat fr ajutorul i suportul altora


Unul dintre marile privilegii legate de conducere la nivelul
Dezvoltrii este faptul c ajui noii lideri s navigheze prin dificul
tile vieii. Principalul mod prin care eu nsumi fac acest lucru este
prin a le permite oamenilor pe care i ndrum s se ntlneasc cu
mine de fiecare dat cnd e nevoie. Cu aceste ocazii, ei nii conduc
agenda punndu-mi ntrebri specifice, dificile. Le rspund ct de
bine pot i, n schimb, data viitoare cnd ne ntlnim, i ntreb cum
anume au pus n practic ceea ce i-am nvat.
Fiecruia i este greu s i ating potenialul maxim de leadership
n condiiile n care viaa lui este o dezordine de la cap la coad.
Anumite abiliti ajut o persoan s i creeze o fundaie solid pe
care s i construiasc o familie, o carier i o via spiritual. Recu
nosc c sunt foarte bucuros s vd oamenii cum i ating potenialul
de leadership; de asemenea, sunt extrem de satisfcut s tiu c am
ajutat pe cineva s aib o via mai bun.

6. Acordarea puterii - faciliteaz obinerea succesului


Preedintele Theodore Roosevelt este citat adesea pentru spusele
sale: Cel mai bun director este cel care are suficient fler ca s-i
aleag oameni buni care s se ocupe de ceea ce el dorete s fie fcut
i suficient de rezervat ca s nu se amestece n timp ce oamenii lui i
fac treaba." El descrie aici, de fapt, abilitarea celorlali. Asta nseamn
s ajui oamenii s vad ceea ce pot face singuri, fr ajutorul tu,
dup care s-i lai pe cont propriu, s fac acele lucruri. .
Trebuie s recunosc c, n calitate de lider, este greu s nu intervii.
Este valabil n mod special atunci cnd te pricepi foarte bine la ceea
ce trebuie fcut, dar persoana creia i-ai acordat acea responsabilitate
este nou. Cu toate acestea, delegarea sarcinilor este un aspect esen
ial n dezvoltarea lor ca lideri.
Pe msur ce dai diverse sarcini liderilor pe care i dezvoli,
trebuie s ai ncredere n ei, s crezi n ei i s i faci responsabili
pentru lucrurile de care se ocup. ncrederea creeaz o legtur
ntre tine i ei. Atunci cnd am ncredere n cei crora le acord putere,

ezvo lta rea

a m e n il o r

221

las o bucic din mine n minile lor. Dac mi rspund cu aceeai


moned, aceast vulnerabilitate mprtit creeaz o legtur ntre
noi, care aprofundeaz acea relaie.
----------------------------------Atunci cnd crezi n oameni, i i mo- Atunci cnd am ncredere n
tivezi. Puine lucruri le d aripi oamenilor
u

'

ntr-o msur mai mare dect ncrederea

ce* cror*

acord p_ut0r:

o bucic din mine in minile

lor

care li se acord. Ea trebuie s fe auten- -----------------------------------tic. Prefctoria nu face dect s nruteasc lucrurile. Altfel nu
vei putea prelua anumite convingeri de la altcineva, fiindc nu vor
avea nici un fel de putere. Trebuie s te bazezi pe experienele pe
care le-ai avut cu acele persoane i pe calitile pe care le-au de
monstrat deja. Nu numai tu i ajui, ci i ei te vor ajuta pe tine. Dac
nu crezi n ei, nu le vei putea da drumul din mn astfel nct s
obin singuri rezultate.
Atunci cnd faci astfel nct s fie rspunztori pentru anumite
lucruri, cresc ansele unor rezultate pozitive. De ce? Fiindc toat
lumea se concentreaz pe ndeplinirea scopurilor. Lucreaz mai
bine astfel nct s respecte deadline-urile. i de obicei se ridic la
nlimea ateptrilor pe care liderul le are de la ei. Fr aceast
rspundere, oamenii sunt n deriv. n sch Lmb, dac sunt responsabili,
rezultatele nu vor ntrzia s apar.

7. Msurarea - evaluarea celor pe care i-ai ajutat


s se dezvolte, astfel nct s dea tot ce au mai bun
Foarte muli se uit la echipele care ctig meciuri i au de cele
mai multe ori tendina s pun succesul echipei pe seama antreno
rului i a abilitilor acestuia. ns meciurile nu se ctig n funcie
de ct de multe lucruri tie antrenorul. Meciurile sunt ctigate n
funcie de ceea ce au nvat juctorii de la antrenori. Cum msori
acest lucru n calitate de lider? Apreciind ct de capabili sunt
membrii echipei tale s funcioneze pe cont propriu.
Centrul pentru Eficien Organizaional din Cincinnati, Ohio,
sugereaz c exist diferite niveluri de abilitate atunci cnd vine
vorba despre acordarea puterii, n funcie de ct de independent

222

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

poate lucra un membru al echipei. Iat cele ase categorii, de la cel


mai puin independent, la cel mai independent.
1. Analizeaz. Raporteaz. Voi decide ce fac.
2. Analizeaz. Raporteaz alternative, cu puncte pro i contra,
alturi de recomandare.
3. Analizeaz. Spune-mi ce intenionezi s faci, dar nu face acel
lucru pn cnd eu nu aprob.
4. Analizeaz. Spune-mi ce intenionezi s faci i f acel lucru, n
afar de situaia n care eu spun nu".
5. Acioneaz. Spune-mi ce ai fcut.
6. Acioneaz. Nu mai e nevoie s m informezi.
Pe msur ce lucrezi la capitolul dezvoltarea oamenilor" vizavi
de membrii echipei, poi aprecia locul n care se afl din punct de
vedere al calitilor de lider n funcie de modul n care abordeaz
aceste ase repere. Evident, scopul tu este s i ajui s devin lideri
care s poat aciona pe cont propriu - fr s mai fie nevoie de in
tervenia ta. Atunci cnd liderii pe care i-ai perfecionat in cont de
aceste repere, atunci att tu, ct i ei, suntei pregtii s conducei la
cel mai nalt nivel de leadership, nivelul 5, despre care vom discuta
n ultima parte a acestei cri.

Legile leadershipului la nivelul


Dezvoltrii oamenilor

e msur ce te strduieti s stpneti nivelul de leadership al


dezvoltrii oamenilor, ine cont ntotdeauna de urmtoarele

Legi de leadership.

Legea Procesului
Lid e rii se d e zv o lt ziln ic, n u ntr-o sin g u r zi
Indiferent ct de tare i doreti s fii un lider bun, vei avea nevoie
de timp s i mbunteti calitile de lider. Liderii se dezvolt
zilnic, nu ntr-o singur zi. n mod similar, i pentru a-i dezvolta pe
ceilali ai nevoie de timp. Nu poi face acest lucru gndind pe termen
scurt i ateptndu-te ca totul s se ntmple peste noapte. Trebuie
s fii dispus s parcurgi fiecare pas n parte. Trebuie s aloci mai
multe ore n care s le fii altora mentor i s atepi luni, ani i,
uneori, chiar i decenii, pentru ca oamenii s se transforme n lideri
adevrai. ns chiar merit e f o r - _______________________________
tul. Nu uita: faptul c joci rolul Faptul c joci rolul de mentor nu este o
de mentor nu este o curs. Dac

curs- Dac alere! rePede * ncerci s


treci primul linia de sosire, vei sfri

alergi repede i ncerci s treci


prin a fi singur.
primul linia de sosire, vei s f r i ----------------------------------------------prin a fi singur. Liderii care au
succes la nivelul 4 trec linia de sosire n compania oamenilor pe care
i-au dezvoltat.

223

2 2 4

C e le

in c i

iv el u r i

a l e L e a d e rs h ip u lu i

Legea Adugrii
Liderii aduc valoare prin faptul c se afl n slujba
ce lo rla li
Cnd eram tnr i un lider fr prea mare experien, m
gndeam: Ar fi extraordinar ca oamenii s mi urmeze viziunea i
s m ajute s o ndeplinesc." Abia ateptam ca ceilali s m pun
pe primul loc n viaa lor. Conduceam din tot felul de motive greite.
Liderii buni i pun pe ceilali pe primul loc, nu pe ei nii.
Dac vrei s devii un lider bun, fii n slujba celor pe care i con
duci. F din succesul lor succesul tu. Elibereaz-le calea ctre obi
nerea rezultatelor. Investete n ei astfel nct s aib succes. S ai
ntotdeauna o atitudine servil. Exist muli oameni care urmresc
succesul. Foarte puini urmresc ns succesul propriilor oameni.

Legea Cercului intern


P o te n ia lu l u n u i lid e r este d e te rm in a t d e ce l a l
p e rso a n e lo r din p re a jm a lui
Cele mai nalte niveluri de realizri n via nu pot fi atinse dac
o persoan lucreaz de una singur. Oamenii au nevoie unul de
cellalt. Dac eti un lider care are o viziune mrea, nu o vei putea
duce la bun sfrit fr o echip de lideri - un fel de cerc interior.
Aceste persoane te ajut s conduci i s ai rezultate i aproape c
fac parte din familia ta extins. Dac i doreti s ai un asemenea
cerc interior, atunci ncepe s dezvoli oamenii. Doar dac creti"
ali lideri i i invii s materializai mpreun viziunea vei reui s
faci lucruri mree.
Niccolo Machiavelli a spus: Prima
metod de a estima inteligena unui
conductor este s te uii la cei din
jurul lui." Analizeaz-i puin pe cei
care te nconjoar. Care este calibrul
lor? Ce poi spune despre integritatea de care dau dovad? Cercul
interior al unui lider este imaginea cea mai exact a vieii sale. Dac
Prima metod de a estima
Inteligena unui conductor este
s te uii la cei din jurul lui."
- Niccolo Machiavelli

nu i place ceea ce vezi, atunci investete mai mult n potenialii

DEZVOLTAREA OA VltXILO R

225

lideri i condu-i spre succes. Ei, la rndul lor, vor face acelai lucru
pentru tine.

Legea Delegrii
D o a r lid e rii s ig u ri p e ei le co n fe r p u te re ce lo rla li
L-am auzit la un moment dat pe Jack Welch declarnd ntr-un
interviu c, atunci cnd era la crma General Electric, a observat c
exist dou tipuri de lideri: cei care i in n umbr principalii
juctori i cei care i promoveaz. A spus c liderii care i in ascuni
cei mai buni oameni dau dovad de egoism. In schimb, cei care i
promoveaz i le confer putere au un spirit generos.
Oamenii nu ating nivelul 4 dect dac sunt dispui s acorde
putere altor lideri, s i promoveze i s le permit s conduc.
Pentru asta este nevoie de un puternic sentiment de siguran i de
o gndire de ansamblu. Dac vrei s ai succes la acest nivel de
leadership, ncearc s i rezolvi problema legat de nesiguran,
astfel nct s ncepi s le conferi putere altor lideri.

Legea Dezvoltrii explozive


P en tru a exista d e zv o lta re, f ii lid e ru l ce lo r ca re te
u rm e a z ; p e n tru a m u ltip lica , f ii lid e ru l a lto r lid e ri
Productivitatea ca lider i impactul organizaional ncepe s apar
atunci cnd un lider atinge nivelul 3. Toate acestea se multiplic la
nivelul 4. De fiecare dat cnd dezvoli oameni i i ajui s devin
lideri, nu numai c te poi folosi de abilitile lor n folosul organizaiei,
ci poi insufla aceste abiliti tuturor celor pe care ei i conduc. Nu
exist o alt modalitate mai rapid de a-i multiplica timpul, efortul i
resursele dect prin faptul c i dezvoli pe ceilali.

Legea Acceptrii
O a m e n ii a ccep t m a i n t i lid eru l, a p o i viziu n ea
Se poate s fi observat c aceasta este a treia oar cnd fac referire
la Legea Acceptrii. De ce? Fiindc influena din ce n ce mai mare

226

C e le C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

asupra celorlali este un proces continuu de ctigare a acceptrii


acestora.
Puine lucruri i ofer mai mult inspiraie i energie dect liderii
care ncearc s-i serveasc oamenii i care vd cum acei oameni au
un potenial din ce n ce mai mare i devin ei nii lideri. Atunci
cnd liderii obin o poziie la nivelul 1, i construiesc relaii solide
la nivelul 2, au productivitate la nivelul 3 i investesc n oameni,
dezvoltndu-i, la nivelul 4, oamenii fac mai mult dect s ia pur i
simplu la cunotin viziunea. Ei simt aceast viziune. De ce? Fiindc
prinde via n jurul liderului. Oamenii l consider o persoan care
inspir i transmite energie. i l accept.

Convingeri care pot ajuta un lider s


ajung la nivelul 5

ac ai reuit s ajungi la nivelul 4, conduci la un nivel destul de


nalt i te afli mai sus dect 90 % dintre lideri. Mai exist ns un
nivel, i mai nalt, la care poi ajunge. Sub 1% dintre lideri o fac.
Pentru a te pregti s escaladezi acest ultim vrf i pentru a avea an
sa s fii n top, trebuie s adopi mai nti urmtoarele convingeri:

1. Scopul suprem al leadershipului este perfecionarea


celorlali, nu s i ctigi adepi sau s munceti
Este important s duci lucrurile la bun sfrit, fiindc i recom
pensele pot fi pe msur. Iar faptul c i conduci pe alii i i ajui s
pun n practic viziunea poate fi minunat. ns dezvoltarea oame
nilor este i mai minunat - aa c este absolut obligatoriu ca acesta
s fie scopul tu, ca lider.
---------------------------------------Cred c m-am fcut deja neles mbuntirea vieii fiecrui lider
.

atunci cand am explicat cum pot der

n parte este cel mai important


. .
.
scop al nivelului de leadersmp
referitor la dezvoltare.

veni liderii mult mai eficieni dac se


concentreaz pe dezvoltare. Dar cred ---------------------------------------c merit subliniat c mbuntirea vieii fiecrui lider n parte este
cel mai important scop al nivelului de leadership referitor la
dezvoltare. Atunci cnd i ajui pe ceilali s devin lideri, le schimbi
vieile. Poi schimba modul n care ei vd lumea. Le poi schimba
capacitatea. Le amplifici potenialul. Modifici modul n care interacioneaz cu ceilali. Dac acetia devin nite lideri buni, i ajui s i
mbunteasc nu numai propriile lor viei, ci i pe ale tuturor celor
227

228

ele

C p tc i N i v e l u r i

ale

L e a d f r s h ip u l u i

cu care intr n contact. Sunt de prere c astfel poi schimba lumea


ii bine.
Cum poate face un lider acest lucru? Aplicnd Principiul Pareto
Am descris n capitolul dedicat nivelului 3 modul n care poate fi
folosit regula 80/20 astfel nct s ai o productivitate mai mare
Acelai principiu poate fi folosit i atunci cnd dezvoli lideri. Ca
lider de nivel 4, ar trebui s dedici 80% din atenia ta dezvoltrii
celor mai buni 20% lideri pe care i ai. Acest lucru i va aduce
recompense foarte mari. O mn de lideri vor contribui la bunul
mers al organizaiei mai mult dect sute de subalterni.
PRIMII

20% 1

DINTRE
LIDERI

3
4
5
6
7
8

9
10

4 80 %
5

DIN
REZULTATE

6
7
8
9
10

Dac te concentrezi pe dezvoltarea primilor 20% cei mai buni


lideri, ai anse mari s ai succes la nivelul 5, fiindc liderii cu cel mai
mare potenial i care i vor oferi cele mai mari recompense au, la
rndiil lor, cele mai mari anse s dezvolte ali lideri - ceea ce
reprezint esena nivelului 5.

2. Ca s dezvoli ali lideri, trebuie s creezi o cultur


de leadership
Chiar dac pui un mare accent pe dezvoltarea liderilor i aplici n
practic regula 80/20, nu vei putea trece la nivelul 5 dect dac vei

ezvo lta rea

a m e n il o r

229

crea o cultur de leadership. Jim Blanchard a fcut acest lucru la


Synovus. ntr-un interviu cu George Barna, Blanchard a spus: Cred
c cel mai important i mai dificil lucru este s creezi o cultur orga
n izatio n al n care leadershipul s e cu adevrat important. Este
esenial ca angajaii dintr-o companie s i dea seama c lucreaz
ntr-o organizaie care pune pre pe dezvoltare; astfel, cel mai im
portant om pe care trebuie s l dezvoli eti chiar tu, fiindc tu eti
cel care va mbunti compania, prin propria ta dezvoltare... Sunt
de prere, aadar, c o cultur contient de semnificaia dezvoltrii
liderilor este extrem de valoroas". Blanchard a continuat, punnd
cteva ntrebri eseniale care s-i ajute pe lideri s-i dea seama
dac creeaz, ntr-adevr, o cultur de leadership i pune accentul
corect pe dezvoltarea liderilor, iat cteva dintre ele:
Ce procent din afaceri este alocat dezvoltrii liderilor?
Ce tip de training oficial primesc?
n ce msur apreciaz leadershipul?
Au un anumit numr de mentori apreciai?6
Dac vrei s ncepi s creezi o cultur care s pun accent pe
dezvoltarea liderilor i care s cultive lideri de nivel 5, atunci trebuie
s faci urmtoarele lucruri:
S p rijin pentru leadership - definirea i modelarea unui leader
ship corect.
Predarea leadershipului - instruirea regulat, frecvent i cons
tant a liderilor.
Practicarea leadershipului - ajutorul acordat liderilor n deve
nire pentru a planifica i a pune n aplicare procesul, dar i
pentru a avea succes.
Coaching pe problem e de leadership - evaluarea performanelor
noilor lideri i corijarea eventualelor greeli.
Recom pensarea leadershipului - recompensarea liderilor buni
cu bani, resurse i recunoatere.

230

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Dac organizaia ta are ca scop sprijinirea, predarea, practicarea,


coachingul i recompensarea leadershipului, atunci oamenii i vor
dori s devin nite lideri mai buni. Se vor strdui s i ajute pe
ceilali s devin, Ia rndul lor, lideri mai buni. Iar potenialul
organizaiei de a-i ndeplini viziunea se va amplifica foarte mult.

3. Dezvoltarea altor lideri este un angajament pe via,


nu unul conjunctural
Liderii de nivel 4 dezvolt ali oameni. Liderii de nivel 5 dezvolt
lideri pentru toat viaa, iar acetia dezvolt, la rndul lor, ali lideri.
Devine un stil de via pe care l practic oriunde i n orice moment,
nu un program pe care l implementeaz sau o sarcin de care se
ocup ocazional. Faptul c sunt mentorii altor persoane li se po
trivete foarte bine i se strduiesc s le ofere altora ceva valoros.
Pun pre pe acest lucru fiindc au trecut de la stadiul n care vnau
o poziie de succes la urmrirea unui scop semnificativ.
Trim ntr-o lume n care avem o mulime de nevoi. Dac te
trezeti adesea c te ntrebi cum s faci fa tuturor acestor necesiti,
atunci te rog s i dai seama c cele mai mari nevoi nu vor fi niciodat
ndeplinite pn cnd nu vei nzestra, la rndul tu, ali lideri care
pot lucra astfel nct s ndeplineasc aceste nevoi. Este unul dintre
motivele pentru care instruiesc ali lideri. Cred c este o cauz care
m erit un angajament pe via. Sper c vei accepta provocarea de a
dezvolta oameni i de a crete lideri, fiindc nu vei regreta.

Ghid de dezvoltare la nivelul 4

e msur ce reflectezi la avantajele, dezavantajele, cel mai bun


mod de a te comporta i convingerile referitoare la nivelul de

leadership referitor la dezvoltare, folosete urmtoarele linii direc


toare care s te ajute s te dezvoli ca lider:
1. Fii dispus s continui tu nsui s te dezvoli: puine lucruri
sunt mai rele pe lume dect un profesor care nu poate fi
nvat. Ca lider, vei forma lideri dup forma i asemnarea
ta. Dac eti dispus n continuare s nvei, atunci i oamenii
ti vor face la fel. Dac mintea ta este nchis, aa vor fi i
minile oamenilor crora le eti mentor. Cum s continui s te
dezvoli i s fii deschis la minte? In primul rnd, s ai un
spirit dornic de nvtur, care s spun: Am de nvat cte
ceva de la toat lumea. Fiecare m poate nva cte ceva". n
al doilea rnd, f-i un plan personal de dezvoltare. Este
imposibil s i ajui pe ceilali s se dezvolte intenionat dac
tu nsui nu te dezvoli intenionat. i iat i vestea cea bun:
dac ai investit deja n dezvoltarea ta personal, ghici ce? Ai
fcut deja cea mai mare parte. Continu s nvei.
2. Hotrte ce oameni merit efortul
,

depus.
r

. i

Comediantul

i autorul

Puine lucruri sunt mai rele pe


*
lume dect un profesor care
nu poate fi nvat nimic.

David Sedaris a spus: Nu am nici


cea mai mic idee cum pot schimba ----------------------------------oamenii, dar am o list lung de poteniali candidai n caz c
mi dau vreodat seam a"7. Nu aa se abordeaz acest nivel.
Nu ar trebui s adopi acest punct de vedere doar fiindc
231

232

C hli - C i n c i

N u

a m

X iv e lu ri a le

nici cea m ai m ic idee

L e a d h rsh ip u lu i

oam enii au problem e, iar tu vrei s-i


,

....

cum pot schimba oamenii, dar schimbi. Ar trebui sa o faci fiindc


am o list lung de poteniali oamenii respectivi merit i s fii
candidai n caz c mi dau
di
gg j j - y D a c n u ^ lu a t d
vreoaata seama.
'
J

aceste decizii, atunci f-o nainte s


----------------------------------- te angajezi n procesul aferent.
- David Sedaris

3. ncearc s-i depeti nesigurana: liderii care se tem s nu


lase o impresie proast sau s nu cumva s fie nlocuii rareori
perfecioneaz, la rndul lor, ali lideri. Dac aceast descriere
i se potrivete, atunci trebuie s rezolvi aceste probleme astfel
nct s poi avansa la niveluri superioare de leadership. Pe
trece ceva timp cu oamenii n care ai ncredere i pe care i
cunoti suficient de bine i discut problemele. Cere-le ajuto
rul, dar i s fie responsabili. Cere sfatul unui specialist, dac
este nevoie. F tot ceea ce este nevoie, fiindc liderii nesiguri
nu i perfecioneaz pe ceilali, iar liderii care nu fac acest lu
cru nu ajung niciodat la nivelul 4.
4. Recruteaz cei mai buni oameni pe care i poi dezvolta: cei mai
buni lideri i consum timpul i energia cu oameni nepotrivii:
cei 20% din partea de jos a topului performanei. Persoanele care
profit de obicei de cea mai mare parte a timpului unui lider
sunt cele care creeaz probleme, cei care se plng i cei care abia
fac fa sarcinilor. De cele mai multe ori, aceste persoane au cel
mai mic potenial de a conduce i de a duce organizaia la un
nivel superior. Liderii de nivel 4 i concentreaz timpul i
energia asupra celor 20% din partea de sus a topului - oamenii
care nu au nevoie de atenie, dar care beneficiaz cel mai mult de
pe urma ei. Arunc o privire asupra tuturor celor care fac parte
din sfera ta de influen. Care sunt indivizii cu cel mai mare
potenial de a conduce i de a avea un impact pozitiv? Acetia
sunt cei pe care trebuie s pui accentul.
5. Angajeaz-te s aloci tim pul necesar dezvoltrii altor lideri:
pentru dezvoltarea altor lideri este nevoie de timp. Ca s con
duci la nivelul 4, trebuie s i dedici cel puin jumtate din
timp dezvoltrii oamenilor dac vrei s investeti n ei n mod

ezvo ltarea

a m e n il o r

233

adecvat. Pentru a face acest hicru, creeaz mai nti un sistem


de suport pentru a te elibera; atunci cnd trebuie s faci totul
de unul singur, ai la dispoziie mai puin timp s i dezvoli pe
alii. n al doilea rnd, determin ct timp trebuie s aloci fie
crei persoane n parte, n funcie de potenialul pe care l are.
Valoarea unui lider const n investiia pe care o face n ceilali,
nu n ceea ce poate face el personal. Aceast investiie trebuie
fcut cu nelepciune i trebuie s devin o prioritate.
Crearea unui proces de dezvoltare personal. Benjamin
Franklin observa: Ochiul stpnului va munci mai mult
dect amndou minile sale la un loc". Capacitatea de a
vedea, de a discerne i de a analiza este esenial pentru dez
voltarea oamenilor. Liderii de nivel 4 recunosc abilitile ce
lorlali i se folosesc foarte bine de ele. Sunt capabili s fie
adevrai mentori pentru persoane cu talente, temperamente
i stiluri diferite. n timp ce liderii mediocri ncearc s con
duc pe toat lumea la fel, liderii de nivel 4 conduc pe toat
lumea diferit. Acest lucru presupune creativitate i ncredere.
innd cont de aceste aspecte, trebuie s adaug faptul c
liderii de nivel 4 aduc cu ei structurare i stabilitate n procesul
de dezvoltare. Pe msur ce dezvoli ali lideri, nu scpa din
vedere urmtoarele linii directoare:
P rocesu l trebu ie s a ib lo c n fie c a r e zi. Secretul succesului
tu este determinat de agenda pe care o ai. Nimeni nu s-a
perfecionat niciodat pe un lucru pe care l practic doar
foarte rar.
P rocesu l trebu ie s f i e cu an tificabil. Dei dezvoltarea n
cepe n interior, trebuie dovedit i n exterior. Prin urmare,
scopurile dezvoltrii trebuie s fie unele care s poat fi
observate i verificate de ctre tine i de ctre persoana
creia i-ai fost mentor. Dac nu tie ncotro se ndreapt,
de unde va ti cnd a ajuns acolo unde trebuie?
P rocesu l trebu ie s in clu d lucruri p e care ei le ap recia z.
Dac incluzi lucrurile pe care i le doresc, oamenii vor fi
motivai s le ndeplineasc.

234

ele

in c i

iv e l u r i a l e

e a d e r s h i p u i .u i

Procesul trebuie s se deruleze n fu n cie de punctele tale


tari. Atunci cnd oamenii m roag s le fiu mentor, prima
mea ntrebare este: n ce domeniu?". M pricep doar la
cteva lucruri, pe care le fac foarte bine i pot ajuta oamenii
doar dac acest lucru intr n sfera mea de competen. Pe
msur ce te pregteti s dezvoli lideri, afl care sunt
punctele tari ale fiecruia i ncurajeaz-i pe cei crora le
eti mentor s caute alte persoane care s le ajute n
domeniile n care tu nu o poi face.

Procesul trebuie s se ncadreze n planul pe care i l-ai


propus i la care a i v is a t n cartea Put Your Dream to the
Test, am subliniat faptul c, cu cat o persoan are motive
mai valide s i ndeplineasc
visul, cu att sunt mai mari an-

Dei dezvoltarea ncepe din


interior, ea trebuie dovedit i
n exterior

sele sa se mtample acest lucru.


_______________________ De asemenea, motivele valide
cresc ansele ca o persoan s reueasc s se dezvolte la
nivel personal.
7. Nu lucra niciodat singur: unul dintre secretele dezvoltrii
liderilor la nivelul 4 este s-i aib pe cei crora le sunt mentori
ct mai aproape, astfel nct ei s le poat urmri modul de
gndire i s acioneze n diferite situaii. La nceput, scopul
tu este acela ca ei s te urmreasc ca pe un model de
leadership. ns imediat ce ai posibilitatea, d-le responsabili
ti pe care s le poi monitoriza. i atunci cnd sunt pregtii,
las-i s acioneze pe cont propriu.
8. Combin parteam ai uoar i pe cea mai dificil a leadershipului: liderii de nivel 4 trebuie s fac fa simultan problemelor
legate de oameni i celor referitoare la afaceri, pe care s le
rezolve n mod eficient. Este o adevrat art. Pe msur ce te
ocupi de dezvoltarea oamenilor, menine o abordare relaio
nal, apreciindu-i i conferindu-le valoare. n acelai timp, f
tot ceea ce trebuie s obii rezultate. F-i o filosofie care s te
ajute s te ocupi de ambele aspecte. Noteaz-i prioritile i
pune-le n ordinea importanei.

ezvo lta rea

a m e n il o r

235

9. Asum-i responsabilitatea pentru energia pe care o transm ii


altora: dei este valabil c cei pe care i perfecionezi trebuie s
fie automotivai, este la fel de adevrat c liderii creeaz ener
gie i i inspir pe ceilali s aib rezultate. Pe msur ce te
strduieti s dezvoli oamenii, ncearc s creezi un proces
de implicare emoional care s i ncurajeze pe cei crora le
eti mentor s i asume riscuri i s se bucure de experienele
prin care trec. Foarte muli lideri distrug legturile. Au acea
mentalitate distructiv am fost aici i am fcut asta". n
schimb, dac ai un mod de gndire am fost aici i mi-a plcut
asta", oamenii vor fi atrai de tine i vor da ce e mai bun n ei
pentru a se implica.
10.Trebuie s rmi n continuare abordabil ca lider, ca model
i ca trainer: o u deschis i o inim la fel invit oamenii s
intre n viaa unui lider. Aceast deschidere apare doar atunci
cnd un lider o iniiaz i i asum responsabilitatea vizavi
de ea. Te ncurajez s o faci, fiindc astfel vei avea o legtur
special cu oamenii ti. Deschiderea, modestia i transparena
vor fi ntotdeauna apreciate. Aceste caliti le vor da altora
permisiunea de a pune ntrebri, de a-i asuma riscuri i de a
fi ei nii. Iar acest lucru duce dezvoltarea liderilor ctre un
nivel cu totul i cu totul nou.

Nivelul 5.
APOGEUL
Cea nai m a re re a liza re de le a d e rsh ip este d ezvo lta re a
lid e rilo r de la n iv e lu l 4

5
4
3

A pogeul
. R ESP EC T .

Oamenii te urmeaz pentru ceea ce eti


i ceea ce reprezini.

D ezvoltarea o am en ilo r
. REP R O D U C ER E .

Oamenii te urmeaz prin prisma a ceea ce ai


fcut pentru ei personal.

Producie
)iii
. REZU LTATE.

Oamenii te urmeaz prin prisma a ceea ce ai fcut


______________ pentru organizaie.

Perm isiune
. R ELA II .

Oamenii te urmeaz fiindc aa vor.

23 7

iderii care ating nivelul 5, cel al Apogeului, sunt foarte putini la


numr. Nu numai c leadershipul la acest nivel este consecina

faptului c celelalte patru niveluri anterioare s-au condus foarte


bine, dar este nevoie de foarte multe abiliti, printre care i cea
nnscut, de conductor. Este nevoie de timp ca s ajungi s dezvoli
ali lideri care s ating, la rndul lor, nivelul 4 - i exact asta fac
liderii de nivel 5. Persoanele care ating nivelul 5 conduc att de bine
pe termen lung nct creeaz o ade- ---------------------------------------vrat motenire de leadership n orPersoanele care ating nivelul 5
,

gamzatia
pe care o deservesc.
' r

&

Liderii de la nivelul Apogeului ies


n evident n orice condiii. Sunt cu

conduc att de bine pe termen


,
~ ,
lung incat creeaza o adevarata
motenire de leadership n
organizaia pe care o deservesc.

mult deasupra celorlali i par s aib


succes indiferent de ceea ce ar face. Leadershipul la acest nivel nalt
ridic dup sine ntreaga organizaie i creeaz un mediu de pe
urma cruia toat lumea are de beneficiat, contribuind la reuita
general. Liderii de nivel 5 au adesea o influen care transcende
organizaia i domeniul n care i desfoar activitatea liderul
respectiv.
Cei mai muli lideri care ating nivelul Apogeului o fac spre
sfritul carierei. ns nivelul Apogeului nu este un soi de loc de
odihn n care liderii s se opreasc i s i treac n revist sau s
i admire succesele. Este un loc n care ei nii i pot influena
foarte mult viaa. De aceea liderii care ating nivelul Apogeului ar
trebui s profite ct mai m ult de acest lucru. Dnd dovad de
recunotin i modestie, ar trebui s perfecioneze ct mai muli
lideri, s i asume ct mai multe provocri i s i extind sfera de
influen pentru a iei n eviden n mod pozitiv n propria or
ganizaie i industrie.

239

Avantajele Apogeului
In flu e n a ta s-a extin s d in co lo de zo n a i m o m e n tu l
im e d ia t

tunci cnd am scris despre nivelul 1, am precizat c, pe msur


ce avansezi n cadrul celor cinci niveluri de leadership, avan

tajele vor continua s fie din ce n ce mai vizibile, spre deosebire de


dezavantaje, care se estompeaz. Cu toate acestea, nivelul 5 nu se
ncadreaz n acest tipar. La nivelul Apogeului, exist trei pri bune
principale. Ins, dei sunt mai puine ca numr, fiecare dintre ele au
o importan deosebit i un im pact uria.

1. Leadershipul ia nivelul Apogeului creeaz organizaii


de nivel 5
Multe organizaii par s se lupte s rmn n peisaj. Altele se
strduiesc foarte mult s se dezvolte i s aib un profit mai mare.
In tot acest timp, foarte puine companii se desprind de restul
plutonului i par s funcioneze la un nivel extraordinar de nalt.
Care este secretul lor? Leadershipul. Organizaiile extraordinare au
lideri foarte buni, iar cele mai bune organizaii care funcioneaz la
capacitate ridicat - organizaiile de nivel 5 - au devenit ceea ce
sunt fiindc au fost conduse de lideri de nivel 5.
General Electric a fost un adevrat model de business timp de
mai multe decenii. In fiecare an, a fost citat de revista Fortune ca
fcnd parte din primele zece organizaii ale lumii din punct de
vedere al conducerii. De ce? Fiindc, timp de mai muli ani, a fost
condus de un lider de nivelul 5, mai exact de ctre Jack Welch, care
241

242

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

a pus permanent accentul pe dezvoltarea altor lideri, care s ating


nivelul 4 - lideri care s produc ali lideri.
Fiindc liderii de nivel 5 le acord altora puterea de a conduce,
ridic pragul de leadership pentru fiecare persoan din interiorul
organizaiei. Fiindc produc o mulime de lideri i continu s o
fac pe parcursul ntregii cariere, organizaiile lor se dezvolt intr-un
ritm susinut. Oamenii din interiorul lor beneficiaz de o mulime
de oportuniti i se ateapt ca aa s se ntmple i pe viitor. Odat
cu dezvoltarea fiecrui lider i cu urmrirea fiecrei oportunitti,
organizaiile continu s-i consolideze poziia. i, n timp, leadershipul se transform ntr-o parte component a ADN-ului lor. Iar
atunci cnd liderul se retrage sau se pensioneaz, exist muli ali
lideri pregtii i capabili s i ia locul, fiindc organizaiile de nivel
5 au o adevrat conduct" de lideri.
Fiindc liderii de nivel 5 i-au croit drum parcurgnd fiecare
nivel pentru a ajunge la cel al Apogeului, neleg i practic leadershipul la nivel nalt. Au trecut prin transformrile aferente fiecrei
perioade de tranziie de la un nivel la altul i, prin urmare, au o
perspectiv care i ajut s i dea seama unde anume se afl ali
lideri n cadrul acestui proces, ndrumndu-i pe acetia s treac
prin numeroasele schimbri necesare avansrii la un nivel superior.

2. Leadershipul la nivelul Apogeului creeaz


o motenire n cadrul organizaiei
Liderii de nivel 5 vor s fac mai mult dect s conduc pur i
simplu bine o companie. Vor s fac mai mult dect s aib pur i
---------------------------------------

simplu succes. Vor s creeze o mo-

Testul final al unuilider este


tenire. Jurnalistul Walter Lippmann a
ceea ce las n urma lui, dar i
,
,
. . . .
. ,
. avut dreptate
atunci cand a spus:
dorina de a merge mai departe.
r
r
- Walter Lippmann
Testul final al unui lider este ceea ce

--------------------------------------- las n urma lui, dar i dorina de a


merge mai departe." Dac atingi nivelul de leadership al Apogeului,
ai oportunitatea de a avea un impact dincolo de momentul prezent poate chiar pentru toat viaa. Poi face acest lucru dezvoltnd o

po geul

243

nou generaie de lideri care s dezvolte, la rndul lor, o nou generaie


de lideri.
Liderii de nivel 5 sunt evaluai prin prisma liderilor pe care i
dezvolt, nu n funcie de modul n care conduc ei nii. Modul n
care ei abordeaz leadershipul se schimb n consecin. Larry
Bossidy, fost CEO la AlliedSignal, a neles foarte bine acest lucru
atunci cnd a declarat:
Cum m descurc ca lider? Rspunsul este n funcie de modul
n care se descurc cei pe care i conduc. nva ei n continuare?
Reuesc s gestioneze conflictele? Au iniiativa s schimbe
ceva? Cnd vei iei la pensie, nu i vei mai aminti ce ai fcut
n primul trimestru din 1994... i vei aminti doar ci oameni
ai ajutat s se dezvolte.
i nu numai att, dar i vei aminti i ct de bine i-ai ajutat s se
dezvolte i ct de eficient au putut gestiona ei lucrurile dup ce tu
nsui te-ai retras de la conducere. n organizaiile de nivel 5, atunci
cnd liderul din vrful ierarhiei se retrage din activitate, exist de
obicei muli lideri pregtii s preia friele organizaiei. Iar respectiva
companie are o continuitate - lucru care nu se ntmpl n cele cu
mai puini lideri.

3. Leadershipul la nivelul Apogeului ofer o platform


extins pentru a conduce
n America, credem c fiecare persoan are dreptul de a vorbi
liber. Dar chiar i ntr-o societate liber, trebuie s i ctigi dreptul
de a te face auzit. Liderii de nivel 5 au muncit din greu ca s-i
ctige acest drept. i fiindc ei nii conduc bine i perfecioneaz
noi lideri care s fac la fel, influena lor se extinde dincolo de
limitele imediate. Cei din afara sferei lor directe de influen aud
despre ei i le cer sfatul. Liderii de nivel 5 sunt capabili s depeasc
graniele propriului domeniu de activitate, astfel nct s poat
vorbi cu autoritate. Oamenii i respect pentru ceea ce sunt i pentru
ceea ce reprezint. Acest lucru le ofer o platform extraordinar i

244

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

o influent n cretere. De foarte multe ori, au ansa s influeneze n


bine societatea sau s-i susin cauza, s redefineasc domeniul
leadershipului i s investeasc ntr-o nou generaie de lideri.
Gndete-te doar la marii lideri de eu-

n America, credem c fiecare


r
persoan are dreptul de a verne' companii, la lideri din sfera educavorbi liber. Dar chiar i ntr-o iei sau din cea religioas. Influena lor
societate liber, trebuie s ii transcende cu mult aria organizaiilor pe
ctigi dreptul de a te face
'
r

auzjt

care le conduc. Autoritatea lui Nelson

----------------------------------- Mandela nu are aproape nici o grani.


Toat lumea l respect. Jack Welch nu mai conduce General Electric,
dar sfaturile lui de lider sunt solicitate n ntreaga lume. Timp de
mai multe decenii, preedinii americani au apelat la consilierea lui
Billy Graham. Influena acestor persoane este extrem de extins, iar
reputaia lor este una legendar.
Odat cu aceast influen extins vine i responsabilitatea de a
da dovad de integritate. Liderii de la nivelul 5 neleg c cea mai
nalt poziie de leadership nu este un loc n care s fie servii de
alii, ci n care ei s i serveasc pe alii. Nu este un loc n care s
primeti, ci un loc n care s oferi.
Am fost de curnd, mpreun cu Margaret, la Muzeul Nobel din
Stockholm, Suedia. Ghidul nostru ne-a relatat diverse istorioare
despre brbai i femei care au fcut din aceast lume un loc mai
bun. Unul dintre laureaii Premiului Nobel a fost Albert Einstein.
Iat ce a spus acesta la un moment dat:
Ciudat mai e i situaia noastr de aici, de pe pmnt. Fiecare
dintre noi venim aici ntr-o scurt vizit, fr s tim de ce,
dar, cu toate acestea, uneori se pare c avem un scop. Din
punct de vedere al vieii de zi cu zi, totui, un singur lucru
trebuie s tim: omul se afl pe pm nt de dragul altor
oameni - mai presus de toate, pentru cei de care depind zm
betele i bunstarea noastr, dar i pentru nenumratele
suflete de a cror soart suntem legai prin simpatie. mi dau
seama de mai multe ori pe zi n ce msur viaa mea exterioar
i interioar este construit n funcie de eforturile semenilor

po geul

245

mei, att a celor aflai n via, ct i a celor disprui dintre


noi i ct de tare trebuie s m strduiesc s ofer ceva n
schimb - la fel de mult ct am primit i eu.
Reputaia lui Einstein ajunge cu mult dincolo de holurile unei
academii i de domeniul propriu-zis al fizicii. Influena sa a continuat
s existe la mult vreme dup ce a plecat dintre noi. Exact acest
lucru se ntmpl cu lideri i gnditori de talia lui. Exact acest lucru
se ntmpl atunci cnd liderii ating nivelul Apogeului.
Cltoria de leadership are potenialul de a-i purta pe participani
printr-un proces care poate dura i ntreaga via, compus din trei
faze: a nva, a ctiga i a avea profit. Cei aflai la nceput de drum,
crora li se d o poziie de conducere, sunt nevoii s ia o decizie.
Vor nva
/ acum s conduc mai bine sau se vor rezuma s se bazeze
pe poziia pe care o dein, s i pzeasc teritoriul i s joace rolul
de regele din vrful dealului", pentru a pstra ceea ce are? Cei care
aleg s nvee intr n faza de nvat i ncep s urce ncetior ctre
nivelurile superioare. De obicei, atunci cnd ajung la nivelul Produc
iei, ncep s beneficieze de recunoatere i s fie recompensai. n
acest moment, cei mai muli lideri intr n faza de ctig. Muli se
mulumesc s rmn aici. Avanseaz ierarhic n cadrul organizaiei,
i respect pe cei aflai pe aceeai treapt cu ei i au o via ndestulat.
Doar acei lideri care decid s le ofere i altora ceea ce au ei i s dez
volte ali lideri intr n faza de profit. Liderii care se dedic dezvoltrii
altor lideri i iau n serios aceast sarcin, alocnd energie i resurse
pentru a crete ali lideri sunt cei care au anse s ajung la nivelul
Apogeului.
Indiferent n ce stadiu te afli pe drumul tu de leadership, te
ncurajez s nvei tot ceea ce poi i s continui s o faci tot timpul.
i cnd ajungi n faza ctigurilor, nu te opri acolo. Nu i conduce pe
ceilali doar pentru propriile-i foloase. ncepe s le oferi celorlali
ceea ce ai i nva-i s conduc astfel nct tu nsui s ajungi n faza
profiturilor. Dac faci acest lucru suficient de mult timp i suficient
de bine, vei avea ansa de a ajunge la nivelul 5 i de a-i experimenta
avantajele.

Dezavantajele Apogeului
P o i n ce p e s a i se n za ia c to tu l se n v rte n ju r u l tu

iecare nivel de leadership are i pri mai puin plcute i nici


acest nivel nu face excepie. Iat ns i vestea cea bun: puini

lideri devin victime ale dezavantajelor la nivelul Apogeului - mult


mai puine dect la alte niveluri. De ce? Fiindc este greu s ajungi
la acest nivel dac n prealabil nu ai dat dovad de maturitate.
Fiecare lecie pe care o nva liderii la nivelurile anterioare se
transform ntr-o curb care i ajut pe toi s nu devieze de la cursul
normal al lucrurilor. Cu toate acestea, exist i o veste proast. Cei
care sunt predispui s cad prad dezavantajelor de la nivelul
Apogeului cad ntr-un mod dramatic. i pot distruge tot ceea ce au
construit pn n acest moment.
Iat cele trei aspecte negative pe care trebuie s le analizezi dac
vrei s atingi nivelul Apogeului:

1. Faptul c ai ajuns la nivelul Apogeului te poate face


s crezi c eti la capt de drum
In mod ironic, unul dintre cele mai mari pericole cu care se
confrunt liderii la nivelul Apogeului este similar cu cel prin care
pot trece i liderii poziionali: au senzaia c au ajuns la capt de
drum. Dac te nhami la acest drum de leadership avnd n minte o
destinaie clar, de care s ii cont n timp ce avansezi la nivelul 5,
exist anse s ai senzaia c Apogeul este un loc de odihn, n care
miroase numai a roze i n care tu personal ai doar privilegii. Dac
i s-a ntmplat acest lucru, atunci fii foarte atent!
246

n cartea sa, How the Mighty Fall, Jim


Collins scrie c cei care dau gre sunt
adesea de prere c au foarte multe drepr

i.

a /i

turi - asta i pe fondul arogantei. Mentioy r

o i

neaz c, pentru asemenea lideri succesul este considerat ca fiind meritat,

po geul

247

In mod ironic, unul dintre cele

mai mari perico|e cu care se

confrunt liderii la nivelul


Apogeului este similar cu cel
.
prin care pot trece i liderii
poziionali: au senzaia c au
ajuns la capt de drum.

nu ceva ctigat cu greu, mai ales n con


diiile n care circumstanele nu au fost potrivnice; oamenii ncep s
cread c succesul va continua s apar indiferent de deciziile luate
n interiorul organizaiei".
Deciziile luate de un lider influeneaz ntotdeauna o organizaie n bine sau n ru. Liderii care au ajuns la nivelul profesional maxim
n cadrul organizaiei nu ar trebui s considere nimic ca fiind de la
sine neles. Indiferent ct de buni au fost n trecut, trebuie s con
ceap n continuare strategii, s cntreasc opiunile, s fac plani
ficri i s le pun n aplicare la un nivel nalt. Cu ajutorul elanului
se pot depi o mulime de probleme, ns nici chiar cel mai mare
entuziasm nu poate compensa la nesfrit neglijena, arogana sau
stupiditatea.
De asemenea, respectivii lideri nu ar trebui s trateze niciodat
organizaia ca pe proprietatea lor personal - nici mcar atunci cnd
este proprietatea lor. Fiecare companie pentru care lucreaz nite
oameni este un trust. Dac eti lider, nu poi lua decizii gndindu-te
doar la interesele tale personale.

_______________________

i mai exist un pericol - acela c, dac


ai ajuns n vrf, poi avea sentimentul c

atunci eti pe drumul cel bun.

Dac vei continua s nvei,

nu mai ai nimic de nvat. Dac este


valabil i n cazul tu, atunci este nceputul sfritului. Ca s fii
eficient, trebuie s fii dispus ntotdeauna s nvei. Niciodat nu ai
ajuns la capt - ci poi doar s te strduieti s devii mai bun. Aceast
gndire trebuie s te nsoeasc n fiecare zi din cltoria ta de
leadership. Dac vei continua s nvei, atunci eti pe drumul cel
bun.

248

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

2. Faptul c ai ajuns la nivelul Apogeului te poate face


s-i acorzi o importan mult prea mare
Puine lucruri sunt mai ridicole dect liderii care se iau mult prea
n serios i ncep s cread c sunt chiar darul pe care Dumnezeu l-a
fcut omenirii. i, totui, aceste lucruri se ntmpl tot timpul. Istoria
este plin cu exemple de oameni care au fost mai ncntai dect ar
fi trebuit de poziia i puterea deinute.
Un asemenea lider a fost regele Gustavus Adolphus al Suediei.
Era cunoscut pentru faptul c se dovedise a fi un strlucit comandant
militar i, n perioada domniei sale, a transformat Suedia dintr-o
ar nensemnat ntr-o putere important n Europa, instaurnd
ceea ce avea s se numeasc ulterior Epoca de Aur a Suediei. Dar,
asemenea m ultor lideri puternici, a nceput s cread c tot ceea
ce-i dorete el personal va avea n mod automat i succes.
n perioada n care a luptat n Rzboiul celor 30 de ani, i-a dorit
s stpneasc i Marea Baltic. n acest scop, era hotrt s cons
truiasc o nav care s le ntreac pe toate celelalte de pn atunci ca
mrime i frumusee. A stabilit dimensiunile i armamentul cu care
era nzestrat aceasta, chiar dac nu avea nici un fel de experien
naval i a nmnat planurile constructorilor - pe ele erau scrise ur
mtoarele cuvinte: Nimic nu poate fi mai impresionant i mai
dedicat glorificrii Majestii Sale Regae dect aceast nav, care s
fie mpodobit cu cele mai magnifice decoraii care au fost vreodat
ntlnite n ocean".
Nava a primit numele Vasa, dup reedina monarhiei. Pe m
sur ce rzboiul se intensifica, regele era nerbdtor s o lanseze la
ap. Au fost efectuate teste pentru a verifica stabilitatea, ns regele
nu mai tolera sub nici o form o alt ntrziere. Astfel c, pe 10
august 1628, Vasa a fost lansat pe mare. Mii de oameni au asistat
cum vasul prsea ncet portul din Stockholm. Imediat ns ce nava
s-a confruntat cu primele vnturi, a nceput s se clatine. S-a nclinat,
a luat ap i s-a scufundat la mai puin de o mil distan de locul de
unde plecase! n mod clar, ncrederea regelui nu fusese suficient
pentru ca ambarcaiunea s rmn pe linia de plutire.

po geul

249

De fiecare dat cnd un lider ncepe s-i acorde o importan


mult prea mare, are i probleme. Atunci cnd oamenii exceleaz n
profesia lor, n jurul acestora se dezvolt un soi de mitologie. n
minile celorlali ncep s ocupe un loc extrem de important. De cele
mai multe ori este vorba despre o exagerare. Nici un lider de la
nivelul 5 nu este att de bun pe ct l consider ceilali. i nici un
lider - indiferent ct de bine a condus - nu este vreodat deasupra
legilor de leadership. Aceste legi sunt asemenea gravitaiei. i se
aplic indiferent c tu nsui crezi sau nu n ele.
Dac devii un lider de nivel 5, nu uita niciodat c, la fel ca toi
ceilali, ai nceput de la statutul de lider poziional. Trebuie s te
strduieti s construieti relaii. Trebuie s dovedeti c ai rezultate.
i nu poi s investeti n vieile celorlali fr eforturi. Fii ncreztor,
dar i modest. Dac ai ajuns s ai succes, acest lucru s-a ntmplat
doar pentru c alii te-au ajutat pe parcurs.

3. Nivelul Apogeului te poate face s nu te mai


concentrezi asupra lucrurilor adecvate
Atunci cnd liderii ating nivelul 5, numrul de oportuniti de
care beneficiaz crete foarte mult. Toat lumea vrea s aud ceea ce
au de spus asemenea lideri. ns foarte multe dintre aceste opor
tuniti nu ajut cu nimic organizaia condus de respectivul lider.
n lucrarea Good to Great, Jim Collins ne ofer nite exemple care
ilustreaz modul n care se pot ntmpla aceste lucruri. Unul dintre
ele se refer la fostul preedinte de la Chrysler, Lee Iacocca:
Lee Iacocca, de exemplu, a salvat Chrysler de pe marginea
prpastiei, contribuind la una dintre cele mai spectaculoase
poveti de business din America. Chrysler a crescut de 2,9 ori
mai mult dect media pieei. Ulterior, totui, Iaccoca i-a n
dreptat atenia asupra propriei persoane, dorindu-i s devin
unul dintre cei mai cunoscui
/ CEO din istoria afacerilor din
SUA. Investor's Business Daily i Wall Street scriau despre
faptul c este prezent n mod regulat la talk show-uri precum

250

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Today i Larry King Live, aprnd personal n peste optzeci de


reclame i exprimndu-i intenia de a candida la preedinia
Statelor Unite (la un moment dat, declara: S conduci
Chrysler este mult mai greu dect s conduci ara... A putea
revigora economia naional n ase luni"), promovndu-i
agresiv biografia personal. Cartea Iacocca s-a vndut n peste
apte milioane de exemplare i l-a ridicat la statutul de
vedet... Aciunile" personale ale lui Iacocca au crescut
foarte mult, ns n a doua jumtate a mandatului su, aciunile
Chrysler au sczut cu 31% sub nivelul general al pieei1.
Dac liderii care ating nivelul Apogeului vor s aib ct mai mult
de ctigat de pe urma timpului investit, trebuie s se concentreze
pe viziunea i scopul propuse i s continue s conduc la cel mai
nalt nivel.
Recunosc cu prere de ru c, uneori, i eu mi-am pierdut
concentrarea pe parcursul carierei de lider. Mi s-a ntmplat la
EQUIP, n urm cu civa ani. n primii opt ani de funcionare a
companiei, ne-am ndreptat atenia pe instruirea a aproximativ un
milion de lideri din ntreaga lume - am i denumit acest lucru
Mandatul celor un milion de lideri". A fost nevoie de foarte mult
atenie i am alocat toate resursele disponibile pentru ca lucrurile s
fie duse la bun sfrit. Atunci cnd ne ndeplineam un scop, sr
btoream. Fiecrui membru al echipei, trainer i donator principal
i-am oferit un inel n semn de apreciere pentru ajutorul oferit. La un
moment dat ns, nu am mai fost la fel de concentrai. Am continuat
s organizm programe de training pentru lideri, ns treceam
printr-o perioad de scdere. Eu personal nu m concentram asupra
unui scop nou - i nici echipa. Era o mare greeal, fiindc asta
nsemna c nu profitam de elanul creat i nu mai ineam pasul cu
ritmul susinut de pn atunci. Vestea cea bun este c liderii de la
EQUIP au lucrat cot la cot, au identificat urmtoarea sarcin mai
important asupra creia s ne concentrm i ne-am ndreptat
atenia din nou ctre ceea ce trebuie. Indiferent unde anume te afli
n cltoria ta de leadership, nu uita niciodat c ceea ce te-a adus

acolo unde eti nu te va duce i la ur


mtorul nivel. Fiecare pas nainte pre
supune concentrare i disponibilitatea
de a nva, de a te adapta, de a concepe
strategii i de a lucra. Nu poi rmne n
vrf fr concentrare, modestie i munc
asidu.

po geul

251

Indiferent unde anume te afli n


cltoria ta de leadership, nu
uita niciodat c ceea ce te-a
adus acolo unde eti nu te va
duce i la urmtorul nivel.

Comportamentul indicat la nivelul 5


Cum s u tilize zi A p o g e u l ca p e o u n e a lt de a fa c e ceva
m a i sp e cta cu lo s d e c t tine n su i

eadershipul ar trebui s se refere ntotdeauna la ceilali, nu la


liderul n sine. Este valabil la fiecare nivel i, n mod special, este

important la Nivelul 5, fiindc s i determini pe oameni s fac ceva


din respect profund este cea mai nalt treapt a leadershipului.
Liderii de top au o mulime de energie i trebuie s o foloseasc la
maximum n timp ce conduc, astfel nct s fac mai mult dect s
se ajute pe ei nii.
Iat care sunt sugestiile mele:

1. F-le loc i altora n top


Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le poate oferi un
lider de nivel 5 este acela de a le face loc n top i altor lideri. Ma
joritatea liderilor i fac un el din a cultiva subalterni. Dar s aduni
urmai nu nseamn s faci loc pentru ali lideri. n calitate de lider
de top, trebuie ca tu s faci loc. Acest lucru ncepe la nivelul 4, cnd
ncepi s dezvoli lideri. Dac faci permanent acest lucru i promovezi
lideri buni ori de cte ori poi, creezi un ciclu de schimbare pozitiv
n cadrul organizaiei, care are rolul de a face loc altor lideri. Poate
prea absurd. Nu va fi tot mai puin loc, dac avem din ce n ce mai
muli lideri? Nu. i iat de ce: cnd dezvoli un lider care dezvolt
ali lideri la rndul lui, faci mai mult loc n top, pentru c astfel
amplifici dimensiunea i puterea ntregii organizaii. De fiecare dat
cnd dezvoli lideri buni i i ajui s aib o poziie de conducere cu
252

pogeul

253

impact, ei adun n jurul lor mai muli oameni buni. Prin urmare,
organizaia crete (simultan cu propriul potenial) i are nevoie de
mai muli lideri buni. Acest proces creeaz un ciclu de expansiune
i un fel de oportunitate de a accede n top pentru ali lideri, ceea ce
duce la propulsarea organizaiei.
S dezvoli lideri de la nivelul de Apogeu presupune s ai caliti
temeinice i voin. Nu este uor s dezvoli lideri. i e i mai greu s
dezvoli lideri care s se dedice dezvoltrii altora, nu doar care s
conduc. Studiind liderii care au doar subalterni versus liderii care au
dezvoltat lideri, am nceput s observ cteva diferene subtile, dar certe.
Iat care sunt caracteristicile unui lider de nivel 5 care dezvolt lideri:

D orina liderului - s f ie urmat n loc s f ie nevoie de el


La nceputurile carierei mele n leadership adoram ca oamenii s
aib nevoie de mine. m i mngiau auzul cnd mi spuneau asta.
Mi-era drag s aud vorbe de genul Nu am fi reuit fr tine.", Ce
ne-am fi fcut dac erai plecat?" sau Eti singurul lider care ne n
elege cu adevrat." Din nefericire, i credeam!
Realitatea este c nimeni nu e indispensabil. i, mai ru, a le per
mite altora s devin dependeni depete graniele satisfacerii
egoului liderului. Este un stil de leadership foarte limitativ, cu o
durat de via extrem de mic.
Primul pas n dezvoltarea liderilor este s ai dorina de a dezvolta
oameni, aa nct acetia s reueasc fr tine. Autorul i formatorul
n leadership Fred A. Manske Jr., fost di
rector executiv la FedEx, a observat c
Liderul ideal este acela care
vrea s dezvolte ali oameni
Liderul ideal este acela care vrea s dez
pn la punctul n care este
volte ali oameni pn la punctul n care
posibil ca ei s 1 depeasc n
este posibil ca ei s l depeasc n
cunotine i abiliti."
- Fred A. M anske Jr.
cunotine i abiliti." La nivelul de top,
acesta ar trebui s fie mereu elul tu.

inta liderului - s se ap lece asupra punctelor tari a le oam enilor,


nu asupra celor slabe
Unii lideri au o abordare de tipul consilierii atunci cnd dezvolt
oameni. Vreau s spun, de fapt, c ei se concentreaz asupra a ceea

254

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

ce acea persoan face mai prost sau greit, aplecndu-i atenia


asupra modalitilor de a o ajuta s se corecteze n domeniile respective.
i eu la rndul meu, atunci cnd mi-am nceput cariera, am petrecut o
grmad de timp consiliind oameni. Dar, spre marea mea frustrare, am
vzut doar mici mbuntiri la oamenii cu care lucram. Ca s fiu sincer,
chiar nu eram un bun consilier. La un moment dat am avut ns i o
revelaie, cnd mi-am dat seama care era motivul principal pentru care
nu fceam progrese. M concentram asupra slbiciunilor oamenilor. i
acesta nu este un mod de a dezvolta oameni.
Dac vrei s dezvoli oameni, trebuie s-i ajui s-i descopere i
s-i consolideze punctele forte. Acesta este punctul n care oamenii
au cel mai mare potenial de a crete. A-i ajuta s-i dezvolte puterea
este singura cale de a-i ajuta s devin lideri de nalt calitate.

A titudinea liderului - s denote putere n loc s o ascund


Ai jucat n copilrie jocul numit urmeaz liderul"? Scopul lui era s
stai pe locul tu, n faa unei linii, ct mai mult timp posibil. Copiii care
ctigau ncercau disperai s fac ceva ce nimeni s nu poat imita. Ca
lider de nivel 5, trebuie s fii ct poi de agresiv n a-i arta puterea fa
de ceilali, la fel cum erai n copilrie, atunci cnd o ascundeai. Asta
presupune o atitudine abundent, n
Tipul de leadership n care se
care motto-ul tu s fie Hai s conducem
confer putere trece de la fora
funciei la fora oamenilor,
mpreun". Trebuie s devii un adevrat
toi oamenii primind roluri de
specialist n a le da putere celorlali. Aa
conducere, astfel incit s
c u m
S p u n e a
J y n n e Jo y McFarland n
poat aduce contributia maxim."
- Lynne Joy McFarland
cartea 2T Century Leadership: Dialogiie
i

__________________________ with 100 Top Leaders: Tipul de leadership


n care se confer putere trece de la fora funciei la fora oamenilor,
toi oamenii primind roluri de conducere, astfel nct s i poat aduce
contribuia maxim."

Perspectiva liderului s priveasc poten ialii lideri aa cum ar


putea fi, nu aa cum sunt
-

Unul dintre paii-cheie n a dezvolta lideri - la orice nivel - este


s nu priveti oamenii aa cum sunt vzui de alii, ci aa cum ar

po g eu l

255

putea ei s fie. S ai posibilitatea de a acoperi discrepanta dintre


felul n care este cineva n realitate i mplinirea potenialului
acesteia este ceea ce i motiveaz pe liderii de nivel 5 s creasc"
ali lideri la nivelul 4. Ca s vezi ce este ai nevoie de foarte puin talent.
S vezi ceea ce ar putea fi - i s faci astfel nct acest lucru s devin
realitate - presupune viziune, imaginaie, talent i angajament. Este
vorba despre nite caliti indispensabile unui lider de top.

Im pactul liderului s tie c este nevoie de un lider de nivel


5 pentru a dezvolta un lider de nivel 4
-

Nu e uor s conduci i s dezvoli lideri. Liderii cu potenial


ridicat doar i vor urma pe cei de dinaintea lor - din punct de vedere
al abilitilor, experienei sau din amndou. Cineva clasat pe
poziia a noua din punct de vedere al leadershipului nu va urma pe
cineva de pe poziia a cincea. Din acest motiv, liderii aflai la nivelul
Apogeului nu pot delega procesul de dezvoltare a leadershipului
altora care sunt mai puin talentai dect cei crora le sunt mentori.
Pur i simplu nu funcioneaz. Dac exist poteniali lideri de nivel
5 sau 4 n organizaia ta i tu eti un lider de nivel 5, trebuie s-i
dedici timpul i efortul astfel nct s le fii mentor. Altminteri, ei vor
pleca n alt parte, pentru a gsi un lider de nivel 5 dornic s fac
asta. Cei mai buni poteniali lideri nu vor rmne n organizaie
dac tu nu te duci acolo unde sunt ei, nu le ntinzi o mn i nu-i
ajui s urce la nivelul tu.

2. Fii permanent un mentor pentru potenialii lideri


de nivel 5
Am predat i am scris pe tema leadershipului vreme de trei
decenii i jumtate, iar n tot acest rstimp am avut privilegiul de a
lucra cu o mulime de organizaii. Fiecare dintre ele se confrunta cu
propriile dileme, necesiti i circumstane. Oricum, toate au avut
ceva n comun. Aveau nevoie de lideri mai muli i mai buni! Nu o
dat am auzit spunndu-se n cadrul organizaiei Avem prea muli
lideri. Iar cei pe care-i avem sunt mai buni dect vrem. Ne poi ajuta
s scpm de civa dintre ei?"

256

C e le C in c i

N i v e l u r i a l e L e a d e r s h ip u l u i

De curnd, am participat la un interviu luat de prietenul meu Bill


Hybels fostului CEO de la General Electric, Jack Welch. Bill i punea
lui Welch ntrebri despre succesiune (un subiect la care m voi referi
la un moment dat n mod special). Welch spunea c a fcut o list cu
poteniali succesori cu civa ani nainte de a pleca de la General
Electric. Lista includea trei categorii: lideri cu succesul asigurat, lideri
cu potenial i sperane - i a numit cteva persoane.
Pe msur ce vorbea, am nceput s m ntreb cum putea s
aleag ntre liderii cu succesul asigurat, dar nainte de a merge mai
departe cu gndurile, Welch m-a uluit, menionnd c succesorul
lui a venit din categoria speranelor. i asta m-a fcut s m gndesc
la importana mentoratului. Am ajuns la urmtoarele concluzii:
1. Trebuie s ai o mulime de lideri buni pentru a selecta cei mai
buni lideri.
2. Trebuie s le dai tot ce ai tu mai bun tuturor potenialilor
lideri de Nivel 5, deoarece s-ar putea s fii surprins de cine se
va dovedi a fi cel mai puternic la final.
Indiferent care ar putea fi potenialul tu de leadership, ar trebui
s depui efortul de a urca spre nivelul 4, astfel nct s poi investi
n ceilali. Dar dac atingi nivelul 5, trebuie s ai o responsabilitate
m ult mai mare. Nimeni altcineva dect un lider de nivel 5 nu poate
ridica ali lideri de nivel 5. Dac reueti s ajungi la vrf, ofer-le ce
ai mai bun celor mai buni lideri poteniali i nu nceta niciodat s le
fii mentor.

3. Creeaz un cerc intern care s te menin


cu picioarele pe pmnt
Cnd liderii ating nivelul 4, cercul lor intern i face s fie mai
buni. Legea Cercului intern spune c toi cei aflai n apropierea
liderilor le determin potenialul. Membrii cercului intern i ajut pe
lideri s-i aduc organizaia la un nivel superior. Este valabil i la
nivelul 5, dar cercul interior trebuie s ndeplineasc i o alt funcie:
trebuie s menin liderul cu picioarele pe pmnt. Aa cum am

po geul

257

explicat deja, este foarte uor pentru lideri s nceap s-i acorde o
importan mult prea mare la nivelul 5. Un cerc interior bun i poate
ajuta pe liderii de la nivelul Apogeului s evite derapajele.
Jim Collins, n Hoiu the M ighty Fall, scrie despre eroziunea dina
micii unei echipe sntoase, care poate aprea n organizaiile cu
mare succes. Exist un declin accentuat n ceea ce privete calitatea
i cantitatea dialogului i a dezbaterii; exist o trecere fe ctre m ana
gementul consensual, fie ctre cel dictatorial, i nu un proces de
discuii i nenelegeri urmat de un angajament comun n executarea
deciziilor." Cnd apar astfel de situaii, liderul i organizaia pot
avea probleme.
La nivelul 5, un cerc interior corespunztor le va permite liderilor
s fie ei nii, iar membrii cercului interior le vor spune n acelai
timp adevrul despre ei nii. Aceste lucruri fac cltoria plcut,
previn izolarea i i mpiedic pe lideri s devin arogani. i iat
vestea bun. Oamenii din cercul tu interior pot deveni oamenii ti
preferai - asemenea m embrilor familiei.

4. F pentru organizaia ta lucruri pe care numai liderii


de nivel 5 le pot face
Faptul c se afl la nivelul 5 i permite unui lider s vad i s
fac lucruri care nu pot fi fcute din nici o alt poziie n leadership.
Unele dintre ele sunt evidente. Dac eti un lider de top n organizaia
ta, tu trebuie s o ghidezi. Tu trebuie s fii un model de urmat pentru
fiecare din organizaie, preuind oamenii, continund s te dezvoli,
urmnd regula de aur, fiind autentic, artnd care sunt valorile pe
care le adopi i trind dup prioritile adecvate.
Alte chestiuni pot fi mai puin evidente i foarte specifice n
situaia ta i n organizaie. S-ar putea ca tu s fii capabil s creezi un
produs sau un serviciu inovator. S-ar putea ca tu s fii capabil s
alegi o valoare sau o cauz pe care nimeni altcineva nu a putut s-o
vad ntr-un mod la fel de eficient. S-ar putea ca tu s poi ajuta
oamenii s-i mbunteasc vieile. S-ar putea ca tu s-i pui
amprenta asupra comunitii tale ntr-un fel unic. S-ar putea ca tu s
ai relaii cu oameni care te pot ajuta s faci ceva important. Toat

258

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

munca pe care ai fcut-o i toat influena pe care ai ctigat-o de-a


lungul anilor ar putea fi n minile tale, astfel nct tu s poi face
mai mult cu ajutorul lor. Ochii, urechile i inima trebuie s fie per
manent deschise la oportuniti. Succesul pe care l ai nu i-a fost dat
numai pentru tine. Liderii de nivel 5 au o platform de condus i
convins. Oricnd este posibil, folosete-o pentru a insista asupra
acelor lucruri care te-au ajutat. Leadershipul nseamn influen.
Profit de el pentru a le conferi i altora valoare.

5. Planific-i succesiunea
Pe la mijlocul anilor '80, am avut privilegiul de a petrece cteva
zile cu expertul n management Peter Drucker. Un grup de lideri a
avut ansa de a sta cu el, de a asculta, de a lua notie i de a-i pune
ntrebri. Am nvat multe lucruri minunate de la Drucker; una
dintre ntrebrile pe care le-a pus m-a provocat mai mult dect orice
altceva. In timpul sesiunii, el ne-a ntrebat pe fiecare n parte Cine
te va nlocui?".
nainte de acel moment, niciodat nu mi-am pus aceast ntrebare.
Iar n clipa aceea nu am avut nici un rspuns. Dar am plecat, dup
timpul petrecut cu el, determinat s fac astfel nct s fiu capabil s-i
dau un rspuns. i din acea zi ncolo, m-am dedicat dezvoltrii
liderilor de top din cercul meu de influen i ajutorrii acestora,
pentru a fi gata s conduc la cel mai nalt nivel posibil. A lsa un
succesor este cel mai mare dar pe care un lider l poate oferi unei
organizaii.
Greutile leadershipului de tranziie sunt de departe mult prea
comune i, asemenea predrii tafetei la o curs, leadershipul de
tranziie trebuie bine planificat i executat. Succesul depinde de
liderul care deine tafeta i care o pred urmtorului lider, timp n
care amndoi alearg la vitez maxim. Scriitorul Lorin Woolfe
spune c Cel mai important test pentru un lider nu este dac ia
decizii inteligente i acioneaz decisiv, ci dac i nva pe ceilali s
fie lideri i construiete o organizaie care s-i poat continua i
susine succesul chiar i atunci cnd el nu este n preajm." Adevraii
lideri las egoul la o parte i depun eforturi pentru a crete"

pogeul

259

succesori care s-i depeasc. i planific s predea tafeta n timp


util, n vreme ce nc alearg. Dac un lider a nceput deja s nce
tineasc ritmul, tafeta este predat prea trziu. Nici un lider nu ar
trebui s afecteze entuziasmul de moment al organizaiei rmnnd
prea mult n interiorul organizaiei, doar pentru propria mulumire.
Problema numrul unu cu care se confrunt liderii de nivel 5 este
aceea c stau prea mult. Deci, dac eti un lider de nivel 5 care con
duce o organizaie, planific-i succesiunea i pleac nainte s simi
c trebuie s-o faci.

6. Las o motenire pozitiv


La un moment dat, cineva l-a ntrebat pe Billy Graham care este
cel mai surprinztor lucru din via. Durata ei prea scurt", a
rspuns el. Acum, c am intrat n al aselea deceniu de via, trebuie
s fiu de acord cu el. Cnd eti tnr, abia dac mai ai rbdare s
ajungi undeva n via - s acumulezi succese, s urci, s ai un
impact. Dac ai o personalitate de tip A, te miti rapid i ncerci s
cucereti ct de mult teren poi. Dar, pe msur ce mbtrneti, i
dai seama c exist i alte lucruri n via n afar de succes. Vrei s
faci diferena. i dac te gndeti la asta destul de devreme, ai
oportunitatea de a lsa o motenire pozitiv. Asta e ceea ce-mi
doresc s fac. Sper c i tu la fel.
Unul dintre secretele pentru a ajunge
la captul vieii fr regrete este acela de
a te strdui s lai o motenire durabil.

_______________________
La un moment dat, cineva l-a
ntrebat pe Billy Graham care
este cel mai surprinztor lucru
din via. Durata ei prea
scurt", a rspuns el.

Dac eti un lider de nivel 5, vreau s te


ncurajez s-i foloseti influena pe care ----------------------------------o ai acum ca s creezi o lume mai bun. Cum? Mai nti, recunoate
c tot ceea ce faci n fiecare zi, de-a lungul timpului, devine propria
ta motenire. Fie c este vorba despre a petrece timp de calitate cu
familia ta n fiecare zi, fie despre a economisi bani i a-i investi n
fiecare lun, despre a vorbi frumos i a-i ncuraja pe ceilali n fiecare
zi - aceste aciuni se transform ntr-o motenire cu im pact pozitiv.
Apoi, decide acum care ai vrea s-i fie motenirea. Cum ai vrea
s-i aduc lumea aminte de tine? Ce i-ar plcea s spun oamenii

260

C e l e C inci N i v e l u r i a l e L e a d e r s h i p u l u i

despre tine la nmormntarea ta? tii care vrei s fie impactul pe


care doreti s-l lai n urma ta? tii ce poi investi n potenialii
lideri care vor vrea s te ajute s-l construieti?
n final, nelege c o motenire este o sum a ntregii tale viei
nu doar fragmente. Dac ai euat, e n regul. A luat viaa ta o cale
mai puin dect ideal? Las-o n urm. Poziioneaz-te n direcia
cea bun i ncepe s schimbi felul n care trieti chiar de azi.
ndeplinete-i misiunea i viziunea n via. F asta chiar acum,
nainte de a fi prea trziu s poi schimba ceva. Nu te lsa dus de val
pn la sfritul zilelor tale, ntrebndu-te cum ar fi putut fi. Decide
astzi cum va fi viaa ta i apoi acioneaz n fiecare zi pentru a-ti
transforma visele n realitate i a-i tri" motenirea!

Legile leadershipului la nivelul


Apogeului

e msur ce iei n considerare diferitele aspecte ale nivelului 5,


te rog s fii atent la felul n care se aplic urmtoarele Legi ale

leadershipului:

Legea Respectului
O a m e n ii u rm e a z n p rin cip iu lid e rii m a i p u te rn ici
d e c t ei n ii
Atunci cnd am fcut un rezumat al celor 5 niveluri de leadership,
n primul capitol al acestei cri, am folosit cuvntul respect pentru
a descrie nivelul 5. La Apogeu, liderii au condus att de bine, o
perioad att de lung de timp, nct au devenit mai importani
dect i puteau imagina; oamenii sunt influenai de reputaia lor,
chiar mai nainte de a exista un contact direct ntre lideri i cei care
i urmeaz. Ralph W aldo Emerson spunea c fiecare mare instituie
este umbra prelungit a unui singur om ". Aceast declaraie este o
descriere corect a liderilor de nivel 5. -----------------------------------Prezena lor are un impact.
Fiecare mare instituie este
- i-j

j. i

E drept ca liderii catiga respect la


r

umbra prelungit a unui


"

singur om

fiecare nivel. O fac artnd apreciere fa


_ Ralph Waldo Emerson
de ansa de a conduce la nivelul 1, dez- -------------------------------- -
voltnd relaii la nivelul 2, crend echipe productive la nivelul 3 i
dezvoltnd oameni la nivelul 4. Dar la nivelul 5 respectul pe care
l-au ctigat ncepe s se amplifice. Fiecare vrea s urmeze un ade
vrat lider de nivel 5.
261

262

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

Legea Intuiiei

Liderii evalueaz

to tu l

prin prism a dorinei de a f i lideri

Fiecare persoan este intuitiv n felul ei. Cu toii avem o intuiie


puternic n domeniile n care avem abiliti. Ceea ce posed din plin
liderii de nivel 5 este intuiia n leadership i, drept urmare, ei vd
totul prin prisma leadershipului. Liderii buni nva s aib ncredere
n ceea ce Emerson numea impulsul binecuvntat". Este imboldul
care te informeaz c ceva este corect. Liderii de nivel 5 nva s aib
ncredere n acele instincte i s acioneze n consecin.
Dintre toate legile leadershipului pe care le predau, Legea
Intuiiei este cea mai dificil. De ce? Pentru c celor mai muli oameni
le este greu s predea n domeniile n care dau dovad de intuiie.
Intuiia este abilitatea de a experimenta imediat, fr a gndi ra
ional. Dac poi ndeplini sarcinile de leadership, tiind c sunt cele
corecte, dar fr a le fi examinat din punct de vedere raional, este
dificil s explici de ce ai fcut ce ai fcut.
Cu ct eti mai nzestrat de la natur n leadership, cu att mai
puternic s-ar putea s fie intuiia ta. nva s ai ncredere n ea. i
dac harul tu n leadership nu este foarte dezvoltat, nu-i pierde
sperana. Dei este foarte adevrat c intuiia ta n leadership nu va
fi niciodat la acelai nivel cu aceea a unui lider nnscut, poi totui
s-i dezvoli o intuiie n leadership bazat pe experien i pe ana
lizarea propriilor eecuri i succese.

Legea Sincronizrii
C n d a co n d u ce este la f e l de im p o rta n t p re cu m ceea
ce ai de f c u t i n co tro te n d re p i
Strns legat de Legea Intuiiei este Legea Sincronizrii, fiindc
sincronizarea este n mare parte instinctiv. Pentru un lider de nivel
3 este destul de simplu s tie ce are de fcut. S identifici momentul
potrivit poate fi mult mai greu. De ce? Intervin foarte muli factori
intangibili. Adesea, o simpl bnuial este tot ce avem nevoie pentru
a lua o decizie cu privire la sincronizare - un aspect care poate fi
greu de explicat. Oamenii pot asculta lucruri mai dificile i respect
punctul de vedere al persoanei care le exprim. Intuiia nu cntrete

po geul

263

att de greu - numai dac nu ai un palmares dovedit, de evaluri


corecte, pe care s te bazezi.
Liderii de nivel 5 au att de mult experien i credibilitate,
nct ceilali le ascult impulsurile atunci cnd vine vorba de sincro
nizare. Dac nu eti nc la nivelul 5, atunci ai grij, fiindc ceilali
s-ar putea s nu aib ncredere n sfatul tu, n ceea ce privete sin
cronizarea. Dar nu dispera. Ascult-i intuiia, ia aminte cnd este
corect sau greit i dezvolt un palmares care i va aduce credi
bilitatea pe care o doreti.

Legea Motenirii
V aloarea n tim p a u n u i lid e r se m so a r p rin su cce so ri
Am discutat deja despre importana motenirii pe care o lai la
nivelul 5, aa c nu trebuie s mai insist prea mult aici. Permite-mi
s i mai mprtesc o singur idee: elul n via nu este acela de a
tri pentru totdeauna. Telul n viat este
*

'

'

s creezi ceva care s dureze pentru totdeauna. Cea mai bun cale de a face aa
ceva n calitate de lider de nivel 5 este s

Telul n via nu este s


triet1 pentru totdeauna.

elul n via este s creezi


ceva care sa dureze pentru

investeti ceea ce ai n vieile altora.

Legea Dezvoltrii explozive


P en tru a exista d ezv o lta re , f ii lid e ru l ce lo r ca re te
u rm e a z ; p e n tru a m u ltip lica , f ii lid e ru l a lto r lid e ri
De fiecare dat cnd dezvoli un potenial lider la nivelul 4,
schimbi organizaia n mai bine i i amplifici potenialul. De ce?
Deoarece...
Cnd dezvoli un subaltern, ctigi un subaltern.
Cnd dezvoli un lider, ctigi un lider i pe subalternii lui.
Cnd dezvoli un lider de nivel 4, ctigi un lider care creeaz ali
lideri i tu ctigi toi liderii i subalternii pe care ei i conduc.
Iat de ce liderii de nivel 5 sunt att de puternici i de ce
organizaiile lor au un potenial nelimitat!

Ajut-i pe ceilali s ajung la nivelurile


4 i 5
C re e a z m o m e n te cru cia le p e n tru lid e rii p e care
i d e zv o li

a acest punct, n seciunile anterioare ale crii, am discutat


despre convingerile care te-ar putea ajuta s avansezi la urm

torul nivel de leadership. Atunci cnd te afli la nivelul Apogeului


ns, nu mai exist un nivel mai nalt de leadership. Deci ce voi face
n aceast seciune? Te voi nva cum s-i ajui pe ceilali s urce la
niveluri mai nalte de leadership. Odat ce atingi nivelul 5, nu
trebuie s te mai concentrezi sub nici o form asupra propriei tale
avansri, ci asupra modului n care s i ajui pe ceilali s avanseze
ct se poate de mult.
Care este secretul nvrii artei conducerii? Pur i simplu
aciunea de a conduce. E ca i cum ai spune c nvei s conduci o
main, conducnd o main. Sau c nvei s gteti, gtind. Este
valabil fiecare dintre situaii. Aa cum spunea odat romancierul
Mark Twain: Cunosc un om care a luat o pisic de coad i a aflat
cu 40 la sut mai mult despre pisici dect o persoan care nu a
fcut-o." Poate prea un fel de situaie din care nimeni nu are de
ctigat, ca atunci cnd nu poi obine un job fiindc nu ai o ex
perien prealabil, n condiiile n care nu poi ctiga experien
fr a avea mai nti un job. Aici intervii tu.
n calitate de mentor, poi oferi liderilor neexperimentai expe
riene care s-i fac mai buni. O experien mic duce mult mai de
parte dect un noian de teorie. Ai auzit probabil zicala cum c
264

po geul

265

Atunci cnd o persoan cu bani ntlnete o persoan cu experien,


persoana cu experien ia de obicei banii i persoana cu bani ctig
experien." Ca lider experimentat, poi identifica lideri poteniali,
i poi da seama de ce fel de experien au nevoie i i poi ajuta
oferindu-le aceste lucruri, ntr-un mediu n care eecurile i ratrile
nu-i vor scoate complet din jocul leadershipului.
Poi identifica experienele care te-au nvat leciile nepreuite
ale leadershipului i te-au format ca persoan i ca lider? Eu pot, cu
siguran. Acestea sunt momente cruciale. n vreme ce scriam Cele
21 de legi supreme ale liderului, am fost surprins s descopr c-mi
puteam aminti cte o experien pentru fiecare lege care mi-a ci
mentat contiina n leadership. Spre exemplu, Legea Victoriei a
devenit o realitate pentru mine n 1970, cnd mi-am condus organi
zaia spre atingerea unui el pe care aproape toi l credeau imposibil.
Legea Cercului intern a devenit clar pentru mine atunci cnd am
mplinit patruzeci de ani, cnd trebuie s recunosc c nu eram att
de plin de succes pe ct sperasem i dac intenionam s ndeplinesc
ceea ce doream, trebuia s dezvolt un cerc intern al altor lideri care
s lucreze alturi de mine.
Incidentele-cheie n viaa ta - momente cruciale - sunt cele care
te-au format. Ele i-au permis s evoluezi. i experienele pe care le-ai
avut n leadership - att cele bune, ct i cele rele - te-au fcut li
derul care eti azi. Acelai lucru este valabil i pentru cei pe care-i
conduci i dezvoli. De ce s nu-i ajui pe ceilali s experimenteze
ct de multe realizri pozitive posibile, n timp ce se afl n grija ta?
Am citit recent un articol al lui Robert J. Thomas, n M IT Sloan
Management Review, care confirm observaiile mele referitoare la
dezvoltarea leadershipului. Thomas argumenteaz c organizaiile
care au rezultate bune n dezvoltarea liderilor folosesc experienele
cruciale drept un fel de form de dezvoltare a leadershipului superconcentrat". El scrie c...
... momentele cruciale pot aprea att la serviciu, ct i n afara
lui. Unele iau forma reversibil - un deces n familie, un
divor, pierderea locului de munc. Altele implic o pauz, o

266

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

p e rio a d intermediar prin care trec oamenii n timpul absolvirii

colii, stagiului militar, omajului - chiar a nchisorii. O a treia


form este mutarea pe un nou teritoriu, n care individul este
aruncat ntr-un nou rol social sau i se cere s preia un contract
n strintate,' ntr-o tar
cu totul necunoscut2.
f
Thomas continu s descrie dou organizaii foarte diferite care
orchestreaz i manageriaz momente cruciale pentru a-i ajuta
liderii s se dezvolte i s creasc: Biserica Mormon i Hells Angels.
Thomas afirm:
Ambele organizaii sunt mari, trainice, complexe, multinaio
nale, entiti care s-au dezvoltat rapid n ultimii treizeci de
ani. Ambele i-au nchis graniele i s-au angajat n recrutarea
selectiv a noilor membri i rar perm it schimbri de rang n
leadershipul la vrf. Dei nu sufer nici de lacune de leader
ship. Fiecare grup utilizeaz o activitate anume drept experien
crucial pentru dezvoltarea liderilor.
Pentru Biserica Mormon, cea mai vizibil chestiune crucial
este experiena misionar, un test de credin, identitate i
talent de leadership, care mai servesc i ca principal motor de
cretere pentru numrul de membri ai bisericii. Pentru Hells
Angels, aceasta ia forma m ersului" pe motociclet - un eve
niment remarcabil n similitudinea lui funcional cu aceea a
turului misionar al datoriei. O scurt analiz a acestora din
punct de vedere al organizrii momentelor cruciale arat cum
contribuie ele la dezvoltarea bazat pe experien a liderilor3.
Thomas a mai evideniat, mai puin spectaculos, c Toyota,
Boeing, General Electric i MIT abordeaz dezvoltarea leadership
ului tot pe baza experienelor. Dac vrei s ai o influen covritoare
la nivelul 5, atunci trebuie s creezi momente cruciale care le vor
permite liderilor ti cei mai buni s-i ating potenialul de
leadership. Iat sugestiile mele:

po geul

267

1. Identific i creeaz lecii cruciale de leadership din


care ei s aib de nvat
ncepe prin a identifica acele caliti i aptitudini eseniale pe
care trebuie s le posede orice lider bun. Aceasta va fi amprenta ta
n introducerea experienelor cheie i testarea potenialilor lideri, pe
msur ce devin pregtii. Iat o list pe care am conceput-o dup a
patruzecea aniversare a mea, cnd mi-am dat seama c trebuie s
m dedic dezvoltrii propriului meu cerc interior de lideri:
IN TEG R ITA TE

SO LU IO N A R E A P R O B LE M E LO R

Viziune
Influen
Pasiune
Serviabilitate
ncredere

Com unicare
Creativitate
Munc n echip
Atitudine
Autodisciplin

Odat ce am ntocm it aceast list, am nceput s caut oportuniti


de a pune liderii n situaiile n care acetia puteau nva lecii ba
zate pe experien n anumite domenii. Spre exemplu, oricnd era
cte o problem n organizaie, nu o rezolvam eu nsumi. n schimb,
l trimiteam pe unul dintre liderii pe care i dezvoltam s ncerce s-i
dea seama el despre ce era vorba. Ulterior, aveam s discutm
despre felul n care el a rezolvat problema i ce a nvat. Pentru a-i
sprijini n comunicare, cnd liderii erau pregtii, le-am oferit ocazia
de a vorbi: n faa unor grupuri diverse, liderilor sau ntregii orga
nizaii. Apoi, vorbeam cu ei despre ce a fost bine sau ce a fost ru i
despre ce puteau face pentru a mbunti situaia data viitoare.
Dac voiam ca ei s-i dezvolte influena i s-i mbunteasc
lucrul n echip, le ceream s recruteze o echip de voluntari pentru
un eveniment sau pentru un program i s lucreze cu acea echip
pn la final. Ai prins ideea. Cnd conduci o organizaie, nu te poi
concentra numai asupra ndeplinirii viziunii sau efecturii lucrurilor.
Fiecare provocare, problem, oportunitate sau iniiativ reprezint
o ans pentru tine de a apropia potenialii liderii de acea experien
n dezvoltarea lor n leadership care le va arta cine sunt. ncearc s
gndeti n acest fel n fiecare zi.

268

C ele C

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

2. Caut momente cruciale neateptate


din care ei s poat nva
Oamenii nu nva lucruri doar pentru c vrem noi asta. Liderii
de nivel 5 neleg c momentele din care se poate nva vin adesea
ca urmare a salturilor" din propriile lor viei. Schimbarea apare n
vieile oamenilor atunci cnd acetia...
... sufer att de mult, nct trebuie s-o fac (durere i adversi
tate)
nva destul ct s vrea s o fac (educaie i experien) sau
Primesc destul ct s fie capabili (sprijin i nzestrare)
Liderii nelepi caut momente care s se ncadreze n aceste cate
gorii. Unele pot fi create, dar multe apar pur i simplu de la sine. Liderii
buni ajut oamenii crora le sunt mentori s nvee de la ei i i determin
s fac acest lucru explicndu-le experiena i punndu-le ntrebrile
potrivite.
Spre exemplu, cnd oamenii descriu o pierdere din viaa lor, eu
fac mai mult dect s empatizez cu ei. Le cer s mi spun ce au
nvat n urma acelui fapt. Este singura cale n via de a transforma
o pierdere ntr-un ctig. Cu ct este mai mare pierderea, cu att mai
mare este potenialul leciei i oportunitatea crucial de dezvoltare
a leadershipului. Cu toii experimentm cu mult mai mult dect
nelegem. Treaba ta ca lider de nivel 5 este s ajui oamenii de nivel
nalt pe care i dezvoli s gseasc sensul a ceea ce experimenteaz
i valoarea acelui fapt.

3. Folosete propriile tale momente cruciale drept


exemple pentru a-i nva pe alii
Fiecare lider trebuie s fac din propriile experiene cruciale i
realizri un material consistent de suport pentru urmtoarea generaie
de lideri. Pentru a face acest lucru, trebuie s fi examinat acele
experiene i s fi identificat leciile pe care le-ai nvat din ele. Este
foarte posibil ca experienele i leciile care i-au permis ie s urci pe
treptele leadershipului s i ajute i pe alii s fac acelai lucru.

po geul

269

Recomandarea mea este ca tu s-i faci timp s te aezi cu pixul i


o coal de hrtie n fa (sau la computer) i s identifici propriile
tale momente cruciale. Apoi imagineaz-i felul n care acestea ar putea s-i
ajute pe oamenii pe care i dezvoli. Iat
categoriile pe care le-am folosit n analiza
experienelor mele cruciale n leader

Exist anse ca experienele i


leciile care i-au permis ie s
urci pe treptele leadership
ului s i ajute i pe alii s
fac acelai lucru.

ship:

In ovaii
Sunt experiene care ncurajeaz oamenii s nceap s dezvolte
o calitate sau o disciplin de leadership. Spre exemplu, n 1972, cnd
cineva m-a provocat s concep un plan concret de dezvoltare per
sonal pe care l utilizam pentru a m dezvolta - i nu reueam m-am angajat s adopt un plan de dezvoltare personal i s l
urmez zilnic.

In iiative
Aceste experiene i ajut pe lideri s mearg mai departe dup o
perioad de stagnare. Spre exemplu, n 1980, am luat dificila hotrre
de a prsi organizaia n care m aflam de la nceputul ntregii mele
cariere, pentru a lucra ntr-o alta care credeam c mi va oferi mai
multe oportuniti de a-mi atinge potenialul.

Progrese
Aceste experiene ridic liderii mai sus, permindu-le s vad
lucrurile aa cum acestea ar putea fi. n calitate de pastor al unei
biserici mici, am nceput s vizitez biserici mai mari i s discut cu
liderii acestora. Acest lucru mi-a conferit o perspectiv mult mai
vast fa de experienele mele limitate.

Pauze
Aceste experiene le permit oamenilor s ia decizii determinante
pentru direcia n care s o ia cariera lor de lideri. n 1995, am prsit

270

C e le

C inci N i v e l u r i a l f L e a d e r s h i p u l u i

o organizaie pe care am condus-o cu succes, astfel nct am reuit


s pornesc i s conduc propria mea companie, cu un potenial
nelimitat.

D ezam giri
Aceste experiene fac ca liderii s se opreasc un moment i s
evalueze unde se afl i ce fac. Am suferit un infarct n 1998. Mi-a
schimbat ntreaga perspectiv asupra vieii, familiei, muncii i
leadershipului. Mi-am ndreptat atenia ctre sntate i mi-am
planificat cum anume s-mi triesc zilele.

Recorduri
Aceste experiene sunt exaltante, dat fiind c le permit liderilor
s sparg barierele propriului stil de leadership. Cnd EQUIP a
atins inta de un milion de lideri - ceea ce prea aproape imposibil
de realizat cnd a fost stabilit - mi-am dat seama c echipa mea,
alturi de mine personal, am fost capabili de mai mult dect ne-am
imaginat n condiiile n care am lucrat mpreun.
Scopul reflectrii i al trecerii n revist a realizrilor tale n
leadership este acela de a le mprti celorlali poteniali lideri. De
ce antrenorii aduc napoi n echipe foti juctori de succes i i pun
s-i spun povetile victoriilor de odinioar? De ce companiile se
folosesc de liderii din trecut care au construit organizaia, transformndu-i n legende care rmn n urma anilor lor de serviciu? De ce
Biserica i pomenete pe martirii ntru credin? De ce studiem noi
marii lideri din istorie? in acelai scop, de ce mprtesc eu att de
multe dintre ntmplrile mele? Liderii fac aceste lucruri pentru c
sper c istoriile lor vor inspira alte generaii de lideri pentru a-i
atinge potenialul.
Vreau s te ncurajez s-i identifici experienele legate de realizri
i s le spui ca pilde mai departe liderilor pe care doreti s-i dezvoli,
n acelai timp, trebuie s te avertizez c unii te vor considera
arogant sau egoist cnd le vei povesti. Nu te lsa afectat. Nu cunosc
o alt cale mai bun de a le comunica altora adevruri importante.

po geul

271

Oamenii au folosit povetile pentru a preda lecii de via de cnd


lumea i pmntul. Spune-le pe ale tale urmtoarei generaii i
ajut-o s-i gseasc locul n leadership.

4. Expune-i liderii experienelor altor oameni


i organizaii, fiindc vor fi influenai
Una dintre cele mai bune modaliti pe care am gsit-o pentru a le
insufla calitile i aptitudinile de leadership liderilor mei n dezvoltare
a fost s le cer s intervieveze lideri buni. Un individ se poate dezvolta
foarte mult punnd ntrebri i cutnd ci de a perfeciona o anumit
calitate. Mai nti, trebuie s-i ainteasc privirile asupra liderilor
buni i asupra organizaiilor bine conduse, ceea ce ncepe s i pre
gteasc pentru leadership. n al doilea rnd, trebuie s preia iniiativa
(i uneori s fie convingtori) pentru a obine interviul. n al treilea
rnd, trebuie s se pregteasc pentru interviu, ceea ce i face s re
flecteze mai profund asupra leadershipului. In al patrulea rnd,
experiena interviului n sine i transpune ntr-o alt lume a liderilor
i n faa unei alte culturi care i ajut s se dezvolte. i, nu n ultimul
rnd, analiznd interviul i vorbind despre el cu persoana care le-a
dat aceast sarcin, i fac pur i simplu treaba - mai ales dac li se
cere s implementeze i s predea ceea ce au nvat. La un moment
dat, dup ce le-am cerut liderilor mei n dezvoltare s ia cuiva un
interviu, acetia s-au ntors i au spus: Credeam c aceast calitate a
leadershipului este foarte prezent n viaa mea, pn cnd am fost
martor la a lor. Mai am un drum lung de parcurs."
Am nvat valoarea experienei cu lideri mari i organizaii bine
conduse de la tatl meu, Melvin Maxwell. Tata mi-a fcut cunotin
cu Norman Vincent Peale, pe cnd eram n clasa a aptea. Dr. Peale
era un excelent specialist n comunicare, cu o atitudine pozitiv.
Mi-a creat o impresie puternic, ce m-a determinat s am tot timpul
o atitudine pozitiv. Tata m-a mai prezentat i lui E. Stanley Jones,
cnd eram n liceu. Acest titan al credinei cretine era misionar,
scriitor i fondatorul unei micri inovatoare. Acestea, dar i alte
experiene la iniiativa tatlui meu, mi-au marcat viaa nc de cnd
eram foarte tnr.

272

ele

in c i

iv e l u r i a l e

e a d e r s h ip u l u i

Am ncercat s-mi concurez tatl n acelai fel, att n familie, ct


i cu liderii din organizaia mea. Spre exemplu, cnd fiul meu, Joel,
avea aisprezece ani, M argaret i cu mine i-am aranjat o ntlnire cu
Maica Tereza, n India. Cea mai de pre avere a lui Joel este acum o
fotografie n care apar mpreun. i, n timpul anilor 90, cnd biserica
mea a trebuit s-i extind viziunea pentru a fi provocat s se
dezvolte, am adus o sut dintre liderii din Coreea de Sus n vizit la
ceea ce era atunci cea mai mare biseric din lume. Acest lucru le-a
schimbat ntreaga perspectiv. Liderii de nivel 5 au acces la
leadership, organizaii, oportuniti i experiene la care liderii ti n
devenire nu au. Creeaz-le asemenea oportuniti, spre binele lor.
Chiar dac nu te afli nc la nivelul Apogeului, ai totui acces la
chestiuni la care liderii ti nu au. mprtete-le i lor. Le poi oferi
liderilor ti experiene care i vor influena pentru tot restul vieii ceea ce poate continua s creeze unde de leadership pentru
generaiile viitoare. Nu ignora aceast oportunitate.
Ca lider aflat la nivelul Apogeului, nu tii niciodat ct de mare
va fi impactul tu de fiecare dat cnd dezvoli un lider de nivel 4.
Gndete-te permanent la acest lucru. n Grecia Antic, a existat un
lider num it Socrate. Nu am niciun dubiu c ai auzit deja de el. Poate
c eti surprins s afli c, dei era un important filosof, unul influent
chiar i n zilele noastre, Socrate nu a scris nimic niciodat. Pe de
alt parte, unul dintre oamenii crora le-a fost mentor a fcut acest
lucru. Numele acelui lider era Platon. Spre deosebire de mentorul
lui, Platon i-a fondat propria academie, unde a predat i a fost
mentor pentru ali lideri i gnditori. Unul dintre acei lideri tineri a
fost un om numit Aristotel, poate cel mai influent dintre toi
gnditorii i filozofii Greciei Antice.
n tineree, Aristotel era un apropiat al lui Filip de Macedonia,
aflat n cutarea unui tutore pentru fiul lui n vrst de 13 ani. Acel
biat era Alexandru, cel ce avea s devin unul dintre cei mai mari
generali i crmuitori ai istoriei lumii occidentale. Noi l tim astzi
drept Alexandru cel Mare. Experii nu ajuns la un consens n ceea ce
privete perioada n care Aristotel i-a fost mentor tnrului

po geul

273

Alexandru, unii spunnd c a fost mai puin de un an i alii c ar fi


fost vorba de nu mai puin de opt ani. Dar pare destul de evident c
studentul lui Platn a avut un impact profund asupra bagajului de
cunotine al tnrului.
Se spune c Alexandru l-ar fi ntrebat odat pe Aristotel Ci
reprezint unu?". ntrebarea era foarte simpl, iar biatul nu era un
prost; Aristotel se ntreba cum s-i rspund. Ar fi trebuit ca rspun
sul lui s fie unul filozofic? Matematic? Teologic? Dramaturgie?
i voi da un rspuns m ine", a replicat profesorul.
A doua zi, Aristotel i-a oferit rspunsul: Unu poate nsemna
foarte bine mai m uli." Cu alte cuvinte, unul poate avea un impact
uria - n special cnd acel unu este liderul! i n cazul lui Alexandru,
unul chiar a avut un im pact major. Dup vrsta de 30 de ani,
Alexandru a cucerit lumea occidental.
De fiecare dat cnd dezvoli un lider, faci o diferen. i dac
dezvoli lideri care se folosesc de ceea ce au nvat i pentru a dez
volta ali lideri, nu mai ncape vorb despre ce fel de im pact vei avea
sau despre ct de m ult va dura acesta.

Ghid pentru a-i atinge potenialul maxim


la nivelul 5

e msur ce reflectezi la avantajele, dezavantajele, comporta


mentele indicate i convingerile legate de nivelul de leadership

al Apogeului, utilizeaz urmtoarele indicaii pentru a te ajuta s


creti ca lider i s-i dezvoli pe alii s devin lideri de nivel 4.
1. Rmi modest i educabil: cel mai mare pericol intern po
tenial n munca ta de a promova la nivelul 5 este acela de a te
gndi c ai ajuns la captul drumului i c ai toate rspun
surile. Acest lucru te poate transforma ntr-o persoan aro
gant, care are puterea de a face s deraiai, att tu, ct i orga
nizaia ta. Cel mai bun mod de a evita aceast situaie este s
rmi educabil. Pentru a te ajuta s te dezvoli i s menii
aceast atitudine, ai de fcut trei lucruri:
Scrie un credo prin care s te angajezi s nvei, pe care s-l
urmezi n fiecare zi; acesta ar trebui s descrie atitudinea i
aciunile pe care le vei ntreprinde pentru a rmne educabil.
Gsete una sau mai multe persoane care sunt deasupra ta
ca nivel de leadership, cu care s te ntlneti periodic i de
la care s nvei.
/
Dedic-te unui hobby, unei ndatoriri sau unei activiti
fizice crora consideri c merit s le aloci timp, dar care s
te i provoace i s te fac s rmi modest.
Aceste trei activiti ar trebui s te ajute s-i aduci aminte
c nu ai ajuns nc la captul drumului i c mai ai nc multe
de nvat.
274

po geu l

275

2. Pstreaz-i concentrarea: dac ai reuit s ajungi pn la ni


velul de Apogeu al leadershipului, deii un set de abiliti de
baz - un punct sau o zon puternic - care te-au adus aici.
Nu-i permite s fii distras de la ele. Identific acea for inte
rioar i scrie un plan pe care s l pui n aplicare n urmtorii
ani.
3. F-i un cerc interior potrivit pentru a te menine cu pi
cioarele pe pmnt: toi liderii de succes au nevoie de un cerc
interior de oameni care s lucreze alturi de ei pentru a-i
atinge viziunea, a-i ajuta s se bucure de cltorie i a-i men
ine cu picioarele pe pmnt. Cine sunt oamenii care vor nde
plini aceste roluri n viaa ta? Identific-i i invit-i n viaa ta
i n leadership. Cercul meu interior a devenit una dintre cele
mai mari bucurii personale. Iat ce le cer eu s fac:

S m iubeasc necondiionat.
S m reprezinte n conformitate cu valorile mele.
S m protejeze.
S-mi completeze punctele slabe.
S continue s se dezvolte.
S-i ndeplineasc responsabilitile cu excelen.

S fie sinceri cu mine.


S-mi spun ceea ce trebuie s aud, nu ceea ce vreau s aud.
S m ajute s duc povara, nu s fie o povar n plus.
S lucreze mpreun ca o echip.
S-mi adauge un plus de valoare.
S se bucure de cltorie mpreun cu mine.
Oamenii din cercul meu interior mi ofer aceste lucruri i,
n schimb, eu le ofer loialitate, dragoste i protecie; i recom
pensez financiar; i dezvolt n leadership; le ofer oportuniti
i le mprtesc binecuvntrile mele.
4. F ceea ce numai tu poi s faci: exist ntotdeauna o mulime
de lucruri pe care numai liderii de top le pot face pentru orga
nizaia lor, pentru departamentul sau echipa lor. Care sunt
aceste lucruri n cazul tu? Te-ai gndit vreodat la asta? Dac

276

ele

C in c i N

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

nu, f-o acum. i asigur-te c faci din ele o prioritate strin


gent.
5. Creeaz un mediu suprancrcat de dezvoltare n leadership:
unul dintre cei mai importani factori n crearea unei organi
zaii de nivel 5 este dezvoltarea i meninerea unui mediu n
care liderii sunt dezvoltai n permanen. Dac tu conduci o
organizaie, trebuie s-i asumi responsabilitatea de a-1 crea.
Alctuiete o strategie a modurilor de a crea acel mediu i de
a promova dezvoltarea leadershipului la fiecare nivel al
organizaiei. i asigur-te c scoi cei mai buni lideri care s-i
dedice timpul dezvoltndu-i pe alii. Nu trebuie s fie ceva n
plus; trebuie s fie o parte a responsabilitilor lor de baz.
6. Creeaz loc la vrf: analizeaz-i puin structura ta organizaional. Exist deschideri disponibile pentru liderii talentai
care vor s promoveze? Uit-te la acei lideri care sunt aproape
de vrful clasamentului. De ce calibru sunt ei? De ct timp
sunt ei n organizaie? Ct timp vor mai rmne? Sunt ei att
de bine poziionai nct liderii talentai de sub ei au doar mici
sperane de promovare? Dac nu exist deschideri i liderii
pe care-i ai nu ajung nicieri, atunci nu este loc la vrf pentru
ali poteniali lideri. Cum poi gsi puin loc? Ce noi provocri
le poi da liderilor de top actuali pentru a le deschide celorlali
posturile existente? Ce fel de expansiune sau ce tipuri de
iniiative ar putea lua organizaia pentru a avea nevoie de
lideri n plus? Dac nu faci loc la vrf pentru dezvoltarea li
derilor, vei pierde o mare parte din poteniala for i, probabil,
i din talentul tu.
7. Dezvolt-i lideri de top: liderii de nivel 5 trebuie s se dedice
dezvoltrii liderilor de top n organizaiile lor. Oricine are
potenialul de a conduce la fel de bine ca i tine (sau chiar mai
bine) ar trebui s se afle n vizorul tu pentru un mentorat fa
n fa. ncepe cu cei mai buni dintre cei mai buni. Dac nu-i
aloci timp n fiecare sptmn pentru a lucra cu aceti lideri,
ncepe s faci asta chiar acum. i asigur-te c foloseti
momentele cruciale pentru a-i dezvolta:

po geul

277

Identific leciile pe care trebuie s le nvee liderii buni.


Gsete ci de a preda fiecare dintre aceste lecii.
mprtete-le propriile tale momente cruciale.
Expune-i la experiene i persoane care i vor influena
pozitiv.
Profit de momentele cruciale neateptate.

8. Planific-i succesiunea: aa cum deja am menionat, Peter


Drucker este persoana care m-a determinat s m gndesc la
succesori n organizaia mea. nainte de ntrebarea lui referi
toare la asta, sincer spun c nu prea analizasem problema.
Dar tu? Te-ai gndit la cine-i va putea ocupa postul dac tu
nu vei mai fi acolo? Dac ai dezvoltat o mulime de lideri de
nivel 4, atunci ncepe s te concentrezi la cei civa care au cel
mai bun potenial de a-i succeda la conducere. Dac nu ai
dezvoltat lideri de mare calibru, atunci ncepe s o faci acum mai exact, s ajui liderii de nivel 3 s avanseze la nivelul 4.
9. Planific-i motenirea: se spune c Alfred Nobel i-a citit pro
priul necrolog, publicat din greeal n ziar, i asta l-a deter
minat s se orienteze nu spre fabricarea explozibililor, ci spre
premierea oamenilor de tiin i de stat care au promovat
cauza pcii i dezvoltarea. El a recunoscut c i dorea s creeze
o motenire pozitiv pe parcursul ultimelor lui zile pe pmnt.
Ce fel de motenire vrei tu s lai n urma ta? Care va fi rezultatul
final al eforturilor i carierei tale n leadership? Nu atepta ca
altcineva s-i determine rolul vieii. Identific-1 n vreme ce
eti nc apt s acionezi n consecin i ncepe s faci tot ceea
ce trebuie pentru a ncerca s ndeplineti motenirea.
10.Folosete-i succesul n leadership ca o platform pentru
ceva mai mre: dac eti un lider la apogeu, atunci oamenii
te respect n afara organizaiei i industriei i ai o reputaie
care i confer un grad de credibilitate. Cum te vei folosi de
acest lucru? Ce oportuniti ai pentru a contribui la cauze mai
mree dect ale tale? Gndete-te puin la asta i apoi dezvolt-i abilitatea spre beneficiul celorlali din afara sferei tale
directe de influen.

Portretul unui lider de nivel 5


A n tre n o ru l Jo h n W ooden

iua mea favorit de natere din toate timpurile a fost cea din 20
februarie 2003 - cea n care am ajuns s-l ntlnesc i s iau masa

cu unul dintre eroii mei - nu vreun general, politician sau un star de


cinema. Am petrecut un timp cu un profesor num it John Wooden,
care se ntmpla s fie cel mai de succes i cunoscut antrenor de
baschet din lume. i nva pe tinerii de la UCLA s joace baschet i mai important - cum s aib o via de succes. Era un lider de nivel
5 n toat puterea cuvntului.
Admiraia mea i respectul fa de John Wooden au luat natere
nc de pe cnd eram un copil. tii, baschetul a fost prima mea
iubire. Nu voi uita niciodat ziua din clasa a patra cnd am participat
la un meci al liceului. M-a fascinat. n urmtorii doisprezece ani, am
jucat baschet aproape n fiecare zi. i pentru c eram un mare
admirator al jocului, tiam totul despre Wooden. i cum s nu fi
tiut! n timpul mandatului lui de antrenor la UCLA Bruins, Wooden
a ctigat 620 de meciuri n douzeci i apte de sezoane. Echipele
lui au ctigat zece titluri NC A A n timpul ultimelor lui dousprezece
sezoane, inclusiv apte la rnd, din 1967 pn n 1973. La un moment
dat, echipele lui au nregistrat performana a 88 de meciuri ctigate
consecutiv. Au avut patru sezoane perfecte, de 30-01. Au mai ctigat
i 38 de partide n turneele NCAA i recordul de 98 de victorii acas,
la Pauley Pavilion. John Wooden a fost numit Antrenorul anului"
n Liga NCAA College, n 1 9 6 4 ,1967,1969,1970,1971,1972 i 1973.
n 1967, a fost numit Antrenorul anului" la Premiile Henry Iba
Award USBWA College Basketball. n 1972, a primit premiul
278

P o rtretul

unui

L id e r

de

iv e l

279

Sportivul anului" acordat de revista Sports Illustrated. A fost inclus


n Basketball Hali of Fame ca antrenor n 1973, devenind primul
care a primit acest merit att n calitate de juctor, ct i de antrenor2.
Cnd am avut ansa de a-1 ntlni n realitate, am fost copleit. l ad
miram pe acest om de aproape patruzeci de ani! Ct de des ai ansa
de a ntlni unul dintre cei mai mari eroi ai ti? i pentru c asta s-a
ntmplat de ziua mea, a fost cu att mai plcut.

O zi cu antrenorul
Ziua petrecut cu antrenorul Wooden a nceput la restaurantul
lui preferat. Primele treizeci de minute de la nceputul prnzului am
stat de vorb i ne-am cunoscut. A fost o real plcere, fiind o
persoan cu care se putea discuta foarte uor. nainte de toate, am
deschis o agend pe care o adusesem cu mine i i-am cerut: Domnule
Wooden, v-ar deranja dac v-a pune cteva ntrebri?". Petrecusem
cteva ore pregtindu-m pentru ntlnire, dat fiind c erau multe
lucruri pe care voiam s le nv de la el. Dup ce mi-a spus c este
de acord s-mi rspund, a fcut acest lucru cu rbdare, n urm
toarele trei ore, mutndu-ne la un moment dat la el acas, n veci
ntate.
John W ooden a fost mai m ult dect un profesor i un antrenor. A
fost i un adevrat filosof. Gndurile i teoriile lui au fost menionate
n duzini de cri. Dar s citeti despre el i s-l citezi nu reprezint
nimic pe lng bucuria de a auzi totul chiar din gura lui. Antrenorul
emana o demnitate interioar care m-a fcut s simt c sunt valoros
i umil n acelai timp. nelepciunea din cuvintele lui era amplificat
de caracterul extraordinar de care ddea dovad. Nu numai c
m-am ntlnit cu antrenorul, ci am experimentat alturi de el.
Pe msur ce antrenorul vorbea, luam notie cu grij; ideile lui
aveau un plus de credibilitate pentru mine, cci am putut s-i simt
preocuparea fa de propria mea persoan i dorina de a-mi fi de
ajutor. Integritate, respect i amabilitate - iat tot attea caracteristici
ale cuvintelor lui. nelepciunea de care ddea dovad era rezultatul
unei viei trite dup propriile principii, vreme de nouzeci i trei
de ani. i uluitor era c tot ceea ce fcea prea lipsit de vreun efort.

280

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

n timpul conversaiei noastre, antrenorul mi-a artat un cartona


care pentru el era important. A spus c tatl lui i l-a dat pe cnd avea
12 ani (ceea ce trebuie s se fi ntmplat prin 1922!). Antrenorul a spus
c l-a citit n fiecare zi i c ntotdeauna a fcut tot ce i-a stat n puteri
s aplice n viaa de zi cu zi ceea ce scria pe el. Pe cartona era scris:
A da tot ce e mai bun n tine
Fii sincer cu tine.
F din fiecare zi o capodoper.
Ajut-i pe ceilali.
nfrupt-te cu sete din cri bune.
F din prietenie o art deosebit.
Construiete un adpost pentru o zi ploioas.
Roag-te pentru ndrumare i mulumete pentru binecuvntri
n fiecare zi.
Cred c oamenii care-1 cunoteau ar fi de acord c el chiar a reuit
s urmeze sfatul tatlui su i c eforturile fcute au influenat n
bine vieile multor oameni. n acea zi, dup ce m-am desprit de
John Wooden, mi-am dat seama c m bucurasem de prezena unui
om extraordinar - un adevrat lider de nivel 5.
Am fost norocos s am ansa de a-1 ntlni pe John Wooden. Am fost
chiar i mai norocos pentru c n urmtorii apte ani am avut privilegiul
de a m mai ntlni cu el de cteva ori i am continuat s nv de la el - i
dac mi-a fcut o impresie deosebit de la nceput, aceasta s-a amplificat
pe parcurs. De fapt, cnd predau nivelul 5 de leadership i mi se cere s
dau un exemplu de lider de nivel 5, John Wooden este persoana despre
care vorbesc cel mai des, deoarece cred c, dac i studiaz viaa, oricine
poate nva lecii extraordinare de leadership. i ca un gnd de
ncheiere n aceast carte, a vrea s-i art cum se rsfrnge viaa lui
John Wooden n cele 5 niveluri de leadership.

Nivelul 1. Poziia - Oamenii te urmeaz pentru c trebuie


John W ooden a antrenat n baschet vreme de treizeci de ani. La
fel ca toi liderii, a nceput prin a primi o poziie de conducere i a

ortretu l unui

id e r d e

iv e l

281

avut oportunitatea de a da tot ce era mai bun n el. Muli antrenori


se bazeaz mult pe poziia pe care o dein. Atitudinea lor este una
de tipul: Eu sunt antrenorul; tu eti juctorul. Faci cum spun eu! Nu
este ntotdeauna cea mai bun abordare de urmat, dar exist i mo
mente n care este potrivit. i antrenorul a fcut uz de poziia lui
cnd a fost nevoie, dar cu delicatee.
Spre exemplu, antrenamentele lui W ooden nu erau lungi, dar
fiecrui juctor i se cerea la antrenament dedicare total. Dac un
juctor nu se mai putea concentra i greea, antrenorul l ddea
afar de la antrenament.
Antrenorul W ooden mi-a spus odat c banca era cea mai mare
for pe care o avea antrenorul n a obine tot ce era mai bun de la
juctorii lui. Dac ei nu reueau s joace meciul n felul lui, fcea uz
de poziia lui de antrenor pentru a-i trece pe banca de rezerve i nu
le mai permitea s joace. Asta i s-a ntmplat lui Sidney Wicks, un
juctor de baschet foarte talentat de la UCLA. n prima zi n care s-a
alturat echipei i s-a antrenat cu ea, fiecare tia c el era cel mai ta
lentat juctor. Oricum, a venit la antrenament cu o atitudine foarte
egoist. A vrut s joace meciul n felul lui i nu s fac ceea ce i
cerea antrenorul Wooden.
Antrenorul a spus c Sidney a petrecut mult timp pe banca de
rezerve n primul lui an n echip - lucru care i-a dat lui Sidney un
sentiment de frustrare, deoarece nu juca att de mult pe ct ar fi
vrut. Antrenorul mi-a spus c Sidney i-ar fi zis: De ce nu pot s joc
mai mult? tii c sunt cel mai bun juctor din echip!". Antrenorul
i-ar fi rspuns: Da, Sidney, eti cel mai bun juctor din echip, dar
----------------------------------- echipa nu joac la capacitate maxim
Poziia i poate aduce liderului atunci cnd tu eti n joc."
supunerea juctorilor, dar nu
.
, il va duce la catngarea
campionatului.

-----------------------------------

. , ,

u
r

Faptul de fi fost antrenorul echipei i-a


r

dat lui Wooden autoritate i n faa unor


persoane precum Sidney, cu care trebuia

s-i foloseasc autoritatea - cel puin la nceput. Cnd era nevoie,


antrenorul nu ezita s fac uz de poziia lui. Dar, ca toi marii lideri,
i-a dat seama de limitrile leadershipului poziional i a fcut tot
ceea ce i-a stat n putin pentru a-i spori influena asupra juctorilor.

282

C e le

C i n c i N iv e l u r i a l e L e a d e r s h ip u l u i

Poziia ii poate aduce liderului supunerea juctorilor, dar nu l va


duce la ctigarea campionatului. Pentru c echipa lui trebuia s
evolueze, antrenorul tia c trebuia s funcioneze la un nivel mai
nalt de leadership, ceea ce a i fcut.

Nivelul 2. Permisiunea - Oamenii te urmeaz


pentru c vor
Unul dintre eroii lui John W ooden era Maica Tereza. O cita
adesea, spunnd: O via netrit pentru alii nu e via." Antrenorul
a pus i el n practic aceste vorbe. A construit relaii solide cu juc
torii lui i a fcut ntotdeauna ceea ce era corect pentru ei. Spre
exemplu, primul job de antrenor de colegiu al lui Wooden a fost n
statul Indiana, n 1947, dup ce a servit ara n al doilea rzboi mon
dial, n Marina American. n acel prim an, echipa lui a ctigat titlul
Indiana Collegiate Conference. Drept urmare, a primit invitaia de a
participa la Turneul Naional al National Association of Inter
collegiate Basketball (NAIB), n Kansas City. Dar Wooden a refuzat
invitaia. De ce? La acea vreme, NAIB avea o politic ce interzicea
prezena afroamericanilor n turneu i antrenorul nu dorea s-l ex
clud pe Clarence Walker, unul dintre juctorii lui, care era negru.
Oricum, n anul urmtor, cnd antrenorul a condus din nou statul
Indiana ctre cucerirea titlului, a acceptat invitaia la acelai turneu,
dup ce a auzit c organizaia i-a revizuit politica de interzicere a
juctorilor afroamericani. Wooden i-a antrenat echipa n turneul
final, unde juctorii lui au pierdut n faa celor din Louisville. (A fost
singurul meci de campionat pe care echipa lui l-a pierdut de-a
lungul carierei sale de antrenor.) Iar Clarence Walker a devenit
primul juctor afroamerican n turneul de sezon3.
Pe parcursul lungii Iui cariere, relaia antrenorului cu toi juctorii
lui a fost una special. i dup terminarea carierei de antrenor, a
pstrat legturi strnse cu oamenii pe care i condusese odinioar pe
teren. De fiecare dat cnd l-am vizitat, conversaia noastr a fost
ntrerupt de cte un apel telefonic din partea vreunuia dintre fotii
lui juctori, care voia s tie ce mai face. i de fiecare dat cnd am
mers mpreun cu maina, mi-a cerut s opresc la oficiul potal, ca

P o rtretul

unui

L id e r

de

iv e l

283

s le trimit scrisori de rspuns oamenilor care i-au scris sau care


i-au cerut s-i pun autograful pe anumite obiecte. Mai mult, la un
moment dat mi-a spus c: Dac, n calitate de lider, i asculi, i ei
------------------------------- te vor asculta." El a neles c liderii
Dac, n calitate de lider, i
ascult, nva i abia apoi conduc,
asculi, i ei te vor asculta."

'

La moartea sa, am avut privilegiul de


------- ---------------------------- a lua parte la funeraliile antrenorului
-J o h n Wooden

John Wooden, organizate n Pauley Pavilion, la UCLA, pe 26 iunie


2010. Pastorul lui, Dudley Rutherford, a spus:
n ultima sptmn din viaa lui, i-am spus antrenorului:
i-aduci aminte de toate autografele pe care le-ai dat?". i el
a rspuns: Da". (n acea perioad nu mai eram siguri ct de
mult timp va mai petrece alturi de noi.). Am adugat ncet:
Toi acei oameni se roag pentru tine chiar acum. Pentru
toat dragostea aceea pe care le-ai oferit-o, pentru amabilitatea
pe care le-ai artat-o, oamenii aceia se roag pentru tine n
aceste clipe." i a zmbit. Antrenorul s-ar simi copleit astzi
de toat atenia pe care o primete, dar chiar nu am avut n
cotro, nu-i aa? i asta pentru c eram obligai s ne strngem
astzi aici, ca s-i celebrm viaa. M gndeam la ct de ge
neros mulumea i cum i lsa semntura antrenorul ntot
deauna... la toate autografele pe care le-a dat. i m ntreb azi:
ci dintre voi avei, acas, ceva care s aminteasc de el? Ridi
cai mna dac avei ceva semnat de antrenor.
Am privit de jur-mprejurul arenei i mii de mini erau ridicate.
A aproxima c n jur de 80 la sut dintre oamenii prezeni acolo
aveau minile ridicate. Era o reflectare a amabilitii i dorinei
antrenorului de a-i face pe ceilali s se simt speciali.
Pe mine, cu siguran, antrenorul m-a fcut s m simt special.
Am fost onorat n mod deosebit cnd mi-a cerut s scriu prefaa
crii sale, A Game Plan fo r Life. Ce privilegiu! A fost ansa mea de a
face ceva pentru cineva care a fcut att de multe pentru mine. De
asemenea, am fost ncntat cnd antrenorul s-a oferit s-mi scrie

284

C ei e C

in c i

N iv e lu r i a l e L e a d e rs h ip u lu i

prefaa la urmtoarea mea carte, Sometimes You Win, Sometimes You


Learn. Cu sprijinul lui Don Yeager, coautorul lui, a fost unul dintre
ultimele lucruri scrise de ctre antrenor, nainte de a se stinge din
via.

Antrenorul Wooden a avut o influen personal deosebit. De


fiecare dat cnd l-am vizitat, dup ce ne spuneam La revedere",
urcam n ascensorul care m cobora din apartamentul lui i peam
ctre parcarea destinat vizitatorilor. Cnd ajungeam la main, mi
ntorceam capul i mai aruncam o privire ctre balconul aparta
mentului lui. Iar antrenorul era mereu acolo, conducndu-m cu
privirea i fcndu-mi un semn cu mna. Aceasta va fi mereu pentru
mine cea mai suav amintire despre el - stabilirea unei legturi pline
de cldur, aa cum orice lider bun de nivel 2 ar trebui s-o fac.

Nivelul 3. Producia - Oamenii te urmeaz pentru


ceea ce ai fcut pentru organizaie
Liderii de la nivelul 3 produc, iar asta se poate spune cu certitudine
despre John Wooden. Att ca juctor, ct i ca antrenor, a fost un
nvingtor. A nvat s inteasc courile de baschet dup o reet
inoculat de ctre tatl lui. i-a dus echipa de baschet a liceului n
campionatul statului Indiana vreme de trei ani i l-a ctigat o dat.
A primit de trei ori titlul All-American la Purdue, conducndu-i
echipa ctre dou titluri Big Ten i un campionat naional. i a fost
introdus n Naismith Memorial Hali of Fame, n calitate de juctor,
nainte de a fi inclus n calitate de antrenor.
Antrenorul a fost un mare atlet, care practica multe sporturi. A
ctigat campionate de baschet n calitate de juctor, dar cea mai
mare realizare sportiv a sa ar fi fost la golf. G olf Dxgest l numete
pe John Wooden ca fiind unul dintre cei patru oameni care au reuit
att un double eagle", ct i o gaur, n una i aceeai rund de
golf. Performana a avut loc n 1947, la South Bend Country Club, n
South Bend, Indiana.
Wooden i-a nceput cariera ca antrenor de liceu i ca profesor de
limba englez. n primul lui an de antrenorat n baschet, echipa lui
era cunoscut mai degrab pentru faptul c pierde meciuri. Este

ortretu l un ui

L id e r

de

iv e l

285

semnificativ, pentru c a fost singura dat n ntreaga lui carier


cnd a nregistrat o nfrngere! n cei 11 ani de antrenor al juctorilor
lui de liceu, recordul lui era de 218-424.
Dup ce a antrenat n sezonul 1947-1948, Wooden a devenit eful
antrenorilor de la UCLA. El deinuse iniial postul de antrenor ef la
Universitatea din Minnesota, dat fiind c el i soia lui, Nell, i
doreau s rmn n Vestul Mijlociu. i Golden Gophers i-a mai
oferit aceeai poziie, dar nu a fost informat despre asta dect dup
ce acceptase deja postul de la UCLA. i, din moment ce apucase s
le promit celor de la Universitatea California, a refuzat oferta din
Minnesota.
Antrenorul W ooden a reuit ntr-un singur sezon s ntoarc
situaia n favoarea echipei. nainte de venirea lui, trecuse printr-o
etap de nfrngeri. n primul lui an de antrenor la UCLA, echipa a
ctigat Pacific Coast Conference (PCC) Southern Division Championship cu un record de 22-7. A fost sezonul cu cele mai multe
nvingeri pentru UCLA, de la nfiinarea programului lor de baschet,
n 19195. Restul carierei profesionale a lui W ooden a devenit legen
dar. O performan de 885-203 (cu un procentaj de 813 victorii).
Zece campionate naionale. Patru sezoane fr eec. Numit Antre
norul Anului NCAA de apte ori6. i, n 2009, a fost num it de ctre
Sporting News drept cel mai mare antrenor al tuturor timpurilor n
orice sport7.
Dat fiind c a experimentat o asemenea carier prolific n calitate
de lider, m-am ntrebat de ce anume i era cel mai dor din perioada
n care a fost antrenor. Aa c l-am ntrebat. Rspunsul lui m-a sur
prins: Ceea ce mi lipsete cel mai mult sunt antrenamentele, nu
m eciurile". A explicat: Voiam s ctig fiecare meci pe care l jucam,
att ca juctor, ct i ca antrenor. Dar am neles c pn la urm a
ctiga sau a pierde nu ine ntotdeauna de mine. Ceea ce ine ex
clusiv de mine este felul n care m pregtesc i mi antrenez echipa.
Mi-am judecat succesul, victoria, dup acest criteriu. i asta a
fcut ca totul s capete i mai mult sens." Antrenorul a rezumat:
Jocurile ctigate, titlurile i campionatele nu sunt chiar aa cum
vrea lumea s par, dar s ajungi acolo, cltoria nseamn cu mult

286

ele

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l u i

mai m ult dect aparenele." Este o perspectiv mrea, venit de la


un mare lider, care a avut ntotdeauna rezultate la nivelul 3.

Nivelul 4. Dezvoltarea oamenilor - Oamenii te urmeaz


pentru ceea ce ai fcut pentru ei
Antrenorul Wooden spunea c succesul este o linite sufleteasc,
ce vine ca o consecin direct a autosatisfaciei dat de faptul c tii
c ai fcut tot ce i-a stat n puteri din ---------------------------------- -----tot ceea ce puteai s oferi." Asta este Succesul este 0 |in'te sufleteasc,
.

ceea ce vor liderii de mvel 4 pentru ei


nii i pentru cei pe care i conduc:
s-i ating potenialul maxim.
La fel ca i oricare alt lider pe care

ce vine ca o consecin direct a

autosatisfaciei dat de faptu|c


tii c ai fcut tot ce i-a stat n
puteri din tot ceea ce puteai s

_ John Wooden

l-am studiat, antrenorul a selectat c e i __________________________


mai talentai oameni pe care-i putea gsi i apoi i-a dezvoltat pentru
a deveni cei mai buni posibil. Lista de juctori din echipele lui de la
UCLA conine nume de legend, precum: Kareem Abdul-Jabbar,
Bill Walton, Sidney Wicks, W alt Hazzard, Gail Goodrich, Keith
Wilkes, Curtis Rowe, Marques Johnson, Dave Meyers i Lucius
Allen. Totui, antrenorul era mai mndru de realizrile din viaa
juctorilor lui, dect de cele de pe terenul de baschet. Faa lui se n
senina pe msur ce vorbea despre oamenii care au dus la ndeplinire
responsabiliti de leadership n educaie, guvern, religie i afaceri.
Acetia erau oamenii pe care el i-a dezvoltat. Iar i iar, juctorii lui
spuneau c dorina antrenorului era aceea de a folosi baschetul
pentru a-i nva cum s triasc i s conduc, nu cum s nving n
campionate.
Cum a reuit antrenorul Wooden s aib succes la nivelul 4? Iat
punctul meu de vedere.

A avut succes n an aliza i selecia ju c torilo r


Antrenorul alegea ntotdeauna juctori care nu doar c jucau
bine baschet, ci erau i membri buni de echip, studeni buni i
ceteni buni. El a fcut asta, ghidndu-se dup patru criterii:

P o rtretu l

unui

L id e r

de

iv e l

287

Educaie: antrenorul i dorea studeni buni n echipa sa.


Credea c elul lor principal la intrarea n colegiu era acela de
a primi o educaie aleas, nu s joace baschet. A cutat i a
gsit adevrai studeni-atlei.
Via de familie: antrenorul spunea adesea c prioritile
unei persoane ar trebui s fie familia, credina i prietenii. i
n ceea ce privete poziionarea familiei naintea credinei,
spunea cu o sclipire n ochi c Dumnezeu nelege". Cred c
prin asta nelegea c nvei foarte multe despre caracterul
oamenilor din felul n care acetia i trateaz familiile. Spre
exemplu, mi-a povestit despre o excursie de recrutare unde el
i asistentul lui au vizitat liceele cele mai importante din ar.
Antrenorul avea documentele de nscriere la el, pentru a i le
oferi unui anumit tnr spre semnare, n caz c totul decurgea
bine. Nu a fost aa. n timpul petrecut mpreun, biatul i-a
vorbit de mai multe ori cu lips de respect mamei lui.
Antrenorul a plecat fr s ofere bursa. Dup aceea, asistentul
i-a artat uimirea. Antrenorul i-a replicat: Orice juctor care
nu i respect mama nu-i va respecta nici antrenorul."
Evaluare multipl de la antrenori: antrenorul obinuia s spun
c Dac vezi un juctor numai o singur dat, e ca i cum ar fi
mai bine s nu-1 fi vzut niciodat." Ca s-i fac o prere clar
despre juctorii de care era interesat, i ntreba pe ali cinci an
trenori de la echipe adverse celei n care juca respectivul: Cine a
fost cel mai bun juctor din echipele cu care v-ai luptat anul
acesta?" i apoi, sttea de vorb cu eful antrenorilor acelui ju
ctor. Numai dup toate acestea lua n considerare posibilitatea
de a-1 evalua pentru o ofert de burs.
Rapiditate: liderii trebuie s ia ntotdeauna n considerare
care este cea mai important caracteristic a oamenilor din
echipa lor (dup caracter). Baschetul este un joc de rapiditate,
aa c antrenorul alege trstura atletic deasupra oricrei
alta. Astfel a fost capabil s nving n primul lui campionat
naional cu o echip n care fiecare starter avea maximum 1,80
m. elul lui era s aib cei mai rapizi juctori de pe teren, aa
nct s aib avantaj la contraatac. Considera c dac echipa

288

ele

in c i

iv e l u r i a l e

e a d e r s h ip u l u i

lui reuete s provoace cinci sau mai multe contraatacuri n


comparaie cu echipa advers, n timpul unui m ed, va avea
cinci ocazii n plus de a nscrie, obinnd astfel cinci sau ase
puncte n avantaj. Asta nseamn de cele mai multe ori di
ferena dintre un meci pierdut i unul ctigat.
La fel ca toi liderii buni, antrenorul Wooden avea o imagine
clar a celui pe care i-l dorea n echip. Drept urmare, a recrutat cei
mai buni juctori - oameni care aveau potenialul de a fi dezvoltai
i de a ctiga campionate.

M etoda lui de predare se baza p e d ezvoltarea juctorului


Dup cum am mai spus deja, nu poi nvinge fr juctori buni. Dar
chiar dac ai juctori buni, tot exist anse s nu ctigi. Ca s ai ansa
asta, trebuie s-i dezvoli. La acest capitol, John Wooden a fost un
expert. Iar metodele lui erau att de simple, c oricine le poate urma:
1.
2.
3.
4.

Explicaie - Spune-le ce vrei tu s tie i s fac.


Demonstraie - Arat-le ce vrei s tie i s fac.
Iniiativ - Las-i s-i arate c tiu ce au de fcut.
Corecie - Cere-le s schimbe ce fac incorect.

5. Repetiie - Cere-le s execute corect iar i iar.


Dup aceea, antrenorul lsa rezultatele
s vorbeasc de la sine. El obinuia s
spun: Dac te pregteti corespunztor,
s-ar putea s fii depit, dar nu vei avea
de pierdut niciodat. ntotdeauna ai de
ctigat atunci cnd depui efortul maxim
de a face tot ce e mai bun posibil."

ntotdeauna ai de ctigat
atunci cnd depui efortul
maxim de a face tot ce e mai
bun posibil."
- J o h n Wooden

A d ezv oltat n ju ctori valori i ca lit i care s -i aju te s experi


m enteze succesul adevrat
De Piramida Succesului a antrenorului W ooden am aflat pentru
prima oar n anii 1970, pe cnd eram doar un tnr lider aspirant.

Credin (prin rugciune)


,e)

Lupt (efort
determinat)

/ \

Rbdare (lucrurile bune


i nevoie de timp)

M R E IE C O M P ET IT IV A

D lot ce poi atunci cnd e


nevoie oe tot ce a tu mai bun
Bucur -te de o provocare

Integritate
Integri
(puritatea
inteniei)
inteni

(kficii

E C H IU B R U

i
!

S in c e rtate (m e n in e
^ ^ r i e t c ml)

E N TU Z IA SM

ivel

5
289

Piramida Succesului este protejat prin drepturi de autor de John Wooden Legacy, LLC. Toate drepturile sunt rezervate.

l\

de

Bucur \b de lo cei cu care


idtn n contact Chiar trebuie
s de bucuri de ceea ce faci

ider

PIRAMIDA SUCCESULUI

INAUTATE
i tel leahst
te*pe retezarea
i ce tentaba
nat i insistent

C O O P t R A R E

laloate n>velunle
colaboratorilor tSi Ascult dac
vrei s fu auzit iFii interesat s
gseti cea mai bun cale. nu
s fie totul ca tirie

Onestitate (n gndire
Onei
i aciune)
ac

unui

L O IALITATE

Fa de tine i fa de toi cei


care depind de tine
Pstreaz ti respectul de ane

yi v ''
Cultiv aWitate a de a lua
te a ii i godete singur Nu
te teme de ee<; dar nva din
el

P R IE TE N IE

Vine din tespei-tul reciproc,


stim i devotaiment La fel ca
i csnicia nu trebuie s
consideri c ti:se cuvine ci
presupune eioi1

MU NCA

Nu exist nici ijn nlocuitor


pentru munc Rezultatele
importante vin din munc
asidu i din plamhcare
atent

ALE k S
Observ consfcMit R m i
deschis Fu dormc s nvei i
s evoluezi

s p ir it d e e c w p

O consideraie sincer fa de
alx O donn de a sacrifica
interesele personale legate de
gione spre binele tuturor

/I

AUTOO DNTROL
Practic aulodi:scrima < tnc
emoiile sub cointroi Judecata
bun i bunul-s imtsunt
eseniale

Cunoatere i abilitate de a
executa corect i rapid
chestiunile fundamentale S
fu pregtit i s acopen cele
mai mia detalii

n o b ile )

........ TO T........

"

A m b iie (p e n tru s c o p u ri

Mentalfmoral/fizic Odihna,
exerciiile ? dieta trebuie luate
n considerare Disprea
trebuie eliminat

Incret
ncredere
(amplific
respe
respectul)

Respect fr toc Poate ven


inafipiegtrtiapstia
perspectiva cwect asupra
lucfunlor

o rtretu l

C O N D IJIE

Adaptabilitate (la once


situaie)

n c r e d e r e

F i pur j simplu tu nsuti Sa


fii tu In once situatie Snute
lupi niciodat cu tine nsui

Bogie (judecat
corespunztoare)

290

C e le C in c i

N iv e lu r i a le

L E / io R S H Ip U L L I

A nceput s-o dezvolte pe la m iflcn^ an^or 30


a finalizat-o n
194 8S. A fost atunci cnd a n c e p u t s le-o predea juctorilor lui.
i-a oferit lui o m o d a l i t a t e concret de a-i nva ceea ce el consi
dera a fi important. i i-a nvat i pe alii, pn cnd a murit.
Cnd am descoperit piramida ntr-o revist, am decupat-o i am
lipit-o pe birou, astfel nct s o am Ia vedere n fiecare zi. Mi-am dat
seama c n acea piramid erau caliti i valori pe care trebuia s le
mbriez i s le posed. i-o prezint, aadar, i ie (vezi pagina
A sta

289).
Antrenorul Wooden considera valorile pe care le preda ca fiind
mai importante dect baschetul.

Nivelul 5. Apogeul - Oamenii te urmeaz pentru


cine eti i ce reprezini
Nu am nici o ndoial c antrenorul Wooden a atins apogeul
nivelurilor de leadership. Exist dovezi peste tot. Din 1977, cel mai
rvnit titlu de juctor al anului n baschet este John R. Wooden
Award. Este echivalentul n baschet al trofeului la fotbal Heisman,
al crui ctigtor este anunat n cadrul unei ceremonii susinute Ia
Los Angeles Athletic Club. Anual, au loc dou evenimente de
baschet masculin numite John R. Wooden Classic i John R. Wooden
Tradition, n cinstea lui. i pe 23 iulie 2003, John Wooden a fost la
Casa Alb, unde preedintele Statelor Unite i-a acordat Presidential
Medal of Freedom, cea mai nalt distincie naional civil.
Alte dovezi ale respectului primit de ctre antrenorul Wooden
de la ceilali au putut fi vzute la funeraliile de la UCLA, Pauley
Pavilion. Au participat mii de oameni, inclusiv muli dintre fotii lui
juctori. Wooden a fost mult mai mndru de realizrile lor dup ce
au renunat la baschet, iar succesele lor individuale sunt un testament
al capacitii lui de a dezvolta lideri.
n timpul ceremoniei, imaginile au nfiat viaa i realizrile
antrenorului. O lumin strlucea peste scaunul lui din aren, acolo
de unde i privea pe Bruins jucnd, dup ce s-a retras. Acel scaun a
fost acum retras i nimeni nu va mai sta pe el vreodat. O lumin
strlucea peste terenul de baschet, aa nct toat lumea s vad

P o rtretul

unui

L id e r

de

iv e l

291

numele Nell i John Wooden, dup care a fost denumit terenul.


Luminile au fost ndreptate ctre cele zece afie ale Campionatului
Naional, pentru ca fiecare s-i aduc aminte de realizrile lui de
antrenor, care nu se vor mai repeta niciodat n baschetul masculin
de colegiu.
Cu toate acestea, n ciuda tuturor realizrilor i premiilor,
profunzimea leadershipului lui Wooden se poate msura cel mai
bine prin caracterul lui. Pastorul Dudley Rutherford a menionat
asta la funeraliile Antrenorului, cnd a specificat:
I-am transmis familiei lui, n cadrul funeraliilor private, c
mreia lui nu st n ceea ce a fcut; mreia lui nu st n ceea
ce a predat. Mreia lui st n cine era el; caracterul lui, valorile,
convingerile, credina lui. i dei a avut de nfruntat cteva
probleme de sntate pe parcursul ultimilor doi ani de via,
niciodat nu s-a molipsit de boala mndriei. Nici un medic nu
l-a diagnosticat vreodat cu vreun sindrom al egoismului.
EKG-ul nu a scos la iveal nici o urm de ego i nici un RMN
nu ar fi putut vreodat s gseasc nici cea mai mic urm de
prejudecat. Din punct de vedere moral, a avut o sntate
perfect. Din punct de vedere spiritual, a fost un om umil,
care i-a pus credina i ncrederea n Dumnezeu i n Unicul
Lui Fiu, Sfntul Iisus Hristos. i dei antrenorul nu a fost
niciodat un habotnic n credina lui - nu a fost niciodat
insistent pentru credin; nu a mpins niciodat pe nimeni n
credin - pur i simplu a trit zi de zi avnd ncredere, plimbndu-se, trind, creznd n Mntuitor i Dumnezeul lui.
In timpul ceremoniei, omul de televiziune Dick Enberg a descris
ultima lui vizit la John Wooden. Cnd Enberg s-a ridicat s plece,
antrenorul a zmbit i a artat ctre frunte. Enberg a descris cum s-a
dus la el i l-a srutat pe frunte pe antrenor, spunnd: A fost ca i
cum l-a fi srutat pe Dumnezeu". Antrenorului i plcea foarte
mult un citat atribuit lui Socrate: M rog ie, Doamne, s fiu frumos
pe dinuntru." Asta era rugciunea lui John W ooden i cred c
Dumnezeu i-a rspuns la ea.

292

elh

in c i

iv e l u r i a l e

L e a d e r s h ip u l l t

La finalul funeraliilor, participanii nu au prsit locul n grab.


Au petrecut dou ore n onoarea unui lider minunat i, dup aceea,
au vrut s mai stea i s se inspire din atmosfera aceea. Cred c
muli se gndeau: Vreau s triesc i s mor la fel ca el. Eu unul tiu c
aa mi s-a ntmplat.
De multe ori, oamenii nu-i dau seama ct de minunat este un
lider pn cnd moare. Merg la nmormntare sau la funeralii i
sunt surprini s descopere c vieile multor altora au fost influenate
de acea persoan. n cazul antrenorului, nu a trebuit s ateptm ca
s observm asta. Juctorii membri ai diferitelor echipe pe care le-a
antrenat timp de patru decenii au primit binecuvntarea leadershipului su - i la fel i oamenii pe care i-a condus dup ce au prsit
terenul de joc. i alte milioane l-au privit din exterior conducndu-i
echipele ctre victorie. Mi-a fi dorit s-i semn mai mult: ca persoan
care ofer, ca persoan care dezvolt, ca profesor, antrenor, lider i
prieten. A fost cinstit, principial, disciplinat, modest, amuzant, cu
rajos i credincios. A fost un lider de nivel 5. Lumea are nevoie de
mai muli asemenea lideri.

Note

Poi avea un plan de lucru referitor la leadership pentru propria ta via


1. John C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws o f Leadership: Revised and
Updated 10th Anniversary Edition (Nashville: Thomas Nelson, 2007).
Nivelul 1. Poziia
1. D. Michael Abrashoff, It's Your Ship (New York: Warner Books,
2002), 4.
2. Trouble Finding the Perfect Gift for Your Boss - How About a Little
Respect?", Ajilon Office, 14 octombrie 2003, www.ajilonoffice.com/
articles/af_bossday-l01403.asp, accesat pe 25 septembrie 2006.
3. Vezi Today Matters (Nashville: Center Street, 2004) pentru cele
dousprezece zone asupra crora m-am concentrat i pentru
obiceiurile zilnice cu ajutorul crora mi gestionez viaa.
4. Cartoon copyright 2010; retiprit cu amabilitatea Bunny Hoest.
5. John C. Maxwell, Leadership Gold (Nashville: Thomas Nelson, 2008).
6. Cartoon copyright 2001, de Randy Glasbergen.
7. Gallup Study: Engaged Employees Inspire Company Innovation",
Gallup M anagement Journal, 12 octombrie 2006, http://gmj.gallup.
com / con ten t/2 4 8 8 0 /Gallup-Study-Engaged-Employees-InspireCompany-Innovation.aspx; accesat pe 2 iulie 2010.
8. Marco Nink, Employee Disengagement Plagues Germany", Gallup
M anagement Journal, 9 aprilie 2009, http://gmj.gallup.com/
content/117376/Em ployee-D isengagem ent-Plagues-G erm any.
aspx; accesat pe 2 iulie 2010.
Nivelul 2. Permisiunea
1. Janet Lowe, Jack Welch Speaks: Wit and Wisdom from the World's
Greatest Business Leader (New York: Wiley, 2007), 89.
2. Ibid.
3. Active Listening", U.S. Department of State, w ww.state.gov/rn/a /
o s /65759.htm; accesat pe 28 iulie 2010.
4. Martin Kalungu-Banda, Leading like Madiba: Leaderslnp Lessons
from Nelson Mandela (Cape Town, South Africa: Double Story Books,
2008), 13-15.
293

294

N ote

5. Bill Hybels i Mark Mittelberg, Becoming a Contagious Christian


(Grand Rapids, MI: Zondervan, 1996), 57.
6. Warren Bennis i Burt Nanus, Lenders: Strategies fo r Taking Charge
(New York: HarperBusiness, 1997), 52.
7. Matei 7:12 (NKJV).
8. Hadith of an-Nawawi 13.
9. Talmud, Shabbat 31a, citat in The Universality of the Golden Rule
in World Religions", www.teachingvalues.com, 23 septembrie
2002 .

10. Udana-Varga 5,1, citat n ibid.


11. Mahabharata 5,1517, citat n ibid.
12. Shast-na-shayast 13:29, citat pe www.thegoldenrule.net, 23 septem
brie 2002.
13. Analecte 15:23, citat pe ibid.
14. Epistle to the Son of the Wolf", 30, citat pe www.fragrant.demon.
co.uk/golden, 23 septembrie 2002.
15. Sutrakritanga 1.11.33, citat pe ibid.
16. Ibid.

17. Proverbe 27:6 (NAS B).


18. Pauline Graham, ed., Mary Parker Follett: Prophet of Management
(Baltimore: Beard Books, 2003).
Nivelul 3. Producia
1. Joel Weldon, Jobs Don't Have Futures, People Do", The Unlimited
Times (e-newsletter), h ttp ://cmaanet.org/files/shared/CONTROL
LABLES.pdf; accesat pe 19 august 2010.
2. Walt Mason, The Welcome Man", n It Can Be Done: Poems o f
Inspiration, ed. Joseph Morris i St. Clair Adams (1921; Project Gutenberg,
2004), www.gutenberg.org/files/10763/10763-8.txt; accesat pe 19
august 2010.
3. Surs necunoscut.
4. Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the L eap... and
Others Don't (New York: HarperCollins, 2001), 139.
5. Henry Ford, interviu din The American Magazine (iulie 1928), vol.
106.
N iv e lu l 4 . D e z v o lta r e a o a m e n ilo r

1. Drucker, Peter, On the Profession o f Management (Cambridge, MA:


Harvard Business Review, 2003).
2. George Barna i Bill Dallas, Master Leaders: Revealing Conversations
with 30 Leadership Greats (Carol Stream, IL: BarnaBooks, 2009), 61.
3. James A. Belasco i Ralph C. Stayer, Flight o f the Buffalo: Soaring to
Excellence, Learning to Let Employees Lead (New York: Warner Books,
1994), 19.

ote

295

4. Everett Shostrom, Man, The M anipulator (New York: Bantam, 1980).


5. The Little Boy and Sugar", Storytime for Children, Gandhi Memorial
Center, Washington D.C., www.gandhimemorialcenter.org/for_
children, accesat pe 8 aprilie 2011.
6. George Barna i Bill Dallas, Master Leaders (Wheaton, IL: Tyndale,
2009), 62.
7. David Sedaris, Naked (New York: Back Bay Books, 1997), 215.
Nivelul 5. Apogeul
1. Collins, Good to Great, 29.
2. Robert J . Thomas, Crucibles o f Leadership Development", MIT Sloan
Management Review 49, nr. 3 (primvara 2008), 15.
3. Ibid, 16.
Portretul unui lider de nivel 5
1. John Wooden: A Coaching Legend",10 octombrie 1910 - 4 iunie
2010", site-ul oficial al UCLA Athletics, www.uclabruins.com/
sports/m-baskbl/spec-rel/ucla-wooden-page.html; accesat pe 24
septembrie 2010.
2. John Wooden: Life and Times", UCLA , www.spotlight.ucla.edu/
john-wooden/life-and-times; accesat pe 23 septembrie 2010.
3. NAIA Celebrates Black History Month - The Clarence Walker
Story" (video), YouTube, www.youtube.com/ watch?v=6TPw7UnC
G3g; accesat pe 23 septembrie 2010.
4. John Wooden: A Coaching Legend".
5. ,,Season-by-Season Records", UCLA History, http://grfx.cstv.com /
p h o t o s / s c h o o l s / u c l a / s p o r t s / m - b a s kb 1/ a u t o _ p d f / MB B_
History_9-128.pdf, 116; accesat pe 24 septembrie 2010.
6. John Wooden: A Coaching Legend".
7. Sporting News' Top 50 Greatest Coaches of All Time", Sporting
News, 29 iulie 2009, www.sportingnews.com/ncaa-basketball/
story/2009-7-9/sporting-news-0-greatest-coaches-all-time; site ac
cesat pe 24 septembrie 2010.
8. Wooden's Pyramid of Success", The John R. Wooden Course,
http://woodencourse.com/woodens_wisdom.html; accesat pe 24
septembrie 2010.

Editori: Dr. M.C. Popescu-Drnda


Dr. Cristian Crstoiu
D irector executiv: G eorge Stanca
Redactor: Oana Cristina ranu
Traducere: D orina Oprea
Prepress: A M ALTEA TehnoPlus
Tehnoredactare: G abriela Cpitnescu
Coperta: Petronella Andrei
Distribuie: M ihaela Stanca, Alexandru Radu

OP 13 - CP 145 Bucureti
internet: www.am altea.ro
e-mail: office@am altea.ro
Tipar: EM PIRE Prin - Bucureti
tel.: 0742 155 509
e-mail: office@em pireprint.ro