Sunteți pe pagina 1din 8

Modulul 1 - Management definire, concept, proces, coli i funcii

Cunoaterea i nelegerea conceptului de management;


Managementul nseamn conducerea cu succes a aciunilor sau administrarea eficient a unei societi comerciale.
Definirea managementului ca process
Managementul ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care echipa managerial
realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare
succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii
obiectivului strategic al organizaiei, ntr-o manier eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim
i efort minim) - Ricky Griffin
Definirea managementului ca system
procesul de management modern este n permanen sub presiunea rezolvrii dilemei cu tot mai puine resurse
materiale, financiare i umane s fie satisfcute tot mai multe trebuine (nevoi) social-umane.

Prezentarea principalelor etape ale evoluiei managementului pe plan mondial;


MANAGEMENTUL PRIVIT CA
ART
TIIN
Bazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim,
imaginaie, capacitate de reacie, talent)
Observarea experimentelor i acumularea experienei
Folosirea n mod exclusiv a experienei (procesul este
similar conducerii unui automobil privind numai n
oglinda retrovizoare)
Dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i
erorilor
Orientarea prioritar pe termen scurt
Informaie limitat i unilateral
Capacitate redus de inovare i adaptare la schimbri

Bazarea pe caliti personale i cunoaterea realitii


cu mijloace tiinifice
Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor
Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei
i impactului factorilor interni i externi
Analiza complex a aciunii diverilor factori de influen
Orientarea prioritar pe termen lung
Informaie complet i complex
Orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate

n accepiunea modern, managementul este concomitent art i tiin. Arta de a conduce se bazeaz pe
experiena profesional i de via a managerilor, pe imaginaie, talent, fantezie, bun sim i intuiie.
Managementul tiinific modern, opereaz cu noile categorii de resurse, practic inepuizabile: informaie cunoatere - creativitate.
In Romania, etapele managementului
conducerea empiric (managementul timpuriu) - activitile se bazau aproape n totalitate pe calitile
personale (intuiie, imaginaie, experien) ale persoanelor angajate n acest proces.
nceputurile conducerii tiinifice (1900-1950) - F.W. Taylor, Henri Fayol, Frank i Lillian Gilbreth, H.
Emerson, Max Weber, Elton Mayo i alii
conducerea tiinific (concepia modern a managementului) - abordrile moderne i interdisciplinare
specifice perioadei creterii economice ce a urmat dup ncheierea celui de al II-lea rzboi mondial
- Douglas Mc. Gregor, W. G. Ouchi, A. Abram Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin .a
Etapele evoluiei managementului pe plan mondial
Clasificarea lui Philip W. Shay
Managementul tiinific (pn n 1920) Frederick W. Taylor (SUA) i Henri Fayol (Frana)
managementul organizatoric (n anii 30),
managementul bazat pe obiective (n anii 40) - managementul = un proces complex orientat n general spre
alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi n ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia
managementul teoriei generale (dup 1960) abordarea sistemic a tuturor aspectelor implicate n procesul
de management: economice, morale, sociale i tehnice.

Prezentarea principalelor coli de management i contientizarea importanei studierii doctrinelor manageriale;

Scoala clasic-universal - trei curente de baz:


Managementul tiinific (Frederick W. Taylor),
a) Principiile managementului tiinific (F.W. Taylor)
nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien cu metode tiinifice fundamentate pe
analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor;
selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor;
colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare
tiinific a ntregii activiti;
diviziunea muncii intelectuale i fizice;
amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;
analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente;
evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.;
controlul tehnic al operaiilor tehnologice;
aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;
o strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.
b) Lege: Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este direct
proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu aportul su la
realizarea obiectivelor.
Managementul administrativ (Henri Fayol)
- atributele funciei administrative: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul.
- principiile managementului:
1. Diviziunea muncii;
2. Autoritatea;
3. Disciplina;
4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o
anumit operaie, numai de la o singur persoan);
5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un
singur plan);
6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale organizaiei;
7. Remunerarea (cinstit, corect); \
8. Centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte);
9. Ierarhia;
10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit);
11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii);
12. Stabilitatea personalului;
13. Iniiativa liber (chiar dac pot aprea greeli);
14. Spiritul de echip (comunicaii verbale n locul celor scrise).
Managementul birocratic (Max Weber).
munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s
intervin pentru a da ordine;
posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie se afl sub
autoritatea alteia mai nalt;
toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, prin examinare, n
concordan cu pregtirea i experiena;
toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris;
inerea unei arhive stricte pentru pstrarea memoriei o perioad mai mare de timp;
managementul este separat de proprietarii organizaiei;
managerii vor stabili reguli i proceduri ferme;
regulile sunt impersonale i vor fi aplicate n mod identic tuturor salariailor.

Scoala relaiilor umane (behaviorist)


Elton Mayo - experimente de la Hawthorne -> muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la
gndirea aciunilor, sunt observai de supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creeaz
o atmosfer relaxat i au sentimentul c aparin unei echipe
Mary Parker Follett - managementul poate stimula echipa de munc n organizarea i dezvoltarea spiritului de
cooperare dintre lucrtori
Abraham Maslow - ierarhia nevoilor pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei umane
postulat: o dat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute,
nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc.) vor ntregi potenialul uman i
personalitatea individului.
Frederick Herzberg - factorii care influeneaz motivaia: factori igienici i factori motivatori; satisfacia n
munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfacia, factorilor igienici Omul are dou seturi de
nevoi, explica Herzberg: nevoia animalic de a evita durerea i nevoia uman de mplinire sufleteasc
Tezele teoriei X
1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct posibil;
2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie contientizai, controlai, ameninai i
pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct nici chiar
promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndrumai, evit responsabilitatea, au relativ puine ambiii i
doresc securitatea nainte de toate.
Tezele teoriei Y
1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc este tot att de natural ca i distracia sau odihna.
Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar atunci cnd va fi un izvor
de pedepse va fi evitat pe ct posibil;
2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru ndreptarea
eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaiei. Omul poate exercita autoconducere i
autocontrol n vederea realizrii obiectivelor ncredinate lui;
3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele associate ndeplinirii acestora;
4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a-i asuma
responsabiliti. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiene sau a
unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate n soluionarea
problemelor organizaiei este n mod larg distribuit n ntreaga mas a muncitorilor;
6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiinei umane este numai partial utilizat.
William Ouchi - Tezele teoriei Z sunt urmtoarele:
1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordonai;
3. Importan deosebit are responsabilitatea individual;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Scoala sistemelor sociale (sistemic) (Managementul modern)
Herbert A. Simon - Omul administrativ este diferit de omul economic sau de omul statistic. El nu maximizeaz,
nu este capabil de a enumera toate datele i nu are o funcionalitate stabil i total.
Peter F. Drucker - principii fundamentale ale managementului:
stabilirea obiectivelor organizaiei;
organizarea produciei i a muncii;
motivarea i comunicarea;
stabilirea metodelor de msurare a performanelor;
dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor
Henry Mintzberg - managerii pregtii n colile de management ar trebui s fac apel ntr-o mai mare msur la
priceperea i abordarea original a problemelor dect la similitudinea unor situaii.
Robert Mathis - M.R.U. este un ansamblu de activiti destinate s conduc la utilizarea eficace a capitalului uman
ntr-o organizaie. Aceste activiti pot fi grupate n urmtoarele categorii:
planificarea strategic a resurselor umane;

recrutarea, selecia i angajarea personalului (staffing);


dezvoltarea (perfecionarea) resurselor umane;
motivarea angajailor;
relaiile interpersonale i de munc.
Doctrina cantitativ se bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor matematice statistice i informatice n
adoptarea deciziilor i creterea eficienei organizaiei.

Dezvoltarea managementului in Romania


-

1837 apare Pravila comercial a lui Nechifor care prezint reguli de comportament n conducerea
unitilor
Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM) nfiinat n 1927 de Gh.Marinescu, Gh.
Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. ieica .a.
Tipologia firmelor romneti.
1.
ntreprinderile private - patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane. In functie de nr
posesorilor:
-individuale
-de grupdreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane
1. Firma familial.
2. ntreprinderea cooperatist.
3. Societatea pe aciuni.
2.
Interprinderile de stat - ntregul lor patrimoniu este al statului
de tip socialist - centralizarea deciziilor n afara lor la organele de management macroeconomic;
de tip capitalist (publice) autonomie puternic, dei statul este proprietarul ntregului patrimoniu.
3.
Firme mixte de stat i private - managementul se apropie de cel al firmelor private
Potrivit Legii nr. 15 i 31/1990, firmele se divid n:
regii autonome;
societi comerciale
a) Societatea n nume colectiv (S.N.C.), ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor.
b) Societatea n comandit simpl (S.C.S.) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social i
rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai pn la
concurena aportului lor;
c) Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.), al crei capital social este mprit n aciuni, iar obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor
comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
d) Societatea pe aciuni (S.A.) ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimonial social, iar acionarii
sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
e) Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.) ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul social, iar
asociaii sunt obligai numai la plata prilor sociale.

Funciilor managementului i a dinamica acestora.


Prevederea (Planificarea, Previziunea) = un ansamblu de eforturi de gndire i aciune ale conducerii, n scopul
de a detecta cu anticipaie problemele cu care se vor confrunta n viitor colectivele de munc, de a pregti soluii,
de a face posibil corectarea aciunii pe msura realizrii ei.
Prevederea permite coordonarea eforturilor salariatilor n direciile stabilite de ctre manageri. Cnd salariaii
cunosc obiectivele organizaiei ncep s coopereze ntre ei, s acioneze coordonat pentru realizarea acestora.
Etape principale:
stabilirea perspectivei;
precizarea obiectivelor;
elaborarea strategiilor;
stabilirea programelor;
stabilirea mijloacelor financiare;
evaluarea hotrrilor adoptate.
15.
Organizarea = stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii organizaiei
n condiii de eficien i profitabilitate.

Aciunile specifice acestei funcii:


stabilirea cadrului structural corespunztor de desfurare a activitilor sistemului, a subsistemelor
sale, potrivit profilului i sarcinilor organizaiei,
precizarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane,
combinarea i armonizarea lor n vederea asigurrii funcionrii n scopul realizrii obiectivelor
stabilite.
16.
Antrenarea (comand-motivaie) = ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare
a factorilor care l motiveaz.
Comanda constituie dreptul conductorului de a da dispoziii obligatorii subordonailor si, n virtutea
autoritii cu care este investit. Modul de realizare al funciei este corelat direct cu capacitatea conductorilor
de a antrena, de a activiza i stimula angajaii, concomitent cu satisfacerea aspiraiilor personale.
Motivarea, n funcie de condiionarea satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute:
- Motivarea pozitiv amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare
a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil
majoritii executanilor
- Motivarea negative - ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai
obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil unei pri apreciabile de
executani
17.
Coordonarea = armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul organizaiei i a subdiviziunilor sale,
la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activitii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri
ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate
Realizarea coordonrii este posibila pe calea unor discuii, a dezbaterilor n edine, reuniuni, consftuiri,
conferine i prin crearea unor grupe, echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri n exercitarea coordonrii.
18.
Controlul (Control Evaluare) = verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar
activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde
i programe precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor.
Dinamica funciilor managementului
timpul afectat funciilor managementului: Tpreviziune + Torganizare > Tcomand + Tcoordonare + Tcontrol

Modulul 2: Firma, mediul i strategia firmei


rganizaia = organizaie poate fi definit n general ca o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune,
unii printr-un regulament sau statut n vederea depunerii unei activiti organizate.;
Condiii: - organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;
exist cel puin un obiectiv (rezultatul) mprtit, recunoscut i mprit n comun;
membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate (obiective)
Cnd organizaiile au un scop economic, ele se numesc firme sau ntreprinderi
Firma = grup de activiti umane (efortul conjugat al unor oameni), ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor
i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen este determinat n mod esenial de
vnzarea produselor sau serviciilor.
Trsturile firmei
Firma este un sistem complex ncorporeaz resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea
fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de elemente.
Firma este un sistem socio-economic colectivele de salariai aflate n strns interdependen, desfoar
procese de munc generatoare de bunuri materiale i servicii utile.
Firma este un sistem deschis se manifest ca o component a numeroase alte sisteme, cu care se afl n
relaii continue pe multiple planuri.
Firma este un sistem organic adaptiv se schimb permanent sub influena factorilor endogeni i exogeni
adaptndu-se att la dinamica pieei ct i la cerinele generate de dinamica resurselor ncorporate.
Firma este un sistem tehnico-material ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate
exist legturi care se manifest prin cerine i dependene tehnologice ntre subdiviziunile sale de producie

Firma

este un sistem cu caracter operaional - cea mai mare parte a proceselor de munc au un caracter
efectoriu, lucru valabil att pentru activitile de execuie ct i pentru cele de management.
Tipologia firmelor
Dup mrimea lor:
firme mari: au peste 250 de salariai
firme mijlocii: numr de salariai cuprins ntre 50 i 250
firme mici: max 49 salariai, fiind incluse n aceast categorie i firmele private micro, cu max 9 salariai
Dupa obiectul de activitate:
firme din sectorul primar (agricole, piscicole, extractive)
firme din sectorul secundar (firme de prelucrare)
firme din sectorul teriar (cele care au ca obiect de activitate circulaia bunurilor materiale i a serviciilor)
n funcie de forma de proprietate i forma juridic
1. ntreprinderi private:
individuale
de grup (asociaii, societi) - capitalul social se constituie prin contribuiile a cel puin 2 persoane (5
n societile pe aciuni)
familial
societate cu rspundere limitat
societate n nume colectiv
societate n comandit simpl
societate n comandit pe aciuni
societate pe aciuni
societate agricol
societate cooperatist n domeniul meteugresc:
cooperativ meteugreasc
societate cooperativ meteugreasc
societate comercial cooperatist pe aciuni
asociaia organizaiilor cooperatiste
2. ntreprinderi de stat:
regii autonome
societi comerciale pe aciuni
3. ntreprinderi cu capital mixt:
4. Persoane juridice fr scop lucrativ care cuprind i uniti cu caracter economic:
asociaii
fundaii
uniuni, federaii sau grupri de persoane juridic
Sucursale i filiale
Dac o societate posed mai mult de 50% din capitalul unei alte societi, a 2-a este considerat filiala celei dinti.
Sucursala = un mijloc de a crea o descentralizare, de a crea un centru de afaceri, cu o relativ independen, nu este
subordonat total n raport cu sediul central.
- nu are autonomie juridic, nu are personalitate juridic proprie, nu are patrimoniu.
- existena unui local distinct, situat n loc separat de sediul central
- folosirea unui personal distinct, cu caracter permanent,
- o conducere asigurat de o persoan mputernicit, care trateaz cu terii i care acioneaz sub
controlul i dependent de sediul societii,
- desfoar activiti conforme cu obiectul de activitate a societii, fr a fi ns obligat s
ndeplineasc toate operaiile
Fuziunea firmelor - o firm este absorbit de alt firm
Dupa obiectul de activitate a firmelor care particip la fuziune:
- fuziune pe vertical - particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului de fabricaie

fuziune pe orizontal: particip firme similare ca obiect de activitate, dar fuzioneaz pentru a elimina
concurena dintre ele
- fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau presteaz servicii
pentru cealalt
Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme:
concernul = o uniune de societi anonime, pe aciuni, care i schimb (transmit) reciproc aciuni, i
pstreaz personalitatea juridic dar i pierd ntr-o anumit msur autonomia
cartelul = reuniuni convenionale, vizibile sau invizibile de firme care i pstreaz autonomia juridic,
economic i au ca scop exercitarea unei politici comerciale commune si eliminarea concurenei dintre ele
holdingul = o societate (firm) a crei patrimoniu se constituie dintr-un numr mare de aciuni ale altor
societi, avnd drept scop obinerea controlului asupra acestora.
Misiunea firmei. Determinarea misiunii firmei nseamn:
a stabili standarde pentru resursele organizaionale;
a stabili un climat de munc corespunztor;
a motiva indivizii pt realizarea obiectivelor, identificarea celor care nu pot participa eficient la activitile firmei;
a formula obiectivele firmei si a le transforma parametrii de timp, cost i ali parametrii de performan
Obiectivele firmei
Strategia = un proces de stabilire a obiectivelor; face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor.
Obiectivele trebuie fcute publice, formulate clar, aduse la cunotina celor interesai i trebuie nelese.
Trasaturile obiectivelor:
Claritate fiecare obiectiv trebuie formulat clar, atat coninutul i perioada de timp, ct i realizatorul su.
Realism obiectivele trebuie s fie realizabile, cu personalul i mijloacele disponibile.
Ierarhizare obiectivele se vor ierarhiza dup anumite criterii de importan.
Corelare obiectivul s fie n concordan cu obiectivele generale i cu politica firmei. Se va urmri si
corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelai nivel sau unul inferior al ierarhiei manageriale.
Accesibilitate i adaptabilitate obiectivul s fie accesibil la diferite nivele ale ierarhiei manageriale i s
asigure motivaia pentru implicarea ntregului personal n realizarea lui.
Flexibilitate obiectivele s reflecte misiunea firmei i s fie flexibile la schimbrile mediului concurenial.
Tipologia obiectivelor
1. Obiectivele productive - se refer la activitatea de baz a firmei: producia de bunuri materiale / servicii.
2. Obiectivele economice - au la baz concepte i principia economice: productivitate, eficien, maximizarea
profiturilor, minimizarea costurilor etc.
3. Obiectivele sociale - satisfacerea nevoilor personalului i mbuntirea condiiilor de munc, introducerea
unor tehnologii nepoluante, msuri de reducere a polurii mediului etc.
In functie de perioada de timp:
obiective organizaionale, pe termen lung - vizeaz performanele firmei.
obiective de afaceri, pe termen mediu - vizeaz performanele la nivelul subunitilor organizatorice
(subordonate celor organizaionale)
obiective operaionale, pe termen scurt - vizeaz performana unor activiti sau grupe de activiti.
Strategii economice ale firmei
Strategia firmei inseamna a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul
de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele i capacitile actuale ale firmei. Viitorul
necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut.
Strategia = ansamblul deciziilor care vizeaz determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare al
resurselor, care afecteaz n mod semnificativ poziia firmei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite.
Tipologia strategiilor
n funcie de nivelul organizaional la care se elaboreaz:
strategii organizaionale: se elaboreaz i implementeaz la nivelul cel mai nalt al organizaiei.
strategii de cretere,
strategii de stabilitate,
strategii de descretere,
strategii de fuzionare.

strategii de afaceri: se elaboreaz pe domenii sau pe afaceri distincte.


strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s
susin strategiile organizaionale.
n funcie de dinamica obiectivelor:
strategii de redresare(firme n situaie economic dificil, unele chiar n prag de faliment) -mbuntirea
performanelor economico-financiare, asigurarea supravieuirii sigure pe pia prin eliminarea
deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
strategii de consolidare (firme care nregistreaz rezultate modeste) - mbuntirea acestor performane
i creterea competitivitii pe pia.
strategii de dezvoltare - realizarea unor performane economico-financiare superioare prin creterea
volumului de activitate i mbuntirea gradului de acoperire a pieei.
n funcie de natura obiectivelor:
strategii de restructurare - reorientarea sau redimensionarea activitii firmei n vederea rentabilizrii sale.
strategii de privatizare - transferul patrimoniului din proprietatea public n proprietate privat.
strategii inovaionale - modernizarea i nnoirea produselor i tehnologiilor, precum i perfecionarea
structurilor organizatorice.
strategii de marketing - mbuntirea poziiei pe pia, o acoperire mai bun a pieei i ptrunderea pe noi
piee.