RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

6.1. Necesitatea
resurselor umane

activitii

de

recrutare

Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere

n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar
sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea,
caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i
temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc.
corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante
ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi
create.
Recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei
personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru
ntregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numit i preselecie.
Politicile de recrutare i practicile manageriale n materie sunt
condiionate de numeroi factori:
raportul dintre cererea i oferta pieei muncii (regiunile cu
omaj ridicat sunt medii n care recrutarea beneficiaz de un
potenial major de candidai pentru posturile vacante sau
nou create);
cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor. Astfel,
sunt inacceptabile angajrile fr carte de munc sau
fr contract de tip convenie civil, precum i
discriminrile de orice natur (politice, religioase, etnice,
sex .a.);
relaia organizaie sindicate;
relaia dintre organizaie i administraia public central,
regional i local;
tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i
reputaia organizaiei;
resursele financiare ale organizaiei/firmei.

Una din dificultile recrutrii este aceea c att organizaia,

ct i candidaii la posturile vacante au tendina de a-i prezenta
numai valenele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curnd
la o dezamgire reciproc, cu efecte negative pentru ambele pri.
Organizaiile nu pot recunoate cu uurin c au dificulti
manageriale, funcionale sau de marketing; pe de alt parte,
candidaii, omerii ndeosebi, accept cu greutate c se afl n
dificultate financiar, material sau social. Rezult c recrutarea i
selecia sunt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre
organizaie i candidat.
Recrutarea
Aceasta reprezint un proces de cutare, identificare, localizare
i atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai
competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor
organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces public prin care
oferta devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare
n dublu sens: organizaie candidat i candidat organizaie.
Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui
numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile de
a fi selectai. Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul
indivizilor selecionai, a celor ale cror cunotine profesionale n
domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru
unitile i instituiile publice, trebuie s aib n vedere pe lng
profesionalism, personalitatea i aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n
ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea
proceselor psihice, reprezentnd latura formal dinamic a
personalitii.
Atitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora
individul realizeaz cu eficien o lucrare; ele indic posibilitile
certe ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se
vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.
Tipologia recrutrii:

strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un

segment pentru care se pot asigura locuri de munc mai
durabile, motivante i recompensatorii;
temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment
dat determinate de: demisii, studii, concedii pre- i
postnatale, promovri, detari, transferuri;
sistematic (permanent) pentru firmele mari;
spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici.
Recrutarea este un proces:
care presupune un contact direct ntre angajator i
solicitant;
public care se servete de mijloacele de informare n
mas, de serviciile publice de ocupare i mediere oferite
de Agenia Naional de Ocupare Profesional, de relaiile
personale, de trguri i burse de locuri de munc;
bidirecionat, ntruct att angajatorul, ct i angajatul
evalueaz avantajele i dezavantajele;
de comunicare ntre diferite organizaii i persoane,
fiecare transmind propriile semnale;
transparent cnd se poate verifica calitatea i adevrul
informaiilor care circul cu privire la cererea de personal
i la mediul din organizaii (condiii de munc, programe,
recompense, relaii umane).
Procesul de recrutare este influenat de o serie de factori de
natur intern i de natur extern.
Factorii externi sunt:
condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de for de
munc i oferta de for de munc;
calitatea modelelor educaionale, capacitatea sistemului de
a face fa nevoilor de recrutare;
atractivitatea zonei de amplasare natural, turistic,
faciliti;
cadrul legislativ/juridic i instituional al pieei muncii
(Inspecia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenia Naional
de Ocupare i Formare Profesional);

funcionarea relaiei de parteneriat social ntre patronatele

reprezentative, sindicatele reprezentative i contractele
colective de munc.
Factorii interni depind de:
imaginea, reputaia i prestigiul organizaiei care prezint
o mai mare sau mai mic atractivitate pentru candidai;
preferinele candidailor n funcie de nivelul lor de
educaie i formare profesional, de domeniul de
activitate, de aspiraii diverse;
obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie
cu recrutarea;
situaia economico-financiar a ntreprinderii;
aplicarea i respectarea unor principii n recrutare
(egalitate, nediscriminare);
sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Funcia de coordonare a recrutrii i funcia de antrenare i
motivare a recrutorilor revin departamentului resurse umane din
cadrul organizaiei. Acesta este pregtit anterior, pentru a desfura
activiti specifice. Recrutorii trebuie s dein toate informaiile
necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i s
cunoasc calitile pe care trebuie s le ndeplineasc titularii
acelor posturi. Organizaia trebuie s se asigure c recrutorii au
competenele cerute de activitatea respectiv i c nu exist niciun
pericol ca acetia s aib abordri subiective sau neadecvate.
Salarizarea recrutorilor este, de regul, legat att de numrul i
calitatea celor recrutai, ct mai ales de performanele pe care cei
selecionai le dovedesc. Funcia de evaluare a rezultatelor recrutrii
revine, de asemenea, departamentului de resurse umane cruia i se
ataeaz responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor.
Principiile recrutrii resurselor umane sunt:
alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea;
stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de
ctre recrutori;

aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare

categorie de personal n parte (specialiti, tehnicieni,
muncitori etc.);
n vederea seleciei, recrutarea trebuie s aib n vedere
obiectivele, proiectele i posturile care urmeaz a fi
ocupate;
candidailor trebuie s li se prezinte duratele previzibile la
care pot fi selecionai;
candidailor trebuie s li se prezinte faptul c, dac dup
perioada de acomodare nu ndeplinesc cerinele postului,
organizaia va ncerca angajarea acestora n alte posturi;
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile
specifice, competenele, reglementrile i alte atribute ale
posturilor oferite de organizaie;
recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false
oportuniti de promovare sau de recompensare;
recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta
candidailor performanele organizaiei n care vor lucra i,
realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei
constrngeri impuse sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei
organizaiei n mediul exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;
satisfacerea cerinelor de dezvoltare economic i social
naional i regional;
luarea n considerare a ofertei de specialiti i de
tehnicieni disponibili pe piaa muncii;
luarea n considerare a situaiei economice i financiare a
organizaiei pentru a da candidailor anse de reuit i de
exprimare profesional deplin.
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate
tipului organizaiei i obiectivelor acesteia. Se consider c, n
general, criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt:

gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale,

postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare i
de perfecionare);
gradul de pregtire neinstituionalizat;
competena profesional;
vechimea n munc, inclusiv n profesie;
capacitatea de a-i continua studiile i potenialul
individual de dezvoltare intelectual i profesional;
gradul de motivare;
gradul de angajare i dorina de reuit individual;
criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui
condiii ale recrutrii personalului.
Pe de alt parte, pentru ca selecia personalului s fie
conform cu cerinele posturilor noi, vacante sau care vor deveni
vacante, este necesar ca recrutarea s aib n vedere un numr mare
de candidai din medii diferite.
Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg,
conform unor principii i criterii prestabilite de ctre organizaie i
aplicate de ctre departamentul de resurse umane, cei mai potrivii
candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi
create, n vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia
apare ca o activitate periodic, integrat managementului
resurselor umane.
Selecia personalului reprezint una dintre principalele
activiti ale departamentului de resurse umane, n cadrul
procesului complex al managementului specific. Procesul de selecie
poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul
unei simple evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a
permis atragerea unui numr suficient de mare de candidai; cei
mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la
concurs. Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru
ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare i de
analiz a pregtirii, aptitudinilor profesionale, calitilor individuale,
inclusiv a capacitii de munc .a.

Dei selecia este activitatea prin care se decide cine va fi

angajat, marile firme acord o importan deosebit recrutrii i
atragerii de candidai, pentru ca aria seleciei s fie suficient de
mare, astfel nct rata eecurilor profesionale s fie minim.
n funcie de dimensiunile, oportunitile, filosofia i politica
organizaiei, selecia poate fi efectuat de ctre urmtoarele
entiti:
1) departamentul de resurse umane al organizaiei;
2) departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei)
i reprezentani ai departamentelor care au locuri de
munc vacante (etapa final);
3) departamentul de resurse umane (prima etap a seleciei)
i reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa final);
4) specialiti ai departamentului de resurse umane, mpreun
cu specialiti din afara organizaiei (prima etap a
seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (etapa
final);
5) companii neutre strict specializate n selecia
personalului.
Atribuiile departamentului de resurse umane sunt, n toate
cazurile, urmtoarele:
primirea candidailor la sediul organizaiei;
verificarea preliminar a documentelor prezentate de
candidai;
informarea
candidailor
asupra
obiectivelor,
performanelor i structurii organizaiei;
informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi
adoptate pentru selecie;
efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a
candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse
posturilor vacante sau care urmeaz a fi create;
efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;
obinerea referinelor privind candidaii i verificarea
celor prezentate de candidai n dosarele de concurs;
verificarea cazierului candidailor;

evaluarea candidailor prin mijloace proprii;

luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia
final;
administrarea documentelor i procedurilor privind
selecia.

6.2. Factorii interni i externi ai recrutrii,

particularitile procesului de recrutare
6.2.1. Factorii interni i externi ai recruturrii
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate
simpl, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n
acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri
i de numeroi factori externi i interni.
Din mediul extern, cele mai importante influene aparin
condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor la nivel
de ar. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng
organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de
influena factorilor interni proprii organizaiei1.
Factorii externi care pot influena activitatea de recrutare
sunt :
2

condiiile i schimbrile de pe piaa muncii manifestrile

i modificrile n timp ale acesteia pot avea o influen
deosebit asupra recrutrii de personal. Pentru anumite
categorii de personal piaa muncii se poate reduce la piaa
local sau la localitatea n care i are organizaia sediul,
n timp ce pentru alte categorii de personal piaa muncii
poate include desponibiliti la nivel judeean sau
naional;

E. Radu, (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureti,

Editura Academiei de Studii Economice, 2003, p. 243.
2
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura
Economic, 2003, p. 273.
1

capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a

resurselor umane, precum i metodele educaionale
preponderente la un moment dat, n cadrul unei
comuniti, pot avea un impact deosebit asupra procesului
de recrutare;
imaginea sau reputaia organizaiei poate atrage sau
respinge potenialii candidai, preferinele potenialilor
candidai pentru anumite domenii de activitate sau pentru
anumite posturi, pentru anumite avantaje oferite;
cadrul legislativ sau juridic specific domeniului resurselor
umane, care reglementeaz diferite aspecte ale procesului
de asigurare cu personal, inclusiv cele ale activitii de
recrutare pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale
de angajare, precum i discriminrile de orice natur.
Factorii externi precum imaginea organizaiei militare n
rndurile civililor, reputaia organizaiei i avantajele pe care
aceasta le ofer au o mare putere de influen asupra pieei muncii.
Despre Armata Romniei putem spune c este n topul
organizaiilor i instituiilor n care populaia are ncredere i pe care
le respect, ceea ce este un lucru foarte bun, cu influene directe
asupra procesului de recrutare, dar nu suficient. La capitolul oferte,
cariera militar este undeva la mijlocul scalei ofertelor la nivel
naional. Locurile de munc au o stabilitate mai mare i sunt mai
sigure dect n alte domenii, iar recompensele materiale sunt i ele
de mijloc. Prin urmare, conform studiilor efectuate, sunt atrase
ctre cariera militar segmente de populaie de mijloc, ceea ce nu
mai este mulumitor.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului
intern al organizaiei3.
Factorii interni care pot influena activitatea de recrutare
sunt :
4

3
4

obiectivele organizaionale;

E. Radu, (coord.), op.cit., p. 245.

A. Manolescu, op.cit., p. 274.

politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor

umane care reprezint cadrul de conduit al organizaiei n
acest domeniu i care afecteaz att procesul de recrutare,
ct i potenialii candidai;
situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece
recrutarea personalului presupune anumite cheltuieli;
cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc solicitanii
pentru ocuparea posturilor vacante (organizaiile trebuie s
examineze cu mult atenie specificaiile posturilor
vacante, deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat
realizarea concordanei ntre calitile sau trsturile
persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz a
fi ocupate).
Succesul activitii de recrutare este condiionat de timpul
alocat, de efortul financiar, fizic i psihic depus att de ctre
recrutori, ct i de ctre candidai.
Uneori, timpul de recrutare i selecie, coroborat cu cerinele
impuse candidailor pentru admiterea la cariera militar,
descurajeaz un numr relativ mare dintre pretendeni, acetia
alegnd cariere cu un acces mai rapid.
Printre factorii care creeaz dificulti procesului de recrutare
reamintim (i pot mri durata de realizare):
existena unor posturi speciale sau deosebit de complexe
pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau de
localizat; pentru posturi de nivel relativ ridicat durata
medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare;
nivelul mai redus al recompenselor acordate n comparaie
cu cel practicat pe piaa muncii de alte organizaii pentru
posturi i calificri similare;
descrierea confuz sau redactarea mai puin clar i mai
puin precis a caracteristicilor postului (drepturile i
obligaiile contractuale nu sunt foarte clare sau creeaz
confuzii).
Pentru a-i asigura succesul sau pentru a rmne eficiente,
organizaiile sunt obligate s-i realizeze o analiz complet i

complex a tuturor factorilor care vor atrage sau vor ndeprta

potenialii candidai competitivi.
6.2.2. Particularitile procesului de recrutare
Datorit faptului c recrutarea este complex i
multideterminat, la nivelul procesului au fost conturate cteva
principii cu valoare orientativ5:
alegerea motivat, argumentat a mediilor n care se face
recrutarea;
stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de
ctre recrutori;
aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare pentru fiecare
categorie de personal n parte (specialiti, tehnicieni,
muncitori);
candidailor trebuie s li se precizeze faptul c, dac dup
perioada de prob nu ndeplinesc cerinele posturilor,
organizaia va ncerca angajarea acestora n alte posturi;
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile
specifice, competenele, reglementrile i alte atribute ale
posturilor oferite de organizaie;
recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false
oportuniti de promovare sau de recompensare;
recrutorii trebuie s fie competitivi n a prezenta
candidailor performanele organizaiei n care vor lucra i
perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
denigrarea organizaiilor concurente este inacceptabil;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei
constrngeri impuse sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei
organizaiei n mediul exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;

38.

Prelucrat dup Buletinul Direciei Management Resurse Umane nr. 7, 2000, p.

luarea n considerare a situaiei economico-financiare a

organizaiei pentru a da candidailor anse de reuit i de
exprimare profesional rapid.
Procesul de angajare este un proces bidirecional, candidatul
trebuind s fie mulumit de organizaia care ofer postul i de
recompensele asociate, dup cum i organizaia trebuie s fie
mulumit de candidat. Recrutarea personalului este un proces de
comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n
cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i
candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru
a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.
Pe de o parte, organizaia dorete s transmit semnale privind
imaginea sau reputaia sa, politicile sale de personal care s
sugereze oportunitile pe care le ofer i, totodat, dorete s
primeasc semnale de la solicitanii si care s-i ofere o imagine
ct mai realist privind potenialul lor. Reprezentanii organizaiei
ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere potenialilor
candidai acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s
accepte posturile oferite. De asemenea, reprezentanii organizaiei
ncearc s evalueze punctele forte i punctele vulnerabile ale
candidailor. De fapt, primul pas n atragerea candidailor este ca
organizaia s se fac cunoscut, uneori problema fiind cum trebuie
acionat pentru a se ti de existena firmei i de tipul de oportuniti
pe care le ofer.
Pe de alt parte, la rndul lor, candidaii doresc s transmit
semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau
cei mai competitivi pentru posturile oferite pentru angajare.
ntotdeauna candidaii de succes sunt metodici, bine pregtii i
bine organizai, entuziati i decii s ctige, interesai n gsirea
unui loc de munc i decii s obin unul, bine informai despre
organizaie i despre postul la care aspir, dar i capabili s nvee
din eecuri i din propriile greeli.
Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de
trei tipuri de factori6:
6

A. Manolescu, op.cit., 2003, p. 277.

factorii obiectivi: salariul, natura muncii, oportunitile de

promovare; este necesar s se identifice acele aspecte ale
locului de munc atrgtoare pentru candidat;
factorii subiectivi: determin ca o organizaie s fie
preferat alteia; oamenii sunt atrai ctre organizaii a
cror imagine i climat organizaional se potrivesc cu
personalitatea lor;
factorii de recrutare: se consider c majoritatea
candidailor nu dein cunotine suficiente nici despre
post, nici despre organizaie, pentru a lua o decizie
raional atunci cnd au mai multe oferte de angajare;
candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de
atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze
comportamentul acestuia.
n managementul resurselor umane organizaiile au unele
cerine specifice pentru candidaii lor. La rndul lor, candidaii au
anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer
aptitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund
ateptrilor lor minime. O importan deosebit o are realismul
datelor i informaiilor care trebuie s aib la baz, printre altele, att
opiniile propriilor angajai, ct i compararea candidailor pentru a
se putea stabili punctele forte care pot constitui factori de atracie
pentru potenialii candidai.
n cazul n care nu exist un numr corespunztor de candidai
competitivi, organizaia are posibilitatea fie s adapteze postul
pentru a corespunde celui mai bun candidat, fie s-i intensifice
eforturile de cutare. De asemenea, cnd o organizaie recruteaz
personal, aceasta este forat sau tentat s acioneze la limita
dintre prezentarea unor informaii oneste, a unei organizaii
pozitive sau favorabile i cea a unei imagini nerealiste bazate pe
promisiuni ademenitoare i nefondate. Acest fenomen are loc
deoarece, n permanen ateptrile sunt confruntate cu realitatea 7.

Ibidem, p. 278.

n mod normal, dac ateptrile i realitatea sunt n

concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de
adaptare i de integrare n munc a noilor angajai decurge fr
nicio dificultate. n situaiile cnd realitatea este sub ateptri sau
este prezentat numai latura pozitiv sau favorabil a imaginii
organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai de aa-zisul oc al
realitii care nu poate fi eliminat sau ameliorat dect oferind
candidailor prezentri preliminare realiste asupra posturilor sau
informaii ct mai exacte referitoare la natura organizaiei i la
condiiile de munc. Aceast situaie sau experien determin un
sentiment de insatisfacie n munc, care, la rndul su genereaz
dorina de prsire a organizaiei, conducnd la o fluctuaie de
personal costisitoare8.
Atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai
exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se
realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei i crete uor
loialitatea fa de organizaie.
Eficiena recrutrii depinde, pe lng adecvarea metodelor
de cutare, de capacitatea recrutorilor direci i indireci de a
prezenta complet, corect i atrgtor condiiile de munc i
organizaia n ntregul acesteia. Erorile recrutrii pot aduce
prejudicii majore organizaiei, fie prin atragerea unor candidai
mediocrii, fie prin respingerea acelora cu valene intelectuale i
profesionale deosebite dar prost evaluai9.
Un rol important n atragerea resurselor umane calificate l au
persoanele implicate n activitatea de recrutare, dac acetia vor fi
pregtii n spiritul obiectivelor pe care organizaia le are de
ndeplinit, activitatea de recrutare poate contribui decisiv la viitorul
organizaiei.

Ibidem, p. 279.
. Stanciu, Managementul resurselor umane, Faculatea de Comunicare i
Relaii Publice David Ogilvy SNSPA, Bucureti, p. 125.
8
9

6.3. Sursele i metodele de recrutare

resurselor umane, selecia resurselor umane

6.3.1. Surse i metode de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare o
reprezint identificarea surselor de recrutare interne sau externe;
majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare,
aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare
sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de a
atrage ct mai muli candidai competitivi.
Recrutarea intern reprezint promovarea sau reorientarea
profesional a propriilor angajai.
n general, pentru ocuparea posturilor vacante, principala surs
la care se apeleaz este nsi organizaia, ceea ce nseamn c
posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajai care percep
promovarea ca fiind deosebit de stimulativ.
Avantajele recrutrii interne10:

10

salariaii sunt mai bine cunoscui de organizaie; exist,

astfel, suficiente informaii despre punctele forte i
punctele slabe ale candidailor. Probabilitatea de a lua
decizii
necorespunztoare
este
mult
diminuat.
Probabilitatea ca angajaii s nutreasc atitudini
inadecvate sau s devin dezamgii i nemulumii de
organizaie este mult mai redus;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin
costisitoare;
sentimentul de apartenen i de loialitate la organizaie
crete, deoarece angajaii percep mult mai clar
oportunitile de promovare;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se
mbuntete pentru c oportunitile de promovare sunt
percepute ca fiind stimulative;

Manolescu A., op. cit., p. 283-284.

organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc

rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele datorit
folosirii depline a capacitii i experienei propriilor
angajai.
Trebuie avut n vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar
predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea,
ns, i unele dezavantaje.
Dezavantajele recrutrii interne constau n11:

mpiedicarea insuflrii unui suflu proaspt organizaiei;

nu se favorizeaz promovarea unor idei noi, creative;
se favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform
cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la
nivelul lor de incompeten (angajaii sunt promovai pn
cnd ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze
adecvat); aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai n
condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn
ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare
potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declana
conflicte sau stri afective negative (nelinite, ostilitate);
de asemenea, atunci cnd sperana angajailor n
promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici,
ceea ce conduce, pn la urm, la demoralizarea lor, la
scderea performanelor i chiar la demisii;
poate genera apariia efectului de und sau efectul de
propagare a postului liber;
implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire
profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare
a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili
s-i asume sarcini sau responsabiliti noi.
Principala responsabilitate pentru identificarea i recrutarea
propriilor salariai revine departamentului de resurse umane.
Propriul departament de resurse umane trebuie s aib
specialitii i logistica necesar recrutrii unora dintre proprii
11

Ibidem, p. 285.

angajai pentru schimbarea minor sau major a posturilor i a

sarcinilor de serviciu. Specialitii departamentului de resurse
umane au sarcina de a studia dosarele salariailor n vederea
identificrii celor mai potrivii candidai la o nou selecie, de a
informa salariaii asupra oportunitii schimbrii unor structuri i
posturi, de a convoca efii altor departamente pentru optimizarea
schimbrilor de personal.
n organizaia militar, pentru cele mai multe posturi, metoda
recrutrii interne este cea mai utilizat datorit specificului
organizaiei militare. Promovarea se face n cele mai multe cazuri
din interior, cadrele militare fiind promovate i avansate la gradul
urmtor la anumite intervale de timp, ndeplinind anumite condiii.
Exist posibilitatea promovrii personalului militar profesionalizat
care accede la o carier pe termen lung, oprirea la un anumit nivel a
personalului fr capaciti de dezvoltare, corespunztor carierei
medii, iar personalul care nu reuete s se adapteze i s se
dezvolte corespunztor prsete cariera militar, acetia avnd o
carier scurt.
Recrutarea extern n acest caz, aria de cutare a candidailor
se transfer n exterior dac se apreciaz c posturile vacante nu
pot fi ocupate din surse interne (aciune n afara organizaiei).

Avantajele recrutrii externe sunt12:

permite atragerea i identificarea unui numr mai mare de
poteniali candidai atunci cnd se cunoate situaia de pe
piaa muncii;
noii angajai pot constitui o potenial surs de idei i
cunotine noi sau pot aduce perspective noi privind
dezvoltarea organizaiei;
prin atragerea de noi angajai competitivi se permite
mbogirea i diversificarea potenialului uman intern al
organizaiei i eliminarea unor eventuale stagnri sau
diminuarea eventualelor rutine;
12

Ibidem, p. 286.

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor privind

pregtirea personalului; este mai avantajos i mai comod
s se angajeze personal gata calificat din afara organizaiei
dect s se intensifice pregtirea profesional a propriilor
angajai;
sunt eliminate eventualele practici discriminatorii privind
ocuparea unor posturi;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal
determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a
organizaiei, apelnd la personal experimentat.

Dezavantajele recrutrii externe sunt13:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se

realizeaz mult mai dificil (dac se are n vedere
complexitatea i fluctuaia pieei muncii);
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu se dovedesc
sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au
demonstrat pe parcursul procesului de recrutare i selecie;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe
posturi a noilor angajai este mult mai mare (socializarea
noilor venii poate dura, uneori, destul de mult);
folosirea frecvent a recrutrii externe poate face ca
potenialii candidai interni s se simt frustrai i pot
aprea sentimente de descurajare i nemulumire n rndul
propriilor angajai, care consider c ndeplinesc
condiiile necesare, ns le sunt reduse ansele de
promovare prin cutarea n exterior.
n armat, recrutarea extern se practic numai pentru funciile
de la baza piramidei sau pentru acele posturi unice cu pregtire mai
complex pentru care sunt specialiti pe piaa muncii deja formai
i care au dorina nceperii unei cariere militare. Aceste posturi, de
obicei nou create datorit evoluiei societii, necesit o ocupare
rapid cu specialiti a cror recrutare din exteriorul cadrului militar
reprezint un avantaj pentru instituie.
13

Ibidem, p. 283.

Principalele metode prin care se realizeaz recrutarea extern

sunt metoda informal i metoda formal14.
Metoda informal este cea mai simpl i mai puin
costisitoare, organizaiile implicndu-i proprii angajai n gsirea
candidailor potrivii; mesajul se transmite cunoscuilor i sunt
ncurajate cele mai competente persoane pentru a-i depune
candidatura. De asemenea, se poate apela i la o baz de date care
cuprinde candidaii care i-au depus candidatura (curriculum vitae)
la serviciul de resurse umane al organizaiei. Acest tip de recrutare
poate avea riscul de a nu putea atrage cei mai buni candidai, dat
fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a
potenialilor candidai.
Metoda formal este modalitatea cea mai frecvent folosit,
n special de organizaiile care acord importan sporit atragerii
i meninerii unui personal cu un nivel ridicat de calificare.
Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai
rspndit pentru recrutare, adresndu-se att populaiei active, ct i
celei potenial active. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de
locuri de munc sunt diverse: presa scris, radioul, televiziunea,
reelele de comunicare de tip Internet; pentru a fi eficient,
publicitatea trebuie s fie direct, incitant, sintetic, onest,
complet i s permit o reacie prompt a viitorilor candidai.
Publicitatea poate fi realizat direct n scopul declarat al recrutrii de
personal sau indirect prin prezentarea activitilor/ produselor
performante ale organizaiei.
Dezavantajul publicitii este acela c ofer relativ puine
informaii referitoare la posturile oferite i, mai ales, despre
oportunitile de care pot beneficia candidaii. Textul anunului trebuie
s conin: numele firmei, o scurt descriere a activitii firmei,
postul vacant, un rezumat al fiei postului, cerinele postului
(calificare, experien, studii), informaii despre condiiile n care se
poate candida, termenul limit pentru trimiterea solicitrii. Studiile
de specialitate arat c imaginea transmis despre firm prin
compania de publicitate este mult mai important n atragerea unor
candidai potrivii dect modul n care este descris postul.

14

Ibidem, p. 288.

n afara metodelor menionate, organizaiile pot apela, pentru

recrutare, la ageniile de recrutare, la trgurile special organizate,
dar i la instituiile de nvmnt.
Ageniile de recrutare publice sau private
De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice doar
pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii (n aceste cazuri,
metoda este eficient i puin costisitoare). Pentru posturile care
necesit calificri superioare sau pentru funciile de conducere se
apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare15.
Ageniile care activeaz n domeniul recrutrii de personal se
grupeaz pe trei domenii:
agenii de plasare de personal (sau de intermediere), care
se ocup de recrutarea n mas, pot fi apelai de ctre toate
firmele sau persoanele particulare, accentul cznd pe
rapiditatea serviciului;
agenii de recrutare i selecie, care recruteaz candidaii
pentru posturi de nivel mediu pn la efi de departament,
pot fi apelai, de asemenea, de ctre toate firmele sau
persoanele particulare;
agenii de vntorii de capete (head-hunting) se ocup
numai de recrutri pentru posturi de conducere (directori
generali, efi de department etc.). Din cauza tarifelor
foarte mari, dar i a procedurilor speciale de lucru, la
serviciile acestor agenii pot apela doar firmele mari.
Trgurile de joburi sunt organizate de ageniile naionale de
ocupare i formare profesional, fundaii sau diferite asociaii
profesionale.
Instituiile de nvmnt colaborarea cu structurile din
mediul universitar presupune cteva avantaje deloc neglijabile:
ntlnirile cu studenii nu necesit nicio cheltuial (se realizeaz n
acelai loc cu mai muli odat); relaiile cu instituiile respective
I. Marin, Recrutarea i selecia resurselor umane, Bucureti, Editura
Academiei de Studii Economice, 2001, pp. 203-204.
15

trebuie cultivate, adic acestea trebuie s neleag cerinele i

strategiile organizaiei pentru a putea oferi candidaii potrivii16.
nc o posibil surs de recrutare din exteriorul organizaiei o
reprezint toi cei care vin n contact direct cu aceasta:
colaboratori, vizitatori, parteneri de afaceri, persoane care pot
trimite solicitri de angajare prin fax, pot sau e-mail. Cu ct
firma este mai renumit, cu att acest segment de recrutare va fi
mai reprezentativ.
Cele mai folosite criterii de recrutare a resurselor umane sunt
urmtoarele:
competena (pricepere n realizarea sarcinilor);
vechimea; organizaiile practic politici diferite fie
recrutarea tinerilor absolveni care pot fi modelai uor, fie
recrutarea persoanelor cu experien;
potenialul de dezvoltare a candidailor (inteligen,
creativitate, uurina integrrii n colectivitate, contribuii
la dezvoltarea organizaiei).
6.3.2. Selecia resurselor umane
Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui
mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul
organizaiei.
La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de
munc ale candidailor; acestea sunt de fapt criteriile de alegere a
persoanelor ale cror candidai corespund cel mai bine cerinelor
posturilor17.
Selecia reprezint stadiul final al decizie n procesul de
recrutare i are urmtoarele caracteristici18:
identific, dintre persoanele recrutate, cea mai potrivit
persoan care se potrivete profilului postului ce urmeaz
a fi ncadrat;
Ibidem, p. 205.
E. Radu, (coord.), op.cit., p. 253.
18
Ibidem, p. 253.
16
17

este eficient, resursele alocate pentru proiectarea i

desfurarea procesului de selecie sunt justificate de
calitatea personalului angajat.
Metode de selecie
Selecia se poate realiza att pe cale empiric, bazndu-se pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic
etc., ct i pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i
folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele
practice etc.
Indiferent de metoda folosit n procesul de selecie, aceasta
trebuie s satisfac urmtoarele cerine19:
validitatea acurateea cu care sunt prevzute
performanele la locul de munc ale viitorului angajat;
eficiena exprim raportul costurilor seleciei la
rezultatele acesteia;
practicabilitatea metod cu aplicabilitate uoar
acceptat de prile angrenate n procesul seleciei;
generalitatea aplicabilitate pentru mai multe tipuri de
posturi;
acceptabilitatea,
legalitatea

selecia
este
nediscriminatorie i nu lezeaz n niciun fel drepturile i
libertile candidatului.

Derularea procesului de selecie

Procesul de selecie presupune parcurgerea mai multor faze i
ine att de categoriile de posturi pentru care se caut personal, ct
i de numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate.
Fiecare faz a procesului de selecie a personalului trebuie s
fie proiectat n vederea obinerii informaiilor dorite de ctre
angajator, relevante pentru a alege candidatul dorit20. Fazele
19
20

Ibidem, p. 254.
Prelucrat dup A. Manolesc, op.cit., 2003, p. 292.

procesului de selecie sunt (acestea sunt prezentate n figura de mai

jos):
Scrisoarea de intenie trebuie s fie scurt, clar i concis,
redactat ntr-un stil direct i la obiect.
Curriculum vitae reprezint punctul de plecare la orice
proces de selecie care mediaz, de regul, ntrevederea dintre
candidat i angajator i constituie unul dintre mijloacele de triere
preliminar a candidailor.
Decizia final
Interviul final de selecie,
Referine
Triere candidai
Testele de selecie, Probe de lucru,
Examinri: fizice, medicale, psihologice
Triere candidai
Interviu preliminar
Triere candidai
Scrisori de intenie i curriculum vitae
Completarea fielor de candidatur
Fazele procesului de selecie a personalului
(Sursa: prelucrat dup E. Radu (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Academiei de Studii Economice, 2003, p. 254)

Interviul preliminar are rolul de a respinge persoanele

evident necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul
seleciei. Interviul preliminar poate da maximum de randament
atunci cnd este utilizat pentru a evalua21:
gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea
postului;
capacitatea de integrare a candidatului la locul de mun,
n noul grup de munc i nu n ultimul rnd modul n care
va adera la valorile organizaiei.
Testele de selecie sunt instrumente de evaluare, nalt
specializate, care pot implica sarcini de executat, precum i
condiii sau cerine speciale de aplicare sau interpretare. Cele mai
folosite teste de selecie de personal sunt22:
testele de inteligen evalueaz aptitudinea unei
persoane de a desfura o gam larg de activiti ntr-o
diversitate de situaii;
testele de abiliti specifice msoar anumite aptitudini
cum ar fi cele motrice, senzoriale ce sunt necesare unor
anumite tipuri de activiti;
testele de cunotine se folosesc pentru o triere masiv a
candidailor, iar informaiile furnizate de candidai nu sunt
suficiente pentru a se lua decizia de departajare, ns ele
pot fi aplicate atunci cnd se dorete o selecie mult mai
riguroas, n aceast categorie intr i probele de lucru;
testele de personalitate au drept scop stabilirea
trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o
anumit activitate;
testarea comportamentului de grup este evaluat
comportamentul candidatului n cadrul edinelor de grup;
testele medicale se efectueaz o evaluare general a
strii de sntate a angajatului.
G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureti, Editura CODECS,
2000, p. 213.
22
E. Radu, (coord.), op.cit., p. 257.
21

Referine scopul acestora este acela de a confirma datele

furnizate de candidat, menionate n scrisoarea de intenie, ct i ca
o confirmare a rezultatelor procesului de selecie.
Interviul final de selecie candidaii care au trecut toate
probele seleciei sunt evaluai de ctre o comisie pentru deliberarea
deciziei finale.
Decizia final de angajare angajarea oricrui candidat
trebuie s se realizeze respectnd legislaia muncii n vigoare.
n activitatea de selecie firmele mici adopt metode empirice,
ncadrarea fiind decis dup rezultatele calitative obinute de ctre
candidat, iar firmele mari folosesc metode de selecie obiective,
cuantificabile care conduc la un numr redus de eecuri dup
angajare23.
De cele mai multe ori s-a dovedit faptul c atunci cnd limitele
tehnologice sunt atinse, resursa uman calificat devine arma
strategic a unei organizaii spre progres i dezvoltare.
6.4. Strategii
personalului

politici

de

recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare o

constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care
se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile,
codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii de personal
i comportamentele specifice acestei activiti, precum i
ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea
personalului. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n
care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul
resurselor umane, precum i filozofia i valorile organizaiei
referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Indiferent de context i de caracteristici, activitatea de
recrutare este complicat i costisitoare. Pentru a diminua ct mai
mult posibil riscurile i implicit pierderile materiale, activitatea
23

. Stanciu, op.cit., p. 140.

trebuie ncadrat n coordonatele unei politici coerente de personal,

ceea ce implic:
planificarea resurselor umane pe termen mediu i lung;
elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
prognoza ofertei viitoare de for de munc;
constituirea unui organism distinct de recrutare a
personalului;
analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate;
stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode,
contacte.
n mod normal, recrutarea trebuie s nceap de la procesul de
planificare a resurselor umane. n funcie de obiectivele urmrite de
organizaie, modul n care se va desfura depinde de timpul alocat
i, nu n ultimul rnd, de bugetul necesar sau prevzut pentru acest
tip de activitate.
Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n
prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei
n care vor fi analizate:
proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu;
felul n care se ocup posturile (promovare intern sau
recrutare extern);
eficiena sau dezavantajele metodelor folosite pn n acel
moment.
n cadrul acestui proces de analiz i elaborare a strategiilor de
recrutare este recomandabil s se realizeze i o investigare
complet a problemelor de personal din organizaie, verificare care
va urmri cu precdere urmtoarele aspecte:
fluctuaia personalului;
numrul posturilor neocupate;
lipsa de personal cu anumite calificri;
lipsa constant a candidailor corespunztori pentru
posturile vacante;
lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra
eficacitii procesului de recrutare a personalului, n multe situaii

fiind necesar ca politicile generale s fie nelese i interpretate n

mod corespunztor pentru a se realiza o susinere ct mai adecvat a
politicilor de recrutare.
Fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee
de recrutare n funcie de strategiile i politicile promovate n
domeniul resurselor umane. De exemplu, o politic de recompense
foarte rigid poate avea, n general, o influen nefavorabil asupra
recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult
dect maximum permis de sistemul de recompense practicat de
organizaie.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta. Dup
cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor
umane, deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i
politicile de recrutare trebuie s aib n vedere urmtoarele
aspecte24:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de
candidai pentru a se obine necesarul numeric i calitativ
de angajai ca manifestare a unuia dintre principiile
centrale ale activitii organizaionale;
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul
sau exteriorul organizaiei, aceasta cu att mai mult cu ct
alegerea surselor de recrutare este foarte variat;
msura n care organizaia prefer s atrag pe acei
candidai competitivi care au un real interes, care au n
vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un
management performant;
msura n care organizaia ncearc s atrag candidai cu
calificri satisfctoare care sunt interesai n ocuparea
rapid a posturilor vacante;
o viziune pe termen scurt poate antrena resurse
suplimentare sau poate determina o anumit ntrziere n
realizarea unei recrutri eficiente;

24

A. Manolescu, op.cit., 2003, p. 280-281.

realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt

i cu cele mai mici cheltuieli posibile (costuri de recrutare
anuale mici sau medii);
o problem strategic a procesului de recrutare o
constituie alegerea momentului recrutrii, fiind necesar s
se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a
candidatului i momentul ocuprii postului pentru a putea
estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de
recrutare;
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare a organizaiei i
strategiile acesteia;.