INTRODUCCIN

En la actualidad se ha acrecentado el inters por estudiar el

compromiso organizacional; esto se debe a la gran relevancia que
reviste tanto a las empresas como a las instituciones, es importante
conocer el grado de compromiso organizacional que desarrollan los
empleados hacia la organizacin, aportando efectos positivos que esta
actitud reporta a la misma: bajos ndices de ausentismo y rotacin, y
altos niveles de desempeo y productividad.
El estudio se enfocar tanto desde una perspectiva objetiva como
subjetiva. En la manera en la que el personal percibe su ambiente de
trabajo. Por ello, el objetivo del presente estudio es identificar y
analizar

mediante

cuestionarios

la

posible

relacin

entre

las

mencionadas variables, como as tambin, ofrecer una visin rpida,

eficaz y fiel de las percepciones y sentimientos de los trabajadores con
respecto a la institucin de estudio.
Para los investigadores y personal de recursos humanos la
importancia del compromiso organizacional se debe principalmente a
que tiene un impacto directo en actitudes y conductas del empleado;
como aceptacin de metas y valores y cultura de la organizacin,
menor ausentismo y baja rotacin del personal entre otros.
Sin duda, la integracin de las personas a la organizacin es un
asunto de vital importancia pues de este acoplamiento depende en una
gran medida que los intereses, objetivos y necesidades de cada uno
lleguen a un nivel armnico que permita que la relacin empleadoorganizacin perdure en el tiempo.
1

Desde

la

perspectiva

de

los

organizacional

permite

estabilidad

prestaciones,

jubilacin,

beneficios

empleados,
laboral,
sociales,

el

que
y

compromiso
impacta

garantiza

en

cubrir

necesidades tanto materiales como psicolgicas. Es por esto que

resulta innegable que el factor humano es un coadyuvante de suma
importancia e imprescindible para el desarrollo de las organizaciones,
por ello no se debe dejar de lado las aportaciones, conceptos,
sugerencias, interpretaciones, resultados e intervenciones vertidos a
partir de sus experiencias y saberes. En concreto, las organizaciones a
partir del significado que tienen las percepciones de los trabajadores
acerca de las estructuras y de los procesos que ocurren en su medio
laboral, de ah que el clima organizacional reflejara la interaccin entre
caractersticas personales y

organizacionales en la empresa. Ya que

por lo general los empleados asumen roles diferentes dentro de la

organizacin, se desenvuelven de acuerdo con el nivel de formacin
que cada uno tiene, a la experiencia con la que cuentan, al grado de
coordinacin que tengan con sus compaeros y superiores, para de
esta forma lograr los objetivos.

CAPITULO I MARCO TEORICO

1.1 Antecedentes
La adaptacin de las administraciones publicas al nuevo entorno
organizacional supone una estructuracin del lugar de trabajo (Peir,
1990). Segn McDonald y Makin (1999) la clave para Atender este
proceso reside en el individuo. Tales reivindicaciones parten de la
necesidad de humanizar el entorno de trabajo prestando especial
atencin al desarrollo del factor humano y la mejora de la calidad de
vida (Salvador, 2004; Segurado y Agull, 2002). Tal es as que el
empleado se convierte en una pieza fundamental dentro de la
organizacin

(Peir, 1993), pues de l depende la supervivencia y

estabilidad institucional.
El compromiso organizacional, Allport en 1943 lo define como el
grado en que un empleado participa en su trabajo teniendo en cuenta
necesidades, prestigio, auto - respeto, autonoma y autoimagen
(Revista de Psicologa Social, 1989).
La delimitacin propiamente dicha del concepto tiene lugar en
1965, cuando Lodahl y Kejner (Sancerni, Peir, Gonzlez - Rom y
Mela, 1989) definen el compromiso como el grado en el que el
desempeo del trabajo de una persona afecta a su autoestima, en este
concepto los autores consideran a la motivacin intrnseca como uno
de los factores importantes, esto ocasion una serie de discusiones al
respecto.

1.2 Misin
Orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organizacin ante
las oportunidades del entorno, por lo que se le define considerando

cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas. Para

lograr eficiencia

regulando y certificando sus procesos,

servicios de valor agregado, esto

impactara

otorgando

la competitividad. Es

importante considerar que una misin est completa, s y slo si est

descrita y definida la interaccin que tendr con todas las partes:
colaboradores, proveedores, gobierno, sociedad, ecologa, entre otras.
Y el xito se basara en el desarrollo, talento, actitud y compromiso de
los colaboradores. Si bien, ahora comprendemos el alcance que debe
tener una misin, entonces nos obligamos a poderla transmitir de
manera clara a la organizacin. Para esto es importante hacer un
ejercicio de sntesis, es decir, de resumir en una frase no mayor a siete
palabras la esencia misma de lo que pretendemos dentro de la
organizacin. Por eso es que hemos primero proyectado la mente
organizacional la misin a futuro para despus regresar a nuestro
presente y analizar (en su caso re - direccionar la razn de ser) el
propsito de la misma organizacin.

1.3 La Visin
La visin idealizacin del futuro de la institucin.

Cuando hay

claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se

puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de
manera constante. Los aspectos estratgicos para alcanzar la visin se
deben concentrar en tres lneas fundamentales de accin: capacitacin,
reingeniera de procesos y certificacin de calidad.
Cuando hay visin compartida en una institucin, existe un fuerte
sentimiento de identificacin y compromiso en el corazn de la gente,
de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y
desarrollando potencial. Es un camino que se origina en el interior de

las personas, a travs de la construccin de una visin personal,

segn la cual, no basta con aumentar las aptitudes de las personas,
sino que tambin es necesario mejorarlas, lo cual implica capacidad y
voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean,
con espontaneidad y alegra. Esto supone aprender a mantener una
visin

personal

clara

de

la

realidad

que

nos

circunda.

El

convencimiento y compromiso con una visin de futuro puede lograr

acciones claras, pacientes y persistentes, en los procesos de cambio
personal para alcanzar los resultados esperados.
Porque en

una organizacin no es suficiente que el director

general tenga una buena idea del futuro y la determinacin de verlo

realizado, sino que es necesario que, la manifestacin de esa idea en
accin sea un objetivo de todos.

1.4 Generalidades sobre el Estado de Hidalgo

El Estado de Hidalgo (oficialmente "Estado Libre y Soberano de
Hidalgo") es uno de los 31 estados que, junto con el Distrito Federal,
conforman las 32 entidades federativas de Mxico. Cuenta con 84
municipios y su capital es la ciudad de Pachuca de Soto.
Se encuentra localizado aproximadamente en el centro del pas y
lleva por nombre el del iniciador de la Independencia de Mxico; Don
Miguel Hidalgo y Costilla, su territorio representa el 1.06% del total del
territorio mexicano y por su ubicacin y localizacin geogrfica es
poseedor de una gran variedad de climas, que permiten tener dentro
de una pequea extensin de tierra un contraste muy peculiar de
cultura y tradicin.

Figura 1. Mapa del Estado de Hidalgo

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI)

En l, han acontecido varios sucesos relevantes y trascendentales

para el desarrollo de nuestro pas; desde la prehistoria hasta nuestros
das cada uno con su matiz y sabor diferente.
En antecedentes, el estado, fue cuna de una de las civilizaciones
con ms legado: los toltecas, quien con sus gigantes, dan muestra de
su podero y desarrollo.

En la poca de la colonia el franciscano Bernardino de Sahagn

comenz

sus

investigaciones

aqu

asentando

las

bases

de

la

antropologa, y en Pachuca la capital por excelencia de una ciudad

Minera, se dio el descubrimiento del mtodo de amalgamacin para
beneficiar a los minerales como la plata.
En la poca independiente los ruidos de sublevacin no se dejaron
notar,

causando

excitacin

entre

los

municipios

de

Nopala

Huichapan, siendo este el ltimo el primer lugar en Mxico donde se

celebro por primera vez el grito de Independencia en nuestro pas, en
el Chapitel.
Durante la reforma, y despus de haber sido el pas testigo de muchos
enfrentamientos

por lograr

establecer

derechos

para

todos

los

mexicanos, se redacta el Plan de Jacala que apoyaba la separacin

entre el clero y la Iglesia.
Siendo hasta el 16 de enero de 1869 cuando la conformacin de
la identidad Hidalguense cobro forma, con la ereccin del estado de
Hidalgo, con el primer Gobernador Juan C. Doria, asentando el
comienzo de la historia actual de nuestro bello estado.

1.5 Importancia

del

estudio

del

compromiso

organizacional
La importancia de medir el compromiso organizacional es un factor,
muy importante, por que influye en el comportamiento de los
miembros

de

la

organizacin,

travs

de

las

percepciones

estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de

motivacin laboral y rendimiento profesional.
El compromiso organizacional influye definitivamente en

el

comportamiento de las personas, estas actan y reaccionan a sus

condiciones laborales, no por lo que estas son, si no a partir del
concepto e imagen que de ellas se forman.
El lugar y ambiente donde el trabajador se desenvuelve
cotidianamente, el trato que el jefe o el lder le brinde a su equipo de
trabajo, la relacin que se tenga con el resto del personal que integra
la organizacin, todos esos factores van conformando el compromiso,
este puede ser el vinculo o el obstculo para el buen rendimiento de
los trabajadores y por ende del buen funcionamiento

de

la

organizacin en su conjunto.
Pineda (2006) considera que el nivel de Compromiso de los
organizadores

podr

incluso

tener

influencia

en

el

nivel

de

competitividad de la organizacin, asumindose el Compromiso como

una de las fuerzas relevantes que componen la vitalidad competitiva
de la organizacin (Ribeiro & Bastos, 2010, p. 6).
El Compromiso Organizacional, en cuanto fuerza que vincula una
persona a la organizacin de la cual hace parte, es ms de que una
mera motivacin laboral, pudiendo considerarse un estado psicolgico
que impulsa la persona (Hera et al., 2004) y en consecuencia la hace
compartir de los valores, creencias, estrategias, metas y resultados de
la organizacin, por lo cual estudiar este constructo es muy importante
y puede ser incluso primordial para proporcionar un conocimiento ms
profundizado de cada organizacin.
Las investigaciones han encontrado que empleados con altos
niveles de compromiso es menos probable que dejen su trabajo o que

se

ausenten

del

mismo.

Por

otra

parte,

los

empleados

muy

comprometidos tienden a estar ms motivados a realizar su trabajo y

despliegan conductas de buenos ciudadanos organizacionales (Meyer,
Paunonen, Gellatly, Goffin, y Jackson, 1989). Adems, se ha detectado
que el compromiso de los empleados se relaciona con las percepciones
de un buen clima de trabajo y que stos tienden a participar con mayor
frecuencia como integrantes de grupos cooperativos (Bishop y Scott,
1997).
Todava, el Compromiso no es algo que depende nicamente del
trabajador y para que los colaboradores de una organizacin se sientan
comprometidos es esencial un esfuerzo de la organizacin que se
deber preocupar continuamente en conocer el nivel de empeo de sus
colaboradores,

procurando

siempre

fortificar

su

vnculo

con

la

organizacin, utilizando para tal un vasto conjunto de estrategias que

permitan conocer las variables que influencian el nivel de Compromiso,
para que se las pueda manipular de la forma ms correcta y adecuada
al crecimiento de la organizacin (Lagomarsino, 2003 ; Rodrguez et al.,
2006).

1.6 Concepto de compromiso organizacional.

El compromiso organizacional es uno de los conceptos en los que es
ms difcil alcanzar una definicin unnime.

Probablemente, la

definicin ms popular es la que define al compromiso organizacional

como la fuerza relativa de la identificacin y el involucramiento de un
individuo

con

una

determinada

organizacin(Mowday,

en

Lagomarsino, 2003; p.79).

Ms all de esta definicin el compromiso organizacional se
considera como una actitud hacia el trabajo que se desarrolla en el

proceso de la socializacin, que a su vez es el mediador por el cual los

empleados

aprenden

los

valores,

normas,

comportamiento dentro de la organizacin.

patrones

de

(Claure, 2003; Zavaleta,

2005)
El compromiso organizacional va ms all de la lealtad y llega a la
contribucin activa en el logro de las metas de la organizacin; es una
actitud hacia el trabajo ms amplia que la satisfaccin, porque se
aplica a toda la organizacin y no solo al trabajo (Marn Prez, 2003).
Se considera el compromiso como un mecanismo que produce
comportamientos slidos, que favorecen el desenvolvimiento de las
personas con las lneas consistentes de actividad, que ellas mismas
eligieron para la obtencin de sus propsitos. Asimismo, el compromiso
es

comprendido

como

la

totalidad

de

presiones

normativas

internalizadas para actuar en un camino que se entrecruza con los

intereses organizacionales. (De Frutos, Ruiz y San Martin, 1998).
Para que se d un compromiso organizacional los empleados
deben compartir los valores, visn y misin que tiene la organizacin.
La visin es la imagen que se quiere tener en un futuro, la misin es el
por qu existimos, procurando ayudar al mundo de manera particular
y los valores describen cmo la compaa desea la vida cotidiana
(Senge, 1990).
La socializacin organizacional es el medio por el cual los
miembros aprenden los valores culturales, normas, creencias y
conductas que se requieren dentro de la organizacin.
El

trmino

diferentes

general

aspectos

de

compromiso

relacionados

con

el

organizacional
apego

aglutina

afectivo

la

organizacin, con los costes percibidos por el trabajador asociados a

dejar la organizacin y con la obligacin de permanecer en la misma.

10

1.7 Evolucin del constructo compromiso organizacional

A continuacin realizaremos un breve recorrido por la evolucin de este
constructo a travs de las diferentes perspectivas tericas que han
abordado el estudio:
En el ao 1960, aparece en el American Journal Of Psychology, un
artculo que se denominaba Notes On the Concept of commitment, su
autor, Becker (1960), define al compromiso desde la Teora del
intercambio Social. Por otra parte, y coincidiendo en el tiempo, algunos
investigadores como Buchanan (1974) ven que hay individuos que se
identifican e implican con los valores y metas de la organizacin, estas
personas manifiestan deseos de permanecer en la organizacin en la
que trabajan. Se enfatizan aspectos como la lealtad, obligacin moral,
afecto, calor, apego, pertenencia o el esfuerzo en beneficio de la
organizacin (De Frutos, 1998), aqu comenzara a estudiarse una
perspectiva actitudinal.
Vemos aqu, que ambas posturas tomaran al Compromiso
Organizacional como un constructo unidimensional, unos autores
haciendo hincapi en aspectos afectivos que les llevara a aceptar las
metas organizativas (Porter y Otros, 1974, cit. en Simo, 2008), y otros
en los aspectos que se perderan por el hecho de abandonar la
organizacin (De Frutos, 1998).
El estudio del compromiso organizacional (CO) se revel como
particularmente fecundo a partir de la dcada del 80, con la
intensificacin del inters por su conceptualizacin y naturaleza,
tratado de modo diferente conforme se lo enfocara desde una
perspectiva actitudinal o comportamental (Castro Solano, 2010). Tal

11

distincin se refleja en las lneas de investigacin tradicionalmente

asociadas con uno u otro abordaje.
En el abordaje actitudinal, la investigacin se orienta hacia la
identificacin de las condiciones antecedentes que contribuyen al
desarrollo

del

compromiso,

as

como

sus

implicancias

comportamentales (Castro Solano, 2010).

El compromiso actitudinal fue definido como la fuerza de
identificacin de un individuo con una organizacin en particular, y de
su

participacin

en

la

misma.

Conceptualmente

puede

ser

caracterizado por al menos tres factores:

a. una fuerte conviccin y aceptacin de los objetivos y valores de la
organizacin;
b. la disposicin a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de
la organizacin;
c. el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organizacin
(Mowday y Otros, 1979, cit. en Simo, 2008).
De esta manera los estudios realizados -bajo el enfoque del
campo actitudinal- van dirigidos a confirmar la relacin positiva entre
fuerte compromiso y los ndices de ausentismo, rotacin de personal y
productividad, otros objetivos de la investigacin fue la identificacin
de los factores personales y situacionales que favorecen el desarrollo
del compromiso organizacional (Crdoba Pirela, 2005).
En el abordaje comportamental, la investigacin se centra en la
identificacin de las condiciones bajo las cuales un comportamiento
exhibido tiende a repetirse, y a los efectos de tal comportamiento en el
cambio de actitud (Castro Solano, 2010). Principalmente, buscan
reconocer cuales son los mecanismos que favorecen que el trabajador

12

se identifique con la empresa para la cual labora (Monday, Porter y

Steers, 1982. cit. por Meyer y Allen, 1997, en Crdoba Pirela, 2005).
El

compromiso

organizacional

definido

en

trminos

comportamentales; ve al individuo como un agente pasivo que queda

comprometido como resultado de factores situacionales (Quiroga
Aquinchay, 2007). Se relaciona con el proceso por el cual las personas
se vinculan con una organizacin y el modo como lo perciben (Castro
Solano, 2010).
As surge lo que se denominara posteriormente compromiso
intencionado -calculative commitment- (Ritzer y Trice, 1969; Hrebiniak
y Alutto, 1972 cit. en Simo, 2008). Construido como dijimos, en base al
trabajo de Becker (1960), fue definido como un fenmeno estructural
que ocurre como resultado de las transacciones individuo-organizacin
y las alteraciones en los side-bets o las inversiones a lo largo del
tiempo (Hrebiniak y Alutto, 1972, cit. en Simo), por lo que ste aparece
en funcin de los intercambios que ocurren entre el individuo
trabajador y la empresa. En consecuencia, se permanece dentro de la
organizacin por las recompensas o beneficios asociados a la
membreca (Crdoba Pirela, 2005). Los side-bets (Becker, 1960, cit. en
Simo, 2008) son las inversiones valoradas por el individuo que seran
prdidas si ste dejara la organizacin (Cohen y Lowenberg, 1990, cit.
en Simo, 2008).
En este sentido, los individuos se vinculan a la organizacin a
causa de los side-bets, o por el coste percibido por el individuo y la
consecuente prdida de la inversin (p. ej. un plan de pensiones,
perdida de incentivos por antigedad) realizada por el individuo al
separarse de la organizacin (Mathieu y Zajac, 1990, Simo, 2008).

13

Estaramos hablando de una relacin de intercambio que sera

esfuerzo-recompensa (De Frutos, 1998).
La mayora de los estudios contemplados en una revisin del
meta anlisis, hecha por Mathieu y Zajac's en 1990 (Bohnenberger,
2005), consideran el compromiso organizacional como un modelo
unidimensional (Meyer, Irving y Allen, 1998).
Sin embargo, era bastante notorio que el modelo unidimensional
presentaba limitaciones una vez que contemplaba solo uno de los
componentes del compromiso (Bohnenberger, 2005).
Ya Mathieu y Zajac (1990), en sus estudios revelan que los
investigadores estaban empezando a identificar otras formas de
compromiso, pero que eran an escasos para ser considerados como
variables moderadoras en su meta-anlisis (Meyer y Otros, 2002, Simo,
2008).

Entre

ellas

podemos

nombrar

la

identificacin

con

la

organizacin (Hall y Otros, 1970, cit. en Simo, 2008), as como otras

tentativas (por ej., Cook y Wall, 1980; cit. en Simo, 2008). Pero estas
otras

formas

de

compromiso

organizativo,

hasta

1990,

fueron

adheridas a las propias definiciones de compromiso actitudinal y

compromiso

intencionado,

bien

tratados

como

variables

correlacionadas con el propio compromiso actitudinal (Mathieu y Zajac,

1990). Por ejemplo, la identificacin con la organizacin - organizational
identification-constituye una de las subdimensiones del compromiso
actitudinal definido por Mowday y Otros (1982, cit. en Simo, 2008).
As en los aos 80, se empieza a considerar que las dos
posiciones tericas no son excluyentes y que podra suceder que
ambas estn hablando de un mismo concepto que tiene dos facetas
diferentes, una dimensin afectiva y una dimensin continua o

14

calculada (De Frutos, 1998). Estos modelos se consideraran como dos

factores.
Incluso el inicialmente Meyer y Allen (1984) slo distinguan dos
dimensiones bsicas, el compromiso afectivo que denota identificacin,
involucracin

afiliacin

emocional

con

la

organizacin;

el

compromiso de continuidad asociado a la percepcin de los individuos

de los costes derivados de abandonar la organizacin (Simo, 2008).
Desde principios de este siglo, consideramos que el compromiso
organizativo es un constructo multidimensional, frente a las primeras
consideraciones

unidimensionales,

donde

los

antecedentes,

correlaciones y consecuencias varan en funcin de sus dimensiones

(Meyer y Otros, 2002, cit. en Simo, 2008); y cuyas definiciones
coinciden en la esencia del vnculo o lazo del individuo con la
organizacin,

pero

varan

en

la

matizacin

del

propio

estado

psicolgico del individuo; cmo este lazo es considerado, as como sus

consecuencias, correlaciones y antecedentes (Simo, 2008).
Asimismo durante la evolucin de los estudios, varios focos de
compromiso fueron desarrollados, segn Meyer y Herscovitch (2001 cit.
en Bohnenberger, 2005):
Tabla 1. Evolucin del estudio del Compromiso Organizacional
General

Son los conceptos que de una forma amplia

describen la relacin de un individuo con
una actividad, una creencia o una fuerza

Compromiso
organizacional

que dirige su comportamiento

una forma de relacin entre los empleados
con

las

medio

organizaciones,

de

contratos

identificacin

la

promovida

psicolgicos
involucracin

por
o

la
del
15

Compromiso con el

individuo con una organizacin especfica

Relacionado directamente al sentimiento de

trabajo

apego que tiene el individuo con su trabajo.

Compromiso con la

La actitud del individuo en relacin a su

carrera o con la

profesin o vocacin y su motivacin en

ocupacin
Compromiso con las

trabajar en el puesto elegido.

Se refiere al alcance de las metas y las

metas

recompensas esperadas.

Compromiso con los

Vnculos psicolgicos que demandan la

cambios

accin juzgada necesaria para el xito de

organizacionales
Compromiso con la

los cambios de la organizacin.

Es caracterizada por la espontaneidad del

estrategia

individuo de alcanzar la culminacin de la

estrategia.

Fuente: Meyer y Herscovitch (2001 cit. en Bohnenberger, 2005)

Retomando el tema de los modelos multidimensionales, muchos
autores (por ej. Mowday, 1998 cit. en Bohnenberger, 2005) refieren que
reconocer que hay ms de una dimensin en el constructo es un
importante

avance

para

la

comprensin

del

compromiso

organizacional. Meyer, et al. (2002 cit. en Bohnenberger, 2005)

defienden que actualmente as es aceptado en el grueso de las
investigaciones realizadas. (Bohnenberger, 2005).
El modelo multidimensional tiene discordancias de acuerdo con
Meyer y Herscovitch (2001, cit. en Bohnenberger, 2005). El origen de
estas discordancias est: a) en la evidencia emprica, b) en las
diferencias entre los conceptos unidimensionales, encontrados en un

16

primer momento, c) en los estudios hechos en un contexto terico, o d)

en la combinacin de todos ellos.
Dentro de stos modelos se destacan las investigaciones de
O'Reilly y Chatman (1986, cp. Allen y Meyer, 1990) quienes consideran
que

el

apego

psicolgico

constituye

la

base

del

compromiso

organizacional, resultando 3 dimensiones (Crdoba Pirela, 2005):

Involucramiento instrumental con recompensas extrnsecas
Involucramiento basado en la afiliacin
Involucramiento

sustentado

en

congruencia

entre

valores

individuales y organizacionales
Por su parte, Allen y Meyer (1990, cit. en Crdoba Pirela, 2005),
aunque reconocieron la naturaleza multidimensional de constructo y
concordaron con que el compromiso refleja el lazo psicolgico que une
al trabajador con la empresa, sealaron la fragilidad de los argumentos
planteados por O'Reilly y Chatman (1986, cit. en Crdoba Pirela, 2005)
y realizan una revisin de la literatura especializada, hasta esbozar un
enfoque donde el compromiso resulta de la sumatoria de tres
componentes que se presentan en forma simultnea, difiriendo en
intensidad (Crdoba Pirela, 2005):
Componente Afectivo
Componente de Continuidad
Componente Normativo
Tambin podemos nombrar otros modelos multidimensionales
relacionados con el compromiso organizacional destacando los que
estn en el Tabla 2, en los que se incluyen los autores ya mencionados
O'Reilly y Chatman (1986) y Allen y Meyer (1990).

17

18

Tabla 2. Modelos Multidimensionales del Compromiso Organizacional

Autor

Ao

Modelo
Compromiso

valorativo

(Value

commitment): relacionado al alcance

Angle y Perry

1981

de las metas de la organizacin.

Compromiso

de

permanencia

(Commitment to stay): mantenerse

como miembro de la organizacin.
Conformidad

(Compliance):

relacionado

las

recompensas

externas, financieras.
O'Reilly y Chatman

1986

Identificacin (Identification): deseo de

filiacin a la organizacin.
Internalizacin
coherencia

(Internalization):

entre

los

valores

del

individuo y la organizacin.
Moral: identificacin y aceptacin de
las metas de la organizacin.
Calculativo
Penley y Gould

1988

(Calculative):

las

recompensas financieras recibidas de

la organizacin.
Alienativo

(Alienative):

cuando

el

individuo siente que tiene una deuda

con la organizacin.
Afectivo (Affective): identificacin e
involucracin con la organizacin.
Meyer y Allen

1990,
1997

Continuo
relacionados

(Continuance):
a

la

salida

costes
de

la

organizacin.
Normativo (Normative): obligacin en
19
permanecer en la organizacin.
Valorativo (Value): acepta y acredita

Fuente: Elaboracin propia

Segn Meyer y Herscovitch (2001, cit. en Bohnenberger, 2005)
existen

algunas

similitudes

en

relacin

los

modelos

multidimensionales, que pueden ser caracterizadas como sigue:

El componente afectivo, que comprende el deseo de permanecer en
la organizacin;
El componente financiero, relacionado a los costes de salida de la
organizacin; y,
El componente moral, relacionado al sentimiento de obligacin de
permanecer en la organizacin.
El modelo de Allen y Meyer, es considerado como uno de los ms
completos

para

hacer

los

anlisis

referentes

al

compromiso

organizacional y recomendado por varios estudios (Meyer y Otros,

2002, Mowday, 1998, cit. en Bohnenberger, 2005). Incluye todos los
tems citados anteriormente. Adems, segn Clugston (2000, cit. en
Bohnenberger, 2005) solamente entre los aos de 1990 y 1994, ms de
40 estudios publicados utilizaron su primera versin desarrollada en
1990.
Tambin es interesante referirnos a la propia evolucin del modelo
de Allen y Meyer en la que en primera instancia se utiliza la escala de
8-tems (Allen y Meyer, 1990) y posteriormente una versin revisada de
6-tems

(Meyer

Otros,

1993).

Se

puede

observar,

que

las

correlaciones entre el compromiso afectivo y normativo difieren en

funcin de stas escalas. Este ltimo modelo ha sido confirmado en
varios estudios llevados a cabo tanto en Europa (Cooper-Hakim y
Viswesvaran, 2005; cit. en Castro Solano, 2010), en pases asiticos
(Cheng y Stockdale, 2003; Felfe y Yan, 2009; cit. en Castro Solano,

20

2010), como en pases latinoamericanos (Ferreira, Assmar, Ornar,

Uribe, Terrones y Galaz, 2006, cit. en Castro Solano, 2010)
Adems, algunos autores establecen que siendo el compromiso
organizacional una variable multidimensional, un individuo puede
comprometerse con distintos objetos o entidades, asumiendo el
compromiso distintos grados o facetas y relacionndose con diversos
aspectos como el trabajo, la profesin, el sindicato, la supervisin, el
equipo de trabajo y los clientes (Becker y Billings 1993; cit. por Cardozo
y Goncalvez, 1998).
Segn estos mismos autores es necesario distinguir entre dos
grandes centros del compromiso: en primer lugar los supervisores y en
segundo lugar, la alta gerencia y la organizacin (Marn Prez, 2003).
Dos de los temas no resueltos en el propio meta-anlisis (Meyer y
Otros, 2002) son los relativos a las dimensiones del compromiso
organizativo. Por un lado nos podemos preguntar hasta qu punto el
compromiso normativo y el afectivo son constructos distinguibles; y por
otro, el hecho que el compromiso de continuidad sea realmente
unidimensional.
En la meta-anlisis se observa claramente que la correlacin
entre el compromiso afectivo y el normativo es elevada, pero no
unitaria. Tambin observamos notables diferencias en los efectos
moderadores relativos a la localizacin geogrfica (Simo, 2008).
Existe amplio consenso entre los investigadores en considerar el
CO

como

un

constructo

integrado

por

los

tres

componentes

identificados por Allen y Meyer, a pesar de algunas propuestas de

operacionalizacin diferentes, tales como la de Blau (2003, cit. en
Castro Solano, 2010), quien propone cuatro componentes (compromiso
afectivo, normativo, costos acumulados y alternativas limitadas), o la

21

de Wang (2004; cit. en Castro Solano, 2010), quien identifica cinco

componentes (compromiso afectivo, normativo, calculativo pasivo,
calculativo activo y valorativo).
En el modelo de cuatro factores se hace una propuesta similar al
modelo anterior en cuanto a los factores afectivo y normativo. El
cambio se produce en el factor continuo, que se desglosa en dos
nuevos factores; uno que tiene relacin con los costes del abandono
(prdida de los beneficios acumulados o debidos a la organizacin), y
otro basado en la percepcin de escasez de empleo alternativo
(posibilidades de encontrar otro empleo) (De Frutos, 1998).
Incluso, se ha planteado modelos de cuatro factores y un factor
de segundo orden, el cual es conceptualmente similar al anterior, con
la salvedad que se aade un factor de segundo orden.
Si en los modelos anteriores se especifican las dimensiones del
compromiso; aqu se plantea adems, un constructo latente general.
De modo que los cuatro factores saturan en el factor de segundo
orden, y este factor recoge la contribucin de cada factor al constructo
global de compromiso. Este modelo permitir conocer cules de los
aspectos del compromiso reflejan mejor el sentimiento general de
compromiso de un individuo dado y si todos los aspectos del
compromiso se vern afectados de forma similar por el nivel global de
compromiso del individuo (De Frutos, 1998).
Igualmente, es el modelo de tres componentes que desarrollaron
Meyer y Allen, el que ms aceptacin ha obtenido hasta el momento,
debido a que los modelos de menos de tres factores no reflejan de
manera diferenciada los diversos componentes del concepto. Y si bien
los modelos de cuatro factores permiten dicha diferenciacin lo realizan
de una manera que hace muy complejo su entendimiento y no

22

permiten

agregar

nuevos

elementos

que

hagan

vlida

su

implementacin (De Frutos, 1998).

Despus del meta-anlisis realizado por Meyer y Otros (2002), se
han

producido

algunos

pequeos

avances

en

el

estudio

del

compromiso organizativo siguiendo el modelo de tres componentes. Al

destacar el reciente trabajo realizado por Luchak y Gellatly (2007, cit.
en Simo, 2008), donde estudian la posibilidad de relaciones no lineales
entre el compromiso organizativo y sus consecuencias.
En relacin, al compromiso normativo los avances han sido ms
escasos, destacando algunas conclusiones aportadas en relacin a los
side-bet y su relacin con el modelo de tres componentes realizado por
Powell

Meyer

(2004),

con

interesantes

matizaciones

en

los

antecedentes del compromiso normativo; y por otro lado la revisin y

agenda de investigacin propuesta por Bergman (2006, cit en Simo,
2008) referente a las relaciones entre el compromiso afectivo y el
normativo (Simo, 2008).

1.8 Valores individuales y compromiso organizacional

El grado de compromiso del empleado con la empresa donde trabaja se
ha convertido en uno de los fenmenos ms estudiados en los ltimos
aos. Una de las razones de tal inters es que los gerentes y directivos
han

comenzado

darse

cuenta

de

que

para

lograr

ventajas

competitivas en una economa global es indispensable contar con

recursos humanos identificados con los objetivos de la empresa.
Adems de ser una de las alternativas ms eficaces para la
consecucin

de

las

metas

organizacionales,

la

importancia

del

compromiso organizacional radica en su capacidad para influir sobre la

eficiencia y el bienestar de los miembros de una organizacin. Se ha

23

observado que el compromiso que un empleado tiene con su

organizacin se vincula estrechamente con su comportamiento en el
lugar de trabajo. No obstante, la naturaleza y direccin de tales
relaciones son complejas y dependen del contexto y de las variables en
estudio (Meyer, Stanley, Herscovitch y Topolnytsky, 2002).
1.9 Dimensiones del Modelo Tridimensional de Allen y
Meyer
La conceptualizacin realizada por Meyer y Allen basada en el
compromiso organizativo como un constructo formado por tres
dimensiones, podra decirse que es la que prevalece hasta la
actualidad (Bergman, 2006 cit. en Simo, 2008).
Existen varias definiciones para el compromiso organizacional. Sin
embargo, Meyer y Allen (1997, citados en Caldern, 2009) resaltan lo
comn de varias definiciones hechas por diferentes autores sobre el
compromiso organizacional, de esta manera plantean que:

Es un estado psicolgico.

Caracterstica de las relaciones de los empleados con la

organizacin.
Tiene

implicaciones

para

la

decisin

de

continuar

siendo

miembros de la organizacin.
La visin de Meyer y Allen reposa en tres dimensiones o caminos
que permiten a los individuos vincularse a las organizaciones (Simo,
2008), conciben el compromiso como un estado psicolgico que
caracteriza la relacin del empleado con su organizacin y que tiene
implicancias en su decisin de mantener o no su condicin de miembro
de esa organizacin (Castro Solano, 2010).
Meyer y Allen, (1991 cit. en Simo, 2008) los definen de la siguiente
manera:

24

1.9.1

Afectiva

El compromiso afectivo es el lazo emocional que las personas forjan

con la organizacin, refleja el apego emocional al percibir la
satisfaccin

de

necesidades

(especialmente

las

psicolgicas)

expectativas, disfrutan de su permanencia en la organizacin.

Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten
orgullosos de pertenecer a la organizacin. Significa tambin que el
empleado se sienta identificado con los valores de la empresa,
sintiendo orgullo de pertenecer a la organizacin y sintindose
preocupado por la empresa cuando la misma tiene problemas (Meyer y
Allen, 1991).

1.9.2

De permanencia

Compromiso de permanencia, seala el reconocimiento de la persona,

con respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y las pocas
oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la
organizacin. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institucin
porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicara
perderlo todo; as como tambin percibe que sus oportunidades fuera
de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la
empresa.
En otras palabras hace referencia a los costos que representara
el abandonar la empresa, se habla de la inversin que hace el individuo
con el pasar del tiempo, como la antigedad, o el estatus que tenga la
empresa, entonces el empleado espera que su inversin sea retribuida
(Meyer y Allen, 1991).

25

El empleado con un alto compromiso de permanencia, mantiene

un

nivel

bajo

laboral

dentro

de

la

organizacin,

limitndose

estrictamente hacer lo necesario para seguir dentro de la empresa

(Meyer y Allen, 1991).

1.9.3

Normativa

El compromiso normativo, es aquel que encuentra la creencia en la

lealtad a la organizacin, de alguna manera como pago, quiz por
recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institucin cubre el
costo de la capacitacin; se crea un sentido de reciprocidad con la
organizacin.
En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento
de permanecer en la institucin, como efecto de experimentar una
sensacin de deuda hacia la organizacin por haberle dado una
oportunidad o recompensa que fue valorada por el empleado. Entonces
el compromiso normativo es emocional porque el empleado siente la
obligacin de no dejar la organizacin por estar en deuda con la
misma (Meyer y Allen, 1991).
Luego de identificar y definir cada una de las dimensiones del
Compromiso Organizacional, Meyer y Allen (1991) sealaron que tales
dimensiones pueden ser vivenciadas al mismo tiempo en diferentes
grados, aunque por lo general siempre prevalece un tipo

de

Compromiso Organizacional que vincula al empleado con su empresa.

Indican tambin que el compromiso afectivo ser el que tenga
consecuencias ms positivas para el desarrollo de sta. Desde el
momento en que los empleados establecen relaciones afectivas,
basadas en experiencias positivas y gratificantes vividas en el seno de
su organizacin, son los ms identificados y los ms dispuestos a

26

sacrificarse para el logro de las metas organizacionales. Por lo anterior,

dichos autores dejan entrever que toda organizacin que se esfuerza
por desarrollar el compromiso afectivo de sus miembros se ver
gratificada con un plantel de empleados consustanciado con la
empresa, con las consecuentes ventajas corporativas que ello trae
aparejado.
Existe amplio consenso entre los investigadores (cfr. Yousef, 2003)
en considerar al Compromiso Organizacional como un constructo
constituido por los tres componentes identificados por Allen y Meyer, a
pesar de algunas propuestas de operacionalizacin diferentes, como
las de Blau (2003), quien propone cuatro componentes (compromiso
afectivo, compromiso normativo, costos acumulados y alternativas
limitadas), o la de Wang (2004), quien identifica cinco componentes
(compromiso afectivo, compromiso normativo, compromiso calculativo
pasivo, compromiso calculativo activo y compromiso valorativo). Como
resultado

del

tridimensional,

proceso

de

Allen

Meyer

validacin

emprica

desarrollaron

de

un

su

modelo

instrumento

de

exploracin con buenas cualidades psicomtricas compuesto por 18

tems, con ocho tems para cada dimensin.
Estudios recientes han encontrado que las facetas afectiva y
normativa

del

positivamente,

Compromiso
y

ambas

Organizacional
aparecen

como

se

correlacionan

predictores

de

comportamientos organizacionalmente positivos, incluyendo aumentos

en la calidad del trabajo, satisfaccin laboral, permanencia y asistencia.
El compromiso calculativo, por otro lado, no muestra correlaciones con
el compromiso afectivo y se vincula negativamente con conductas
organizacionalmente positivas. La nica similitud entre los tres
componentes del Compromiso Organizacional parece ser su vinculacin

27

con bajas intenciones de renunciar (o cogniciones de repliegue),

aunque los resultados de un meta anlisis conducido por Meyer sugiere
que no existe una fuerte relacin entre el compromiso calculativo y las
intenciones de renunciar. Por ende, la pregunta que ahora est
instalada es si el compromiso calculativo puede ser visto como una
verdadera faceta del compromiso organizacional, sobre todo porque el
Compromiso Organizacional fue definido por Allen y Meyer como un
estado psicolgico que une al individuo con la organizacin y,
llamativamente, el compromiso calculativo no necesariamente supone
un involucramiento psicolgico.
Simultneamente

los

estudios

orientados

la

operacionalizacin del constructo, la investigacin sobre Compromiso

Organizacional se viene preocupando por identificar los antecedentes y
correlatos de cada una de sus facetas.
De

particular

inters

para

el

presente

trabajo

son

las

investigaciones referidas al impacto de la cultura nacional sobre el

compromiso.
En uno de los primeros estudios en esta direccin, se argumenta
que la cultura puede influir en el compromiso del empleado mediante
el desarrollo de creencias sobre las actitudes que se esperan de l,
como en el caso de las empresas japonesas, conocidas mundialmente
por sus prcticas de incentivo a la participacin de los empleados
mediante programas de mejoramiento continuo de la calidad. En esta
misma lnea de estudios, Pearson y Chong (1997) demostraron que los
valores colectivistas explican una porcin significativa del Compromiso
Organizacional entre los trabajadores malasios, tambin constatan una
asociacin positiva entre la orientacin colectivista y el Compromiso
Organizacional, explicando que el compromiso surge como una

28

retribucin a las relaciones ms familiares y protectoras entre patrones

y empleados que se establecen en las culturas colectivistas.
Finegan

(2000)

encontr

que

los

valores

organizacionales

percibidos se vinculan en gran medida con su tipo y nivel de

Compromiso Organizacional. Al respecto, observ que el compromiso
afectivo y el normativo eran mayores cuando los empleados perciban
que la organizacin manejaba valores humanitarios (cortesa y
cooperacin) y visionarios (creatividad y apertura al cambio). El
compromiso calculativo, en cambio, caracteriz a los empleados que
perciban

que

sus

organizaciones

se

identificaban

con

valores

econmicos, obediencia y formalidad. A pesar de tales evidencias,

otras perspectivas han puesto en duda las relaciones entre valores
culturales y Compromiso Organizacional. Palich, Hom y Griffeth (1995),
por ejemplo, mostraron que si bien algunas variables tales como
recompensas

extrnsecas

percepcin

de

justicia

son

buenos

predictores del compromiso afectivo, la cultura no surge como un

predictor idneo; por consiguiente, estos autores concluyen sealando
que posiblemente el Compromiso Organizacional no podra tener
vnculos con la cultura, si bien puntualizan algunas limitaciones de su
trabajo, tales como haber empleado una sola faceta del constructo
(compromiso afectivo) y analizado los datos en el mbito grupalnacional. Por ello, recomendaron que en futuras investigaciones se
usen los puntajes individuales, ya que se ha demostrado que los
valores culturales de los individuos difieren dentro de las culturas
nacionales. Tales controversias justifican nuevos estudios que permitan
aclarar el papel de la cultura sobre el compromiso con la organizacin.

1.10 El compromiso en la Organizacin

29

El compromiso organizacional y la alineacin del factor humano,

definen las relaciones existentes entre los empleados y los directivos
de la organizacin para la cual trabajan, identificando qu genera las
causas

y por ende las consecuencias de cada uno de ellos en su

quehacer dentro de un marco de gestin estratgica. Toma una

estructura orientada al cumplimiento de la misin y visin de la
organizacin y sus beneficios.
El que los empleados no se comprometan con la organizacin trae
consigo la reduccin de eficacia de la organizacin, unos empleados
comprometidos tienen una menor probabilidad de renunciar y aceptar
contratarse con otra organizacin. Por ello la organizacin no invierte
en costos de rotacin. Los empleados comprometidos y calificados no
requieren de ser supervisados, ya que reconocen la importancia y valor
de integrar sus metas con las de la organizacin, porque piensan en
ambas, a nivel personal.
El compromiso organizacional relaciona el aspecto afectivo con los
costos

percibidos

por

el

empleado,

asociados

abandonar

la

organizacin y con el compromiso de permanencia en ella. Por ello se

reconocen tres componentes del compromiso:
1. Identificacin,

donde

existe

una

aceptacin

de

las

metas

organizacionales con las creencias, propsitos, ideas y objetivos

que los de la empresa.
2. Membreca, el trabajador desea permanecer como integrante,
esto es, un sentimiento de pertenencia hacia la organizacin.
3. Lealtad, que se manifiesta el cumplimiento y respeto que se tiene
a la organizacin por medio de acciones dirigidas a defenderla.
Las organizaciones poseen un ambiente o personalidad propia
que las diferencia del resto de organizaciones e influye en la conducta

30

de sus subalternos. Los lideres que juegan un papel muy importante

dentro de las organizaciones deben, por tanto, esforzarse para de esta
manera crear el ambiente idneo, mismo que permita alcanzar los
objetivos de la organizacin, y a la vez satisfacer las necesidades
psicolgicas y sociales del personal.
Es importante para las organizaciones elevar el compromiso
organizacional. Por tal motivo se han propuesto modelos para
implementar el compromiso

personal y algunos factores para

propiciarlo. Donde se plantean tres fuentes de compromiso:

1. Caractersticas personales (necesidad de logro, edad, escolaridad,
tensiones entre los roles, intereses centrales en la vida, etc.)
2. Caractersticas del trabajo (sentir el trabajo como un reto,
identidad con la tarea, interaccin con otros a discrecin,
retroinformacin, etc.)
3. Experiencias en el trabajo (actitudes del grupo, percepcin de la
propia importancia en la organizacin, as como las inversiones de
tiempo,

esfuerzo

otras

efectuadas

en

la

organizacin,

expectativas de recompensas, confianza en la organizacin,

capacitacin, etc.)
Lechuga (1998), comenta que cuando los colaboradores se
encuentran en un ambiente de trabajo apropiado darn todo de s,
utilizando

su

potencial

al

mximo.

Las

mejores

organizaciones

destacan por obtener resultados beneficiosos del recurso humano.

1.11 Caractersticas del Empleado Comprometido

El empleado comprometido es descrito como aquel que permanece con
la organizacin en sus fortalezas y debilidades, asiste regularmente al
trabajo, trabaja todo el da (y quizs ms), protege los bienes de la

31

compaa

comparte

sus

metas.

Visto

desde

la

perspectiva

organizacional, tener una fuerza de trabajo comprometida parecera

claramente ser una ventaja. Las oportunidades de realizar trabajos
importantes y desafiantes (retadores), reunirse e interactuar con
personas interesantes, aprender nuevas habilidades y desarrollarse
como personas, guan el desarrollo del compromiso. (Allen y Meyer,
1991)

1.12 Cmo elevar el nivel de compromiso organizacional

del personal en las organizaciones
Uno de los dolores de cabeza de los empresarios, directivos, ejecutivos
es que notan con preocupacin que su personal es poco comprometido
con su trabajo y con la empresa. Sin un vnculo poderoso que los
conecte con la organizacin el nivel productivo que pudiese llegar a
tener la empresa estar muy por debajo de su verdadero potencial. Los
estudios lo demuestran, muchas personas no tienen una identificacin
fuerte con la empresa e insisto esto afecta el nivel productivo de la
organizacin.
Esta situacin tiene consecuencias dramticas en el porvenir de
cualquier empresa. La falta de compromiso del personal afecta el clima
laboral que en consecuencia tiende a enrarecer el ambiente y el
trabajo en equipo se debilita peligrosamente, y esto tiene un impacto
directo doloroso en la productividad de la organizacin, en su
crecimiento, rentabilidad.
Pareciera ser que los gerentes, directivos saben qu desean de su
personal.

Desean

un

equipo

maduro,

independiente,

creativos,

emprendedores, comprometidos, con alto sentido de pertenencia, con

un gran sentido de vinculacin, identificados con la organizacin , con

32

iniciativa, sin embargo el conocimiento de lo que se quiere dista mucho

en los mtodos coherentes para lograrlo.
Las maneras usadas para alcanzar lo que desean de su personal
no es consecuente con esos objetivos. Maquiavelo deca que el Fin
Justifica los Medios, cuando se trabaja con gente esa idea tiene un
efecto tan devastador en el mediano y largo plazo que de medirse en
trminos financieros muchos consideraran esa forma de pensar.
Covey dice que Son tan Importantes los Fines como los Medios y
los unos no pueden ser contradictores de los otros. Poder contar con un
personal proactivo, emprendedor, independiente, colaborador requiere
estrategias coherentes con eso que se desea lograr de los empleados
de la organizacin. Y esto amerita un genuino liderazgo y no la
simplista idea que de este se tiene.
En

las

modas

organizacionales

que

hoy

en

da

se

dan,

encontramos a muchas personas hablando de Liderazgo, Trabajo en

Equipo, Sentido de Pertenencia, Servicio al Cliente en al parecer una
industria pujante que crece de maneras sorprendentes pero que
lamentablemente en muchsimos casos son discursos superficiales que
no logran mayor efecto que los impactos positivos del momento.
Lograr un clima laboral productivo, eficiente requiere mucho ms que
discursos

capacitaciones

inconexas

con

la

realidad

de

la

organizacin. Es de suma importancia pensar en Estructuras,

pensamiento de fondo que puedan generar cambios estructurales
serios que propendan por eso que se quiere del personal.
Los medios que se quieren utilizar para alcanzar equipos
altamente productivos deben ser coherentes con los fines

33

Existen elementos claves que propenden por mejorar el nivel de

vinculacin del personal con la organizacin y en consecuencia qu tan
comprometido puede llegar a estar.
El Liderazgo ntegro Maduro identificado con las siglas LIM parte
de dos elementos fundamentales. Uno de ellos en su enfoque en
trabajar estructuras en la empresa que gesten la productividad
orientada al cliente basndose en el Factor Humano como eje
fundamental de la ventaja competitiva diferencial de la organizacin.
Primer elemento fundamental: Cuando se logran grados de
vinculacin alto en la organizacin por parte del personal, cuando se
logran compromisos profundos con la organizacin la competencia no
podr imitar estos resultados tan fcilmente. Se pueden imitar los
productos nuevos, se pueden imitar los estilos usados para atender al
cliente, se pueden imitar las estrategias operativas a nivel comercial,
pero los comportamientos comprometidos dentro de una cultura
organizacional productiva son realmente complicados.
Un

equipo

humano

comprometido,

con

alto

sentido

de

pertenencia, productivo es una consecuencia de estructuras hechas

para que se den esos resultados. Las estructuras tienen solidez
basadas en la Misin, la Visin, los Objetivos, las polticas, la
organizacin de la organizacin a nivel interno, o reas claves, las
Unidades de Negocio, todo esto implementado desde una direccin
Estratgica clave, con decisiones estratgicas que siguen el proceso de
Planeacin, Implementacin y control de esas estrategias. .
Una de las muestras ms evidentes de estos casos es el lenguaje,
donde pareciera que se hablaran idiomas distintos entre quienes
dirigen y quienes son dirigidos. El espritu de la organizacin est
sostenido en la estructura. Cuando se presentan problemas de

34

compromiso y bajo sentido de pertenencia del personal este es un

sntoma de problemas de esa estructura.
Es el momento de repensar la estructura, estudiarla y analizarla.
La filosofa Corporativa (Misin, Visin, Objetivos, Valores, Principios,
Polticas) no debe ser esttica, sino dinmica y debe contribuir al
progreso sostenido de la organizacin. De lo contrario se tender a
perpetuar los problemas que con el tiempo podrn agravarse hasta
volverse incontrolables.
La filosofa de la empresa debe dar lugar a:
Individualizar las Condiciones de Trabajo partiendo del Principio
de la Distribucin Individual que dice: Cada Cual segn su
Capacidad, a cada Cual segn su Trabajo
Flexibilizacin en los horarios
Respeto por la integridad fsica y mental
Motivaciones de Autorrealizacin
Uno de los aspectos que ms se descuidan en esta rea es la que
se refiere a las Motivaciones, aspiraciones, necesidades del personal
que son un factor determinante del progreso productivo de la empresa
en cuanto al personal se refiere.
Las personas deben progresar, cada quien a su medida (Principio
de la Distribucin Individual) pero todos deben progresar. La sensacin
de estancamiento, el haber perdido aos en la empresa debilita la
moral del empleado.
El Liderazgo ntegro Maduro (LIM) trabaja las estructuras hasta
lograr

transformaciones

significativas.

De

no

hacerlo

as,

la

organizacin se ver abocada a la prdida de talentos, a rotacin de

personal frecuente y a retener slo a aquellos a quienes lo nico que

35

les interesa es el dinero, pues al no tener opcin donde ir es mejor

tener que no tener.
Segundo elemento fundamental: El LIM tambin contempla al tipo
de Lder, o dicho sea en otras palabras, el tipo de persona que es ese
lder y en consecuencia cmo ejerce ese liderazgo. La mediocridad del
liderazgo es fuente de un bajo sentido de pertenencia en las empresas
y del bajo nivel de compromiso con estas.
El LIM tiene 2 aspectos Claves. El conocimiento claro del ser
humano y sus motivaciones, sus intereses y el conocimiento profundo
de las caractersticas del LIM que se ponen en prctica.
En cuanto a las caractersticas del LIM (liderazgo ntegro Maduro)
debe seguirse a travs de procesos (Adaptacin de Stephen Covey):
Quien Lidera debe Ser un Ejemplo. Esto tiene especial significado
cuando de coherencia se trata. Crea un aura de Autoridad Moral
frente a quien dirige los destinos de la empresa. Es un lder que
es un ejemplo viviente dentro de la empresa de lo que espera que
los dems hagan.
Calidad de las Relaciones. Esta muestra la calidad de las
relaciones que se tiene con el personal de la empresa. Este punto
no

pretende

confundir

Popularidad,

populismo

con

buenas

relaciones. Es el claro sentido de Empata en accin y de

Autoridad en Accin.
Transferir Conocimientos (Educar): Con este punto, se le muestra
el camino a los dems. Despus de mostrar que se es un ejemplo,
que existe la facilidad de relacin con el personal, el mensaje
tiende a recibirse de mejor manera. Qu ensear:

36

 La Filosofa de la organizacin. Misin, visin, Objetivos, metas,

Valores, principios, estrategias. Esto debe hacerse respetando los
procesos, con metodologas que midan los avances y que este
trnsito tenga los efectos esperados.
Qu se espera del grupo, Qu se espera de cada Uno
Alinear Sistemas. Esta es una parte fundamental del liderazgo.
Primero porque reconoce profundamente al ser humano tema del
que ya hablamos como tambin del valor de la relacin poniendo
en prctica la empata pues es capaz de unir las motivaciones
individuales, del grupo con las motivaciones, propsitos de la
empresa. Esto sin duda catapultar a la empresa a nivel
productivo de manera excepcional.
Las motivaciones del ser humano son tan diversas y comprender
que la motivacin por la cual se mueve el personal de la empresa no es
nicamente econmica implica un gran paso para lograr sistemas de
compensaciones integral que incluya no slo la parte econmica sino
las necesidades psicolgicas y afectivas de la gente.
Si de verdad se ha sido capaz de crear un alineamiento, si de
verdad se ha logrado participar del proyecto personal de cada uno de
los miembros de la organizacin logrando que el personal comprenda
que la empresa es un medio para lograr sus fines la liberacin de
potencial, talento, creatividad, compromiso tender a darse y de qu
manera.
Mejorar el compromiso del personal de la empresa, aumentar el
sentido de pertenencia son aspectos que no se pueden trabajar a la
ligera, y no se obtienen con la idea inmadura de suponer que con una
orden, con un discurso las personas transformarn su manera de
actuar.

37

Comprender la implicacin de los procesos, del Liderazgo ntegro

maduro, del profundo conocimiento de los sistemas estratgicos de
direccin de las organizaciones son elementos claves para aumentar la
productividad organizacional desde el personal.
Lograr un crecimiento efectivo de la excelencia empresarial slo se
alcanzar cuando se eleven los niveles de crecimiento efectivo de la
excelencia del personal de la organizacin.
La Teora de la Organizacin Requerida presenta una teora simple
sobre lo que la gente desea de su trabajo:
La oportunidad de aplicar a pleno la propia capacidad
Una remuneracin diferencial equitativa por su trabajo para
satisfacer estas necesidades, la persona que trabaja en una
organizacin debe:
Tener un puesto o asignacin de trabajo a su medida: que el nivel
de trabajo corresponda a su capacidad potencial actual.
Valorar el tipo de trabajo que se hace en el puesto.
Tener un jefe o gerente que puede y que debe ayudarlo a trabajar
mejor.
Ser evaluado en su desempeo por los factores que controla: la
aplicacin de su capacidad y su empeo personal.
Ser remunerado equitativamente segn dos variables: el nivel de
trabajo de su puesto o proyecto y su nivel de desempeo dentro
del mismo.
Tener oportunidades de aprendizaje y de desarrollo profesional.
Saber que sus aspiraciones de desarrollo realistas son conocidas y
contempladas en la medida de lo posible.

38

Cualquier organizacin puede lograr estas condiciones si su

ejecutivo principal comprende el desafo, tiene la voluntad poltica de
enfrentarlo y cuenta con la asistencia tcnica necesaria.
Hace falta instalar y poner en funcionamiento varios sistemas de
recursos humanos.
Tener un puesto o asignacin de trabajo a su medida: que el nivel de
trabajo corresponda a su capacidad potencial actual
-

Medicin de puestos de trabajo.

Evaluacin del potencial.

Seleccin de candidatos internos a puestos de estructura.

Valorar el tipo de trabajo que se hace en el puesto

-

El mtodo de seleccin por tres factores.

Tener un jefe o gerente que puede y que debe ayudarlo a trabajar

mejor
-

Desarrollo del liderazgo, del compromiso con el trabajo y del

crecimiento personal.

Prcticas de liderazgo gerencial.

Ser evaluado en su desempeo por los factores que controla: la

aplicacin de su capacidad y su empeo personal
-

El sistema de evaluacin del desempeo.

Ser remunerado equitativamente segn dos variables: el nivel de

trabajo de su puesto o proyecto y su nivel de desempeo dentro del
mismo
-

El sistema de remuneraciones.

Tener oportunidades de aprendizaje y de desarrollo profesional

-

Capacitacin.

Coaching gerencial, en Prcticas de Liderazgo gerencial.

39

Saber

que

sus

aspiraciones

de

desarrollo

son

conocidas

contempladas
-

Mentoring, en Prcticas de Liderazgo gerencial.

Incentivos laborales para Compromiso empresarial

1.13 Relaciones entre los Componentes del Compromiso

Organizacional
Una de las cuestiones que ms controversia ha suscitado gira entorno a
las

relaciones

entre

las

tres

dimensiones

del

compromiso

organizacional y, especficamente, a las relaciones entre el compromiso

afectivo y compromiso de permanencia. De acuerdo con la hiptesis
del modelo de tres componentes de compromiso organizacin las
dimensiones afectivas y de permanencia, estn moderadamente
relacionados. Esta moderada relacin no impide que dentro del
modelos

de

tres

componentes,

el

compromiso

afectivo

de

permanencia se consideran dimensiones deferentes dado el bajo nivel

de esta interrelacin, normalmente presentan correlaciones prximas a
cero. La distincin de dos subdimenciones dentro del compromiso
continuo, vinculadas al sacrificio personal ligado al abandono de la
organizacin y al nmero de alternativas disponibles, aumenta el grado
de complejidad ya que mantienen relaciones diferentes con el
compromiso afectivo, positivas en el primer caso y negativas en el
segundo.

1.14 Compromiso

organizacional

en

el

mbito

de

las

relaciones interpersonales
Para el compromiso organizacional, existen tres antecedentes en el
mbito de las relaciones interpersonales (San Martn 2005):

40

1.14.1 Confianza.
La investigacin sobre confianza es abundante y se ha estudiado
principalmente desde una perspectiva emocional o afectiva; podemos
considerar que la confianza es la seguridad emocional que le lleva al
colaborador a pensar que la organizacin es responsable, se preocupa
por l y cubre sus expectativas de resultado o comportamiento. Si la
organizacin cumple lo prometido y cuida las necesidades de sus
colaboradores, est enviando una seal a su mercado interno, una
seal de que valora a sus colaboradores. Cuando ambas partes
experimentan la confianza, dicha situacin acta como motor de la
relacin conforme aumenta la intencin de cooperar y eleva las
expectativas de continuidad en el tiempo, de acuerdo con San Martn
(2005). De este modo, la confianza englobar las intenciones
percibidas en la organizacin, la disposicin de la empresa para tomar
decisiones en beneficio mutuo y actuar de buena fe.
1.14.2 Satisfaccin.
Pese a que la variable satisfaccin ha sido profundamente estudiada en
la literatura, an existe cierta controversia sobre la mejor forma de
definirla y medirla. La visin tradicional de la satisfaccin es entendida
como el estado cognitivo del colaborador respecto a la adecuada o
inadecuada recompensa recibida frente al sacrificio experimentado. En
el entorno laboral y al igual que con los clientes, la satisfaccin de los
colaboradores es deseable y est directamente relacionada con la
satisfaccin en la vida cotidiana del colaborador.
Anderson y Narus (1990), Andaleeb (1996) y Ganesan (1994)
dentro de un anlisis realizado por San Martn (2005) la establecen

41

como un estado afectivo positivo que deriva de la valoracin de todos

los aspectos de la relacin con la organizacin en que trabaja. De este
modo, la satisfaccin del colaborador puede englobar sentimientos
positivos derivados de la interaccin con sus compaeros y jefes, con la
relacin general con la organizacin en que trabaja o con aspectos ms
concretos del trabajo como el salario o el horario de trabajo. La
satisfaccin laboral se relaciona con aqullas caractersticas relativas al
entorno de trabajo y que los colaboradores consideran que les
recompensan. Las actitudes del colaborador hacia la organizacin
estn determinadas en gran medida por su satisfaccin y por la forma
en que se considera tratado en la organizacin, afirma Naud, segn lo
comenta San Martn (2005:08). Se puede deducir que cuanto ms
satisfechos

estn

los

colaboradores,

ms

positivos

sern

sus

sentimientos sobre los aspectos generales de la organizacin. Por el

contrario, el sentimiento de no ser reconocido por un trabajo bien
hecho

generar

Concluyendo

que,

una

actitud

cuanto

negativa

mayor

sea

hacia
la

la

organizacin.

satisfaccin

de

los

colaboradores, mayor ser la posibilidad de conseguir la satisfaccin y

la lealtad del cliente externo; as mismo cuando esa relacin es ms
fuerte cuanto mayor es la frecuencia de interaccin con el cliente, la
integracin del cliente en el proceso de creacin de valor y el grado de
innovacin del producto o servicio.
1.14.2 Normas relacionales.
Entre las posibles formas de regulacin de la relacin laboral se
encuentra el desarrollo y aceptacin de normas cooperativas o
relacionales. Se han identificado 28 normas relacionales que se han
reducido a las nueve ms importantes. Entre stas se encuentran las

42

siguientes: flexibilidad, solidaridad, mutualidad, armonizacin del

conflicto, restriccin en el uso del poder, integridad en el rol,
preservacin de la relacin, intercambio de informacin y participacin.
Estas normas relacionales mencionadas por San Martn (2005) cobran
una singular importancia, ya que nos proporcionan guas de accin que
adems mejoran fuertemente la convivencia entre compaeros de
trabajo, tales como:
La flexibilidad para adaptar las condiciones acordadas a las
circunstancias laborales cambiantes.
La solidaridad en el trabajo cooperativo y en grupo.
La mutualidad en la preocupacin por los asuntos de la
organizacin y el colaborador recprocamente.
La armonizacin en la resolucin de los conflictos laborales.
La restriccin en el uso coercitivo del poder segn la jerarqua de
mando en la organizacin.
La integridad en los roles desempeados laboralmente en la
organizacin.
La preservacin de la relacin porque las partes la valoran.
El intercambio de informacin relevante para las partes.
El fomento de la participacin de los colaboradores en las
decisiones de la organizacin.
1.15 Predictores del Compromiso Organizacional
Existen tres grandes categoras de predictores del Compromiso
organizacional:

Las

caractersticas

de

los

trabajadores,

las

caractersticas de la tarea y las caractersticas de la organizacin

(Glisson y Durick, 1998)

43

Una variedad de caractersticas de los trabajadores que describen su

personalidad, sus necesidades personales y valores han sido referidas
para ser asociadas con el compromiso: Morris y Sherman, informaron
que los empleados ms antiguos, con menos grados de educacin y
con alto sentido de competencia tenan altos niveles de compromiso
organizacional.
OReilly y Caldwell, reportaron que los trabajadores que perciban
pocas opciones alternativas de empleo tendan hacia un gran
compromiso.
Stevens, Beyer y Trice, encontraron que el numero de aos que
los trabajadores han estado en la organizacin y el alcance de su
involucracin con el trabajo estaban positivamente relacionados con el
compromiso, mientras que el numero de aos que los trabajadores
haban estado en la misma posicin y aquellos que estaban mas
favorablemente

dispuestos

al

cambio

estaban

negativamente

asociados con el compromiso.

Para varios tipos de organizaciones, la edad y la pertenencia,
generalmente han sido reportadas como positivamente asociadas con
el compromiso en la organizacin (Hall, Schneider y Nigren; Lee,
Sheldon y Hrebiniak, Glisson y Durick, 1998)
En cuanto a las caractersticas de la tarea, hay insuficiente
evidencia para identificar los mejores predictores, algunos de ellos son
el conflicto del rol, la identidad de la tarea, la oportunidad de
interaccin social, los niveles de habilidades de los subordinados y la
esfera de accin o alcance de la tarea.
Menos

atencin

ha

sido

dada

las

caractersticas

organizacionales como predictoras del compromiso. Morris y Sherman

44

creen que el liderazgo es un predictor del compromiso organizacional

poco investigado.

Figura 2.

Compromiso Organizacional, sus predictores y componentes

Actitud

Afectiva
Permanencia

Compromiso Organizacional

Normativa

Compromiso

Predictores

Caractersticas del Trabajo

Caractersticas de
Caractersticas de

Fuente: Durrego, C., Echeverria, N., (1999)

1.16 Consecuencias del compromiso organizacional

Las

consecuencias

son

los

resultados

esperados

de

individuos

comprometidos reflejados en actitudes, comportamientos o acciones

que tienen una relacin directa o indirecta en la performance
organizacional (Bohnenberger, 2005).

45

En los ltimos aos, muchos estudios han sido hechos a respecto

del compromiso. Segn Mowday (1998, cit. en Bohnenberger, 2005)
"hay una fuerte creencia que el compromiso es un importante concepto
con considerable relevancia para los empleados y la organizacin".
Para los empleados, representa una relacin positiva que puede dar,
acotadamente, ms sentido a su vida; y para la organizacin,
representa

una

oportunidad

para

mejorar

su

performance

(Bohnenberger, 2005).
Sin

embargo

organizacional

aclara
acarrea

Quiroga,

Ezequiel

consecuencias,

(2007),
tanto

el

compromiso

favorables

como

desfavorables para las organizaciones y las personas. As cuando el

compromiso organizacional es demasiado elevado (sera mejor llamarlo
sobrecompromiso), podra acarrear inflexibilidad en los miembros de la
organizacin respecto a la transformacin en la misma, as como
rechazo a las innovaciones y por ende falta de adaptabilidad (Quiroga,
Ezequiel, 2007), como as tambin en cuanto a la salud de los
trabajadores, como explicaremos oportunamente ms adelante.
Siguiendo

el

modelo

observando

los

resultados,

las

consecuencias del compromiso organizativo clsicamente estudiadas,

no ofrecen elevadas correlaciones (Mathieu y Zajac, 1990, cit. en Simo,
2008). El resultado de la meta-anlisis sugiere que estos vnculos
deberan estar moderados por otros factores. Por ejemplo, la relacin
entre el compromiso organizativo y el desempeo deberan estar
moderados por factores como las polticas de remuneracin (Mathieu y
Zajac, 1990).
Allen y Meyer (2002) despus de los noventa y debido al elevado
inters

cientfico

suscitado,

empezaron

coger

cuerpo

otras

investigaciones que estudiaban los vnculos entre el compromiso y

46

otras consecuencias asociadas a la salud de los empleados y a los

posibles conflictos de conciliacin laboral.
Las personas que poseen altos niveles de compromiso (afectivo y
normativo) podran tener consecuencias negativas. Es el caso de las
personas que se sobre involucran con su organizacin, toda su vida
gira en torno a esta, sus amigos son sus compaeros de trabajo, sus
preocupaciones son las de su trabajo, viven para y por su organizacin.
Quizs esto sea beneficioso para la organizacin en la cual trabajan, no
as para la persona (Crdoba Pirela, 2005).
Su escala de valores es piramidal, estando en la cima la
organizacin a la cual pertenecen. Lo recomendable es una escala de
valores ms horizontal, donde varios aspectos sean valorados o den
sentido a la vida de una persona. Ya que si se coloca slo un aspecto en
la cima, y este se llega a derrumbar, la persona queda totalmente
desorientada (Crdoba Pirela, 2005).
En caso de estar sobre comprometido, no slo la prdida del
trabajo hara que se derrumbe la pirmide, sino tambin en pocas de
vacaciones o los fines de semana. Hay un trmino de la psicologa
existencial que describe este fenmeno, al que se denomina Neurosis
dominical o Neurosis de fin de semana. Son personas que no
disfrutan los tiempos que se podran dedicar al ocio, cuando se
encuentran con estos perodos no saben qu hacer con su tiempo y se
deprimen (Crdoba Pirela, 2005).
Lo ideal sera la articulacin del propio desarrollo de la persona
con el proyecto organizacional. Esto se podra desarrollar en aquellos
casos en los que se encuentra un espacio externo para crecer y
realizarse como individuos. Esto es posible cuando las cuestiones
referidas a la salud de las personas que trabajan en una organizacin

47

son tenidas en cuenta, si son objeto de preocupacin, indagacin y

satisfaccin por las autoridades o los responsables de la organizacin
(Marn Prez, 2003).

1.17 Factores

que

influyen

en

el

compromiso

organizacional
Existen factores que influyen en el compromiso del colaborador ya sea
de una manera positiva o negativa, y que a su vez pueden hacer
referencia a un tipo de compromiso parcial, Gmez (2006) considera
algunos

factores

clasifica

su

contribucin

al

compromiso

organizacional de la siguiente manera:

Competencia personal percibida (positiva)
Consideracin del lder (positiva)
Liderazgo (positiva)
Ambigedad del rol (negativa)
Conflictividad del puesto de trabajo (negativa)
En el mismo sentido, es esencial que la organizacin induzca en
los colaboradores el compromiso organizacional y al mismo tiempo
siendo dependiente de otros factores, repercute en una variable
denominada sentimiento de pertenencia, tanto del colaborador a la
organizacin como de la organizacin al colaborador, aclarando que
dicho trmino no conduce a la dependencia del colaborador para que la
organizacin le cubra sus necesidades, o que por el contrario la
organizacin

obligue

al

colaborador

cubrir

los

compromisos

adquiridos bajo las condiciones desfavorables de tiempo, recursos y

habilidades, por lo que Gmez (2006) identifica la existencia de otros

48

factores con los que el compromiso organizacional mantiene una

correlacin ms alta, siendo los siguientes:
Motivacin interna (positiva)
Implicacin en el puesto de trabajo (positiva)
Satisfaccin laboral global (positiva)
Satisfaccin con el propio trabajo (positiva)
Satisfaccin con la promocin (positiva)
Satisfaccin con el sistema de supervisin (positiva)
Estrs (negativa)

1.17.1 Factores

inhibidores

de

compromiso

organizacional
Finalmente, y en sentido opuesto a la motivacin, tambin existen
factores

que

frenan

inhiben

el

desarrollo

del

compromiso

organizacional, pues limitan o impiden que el colaborador experimente

un compromiso alto hacia la organizacin para la cual trabaja, y que al
igual que los factores motivadores, de acuerdo con Varona (1993),
pueden ser de tres tipos segn el mbito en el que se desenvuelve.
1.

Factores personales. Los cuales se encuentran basados en el

propio colaborador: La falta de tica del trabajo, la falta de
compromiso profesional, y la falta de identificacin con la misin.

2.

Factores

organizacionales.

Encontrando

su

origen

en

caractersticas o decisiones que competen a la organizacin:

salarios bajos, tareas no claramente definidas, y trato desigual a
los colaboradores de la organizacin.
3. Factores relacionales. Que al igual que los motivadores tienen
relacin directa con las relaciones interpersonales: falta de

49

comunicacin, ausencia de reconocimiento y evaluacin positiva,

y falta de confianza.

1.17.2 Factores para propiciar el compromiso de los

miembros de la institucin
Se pueden tomar como factores que pueden tener importancia capital
para propiciar el

compromiso de

los miembros de

la institucin,

adems pueden ser fomentados con relativa facilidad al seno de la

institucin.
El Apoyo Organizacional Percibido, si los empleados perciben que
la institucin se interesa por ellos, procura su bienestar y les brinda
ayuda

ante

problemas

personales

cuando

es

necesario,

las

consecuencias son muy favorables para la organizacin en cuanto al

desempeo y permanencia. As se espera que este factor se constituya
en un antecedente importante del compromiso.
Expectativas de Recompensa: es posible pensar que si

las

personas esperan ascensos o incrementos de su remuneracin a

cambio de su esfuerzo, la contra parte es que el compromiso se
incremente.
Socializacin:

Las

organizaciones

efectan

esfuerzos,

sea

planeados o espontneos, para integra a cada nuevo miembro, dentro

de las acciones planificadas se encuentra la capacitacin y la definicin
del papel que desarrollara cada quien, as como la promocin de las
expectativas futuras para cada persona. Dentro de los aspectos
informales se encuentra el apoyo de los compaeros, en el cual se ha
encontrado

asociaciones

importantes

entre

estos

factores

el

compromiso. Otro aspecto importante es el Reconocimiento por el

trabajo efectuado. Este elemento forma parte del clima organizacional.

50

1.18 Cultura del Compromiso Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin
empresarial.

Es

una

nueva ptica que

permite

la

gerencia

comprender y mejorar las organizaciones. La Cultura Organizacional a

logrado gran importancia, porque obedece a una necesidad de
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas
actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Davis

(1993)

menciona

que

"la

cultura

es

la

conducta

convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar

de

que

rara

vez

esta

realidad

penetra

en

sus

pensamientos

conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su

cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier
entorno donde se encuentre.
Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin
de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1).
En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se
refiere

al

conjunto

creencias, polticas y

de

normas

valores,
aceptadas

necesidades
y

expectativas,

practicadas

por

ellas.

Distingue varios niveles de cultura,

a) Supuestos bsicos;
b) Valores o ideologas;
c) Artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin)
51

d) Prcticas.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los
miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de
abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de
la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la
gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea
cuatro tipos de culturas organizacionales:
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes
elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que
la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde
un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada
con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de
las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La
cultura

por

tareas

est

fundamentalmente

apoyada

en

el

trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la

obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente,
la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est
basada en los individuos que integran la organizacin (pg., 38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta
en los valores, las creencias y los principios que constituyen los
cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin
al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.

52

Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura

como ".el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (pg., 26).
Demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es
por

ello,

que

la

cultura

no

slo

incluye

valores,

actitudes

comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa

actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en
conjunto funcionan como sistema dinmico.

1.19 Importancia de la Cultura del Compromiso Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus
miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace
en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona

representa

un

activo

factor

que

fomenta

el

desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el
caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones
sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos,
por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta
se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se
expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus
lderes.

53

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta

se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los
proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la
gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las
exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la
cultura organizacional como "la conducta convencional de una
sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y
stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura
por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la
particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de
los

miembros

de

una

organizacin,

las

cuales

facilitan

el

comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de

un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos
de la dinmica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que
es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque
los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los
individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha
podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como
una visin general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la
cultura de las organizaciones.

54

Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que

hace Kurt Lewin, (citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el
comportamiento

individual

depende

de

la interaccin entre

las

caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese

ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre
cmo se conducira una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs
del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede
expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la
organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al
respecto

Siliceo

(1995)

sostiene

que

la capacitacin continua

al

colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a

todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso
del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que
facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus
valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una
identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y
desplieguen conductas direccionadas a ser auto controladas (Schein,
1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en
un entorno especfico.

1.20 Caractersticas

de

la

Cultura

del

Compromiso

Organizacional

55

Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea

que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre
singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de
recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad,
constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms
especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica.
Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un
determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez, 1996).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella
consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la
manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace
que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y
permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y
cuando sea compartida por la mayora.
Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen,
porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia
personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por
el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

56

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y

comprender la interaccin de los distintos individuos y de la
organizacin.

Da

una

idea

de lo que se espera. Ofrece una

representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no

pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo
gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de
sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de
una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta
memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y
orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin.
Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se
racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.
Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros
perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin
(pgs., 181-182).
El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad
estratgica,

causa

de

su evolucin particularmente

lenta

en

el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las

estrategias organizacionales.
En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la
cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los
valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo
son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es
entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente
compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia

57

directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la

organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o,
como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es,
y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.
Para Robbins (1991):
La

cultura

cumple

varias

funciones

en

el

seno

de

una

organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites;

es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo,
trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la
creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los
intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener
unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados...(pg. 444).
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un
enfoque ms concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los
fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del
individuo. Al respecto Schein (1985) seala:
"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente
obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura
puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como
cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura
principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg.
47).

58

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una

variable importante que est interrelacionada con el comportamiento
organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta
aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se
comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra
parte, permite que los micro motivos de los actores (necesidades,
creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura
organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra
entenderse que es un reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones
armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en
una organizacin puede existir sub-culturas dentro de una misma
cultura.
Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son
propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y
situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se
centran en los diferentes departamentos o las distintas reas
descentralizadas de la organizacin".
Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar
una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a
su vez asumirn los valores de la cultura central junto con otros que
son propios de los trabajadores que se desempean en dichas
dependencias.

59

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los

miembros

de

la

organizacin

interpretan

actividades

acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una
organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre
los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe
comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que
permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos
organizacionales.
Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:
Los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema
filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin,
pues estos aspectos son responsabilidad explcita y directa de la alta
gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de
facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro
subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del
subsistema

filosfico,

comprende

todo

lo

concerniente

los

comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido

de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e
involucracin

afectiva;

este

representa

la

fuente

principal

del clima organizacional (pg. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin
y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo
organizacional en el logro de los objetivos.

60

La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una

personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le d
acerca del objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la
organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del
para qu existe la organizacin.
El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn
de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la
misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y
metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales
con respecto a la funcin organizacional.
El sentido de la misin requiere que las organizaciones se
proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la
conducta

permite que una

organizacin

configure su actual

comportamiento contemplando un estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la
misma,

sta

puede

ser

vista

partir

de

las

necesidades

requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados

para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y
una descripcin de la organizacin futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones
compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a
desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que
una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las
visiones personales de los individuos en toda la organizacin.

61

Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de

individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a
proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos
(Jackson, 1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones
personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y
aspiraciones de un individuo.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la
gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de
apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a
realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin
que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

1.21 Valores del Compromiso Organizacional

Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de
una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y
personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y
conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula
de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional,
definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen
normas para la organizacin (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de
la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores
proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados
y establecen directrices para su compromiso diario.

62

Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las

normas

vienen

ser

los manuales de

instrucciones

para

el

comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).

Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera
tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que
constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente,
conducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de
los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la
formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino
tambin

su traduccin en

patrones

de

comportamiento

que

la

organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se

generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados
por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta
para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la
organizacin.

1.21.1 Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento
motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de
identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991).

63

Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos

dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un
contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con
las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por
todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un
criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los
miembros con la organizacin (Robbins, 1991).

1.21.2 Sistema de valores

A

partir

de

organizacionales

las

diferentes

planteadas

definiciones

por

los

sobre

estudiosos

los

citados

valores
en

la

investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve

(1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas:
aprender

el

valor

travs

del

pensar,

reflexionar,

razonar

comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin,

ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito,
entendido ste, como la integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se
basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en
la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para
acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados,
enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin,
convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener
cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin.

64

1.22 Valores compartidos del Compromiso Organizacional

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros
de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la
empresa, especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el
cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es
el entrenamiento

gerencial

que

est

explcitamente

orientado

modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos

(Jackson, 1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el
individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia
mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo
que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al pro activarse un valor se crean condiciones que permiten
elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y
propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de
pertenencia

cada

uno

de

sus

miembros

influye

en

sus

manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de
la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la
organizacin, mientras que la pro activacin por su parte, conforma la
capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones
concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para
desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la
65

alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de

cada uno de los miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las
consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990)
considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia
filosofa

donde

incluya

sus

experiencias

previas,

su educacin y

antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la

gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con
base a los valores de la organizacin.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se
ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el
comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones
permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que
estn sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean
capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su
capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su
expresin.

1.23 Cultura Y Cambio Organizacional

Las

tendencias

que

contemporneo

determinan

nuevas actitudes en
la economa,

pautan

la

el
los

las empresas,

desenvolvimiento
cambios,
tales

como,

conciencia ambientalista,

la

es

del

mundo

decir,

las

la globalizacin de
aceleracin

de

las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico,

conforman

un

ineludible

conjunto

de

condiciones

que

afectan
66

las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas

ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se
resume en competitividad.

1.23.1 Naturaleza

del

cambio

en

la

cultura

organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con
el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar
tratando de manejar el cambio con una visin proactiva (Stewart,
1992).
De

acuerdo

lo

anterior,

la

misma

supervivencia

de

una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a

un ambiente de

rpido

cambio.

partir

de

esta

premisa,

las

organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de

la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que
les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin
de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que
les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios (Morales 1993).
Dentro

del

son estrategias que

del xito en

el

marco

descrito

toda gerencia debera

alcance

de

anteriormente,
adoptar

para

los objetivos establecidos,

esas
el

segn

logro
las

orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado,
una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una
alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El

67

panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios

radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios
resulta

cada

vez

ms

determinante

en

la

supervivencia

de

cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite
concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han
demostrado

que

el

presente

es

de

quienes

se

adapten

ms

agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales

modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los
retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de
la innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser
determinante

que

la

gerencia

desarrolle

nuevas

tecnologas

en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al

respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad
de disear nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello
implica una revisin profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar
acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una
organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto
no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin
precedentes (Maraven, 1997).

68

Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la gerencia

del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia
en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a
invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es
decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de
cambio, los resultados obtenidos sean acordes a lo planificado
inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no
coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas,
al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y
efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por
completo por quienes guan el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso,
confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas
etapas ms o menos comunes (pg. 479).
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el
estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia
el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que
si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen

69

el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el

cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial
para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades,
el liderazgo de

sus

direcciones

por

las

caractersticas

del mercado donde actan y compiten.

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de
percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre
la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989)
presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben
ocurrir

en cada

una

de

las

fases

para

lograr

el

cambio

en

un sistema humano.
Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se generan
y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin
y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los
costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor
nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a
travs

de

la

difusin

de informacin que

permita

conocer

las

insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de

cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La
participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.
Cambio

travs

de

la

reestructuracin

cognoscitiva:

se

introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms

fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego

70

gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante

este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen
los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta
gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase ayuda
a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se
crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no
contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de
cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso
(pgs. 486-487).
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa
empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual,
lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso
de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una
especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo,
tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren
que

el

nuevo

estado

del comportamiento sea

relativamente

permanente.
En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito
anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que
lo determina, adems, la aplicacin de tcnicas y herramientas para
abordar los sntomas de la organizacin.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley,
citado por Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a cinco fases.
Segn el autor el paso 1 no se haya an completado cuando se d el

71

paso 2, y as sucesivamente. El modelo en referencia comprende los

siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de Lewin).
2. Establecimiento de una relacin de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalizacin y estabilizacin del cambio.
5. Logro de una relacin terminal (pg. 61).
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio
planificado de una organizacin cumple siete pasos, a saber:
1. Definir

los

objetivos

lograr:

este

paso

persigue

definir

claramente la misin de la organizacin.

1 Definir el desempeo deseado es una forma de ver los objetivos
como realidades ya logradas.
2 Analizar

la

organizacin

denomina diagnstico,

permite

actual:

este

identificar

que

paso
tan

lejos

se
se

encuentra la organizacin de los objetivos identificados y el

desempeo deseado.
3 Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos
a resolver adems de -identificar los aspectos claves, que
realmente es importante resolver ya que la naturaleza limitada
de recursos impide resolver todos los problemas
4 Disear la organizacin futura: para lo cual se debe -identificar las
diferentes

opciones

que

existen

para

lograr

los

objetivos

propuestos.
5 Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global
del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes
metas para alcanzar la situacin futura.

72

6 Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se

han identificado y planificado se deben realizar los siguientes
pasos -definir la organizacin para el cambio. - asegurar el
liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como
factor de dinamizacin y conduccin del cambio organizacionalasegurar la participacin activa todas las personas que conforman
la organizacin.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa
ejecucin de los cambios si stos no son evaluados continuamente.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los
autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada
uno de ellos seala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan
slo se encuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso
global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona
con la necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren
estar en la cresta de la ola, es decir, para que las organizaciones
alcancen altos niveles de rendimiento tendrn que aprender; adems,
saber qu sienten y qu piensan las personas, con la finalidad de
mejorar el comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de
los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a s
mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones
organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia
tiene que ver con la personalidad de los trabajadores, an cuando
existen otras variables de peso que condicionan, modifican y, en cierta

73

manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida diaria de la

organizacin.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es
modelada por un clima que va perfilando y consolidando rasgos de
actuacin con un determinado grado de permanencia. Este clima est
integrado, por una parte, por la dinmica pasada, que solidifica modos
de pensar y actuar; y por la dinmica coyuntural, que activa conductas,
sentimientos y atributos personales preestablecidos.
"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en
un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una
necesidad de cambio partiendo de la premisa; de que la cultura debe
cambiarse con el fin de ser ms consecuente con las demandas
competitivas del entorno.
En

relacin

al

enfoque

anterior,

la

cultura

organizacional

constituye parte fundamental, ya que ella est integrada a la

satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los intereses
del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como
ideal, en la organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos
gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero el manejo del
cambio por lo general requiere de empleados comprometidos (Dessler,
1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la
cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que la gran
mayora de personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese
cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de,
que este proceso es difcil hay que realizarlo".

74

En

consecuencia,

se

pueden

crear programas de

refuerzo

de valores, contratar personas expertas que faciliten estos procesos de

cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos sin
traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo
desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal.
Exacerba la sensacin de prdida de autonoma personal y control
sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo,
el

esfuerzo

adicional

de

tener

que

aprender

desenvolverse

adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional

de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro, (1996).
Reaccin de la organizacin ante la incorporacin del cambio
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente
equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las
personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y
valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reaccin.
De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la
influencia directa que genera el cambio en las personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un
ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres
dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones
como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y
para que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con
necesidad de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en
espacios

para

la comunicacin y

la

reflexin,

producto

de

la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems,

75

considerar

el

cambio

de

cultura

como

proceso

continuo

de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de

una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de
compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra
el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin.
De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin
una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben ser
iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es
posible

que

la

influencia

del

liderazgo,

tenga

sus lmites,

particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se

encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel
operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso
de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el
sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales,
la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta
a continuacin una metodologa para asegurar su xito.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a
su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn
a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el
espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente
(Drucker,

1986).

una actitud y

una

En

sentido

aptitud.

Es

general

se

puede

una

actitud

decir

orientada

que

es

hacia

la

visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin

76

es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de

los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre
gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que cambiar. Las
organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio
para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente,
el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se
cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven
las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi
todos

impulsados

por

una crisis de

misin

estrategia

de

las

organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier

intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se
describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que
luego se trasmite a travs de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que
el espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms
importantes que determinan el xito de las organizaciones.

1.23.2 Cambio

organizacional

para

una

mayor

competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los
cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de
adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben
entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar
el fracaso o el xito de una organizacin (Maraven, 1997).

77

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas

conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el
momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada
cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de
nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la
comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de
procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995).
La

claridad

de

las

expectativas

se

relaciona

con

la

apertura

comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la

organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso
de cambio a implantarse.
Para

muchas

organizaciones,

una

gerencia

de

cambio

organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional -en la

cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el
poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede
asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas
retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la
disposicin organizacional, el equipo
implantacin

del

cambio,

exigirn

humano y el proceso de
caractersticas

personales

fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con

estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y
la efectividad organizacional.

78

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie

de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus
respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un
cargo;

capacidad

de

influir

sobre

los

dems,

pero

tambin

integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del proceso

de cambio.
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de
cambio
"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso
punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan"
(Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).
El avance de las telecomunicaciones ha sido impresionante en la
dcada de los noventa, que el pas se encuentra frente a la
globalizacin y ante este desafo, cuenta con una infraestructura ultra
competitiva en el sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es
relevante enmarcar la actual situacin de este importante sector.
Actualmente

compiten

diversas

organizaciones

de

telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva generacin

creciente

de

empresas

especializadas

en

una

serie

de

reas,

ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrnico, etc. De

hecho, Internet es ya un nuevo medio de comunicacin como lo es
la prensa, la

radio y

la televisin.

Por

ello,

este

sistema

de

comunicacin ha resultado una autentica revolucin cultural, social

y poltica.

79

Al respecto, Smith (1997) considera que los pases no estn

separados por barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por
el contrario se unen para conformar grandes bloques econmicos para
abastecer al mercado global.
En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le
considera, como el mayor crecimiento, es importante porque a pesar
de

la

gran

recesin

que

sufre

el

pas

de

esperar

que

la macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar parte de la

lista de prioridades de los gerentes.
1.24 Globalizacin dentro de los procesos de cambio
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para
aminorar

los

costos

desarrollar

productos,

generando

mayor

competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalizacin

requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los
conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn alerta
al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a
ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos,
adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que
producen el xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de
aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les
permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido
recientemente en ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante.

80

La

globalizacin

de

los

mercados,

el

aumento

de

la

competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las

tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las
organizaciones

replantearse

reconsiderar,

bajo

nuevas

perspectivas, el desarrollo humano.

En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis de
Schein (1988) que sostiene que para darse los procesos de cambios en
los

seres

humanos

desde

los

niveles

individuales

hasta

los

institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los

aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la
organizacin a una verdadera transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales
para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el
equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una
organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde
todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

1.25 El

Compromiso Organizacional

y el impacto de

la tecnologa en la gestin de Recursos Humanos

En su mayora, las organizaciones

tanto pblicas como privadas, se

han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y

competitividad mediante la incorporacin de nuevas tecnologas, la
modificacin de sus procesos productivos y formas de organizacin del
trabajo, as como en el diseo de nuevas estrategias econmicas
adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas
de organizacin del trabajo permiten una mayor versatilidad de las
funciones gerenciales.

81

En cuanto a la actividad especfica de recursos humanos tambin

se observan cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha
dado a esta funcin. Se trata ahora de un enfoque global que permite
vincular las actividades que le son propias, con todas las funciones
motoras de la organizacin, permitiendo as una visin ms integral del
negocio y una mayor contribucin a la efectividad de la empresa.
El planteamiento antes sealado, considera que los cambios
estn

conformando

un

nuevo

tipo

de

cultura

organizacional,

caracterizada por una nueva manera de pensar y de visualizar la

organizacin, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y
una actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad. Todo esto
repercute en la efectividad general de la organizacin. Esto significa
que la funcin de recursos humanos debe desarrollar habilidades y
actividades para reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo
los estratos gerenciales, un alto espritu de compromiso con la
organizacin, lo cual requiere del diseo de estrategias o formas
de accin que da a da refuercen la cultura del cambio hacia la
excelencia.
Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente
entender que ellos deben sucederse como consecuencia de una actitud
existente en la organizacin, y que los mismos deben ser congruentes
con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de
muchos programas de mejoramiento, cuando stos son impuestos sin
que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para
garantizar su xito. En muchas empresas ste ha sido el caso de los
programas de calidad total.

82

Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes

tengan una visin diferente acerca de su papel como motores de la
organizacin y que sean proactivos en su desempeo.
Los

gerentes

proactivos

son

aqullos

que

se

sienten

comprometidos con la organizacin y se caracterizan por: inspirar una

visin compartida en la organizacin y desplegar esa visin en la
misma, validando como sta se integra con las visiones individuales de
los miembros de la empresa; determinar los valores empresariales;
desarrollar un proceso de gerencia estratgica para desarrollar
el plan de accin con el objeto de alcanzar la visin y las estrategias
necesarias, y un proceso de evaluacin de los objetivos y metas
estratgicas con nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar
objetivos arbitrariamente desligados de la visin de la empresa
(Carrillo, 1997). La visin es establecida por los lderes, por tanto, se
alcanzar en la medida que stos estn en sintona con las visiones
individuales de cada uno de los integrantes de la organizacin.

1.26 Apertura a una nueva conciencia de

Compromiso

Organizacional
La bsqueda de cambios permanentes en las personas y en las
organizaciones es una de las preocupaciones actuales del mundo
empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos para lograrlo.
Hoy en da resulta evidente que las organizaciones son el
resultado directo de la accin de la gente que all trabaja; de aqu la
importancia

del

recurso

humano.

La

realidad

indica

que

esa

importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y polticas para

garantizar la confiabilidad, la motivacin y la flexibilidad de tales
recursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el rea de

83

recursos humanos es la ms dbil en las empresas, y la que menos ha

tenido participacin en las decisiones coyunturales de la organizacin
si se compara, por ejemplo, con informtica o los sistemas de
produccin. Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son
tanto internas como externas.
Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones:
No hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal
poco favorable y reglas de juego inciertas. Por otro lado, estn los
obstculos de las mismas empresas: falta de visin a largo plazo y
debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede
(ni debe) haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque
puramente comercial y rentista en la direccin de las empresas, as
como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios,
acerca del hombre y el trabajo (pg., 42).
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayora de
las organizaciones en el pas. A pesar de los altibajos que se pueden
presentar

en

las

mismas,

se

debe

considerar

invertir

en

la capacitacin y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que

ms ayuda a la organizacin a alcanzar el xito en sus procesos, es
contar

con

gente

altamente

preparada

identificada

con

la

organizacin.
Granell y Parra (1994) consideran que la gestin de recursos
humanos en las organizaciones es muy operativa, centrada en labores
de administracin de personal las cuales giran alrededor de las
funciones

ms

compensacin,

tradicionales
contratacin

de reclutamiento, seleccin, induccin,

colectiva

y adiestramiento.

La

organizacin, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la

gerencia de lnea, salvo pocas excepciones, no se consideran

84

involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a

los expertos en relaciones industriales, psiclogos u otros profesionales
quienes no participan y con frecuencia ni tan siquiera conocen los
planes y objetivos estratgicos de la empresa. En consecuencia
prevalece una visin cortoplacista, con una evidente ausencia de
planificacin de recursos humanos y de diseo y definicin de polticas,
que sirvan de apoyo a la instrumentacin de procedimientos y normas
(pgs. 24-25).
En este marco de ideas, es importante sealar que la unidad de
recursos humanos debe asumir un liderazgo claro- explicar las razones
y los procesos del cambio, y propiciar la capacitacin y comunicacin
permanente y sistemtica. La unidad de recursos humanos debe
convertirse

en

socio

del

negocio

contribuir

en

la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se

convierta en asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de
cambio a los gerentes y trabajadores.
Al respecto Denison (1991), seala: La efectividad es una funcin
de las polticas y los procedimientos utilizados por una organizacin.
Los procedimientos especficos, especialmente cuando pertenecen a la
gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa,
influyen en el rendimiento y la efectividad. Cierta formas de
resolver conflictos, de planear una estrategia, disear un trabajo o
tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto
plazos (pg., 5).
En relacin a lo anterior, la intensa competencia a que se
encuentran sujetas las empresas, ha obligado a la alta gerencia a
mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos, para
recuperar su ventaja competitiva.

85

El aumento de calidad requiere que una organizacin realice

cambios

importantes

en

su filosofa,

en

sus

mecanismos

de

funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos. Las tcnicas

que recalcan los factores de motivacin para los empleados, cambios
en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han
recibido gran aceptacin por el colectivo organizacional.

1.27 Valor agregado del Compromiso Organizacional

El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas
perciban valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se
puede obtener de ellas los recursos, el reconocimiento o la aceptacin
que se requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las
personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se
convierten en instrumentos para crear y producir bienes y servicios que
le aporten un valor relacionado con la productividad del negocio. La
comprensin del verdadero valor agregado de una persona, empresa o
estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisin de
inversin.
Visin Compartida. Todo proceso de transformacin organizacional
requiere que se genere una visin compartida de la alta gerencia
acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la actividad
organizacional se transforma en parte de un propsito mayor
encarnado en los bienes y/o productos de dicha organizacin.
No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin
bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar. Las fuerzas que
respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin embargo el nivel

86

de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos

modos de pensar y de actuar (Senge, 1992).
Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuicin,
unida a la creatividad, para enfrentar estratgicamente los obstculos
del entorno. De esta manera se logran mejores productos y servicios
que cubran o superen las expectativas y exigencias de los clientes.
Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos
los integrantes de la organizacin.
Educacin ante los Procesos productivos de Recursos Humanos
tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la formacin de
lderes y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para
aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su
punto de partida es: educacin.
De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente
que el conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que
si ponen mayor atencin en desarrollar las capacidades del recurso
humano, la calidad y productividad mejorarn en forma natural. En
otras palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos
es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento de la
productividad.
Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran
medida, ms all de las funciones de la gerencia. Uno de los retos ms
importantes que enfrentan hoy da los patronos es el de mejorar la
calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la
necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambin de los
cambios demogrficos y culturales.

87

1.28 La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo

enfoque
Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas
que tengan que competir, ya sea en el mercado interno o en el
mercado internacional, con productos y/o servicios, tienen un reto que
supera la mejor forma de hacer mejor lo que se vena haciendo. Estos
retos requieren de una transformacin profunda del conocimiento y
capacidades del recurso humano, en sintona con la revolucin
tecnolgica - organizativa.
En este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en
las empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso
de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las
funciones genricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: disear,
establecer y controlar las polticas, normas y procedimientos en
materia de personal, facilitando las siguientes funciones: seleccin,
entrenamiento,

clasificacin,

remuneracin, promocin,

desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Pez, 1993). A

continuacin se describen cada una de ellas:
Seleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante
mediante instrumentos especialmente diseados o seleccionados para
que, una vez que se analice y pondere la informacin, se pueda decidir
sobre la contratacin o no de un candidato. La informacin obtenida
tambin debe servir para apoyar a la organizacin y al individuo en la
planificacin de un proceso ms fluido de adaptacin a la organizacin
(Cascio, 1993).
Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propsito ampliar,
desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus

88

capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la la

administracin de la empresa (Schein, 1988)
Clasificacin: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases.
Trata de facilitar no slo la administracin salarial, sino que tambin
permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genrico en
trminos de benficos sociales, regalas, etc. (Chiavenato, 1994).
Evaluacin: En el proceso de evaluacin hay que incluir la
capacidad de cooperacin, el conocimiento del trabajador, los aportes
realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento de la
calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el propsito
de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto
que ya ocupa el individuo (Sherman, 1994).
Remuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con
los ndices salariales del mercado de trabajo y que se estructure sobre
la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la
permanencia

como

condicin

de

acumulacin

de

la

capacidad

desarrollada (Armstrong, 1991).

Seguridad: Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales,
mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes
a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de
prcticas preventivas (Chiavenato, 1994).
Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participacin
de los trabajadores tanto en el diseo de sus puestos como en la
bsqueda e implantacin de mejoras, y lograr una relacin de
cooperacin con el sindicato (Pez, 1993).
Cada uno de los aspectos sealados anteriormente, implica un
giro cualitativo profundo de la Gerencia de Recursos Humanos y, que

89

dichas funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos

de la organizacin y orientadas hacia un objetivo nico para asegurar
que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con
disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones
que requiera la organizacin.
En consecuencia, es importante sealar que la gerencia de
recursos humanos es la piedra angular en el desarrollo de las
organizaciones y para lograr el xito de su gestin tendrn que estar
alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada
constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de
acuerdo a la estrategia. Esto no es slo vlido cuando se quiere
introducir cambios en la organizacin, sino que hay que invertir para su
desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas
organizacionales a fin de modificar aqullas que se alejen de los
valores y cultura de la organizacin.

1.29 Nuevas

tendencias

en

la

Gerencia

de

Recursos

Humanos
A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo
largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los
planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete
elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de
recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional.
Tales elementos son:
Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene
influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al
cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la
influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza

90

en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de influencia

no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos
gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan
tener influencia, dada su relativa posicin en el organigrama de la
compaa. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la
influencia que tienen.
Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el
status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe
hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la
gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener. La
gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan
o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribucin para
mejorar las cosas.
Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar
conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes.
Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los
equipos,

pero

antes

debe

sentirse

cmoda

en

sus

funciones

individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la

toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan
con las necesidades y los sentimientos que se expresan libremente. El
clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crdito por
las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aqullos
que se basan en una visin de futuro (comn para todos) y en una
continua participacin y creacin de confianza.
Satisfaccin: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo.
Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las
necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima
corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa

91

realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de

pertenencia.

La

satisfaccin

de

stas

necesidades

ayuda

a:

proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados permitan

mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido
expresamente hacerlo.
Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya
un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar
y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con
todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitada.
Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de
descontento a la frustracin.
Responsabilidad:

La

gente

asumir responsabilidad para

hacer

debe

estar

cambios.

La

dispuesta

responsabilidad

significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera

vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de
responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el
sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad.
Adems,

los

niveles

superiores

de

responsabilidad

deben

correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un

deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente
bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con
otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe
saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe
existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que
represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor
de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta

92

visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte

ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional.
En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible
de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin,
recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como
ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos.
En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean
retos, los cuales estn direccionados hacia el diseo de sus propias
estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas
para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo
cual constituye una base importante para mantenerse en una continua
bsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la
organizacin. Estas estructuras son un vehculo que le permite al
individuo mantenerse actualizado tcnicamente y, al mismo tiempo,
interrelacionado con todos los procesos de la organizacin.
Por lo antes planteado, se pretende sealar un nuevo enfoque
que exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su
propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de
aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en
funcin de los requerimientos del trabajo mismo.

1.30 Compromiso Organizacional en el entorno actual

Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple
relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto
de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una
vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan desafos
permanentes

implcitos

en

los

retos

que

debe

enfrentar

toda

organizacin.

93

La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial

tiene sentido en la medida en que los retos sean superados
satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad

para

el

manejo

control

del medio

ambiente tan

cambiante.
Las

organizaciones

que

han

logrado

desempearse

exitosamente muestran dos aspectos importantes: por una parte

destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo
las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as
el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y,
por la otra, el nfasis puesto en la investigacin de los enfoques
y teoras gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es,
otro aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje
y motor de los procesos de transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de
competencia, de problemas

sociales, de clientes

exigentes, de

rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de

globalizacin, hace que trabajar sea insuficiente. Es necesario ms que
nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de
direccin, redisear u optimar los procesos medulares, desarrollar
estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen
oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que
ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por
trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser
ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el
logro de los objetivos.

94

La visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar

las caractersticas del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer
las

expectativas

de

la

organizacin.

Asimismo,

le

facilita

romper paradigmas, probablemente muy tiles en el pasado, pero que

han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los
tiempos que corren y muy tiles para satisfacer las exigencias del
futuro.
La integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en
equipo,

la

permanente

disposicin

aprender

cambiar,

las

organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras

organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, etc., son
algunas de las nuevas reglas.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones
ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal
como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado
entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia
de Recursos Humanos cobra en la actualidad, un papel fundamental en
la transformacin de las organizaciones. Esto requiere una redefinicin
del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier corporacin, de
manera

tal

que

pueda

legtimamente

iniciar

los

procesos

de

transformacin esenciales en momentos de exigencias permanentes

del entorno.

95

1.31 Aplicacin del

Compromiso

Organizacional

en

las

diversas reas de la Institucin

a) rea de la Cultura Organizacional
Fomentar programas de sensibilizacin al colectivo organizacional, con
la finalidad de educar a la gente para que internalicen la cultura
organizacional, como ventaja competitiva en la gestin gerencial.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los
valores culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda
promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha
esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para
determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.
Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el
personal,

para

llevar

adelante

los

cambios

requeridos

por

las

organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento como va

hacia la competitividad. Fomentando la investigacin con el propsito
de elevar el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una
consolidacin organizacional que haga a las empresas entes ms
competitivos.
b) rea de Desarrollo del Recurso Humano
Promover el autodesarrollo para que la gente est en capacidad de
construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de:
Lograr la identificacin y el compromiso, y la consistencia
gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en las instituciones.
Estimular la orientacin al logro en todos sus miembros, a travs
de la creacin de conciencia y el diseo e implantacin de programas
que estimulen nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la
efectividad organizacional que estn dispuestas al cambio.

96

Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta

manera se faculta al individuo para que tenga mayor poder de accin y
decisin.
Gerencia de Recursos Humanos. El gerente de recursos humanos
debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como
herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador
de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y
actuar de manera proactiva.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos
deberan:

estar

organizaciones

informados
sobre

respecto

posibles

incidencias

experiencias
que

los

de

otras

cambios

de

naturaleza tecnolgica, en mercadeo, en productos y en globalizacin,

puedan tener sobre los recursos humanos.
La

gerencia

de

recursos

humanos

debe

implantar

programas integrales de adiestramiento, mediante procesos que le

permita un enfoque integral y la toma de conciencia acerca de cmo
los niveles de actuacin personal crean productividad a la empresa,
Igualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr el
cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus
funciones.
Optimar los recursos travs de la filosofa del mejoramiento
continuo, considerndola como una nueva forma de vida que han
adoptado con excelentes resultados las empresas para mejorar y
redisear sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas,
los gastos en ahorros e inversiones, los dficits en supervits y, en
suma, repotenciando sus sistemas.

97

Es vital conocer cundo y en qu magnitud la gestin de recursos

humanos agrega valor a la organizacin, a fin de proponer alternativas
cuantificables y con estimacin de costos y beneficios.
La Gerencia en general. Plantear nuevas estrategias con visin a
buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, con la
finalidad

de

lograr

una

de supervisin gerencial,

disminucin

logrando

mejor

de

niveles

verticales

comunicacin

mayor

flexibilidad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la
eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de
cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a
partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.
La

gerencia

debe

desarrollar

habilidades

que

le

permitan

reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicacin y

aplicar estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la
organizacin.
La

alta

gerencia

debe

plantearse

como

prioridad

el

aprovechamiento mximo del potencial humano y tecnolgico; lo cual

es

de

vital

importancia,

para

incrementar

la

efectividad

productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los
perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia en relacin
al negocio; es decir, que stos se consideren socios del negocio y se
logre

una

visin

compartida,

entendiendo

compartiendo

las

necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos

multidisciplinarios para el logro de objetivos estratgicos claramente
definidos. Slo una misin compartida asegura el xito en el logro de
los objetivos.

98

CAPITULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1

Planteamiento del problema

En el mbito internacional actual, las empresas se han enfocado en una

intensa competencia tanto comercial como de prestacin de servicios,
debido a esto, es que los pases en vas de desarrollo que no cuentan
con avances en materia de conocimiento cientfico, habrn de tomar
decisiones para competir en condiciones de mayor desventaja, y
debido a que nuestro pas cuenta con abundante mano de obra (no
precisamente calificada). Y las personas son generadoras de resultados
organizacionales esto constituye una ventaja competitiva, se ha
tomado la vertiente de competir con el compromiso de su personal. As,
es como surge el compromiso organizacional, el cual a su vez, evita los
altos ndices de rotacin de personal que acarrean costos cuya
importancia se ve reflejada en los estados financieros.
Resaltando que el compromiso organizacional es muy importante
en las instituciones, se efectuara el anlisis de este, Con la aplicacin
de 100 cuestionarios a empleados

del Instituto de Seguridad y

Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado (Delegacin

Hidalgo), para cuantificar y determinar la afectacin que el citado tiene
en los servicios ofrecidos al personal jubilado, pensionado y adscritos a
esta dependencia, y si repercute en la calidad de la atencin a estos.
As mismo se podr proponer Qu factores pueden propiciar las
organizaciones para aumentar dicho compromiso? O Que acciones
tomar para el fomento de dicho compromiso? Es claro, que no basta el
conocimiento a fin de resolver problemas para mejorar la condicin
humana, sino tambin es necesario cultivar la capacidad emocional

99

para lograr de manera ms fcil y rpida las metas organizacionales,

en beneficio de todos.
Un camino para lograr lo anterior es el compromiso personal
hacia la organizacin.
Debido que el avance en la investigacin

de este rubro, aportara

informacin fundamental, para el fortalecimiento de la institucin en

2.2

Justificacin de la investigacin

Como ya hemos mencionado las organizaciones pertenecientes a

pases en vas de desarrollo, ante la carencia de invertir en tecnologa
que les permita competir en el mbito global, se han visto en la
necesidad de echar mano de otros recursos, como lo es la generacin
de resultados de la organizacin a travs del personal del mismo, esto
es el compromiso organizacional, que se podra decir, es el valor
agregado que tienen las empresas, para reflejar buenos resultados,
tanto en produccin de productos, como en prestacin de servicios. Tal
compromiso representa para las empresas de este pas una gran vala,
ya que una vez establecido y fortalecido adecuadamente, podr
asegurar el eficaz funcionamiento de la empresa en cuestin.

2.2.1

Relevancia social

La relevancia, va ser determinada por cada empresa de acuerdo al

grado de compromiso que desee, implantar en su organizacin, y
tambin determinara el tiempo y forma en que lo implementara, bajo
conocimiento que el invertir, tiempo, esfuerzo y dinero en fomentarlo
dentro

de

la

institucin,

se

vera

manifestado,

en

eficiencia,

cumplimiento, responsabilidad, perseverancia y otras cualidades que

conlleva la instauracin de este. Otro aspecto a considerar ser el

100

hecho que la empresa, tendr mas confianza, al momento de fincar

contratos de trabajo, teniendo la seguridad que el personal con el que
cuenta le respalda de una manera solidaria y efectiva, ya que ha sido
motivada a hacerlo de esta manera, dando como resultado el
fortalecimiento de la empresa. Que podr ofrecer mejores productos, o
servicios al consumidor, a un buen precio, y por tanto habr mayor
venta y se podrn obtener mayores beneficios, incluso para motivarlos
a travs de una remuneracin.

2.2.2

Implicaciones prcticas

sabemos que toda implantacin ya sea de un nuevo proyecto, o bien

de modificaciones en los mismos, causa en las personas cierto rechazo,
sobre todo a lo que desconocen, se da por hecho, que se tendr que
trabajar, con los diferentes temperamentos de las personas, de tal
manera que haciendo de lado los aspectos emocionales negativos, se
tendr que encausar lo positivo de cada uno de ellos, al compromiso
con la organizacin, haciendo mencin que su trabajo es importante, y
que el hecho de conjugarlo con otros mas, representara para la
empresa, un mejor posicionamiento, en el mercado, as como un
reconocimiento de mayor calidad, tanto en sus productos como
servicios. Ya que el laborar en una empresa, con un alto grado de
compromiso con su personal, con el medio ambiente

2.2.3

Valor terico

A travs de este estudio se podr conocer en mayor medida el

comportamiento de las diferentes variables o la relacin que existe
entre ellas. Y que la informacin que se obtenga pueda servir para
determinar el grado de desarrollo que este tiene en la Institucin de

101

Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado

(Delegacin Hidalgo) en la cual, se pueda diagnosticar, o propiciar
algunas

acciones

que

puedan

incrementar

dicho

compromiso

organizacional.

2.3

Preguntas de Investigacin
Qu factores pueden propiciar las organizaciones para aumentar
dicho compromiso?
Que acciones tomar para el fomento de dicho compromiso?

2.4

Objetivos
2.4.1

Objetivo General

Establecer si existe una relacin entre las variables de percepcin en la

inestabilidad laboral

y el grado de compromiso organizacional que

poseen los empleados con la Institucin de Seguridad y Servicios

Sociales para los trabajadores del Estado (Delegacin Hidalgo).

2.4.2

Objetivos Especficos

1) Localizar y registrar la informacin existente sobre el tema de

compromiso organizacional que se haya escrito durante el periodo
transcurrido entre 1990 y 2012 en espaol e ingles y presentar los
resultados.
2) Medir el tipo y grado de compromiso organizacional presente en los
empleados de la Institucin.
3) Analizar si los datos socio-demogrficos del trabajador (gnero,
edad, categora

profesional,

antigedad

lugar

de

102

procedencia)

que

condicionan

los

niveles

de

Compromiso

Organizacional.
4) Medir la relacin entre otras variables (edad, sexo, ocupacin,
cantidad

de

hijos,

jerarqua,

etc.)

los

conceptos

antes

mencionados que eventualmente permitan establecer nuevas

hiptesis y preguntas para investigaciones futuras
5) Observar las relaciones existentes entre los factores de la Cultura
Organizacional de la institucin y los tipos de conflicto vividos por
los empleados que ejercen funciones all.
6) Verificar

si

existe

relacin

directa

entre

el

Compromiso

Organizacional de los trabajadores y los factores de la Cultura

Organizacional.

2.5

Hiptesis
2.5.1

De investigacin

H1: La inestabilidad laboral ser un factor que influya en el

compromiso organizacional del Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado que se encuentra ubicado
en el Estado de Hidalgo

2.5.2

Nulas

H0:El gnero no tiene una relacin significativa con el compromiso

organizacional de los empleados del Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: La edad no tiene una relacin significativa con el compromiso
organizacional de los empleados del Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

103

 H0: El nivel de estudios no tiene una relacin significativa con el

compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: El estado civil no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: El puesto actual no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: La antigedad no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: La comunicacin no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: La motivacin no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: La liderazgo no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: La satisfaccin en el trabajo no tiene una relacin significativa
con el compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: El ambiente laboral no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

104

 H0: La remuneracin econmica no tiene una relacin significativa

con el compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: La carga de trabajo no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: Los conflictos laborales no tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
H0: El apoyo de la administracin a los subordinados no tiene una
relacin significativa con el compromiso organizacional de los
empleados del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado
H0: La imparticin de cursos y capacitacin al personal no tiene
una relacin significativa con el compromiso organizacional de los
empleados del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado
H0: La deficiencia de herramientas de trabajo no tiene una relacin
significativa con el compromiso organizacional de los empleados del
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado

2.5.3 Alternativas
HA: El

gnero

si

tiene

una

relacin

significativa

con

el

compromiso
organizacional de los empleados del Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

105

 HA: La edad si tiene una relacin significativa con el compromiso

organizacional de los empleados del Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: El nivel de estudios si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: El estado civil si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: El puesto actual si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: La antigedad si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: La comunicacin si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: La motivacin si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: La liderazgo si tiene una relacin significativa con el compromiso
organizacional de

los empleados del

Instituto de

Seguridad y

Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: La satisfaccin en el trabajo si tiene una relacin significativa
con el compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

106

 HA: El ambiente laboral si tiene una relacin significativa con el

compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: La remuneracin econmica si tiene una relacin significativa
con el compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: La carga de trabajo si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: Los conflictos laborales si tiene una relacin significativa con el
compromiso organizacional de los empleados del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
HA: El apoyo de la administracin a los subordinados si tiene una
relacin significativa con el compromiso organizacional de los
empleados del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado
HA: La imparticin de cursos y capacitacin al personal si tiene una
relacin significativa con el compromiso organizacional de los
empleados del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado
HA: La deficiencia de herramientas de trabajo si tiene una relacin
significativa con el compromiso organizacional de los empleados del
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado

2.6

Identificacin de variables
2.6.1

Variable dependiente

Compromiso organizacional
107

2.6.2

Variables independientes

Gnero
Edad
Nivel de estudios
Estado civil
Puesto actual
Antigedad
Comunicacin
Motivacin
Liderazgo
Satisfaccin en el trabajo
Ambiente laboral
Remuneracin econmica
Carga de trabajo
Conflictos laborales
Apoyo de la administracin a los subordinados
Imparticin de cursos y capacitacin al personal
Deficiencia de herramientas de trabajo

2.6.3 Operacionalizacin de variables

Tabla 3. Operacionalizacin de variables
CONCEPTO

DESCRIPCION

108

Categora relacional que busca explicar una

Genero

construccin de un tipo de diferencia entre

los seres humanos.

Edad

Nivel de estudios

Tiempo que una persona ha vivido desde

que naci.
Escolaridad de un individuo.
Avance educativo que tiene una persona.
Situacin de las personas determinada por

Estado civil

sus relaciones de familia, provenientes del

matrimonio o del parentesco, que establece
ciertos derechos y deberes.

Puesto actual

Antigedad

Lugar o sitio designado para la realizacin

de una actividad
Tiempo que un trabajador lleva vinculado a
una empresa o a una institucin.
Proceso

Comunicacin

de

emisin

recepcin

de

mensajes dentro de una empresa o a una

institucin.
Estmulos que recibe la persona que lo

Motivacin

guan a desempearse de mejor manera en

su trabajo

Liderazgo

Proceso de dirigir las actividades laborales

de los miembros de un grupo.

Satisfaccin en el

Es el grado de bienestar que experimenta

trabajo

el trabajador con motivo de su trabajo.

109

Es

el

ambiente

donde

una

persona

Ambiente laboral

desempea su trabajo, la relacin entre el

Remuneracin

personal de la empresa o instituto.

Retribucin asignada a un individuo por el

econmica

desempeo de un cargo profesional.

Conjunto de requerimientos mentales y

Carga de trabajo

fsicos a que se ve sometido un trabajador

para la realizacin de su tarea
Enfrentamiento de posiciones que surge

Conflictos laborales

entre

varias

personas,

ya

que

el

comportamiento de una, perjudica el logro

Apoyo de la

de los objetivos que persigue la otra.

Percepcin del grado en que el jefe

administracin a los

respalda, estimula y da participacin a sus

subordinados

colaboradores
Adquisicin de

Imparticin de cursos y
capacitacin al
personal
Deficiencia de
herramientas de

conocimientos

tcnicos,

tericos y prcticos que van a contribuir al

desarrollo

de

los

individuos

en

el

desempeo de una actividad.

Falta de recursos que se utiliza para realizar

una actividad o un trabajo.

trabajo
Fuente: Elaboracin propia

2.7

Ubicacin del objeto de estudio

La presente investigacin se llevara acabo en el Instituto de Seguridad

y Servicios Sociales de los Trabajadores dl Estado el cual se encuentra
ubicado en Carretera Mxico-Pachuca Km. 87.8, S/N, Col. Venta Prieta,
Pachuca de Soto Hidalgo, C.P. 42080.
Figura 3. Mapa de ubicacin del Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado
110

Fuente: Google Maps

CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

I.1

Tipo

En la presente investigacin el enfoque que se considera es de tipo

cuantitativo; ya que en ella se recopilaron y analizaron datos
cuantitativos sobre variables. Y se desarrollo la asociacin o correlacin
entre

variables

cuantificadas,

en

contextos

estructurales

situacionales.

111

Esta investigacin cuantitativa trata de determinar la fuerza de

asociacin

correlacin

entre

variables,

la

generalizacin

objetivacin de los resultados a travs de una muestra para hacer

inferencia a una poblacin (Delegacin Estatal ISSSTE), de la cual toda
muestra procede. Con el estudio de la asociacin o correlacin se
pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qu las
cosas suceden o no de una forma determinada.
Como se ha determinado que los mtodos cuantitativos cuentan
con gran validez externa, ya que con una muestra representativa de la
poblacin hacen inferencia a dicha poblacin a partir de la muestra,
con una seguridad y precisin definida.
Por tanto no slo permite eliminar el papel del azar para descartar
o rechazar una hiptesis, sino que permite cuantificar la relevancia del
fenmeno midiendo la reduccin relativa del riesgo, la reduccin
absoluta del riesgo y el nmero necesario de personas para evitar un
evento.
Creemos en ese sentido que la cuantificacin incrementa y facilita
la compresin del universo que nos rodea.
Galileo Galilei afirmaba en este sentido "mide lo que sea medible y haz
medible lo que no lo sea".

I.2

Nivel

Esta investigacin se clasifica dentro del nivel descriptivo, ya que nos

permiti detallar la muestra de la poblacin, bsicamente a travs de
la medicin de las caractersticas que identifican a las diferentes
personas

que

componen la Institucin (ISSSTE)

y su interrelacin.

112

Donde el propsito de este anlisis es descubrir y describir los hechos

que conforman el problema de investigacin, con sus limitaciones y
alcances como:
1. Establecer las caractersticas de las personas investigadas (nmero
de poblacin, distribucin por edades, nivel de educacin, etc.)
2. Identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se
encuentran en el universo de investigacin (comportamientos
sociales, preferencias, etc.)
3. Establecer comportamientos concretos.
4. Descubrir y comprobar la posible asociacin de las variables de
investigacin.
Anlisis que nos lleva a la identificacin de las caractersticas del
universo de investigacin, cuantificando

formas de conducta y

actitudes del universo investigado, estableciendo comportamientos

concretos. Descubriendo y comprobando la asociacin entre variables
de investigacin.

I.3

Diseo

Este estudio tambin se puede definir como transversal, ya que implica

la recoleccin de los datos en un solo corte en el tiempo.
Que mide a

la vez la prevalencia del efecto en una muestra

poblacional en un solo momento temporal; es decir permite estimar la

magnitud de las condiciones. Que nos permiti estudiar varias
variables, llevar buen control de la seleccin de los sujetos de estudio,
nos llevo poco tiempo de ejecucin del estudio puesto que no hay
seguimiento

de

los

individuos.

proporcionan

estimadores

de

prevalencia. Adems de ser econmico y de fcil realizacin.

113

I.4

Poblacin objetivo

El caso que se presenta en este captulo, esta aplicado a la Delegacin

Estatal del (ISSSTE) en el estado de Hidalgo, la cual se dedica a ofrecer
prestaciones de seguridad y servicios sociales a los trabajadores del
Estado, as como a sus familiares en lnea directa.
Por sus caractersticas, esta reconocido como una de las
principales Instituciones de servicios de salud a nivel nacional.
Tabla 4. Poblacin-Objetivo de la Delegacin Estatal (ISSSTE)
Delegacin Estatal
(ISSSTE)
Base
Confianza
Total
Fuente: Elaboracin propia

Trabajadore
s
60
40
100

Nuestra poblacin comprender a una parte los empleados de la

Delegacin Estatal del ISSSTE en Hidalgo, de asistencia permanente en
las instalaciones antes mencionadas.
Para efectos del presente estudio, nuestra poblacin (N) ser de
100 empleados considerando nicamente los que laboran en estas
instalaciones.

I.5

Determinacin del tamao de la muestra

Para conocer la opinin de los empleados con respecto al Instituto, y

as determinar las estrategias y propuestas para incrementar el grado
de compromiso organizacional, en base a lo anterior, ser necesaria la
aplicacin de un cuestionario como instrumento de medicin, que nos

114

proporcionar informacin; para lo cual se determin una muestra de la

poblacin total de empleados, utilizando la siguiente formula.
n = ()2 (N) (p) (q) / (e)2 (N-1) + ()2 (p) (q)

En donde:
N= Tamao de la poblacin

= Desviacin estndar
e= Error en la estimacin
p= Probabilidad de xito
q= Probabilidad de fracaso
n = (1.96)2 (100) (.50) (.50) / (.09)2 (99) + (1.96)2 (.50) (.50)
n = (3.84) (100) (.25) / (.0081) (99) + 0.96
n = 96 / .8019 + 0.96
n = 96 / 1.7619 = 54.48

Tamao de la muestra

Una vez determinada la muestra, se procede a aplicar el mtodo

de recopilacin de datos, el cual ser a travs de cuestionarios, con
preguntas de fcil comprensin para los empleados, que satisfagan las
expectativas requeridas para este estudio.

I.6

Procedimiento muestral

115

El proceso muestral es muy importante en la investigacin, siendo de

primordial importancia para que se pueda obtener resultados validos y
generalizables en la Poblacin. Teniendo en consideracin este aspecto,
en esta investigacin se opt por utilizar una Muestra de carcter
probabilstico aleatorio, donde se pretende que cada uno de los
elementos de la poblacin tenga una probabilidad real (conocida y no
nula) de ser incluido en la muestra, obtenindose un conjunto de
sujetos que representen de la forma ms fiel posible la Poblacin que
se pretende estudiar.
La eleccin de las tcnicas probabilsticas se justifica por las
opiniones de diversos investigadores que las consideran como las
nicas que ofrecen al investigador alguna garanta en el proceso de
generalizacin de conclusiones.
Algunos consideran que las probabilidades de una mayor
representatividad de la muestra son conseguidas: cuando la muestra
tomada en la investigacin es elevada y traduce en porcentaje los
estratos de la Poblacin previamente identificados; y cuando los
individuos

son

seleccionados

aleatoriamente,

teniendo

en

consideracin este presupuesto se intent de obtener una muestra

representativa por estratos, obtenindose una muestra aleatoria
estratificada, representativa por estratos, en que se intent de dividir
la poblacin en fajas, utilizndose aleatoriamente una muestra de cada
una de las fajas, siendo este mtodo, el ms preciso del muestreo
respetando la frecuencia en el universo poblacional en diferentes
categoras.
En esta investigacin en concreto, teniendo por base la el
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado fueron seleccionado el personal a estudiar al azar, desglosando

116

a los trabajadores en las categoras de datos personales, identificacin

con el Instituto, ambiente laboral, satisfaccin laboral, gestin de la
alta gerencia y remuneracin, teniendo por base los datos de la
Poblacin, intentndose de asegurar al mximo la representatividad de
la Muestra.
En el Instituto de Seguridad
Trabajadores

del

Estado

fueron

y Servicios Sociales de los

distribuidos

cuestionarios

los

trabajadores tambin al azar (personal de base y de confianza),

teniendo en cuenta la proporcin del personal que ejerce funciones
dentro del Instituto.

I.7
La

Instrumento de medicin

correcta

investigacin

anlisis

de

las

variables

implica

necesariamente la bsqueda y seleccin de instrumentos que nos

posibiliten cuantificar cada variable. En el caso concreto de esta
investigacin, el instrumento aplicado a la muestra (Anexo 2) resulta
de una compilacin de los instrumentos que a seguir se presentan y
que componen un cuestionario, formado esencialmente por escalas
ordinales, que nos permitirn estudiar las variables ya presentadas,
posibilitando la verificacin de las hiptesis tericas y el anlisis de las
correlaciones que esas hiptesis sugieren.
Los instrumentos seleccionados, permiten cuantificar conceptos
no mensurables directamente y en estos casos lo que se pretende es
que dentro de cada categora se defina de forma consistente una
escala.
Los empleados contestaron el cuestionario reaccionando ante las
premisa en categoras de datos personales, identificacin con el

117

Instituto, ambiente laboral, satisfaccin laboral, gestin de la alta

gerencia y remuneracin. Donde cada pregunta describe la actitud que
posee el empleado con respecto a cada planteamiento

CAPTULO IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA

INFORMACIN
4.1

Distribucin de la muestra de acuerdo a los datos

generales
Tabla 5. Frecuencia y porcentaje por gnero
118

Datos Generales
GENERO
Frecuencia
Femenino
38
Masculino
17
Fuente: Elaboracin propia SPSS

Porcentaje
69.09%
30.91%

Grfica 1. Distribucin de la muestra por gnero

Fuente: Elaboracin propia

Con base en los resultados obtenidos se puede observar que la mayora
del personal que hay en el ISSSTE es de gnero masculino con el
69.09%, en cambio con el 30.91% es del gnero femenino.
Tabla 6. Frecuencia y porcentaje por edad

Datos Generales
EDAD
20-29
30-39
40-49
50-59

aos
aos
aos
aos

Frecuenci Porcentaje
a
5
9.09%
14
25.45%
24
43.64%
11
20.00%
119

Ms de 60

1.82%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 2. Distribucin de la muestra por edad.

Fuente: Elaboracin propia

Del personal del ISSSTE son pocos los que se encuentran entre los 2029 aos, el 43.64% tiene la edad comprendida entre 40 y 49 aos, con
porcentajes prximos se hallan entre los 20-29 aos y 50-59 aos, sin
en cambio una persona esta en el rango de ms de 60 aos.
Tabla 7. Frecuencia y porcentaje por escolaridad

Datos Generales
ESCOLARIDAD
Primaria
Secundaria

Frecuenci Porcentaj
a
e
0
0.00%
6
10.91%

120

Bachillerato o
similar
Licenciatura
Especialidad
Doctorado
Otros

27

49.09%

20
1
0
1

36.36%
1.82%
0.00%
1.82%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 3. Distribucin de la muestra por escolaridad.

Fuente: Elaboracin propia

De los trabajadores del ISSSTE solo seis personas concluyeron la
primaria, el 49.09% termin la secundaria, el36.36% finalizaron sus
estudios de licenciatura y solo dos personas alcanzaron otro nivel de
estudios.
Tabla 8. Frecuencia y porcentaje por estado civil

Datos Generales

121

ESTADO
CIVIL
Soltero
Casado
Divorciado
Unin libre

Frecuenci Porcentaj
a
e
12
21.82%
34
61.82%
5
9.09%
4
7.27%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 4. Distribucin de la muestra por estado civil.

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a los resultados obtenidos el 61.82% de los trabajadores
del ISSSTE se encuentra casado, el 21.82% aun estn solteros, el
9.09% optaron por el divorcio y el resto viven en unin libre.
Tabla 9. Frecuencia y porcentaje por experiencia laboral

Datos Generales
122

EXPERIENCIA

Frecuenci Porcentaje
a
0-5 aos
9
16.36%
6-10 aos
8
14.55%
11-20 aos
29
52.72%
20 o ms aos
9
16.36%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 5. Distribucin de la muestra por experiencia laboral.

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a la respuesta de la mayora de los trabajadores del ISSSTE
tienen entre 11 y 20 aos de experiencia, el 16.36% tienen menos de
cinco aos, con el mismo porcentaje se encuentran los que tienen mas
de veinte trabajando y el 14.55 tiene entre seis y diez de experiencia
laboral.

123

4.2

Distribucin

de

la

muestra

de

acuerdo

la

identificacin con el Instituto de Seguridad y Servicios

Sociales de los Trabajadores del Estado
Tabla 10. Frecuencia y porcentaje por similitud entre los valores
personales y los de la Institucin

Identificacin con la institucin

VALORES PERSONALES

Frecuenci Porcentaje
a
Totalmente de acuerdo
26
47.27%
Medianamente de acuerdo
19
34.55%
Ligeramente de acuerdo
10
18.18%
No estoy de acuerdo
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 6. Distribucin de la muestra por similitud entre los valores
personales y los de la Institucin.

Fuente: Elaboracin propia

Si bien se puede observar que el 47.27% del personal de ISSSTE esta
totalmente de acuerdo que los valores personales y los de la Institucin
son bastante similares, el 34.55% opina que esta medianamente de acuerdo,

124

mientras que el 18.18% estn ligeramente de acuerdo con la similitud que

hay.

Tabla 11. Frecuencia y porcentaje por el orgullo en decir a los dems que
trabaja en la Institucin

Identificacin con la institucin

ORGULLO DE TRABAJAR
Frecuencia Porcentaje
EN LA INSTITUCION
Totalmente de acuerdo
36
65.46%
Medianamente de acuerdo
15
27.27%
Ligeramente de acuerdo
3
5.45%
No estoy de acuerdo
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS

125

Grfica 7. Distribucin de la muestra por el orgullo en decir a los dems

que trabaja en la Institucin

Fuente: Elaboracin propia

El 65.46% de los trabajadores se siente totalmente orgulloso de
trabajar en el ISSSTE, el 27.27% se encuentra medianamente de
acuerdo con decir que trabaja en el Instituto, mas sin en cambio son
pocas las personas que casi no siente el orgullo de trabar en dicho
lugar.
Tabla 12. Frecuencia y porcentaje por sentirse muy contento por haber
elegido esta institucin para trabajar.

Identificacin con la institucin

126

CONTETO DE TRABAJAR
EN LA INSTITUCION
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
Ligeramente de acuerdo
No estoy de acuerdo

Frecuenci Porcentaj
a
e
38
69.1%
12
21.8%
3
5.5%
2
3.6%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 8. Distribucin de la muestra por sentirse muy contento por
haber elegido esta institucin para trabajar.

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a los resultados obtenidos el 69.10% de los trabajadores se
siente contento de haber elegido esta Institucin para laborar, mientras
que el 21.80% se encuentra medianamente contento, aunque el resto o
se encuentra ligeramente o no esta contento de trabajar en la
Institucin.
Tabla 13. Frecuencia y porcentaje por sentirse inspirado a dar lo mejor por
el hecho de trabajar en la institucin

127

Identificacin con la institucin

DAR LO MEJOR EN EL
TRABAJO
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
Ligeramente de acuerdo
No estoy de acuerdo

Frecuenci Porcentaj
a
e
37
67.28%
17
30.90%
1
1.82%
0
0.0%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 9. Distribucin de la muestra por sentirse inspirado a dar lo mejor
por el hecho de trabajar en la institucin

Fuente: Elaboracin propia

Si bien se puede observar que el 67.28% de los trabajadores del ISSSTE
dan totalmente lo mejor de s en el trabajo, mientras que el 30.90%
sienten que solo es medianamente por lo contrario solo una persona
siente que da lo necesario de s en el trabajo.
Tabla 14. Frecuencia y porcentaje por el inters en el destino de la
organizacin

128

Identificacin con la institucin

DESTINO DE LA
ORGANIZACION
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
Ligeramente de acuerdo
No estoy de acuerdo

Frecuenci Porcentaj
a
e
41
74.55%
9
16.36%
5
9.09%
0
0.00%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 10. Distribucin de la muestra por el inters en el destino de la
organizacin

Fuente: Elaboracin propia

Con base en los resultados obtenidos el 74.55% del personal del ISSSTE
se interesa totalmente por el destino de esta misma, sin embargo el
16.36% junto con el 9.09% no es mucho el inters que tienen por el
destino por la Institucin.
Tabla 15. Frecuencia y porcentaje por sentirse parte y sentir lealtad por la
Institucin

Identificacin con la institucin

129

LEALTAD HACIA LA
INSTITUCION
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
No estoy de acuerdo

Frecuenci Porcentaj
a
e
41
74.55%
10
18.18%
4
7.27%
0
0.00%

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 11. Distribucin de la muestra por sentirse parte y sentir lealtad
por la Institucin

Fuente: Elaboracin propia

El 74.55% del personal del ISSSTE adems de sentirse parte del

Instituto siente lealtad por esta misma, mientras que el 18.18% y
el 7.27% se siente entre medianamente y ligeramente parte y
lealtad por el ISSSTE.
4.3

Distribucin de la muestra de acuerdo al ambiente

laboral

130

Tabla 16. Frecuencia y porcentaje por la importancia que exista armona

entre los elementos del grupo

Ambiente Laboral
ARMONIA ENTRE
Porcentaj
Frecuencia
COMPAEROS
e
Totalmente de acuerdo
50
90.91%
Medianamente de acuerdo
4
7.27%
Ligeramente de acuerdo
1
1.82%
No estoy de acuerdo
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 12. Distribucin de la muestra por la importancia que exista
armona entre los elementos del grupo

Fuente: Elaboracin propia

La mayora de los trabajadores del ISSSTE es decir el 90.91% esta
totalmente de acuerdo con la importancia de la armona que debe de
haber entre compaeros, por lo contrario el resto piensa que no es tan
importante el compaerismo entre ellos.
Tabla 17. Frecuencia y porcentaje por el ambiente ideal para desempear
las funciones

131

Ambiente Laboral
IDEAL PARA
Frecuencia Porcentaje
DESEMPEARSE
Totalmente de acuerdo
34
61.82%
Medianamente de acuerdo
18
32.73%
Ligeramente de acuerdo
3
5.45%
No estoy de acuerdo
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 13. Distribucin de la muestra por el ambiente ideal para
desempear las funciones

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a la respuesta

obtenida por el personal la cual fue el

61.82% es totalmente importante para ellos el ambiente que se debe

tener para desempear sus funciones en su trabajo, mientras que el
32.73% siente que es medianamente significativo el ambiente para
desempearse en el trabajo.
Tabla 18. Frecuencia y porcentaje por tener familiaridad con las personas
con las que trabaja

132

Ambiente Laboral
FAMILIARIDAD CON LOS
Porcentaj
Frecuencia
COMPAEROS
e
Totalmente de acuerdo
30
54.55%
Medianamente de acuerdo
16
29.09%
Ligeramente de acuerdo
8
14.55%
No estoy de acuerdo
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 14. Distribucin de la muestra por tener familiaridad con las
personas con las que trabaja

Fuente: Elaboracin propia

El 54.55% del personal del ISSSTE le gusta tener total familiaridad con
sus compaeros de trabajo, el 29.09% esta medianamente de acuerdo
con esto, mientras que ocho personas les gusta tener un ligero
compaerismo

pero solo a una persona no le gusta sentirse

familiarizado son sus compaeros.

Tabla 19. Frecuencia y porcentaje en el ambiente de trabajo confortable

Ambiente Laboral
133

CONFORTABLE

Frecuenci
Porcentaje
a
Totalmente de acuerdo
26
47.27%
Medianamente de acuerdo
21
38.18%
Ligeramente de acuerdo
7
12.73%
No estoy de acuerdo
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 15. Distribucin de la muestra en el ambiente de trabajo
confortable

Fuente: Elaboracin propia

Si bien se puede observar el 47.27% de los trabajadores del ISSSTE
respondi que el ambiente en su trabajo es confortable, mientras que
el 38.18% contesto que es medianamente, sin embargo son pocas las
personas que piensan ligeramente que el ambiente de trabajo debe ser
confortable.
Tabla 20. Frecuencia y porcentaje por friccin entre los miembros del
grupo

134

Ambiente Laboral
FRICCION ENTRE
Frecuenci Porcentaj
MIEMBROS DEL GRUPO
a
e
Totalmente de acuerdo
6
10.91%
Medianamente de acuerdo
16
29.09%
Ligeramente de acuerdo
14
25.45%
No estoy de acuerdo
19
34.55%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 16. Distribucin de la muestra por friccin entre los miembros del
grupo

Fuente: Elaboracin propia

Con el 10.91% los trabajadores respondieron que existe totalmente esa
friccin que existe entre ellos, mientras que porcentajes similares
opinan entre medianamente y ligeramente que existe una friccin sin
embargo con el mayor porcentaje dan a entender que tienen una
buena relacin entre compaeros de trabajo.
Tabla 21. Frecuencia y porcentaje por la comodidad inigualable que ofrece
el ambiente laboral

135

Ambiente Laboral
COMODIDAD
Frecuencia Porcentaje
INIGUALABLE
Totalmente de acuerdo
19
34.55%
Medianamente de acuerdo
22
40.00%
Ligeramente de acuerdo
8
14.55%
No estoy de acuerdo
6
10.91%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 17. Distribucin de la muestra por la comodidad inigualable que
ofrece el ambiente laboral

Fuente: Elaboracin propia

Con los resultados obtenidos observamos que el 40.00% del personal
medianamente se siente cmodo con el ambiente que hay en su
trabajo, aunque con el 34.55% se encuentran totalmente cmodos, por
lo contrario el resto se encuentra incomodo con la situacin.
4.4

Distribucin de la muestra de acuerdo a la

satisfaccin laboral
136

Tabla 22. Frecuencia y porcentaje por sentir que el trabajo que realizan es
adecuado a su personalidad

Satisfaccin Laboral
TRABAJO SEGUN
Frecuenci Porcentaj
SU
a
e
PERSONALIDAD
Siempre
25
45.45%
Con frecuencia
18
32.73%
Algunas veces
10
18.18%
Rara vez
2
3.64%
Nunca
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 18. Distribucin de la muestra por sentir que el trabajo que
realizan es adecuado para su personalidad

Fuente: Elaboracin propia

El 45.45% disfruta su trabajo puesto que se identifica con l, mientras
que el 32.73% solo lo disfruta con frecuencia, sin embargo el resto solo
realizan su trabajo.

137

Tabla 23. Frecuencia y porcentaje por el trabajo que les permite

desarrollarse personalmente

Satisfaccin Laboral
TRABAJO
Frecuenci Porcenta
PERSONALMENTE
a
je
Siempre
26
47.27%
Con frecuencia
17
30.91%
Algunas veces
9
16.36%
Rara vez
2
3.64%
Nunca
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 19. Distribucin de la muestra por el trabajo que les permite
desarrollarse personalmente

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo con lo obtenido el 47.27% han logrado desarrollarse en el
mbito personal en el tiempo que llevan laborando, mientras que el
16.36% lo hace algunas veces, por lo contario son pocas las personas
que su trabajo les ha permitido crecer dentro del Instituto.
138

Tabla 24. Frecuencia y porcentaje por sentirse realmente tiles con la labor
que realizan

Satisfaccin Laboral
UTIL CON SU
Frecuenci Porcentaj
TRABAJO
a
e
Siempre
33
60.00%
Con frecuencia
15
27.27%
Algunas veces
6
10.91%
Rara vez
1
1.82%
Nunca
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 20. Distribucin de la muestra por sentirse realmente tiles con la
labor que realizan

Fuente: Elaboracin propia

Mas de la mitad del personal del que se tomo la muestra se siente til
con la labor que realiza, pero el 27.27% se siente til con lo que realiza,
en su defecto solamente una persona casi nunca se siente realizada
con su labor que realiza dentro del Instituto,
139

Tabla 25. Frecuencia y porcentaje por el trabajo que realizan es percibido

con mucha importancia

Satisfaccin Laboral
TRABAJO PERCIBIDO Frecuenci Porcentaj
CON IMPORTANCIA
a
e
Siempre
37
67.27%
Con frecuencia
14
25.45%
Algunas veces
2
3.64%
Rara vez
2
3.64%
Nunca
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 21. Distribucin de la muestra por el trabajo que realizan es
percibida con mucha importancia

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo con las respuestas obtenidas el 67.27% del personal realiza
su trabajo con importancia, aunque catorce personas lo perciben de
manera frecuente, sin embargo son pocas las que respondieron que su
trabajo no es tan importante como debiera.

140

Tabla 26. Frecuencia y porcentaje por disfrutar cada labor que realizan en
su trabajo

Satisfaccin Laboral
DISFRUTA SU
Frecuenci
TRABAJO
a
Siempre
30
Con frecuencia
20
Algunas veces
4
Rara vez
1
Nunca
0
Fuente: Elaboracin propia SPSS

Porcentaj
e
54.55%
36.36%
7.27%
1.82%
0.00%

Grfica 22. Distribucin de la muestra por disfrutar cada labor que

realizan en su trabajo

Fuente: Elaboracin propia

El 54.55% concluyo que les gusta su trabajo porque lo disfrutan, el
36.36% trabajan con animo y el resto solo trabajan por un salario.
141

Tabla 27. Frecuencia y porcentaje por ser un trabajo muy motivador

Satisfaccin Laboral
TRABAJO
Frecuenci Porcentaj
MOTIVADOR
a
e
Siempre
23
41.82%
Con frecuencia
19
34.55%
Algunas veces
10
18.18%
Rara vez
2
3.64%
Nunca
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 23. Distribucin de la muestra por ser un trabajo muy motivador

Fuente: Elaboracin propia

El 41.82% de los trabajadores del ISSSTE realizan su trabajo con
ahnco, el 34.55% solo hacen su trabajo puesto que los motiva poco,
los dems tristemente lo realizan.

142

Tabla 28. Frecuencia y porcentaje por sentirse feliz por los resultados que
logran en el trabajo

Satisfaccin Laboral
FELIZ POR LOS
Frecuenci Porcentaj
RESULTADOS
a
e
LOGRADOS
Siempre
32
58.18%
Con frecuencia
15
27.27%
Algunas veces
8
14.55%
Rara vez
0
0.00%
Nunca
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 24. Distribucin de la muestra por sentirse feliz por los resultados
que logran en el trabajo

Fuente: Elaboracin propia

143

El 27.27% son felices al termino de su trabajo, quince personas

solamente se sienten satisfechos con la labor que desempean, el
resto nicamente realizan su trabajo.
Tabla 29. Frecuencia y porcentaje por saber si el horario de trabajo les
resulta cmodo

Satisfaccin Laboral
HORARIO
Frecuenci
COMODO
a
Siempre
34
Con frecuencia
9
Algunas veces
10
Rara vez
1
Nunca
1
Fuente: Elaboracin propia SPSS

Porcentaj
e
61.82%
16.36%
18.18%
1.82%
1.82%

Grfica 25. Distribucin de la muestra por saber si el horario de trabajo les

resulta cmodo

Fuente: Elaboracin propia

144

De acuerdo con las respuestas obtenidas treinta y cuatro personas

consideran excelente su horario de trabajo, el 16.36% piensa que es
accesible, para el 18.18% es cmodo su horario aunque para el resto
les es indiferente.
Tabla 30. Frecuencia y porcentaje para saber si se sienten bien consigo
mismos realizando el trabajo.

Satisfaccin Laboral
SENTIRSE BIEN
Frecuenci
CONSIGO MISMO
a
Siempre
38
Con frecuencia
15
Algunas veces
2
Rara vez
0
Nunca
0
Fuente: Elaboracin propia SPSS

Porcentaj
e
69.09%
27.27%
3.64%
0.00%
0.00%

Grfica 26. Distribucin de la muestra para saber si se sienten bien

consigo mismos realizando el trabajo.

Fuente: Elaboracin propia

145

Si bien se puede observar el 69.09% del personal se siente bien

consigo al realizar su trabajo, mientras que el 27.27% solo se siente as
con frecuencia y con solo dos respuestas algunas veces se sienten
cmodos con su trabajo
Tabla 31. Frecuencia y porcentaje por el volumen de trabajo que tiene

Satisfaccin Laboral
VOLUMEN DE Frecuenci Porcentaj
TRABAJO
a
e
Siempre
29
52.73%
Con frecuencia
18
32.73%
Algunas veces
6
10.91%
Rara vez
1
1.82%
Nunca
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 27. Distribucin de la muestra por el volumen de trabajo que
tiene

Fuente: Elaboracin propia

146

Casi la mitad del personal encuestado se siente satisfecho con la carga

de trabajo, al igual que el 32.73% que lo define como bueno y la
diferencia entre estos rangos es regular.
Tabla 32. Frecuencia y porcentaje por conocer las responsabilidades y
deberes de sus puestos de trabajo

Satisfaccin Laboral
RESPONSABILIDADE Frecuenci Porcentaj
S Y DEBERES
a
e
Siempre
43
78.18%
Con frecuencia
9
16.36%
Algunas veces
2
3.64%
Rara vez
0
0.00%
Nunca
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 28. Distribucin de la muestra por conocer las responsabilidades y
deberes de sus puestos de trabajo

Fuente: Elaboracin propia

147

La mayora de los trabajadores estn convencidos que son un factor

importante para el Instituto una pequea parte sabe la responsabilidad
que conlleva su trabajo, sin embargo existe una que otra persona que
no sabe cuales son sus verdaderas responsabilidades y deberes.
4.5

Distribucin de la muestra de acuerdo a la gestin de

la alta gerencia.

Tabla 33. Frecuencia y porcentaje por saber si los de la posicin jerrquica

ms alta tienen ms privilegios.

Gestin de la Alta Gerencia

POSICION
Frecuenci Porcentaj
JERARQUICA TIENEN
a
e
PRIVILEGIOS
Siempre
34
61.82%
Con frecuencia
13
23.64%
Algunas veces
8
14.55%
Rara vez
0
0.00%
Nunca
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 29. Distribucin de la muestra por saber si los de la posicin
jerrquica ms alta tienen ms privilegios.

Fuente: Elaboracin propia

148

De acuerdo a las respuestas obtenidas el 61.82% saben que sus

superiores tienen ms privilegios que otros trabajadores, mientras que
el 23.64% siente que lo es frecuentemente pero tambin existen ocho
personas que respondieron que en ocasiones los de la alta gerencia
cuentan con ms privilegios.
Tabla 34. Frecuencia y porcentaje por si deben tomar siempre la iniciativa
los superiores

Gestin de la Alta Gerencia

LOS SUPERIORES
Frecuenci Porcentaj
TOMAN LA
a
e
INICIATIVA
Siempre
27
49.09%
Con frecuencia
16
29.09%
Algunas veces
7
12.73%
Rara vez
5
9.09%
Nunca
0
0.00%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 30. Distribucin de la muestra por si deben tomar siempre la
iniciativa los superiores

149

Fuente: Elaboracin propia

Dado los resultados obtenidos el 49.09% opinan que los superiores
deben de tomar la iniciativa, aunque con el 29.09% lo deben hacer con
frecuencia, aunque son pocas las personas que se manifiestan que al
igual ellas pueden tomar la iniciativa.
Tabla 35. Frecuencia y porcentaje para tomar decisiones importantes

Gestin de la Alta Gerencia

TOMAR
DECISIONES
Frecuencia
IMPORTANTES
Siempre
14
Con frecuencia
20
Algunas veces
13
Rara vez
7
Nunca
1
Fuente: Elaboracin propia SPSS

Porcentaj
e
25.45%
36.36%
23.64%
12.73%
1.82%

Grfica 31. Distribucin de la muestra para tomar decisiones importantes

150

Fuente: Elaboracin propia

Los trabajadores del ISSSTE con frecuencia son tomados en cuenta
para la toma de decisiones mientras que son pocos a los que los
superiores llaman para tomar ciertas decisiones que sern importantes
para el Instituto.
Tabla 36. Frecuencia y porcentaje para conocer si se establecen objetivos
exactos, medibles y alcanzables

Gestin de la Alta Gerencia

OBJETIVOS
Frecuenci Porcentaj
ESTABLECIDOS
a
e
Siempre
15
27.27%
Con frecuencia
19
34.55%
Algunas veces
15
27.27%
Rara vez
4
7.27%
Nunca
2
3.64%
Fuente: Elaboracin propia SPSS
Grfica 32. Distribucin de la muestra para conocer si se establecen
objetivos exactos, medibles y alcanzables

151

Fuente: Elaboracin propia

El mismo nmero de personas coinciden que siempre y algunas veces
los superiores establecen buenos objetivos, aunque la mayora opina
que solamente lo hacen con frecuencia, sin embargo se puede decir
que los objetivos que les dan son alcanzables.
Tabla 37. Frecuencia y porcentaje para conocer si es clara la
centralizacin de poder

Gestin de la Alta Gerencia

CENTRALIZACION DE
Frecuenci Porcentaj
PODER
a
e
Siempre
29
52.73%
Con frecuencia
13
23.64%
Algunas veces
10
18.18%
Rara vez
2
3.64%
Nunca
1
1.82%
Fuente: Elaboracin propia SPSS

152

Grfica 33. Distribucin de la muestra para conocer si e s clara la

centralizacin de poder

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a los resultados obtenidos podemos observar que a la
mayora del personal se le ha dado a conocer como es que esta
estructurado el Instituto, por lo contrario son pocas las que opinan
diferente puesto que no saben como se encuentra la centralizacin de
poder.
Tabla 38. Frecuencia y porcentaje por la evaluacin constante por sus
jefes

Gestin de la Alta Gerencia

EVALUADO POR EL
JEFE
Siempre
Con frecuencia
Algunas veces
Rara vez
Nunca

Frecuenci
Porcentaje
a
15
27.27%
12
21.82%
13
23.64%
11
20.00%
4
7.27%

153

Fuente: Elaboracin propia SPSS

Grfica 34. Distribucin de la muestra por la evaluacin constante por sus
jefes

Fuente: Elaboracin propia

Mediante las respuestas obtenidas se puede observar que por lo
general los trabajadores son evaluados por su superior en cuanto al
trabajo que realizan, sin embargo tambin algunos se encuentran en la
posicin en que no son evaluados por lo que no saben si la forma en
que estn trabajando es la correcta.
Tabla 39. Frecuencia y porcentaje por facilidad en toda la informacin
necesaria para desempear el trabajo

Gestin de la Alta Gerencia

FACILITACION
DE
INFORMACION
Siempre
Con frecuencia

Frecuencia

Porcentaj
e

26
14

47.27%
25.45%

154

Algunas veces
10
Rara vez
3
Nunca
2
Fuente: Elaboracin propia SPSS

18.18%
5.45%
3.64%

Grfica 35. Distribucin de la muestra por facilidad en toda la informacin

necesaria para desempear el trabajo

Fuente: Elaboracin propia

Debido al trabajo que cada uno de los miembros realiza se puede
observar que a la mayora les dan la facilidad de tener acceso a la
informacin que les es de utilidad; son pocas las personas que no
tienen esta facilidad por ende puede ser que su trabajo no lo hagan con
debieran.
Tabla 40. Frecuencia y porcentaje por estimular la participacin en las
decisiones que afectan el trabajo

Gestin de la Alta Gerencia

ESTIMULACION
DE
PARTICIPACION
Siempre
Con frecuencia

Frecuencia

Porcentaj
e

21
14

38.18%
25.45%
155

Algunas veces
10
Rara vez
7
Nunca
3
Fuente: Elaboracin propia SPSS

18.18%
12.73%
5.45%

Grfica 36. Distribucin de la muestra por estimular la participacin en las

decisiones que afectan el trabajo

Fuente: Elaboracin propia

Al 38.18% se les estimula a participar en las actividades que se llevan
a cabo, aunque tambin existen otros que lo hacen regularmente, sin
embargo existen otros pocos que no son motivados a la participacin.
Tabla 41. Frecuencia y porcentaje por si las promesas de la gerencia son
cumplidas

Gestin de la Alta Gerencia

GERENCIA CUMPLE
CON LAS PROMESAS
Siempre
Con frecuencia

Frecuencia
23
12

Porcentaj
e
41.82%
21.82%

156

Algunas veces
11
Rara vez
6
Nunca
3
Fuente: Elaboracin propia SPSS

20.00%
10.91%
5.45%

Grfica 37. Distribucin de la muestra por si las promesas de la gerencia

son cumplidas

Fuente: Elaboracin propia

El 41.82% de los trabajadores saben que la gerencia cumple con lo que
promete, aunque otros se encuentran en el supuesto de que son en
ciertas ocasiones, por lo contrario existen personas que por lo general
a ellos no les respetan lo que dicen por tal motivo poco a poco van
dejando de creer en ellos.
Tabla 42. Frecuencia y porcentaje por conocer si la gerencia gestiona de
manera justa

Gestin de la Alta Gerencia

GERENCIA GESTIONA
DE MANERA JUSTA
Siempre
Con frecuencia
Algunas veces

Frecuenci Porcentaj
a
e
19
34.55%
10
18.18%
15
27.27%
157

Rara vez
7
Nunca
4
Fuente: Elaboracin propia SPSS

12.73%
7.27%

Grfica 38. Distribucin de la muestra por conocer si la gerencia

gestiona de manera justa

Fuente: Elaboracin propia

Como bien se puede observar el 34.55% del personal sabe que siempre
la gerencia gestiona de forma justa, aunque el 27.27% se percata que
solo lo hacen algunas veces, por lo contrario una parte manifiesta que
es rara la vez cuando la gerencia gestiona de manera justa.
4.6

Distribucin de la muestra de acuerdo a la

remuneracin

Tabla 43. Frecuencia y porcentaje por diferencia salarial entre la alta

direccin y la base de la institucin

Remuneracin
DIFERECIA SALARIAL
ENTRE COMPAEROS
Totalmente de acuerdo

Frecuenci
a
42

Porcentaj
e
76.36%
158

Medianamente de acuerdo
Ligeramente de acuerdo
No estoy de acuerdo
Fuente: Elaboracin propia SPSS

9
2
2

16.36%
3.64%
3.64%

Grfica 39. Distribucin de la muestra por diferencia salarial entre la alta

direccin y la base de la institucin

Fuente: Elaboracin propia

La mayora del personal del ISSSTE manifest que esta totalmente de
acuerdo que existe una gran diferencia entre el salario que percibe
cada uno de ellos, lo que lleva a que sean pocos los que estn de
acuerdo en la diferencia que hay en las remuneraciones econmicas.
Tabla 44. Frecuencia y porcentaje por sentirse satisfecho con el salario
recibido

Remuneracin
SATISFACCION CON EL
SALARIO RECIBIDO
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo

Frecuencia
19
15

Porcentaj
e
34.55%
27.27%

159

Ligeramente de acuerdo
No estoy de acuerdo
Fuente: Elaboracin propia SPSS

10
11

18.18%
20.00%

Grfica 40. Distribucin de la muestra por sentirse satisfecho con el

salario recibido

Fuente: Elaboracin propia

El 34.55% se encuentra total o medianamente conforme por el salario
que perciben,

en cambio existe una porcin que no se encuentra

satisfecho por el salario que les dan a cambio de su trabajo.

Tabla 45. Frecuencia y porcentaje por conocer si el salario es mejor que
aquellos que se pagan en instituciones similares

Remuneracin
SALARIO MEJOR PAGADO
EN INSTITUCIONES
SIMILARES
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
Ligeramente de acuerdo

Frecuenci
a

Porcentaj
e

13
27
11

23.64%
49.09%
20.00%
160

No estoy de acuerdo
Fuente: Elaboracin propia SPSS

7.27%

Grfica 41. Distribucin de la muestra por conocer si el salario es mejor

que aquellos que se pagan en instituciones similares

Fuente: Elaboracin propia

El 49.09% de los trabajadores del ISSSTE coincidieron que existen
Instituciones similares que perciben un buen y hasta mejor salario que
el que tienen ellos, sin embargo existen otros que piensan lo contario.
Tabla 46. Frecuencia y porcentaje por si el salario es adecuado respecto al
trabajo que realizan

Remuneracin
SALARIO ADECUADO
RESPECTO A SU TRABAJO
Totalmente de acuerdo
Medianamente de acuerdo
Ligeramente de acuerdo

Frecuenci
a
15
22
11

Porcentaj
e
27.27%
40.00%
20.00%

161

No estoy de acuerdo
Fuente: Elaboracin propia SPSS

12.73%

Grfica 42. Distribucin de la muestra por si el salario es adecuado

respecto al trabajo que realizan

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a los resultados obtenidos el 40.00% esta medianamente
de acuerdo que su salario es el adecuado para la labor que realizan, sin
embargo existe el 12.73% que opina lo contrario puesto que su
remuneracin econmica no es adecuada para el trabajo que hacen en
la Institucin.

CAPTULO V. CONCLUSIONES
Podemos definir que el compromiso organizacional que prevalece en la
Delegacin Estatal del ISSSTE, como un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a la organizacin de
otras. Es decir, el compromiso organizacional es la percepcin que

162

tienen los miembros de la Institucin

en relacin a sus valores,

costumbres y hasta hbitos que se respiran y se viven en ella.

Con la definicin de compromiso no se quiso dar a entender que
todo era uniforme y todo era aceptado por todos. Sino que existe una
cultura del compromiso dominante dentro de la Institucin y ella es la
que se percibe como compromiso general.
Esta Institucin como muchas otras poseen su propio compromiso
organizacional y como tal se puede identificar por un valor que marca
al mismo, este valor central, es el que define y

domina en la

Institucin.
Adems que pueden existir otros valores importantes dentro de la
Institucin.
Otro aspecto relevante es que el compromiso desempea
mltiples funciones dentro de la Institucin.
Primero podemos decir que resulta ser un delimitador fronterizo,
es decir, los diferencia de las dems Instituciones. Por otro lado,
transmite un sentido de identidad hacia los empleados. As mismo
facilita la generacin de un compromiso superior al inters individual.
Tambin incrementa la estabilidad del sistema social.
El compromiso organizacional sirve adems para establecer
estndares y como mecanismos de control; porque coloca las reglas de
juego. Tambin la definicin de compromiso no menciona que sea
buena o mala, pero podemos darnos cuenta de los beneficios. Porque
se

intensifica

el

compromiso

organizacional

incrementa

la

consistencia del comportamiento del empleado, porque reduce la

ambigedad y le dice a los empleados como hacer las cosas y cuales
son importantes para la Institucin y para l mismo.

163

CAPITULO VI. RECOMENDACIONES

Algunas de las propuestas de mejoras para fomentar el compromiso
con las que concluimos son:
Inters sincero en el bienestar de los empleados.

164

 Oportunidad para mejorar las destrezas y capacidades.

Establecer buena reputacin respecto a la responsabilidad social.
Brindar oportunidad para la toma de decisiones que afecten su
trabajo.
Calidad en las relaciones entre empleados y

supervisores

inmediatos.
Ambiente de trabajo saludable y libre de temores.
Aptitud positiva y abierta a cambios y retos.
Pensamiento innovador a nivel organizacional.

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