Sunteți pe pagina 1din 7

Universitatea Crestina ,,DIMITRIE CANTEMIR

Facultatea: MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL


Specializarea: Economia comertului turismului si serviciilor

Caracteristicile unui manager

PROFESOR ASISTENT
Aron Georgiana

STUDENT
Mihalcea Ionela Roxana

Caracteristicile unui manager


Un bun manager de proiect este greu de gsit, n special unul care s
duc la capt sarcinile ncadrandu-se n timp, buget i care s ndeplineasc sau
chiar depeasc ateptrile clienilor. Nu este important doar ceea ce faci, ci
conteaz i cum o faci.
Cei mai buni manageri de proiecte nteleg c aptitudinile oamenilor i
leadership-ul sunt mult mai importante decat o metodologie bine pusa la punct i
nite instrumente de lucru. Daca oamenii nu lucreaza efiecint mpreuna n
aceeai direcie, nu conteaz ct de bun este metodologia sau resursele.
n cele ce urmeaza voi enumera i detalia, cele mai importante 7 caracteristici
ale unui bun manager.
1.Capacitatea de prognozare. Nu este vorba doar de intuiie, ci i de
capacitatea unui manager de a-i pune intrebri cu privire la tot. Fie c este
vorba despre o cerere, fie o aciune, este foarte important ca managerul s
neleag de ce se ntampla un anumit lucru, care au fost cauzele, sa-i neleag
membrii echipei, superiorii i pe toi cei cu care intra n contact. Trebuie
deasemenea s ia fiecare problem sau eveniment ca pe o provocare, pe care s o
depeasc. Trebuie s fie creativ, flexibil i tenace pentru a depi fiecare
obstacol. Aceste caracteristici, mbinate, ajut managerul de proiect s fie cu un
pas naintea tuturor i s prevad eventualele puncte slabe care ar afecta
deadline-urile, bugetul i aprobarea proiectului.
2. Caracteristici organizatorice. Un bun manager tie cum s analizeze
rapid ce informaii trebuie s dein i ce s ignore. Cu ct este o cantitate mai
mare de informatie, cu atat managerul va aciona mai greoi. Trebuie s ii
pastreze atenia si s prioritizeze misiunile de ndeplinit. Astfel el trebuie s
limiteze sarcinile sale la cele mai importante, la fel i ntlnirile i n general tot
ce trebuie s fac. Spiritul organizatoric se manifest n mai multe domenii,
inclusiv n capacitatea de a sta concentrat pe o imagine de ansamblu. Imaginea
de ansamblu este foarte important, deoarece menine evenimentele n
perspectiva. ntelege unde vrea s ajung i cum il va ajuta planul s ajung
acolo. Meticulozitatea l va ajuta s gndeasc i n detaliu, ajutandu-se de
detalii pentru a prentmpina problemele de pe parcurs. Managerii de proiecte
buni tiu s se organizeze astfel ncat s delege sarcini ctre persoanele potrivite,
iar ncrederea e si ea o parte definitorie a realizrii unui proiect.
3. Capacitatea de leadership. Un lider vede oamenii din echip ca pe
nite aliai nu ca adversari, i ndrum ctre obiective comune, i face s se simt
confortabil n propria poziie, pentru a-i expune fr teama ideile, sugestiile i

pentru a nu le ncuraja latura defensiv. Un lider este persoana care impune


respect i exprim autoritate fr a fi subiectiv. Atunci cnd discut cu oamenii,
le comunic ce au de fcut, ce au de tiut i ce va face el pentru ei. Nu trebuie
lsate detaliile la latitudinea echipei deoarece acest lucru ar putea atrage foarte
usor nenelegerile. Liderii inspir viziunea de ansamblu a echipei, ajut
membrii echipei s depeasc pragurile ntmpinate. Managerii au integritate,
se in de cuvant, i respect codul de etica, fiind motivai din interior, nu de
factori externi. Managerul inelege dinamica echipei, promoveaza team
building-ul, astfel poate aplana conflictele i s devieze echipa ctre telul
comun, lsnd la o parte latura personala.
4. Competente de comunicare. Ca manager de proiecte, comunicarea
poate crea unele dificulti. Trebuie adoptate diferite stiluri de comunicare, cu
echipa, cu superiorii, clienii. Ei trebuie s ii comunice eficient si fr s fie
vagi, obiectivele, performanele, ateptrile, dar i s gestioneze feedback-ul
venit din mai multe directii. Trebuie s se arate accesibil, deschis si direct n
comunicare. Mai mult, abilitatea de persuasiune este de dorit la un bun manager.
Un bun manager trebuie s tie s relaioneze cu diverse persoane informal, atat
din interiorul firmei ct i din exterior, pentru a putea primi ajutor rapid atunci
cnd este nevoie.
5Capacitatea de a deleaga - un bun manager are viziune i abilitatea de a
nelege capacitile membrilor echipei sale. Cunoscand toate acestea, managerul
poate s programeze sarcinile i s delege oamenii potrivii pentru realizarea
acestora
n
perioada
de
timp
impus.
6. Empatia. Managerul de proiecte ii bazeaza succesul pe ceilalti.
Respecta-ti echipa. Concentreaza atentia catre calitati mai degraba decat pe
defecte. Managerul trebuie sa caute in fiecare membrul al echipei sale o calitate
pe care sa o respecte. Oamenii lucreaza cu mai mult spor si drag atunci cand au
in jur oameni care le apreciaza eforturile. Cand cineva face ceva bun, trebuie
scos in evidenta acest lucru, motivandu-i si pe ceilalti in acelasi timp sa depuna
eforturi mai mari. Empatia nu este acelasi lucru cu simpatia. Simpatia este
proiectata catre o persoana, pe cand empatia este abilitatea de a te pune in pielea
persoanei, sa ii intelegi gandirea, motivele, piedicile. Empatia este importanta
atunci cand echipa sau un membru sunt pusi intr-o ipostaza dificila care le
afecteaza desfasurarea activitatii. Empatia este utila pentru a sti cum sa scoti din
impas persoana in dificultate si pentru a continua buna desfasurare a lucrurilor.
7. Expertiza. Un bun manager de proiect nu cunoaste doar in general
domeniul de management, el trebuie sa detina mai multe cunostinte din diferite
domenii, care il pot ajuta sa gaseasca solutii inedite la probleme. Poate nu sunt
importante detaliile de finete, insa o privire de ansamblu trebuie sa aiba. Trebuie
sa fie atat manager cat si lider, sa explice cu claritate misiunile fiecaruia, sa ii
motiveze, sa aiba un simt al ordinii si eficientei dar si sa inspire echipa sa dea ce
e mai bun pentru a obtine rezultate pe masura.

Managerul care nu stie sa delege

Cu toii l-am intlnit intr-un fel sau altul. Fie am fost noi nine n pielea
lui (daca n-am i rmas acolo), fie unul dintre efii nostri a avut aceast
meteahna.
N-am vrut s-l deranjm, bineinteles, ca nu cumva s ne paseze si nou
dintre hrtiile care i se strngeau pe birou. Ca s nu mai rmn n fiecare noapte
peste program, i-am rugat pe trei specialiti n resurse umane s-l sftuiasc ce e
de fcut.
Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o
persoan foarte bine pregtit profesional, capabil s rezolve toate problemele
care apar n departamentul su, dar are foarte multe reineri n a delega sarcini n
interiorul echipei sale. n faa oricrei situaii noi, el prefer s-i asume
responsabilitatea rezolvrii de unul singur. Cum rareori se ofera cineva s preia
o sarcin nou apruta, lui Robert i este jen s o delege, pentru a nu-i ncrca
oamenii cu prea multe task-uri.
Rezerva lui Robert provine i din nencrederea pe care o are fa de
capacitatea subordonailor si de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp
n urma, el a avut parte de o experiena nefericit n materie de delegare. Robert
i-a transferat lui Liviu o sarcina nu foarte important, pe care acesta a tratat-o cu
superficialitate. Despre faptul c Liviu se afla intr-un stadiul incipient al
rezolvrii problemei, Robert a aflat abia cu o zi inainte de termenul-limita impus
de managerul general. Pn atunci, Liviu ii confirmase de fiecare data c are
situatia sub control. n sedina de board de a doua zi, managerul de departament
a fost mustrat pentru greeala subordonatului su.
n situaia n care se afla, Robert este excedat de numrul treburilor care
se strang in gradina proprie. Cu toate c rmne de fiecare data peste program, el
nu reuete s le rezolve pe toate aa cum i-ar dori. n plus, neglijeaz alte
aspecte importante din activitatea de manager. Este mereu epuizat si irascibil.
ntrebarea care se pune este: 1) Cum poate s treac Robert peste
experiena nefericit avuta cu Liviu? 2) Cum trebuie s procedeze un manager
pentru a-i depi reinerile legate de delegare i s-i foloseasc cu maxim
eficien resursele proprii i ale echipei pe care o conduce?
Lena Rusti, Psiholog:
Dac vorbim despre un bun angajat, ndeplinirea sarcinilor este atributul
de for al eficienei sale. Ca angajat, Robert ii cunoaste bine obligaiile i le
indeplineste cu contiinciozitate. Respect termenele-limita i nu se simte bine
pn nu duce treaba la bun sfrit. Rezultatele lui bune i implicarea cu care ii
indeplinete atribuiile l-au adus in topul listei de promovri. Robert a ajuns
manager.
Din acest moment apar distorsiunile de relaionare n organizaie i,
implicit, invalidarea performantelor sale. Pentru c acum Robert nu mai e un
simplu angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager.
Pn acum, el a tiut formula catigtoare: primeti sarcini - le rezolvi.
Astfel a obinut mriri de salariu i promovri. Aceasta formula nu mai este
valabila n poziia n care se afl acum. Un bun manager este cel care tie s
coordoneze - s-i fac pe ceilalti s fac.
Robert a fcut n poziia de manager mai multe greeli:

1. Gndirea lui individualist il limiteaz n relaionrile sale cu subalternii.


Pn n acest moment el a transmis echipei mesajul c nu are nevoie de ea, c el
face totul. n loc s ncurajeze munca n echip i delegarea de sarcini, s-a izolat
de echip i a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci i ndeplinirea lor;
2. A transmis echipei ideea c el ii asum responsabilitatea ndeplinirii
sarcinilor, inclusiv a nendeplinirii lor. n acest fel, ceilali angajai, inclusiv
Liviu, au invat c pot s NU fac lucruri, pentru c nu e responsabilitatea lor,
iar dac le fac, oricum nu va fi meritul lor;
3. A construit un gol de comunicare intre el i echip. Acest lucru poate duce nu
doar la nendeplinirea sarcinilor, dar i la tensiuni n echip, conflicte ascunse i
foarte multe frustrri. Pe termen lung, acest lucru va pune serios n pericol
performanele i poziia sa de manager.
Pentru a depi experiena nefericit cu Liviu, Robert trebuie s
contientizeze propriile greseli i faptul c nu a tiut s delege i s aib
ncredere n oamenii de lang el. Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar s
delege, ci i s responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. S i priveasc pe
oameni ca fiind parte din echipa sa i s creeze acest spirit de echipa, dnd
feedback-uri pozitive i supraveghnd munca de echipa. Nu n ultimul rnd, el
trebuie s schimbe "mentalitatea" deja formata a echipei, s creeze pre-deadlineuri, pentru a putea controla munca echipei i pentru ca fiecare n parte sa-i
poata asuma responsabilitatea pentru ceea ce a fcut, nu doar Robert, ca
manager. n acest fel, el arat c poate s conduc echipa i s o fac s
funcioneze ntr-un mod benefic pentru companie.
Pe viitor, Robert va trebui s se concentreze pe:
-planificarea sarcinilor,
-cunoaterea echipei sale,
-delegarea sarcinilor n funcie de resursele fiecrui membru al echipei (acest
lucru se face prin nelegerea echipei, a fiecrei persoane n parte astfel nct s
poat folosi resursele fiecruia, ncuranjndu-i i fcndu-i i pe ei s-i
contientizeze punctele forte i slabiciunile),
controlarea sarcinilor.
Consider c Robert ar trebui mai degrab s ncurajeze dect s ameninte
i s nu intre n competiie cu subalternii si pentru executarea sarcinilor, ci s
foloseasc ntreaga energie a echipei n aceeai directie.
Belingher,Managing Director.
Directorul tehnic despre care vorbim ar trebui n primul rnd s se
gndeasc la faptul c, printr-o delegare eficient, va fi mai productiv lucrnd
mai putin. Pare un paradox, dar eliberandu-se de lucrurile de rutin, ar avea mai
mult timp pentru ceea ce face cu adevarat parte din rolul unui manager: abordare
de ansamblu, gndire strategic, planificare.
Apoi ar trebui s se gndeasc dac/unde a greit atunci cnd i-a delegat
lui Liviu acea sarcin important n a crei ndeplinire acesta a euat. Cu
siguran, problema nu este numai n terenul lui Liviu, despre care se spune c
"a tratat lucrurile cu superficialitate". Pentru c delegarea este un proces cu
dublu sens: o delegare corect salveaz timp, dezvolta capabilitile oamenilor i
motiveaz. Pe de alt parte, o delegare defectuas genereaz frustrri, confuzii,

demotiveaz i conduce- dupa cum s-a i demonstrat - la nendeplinirea sarcinii


insi.
Cu alte cuvinte, Robert poate depi situaia actual acordnd credit,
ncredere angajailor si prin delegare, dar ncercnd n acelai timp s-i
perfecioneze propriile abiliti de delegare. Robert ar trebui s realizeze c, de
fapt, delegnd o parte dintre sarcinile de rutin, el ii definete chiar propria
dezvoltare n postul pe care l ocup, cptnd experien pentru a prelua
responsabiliti mai mari.
A vrea s remarc c este comun pentru cei promovai recent pe poziii
de management s aib dificulti n a delega. De multe ori, acetia au fost
promovai chiar pentru c erau foarte buni n ceea ce fceau. De aceea, ei sunt
tentai s continue s-i joace rolul anterior, n loc s-i dezvolte subordonaii
pentru a ajunge s lucreze la fel de bine. Un bun manager ar trebui ns - atunci
cnd este tentat s fac el un anumit lucru n loc s delege - s se gndeasc la
costul efectiv al timpului su in comparaie cu costul timpului unui subordonat.
Iat cteva dintre lucrurile pe care un manager ar trebui s le ia n
considerare pentru o delegare eficient:
-nti, selectarea corect a persoanei creia s-i fie delegat respectiva sarcin; o
persoan avnd capabilitaile necesare i motivaia de a duce sarcina la bun
sfrit. Se impune deci evaluarea beneficiarului ambelor pari (director si
subordonat) n cazul finalizrii cu succes a sarcinii.
-Apoi, delegarea problemei trebuie fcuta clar, dupa principiul acronimului
SMART (Specific-Measurable-Agreed-Realistic-Timeboud), urmnd ca pe
parcurs, n mod direct i nu prin intermediari, managerul s controleze stadiul la
care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a obiectivului propus. (De altfel, controlul
asupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga!)
-Evaluarea corect a resurselor necesare realizrii sarcinii (oameni, timp, costuri,
echipamente, materiale, servicii etc.) trebuie, de asemenea, fcut si agreat de
la inceput.
-Suportul pe parcurs si reala comunicare ntre manager i subordonat sunt i ele
extrem de importante pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate.
Alice Anghelea, Business Development Manager, WorkSolutions
Romania:
Succesele unui manager (indiferent c are n subordine un departament,
ntreaga organizaie sau doar un proiect) sunt rezultatul succeselor i
performanei oamenilor pe care i conduce. Stilul de management al lui Robert
este unul care poate funciona n anumite situaii, ns este imposibil de abordat
n conducerea cu succes pe termen lung. Oricat ar ncerca, va veni momentul (o
data cu dezvoltarea companiei) n care nu va putea s le fac pe toate de unul
singur. Deja, datorit volumului mare de munca, Robert are stri de epuizare i
irascibilitate care, mai devreme sau mai trziu, vor avea un impact nefavorabil
asupra angajailor si i, implicit, asupra companiei.
Robert trebuie ajutat sa neleag rolul lui de "antrenor" n poziia pe care
o ocupa. Astfel, va trebui s nvete cum s delege n mod eficient, dar i
responsabil.

n primul rnd, va trebui sa se asigure c are cui s delege. Pentru


aceasta, va trebui s analizeze de fiecare data cerintele unei noi sarcini i s
identifice n departamentul su persoana cea mai n masur s ndeplineasc
sarcina respectiv. Prezentarea noii sarcini trebuie s fie explicit, detaliat i s
nu lase loc interpretrilor. n funcie de complexitatea i natura acesteia,
importana realizrii cu succes a noii sarcini trebuie "vnduta" angajailor astfel
nct s asigure deschiderea i responsabilizarea lor.
Robert a neglijat, n experiena avut cu Liviu, s se asigure c persoana
ctre care a delegat sarcina a neles ce se cere de la ea i c aceasta are imaginea
complet i corect asupra rezultatului final. Din momentul delegrii i pn la
termenul de livrare a rezultatului final, Robert trebuie s-i planifice cu tact
momentele-cheie n care s discute cu angajatul sau s evalueze rezultatele
pariale obinute. Fiind informat periodic asupra mersului lucrurilor, apariia
unei nereuite va avea o probabilitate redus.
Atunci cnd rezultatele rspund ateptrilor, angajatul trebuie felicitat,
iar pe viitor el trebuie sa fie implicat n proiecte din ce n ce mai interesante.
Dac rezultatele sunt sub ateptri, neaprat trebuie analizate cauzele care au dus
la aceast situaie i luate msurile potrivite.
Reinerile legate de delegare apar n general la persoanele promovate n
poziii de management din rndul celor mai buni specialiti ai companiei.
Tranziia de la un performer individual la un manager competent este un proces
de transformare, care trebuie susinut de ctre top-managementul companiilor
printr-o instruire corespunztoare i bine planificat. Altfel, procesul de
contientizare a "noii identiti" poate fi unul anevoios si de lung durat.
Delegarea n sine poate prea un proces consumator de timp i energie,
nsa atunci cnd este realizat cu succes, rezultatele sunt extrem de valoroase i
pentru manager i companie. Prin delegare, crete implicarea angajailor i
ncrederea lor n succes. Iar oamenii care simt succesul acioneaz n continuare
cu succes.