Fundaia Civitas pentru Societatea Civil

Facultatea de tiine Politice i Administrative

Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Vasile - Sebastian Dncu

COMUNICAREA
N MANAGEMENTUL INSTITUIONAL

2000
Cluj-Napoca
Seria SEDAP a aprut n cadrul programului "Sistem de Educaie la Distan pentru
Administraia Public Local", finanat de: UE / Programul PHARE pentru Democraie,
Fundaia pentru o Societate Deschis i Fundaia Illys.
Coordonatorii seriei:Ioan Hosu
Kinga Kerekes
Ciprian Tripon
Date despre autor:
Vasile-Sebastian Dncu
Este doctor n sociologie i cadru didactic la Cetedrele de Sociologie i Jurnalistic de la
Universitatea Babe-Bolyai. Este prodecan al Facultii de Istorie i Filosofie i coordonator al
unui master n Comunicare social i relaii publice. Manager general al Metro-Media
Transilvania, Institut de studii sociale, Sondaje, Marketing i Comunicare, a publicat urmtoarele
lucrri
V.S. Dncu, Audiena radio n Romnia, Editura Fundaiei Culturale Romne, Cluj-Napoca
1998, 554 pag. (coord. i coautor)

 V.S. Dncu (coord.), Societatea civil i administraia local, Metro Media Press, Cluj, 1999.
V. S. Dncu, Comunicarea simbolic. Arhitectura discursului publicitar, Dacia, Cluj-Napoca,
1999
R.Davis, C. Zamfir, V.Dncu, Methodology for Developing a Local Policy for Poverty
Alleviation, International Training Centre, ONU, Torino, 1999
Claude Javeau, Conversaie Durkheim - Weber asupra libertii i determinismului. Un dialog
filosofic. Editura RED, Sibiu, 1993 - (traducere)

Recenzare: Alexandru R. Svulescu

Copyright 2000, Cluj-Napoca: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil i Facultatea de

tiine Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai.

ISBN 973-99690-5-4
Editare i tiprire: GEWALT Production
3400 Cluj-Napoca, str. Mihai Eminescu nr. 9
Telefon / fax: 064-430177, 092-897361

Comunicarea n managementul instituional

CUPRINS
Capitolul I. Comunicarea social. Retorica
Capitolul II. Tipuri de comunicare social
Capitolul III. Negocierea n procesul decizional (tehnici, strategii, stiluri)
A) Tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere
B) Tipuri fundamentale de strategii

C)

Stiluri de negociere
Capitolul IV. Comunicarea managerial (scop i roluri, tipuri de comunicare managerial,
importana contextului, etic)
A) Comunicarea managerial intern
B) Comunicarea managerial extern
C) Contextul generat de cultura organizaional
D) Etica n comunicarea managerial
Capitolul V. Comunicarea managerial intern i extern
Capitolul VI. Limbajele nonverbale n comunicare (limbaje corporale, proxemica, paralimbaje
etc.)

A) Limbajul corpului
B) Limbajul spaiului
C) Limbajul lucrurilor i al culorilor
D) Limbajul timpului
E) Limbajul paraverbal

Capitolul VII. Analiza tranzacional i optimizarea capacitilor comunicaionale

A) Strile eului
B) Tranzaciile. Analiza tranzacional
C) Poziiile de via
Capitolul VIII. Comunicarea internaional (stiluri culturale, stereotipuri, elemente de
interculturalitate)
A) Diferenele culturale reflectate n limbajele nonverbale
Capitolul IX. Comunicare strategic n instituii i organizaii

A) Variabile strategice privind emitentul mesajului

B) Variabile strategice privind destinatarul comunicrii
C) Tactici de motivare
D) Variabile strategice legate de mesaj
E) Variabile strategice legate de mediul i canalul de comunicare
F) Stilul de comunicare ca variabil strategic
G) Influena contextului comunicrii asupra variabilelor strategice
H) Strategiile de comunicare la nivel de organizaie
I) Comunicarea strategic i reducerea stresului instituional
J) Managementul stresului prin comunicare
Capitolul X. Blocaje i perturbaii ale comunicrii instituionale
Capitolul XI. Tehnici de comunicare n relaiile publice
A) Tehnici audio-vizuale n relaiile cu presa
Capitolul XII. Tehnici argumentative n discursul oral
Capitolul XIII. Tehnici de comunicare prin coresponden
A) Redactarea pentru mijloacele de informare n mas

CAPITOLUL I
COMUNICAREA SOCIAL.
RETORICA
n sec. V .H., n Grecia antic, cetenii liberi rsturnau regimurile tiranice i stabileau primele
reguli de convieuire democratic. Cetenii care stpneau arta comunicrii convingtoare se
afirmau mai uor n societate i i aprau mai bine interesele. Arta de a comunica convingtor sa numit, atunci, retoric. Interesul pentru nsuirea acestei arte i studiul comunicrii umane au
devenit predominante n epoc, alturi de arta i tiina rzboiului.
S-ar prea c primele elemente de teorie a comunicrii umane au fost elaborate de Corax
din Siracuza. El a scris Arta retoricii, n care prezenta concetenilor si diverse moduri i
tehnici de comunicare, utile n procesele de recuperare a averilor.
Ulterior, Tisias, fost student al lui Corax, a introdus aceast teorie n Atena, teren fertil n
care teoria comunicrii umane a cunoscut o mare dezvoltare. Apar repede specialitii n retoric,
cunoscui sub numele de sofiti. Primul sofist renumit a fost Protagoras (sec. V . H.).
Prima accepiune a noiunii de retoric, cuvnt de origine greac, a fost aceea de tiina
i arta de a convinge. Retorica viza, cu precdere, comunicarea n sfera juridic i politic.
Un secol mai trziu, Platon (427-347 . H.) a introdus retorica n viaa academic greac,
aeznd-o alturi de filosofie. Pentru Platon, retorica a nsemnat chiar tiina comunicrii umane.
n procesul comunicrii umane, el a delimitat cinci etape: conceptualizarea, simbolizarea,
clasificarea, organizarea i realizarea. Prima se ocup cu studiul cunoaterii, a doua cu studiul
sensului cuvintelor, a treia cu studiul comportamentului uman i a modurilor de via, a patra cu
aplicarea acestora n practic, iar ultima se ocup cu studiul tehnicilor i instrumentelor de
influenare a oamenilor.
Aristotel (384-322 . H.), studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare, Rhetorike, care
deschide noi drumuri n studiul sistemelor de comunicare uman. Totodat, Aristotel elaboreaz
primul tratat de logic (Organon), n care descoper silogismul i construiete tipul de
raionament i argumentaie bazate pe silogism.
Urmeaz progresele realizate de filosofii romani i distincia fcut ntre teoria i practica
comunicrii umane: teoria este retorica, practica este oratoria. Unul dintre teoreticienii i marii
practicieni ai timpului este Cicero (106-43 . H.).
Dup epoca greco-roman, teoria comunicrii umane nu a mai cunoscut progrese
considerabile timp de mai multe secole, pn la Renatere. ncepnd cu anul 1600, n epoca
modern, studiul comunicrii umane a fost readus n centrul preocuprilor mai multor categorii
5

de gnditori: filosofi, semioticieni, lingviti, psihologi, sociologi, epistemologi, stiliti i, n cele

din urm, oamenii de marketing, diplomaii, comunicatorii, animatorii, creatorii de publicitate,
agenii publicitari i de relaii publice, moderatorii, mediatorii i negociatorii contemporani.
n ultimele decenii, tiinele comunicrii umane cunosc o dezvoltare exploziv. Apare i
se dezvolt Analiza tranzacional (Eric Berne, anii 60), Programarea Neuro-Lingvistic
(Richard Bandler i John Grinder, anii 70), ca i tehnicile colii de psihologie i comunicare de
la Palo Alto sau concepia revoluionar a lui Marshall McLuhan, pentru care media este
mesajul, iar comunicarea electric provoac retribalizarea structurii contiinei psihice i
sociale.
Conceptul de comunicare, utilizat att n limbajul uzual ct i n terminologia unor
diverse domenii ale tiinelor sociale (i nu numai), deruteaz prin multitudinea ipostazelor sale
i tinde s se constituie ntr-o permanent surs de confuzii i controverse. n dorina de a
nelege i, eventual, controla acest proces de proliferare semantic, cercettorii americani Frank
E.X. Dance i Carl E. Larson au ncercat, n urm cu aproape douzeci de ani, s adune ntr-o
carte definiiile comunicrii propuse de diferii autori, limitndu-se la cele mai reprezentative
126. S-a evideniat cu acel prilej faptul c, n aproape fiecare subdomeniu al biologiei,
sociologiei sau tiinelor informaiei, termenul este utilizat ntr-o accepiune particular,
specializat, aflat nu odat n divergen cu sensul ncetenit n alte sectoare ale cunoaterii.
Psihologii i sociologii nu concep comunicarea n absena unui subiect dotat cu
contiin, chiar dac nu ntotdeauna contient de informaia pe care o vehiculeaz. Acetia ar fi,
probabil, nclinai s accepte definiia avansat de Carl I. Hovland, Irving I. Janis i Harold H.
Kelley: Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de
obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul).
Actul comunicrii presupune un proces de emisie-recepie a unor mesaje, sub form de
cunotine, sentimente, emoii, deprinderi i abiliti de un fel oarecare.
A comunica nseamn a pune ceva n comun, a pune n relaie. Latinescul communicare,
preluat n mai toate limbile europene ( nu doar n cele romanice), alturi de semnificaia de
contact sau legtur, include i pe aceea de a pune n comun, a mprti, a pune mpreun, a
amesteca, a uni.
Oamenii i comunic semnificaii i subnelesuri. ntre oameni, a comunica nseamn a
pune n comun senzaii, afecte, emoii, sentimente, idei, opinii i fapte. Aceasta nseamn mai
mult dect a face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a spune sau a vorbi cu, a se
pune n contact cu, a fi n legtur cu.

A comunica nseamn a emite i recepiona mesaje, a trimite stimuli i coleciona

rspunsuri. Odat emis i recepionat, mesajul va aparine, n comun, att celui care a dat, ct
i celui care a primit.
Comunicarea uman este un proces de tip tranzacional, prin care oamenii transfer
energii, emoii, sentimente i schimb semnificaii. Are ntotdeauna un scop, acela de a-l face pe
interlocutor s simt, s gndeasc sau s se comporte ntr-un anumit fel. Scopul exist i atunci
cnd partenerii de comunicare nu-l contientizeaz. Stimulii ateapt rspuns.
Comunicarea exist n msura n care se emit i recepioneaz stimuli senzoriali,
simboluri, semne i semnale care poart, la plecare, semnificaia ce li se atribuie, la sosire. Mai
nti, interlocutorii au n comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul i distorsiunile.
Studiul comunicrii vizeaz trei obiective importante:
1. explicarea teoriilor i conceptelor proprii diverselor forme de comunicare,
2. dezvoltarea abilitilor i competenelor de comunicator, moderator,
negociator, orator i auditor,
3. dezvoltarea spiritului critic i crearea de norme etice n materie de
comunicare, pentru a proteja individul i comunitile umene de manipulare i
splarea creierelor.

CAPITOLUL II
TIPURI DE COMUNICARE SOCIAL
n funcie de numrul participanilor i tipul de relaie dintre ei, exist cinci tipuri de
comunicare.
7

1. Comunicarea intrapersonal. n cazul acestui tip de comunicare emitorul i

receptorul sunt indiscernabili. Ea este consilierea individului uman cu sine nsui, atunci cnd
ascult vocea interioar. Astfel, se cunoate i se judec pe sine. Se ntreab i rspunde.
Gndete, analizeaz i reflecteaz. Evalueaz decizii sau repet mesajele destinate altora. Este
necesar pentru echilibrul psihic i emoional. Dei nu presupune existena unor comunicatori
distinci, dialogul interior pe care l purtm cu noi nine reprezint un autentic proces de
comunicare, n care i afl locul chiar i falsificarea informaiei n vederea inducerii n eroare a
interlosutorului (de exemplu, situaia destul de frecvent ntlnit, a oamenilor care se mint sau
amgesc pe ei nii). Spre deosebire de toate celelalte tipuri de comunicare, cel intrapersonal nu
presupune cu necesitate codificarea i decodificarea mesajelor, ntruct ele nu trebuie s strbat
un spaiu fizic, ci exclusiv unul mental, adimensional i subiectiv. Cu sine nsui, omul poate sta
de vorb i fr cuvinte, ceea ce nu nseamn c verbalizarea gndurilor nu este un fenomen
destul de frecvent.
2. Comunicarea interpersonal diadic. Ea presupune strict doi participani i
ocup un loc aparte n ierarhic tipurilor de comunicare, deoarece prezint, mai mult dect oricare
dintre acestea, calitatea de a influena opiniile, atitudinile i credinele oamenilor.Panoplia
mijloacelor non-verbale, precum i armele inefabile ale magnetismului personal cunosc aici
terenul ideal de desfurare.
Obiectivele comunicrii interpersonale sunt urmtoarele:
a) persuadarea interlocutorului;
b)

autocunoaterea: presupune dirijarea interaciunii cu partenerii de

comunicare n aa fel nct s-i determine s ne destinuie constatrile pe care le-au fcut n
legtur cu trsturile i manifestrile noastre ce scap propriei capaciti de observare;
c)

descoperirea lumii exterioare: cunotinele noastre despre lume provin din

multe alte surse, schimbul de informaii cu interlocutorii umani direci ocupnd, din acest punct
de vedere, un loc destul de modest, dar nu este mai puin adevrat c ele se fixeaz devenind
parte a personalitii noastre, n mare msur sub influena convorbirilor purtate cu cunoscuii pe
temele respective;
d)

stabilirea i meninerea de relaii semnificative cu alte fiine umane:

William Schutz afirm c printre factorii ce determin comportamentul nostru comunicaional se

numr i aa numitele nevoi interpersonale. Prima este nevoia de incluziune care se
manifest sub forma aspiraiei de a obine de la ceilali recunoaterea valorii proprii. Dorim s
fim acceptai ntr-un anumit grup de referin, dar nu oricum, ci pe baza mcar a unei caliti care
s ne disting de ceilali. Nevoia de incluziune ne mpinge s ne comportm n aa fel nct s ne
8

remarcm, s ieim n relief. A doua nevoie interpersonal este nevoia de control, expresie a
dorinei de a impune celorlali voina noastr, de a-i conduce ori mcar influena, pe fa sau din
umbr. Contrar aparenelor, nu exist o corelaie obligatorie ntre nevoia de incluziune i cea de
control. Nu rare sunt cazurile n care cineva prefer rolul de eminen cenuie puterii exhibate
n vzul lumii, ceea ce denot coexistena unei slabe nevoi de incluziune cu o foarte pronunat
nevoie de control. Dimpotriv, unele persoane se strduiesc s ajung n poziii de comand nu
pentru a exercita controlul, ci din dorina de a se afla n atenia celorlali. A treia este nevoia de
afeciune. Unii oameni sunt calzi i prietenoi n toate relaiile lor, chiar i n cele cu totul
pasagere. Ei ateapt un comportament asemntor i din partea celorlali, deoarece nevoia lor de
afeciune e mai mare dect a altora. Cnd aceast nevoie este mai estompat, avem de-a face cu
persoane care prefer s i in semenii la distan, evitnd intimitatea, ceea ce poate s le creeze
renumele de oameni ncrezui, orgolioi sau snobi. O atare atitudine provoac interlocutorului o
stare de disconfort, care ngreuneaz considerabil comunicarea. O anumit deschidere afectiv se
dovedete, astfel, necesar bunei desfpurri a unui dialog autentic, fr ca aceasta s nsemne c
nu putem s comunicm cu succes dect cu parteneri pe care i iubim.
e)

Ajutorarea semenilor reprezint motivaia i obiectivul unei clase bogate

de comunicri interpersonale. Poi ajuta pe cineva sftuindu-l bine, consolndu-l ntr-un moment
greu, acordndu-i asisten profesional etc. Comunicarea n scopul ajutorrii face obiectul unor
profesiuni distincte, precum cea de medic, preot, consilier etc.
f)

Jocul i distracia implic i ele o comunicare interpersonal. Aparent

marginal i frivol, jocul ocup n viaa omului i a omenirii un loc mult mai important dect
consimte s-i acorde opinia comun.
O trstur specific a comunicrii interpersonale este importana retroaciunii,
dat fiind promptitudinea rspunsului ce caracterizeaz acest tip de comunicare. Chiar dac nu
mbrac o form verbal, replicile sunt aici, de regul, imediate. Mimica, privirea, gesturile,
aerul receptorului l informeaz pe emitor cu privire la efectul mesajelor sale i i ngduie
s-i dirijeze discursul n aa fel nct s-I asigure maximum de eficacitate.
Un tip aparte de conexiune invers l reprezint autofeedback-ul. Faptul c, atunci
cnd vorbim, ne auzim vorbind, iar cnd scriem, avem n faa ochilor rndurile redactate anterior
creeaz condiii pentru ajustarea pe parcurs a diverilor parametri ai comunicrii, de la cei vocali
(tonul, volumul, nlimea glasului, ritmul vorbirii, acurateea pronuniei etc.) sau vizuali
(caligrafie, ortografie), pn la aspecte de coninut (claritatea ideilor, logica argumentrii etc.).

3. Comunicarea de grup este o alt ipostaz a comunicrii interpersonale, ce

presupune mai mult de doi participani. Limita superioar variaz de la caz la caz, dar, n general,
sunt considerate tipice pentru aceast form de comunicare grupurile zise mici, cu cel mult
zece participani, n care legtura interpersonal a fiecruia cu fiecare nu este grevat de nici un
fel de ngrdiri. Cnd numrul membrilor crete (mult) peste aceast valoare, grupul are tendina
s se fragmenteze n subgrupuri (bisericue), care, dei rmn interconectate, ngreuneaz
schimbul de replici ntre oricare dintre participani. n genere, formarea grupurilor este urmarea
dorinei de cooperare n vederea atingerii unui el comun, fie c e vorba de un proiect
profesional, de o aciune de ntrajutorare sau de un joc de societate. Proximitatea spaial este i
ea o trstur definitorie a grupurilor. Evoluia tehnologic a permis ns i reunirea ntr-un grup
de lucru a unor persoane aflate fizicete la mari distane una de alta, cum se ntmpl n cazul
teleconferinelor.
Din motive lesne de neles, comunicarea de grup cel mai mult studiat n ultimele
decenii este cea din cadrul echipelor de profesioniti angajai ntr-un proiect comun. Modalitile
optime de definire a problemelor de rezolvat, stabilirea criteriilor pentru evaluarea soluiilor,
identificarea, selectarea i testarea acestora fac obiectul unor cercetri amnunite, avnd drept
scop prioritar eficientizarea grupurilor de lucru. O atenie deosebit se acord comunicrii n
cadrul edinelor de brainstorming, prin care se urmrete producerea ntr-un timp scurt a unui
numr ct mai mare de idei noi, indiferent de valoarea aparent a acestora, din care ulterior
urmeaz s fie alese cele efectiv realizabile. Conceput de prof. Alexander Osborn de la Buffalo
University, metoda const n reunirea ntr-o ncpere special amenajat pentru a crea o atmosfer
destins, a unui grup format din 3-10 persoane, crora li se propune s rezove o problem cu
privire la care nu fuseser informai n prealabil. Trsturile care deosebesc brainstorming-ul de
comunicarea din cadrul grupurilor de lucru sunt:
a) accentul cade pe cantiate (cu ct mai multe idei, cu att mai bine!);
b) interzicerea strict a emiterii oricrei opinii critice la adresa ideii unui alt
participant;
c) nregistrarea i reinerea, n mod egal, democratic, a tuturor ideilor formulate,
indiferent dac ele par judicioase, raionale, realiste sau total trsnite;
d) dreptul participanilor de a asocia liber, n orice fel, ideile enunate de colegiilor,
cu condiia respectrii regulii b.
Multe din succesele metodei sunt puse de analiti pe seama shifting-ului, adic a abordrii de
ctre specialiti a unor probleme din afara domeniului lor de activitate. Privirea proaspt a

10

outsider-ului se dovedete adesea apt de a scoate la lumin aspecte ascunse pentru cunosctori
generate tocmai de prea ndelungata familiaritate cu subiectul.
4. Comunicarea public implic prezena unui emitor unic i a unei multitudini
de receptori. Nici o alt form de comunicare interuman nu s-a bucurat, de-a lungul timpului, de
o atenie comparabil cu cea acordat acesteia.
a)

Teoria acional, supranumit i a intei, absolutizeaz rolul

emitorului, afirmnd c succesul comunicrii depinde exclusiv de abilitatea acestuia, receptorul

jucnd rolul unui simplu receptacul pasiv. Oratorul este vzut ca un arca care, adugnd
nzestrrii naturale un antrenament corespunztor, va lovi drept la int, adic va obine efectul
dorit indiferent de trsturile de personalitate, predispoziiile aperceptive, ideile sau starea
psihic a destinatarului.
b)

Teoria interacional

sau a ping-pong-ului

recunoate rolul

interlocutorului. Se ia drept punct de plecare observaia c o trstur esenial a comunicrii

este caracterul ei cooperativ. Profesorul spaniol Jose Aranguren formuleaz explicit o condiie:
Comunicarea este o transmitere de informaie la care se ateapt rspuns. Alternarea replicilor,
ce se prezint ca succesiuni stimul-rspuns, presupune inversarea necontenit a rolurilor de
emitor i receptor, proces care amintete de schimbul de mingi din partidele de tenis de mas,
de unde i denumirea teoriei. Comportamentul comunicaional al participanilor depinde n
fiecare moment de rspunsul dat de interlocutor la replica precedent, feedbacj-ul, total ignorat
de teoria intei, devenind astfel unul dintre factorii fr de care mecanismele comunicrii ne-ar
rmne incomprehensibile.
c)

Teoria tranzacional sau a spiralei. Aprofundarea, n ultimele

decenii, a cercetrilor privind comunicarea non-verbal a condus la o nou schimbare de

perspectiv. Odat cu recunoaterea valorii comunicative a comportamentului, nu se mai poate
vorbi de asumarea alternativ a rolurilor de emitor i de receptor, ci de dou fluxuri
informaionale continue i simultane, orientate n sensuri contrare, ca n sistemul telegrafic
duplex. Ipoteticului schimb de aciuni i reaciuni I se substituie acum ideea concomitenei
sistematice a replicilor, descoperire cu urmri profunde, mai ales n ceea ce privete modurile
de manifestare a cauzalitii.
Evoluia concepiilor despre comunicarea public a urmat i ea traseul schiat mai sus. n raport
cu strvechea retoric, subordonat teoriei intei, noile cercetri pun un accent deosebit pe rolul
interaciunii, pe contribuia rspunsului, continuu i pluriform, al auditoriului la succesul sau
eecul comunicrii. n ceea ce privete structurarea discursului, singurele contribuii notabile ale
11

teoriei moderne a comunicrii publice privesc speciile alocuiunii informative (prelegeri, cursuri,
conferine, comunicri tiinifice, rapoarte, dri de seam). Multe dintre problemele pe care le
ridic acestea, ca, de pild, cele legate de modalitile de mbinare a comunicrii verbale cu
recursul la surse audiovizuale (diapozitive, postere, proiecii, nregistrri pe band magnetic)
nici nu aveau cum s se pun pentru creatorii retoricii. n plus, obiectivul lor principal nu era
transmiterea cu maxim acuratee i obiectivitate a unei informaii corecte dintr-un domeniu dat,
ci persuasiunea, ctigarea publicului pentru o tez, poate nu ntotdeauna ireproabil sub
raportul valorii ei de adevr.
Referitor la temeiul pus pe memorie n alegerea formei de prezentare a comunicrii publice,
teoreticienii actuali, clasific metodele de expunere tocmai n funcie de apelul mai amplu sau
mai redus la formule dinainte pregtite i fixate, fie prin memorizare, fie prin notarea pe un
suport material. Ei disting astfel:
-

metoda manuscris, ce presupune lectura ntocmai a unui text redactat n

prealabil; ea este recomandat oamenilor politici, n declaraiile ce privesc probleme
delicate, unde orice ambiguitate, scpare sau afirmaie necontrolat pot avea consecine
dintre cele mai grave; procedeul prezint avantajul c la elaborarea textului poate
participa un ntreg colectiv de experi i c, n cele din urm ceea ce se spune este strict
ceea ce s-a dorit;

metoda memorrii, asemntoare precedentei prin preexistena textului,

numai c de data aceasta el este nvat pe de rost i redat cuvnt cu cuvnt, simulnduse, pe ct posibil, spontaneitatea prezentrii libere;

metoda impromptu-ului se situeaz la polul opus: vorbitorul nu se

pregtete n nici un fel pentru intervenia sa; recurgem la aceasta n situaii obligate,
cnd trebuie s lum cuvntul ntr-o chestiune ce ne-a fost adus la cunotin cu numai
cteva momente nainte de a ni se cere prerea despre ea. Sunt nenumrate
circumstanele n care nu putem evita impromptu-ul (examene, mese rotunde, edine
de expertizsau de brainstorming, interviuri), ceea ce nu nseamn ns c nu exist
modaliti de a ne mbunti prestaia n acest domeniu.

metoda

improvizaiei;

termenul

corespunznd

anglo-saxonului

extemporaneous method, nu este ntru totul fericit, deoarece procedeul cu pricina are
numai n parte caracter de improvizaie; el const n pregtirea temeinic a alocuiunii
i memorarea att a ideilor principale ct i a unor fraze cheie, printre care
cvasiobligatoriu a celor introductive i finale, rezultatele obinute prin aplicarea acestei
metode sunt apreciate drept cele mai bune, ntruct se asigur interaciunea optim cu
12

auditoriul i conduita cea mai natural a emitorului; acesta se poate adapta la situaia
de fapt, zbovind mai mult asupra punctelor pe care publicul d semne c nu le-a
ptruns suficient, e liber s-i aleag cuvintele n conformitate cu reaciile slii; e drept
c exist riscul ca stilul s fie mai puin ngrijit dect n cazul textelor dinainte pregtite
i c fluena expunerii poate fi afectat de lapsusuri.
5. Comunicarea de mas presupune prezena obligatorie a gate-keeper-ului. El se
prezint ca un productor instituionalizat de mesaje adresate unor destinatari necunoscui. Dei
mbrac forme dintre cele mai variate (producie de carte, pres scris, transmisii de radio sau
televiziune) acest tip de comunicare se caracterizeaz n toate cazurile printr-o slab prezen a
feed-back-ului, incomplet i mult ntrziat comparativ cu cel din domeniile comunicrii
interpersonale sau publice. Exist, firete posibilitatea unei conexiuni inverse (pota redaciei,
telefoanele puse la dispoziia publicului9, dar amploarea i impactul retroaciunii rmn modeste.
n plus, persoanele care se adreseaz organizaiilor mass-media nu sunt, adesea, cele mai
reprezentative pentru preferinele i opiniile masei de consumatori, ci pur i simplu, cele care
dispun de cel mai mult timp liber. Dintre cele mai importante funcii ale mass-media pot fi
menionate urmtoarele:
-

funcia de informare, ce satisface o incontestabil nevoie uman, dar i

provoac receptorului prins n joc o veritabil bulimie informaional, al crei efect
poate fi estomparea discernmntului, ce poate duce la instalarea unei forme de
pasivitate, de apatie, de paralizie a voinei de a nelege i aciona pe care Paul
Lazarsfeld i R. K. Merton au denumit-o disfuncia de narcotizare.

Funcia de interpretare, ce se manifest att explicit, prin producii

jurnalistice de genul editorialului sau al comentariului, primul exprimnd punctul de
vedere oficial al organului de pres, pe cnd al doilea face cunoscute publicului numai
opiniile personale ale autorului su, ct i ntr-o manier implicit, dar nu mai puin
eficace, constnd n selectarea informaiei transmise i n stabilirea unor prioriti,
percepute de receptori drept adevrate ierarhii de importan.

Funcia instructiv-culturalizatoare se refer att la furinizarea explicit de

cunotine cultural-tiinifice, ca n cazul unor filme documentare sau pagini de
popularizare a tiinei din publicaiile periodice, ct i la promovarea, ntr-o form mai
puin evident, dar cu att mai persuasiv, a valorilor, normelor, modelelor de

13

comportament ce in de paradigma cultural a societii, la a crei stabilitate contribuie

astfel, ntr-o msur deloc neglijabil.
-

Funcia de liant deriv din precedentele, cci indivizii care posed un bagaj
de informaii asemntor, sunt preocupai de aceleai probleme ale actualitii i
mprtesc valori morale i culturale comune se vor simi mai apropiai unul de
cellalt i se vor solidariza, la nevoie, dincole de frontierele naionale, religioase,
politice sau rasiale, mobilizndu-se n favoarea unor cauze nobile, percepute drept ale
ntregii umaniti.

Funcia de divertisment, rspunznd dorinei de relaxare a omului stresat de

solicitrile profesionale,

dar i setei de evadare ntr-un univers imaginar a

neadaptatului, a invadat pn ntr-att coninutul mass-media nct tinde s devin o a

doua natur a acestora. Nu numai c, procentual, emisiunile sau paginile dedicate
relaxrii i amuzamentului sunt n continu cretere, dar, mai mult dect att, se
constat o orientare tot mai marcat ctre tratarea n termeni de spectacol a tuturor
subiectelor abordate de mijloacele de comunicare n mas. Televiziunea, dar i alte
organizaii mediatice transform n show orice situaie pe care o nfieaz. Primejdia
de ordin moral a unei atari atitudini rezid n riscul de a cultiva la receptor o anume
detaare estetic n raport cu problemele grave ale realitii, nepercepute n
dimensiunile lor veritabile tocmai din pricina prezentrii lor pe coordonatele
spectacolului, modalitate ce tinde s estompeze graniele dintre realitate i ficiune.

14

CAPITOLUL III
NEGOCIEREA N PROCESUL DECIZIONAL (TEHNICI, STRATEGII, STILURI)
Clip de clip, fiecare om are o dorin, un interes sau mcar un punct de vedere numai al
su. Fiecare convinge i se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva i trebuie s
ajung la o nelegere cu acel cineva. Totui, nainte de a ajunge la un acord, oamenii trec,
aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puin conflictual. Aceasta se
ntmpl, indiferent dac schimb emoii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.
Arta de a te nelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele i represaliile, ar putea
purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu este destul ca partenerul s gndeasc i s simt
ca tine, mai trebuie ca i tu s gndeti i s simi ca el.
Ce i cu cine se poate negocia? Poi negocia cu nevasta lista invitailor de smbt seara.
Poi negocia cu amicii asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poi negocia cu eful o
majorare de salariu. Poi negocia cu clientul condiiile n care se ncheie un acord comercial. Poi
negocia cu sindicatele, cu puterea politic, cu opoziia sau cu delegaia unui alt stat. Poi negocia
oricnd, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existenei umane.
Dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s evii NU-ul partenerului tu.
nseamn c tii s orientezi, s influenezi i s manipulezi comportamentul su pentru a-l face
s spun DA. Peste tot i n toate timpurile, oamenii rezonabili au neles c nu-i pot impune
voina n mod unilateral i au cutat soluii n comun, adic soluii negociate.
n viaa de zi cu zi, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane,
negocierea i negociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat. Niciodat n
istorie tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru o
companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau chiar sute de
executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult.
Orice nceput de negociere presupune o minim clarificare a intereselor prilor i a
condiiilor n care sunt dispuse s fac schimbul. n principiu, negociatorul se prezint la masa
tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau
mai puin precis.
15

1. Poziia declarat deschis, numit i poziie de plecare. Aceast poziie este astfel
formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului.
Ca regul general, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect
sper s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilor experimentai este acela ca,
atunci cnd cumperi s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi s ncepi de sus. Aproape
ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care
declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior.
2. Poziia de ruptur, numit i poziie limit minimal/maximal. Sub sau, dup caz,
peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie.
Aceast poziie nu este desconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei
trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt.
Dincolo de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara
poziiei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu
i frustrare.
3. Poziia obiectiv, numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot ntlni
i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint
ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a leza
inacceptabil interesele acestuia. Poziia ateptat ocup un nivel intermediar ntre cea
declarat i cea de ruptur. Poate fi intuit prin raportare la poziiile de plecare ale
ambilor parteneri. Poziia obiectiv este flexibil. Sensurile intereselor partenerilor de
negociere sunt contrare. Ei vin ctre poziia obiectiv din direcii diferite. n
negocierea unui act generic de vnzare-cumprare, spre exemplu, vnztorul este
interesat s ncaseze un pre ct mai mare, iar cumprtorul este interesat s plteasc
un pre ct mai mic. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere, ale ambilor
parteneri, va rezulta o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil
poart numele de marj de negociere i este delimitat de poziiile de ruptur ale
prilor negociatoare. Marja de negociere este neleas ca zon cuprins ntre pragul
minim de la care acordul devine posibil i pragul maxim pn la care acordul mai este
accesibil i ne arat de ce este important s descoperim poziiile de negociere ale
partenerului, nc de a ne aeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie
estimarea corect a poziiei de ruptur.
n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor
sportive, este nevoie de strategii, iar strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea
16

devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voine. n
final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar i eu ca el. mpreun trebuie s
ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat.
Strategia de negociere funcioneaz numai dublat de arta de a orienta i controla, pe
neobservate, interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor
raionale, ct i energia psihologic a emoiilor i sentimentelor. Orice form de negociere
implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pe rnd, fiecare dintre pri poate prelua
iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Partea care are o viziune mai clar
asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin
victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai
nainte de a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Principiul fundamental al
strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i a
nu le lsa s treac n conflict deschis. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi:
disconfortul, incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.

TACTICI, TEHNICI, SCHEME I TRUCURI DE NEGOCIERE

Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere, nvate i exersate
din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i
s recunoatem tactica adversarului pentru a-I administra antidotul potrivit. Dac deconspirm
tactica adversarului destrmm ceva din puterea sa de negociere. Puterea noastr de negociere
crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de teorie i practic. Astfel de
tactici exist cu zecile i cu sutele att n diplomaie ct i n afaceri.
1. Tactica lui DA, DAR
Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu cost nimic.
Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au
nvat acest lucru de la asiatici. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU
este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul
i a bloca discuia. Oamenii cu tact l evit cu mult grij.
2. Piciorul-n-prag

17

Este o tehnic de manipulare psihologic minor.

Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate,
iar nu el. Vrei s smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta
gndirea, sentimentele i comportamentul su. Pentru a determina pe cineva s fac o concesie
major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredechis. Ceri ceva nesemnificativ,
dar de aceeai natur i greu de refuzat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la
nceput n vedere.
3. Biat bun biat ru
Este o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate.
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici cu rezultate excelente n negocierile salariale.
Este mprumutat din filmele poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care suspectul este
pasat de la un negociator la altul.
4. Tactica erorilor deliberate
Iart partenere grealele mele fr de voie.
A grei e omenete! n afaceri, acest principiu este folosit, uneori, ca tactic neloial de
negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a
dezorienta i nela. O pot face distribuitorii, agenii de vnzri, brokerii, consilierii, furnizorii i
clienii, atunci cnd se ncheie o minut, un protocol, o convenie sau chiar un contract.
Greelile deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n
actele adiionale etc.
5. Tactica ostatecului
antajul este un gen de terorism n afaceri.
Ostatecii cresc puterea de negociere. Prin ei, se foreaz fr menajamente mna adversarului. n
mod obinuit, tactica ostatecului mbrac forma antajului. Ostatecul nu trebuie s fie neaprat
o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice
altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului.
6. Trntitul-uii-n-nas
Este tot o tehnic de manipulare minor.
Aceast tehnic de manipulare este una din cele mai banale i mai des folosite de oamenii
obinuii, n situaii obinuite. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la
18

cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai
natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas,
revenim cu solicitarea pe care o aveam de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc
considerabil.
7. Tactica falsei oferte
Este un truc de negociere cu puin teatru.
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr
ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita
loialitii i moralitii. Una din tacticile oarecum neloiale este cea a ofertei false. Aplicarea sa
implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela n care
cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l
motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i
modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua
ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu mai prea
aib de ales.
8. Tactica de bazar
Este mecheria negociatorului de bazar oriental.
Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei cer din start un pre foarte mare,
dar se arat dispui s tot lase din el, fcnd false concesii la care, adesea, se rspunde cu
concesii reale.
9. Intoxicarea statistic
Cifrele pot spune orice, chiar i adevrul.
Convingerile adversarului sunt mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de
informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. El poate fi asediat, bombardat cu fel de
fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte,
cataloage etc. care slujesc exclusiv punctului de vedere propriu. Regula este simpl: Niciodat i
nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ uor de exersat prin
trunchierea, dar nu i prin trucarea informaiilor. Selecia informaiilor se face dup regula
eficace, dar nu i loial: rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s
fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu uin teatru, partenerul poate fi impresionat i

19

copleit de justeea punctului de vedere prezentat, va avea sentimentul c nu i-a pregtit prea
bine lecia i va ceda mai uor.
10. Vnzarea n trei pai
Sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba
Aceast schem este compus din trei secvene succesive:
-

Pasul 1. Se propune, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un pre
ridicat. Reacia cea mai probabil a clientului: prea scump!.

Pasul 2. Se revine cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat,
dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil a clientului: preferam
calitatea celuilalt. De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat.

Pasul 3. n sfrit, se propune un al treilea produs, de calitate apropiat de a

primului, dar oferit la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a
cumprtorului: "Asta era! Exact ce-mi trebuie". Cumpr imediat i pleac
cu sentimentul c a fcut o afacere bun.

11. Tactica stresrii i tracasrii

Este o tactic care slbete rezistena fizic i psihic a adversarului.
Se folosete de obicei cnd se negociaz cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus
s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, sau atunci cnd relaia pe termen lung cu
respectiva persoan nu ne intereseaz. Scopul urmrit este slbirea rezistenei fizice i psihice a
adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de
manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i
deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor.
12. Tactica mituirii
Negociatorii sunt oameni crora nimic din ceea ce e omenete nu le este strin.
Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului
pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Rolul protocolului i cadoului oferit
clientului sau partenerului de negocieri este acela de a maorsa o atitudine psihologic i un
comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una
prgmatic i nu una filantropic.
13. Tactica presiunii timpului
20

n criz de timp, lucrurile se precipit.

Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist un program de
negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate astfel nct
problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere. n acest
scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire i amnare. Spre sfritul
negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. n atari condiii, ritmul negocierilor trebuie
grbit i adversarul poate comite mai uor erori.
14. Faptul mplinit
Ceea ce s-a fcut rmne bun fcut.
Faptul mplinit este o aciune surpriz menit s-l plaseze ntr-o poziie favorabil pe cel care a
iniiat-o. Este folosit mai ales n diplomaie, dar i n afaceri d rezultate. Este accesibil celor
cu mare putere de negociere care procedeaz la aplicarea unor lovituri directe i rapide, fornd
finalizarea imediat a negocierilor. Puterea sa vine din faptul c ceea ce s-a fcut odat, rmne
adesea bun fcut. ntr-un anumit moment n desfurarea negocierilor, i sunt prezentate
partenerului soluii, condiii i documente redactate n form final i irevocabil. Sunt lsate
n suspensie doar condiii i aspecte minore care, chipurile, nu au putut fi perfectate fr
participarea i acordul su. Dup negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lsate
deliberat n suspensie, partenerului nu-i rmne altceva mai bun de fcut dect s-i exprime
acordul i s semneze documentaia de contractare.
15. Tactica surprizei
Dac nu-l poi convinge, zpcete-l!
n negocieri, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale
argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a
sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri
neateptate, pot avea drept efect nucirea i intimidarea adversarului, slbindu-i capacitatea de
reacie.
16. Tactica toleranei
Tolerana i rbdarea dau partenerilor ansa s se mulumeasc reciproc.
Se bazeaz pe capacitatea de a nu reaciona, n replic, la provocrile adversarului i de a face
concesii n momente cheie. Comportamentele tolerante adoptate n momentele de maxim
tensiune, pot aduce partenerul n situaia de a lua decizii generoase i impetuoase sau de a
21

renuna la preteniile care genereaz divergene. Din contr, dac imaginea de sine a adversarului
este ameninat, el devine ostil.
17. Tactica reprezentantului
Asta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat.
Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr riscuri,
numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise limitele
minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii. Scopul este de a impune ideea c
negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr
acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului
reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a negocierilor, acordul nu poate fi obinut n
limitele de competen acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu
ntr-o faz ulterioar.
18. Tactica feliei de salam
Pas cu pas, ajungi departe.
Este numit i tehnica pailor mici, se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor a obine
salamul feliu cu feliu dect tot odat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi
copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. n schimb, prin obinerea de avantaje
pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o
victorie total.
19. Tehnica time out
Merii i tu o pauz, omule.
ntreruperea periodic a procesului de negociere, prin solicitarea de time out poate fi o cale de
a tempera un partener iritat sau de a-I fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea
unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii
inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor
consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac.
20. Falsa comand de prob
Altcineva vinde mai ieftin
Const n formularea unei comenzi (pretins) preliminare, cu titlu de comand de prob, la care
se solicit un pre mai redus i unele faciliti de livrare, pretenii justificate prin comenzile
22

masive ce vor urma ulterior i prin costurile mari de introducere, lansare pe pia i promovare.
Factura astfel obinut va putea fi folosit n negocierile cu un alt furnizor, cel vizat anume de la
nceput. Se poate spune: Ceri prea mult; am aici o factur de la cineva care vinde mai ieftin.
21. Negocierea steril
Negociezi ca s te afli n treab.
Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important, pentru a
putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt
partener. Evident, cu acesta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea
servete doar ca fals alternativ, opozabil la concuren cu primul partener.
22. Tactica dac, atunci
Uneori purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n
noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de
optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. n loc s ncerc s-l
conving de teribilismul performanelor mele, introduc formula dac, atunci i-i spun:
Accept 70 mii ca baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele ase luni, atunci
adugai o gratificaie de 3% din sporul de profit net?. n mod normal, clientul cade imediat de
acord, pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea
mea ar fi justificat. Cel care i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci
ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial. Cine nu risc, nu ctig.
23. Tactica alternrii negociatorilor
Cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei totul de la capt.
Aceast tactic are dou versiuni. n prima versiune eful echipei de negociere trebuie s par cu
adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii din
echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat, restul oamenilor din echip sunt
duri i ncpnai. O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Poate fi o
lovitur dur, creia I se face fa cu dificultate, pentru c este cel puin neplcut s iei totul de la
capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile
fcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile acordate de predecesorul su.
24. Tactica scurt-circuitrii
Cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere.

23

Este utilizat atunci cnd suntem pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o
dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie
c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie salvatoare este
ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un
rang ierarhic superior.
25. Tactica falsei concurene
Arat-i c ai alternativ.
Const n exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de
negociere cu principalii si concureni. Pentru creterea puterii de negociere, se exagereaz
numrul i puterea competitorilor, ca i disponibilitatea lor de a intra n afaceri cu tine.
26. Tactica complimentrii i politeii
Este greu s refuzi un om amabil i politicos.
Aceast tactic pornete de la ideea c unui om politicos i amabil este mai greu s-i refuzi o
dorin. La aceasta, se adaug faptul c nu exist oameni cu adevrat insensibili la laude.
27. Tehnica parafrazei
n negocieri, nu stric s fii oleac papagal, dac o faci inteligent.
n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am neles eu
din ceea ce a spus partenerul. Parafraznd, dm partenerului mulumirea c s-a fcut neles, ne
acordm un supliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului, verificm dac l-am
neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem
mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare.

28. Tactici de asociere/disociere

Unde-s doi puterea crete / dezbin i stpnete!
Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere de negociere
mai redus dect n situaia asocierii lor. Atunci cnd cererile sau ofertele se combin uele cu
altele, puterea de negociere crete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. n al
doilea rnd, se poate recurge la hiperbolizarea calitilor unui produs sau serviciu, prin asocierea
acestora cu o imagine de marc bun, cu o experien pozitiv sau cu o persoan important,
24

puternic, frumoas, cu bun gust etc. n al treilea rnd, un produs sau o marc pot fi discreditate
i minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular,
contestat sau care a suferit pierderi mari n afaceri.
29. Tactica confidenei
Cine poate iubi o masc?
l putem ajuta pe partener s ctige ncredere n noi, dac suntem primii care jucm pe coarda
sinceritii i onestitii, aruncnd masca, confesndu-ne i punnd totul la btaie, n deplin
transparen. Cel care se confeseaz flateaz ego-ul partenerului. i crete ncrederea, i risipete
temerile i i d o senzaie de putere.
30. Tehnica ntrebrilor
Cel care ntreab, conduce.
ntrebrile i rspunsurile fac parte din procesul de negociere. Orice ntrebare are caracterul unei
cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea
sau nu dreptate, ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui. n orice caz, un bun
negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui,
ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor.
TIPURI FUNDAMENTALE DE STRATEGII
Strategiile de negociere adoptate depind de : a) conjunctura de pia; b) personalitatea i
moralitatea negociatorilor; c) relaiile dintre pri.
1. Strategii directe
Sunt utilizate atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune
cu uurin voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. Conform teoriei militare, n
acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin utilizarea unei fore de mari dimensiuni
mpotriva principalelor fore ale adversarului i prin purtarea unei singure btlii decisive pe un
teatru de operaiuni principal. Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic,
fa n fa cu un adversar relativ mai slab.
2. Strategii indirecte
Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri
laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a
adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai

25

puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de
operaiuni secundare. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt posibile
numai cu o mare risip de mijloace de persuasiune i sugestie care limiteaz libertatea de decizie
a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere
i mijloace de presiune.
3. Strategii conflictuale
Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele
cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin
avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se
bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin
astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Ele sunt puternic influenate de
schimbarea conjuncturii de pia. Conflictele pot fi:
-

conflict de credine i preferine (de natur politic, religioas, ideologic sau

psihosenzorial); este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i
nu unul de natur raional;

conflict de interese (generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii

prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc.);

conflictele de instrumentare (adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu

sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge).
4. Strategiile cooperative

Ele urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd
folosirea mijloacelor agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Aceste
strategii ncearc s identifice punctele i interesele comune pentru a face posibile ct mai multe
oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-I da satisfacie. Ele se bazeaz pe tehnici de
influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.
STILURI DE NEGOCIERE
Dimensiunea stilului
Negociatorii se mpart n dou categorii: cei care vor s obin ceva i s nu dea nimic n schimb
(negociatorii ROII) i cei care prefer s dea ceva pentru a obine ceva (negociatorii
ALBATRI).
Negociatorii Roii consider c negocierea merge pentru ei foarte bine dac:
-

consider toate negocierile ca fiind activiti cu un singur sens

26

ctig prin dominare

consider c mai mult pentru ei nseamn mai puin pentru tine

folosesc bluff-uri, trucuri murdare i constrngerea pentru a obine ceea ce vor, aa

cum vor

primesc ceva i nu dau nimic n schimb

Negociatorii Albatri apreciaz c negocierile sunt favorabile ambelor pri dac:

-

consider toate negocierile ca fiind activiti pe termen lung

reuesc prin cooperare

consider c mai mult pentru tine nseamn mai mult pentru ei

evit tehnicile de manipulare

trateaz interesele fiecrei pri folosind schimburi negociabile

dau ceva pentru a primi ceva

n practic, ntlnirea dintre un Rou i un Albastru se poate solda cu diferite tipuri de rezultate:
-

un negociator poate fi fcut s se supun prin intimidare de ctre un negociator Rou,

cu un stil evident agresiv

negociatorul care se supune d ceva fr a primi ceva n schimb cedeaz ceea ce vrea
s obin cellalt negociator i nu primete nimic n schimb

uneori, un negociator poate obine ceva fr s dea nimic n schimb, trind i

ascunzndu-i inteniile Roii; aceste persoane sunt negociatorii Roii nedeclarai; ei i
exploateaz pe ceilali fie premeditat, fie din ntmplare - pur i simplu, nu pot rezista
tentaiei de a obine ceva fr s dea nimic n schimb

O bun metod de negociere trebuie s cuprind toate elementele stilurilor Rou i Albastru.
Totui, trebuie recunoscut c, n timp ce la unii oameni predomin unul sau altul din stiluri (nu
este deloc dificil s identifici un negociator agresiv), majoritatea oamenilor cu care se negociaz
nu vor avea ntotdeauna un comportament care s pun imediat n eviden stilul pe care l au i,
deseori, pot trece foarte repede de la un stil la altul, n funcie de situaie.
CAPITOLUL IV
COMUNICAREA MANAGERIAL (SCOP I ROLURI, TIPURI DE COMUNICARE
MANAGERIAL, IMPORTANA CONTEXTULUI, ETIC)
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a
acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe din funciile manageriale urmtoare:
-

Planificarea este bazat pe previziune, stabilete unde vrea s ajung organizaia i

cum s ajung acolo.
27

Organizarea urmeaz planificrii i stabilete cum se va realiza planul stabilit;

implic stabilirea i atribuirea de sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente,
alocarea resurselor, determinarea structurii organizaionale, construirea cadrului
relaional, a sistemului informaional etc.

Comanda nseamn direcionarea subordonailor nspre nfptuirea obiectivelor

planificate prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i
precise.

Coordonarea trebuie s asigure ca activitile desfurate i resursele folosite s

conlucreze armonios spre scopul comun obiectivele organizaiei.

Controlul managerul constat dac organizaia i ndeplinete obiectivele i, dac nu,

decide cum s se asigure efectuarea coreciilor corespunztoare.

n ndeplinirea funciilor sale, managerul are diferite roluri i fiecare rol are aspecte specifice
legate de modul n care managerul comunic. Munca real a managerului se concretizeaz prin
intermediul urmtoarelor roluri:
A) Roluri interpersonale: figur de reprezentare, lider i persoan de legtur reprezentarea
organizaiei n faa subordonailor, motivarea i influenarea subordonailor, crearea i
meninerea legturilor din interiorul i exteriorul organizaiei.
B) Roluri informaionale: monitor de informaie, diseminator de informaie, purttor de
cuvnt cutarea i primirea din diferite surse a informaiilor, transmiterea de informaii n
interiorul organizaiei i spre exterior, purttor de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor
organizaiei.
C) Roluri decizionale: ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea
de resurse, negociator iniierea de activiti, de strategii i tactici, elaborarea aciunilor
colective, luarea sau aprobarea deciziilor importante privind alocarea de resurse, asigurarea
acceptrii i implementrii acestor decizii, discuii i tratative.
Comunicarea managerial, ca form de comunicare interuman, are anumite particulariti
impuse nu numai de scopul, obiectivele i rolul ei, ci i de cadrul organizaional i de structura
organizaiei.
Comunicarea managerial intern
Se refer la schimbul de mesaje ce are loc n interiorul organizaiei, implicnd persoane sau
grupuri, i poate fi formal i informal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt

28

transmise prin canale prestabilite i ia forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor,

edinelor. n orice organizaie o mare cantitate de informaie circul prin canale informale, sub
forma discuiilor n afara contextului de subordonare.
Comunicarea formal
-

caracteristic cu precdere organizaiilor mari; comunicarea are loc n mod

sistematic i formalizat

canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat; sistem formal de

responsabiliti i delegri de sarcini ierarhic

diseminarea informaiei prin canalele formale este lent; liniile formale de

comunicare sunt de trei feluri: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal.

Comunicarea managerial de sus n jos este comunicarea iniiat de managerii din ealonul
superior de conducere i este ndreptat ctre nivelurile subordonate.
Comunicarea de jos n sus are loc dinspre subordonai spre nivelurile ierarhic superioare.
Aceasta furnizeaz un oarecare feedback pentru manageri, faciliteaz implementarea deciziilor i
ncurajeaz propunerea de idei valoroase.
Comunicarea pe orizontal are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,
intercorelarea activitilor, rezolvarea de probleme i conflicte i transmiterea de informaii ntre
compartimente.
Comunicarea informal
Orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare se ncadreaz n
comunicarea informal. Ea cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc prin
canalele informale create spontan i comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de
subordonare impus de structura organizatoric.
Canalele informale care iau natere spontan transmit zvonul (mesajul neformale se refer la
situaii, evenimente, ntmplri) i brfa (mesajul se refer la persoane). Mesajele informale
conin informaii legate de unele aspecte mai delicate: sentimente, atitudini, percepii etc.
Canalele informale:
-

apar i exist n mod necontrolat

sunt n continu modoficare i opereaz n toate direciile

au avantajul c sunt rapide, selective i au putere mare de influenare

suplimenteaz canalele formale

constituie pulsul organizaiei

29

pot realiza legturi directe ntre managerii din ealonul superior i

subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic

au cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece prin perioade de schimbare
sau este ameninat n vreun fel

Canalele formale i informale de comunicare se pot conecta sub form de reele de comunicare:
n form de stea, n form de Y, n lan (serial), n cerc i multipl.
Dificulti ce pot fi prezente n comunicarea managerial din organizaiile cu o structur
complex de reele de comunicare formale i informale:
-

managerii primesc prea mult informaie greit sau inutil

informaia este localizat n prea multe locuri n organizaie

posibilitatea fenomenului de distorsionare i blocare datorit interpretrilor

greite i a intereselor personale

informaia vital sosete de obicei dup ce decizia a fost luat

Pentru a reduce la minimum aceste neajunsuri, organizaiile mari introduc sisteme informatice
pentru management. Ele sprijin evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea i stocarea de
informaie.
Procesul de evaluare stabilete exactitatea informaiei i msura n care se poate conta pe ea.
Datele sunt abstractizate i editate, astfel nct managerii s primeasc numai date relevante i
ntr-o form adecvat
Funcia de indexare asigur clasificarea informaiei n scopul pstrrii i accesibilitii rapide.
Diseminarea implic transmiterea informaiei persoanei potrivite la timpul potrivit.
Stocarea permite pstrarea informaiilor pentru utilizare ulterioar.
Comunicarea managerial extern
n exteriorul organizaiei managerul comunic cu elemente din mediul economic, social i
politic: clieni, furnizori, concureni, acionari, asociai, comunitatea local, publicul general,
mass-media, guvern, partide. Managerul trebuie s fie veriga de legtur a organizaiei cu acest
mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaiei, procesul de continu schimbare
i progres. Comunicarea managerial extern se constiruie deci n relaiile stabilite cu cei care
sunt legai n vreun fel de organizaie i cu publicul n general. Managerul este reprezentantul
organizaiei n exterior, iar n reprezentarea intereselor acesteia el sprijin crearea imaginii
organizaiei.

30

Contextul generat de cultura organizaional

Cultura organizaional poate fi definit drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor,
tradiiilor i valorilor mprtite de membrii organizaiei n procesul muncii lor. Organizaiile au
culturi specifice la fel cum oamenii au personaliti individuale. Cultura organizaional se
regsete n manifestri concrete cum sunt:
-

stilul dominant de management

modul n care sunt motivai angajaii

relaiile de munc

cerinele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar

disciplina n munc

Stilul, canalele i strategiile de comunicare vor fi intercorelate cu cultura organizaional, iar

climatul rezultant al comunicrii va fi o variabil important a acestei culturi. Cultura
organizaiei este aceea care prezice pe termen lung comportarea organizaiei.
Procesul de formare a culturii organizaionale poate fi marcat de:
-

originea (istoria) i proprietarii organizaiei

mediul de operare al organizaiei

evenimentele dramatice ce au loc n interiorul organizaiei (faliment,

schimbarea conducerii, greeli majore, accidente)

mrimea organizaiei

oamenii din care este compus

obiectul activitii organizaiei

profilul profesional i tehnologia

scopul

obiectivele

organizaiei

(profitul,

calitatea,

supravieuirea,

dezvoltarea, prestigiul)
-

stilurile i strategiile de comunicare

C. Handy identific patru categorii de culturi organizaionale:

1. Cultura puterii se dezvolt cu succes n organizaiile mici antreprenoriale, n unele sindicate,
n organizaii politice, n general n organizaiile cu scop unic i limitat. Se caracterizeaz
prin: - control centralizat, decizii ce se iau ca rezultat al puterii i influenei; - comunicarea
are loc de sus n jos i are caracter prescriptiv; - atrage oameni orientai spre putere, spre

31

asumarea de riscuri; - sursa major de putere o reprezint poziia i deinerea resurselor; comunicare direct i asertiv, - performana se judec n funcie de rezultate; - strategiile de
comunicare adoptate de manageri sunt de control, de structurare sau dinamice; - climatul de
comunicare rezultant este defensiv.
2. Cultura rolului se dezvolt n organizaia formal clasic. Este caraterizat prin: - prezena
unor sectoare puternic specializate (compartiment financiar, de marketing, de relaii cu
publicul); - grad nalt de standardizare i formalizare; - totul este controlat de reguli i
proceduri; - reelele de comunicare formal sunt bine structurate; - sursa major de putere
este poziia; - recompensarea se face proporional cu stingerea unor standarde; - stilul de
comunicare este cel de blamare i de dirijare-informare; - strategii de comunicare, de control
i de structurare; - climatul este defensiv.
3. Cultura sarcinii este o cultur orientat spre o anumit sarcin de ndeplinit, un anumit
proiect sau obiectiv. Are urmtoarele caracteristici: - aducerea mpreun a resurselor umane,
materiale i financiare; - comunicare puternic interactiv; - este o cultur de echip; influena se bazeaz pe puterea de expert i mai puin pe cea a poziiei; - grad nalt de
autonomie i relaii de munc agreabile; - stilurile de comunicare sunt stilul de convingere
sau consultare i de rezolvare de probleme; - strategia egalitar, de structurare sau dinamic;
- climatul comunicrii este de cooperare.
4. Cultura persoanei se ntlnete mai rar. Ea se focalizeaz n jurul individului, pe calitile i
performanele sale. Organizaia este subordonat individului i exist prin acesta. Firmele de
consultan, birourile de avocatur etc. pot dezvolta la nceput o astfel de cultur. Stilurile de
comunicare, de convingere i consultare sunt singurele acceptate n acest context cultural.
Strategia de acceptare i egalitar sunt cel mai adesea adoptate. Climatul comunicrii este de
cooperare, cel puin n primele faze.
ETICA N COMUNICAREA MANAGERIAL
Desigur, orice discuie despre etic n comunicarea managerial ar putea fi de la bun nceput
pus sub semnul ntrebrii i considerat inutil prin simpla constatare c etica este un concept
situaional complex, deci imposibil de cuprins n norme. Totui, organizaiile nu sunt simple
maini de fcut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima i sufletul organizaiilor i ei au
nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etic, de moral. Probleme de etic
implic, de exemplu, decizia de a comunica. Comunicatorul are opiunea iniial de a vorbi sau
scrie, de a asculta sau nu. Vorbind, comunicatorul decide s emit informaii, idei, preri,

32

sentimente, s se autoexpun. Probleme de etic pot s apar i referitor la procesul de ascultare

n sensul c, pn la un punct, trebuie respectat i dreptul omului de a fi scutit de revrsarea de
informaii asupra lui. Oamenii au dreptul s tie, dar ei au i dreptul s nu tie.
Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt:
claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea
comunicrii. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci este i
singura capabil de a pstra cile de comunicare deschise, deci de a face procesul de
management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului genereaz o anumit
imagine personal n faa angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i a societii.
n contextul n care organizaiile devin tot mai mari i mai puternice apare necesitatea ca acestea
s acioneze ntr-un mod etic, responsabil din punct de vedere social.
Un bun punct de plecare n aprecierea procesului i produselor comunicrii sub aspectul eticii
este examinarea adevratului motiv (intenie) i scop al comunicrii precum i impactul acesteia.
O afirmaie eronat, de exemplu, dac apare n mod accidental, nu poate fi catalogat ca neetic,
ci neprofesional. Dar una care este n mod deliberat eronat, avnd ca intenie derutarea,
manipularea, nelarea sau confuzia, este neetic. Mesajele nu sunt n sine etice sau neetice. Ceea
ce determin ca un mesaj s fie etic sau nu, rezid n ceea ce emitentul mesajului intenioneaz s
realizeze prin intermediul acestui mesaj. Problemele de etic a comunicrii trebuie analizate cu i
mai

mare

pruden

cazul

mesajelor

negative

cu

implicaii

emoionale,

de

influenare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. n legtur cu acestea pot s apar

cerine contradictorii ntre a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevrul dar a nu
fi lipsit de diplomaie etc. Cteva dintre dilemele de etic ce stau n faa managerului graviteaz
n jurul noiunilor de secret al informaiei, transmitere de informaii din interiorul organizaiei
spre exterior, zvonul i brfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, aciunea de a cere scuze,
autocritica.
Exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic:
a) modul utilitarist susine c aciunile managerului trebuie judecate prin consecinele
lor: dac rezultatul este bun, aciunea este bun; un rezultat este interpretat ca bun
atunci cnd corespunde binelui majoritii.
b) modul individualist este bazat pe drepturile individuale, are n centru libertatea
contiinei, libertatea cuvntului i aprarea vieii particulare a individului.
c) modul justiiar accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i imparialitatea. n
normele acestui fel de etic exist preocuparea pentru binele celuilalt. ntrebarea nu

33

este dac o aciune este util sau profitabil, ci dac este cinstit, just. Insistnd
asupra echitii, se elimin ns stimulentul pentru performan individual.
n contextul comunicrii manageriale exist trei elemente de politic a organizaiei ce
trebuie avute n vedere pentru a asigura o organizaie etic:
1. Informaia necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse: informaia privind
individul, informaia privind organizaia i informaia privind mediul n care
funcioneaz organizaia.
2. Modul de strngere a informaiei. Conducerea unei organizaii trebuie s fie
preocupat nu numai de etica scopului strngerii informaiei, ci i de etica modului n
care aceasta se face.
3.

Informaia, spre deosebire de proprietatea material sau de alt capital, poate fi

pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i, n acest sens, securitatea informaiei este
mult mai dificil de asigurat. De aceea organizaiile trebuie s i stabileasc o politic
clar n legtur cu modul de lucru cu informaia: cine are acces la informaie, cnd
s se deblocheze o anumit informaie, cnd s se distrug informaia.

Cultura organizaional i politica organizaiei sunt fore puternice care se contopesc i genereaz
spiritul etic al organizaiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului i al
modului lui de a comunica. Prin modul n care comunic, managerul este o reclam pentru el
nsui i pentru organizaia pe care o reprezint.

34

CAPITOLUL V
COMUNICAREA MANAGERIAL INTERN I EXTERN
Comunicarea este att problema major ntlnit n implementarea schimbrii, ct i
factorul care a explicat succesul avut n managementul schimbrii. Comunicarea managerial
este un avantaj strategic n cazul funcionrii organizaiei ntr-un mediu puternic concurenial,
aceasta cu att mai mult cu ct acest mediu este n schimbare rapid. Condiia de supravieuire a
oricrei organizaii este capacitatea de a se adapta schimbrilor ce au loc n mediul ei de
funcionare, iar aceasta se poate realiza numai prin comunicare intens i competent.
Comunicarea managerial eficace i eficient este una din variabilele i, n acelai timp,
unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei, implicit a strategiilor rezultante
referitoare la resursa uman. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi
lucrurile i la schimbarea comportamentelor. Corelarea strns dintre comunicarea eficace i
eficient i performana organizaional se datoreaz faptului c, n organizaiile de astzi, tot
ceea ce este important pentru aceast performan (moralul angajailor, satisfacia n munc,
relaiile de munc, capacitatea de schimbare, imaginea organizaiei, schimbul de informaie
corect, relevant i la timp, cu mediul de funcionare etc.) este afectat, n mod direct sau
indirect, de procesul de comunicare.
Dou probleme sunt de actualitate n comunicarea managerial: adaptarea misiunii
acesteia la schimbrile organizaionale i apariia de elemente noi de care trebuie s in cont
comunicarea managerial extern.

35

A) Comunicarea managerial intern n condiii de schimbare organizaional

Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine:
-

nevoia unor strategii noi

a unei reproiectri a proceselor interne

o reproiectare a structurii organizaiei mpreun cu setul corespunztor de

relaii

impune nevoia unei culturi organizaionale

n acest contxt apare i una din caracteristicile specifice ale comunicrii manageriale n
condiiile actuale: orientarea misiunii comunicrii manageriale spre sprijinirea implementrii
strategiei organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n
prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe
vertical la cea desfurat pe orizontal. De asemenea exist tendina:
-

de adoptare a principiului TQM (Total Quality Management)

de adoptare a managementului de tip MBWA (Management By Walking

Around) management prin a te plimba la locul de munc

ideea de mputernicire i implicare a angajailor

lucrul n echipe

Acestea impun orientarea comunicrii manageriale spre asigurarea de noi relaii ntre
compartimente, spre ncurajarea cooperrii inter-funciuni, spre dezvoltarea unei noi atitudini a
angajailor fa de munc i fa de client.
Cteva dintre cele mai importante obiective ale comunicrii manageriale interne sunt:
-

asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n

organizaie

formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare a

schimbrilor care au loc n mediu

influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i

clientul.

Sprijinirea implementrii strategiei organizaiei poate fi realizat pe mai multe ci:

-

informarea permanent a angajailor cu privire la munca ce o au de ndeplinit

i despre schimbrile din organizaie

crearea oportunitilor de comunicare a feedbackului i a ideilor

ncurajarea unor comportamente i dezvoltarea unor atitudini care s

sporeasc eficiena forei de munc

facilitarea procesului de sporire a responsabilitilor asumate de ctre angajai

36

implicarea i mputernicirea angajailor n vederea identificrii intereselor lor

cu cele ale organizaiei.

Comunicarea trebuie s asigure un mod eficient de informare, educare, instruire i

motivare prin crearea unui climat care s ncurajeze schimbul de informaii, preri, idei, s
asigure satisfacia n munc i productivitatea individual. Angajatul trebuie s neleag ce
produce organizaia, politica organizaiei, regulile i standardele acesteia, mediul extern cruia
organizaia trebuie s-i fac fa. Prin comunicare trebuie s se asigure crearea i meninerea unei
imagini pozitive a conducerii organizaiei n faa auditoriului intern i extern al organizaiei.
Reproiectarea proceselor interne ale organizaiei are urmtoarele caracteristici eseniale:
-

comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace

comunicarea trebuie s fie simpl i clar; conceptele de baz i motivarea

legate de reproiectare trebuie s fie exprimate pe nelesul tuturor

comunicarea trebuie s acioneze la nivel emoional mai degrab, dect la

nivel intelectual, s fie dramatic (fcnd apel la arta de a vinde
schimbarea), s sugereze urgena i importana procesului de reproiectare.

B) Comunicarea managerial extern n condiii de schimbare rapid a mediului

organizaiei
Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare
nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicare extern, naional i
internaional, cu clienii, furnizorii, investitorii sau cu orice grup care are vreun interes n ceea
ce privete organizaia. Comunicarea managerial extern include i relaiile cu guvernul,
comunitatea, publicul larg i mass-media. De interaciunea organizaiei cu aceste grupuri de
interese, interaciune care se realizeaz prin comunicare managerial extern, depinde, n mare
msur, imaginea organizaiei. O trstur caracteristic a zilelor noastre este efortul spre
dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi (subculturi) organizaionale i
naionale diferite. Se remarc, de asemenea, schimbri fundamentale n comportarea presei i a
auditoriului organizaiei, schimbri pe care managerul nu-i poate permite s le neglijeze atunci
cnd stabilete strategia comunicrii cu exteriorul organizaiei. Dintre aceste schimbri pot fi
menionate:
-

comunitatea jurnalistic tinde s pun accent tot mai mult pe senzaionalul

unui fapt dect pe faptul real, ceea ce ncurajeaz tratarea evenimentelor ca
fiind fie doar albe, fie doar negre;

37

apariia unor probleme extrem de complexe i spinoase cum sunt

responsabilitatea organizaiei fa de mediu i alte responsabiliti sociale;

nevoia de transparen a sistemului de decizii, nevoia de a comunica totul i

imediat, nevoie ce apare att la nivel intern ct i extern al organizaiei;

scepticismul crescnd privind performanele financiare ale organizaiilor;

credibilitatea intern i extern ubred a conducerilor organizaiilor;

nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie;

nevoia parteneriatului cu sindicatele.

38

CAPITOLUL VI
LIMBAJELE NONVERBALE N COMUNICARE (LIMBAJE CORPORALE,
PROXEMICA, PARALIMBAJE ETC.)
Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor i semnelor, care pot fi verbale i
neverbale. Comunicm neverbal chiar prin simpla prezen (cum artm) sau prin lucrurile din
jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjm). Comunicm astfel fr s vrem i fr s ne
dm seama. Este practic imposibil s blocm comunicarea neverbal, aa cum putem cu cea
verbal.
Exist mai multe tipuri de comunicare neverbal:
-

Comunicarea neverbal denumit senzorial, deoarece se bazeaz pe ceea ce

recepionm prin intermediul simurilor vzului, auzului, mirosului, tactil i
gustativ.

Comunicarea neverbal estetic (pictur, muzic, dans, imagine etc.), care are
loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistic i comunic
diferite emoii artistice.

Comunicarea neverbal bazat pe folosirea nsemnelor (steaguri, insigne,

uniforme etc.) i a simbolurilor specificeca, de exemplu, cele legate de religie
(cruce, altar, icoane etc.) sau statutul social (gradele de ofieri, decoraiile,
titulatura etc.).

n ceea ce privete comunicarea managerial ceea ce conteaz este comunicarea

neverbal senzorial, a limbajului timpului, spaiului, culorilor i a limbajului grafic. Limbajele
neverbale care nsoesc comunicarea scris sunt legate de aspectul grafic al foii (spaiul alb,
forma literelor, identarea, distana dintre rnduri etc.), structura i formatul scrierii.
A.Mehrabian i M. Weiner au fost printre primii care au studiat limbajele neverbale i au
constatat c proporia n care folosim limbajul verbal i limbajele neverbale este, n comunicarea
oral, urmtoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (n principale intonaia i inflexiunile vocii), 55%
alte elemente de limbaj neverbal (n principal expresia feei, gesturile i postura corpului). Doar
7% din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal.
Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal, o regleaz
i o controleaz (de exemplu, prin gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua conversaia,
aprobarea/dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc etc.). Mesajul neverbal este cel

39

mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia
cea mai mare. n interpretarea limbajelor neverbale trebuie s inem cont de urmtoarele aspecte:
-

pentru a evita interpretarea greit a unui element de limbaj neverbal este bine
s-l interpretm n contextul tuturor celorlalte elemente verbale i neverbale;

caracteristicile de personalitate individuale, de educaie, experien de via

etc. sunt elemente care trebuie luate n considerare n interpretarea corect a
limbajelor neverbale;

modul de folosire i interpretare a limbajelor neverbale difer, sub multe

aspecte, nu numai de la individ la individ, ci i de la profesie la profesie, de la
colectivitate la colectivitate i de la cultur la cultur.

Pentru a ne mbunti abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale, trebuie ca, n primul
rnd, s devenim contieni de felul n care noi nine folosim i interpretm aceste limbaje i de
impactul lor asupra celor din jur.
LIMBAJUL CORPULUI
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin:
-

expresia feei

micarea corpului (gesturi)

forma i poziia corpului

aspectul general

comunicarea tactil

A) Expresia feei. Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea
sprncenelor, ncreirea nasului, uguirea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici i
momentul folosirii) i privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia
privirii etc.). Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia constituie un
mijloc de comunicare foarte important. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt
privite cel mai intens n timpul comunicrii.
Mimica
Fiecare parte a feei noastre comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare;
sprncenele ridicate cu ochii larg deschii mirare, surpriz; nas ncreit neplcere; nri lrgite
mnie; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii.

40

Zmbetul
Este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri, de la plcere, bucurie,
satisfacie, la promisiune, cinism sau jen. Interpretarea sensului zmbetului variaz de la o
cultur la alta, fiind strns legat de tipul relaiilor interumane n cadrul acelei culturi.
Privirea
Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,
ncredere i prietenie. Chiar a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva
confirmm c i recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn
dorina de a comunica. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite
situaii comunic ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz.
Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea
ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos, tristee, modestie, timiditate sau
ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes,
rceal. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie.
Pupilele dilatate indic emoii puternice: pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva
plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate; pupilele se micoreaz ca manifestare a
nesinceritii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate.
B) Micarea corpului. Comunic prin gesturi, poziia corpului i prin modul de micare a
corpului.
Gesturile
-

braele deschise denot sinceritate, acceptare; mna la gur surpriza; acoperirea gurii
cu mna ascunderea a ceva, nervozitate;

strngerea pumnilor denot ostilitate, mnie sau solidaritate, stres;

minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncercare de autocontrol;

utilizarea gesticulaiei excesive este considerat nepoliticoas n multe ri;

modul n care americanii i ncrucieaz picioarele (relaxat, micri largi, fr nici o

reinere) difer de cel al europenilor (controlat, atent la poziia final); cel al brbailor
difer de cel al femeilor;

bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres.

Postura corpului
Postura sau poziia corpului comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au
sau vor s l aib relativ la alii. Urmrirea posturii corpului ne d informaii i despre atitudine,
emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc.
-

o persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus, n jos;
41

n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar,

uneori, i nelinite i preocupare;

poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau
autoncredere excesiv;

Exist trei posturi pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei:
1. de includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de
comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului;
2. de orientare corporal doi oameni pot alege s se aeze fa n fa sau alturi (paralel);
prima situaie comunic predispouiie pentru conversaie, iar a doua, neutralitate;
3. de congruen/necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este
implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul); participarea intens conduce
la postura congruent (similar cu cea a interlocutorului), iar dac exist diferene de statut,
de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente (persoana nu privete spre
interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form, se disociaz de ceilali membri ai grupului).
Modul de micare a corpului
-

micri laterale sunt vizibile n special la darea minii; dac managerul i mic
braele n lturi, n micare circular i are tendina de a efectua micri predominant pe
lateral, este un bun comunicator;

micri fa-spate managerul care face acest fel de micri i extinde minile direct
n fa cnd d mna, iar cnd vorbete se nclin n fa; acest fel de micare
caracterizeaz pe omul de aciune;

micri verticale n timp ce d mna, managerul se va desfura pe vertical, iar la

aezarea pe scaun se va aduna i va ine braele n jos; acest individ are putere de
convingere i este util n organizaiile cu moral sczut.
3. Comunicarea tactil

Se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de mbriare, de luare de
bra, btutul pe umr etc. Este cunoscut ce comunic aceste tipuri de atingeri pentru romni, dar
n diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul
de atingere depinde n mare msur de vrst, statut, relaie i cultur.
4. Prezena personal
Prezena personal comunic prin intermediul formei corpului, a mbrcminii, a mirosului
(parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare.Prin ceea ce ne comunic,
bazat pe anumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, forma corpului (ectomorf,
endomorf i mezomorf) constituie un element important ce trebuie contientizat n evlurile n
42

cadrul interviurilor. O persoan care arat bine este asociat automat cu o persoan care are
succes social. mbrcmintea oglindete personalitatea individului, este un fel de extensie a eului
i, n acest context, comunic informaii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul
nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea se poate folosi i pentru a crea un rol sau poate
marca statutul social real sau pretins. Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea
simpl, elegant i de calitate.
LIMBAJUL SPAIULUI
Cel care a pus bazele teoriei limbajului spaiului i a tiinei numit proxemic este Edward Hall.
Proxemica este studiul modului n care oamenii tind s i structureze spaiul din jur i distana
dintre ei n interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul n ncperi, cldiri, orae. Dup prerea lui
Hall elementele principale ale limbajului spaiului sunt:
-

orientarea relativ

distana fa de interlocutor

spaiul personal

locul ales ntr-o ncpere

Limbajul spaiului trebuie interpretat simultan n funcie de cinci dimensiuni:

1. mrime
2. grad de intimitate
3. nlime
4. apropiere-deprtare
5. nuntru-nafar.
Cantitatea i calitatea comunicrii sunt influenate de relaiile spaiale, prin aceea c prea mult
sau prea puin spaiu poate inhiba scurgerea liber a informaiei. n funcie de relaia cu cei cu
care comunicm i de contextul comunicrii pot fi identificate:
-

spaiul intim n majoritatea culturilor europene nu se agreeaz apropierea cu mai mult

de 45-50 cm dect celor din familie sau a persoanelor iubite; invadarea acestui spaiu
produce senzaie de disconfort.

spaiul personal este definit de distana de 1-2 m, distan de la care comunicm

confortabil cu interlocutorul.

spaiul social este de aproximativ 4-5 m i este adoptat n situaii impersonale;

aceast distan asigur eficiena maxim si implicare emoional minim.

43

spaiul public presupune o distan de peste 6 m i presupune, de obicei, comunicare

ntr-o singur direcie i neimplicarea interlocutorului (auditoriului).

Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur strict personal;
deprtarea excesiv poate comunica arogan, importan, statut social superior. De exemplu,
modul n care managerul folosete spaiul n timpul edinelor poate comunica despre
personalitatea sa, despre stilul de conducere i de luare a deciziilor. De asemenea, spaiile mici
sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde i intime. Cele mari sunt asociate cu puterea,
statutul i importana. Lucrurile (mobilier, accesorii), culoare i iluminarea sunt alte lemente de
limbaj neverbal care contribuie la crearea atmosferei adecvate.
LIMBAJUL LUCRURILOR I AL CULORILOR
Oamenii comunic i prin modul n care aranjeaz lucrurile din jurul lor. De exemplu,
managerul trebuie s acorde importan pouiiei, mrimii i aranjrii birourilor. Ele spun multe
despre modul de abordare a afacerilor i despre managerii care le conduc:
-

o comunicare direct, deschis, o relaie de prietenie i ncredere impune

aranjarea scaunelor fa n fa;

la o comunicare formal, ntre interlocutori poate fi interpus o mas;

aezarea lateral fa de interlocutor nseamn c interaciunea nu a fost
dorit de persoana respectiv.

Cultura organizaional se exprim cu ajutorul limbajului lucrurilor prin:

a) obiecte de dcor folosite
b) tablouri expuse pe perei
c) obiectele de pe mas
d) siglele folosite
e) designul i decorarea coridoarelor, anexelor a slii de edine sau de consiliu
f) modul de iluminare (iluminarea sczut nu ndeamn la comunicare i munc; iluminarea
prea puternic poate genera agitaie)
g) culoarea de exemplu, gndirea creatoare are loc n mod optim ntr-o camer cu mult rou,
cea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde; culorile strlucitoare sunt alese de
oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii, iar cele pale, de timizi, introvertii.
Culoarea afecteaz comunicarea i sub alt aspect: culorile calde (galben, portocaliu, rou)
stimuleaz comunicarea, n timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) inhib comunicarea;
monotonia, precum i varietatea excesiv de culoare, inhib i i distrag pe comunicatori.

44

LIMBAJUL TIMPULUI
Limbajul timpului este studiat de tiina numit cronemic. Modul n care putem
comunica prin limbajul timpului este corelat cu:
1. precizia timpului; a veni mai trziu sau mai devreme la o ntlnire de afaceri sau a fi punctual
sau nu la o edin are anumite semnificaii: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa
de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i importana acordat. Cu
ct oamenii sunt lsai s atepte mai mult cu att ei se simt mai umilii, se simt
desconsiderai i inferiori ca statut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru a
manipula, supune i controla sau pentru a comunica respect i interes.
2. lipsa timpului; s-a constatat c, n general, relaia de comunicare pozitiv se dezvolt
proporional cu frecvena interaciunii (deci cu timpul petrecut mpreun). Timpul este
perceput ca o resurs personal limitat, de aceea modul n care alegem s l folosim
comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs.
3.

timpul ca simbol pentru repetarea activitilor; exist un ritm zilnic al activitii,

anotimpurile impun anumite activiti i un anume fel de via, srbtorile i ritualurile sunt
marcate de timp ( oamenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai
mult i se muncete mai puin).

LIMBAJUL PARAVERBAL
Pentru un manager deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul paraverbal este foarte
important n comunicarea de influenare, de convingere i suportiv. El poate aduga bogie
comunicrii, dar i foarte mult confuzie. tiina vocii umane se numete paralingvistic i are n
vedere, n contextul comunicrii, urmtoarele aspecte:
-

calitile vocii: domeniu de frecvene, controlul micrii buzelor, articularea

cuvintelor, ritm, rezonana vocii, viteza de vorbire

caracteristicile vocale: rs, plns, optit, oftat

parametrii vocali: intensitate, nlime, extensia vocii

separatorii vocali (, , mm, aa), pauzele etc.

45

Ritmul prea rapid poate genera nenelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseal. Pauzele ntre
propoziii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite pri, pentru a da timp de gndire,
a genera anticipaia, a-l fora pe interlocutor s spun mai mult. Ticurile, ezitrile, repetarea
necontrolat a unor cuvinte etc. sunt erori de paralimbaj; ele trebuie contientizate i eliminate.
Pstrarea tcerii are i ea anumite funcii comunicative:
-

ntrete sau tensioneaz relaia

poate jigni sau mpca

ascunde sau scoate n eviden informaii

exprim acordul sau dezacordul

comunic o atitudine de precauie

ne permite s ne organizm gndurile

permite interlocutorului s reflecteze asupra propriilor idei, reacii sau

sentimente

De aceea tcerea este indicat n urmtoarele situaii:

-

dup ce s-a pus o ntrebare

dup ce s-au exprimat lucruri importante (pentru a le spori impactul)

cnd starea emoional este puternic

dup ce s-a recepionat un volum mare de informaii.

46

CAPITOLUL VII
ANALIZA TRANZACIONAL I OPTIMIZAREA CAPACITILOR
COMUNICAIONALE
Analiza tranzacional a fost fondat n anii 50 de ctre psihiatrul Eric Berne (1910-1970) ca o
nou teorie a personalitii umane. Ea a ptruns treptat n management i marketing, n gestiunea
resurselor umane, n comunicare, n pedagogie, vnzri i negocierea afacerilor.
AT este o teorie explicativ a personalitii umane. Ea creeaz i dezvolt concepte i noiuni
care ne ajut s nelegem ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice i reaciilor
comportamentale.
n al doilea rnd, AT este o teorie a comunicrii umane. Ea creeaz tehnici i instrumente care
pot ameliora capacitatea de comunicare intra i interuman. Ea corecteaz unele deficiene
psihice i comportamentale, mrete capacitatea de convieuire i comunicare n cuplu i n grup.
De aceea, ea are bune aplicaii n diplomaie, protocol, n practica vnzrilor, n negocierea
afacerilor, n studiul i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor.
n al treilea rnd, AT este o teorie a psihopatologiei umane care furnizeaz psihoterapii care s
regleze i s refac echilibrul psihic interior, s corecteze anumite tare psihice, psihosomatice i
comportamentale, s amelioreze capacitatea de integrare n grup i societate.
n al patrulea rnd, AT constituie un instrument de lucru subtil i eficace n managementul
resurselor umane i n marketingul avansat.
AT consider c toi oamenii, cu excepia celor cu grave leziuni cerebrale, au capacitatea de a
gndi i ine de libertatea i responsabilitatea fiecruia s decid cevrea s fac cu viaa sa.
Destinul fiecruia se afl n propriile sale mini i poate fi construit i reconstruit prin voina i
aciunile sale.
AT opereaz cu cteva concepte i noiuni care o difereniaz de alte sisteme psihologice: strile
eului (Printe, Adult, Copil), egograma, tranzacia, stroke-ul, poziiile de via, simbioza,
47

pasivitatea i necunoaterea, sentimentul dominant, scenariile de via, injonciunile,

permisiunile i prescripiile parentale etc.
STRILE EULUI
n momente i situaii diferite, fiina uman se poate afla n stri ale eului diferite. O stare a eului
este un ansamblu coerent de sentimente, gnduri i comportamente, care devine maniera noastr
concret de a exprima un anumit aspect al personalitii noastre, la un moment dat, ntr-un
context dat. Eric Berne postuleaz ideea c personalitatea uman este structurat pe trei niveluri
i trei stri fundamentale ale eului: Printe, Adult, Copil. Copilul este sediul simirii, Adultul este
sediul gndirii, iar Printele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor i comportamentului
conformist. Ansamblul format de cele trei stri ale eului este numit modelul PAC. Fiecare stare a
eului funcioneaz independent de celelalte.
P Printele este contiina moral, sistemul de valori, ethos-ul i norma social,
adic viaa aa cum a nvat-o de la alii.
A Adultul este gndirea i aciunea lucid, raiunea rece, adic viaa aa cum o
experimentm noi nine, aici i acum.
C Copilul este sentimentul, emoia i visarea, viaa aa cum o simim.
Modelul structural Printe-Adult-Copil (PAC)
n fiecare fiin uman normal triete un printe, un adult i un copil. Ea trece periodic, i
indiferent de vrst, prin fiecare din cele trei stri, cu modificri observabile i semnificative n
modul de a gndi, simi i a se comporta. ntr-o rund de negocieri, de exemplu, diferitele stri
ale eului pot fi activate alternativ n funcie de situaie i n raport cu starea eului n care se
poziioneaz partenerul la masa tratativelor.
Starea Parental
O persoan se afl n aceast stare atunci cnd simte, gndete i se comport ntr-o manier
copiat dup unul din prinii si sau dup o alt figur parental: profesor, medic, preot, unchi,
bunic, erou literar, model social, ef sau alt persoan care a intervenit n formarea sa. Persoana
se identific cu cei care au marcat-o psihic i moral, care i-au furnizat un sistem de valori morale
i culturale, pe cnd era mic copil. n raporturile cu ceilali, starea eului Printe poate avea dou
modaliti:
1. Printele Normativ (Critic)
48

Este starea eului care dirijeaz, evalueaz, critic, ordon, sancioneaz, permite sau interzice.
Liderul unui grup adopt cu precdere aceast stare parental. Se folosesc expresii ca: trebuie,
este necesar, totdeauna, niciodat etc. Se poate face ns o distincie ntre PN pozitiv i PN
negativ.
2. Printele Grijuliu (Afectiv)
Este starea n care ne strduim s ocrotim, s ajutm, s susinem, s artm sensibilitate i
atenie fa de ceilali. Preoii, educatorii, profesorii, medicii pot avea, cu precdere, un
comportament parental de acest tip. Sintagmele folosite pot fi: Nu este prea grav, las-m s te
ajut, vreau s fac asta n locul tu. Dac se exagereaz n acest sens copilul este mpiedicat s
devin independent i autonom. Se poate vorbi, deci, de PG pozitiv i de PG negativ.
STAREA ADULT
Individul se afl n starea eului Adult atunci cnd gndete i se comport, prin raportate direct
i realist la ceea ce se petrece n jurul su, aici i acum, uriliznd toate resursele de care dispune.
El este cel care observ atent, raioneaz la rece, lucid, testeaz, se informeaz i gsete soluii
neutre, fr a se lsa afectat de emoie. Nu ia decizii, nu face promisiuni i nu face afirmaii, fr
s culeag informaii suficiente, fr s se asigure.
STAREA COPIL
Copilul nu este neaprat ceva pueril i lipsit de maturitate. n fiecare om normal, indiferent de
vrst, triete i un copil. Copilul este cel care imagineaz, viseaz, dorete, se teme, se nfurie,
se joac, intuiete, d fru liber curiozitii, se las copleit de complexe, manifest egoism, se
entuziasmeaz i poate fi motivat uor, nu se poate supune cu plcere rigorilor i disciplinei.
Copilul este rezerva de energie vital, emoie, sentiment i creativitate a individului uman. At
face deosebire ntre trei forme distincte de manifestare ale eului Copil:
-

Copilul Liber (Spontan) se refer la revenirea spontan a unei persoane

mature la un fragment de comportament din copilrie, necenzurat de nici o
norm parental sau rigoare adult; este un comportament natural, se
reacioneaz n registrul afectiv, spontan, sincer, entuziast, intuitiv, empatic,
fr reinere i ipocrizie.

Copilul Adaptat Obedient este o mostr de comportament din copilria celui

care ascult i se supune, pentru a intra n graiile celor mari; acioneaz
pentru a se conforma ateptrilor celorlali, are o atitudine ezitant, oscilant;
este uor de modelat, dar este lipsit de prestan, autoritate, importan.
49

Copulul Adaptat Rebel pentru el revolta este o form de adaptare la mediul

n care, numai n acest mod, obine un semn de recunoatere din partea
celorlali; el face ceva interzis, ocant, trsnit tocmai pentru a atrage atenia
asupra sa i a iei din anonimat.

Cnd doi oameni i trnasmit semne de recunoatere reciproc, fie c se alint sau se njur, fie
c se iubesc sau se ursc, ei comunic, pun ceva n comun i se stimuleaz reciproc. i
mprtesc tririle individuale. Atunci cnd comunic, oamenii nu i trnsmit doar informaii, ci
i afecte, emoii u sentimente, adic semne de recunoatere reciproc. Aceste semne de
recunoatere sunt stimulii psihici care provoac oamenilor sentimentul c ei exist, unul pentru
cellalt. Eric Berne a dat aceastor stimuli denumirea de strokes. Ele reprezint orice
manifestare prin care fiinele umane i recunosc existena i i acord o anumit valoare,
pozitiv sau negativ. Poate fi vorba de orice stimul fizic, psihologic sau social: un salut, un
zmbet, o privire, o mngiere, o atingere, o vorb, un srut, un cadou, o medalie, un premiu, un
compliment, dar i o grimas, o critic dur, o palm sau o njurtur. Stroke nseamn orice
indiciu de recunoatere i valorizare. Stroke-ul este mai mult dect ceea ce se nelege prin
mesaj. Comunicarea prin stroke-uri transfer energie i cldura uman, dincolo de cuvinte i
tcere. Cuvintele spun 7% din ntreg. O anumit felie din comunicare se desfoar la nivel
subliminal i angajeaz procese perceptive infracontiente.
Cnd oamenii interacioneaz, comunicarea devine inevitabil. Totul n om comunic omului.
Chiar i atunci cnd treci nepstor pe lng un coleg, i comunici faptul c nu vrei s-I
comunici. Starea normal a fiinei umane este cea de comunicare. Numai autistul rmne
scufundat n el nsui. Lipsa stroke-urilor este identic cu penuria de stimuli i poate avea
consecine grave sub aspect psihosomatic. n AT, se face distincie ntre patru categorii de strokeuri:
1. pozitiv condiionat: Te iubesc sau te apreciez dac;
2. pozitiv necondiionat: Te iubesc sau te apreciez orice s-ar ntmpla, indiferent dac;
3. negativ condiionat: Atitudinea ta nu-mi place pentru c altceva atept de la tine;
4. negativ necondiionat: Nu pot avea ncredere n tine, orice ai face i orice ai spune.
Tranzaciile. Analiza Tranzacional
Tranzacia este unitatea de baz a relaiilor umane. Schimburile de strokes ntre doi sau mai muli
parteneri sunt numite tranzacii. Pentru a-i menine echilibrul fizic i mental, oamenii au nevoie
s transmit i s primeasc strokes, s fac tranzacii, adic s comunice unii cu alii. Tranzacia
50

presupune un schimb de tip stimul-rspuns, n sens dus-ntors, i un schimb n sens contractual:

eu dau dac i tu dai i fac pentru ca i tu s faci. O relaie interuman reprezint un ir de
tranzacii, n care strile eului se succed i se atrag sau se resping ca i polii unui magnet.
Tranzaciile uzuale sunt urmtoarele:
A) Tranzacia simpl. Aceasta se petrece cnd un partener propune o anumit form de
comunicare, iar cellalt i rspunde. Mesajul de deschidere se numete stimul iar reacia
partenerului se numete rspuns. Se creaz astfel un lan de tranzacii, n care rspunsul uneia
reprezint stimulul celeilalte. Din acest punct de vedere, negocierea nu este altceva dect un
lan de tranzacii ntre prile aflate la masa tratativelor. n AT se folosete diagrama strilor
eului pentru a explica i a nelege ceea ce se petrece n cursul procesului de comunicare i, n
particular, a celui de negociere.
B) Tranzacia paralel. n cazul ei vectorii tranzacionali rmn paraleli, iar starea eului vizat
de vectorul stimul este cea din care pleac vectorul rspuns. n limbaj AT, vectorii
tranzacionali sunt sgeile care indic direcia schimbului de mesaje. Un asemenea tip de
tranzacie are ntotdeauna ceva previzibil i nu incomodeaz pe nici unul dintre parteneri.
Atta timp ct tranzaciile rmn paralele (complementare), comunicarea poate continua
nestingherit indefinit de mult. Acest lucru nu nseamn c ea nu va lua sfrit la un anumit
termen, ci doar c, atta timp ct tranzaciile rmn paralele, nimic din procesul de
comunicare nu va rupe armonia dintre stimuli i rspunsuri.
C) Tranzacia ncruciat n cazul acestui tip de tranzacie, vectorii tranzacionali nu mai sunt
paraleli, ci se ncrucieaz. Tranzacia este rupt i ncruciat atunci cnd este trimis un
stimul de tip PC, iar partenerul d un rspuns de tip AA. Starea eului vizat de stimul nu este
i aceea din care pleac rspunsul. Cnd partenerul ncrucieaz tranzacia, el rupe firul i
fluena conversaiei. Ruptura comunicrii este resimit ca un oc, o derut, o surpriz, o
decepie i poate duce la conflict. Este nevoie n acest caz ca unul dintre parteneri, sau chiar
ambii, s-i schimbe starea eului, pentru restaurarea comunicrii fluente, complementare.
D) Tranzacia dubl (ascuns) Cele mai multe dintre tranzacii nu se dezvolt pe un singur
nivel, cel declarat deschis (verbal), numit nivel aparent sau social. Ele sunt nsoite de un alt
mesaj, secret, ascuns la nivel psihologic Non-verbal sau paraverbal). Atunci cnd unul dintre
parteneri lanseaz simultan dou mesaje, unul aparent i altul ascuns, avem de-a face cu o
tranzacie dubl. Mesajul aparent este transmis la nivel social i, cel mai adesea, este verbal i
de tip AA. Mesajul ascuns este transmis la nivel psihologic i, ca regul general, este un
vector PC sau CP. Mesajul ascuns este purtat de indicatorii comunicrii non-verbale:

51

intonaia, fizionomia, mimica, gestica, postura, ritmul respiraiei, tensiunea muscular,

pulsul, dilataia pupilelor etc.
Aproape orice fel de tranzacie comport un nivel social i unul psihologic. Mare parte dintre ele
se suprapun. n cazul tranzaciilor duble, cele dou niveluri pot fi contradictorii; mesajul
exprimat prin cuvinte este dezminit de mesajul non-verbal. Din aceat motiv, analiza unei
tranzacii i interpretarea unui mesaj, doar la nivelul cuvintelor, este insuficient.
Comportamentul care rezult dintr-o tranzacie dubl este determinat la nivelul psihologic al
comunicrii i nu la nivelul social al acesteia.
Analiza distinct a fiecrei tranzacii, dintr-un ir orict de lung, se numete analiz
tranzacional. Ea este etapa care urmeaz analizei structurale (distincia operat ntre diversele
tipuri de sentimente-comportamente umane, folosind strile eului ca instrument de
diagnosticare).
Tipurile de tranzacii enumerate nu sunt n ele nsele bune sau rele ci mai oportune sau mai puin
oportune ntr-o situaie dat. De exemplu, cnd vrem s meninem cursul armonios i previzibil
al comunicrii, sunt oportune tranzaciile paralele. Atunci cnd comunicarea este incomod sau
dezagrabil, devine oportun ncruciarea tranzaciilor. n AT s-a dezvoltat ideea c putem alege
tipul de tranzacie care ne convine cel mai mult. Pentru a face posibil acest lucru, trebuie fie s
determinm partenerul s-i prseasc starea eului, fie s ieim noi nine din starea eului
devenit neadecvat. Pentru ca aceast strategie s funcioneze trebuie ndeplinite patru condiii:
-

una din dou sau amndou strile eului trebuie efectiv schimbate,

tranzacia trebuie ncruciat,

subiectul conversaiei trebuie schimbat,

subiectul precedent trebuie abandonat.

Structurarea timpului
Oamenii au dorina de structurare a timpului de comunicare, dorin care corespunde la trei
categorii de nevoi umane:
1. nevoia de stimuli i senzaii este satisfcut de stimuli de orice natur
2. nevoia de a fi recunoscui social este satisfcut de alte fiine umane
3. nevoia de structur i ordine este satisfcut de organizarea de orice natur, inclusiv de
organizare a limbajului i a discursului social.
Trecerea de la starea de izolare la cea de comunicare este un proces gradual. Eric Berne a redus
structurile tipice ale timpului de comunicare la ase:
a) Izolarea. Este starea limit n care oamenii nu comunic unii cu alii. Subiectul aflat n
aceast stare comunic afectiv doar cu sine nsui. Este vorba de comunicare intrapersonal.
52

b) Ritualul. Este acel mod de structurare a timpului n care partenerii de comunicare fac
primele manevre vagi de abordare reciproc i unilateral. Ei i asum riscuri minime i se
apropie unii de alii doar n limitele permise de ritual i ceremonial. Oamenii spun ceea ce se
spune i fac ceea ce se face, n mprejurri asemntoare.
c) Recreerea. Ea este starea sau treapta pe care se leag, dar se i mpotmolesc, cele mai multe
dintre relaiile interumane. Schimburile de mesaje sunt relativ ample, dar nc impersonale i
neutre sub aspect psihologic i afectiv, de cele mai multe ori stereotipe i convenionale
(discuii despre vreme, sport, politic, vacane, mod, main sau jocuri de societate).
Mesajele transmise nu au caracter de confiden, nu in de propria intimitate, nu angajeaz
personal. Cu toate acestea, comunicarea la acest nivel produce o anumit relaxare i satisface
nevoia de stimuli a psihicului uman, ofer sentimentul apartenenei la un grup i posibilitatea
mbogirii contactelor umane.
d) Jocul psihologic. Un joc psihologic const dintr-o serie de tranzacii ascunse, greu de
descifrat, n care interlocutorii joac, incontient, un anumit rol social. Cele mai jucate
roluri sunt cele de Persecutor, Victim sau Salvator.
e) Munca (activitatea). Activitatea este maniera de structurare a timpului i nivelul
comunicrii pe care se situeaz oamenii care ntreprind mpreun o munc oarecare.
Gndurile, sentimentele i aciunile lor sunt preponderent orientate ctre scopul sau obiectul
muncii lor; oamenii care lucreaz mpreun comunic n mod inevitabil, fie c o doresc, fie
c nu. Cu ct comunic mai intens i mai eficace, cu att vor conlucra mai bine.
f) Intimitatea (Proximitatea). Este starea de comunicare autentic, profund, sincer, fr
suspiciune i gnduri ascunse, fr bariere defensive. Partenerii de intimitate i mprtesc
mai curnd triri, emoii i sentimente, dect gnduri i idei. Intimitatea este puntea
interuman de acces n infracontientul individual, de catharsis, de eliberare de angoas, de
obsesie, de psihoz sau nevroz i, prin toate acestea, de meninere sau refacere a sntii i
echilibrului psihic.
Exist i destule erori i disfuncionaliti de comunicare i destule comportamente deviante i
periculoase, fie n cuplu, fie n grupuri mici. Ele pot fi explicate i neutralizate cu ajutorul
conceptelor:
1. Simbioz. n limbajul AT, prin simbioz se nelege relaia de comunicare n care doi
parteneri formeaz mpreun un PAC complet, n sensul c, dei fiecruia, considerat separat,
i lipsete una sau dou stri ale eului, ei le exercit pe toate trei, n comun, unul prin cellalt.
Partenerii simbiotici devin dependeni, iar aceast dependen poate fi normal sau anormal.
53

2. Neimplicare. Pentru a menine relaia de simbioz este necesar ca partenerii s nu

contientizeze, s nu cunoasc realitatea. Neimplicarea are patru forme:
-

ei pot s nu cunoasc faptele

ei pot s nu cunoasc (contientizeze) problema

pot s recunoasc faptele i problema, dar s nu cunoasc soluia problemei

este posibil s se cunoasc i soluia, dar s nu existe sau s nu se cunoasc

aptitudinile necesare pentru a o pune n practic.

3. Pasivitate. Este determinat de formele de neimplicare. Ea are urmtoarele forme:

-

Agitaia este o form de pasivitate care se ascunde n spatele unor griji inutile
i a unor eforturi sterile.

Absena ca form de pasivitate nu trebuie s ia neaprat forma sa fizic,

direct. Individul poate fi prezent fizic, dar complet pasiv sub aspect psihic.

Incapacitatea presupune punerea n funciune de ctre incontient a diverse

mecanisme psihologice i psihosomatice de aprare.

Supraadaptarea. Excesul i exagerarea sunt alte forme de pasivitate sau de

aciune inadecvat. La fel ngrijorarea excesiv, compasiunea steril,
lamentrile declarative supradimensionate pot fi alte forme de pasivitate prin
supraadaptare.

Violena. Deseori, atunci cnd nu suntem n stare de ceva mai bun, recurgem
la violen gratuiti, aparent, inexplicabil. Ridicm tonul, aducem njurii,
strigm sau lovim partenerul, n loc s recurgem la replica sau atitudinea
adecvat.
Poziiile de via

Ori de cte ori atribuim valoare unei persoane, fie aceasta propria noastr persoan sau oricare
alta, facem acest lucru prin raportare i poziionare relativ fa de alt persoan sau fa de noi
nine. Pentru acest raport AT folosete conceptul de poziie de via. Poziionarea cea mai
simpl implic cel puin dou persoane, de regul tu i eu. Pentru a simboliza poziia de via n
maniera cea mai simpl, Eric Berne a folosit semnele plus (+) i OK, pentru situaia n care se
atribuie valoare i semnele minus (-) i NonOK, pentru lipsa de valoare. Dac raportarea se face
bilateral, ntre poziiile TU i Eu, devin posibile patru combinaii, care constituie cele patru
poziii de via fundamentale:
1. EU+/TU+ sau (OK/OK)

54

Aceast poziie ilustreaz dispoziia psihic sntoas, optimist i pozitiv, de pe care viaa
trebuie cu adevrat trit. Pe aceast poziie de via, eu m accept i sunt mulumit de mine, aa
cum sunt. Am ncredere n tine i cred c ai ncredere n mine. Pot fi sincer i deschis pentru c
presupun c eti sincer i deschis. Sunt disponibil pentru c eti disponibil. Este poziia tipic
pentru oamenii cu destin de nvingtor i ctigtor n pariul cu viaa. Emoiile i sentimentele
tipice pentru aceast poziie de via sunt cele ale Copilului Liber, iar gndirea i aciunea vor fi
tipice pentru starea eului Adult.
2. EU+/TU- sau (OK/NonOK)
Aceast poziie ilustreaz situaii pentru care extrema poate fi una de genul: eu sunt prin, iar tu
eti ceretor. Eu m lipsesc de tine pentru c nu eti bun de nimic i te detest. Sunt mulumit de
mine aa cum sunt, dar pe tine nu te accept aa cum eti. Pe mine m supraevaluez, iar pe ceilali
i devalorizez.
3. EU-/TU+ sau (NonOK/OK)
Ilustreaz dispoziia psihic pe care, la limit, psihologii o numesc depresiv. Se caracterizeaz
prin denigrarea eului i pierderea ncrederii n sine. Cel dominat de aceast poziie de via
consider c el nsui nu merit nimic, se mulumete cu puin i este mereu gata s plteasc,
mult prea scump, orice mic atenie sau serviciu pe care i-l face cineva.
4. EU-/TU- sau (NonOK/NonOK)
Este caracteristic pentru starea psihic i sufleteasc n care nimic nu merge, nimic nu are sens,
nimic nu merit efortul. ntreaga desfurare a evenimentelor este privit de pe poziia unui
spectator resemnat i indiferent.
Poziiile cele mai simple, mai greu de suportat i mai periculoase pentru partenerul de
comunicare sunt cele operate bipolar, dup o singur caracteristic, prin simpl atribuire de
adjective: bogat/srac, inteligent/idiot, onest/ticlos, frumos/urt etc. Eric Berne susine c orice
fiin uman se plaseaz periodic pe fiecare din aceste poziii de via, indiferent dac cineva este
bogat sau srac, frumos sau urt, cultivat sau inteligent etc. Poziia de via a fiecruia variaz n
raport cu:
-

contextul social

tipul de personalitate cu care intr n contact

situaia n care se afl la un moment dat.

n momente i locuri diferite, avem poziii de via diferite, dar una anume poate fi dominant.
Esenial este s tindem ctre poziia (++), care ne face parteneri de via i de comunicare
agreabili i constructivi. Este poziia adevratului nvingtor, dar acest lucru trebuie fcut n mod
realist i economicos, fr un consum de energie prea mare.
55

CAPITOLUL VII
COMUNICAREA INTERNAIONAL (STILURI CULTURALE, STEREOTIPURI I
ELEMENTE DE INTERCULTURALITATE)
Cultura reflect sub toate aspectele modul de via al unui grup de oameni, popor,
societate i cuprinde att motenirea material, ct i motenirea nematerial. Ea se refer i la
sistemul de valori i motenirea social (modele nvate de gndire, de percepie, atitudini i
comportamente) precum i la motenirea religioas. De exemplu, managerii americani tind s fie
influenai, n general, de o etic n munc avnd la baz religia protestant, care promoveaz
onestitatea, integritatea, mult munc; propovduiete ncrederea n capacitile individului i
abilitatea lui de a aciona asupra mediului n care triete. Afacerile pe termen lung nu se pot face
n condiiile lipsei de onestitate i aceasta este o opiune individual. Membrii altor culturi ns,
56

consider c vieile lor sunt controlate de o putere superioar i, n consecin, accept n mod
fatalist succesul sau insuccesul, bogia sau srcia.
Ca programare mental colectiv a oamenilor, cultura i pune amprenta att asupra
comunicrii verbale prin intermediul limbii vorbite, ct i asupra comunicrii neverbale i a
metacomunicrii. Cultura tinde s determine comportamentel neverbale specifice care reprezint
sau simbolizeaz gnduri, sentimente, stri specifice ale comunicatorului, artndu-ne dac i
cnd este cazul s manifestm sau s comunicm toate aceste gnduri, sentimente i stri. La
nivel de individ i de cultur apar anumite diferene de percepie care determin standarde de
comportament care sunt nrdcinate n fiecare membru al unei culturi i pot duce la perturbaii
n comunicare, n particular n domeniul afacerilor internaionale. Perturbaiile interculturale sunt
generate de:
-

barierele de limb

interpretarea limbajelor neverbale

caracteristicile specifice al paralimbajului

totalitatea atitudinilor fa de procesul de comunicare

sensibiliti i tabuuri generate de diferenele culturale (atitudini fa de

bunurile materiale, de stilul de conducere i ierarhie, de comportamentul n
societate i fa de limb)

Datorit specificului fiecrei culturi exist numeroase diferene n modul de a comunica n

mediul internaional. De aceea un bun manager, pe lng cunotine, trebuie s manifeste
toleran i respect fa de valorile, obiceiurile i normele celor cu care vine n contact i trebuie
s accepte cu rbdare ambiguitatea, confuzia sau frustrarea. Edward Hall susine c exist o
corelare i dependen reciproc ntre cultur i comunicare i introduce ideea de efect al
contextului cultural asupra atitudinilor i comportamentelor de comunicare. El face, de
asemenea, o clasificare a culturilor n funcie de gradul de influen a acestui context, ncepnd
cu rile n care influena culturii asupra comunicrii este foarte mare i terminnd cu cele n
cadrul crora aceste influena sunt foarte mici.
1. Comunicarea n rile cu context cultural puternic este n principal oral, se bazeaz pe
cunoatere personal, ncredere, credibilitate, etica i morala celui care comunic, pe
imaginea psiho-social a individului n general. Conteaz i reputaia organizaiei n cadrul
comunitii bazat pe modul n care ea face afaceri, crearea relaiei de comunicare nainte de
discutarea afacerilor, ndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoatere.
Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste culturi vor dori s cunoasc cum
gndii, cum suntei i cum este organizaia pe care o reprezentai. Timpul necesar ncheierii
57

unui acord este foarte lung i rbdarea este una din atitudinile de baz ale managerului n
procesul de comunicare. O promisiune fcut este inut nu att de frica legii ct pentru
pstrarea bunei reputaii personale, a familiei i a firmei.
2. Comunicarea n rile cu o influen redus a contextului cultural prezint caracteristici
opuse. Accentul este pus pe comunicarea n scris, pe documentaia scris, pe discutarea
amnunit, de la nceput, a tuturor aspectelor financiare, de organizare sau de alt natur.
Conteaz doar ce se poate dovedi n scris i prin lege. Atitudinea agresiv a prilor n
negociere nu influeneaz ns ceea ce se scrie n contract. Falimentul sau insuccesul nu sunt
o ruine ci o ntmplare i se pot acorda mai multe anse firmelor care ncearc i nu reuesc.
Diferenele culturale reflectate n limbajul verbal i n paralimbaj
-

de exemplu, limba japonez este pregtit pentru redarea unor nuane extrem
de delicate ale strilor sufleteti i ale relaiilor, conine multe formulri de
curtoazie i respect; limbajul simplu, la subiect, este considerat de japonezi ca
nepotrivit; ea este mai puin direct i concis dect limba englez;

singura limb n care pronumele eu se scrie cu liter mare (I) este limba
englez (etic individualist), n timp ce n multe alte limbi pronumele tu,
respectiv Dumneavoastr, se scrie cu liter mare;

cultura unui popor se reflect i n limbajul profesional, limbajul paraverbal,

n spontaneitatea vorbirii, volumul vocii, atitudinea fa de ntreruperi, pauze
etc.; n multe culturi a ntrerupe pe cineva atunci cnd vorbete este considerat
extrem de nepoliticos (SUA), n timp ce culturile francez i italian privesc
aceste ntreruperi ca expresie a entuziasmului i implicrii n converaie;

n cultura american, momentele de tcere sunt considerate semn ru, pierdere

de vreme, lips de eficien, nsult; n culturile asiatice, moemtele de linite
semnific faptul c ceva a intervenit n procesul de gndire care reclam
introspecie;

Culturile

american,

francez,

italian

consider

spontaneitatea

comunicarea verbal ca dovad de creativitate i entuziasm; asiaticii vorbesc

numai dup o deliberare ndelungat;
-

n SUA se adopt volumul moderat al vocii, europenii vorbesc mai tare (sunt
considerai mai agresivi i repezii) iar asiaticii care folosesc un volum redus
sunt considerai ca nesiguri, defensivi, supui, resemnai.

58

Diferenele culturale reflectate n limbajele nonverbale

Limbajele nonverbale oglindesc valorile culturale cu precdere n ceea ce vizeaz percepiile
legate de folosirea spaiului, timpului, a gesturilor i a expresiei feei.
Atitudinea fa de spaiu
Spaiul considerat confortabil ntr-o discuie difer ca dimensiune n diferite culturi:
-

n culturile mediteraneene i hispanice spaiul personal este de 40 cm

n SUA i Europa de Vest, este de 80-120 cm

La asiatici i n unele culturi africane depete 120 cm.

Desigur aceste valori pot fi modificate de circumstane, statut, relaii, sexul persoanelor etc.
Strns legat de distana confortabil n timpul unei discuii apar i diferenele culturale privind
atitudinea fa de dimensiunea olfactiv a comunicrii. n cultura american simul olfactiv este
eliminat n mare msur din procesul de comunicare, n timp ce n cultura arab a simi mirosul
unui prieten este nu numai plcut ci i dorit.
n cultura american, managerul, cu ct este mai sus n ierarhia organizaional, cu att are un
birou mai spaios i situat la un etaj mai nalt, aspecte ce nu apar n culturile din Orientul
Mijlociu. n Frana sau Anglia managerul va tinde s fie localizat ntre subordonai pentru a
putea asigura controlul mai eficient.
Modul de folosire a spaiului public reflect numeroase diferene culturale. Britanicii i germanii
stau la rnd, ordonat, n ateptarea autobuzului, la casa de bilete etc.; arabii, sud-americanii,
mediteraneenii consider c spaiul public este scena unde fiecare are dreptul s se mbrnceasc,
s se nghesuie pentru a-i afirma drepturile individuale.
Atitudinea fa de timp
Americanii triesc n prezent i n viitorul imediat pe care i-l organizeaz asiduu. Cei din Asia i
Orientul Mijlociu triesc n trecut sau n viitorul ndeprtat i deci organizarea i planificarea
timpului are puin importan. Hinduii i buditii cred c aceast via este doar una din
multele care vor veni, prin urmare nu are rost s fie planificat. n cultura islamic viitorul
aparine lui Allah nu omului, deci planificarea timpului l sfideaz pe Allah.
n funcie de atitudinea fa de noiunea timp, termenele, chiar stabilite prin contract, nu au
aceeai importan pentru semnatarii lui apartinnd unor culturi diferite. Punctualitatea este o
noiune cu accepiuni diferite n cultura american unde este inadmisibil ntrzierea, fa de cea
latino-american unde ntrzierea este normal. Pentru managerii americani timpul nseamn
bani, o ntrziere de 5 minute este inacceptabil, timpul lor este scrupulos palanificat. n Frana,
5 minute de ntrziere sunt acceptabile dar 15 minute irit i genereaz interpretri negative. La
romni sfertul academic este des practicat i interpretat chiar ca semn de politee. Pentru un
59

manager latino-american, ntrzierile de o or sunt frecvente i considerate bune prilejuri de

vizitare a birourilor, creare de relaii, acomodare.
Americanii se ateapt ca solicitarea pentru un eveniment social, discuie s fie fcut cu mult
timp nainte, invitaia n ultimul moment este o insult. n lumea arab sau asiatic, o invitaie
sau ntlnire programat cu mult timp nainte se poate uita, iar invitaiile fcute n ultimul
moment sunt foarte sincere.
A impune anumite ore sau date fixe este considerat ca lipsit de politee n Orientul Mijlociu;
trecerea unui interval de luni sau chiar ani de la o discuie de afaceri nu nseamn la japonezi
pierderea interesului. Americanii nu pot tri n afara timpuli excesiv msurat. Asiaticii tiu c
ntrzierile i tergiversrile sunt arme foarte eficace n negocierile cu americanii grbii, eficieni.
Ei vor ceda sub presiunea timpului.
Un american va considera c lungimea optim a unei expuneri orale sau discuii, a unei vizite de
afaceri nu trebuie s depeasc 45 de minute; prelungirea ei ar nsemna lips de respect pentru
timpul interlocutorului; pentru un arab, o astfel de vizit scurt sugereaz rceal i lips de
interes.
Semnificaia limbajului corpului
Dei datul minii este un salut aproape universal n afaceri, fora i forma n care acesta se face
difer de la o cultur la alta. Americanii dau mna ferm, la sosire; germanii dau mna rapid,
scurt, ferm, la sosire i plecare; britanicii dau mna moale, delicat etc.
Folosirea micrii minilor sau braelor difer de la cultur la cultur. Americanii folosesc aceste
gesturi pentru exprimare de aciuni, italienii pentru ilustrare i expunere, evreii pentru
accentuare, la arabi nlocuiesc uneori cuvintele att sunt de elocvente.
Pentru un manager aflat n faa unui partener aparinnd altei culturi este mai sigur s nu
foloseasc nici un gest pn nu se familiarizeaz cu obiceiul casei. Multe popoare consider c
zmbetul comunic bunvoin, prietenie, optimism. Orientalii folosesc zmbetul pentru a ocoli
conflictul, asiaticii pentru a marca jena sau mnia, iar la japonezi este simbol al armoniei
interioare. Contactul privirilor foarte direct este caracteristic francezilor, hispanicilor, rilor
rsritene, i exprim interesul i dorina de comunicare. n alte culturi, contactul insistent i
continuu al privirilor este interpretat ca ostilitate, agresivitate, intruziune. Contactul moderat al
privirilor este caracteristic americanilor, Europei de Nord, britanicilor. Contactul foarte redus
este specific culturilor asiatice i exprim dorina de a arta respect de a nu deranja.
Cteva sensibiliti culturale
Individualismul american se concentreaz asupra libertii individului de a ctiga sau pierde,
colectivismul japonez se concentreaz asupra stabilitii i consensului grupului.
60

Atitudinile fa de ierarhie, control i putere, bunuri materiale, criterii de definire a succesului i

valorii etc. vor diferenia un manager american de unul european sau chiar unul francez de unul
britanic.
n cultura Hindu practicarea afacerilor i a comerului sunt considerate preocupri inferioare,
degradante iar bunurile materiale sunt considerate lipsite de valoare.
n SUA femeile manager nu mai constituie o problem, n timp ce n Japonia femeile nu au
ctigat nc statutul cuvenit n aceast calitate.
Comportamentul n societate genereaz anumite tabuuri:
-

n culturile arabe, a-i arta talpa pantofului este o insult grav

n culturile islamice sunt considerate insulte s dai mna, s atingi ceva sau pe
cineva cu mna stng, s priveti pe cineva direct n ochi, s intri nclat n
cas, etc.

n unele tri europene i din America de Sud este politicos s te interesezi de

aptitudinile i de preocuprile intelectuale ale gazdei

n Frana face o bun impresie cunoaterea limbii franceze i cunoaterea

istoriei i culturii franceze

n cultura american se apreciaz sinceritatea, onestitatea

n culturile asiatice a spune nu sau a exprima ceva negativ discrediteaz pe

cel care o face

culturile asiatice pretind respectarea momentelor de tcere din timpul unei

discuii

un manager romn care desfoar o activitate n legtur cu mediul

internaional trebuie s cunoasc cel puin limba englez.

61

CAPITOLUL IX
COMUNICARE STRATEGIC N INSTITUII I ORGANIZAII
Comunicarea ca proces n care fiina uman este angajat nc de la natere ajunge s devin o
activitate semicontient. Aceast atitudine nu este ns adecvat n cazul comunicrii
manageriale, care are obiective specifice i se desfoar ntr-un context organizaional specific.
Comunicarea managerial prin coninut i form trebuie s fie subordonat obiectivelor
organizaiei i s sprijine implementarea strategiei acesteia. Strategia comunicrii face parte din
planul strategic al organizaiei, iar managerul trebuie s adopte o gndire strategic n legtur cu
procesul de comunicare. Un bun manager abordeaz comunicarea interpersonal dup strategii
bine definite avnd urmtoarele obiective:
-

asigurarea climatului de comunicare necesar pentru buna desfurare a muncii

implementarea schimbrii i performana ridicat a organizaiei

s genereze o imagine bun a organizaiei n faa partenerilor.

62

Strategia n contextul comunicrii manageriale implic dou aspecte majore:

1. Abordarea strategic a actului de comunicare n sine, la nivel de individ. Variabilele de care
trebuie s in seama managerul n formularea i transmiterea mesajelor sale sunt:
-

scopul, obiectivele i credibilitatea emitentului comunicrii;

caracteristicile i cile posibile de motivare ale destinatarului comunicrii;

structurarea i organizarea mesajului pentru a servi scopului comunicrii i

conformrii la caracteristicile i nevoile destinatarului sau unor cerine
standard;

caracteristicile mediilor i canalelor de comunicare vis--vis de scop i de

specificul destinatarului;

contextul n care are loc comunicarea.

2. Strategia comunicrii manageriale la nivel de organizaie. Strategia comunicrii sprijin

implementarea strategiei organizaiei. Ea se refer att la comunicarea managerial extern
ct i la comunicarea intern. Strategiile adoptate n comunicarea intern i extern trebuie s
se armonizeze i s asigure mpreun adaptarea cu succes a organizaiei la cerinele mediului
ei de funcionare.
Cele dou strategii ale comunicrii manageriale, la nivel de individ i la nivel de organizaie,
sunt corelate ntre ele i genereaz climatul comunicrii n organizaie.
Un manager eficient trebuie sp ia n considerare simultan mai multe variabile strategice legate
de:
-

emitentul i destinatarul comunicrii

mesaj

mediul (canalul)

contextul comunicrii.

Procesul de gndire strategic a actului de comunicare trebuie s continue i dup desfurarea

actului de comunicare. Trebuie stabilit dac scopul comunicrii a fost ndeplinit. Dac nu, trebuie
identificate erorile de comunicare i schimbat modul de comunicare.
Variabile strategice privind emitentul mesajului
a) Scopul i obiectivele comunicrii. Eficiena comunicrii manageriale crete dac scopul
acesteia este clar (ce dorii s fac destinatarul, ce problem ncercai s rezolvai, ce dorii s
se ntmple ca rezultat al comunicrii). Trebuie identificate apoi obiectivele comunicrii, de
la cele generale la cele specifice. Este important de verificat dac scopul comunicrii a fost
atins sau nu.
63

b) Nivelul de control-implicare. Acest nivel de control exercitat asupra comunicrii va varia

invers proporional cu nivelul de implicare a destinatatului (care poate fi o persoan sau un
public larg). Pot fi definite din acest punct de vedere patru strategii de comunicare:
-

Comunicarea de informare se caracterizeaz prin aceea c emitentul dorete

ca destinatarul s afle. Nu este necesar implicarea destinatarului n
comunicare, nu este nevoie de prerea sa sau de alte informaii.

Comunicarea de convingere. Emitentul dorete ca destinatarul s acioneze

i atunci este nevoie de o oarecare implicare a destinatarului.

n comunicarea de consultare emitentul i destinatarul doresc s afle.

Comunicarea de colaborare se caracterizeaz prin aceea c emitentul i

destinatarul doresc s acioneze mpreun.

n concluzie, se vor utiliza comunicarea de informare i cea de convingere dac exist suficiente
informaii i pot fi prelucrate fr ajutorul destinatarului. Comunicarea de consultare sau de
colaborare este utilizat cnd nu exist toate informaiile necesare i este nevoie de opiniile
destinatarului.
c) Credibilitatea. Poate fi considerat ca un cont la banc: putei s l deschidei prin depunere
(credibilitatea iniial), putei aduga credibilitate suplimentar sau scdea din credibilitate
prin ceea ce spunei sau facei. Persoana i poate pierde complet contul n cazul n care se
compromite prin vreun comportament. Contul de credibilitate poteneaz arta de a
convinge. La nivel de strategie a comunicrii credibilitatea poate fi sporit prin accentuarea
credibilitii iniiale i prin ctigarea de credibilitate suplimentar.
Credibilitatea iniial se refer la percepia pe care o are destinatarul, nainte de iniierea
comunicrii (cine suntei, pe cine reprezentai, interaciuni i relaii avute anterior).
Credibilitatea dobndit este rezultatul abilitii de a comunica, manifestat pe parcursul
comunicrii. Lipsa acestei abiliti poate conduce la scderea contului de credibilitate. Pentru
creterea contului de credibilitate pot fi utilizai cinci factori:
1. poziia ierarhic deinut (rang, grad, funcie);
2. percepia destinatarului privind bunele Dvs. intenii;
3. calitatea de expert cunoscut i perceput de destinatar;
4. imaginea pe care o proiectai (n percepia destinatarului);
5. valorile mprtite n comun cu destinatarul.

64

Variabile strategice privind destinatarul comunicrii

Destinatarul poate fi o persoan (n comunicarea interpersonal) sau un grup (n cazul prezentrii
n faa unui auditoriu). ntrebrile care trebuie puse n legtur cu el sunt urmtoarele:
-

Cine este destinatarul? Destinatarul din prima linie este cel care va primi
mesajul n mod direct de la emitent; Destinatarul din linia a doua are i el
acces la mesaj i va decide bazat pe el; Destinatarul esenial este elementul
cheie, cel care trebuie s ia decizia, s aprobe.

Ce tii despre destinatar? A) ca individ: vrsta, sex, nivel de educaie, mediu

din care provine, opinii i intereseetc.; B) ca membru al unui grup: ce
caracteristici are grupul, care sunt normele, tradiiile, regulile, valorile care
sunt mprtite de grup; C) n ce raport se afl individul sau grupul cu Dvs.

Ce tie destinatarul? a) despre Dvs. ca emitent al comunicrii; b) despre

subiectul mesajului; c) despre relaia Dvs. cu subiectul mesajului; d) care sunt
expectaiile destinatarului n legtur cu comunicarea?

Cum putem motiva destinatarul

O varietate extrem de larg de filtre emoionale i perceptuale specifice destinatarului pot colora
recepionarea mesajului, chiar pot afecta realizarea scopului comunicrii. De aceea este
important s tim ct este de interesat destinatarul de mesaj, care este atitudinea lui probabil fa
de comunicarea Dvs.; ct de complex sau dificil este mesajul pentru destinatar i de ct timp are
nevoie s efectueze ceea ce se solicit. Destinatarul va fi motivat n comportamentul su de acei
factori care vor satisface vreuna din nevoile sale: de ordin fiziologic, de ordin economic, de ordin
social i nevoile legate de sine. Frederick Hertzberg particularizeaz pentru cazul angajailor
dintr-o organizaie i face distincie ntre dou categorii de factori care determin atitudinea
angajailor fa de munc:
-

factori de igien a muncii: recompensa prin salariu sau alte beneficii,

comportarea efului, condiiile i mediul de munc n general;

factori

motivatori

pentru

performan:

nevoia

de autorealizare,

de

recunoatere de ctre alii a muncii i a valorii individuale, de responsabilitate,

de progres individual i autodezvoltare.
Tactici de motivare
1. Pedepsire-rspltire. Ameninarea cu pedepsirea trebuie folosit cu atenie deoarece
ameninrile au efectul scontat numai cnd suntei n poziia de a le putea pune n aplicare
pn la capt. Dac este aleas promisiunea de rspltire ca modalitate de a schimba un

65

comportament trebuie ales elementul motivator i momentul cel mai potrivit pentru acordarea
lui.
2. Apelarea la nevoile umane de ordin superior. Factorii motivaionali pozitivi ce pot fi utilizai
sunt mndria de a realiza ceva, satisfacia recunoaterii i aprecierii publice, bucuria muncii
fcute i cu rost, dorina de responsabilitate.
3. Folosirea nevoii umane de echilibru. Aceast nevoie se refer la faptul c oamenii prefer
starea lipsit de stres. Cnd mesajul conine ceva care vine n contradicie (disonan) cu ceea
ce tiau sau credeau nainte, echilibrul este perturbat i apare starea de stres care determin
dorina de a restaura situaia de echilibru (consonan) pentru a elimina disconfortul stresului.
4. Analiza de tip cost-beneficiu. Baza acestui tip de motivare const n aplicarea ideilor din
domeniul economiei n psihologie. La fel ca bunurile, banii i serviciile, comportamentul se
poate oferi la schimb. Emitentul poate fi privit ca un vnztor de mesaj iar destinatarul ca
un cumprtor de mesaj, lund n considerare costul i beneficiul comportamentului pe
care dorim s-l obinem din partea destinatarului. Un beneficiu mare l va motiva pe
destinatar, pe cnd un cost prea mare l va demotiva.
Variabile strategice legate de mesaj
1. realizarea unei distincii ntre structura mesajului i structura procesului de gndire care
duce la mesaj (modul optim de a structura i organiza mesajul i accentuarea prilor
importante ale mesajului);
2. analiza coninutului intenionat al mesajului: destinatarul va percepe mesajul ca fiind
pozitiv sau negativ?; mesajul conine sau se refer la fapte sau opinii?; Mesajul are de-a
face cu fapte sau cu sentimente?; care este importana mesajului pentru destinatar?; este
mesajul controversat?;
3. adoptarea unei strategii de atragere a ateniei i de producere a interesului
4. stabilirea ideilor pe care vrei s le accentuai i plasarea lor dup curba de memorie a
destinatarului (curba lui Gauss rsturnat); aceasta sugereaz c memoria i atenia
uman sunt mai pronunate la nceputul i la sfritul acesteia;
5. pstrarea ateniei destinatarului pe tot parcursul mesajului, dac se vizeaz impactul
puternic: exist dou situaii tipice structurare direct a mesajului (dac v ateptai ca
destinatarul s fie de acord cu mesajul i s fie constrns de timp) sau structurare
indirect (dac v ateptai ca destinatarul s nu fie de acord cu coninutul mesajului, dar
credei c este interesat de subiect);

66

6. luarea n considerare a mediului de comunicare (scris sau oral) i a canalului de

transmitere avut n vedere pentru realizarea scopului i obiectivelor mesajului.

Variabile strategice legate de mediul i de canalul de comunicare

1. stabilirea modului de comunicare: n scris, oral sau comunicare interpersonal (fa n
fa sau mediat electronic) i canalului specific de transmitere (cntrirea avantajelor i
dezavantajelor mediilor i canalelor de comunicare);
2. analiza avantajelor i dezavantajelor mediilor i canalelor de comunicare n funcie de
nou criterii: timp, cost, precizie, loc, detaliu, familiaritate (intimitate), relaie, nevoia de
nscris, nevoia de rspuns.
Timpul. Procesul de scriere a unui mesaj necesit timp destul de ndelungat pentru emitent, dar
citirea lui reclam timp scurt pentru destinatar; pregtirea unei prezentri reclam timp, dar are
avantajul c putem comunica mai multor persoane acelai lucru, n acelai timp etc.
Costurile. Trebuie avute n vedere costurile timbrelor, materialelor de scris, transportului spre o
edin etc.
Dac transmitem mesajul n scris, toi destinatarii primesc aceeai informaie; dac prezentm
mesajul oral n faa unui grup, informaia pierde din precizie.
Locul. Cei care citesc un mesaj nu trebuie, n mod necesar, s fie n acelai loc cu emitentul, pe
cnd prezentarea mesajului n faa grupului presupune prezena tuturor n acelai loc.
Detaliul. Comunicarea prin telefon are avantajul rapiditii, dar i dezavantajele lipsei de control
asupra ateniei destinatarului, imposibilitatea folosirii tuturor limbajelor nonverbale.
Comunicarea fa n fa beneficiaz de un nalt grad de intimitate, este spontan i poate iniia i
dezvolta relaii de comunicare pozitive.
Dac este necesar existena unei dovezi n scris n legtur cu comunicarea, comunicarea n
scris se impune.
Dac dorim un rspuns imediat, discuia fa n fa, telefonul i mijloacele de comunicare
electronice ne pot veni n sprijin.
Mediul i canalul de transmitere i pun amprenta asupra formei i coninutului mesajului.
Stilul de comunicare ca variabil strategic
1. comunicarea eficient depinde i de cum comunicm ntr-o situaie dat, adic de stilul de
comunicare

67

2. stilul de comunicare adoptat trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii,

destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii, canalului de comunicare folosit; el
are un impact puternic nu numai asupra eficienei actului de comunicare, ci i asupra
climatului comunicrii n general
3. prin comunicarea managerial se realizeaz procesul de management cu tot ceea ce
rezult din acesta, ntr-un anumit cadru organizaional i n contextul unei culturi
organizaionale specifice
4. exist patru stiluri fundamentale de comunicare dup urmtorii parametri:
-

scopul (obiectivele) comunicrii

comportamentul de comunicare

atitudinea fa de sentimente

motivaia pentru schimbare a comportamentului

rezultatele pe care ne putem atepta s le obinem n urma comunicrii ntr-un

anumit stil.

A) Stilul de tip blamare. Are scopul de a gsi greeala, de a critica, a acuza, de a gsi un
vinovat. Managerul are urmtorul comportament de comunicare: are atitudine de judector,
folosete cuvinte ncrcate emoional, care evalueaz, judec; nu las nterlocutorului nici o
posibilitate de replic. n ceea ce privete sentimentele se generaz ostilitate, sentimente de
jignire i dorina de aprare. Reaciile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare.
Ca motivare, se bazeaz pe acceptarea de ctre interlocutor a judecii managerului, a puterii
acestuia, sau pe reacia la ameninarea exprimat sau implicat. Rezultatele obinute pot fi: se
va ntreprinde probabil aciunea solicitat prin comunicare sau se va schimba pe moment
comportamentul blamat, dac interlocutorul accept acuzaia adus i recunoate judecata
managerului. Acest stil poate fi utilizat n situaiile cnd managerul are ntr-adevr nevoie s
afle cine se face vinivat de o anumit aciune sau cnd alt stil nu a avut efectul scontat.
B) Stilul de tip informare-dirijare. Are ca scop darea de explicaii, instruciuni, dispoziii.
Atitudinea este de controlare i dominare. Chiar dac sentimentele individului sunt
recunoscute ele sunt date la o parte imediat. Motivare: este sarcin, deci trebuie ndeplinit,
se subnelege o oarecare ameninare (nu ai de ales). Rezultate: acceptare pasiv, posibil
resentiment cnd situaia este ambigu, poate tendina spre un sabotaj subtil al aciunilor i
dispoziiilor managerului. Poate fi folosit dac aciunea este cerut de anumite constrngeri
reale i nu exist alte alternative.
C) Stilul de tip convingere. Are drept scop obinerea acceptrii unui plan, a acordului,
efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Pentru a convinge, managerul are n
68

vedere motivaiile interlocutorului. Sentimentele sunt recunoscute dar nu intr n preocupare.

Motivarea se obine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru aceasta
trebuie evaluat corect persoana i situaia. Rezultate: se realizeaz aciunea cerut dar
motivarea este doar pe termen scurt. Poate fi folosit dac informaiile deinute referitoare la
posibilitatea de motivare sunt corecte, dac ncercrile anterioare de rezolvare a problemei nu
au avut succes sau dac se poate asigura obinerea beneficiilor de ctre interlocutor.
D) Stilul de tip rezolvare de probleme. Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor
comune, desfurarea de aciuni n comun. Comportament de comunicare: punerea de
ntrebri de explorare a sentimentelor i de descoperire a punctelor de vedere, strngerea
reciproc de informaie, mprtirea de idei i opinii. Sentimente: recunoscute, necriticate,
acceptate ca baz a comportamentului, explorate, unele sunt chiar mprtite deschis de
ambele pri. Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra
persoanei. Rezultate: probabilitatea realizrii aciunii dorite este maxim. Se poate folosi
cnd se dorete o schimbare durabil de comportament, cnd avem nevoie de informaii de la
alii, dac vrem s putem conta pe interlocutor n ndeplinirea planului.
Influena contextului comunicrii asupra variabilelor strategice
1. contextul comunicrii are o dimensiune fizic i o dimensiune psiho-social
2. contextul cultural n care se comunic poate influena scopul, obiectivele i stilul
comunicrii
3. planificarea temporal trebuie judicios realizat
4. diferitele culturi i subculturi acord importan diferit aspectelor credibilitii
5. cultura organizaional va influena consideraiile privind variabilele strategice legate de
destinatarul comunicrii
6. contextul cultural influeneaz i modul de structurare a mesajului, alegerea mediului i a
canalului de comunicare, stilurile de comunicare (i sub aspectele legate de: politee,
intimitate,

formalitate,

familiaritate,

ponderea

importana

comunicrii

verbale/neverbale, durata i detaliul necesare unei comunicri).

STRATEGIILE DE COMUNICARE LA NIVEL DE ORGANIZAIE
La nivel de organizaie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie s se
integreze ntr-o strategie de comunicare unitar care s asigure implementarea strategiei

69

organizaiei, att prin aciune direct ct i, indirect, prin intermediul climatului de comunicare
generat.
TIPURI DE STRATEGII
1. Strategia de control
- managerul constrnge i dirijeaz
- comunicare ntr-o singur direcie
- se bazeaz frecvent pe stilurile individuale de tip blamare i informare-dirijare
- recomandat n situaii de urgen, cnd managerul are nevoie de autoritate necontestat
asupra celor implicai
- util n procesul de instruire a noilor angajai, n lucrul cu subordonaii dependeni,
incompeteni sau care nu sunt motivai pentru munca efectuat
- nu se recomand n situaiile de implementare a schimbrii
2. Strategia egalitar
- transfer bilateral de informaie, influenare reciproc;elemente de comunicare suportiv
- luarea de decizii se bazeaz pe consens,atmosfer de nelegere reciproc
- stilul de comunicare: rezolvare de probleme
- se recomand n formarea i sudarea de grupuri, implementarea managementului
participativ comunicare n grupuri mici
-

strategie indicat pentru scderea rezistenei la schimbare i

pentru introducerea schimbrii

3. Strategia de structurare
- folosit cu succes de manageri n stabilirea ordinii, restructurarea organizaiei, cnd este
nevoie de clarificri i transmitere permanent de instruciuni
- stiluri de comunicare: informarea-dirijarea i convingerea
-nu se recomand n situaii critice sau cu implicaii emoionale
4. Strategia dinamic
- comunicarea este direct i la obiect, coninutul mesajelor este pragmatic i orientat spre
aciune, stiluri de informare-dirijare i convingere
- comunicarea este orientat spre activitile immediate cu care se confrunt managerul i
organizaia
5. Strategia de acceptare
- acceptarea punctului de vedere al interlocutorului se aplic cnd se solicit prerea unor
specialiti privind procesele interne ale organizaiei

70

6. Strategia de evitare
- se folosete pentru evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, stri
- se recomand numai cnd se impune evitarea furnizrii de informaii sau cnd tensiunea
emoional este foarte mare
COMUNICAREA STRATEGIC I REDUCEREA STRESULUI INSTITUIONAL
Modul n care comunic managerii ca indivizi, politica organizaiei privind comunicarea
formal, strategiile de comunicare adoptate, comportamentele de comunicare ale angajailor au
un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al crui rezultat se regsete n climatul comunicrii din
organizaie.
-Climatul comunicrii = modalitate de corelare ntre membrii organizaiei i organizaia
nsi.
-Variabilele climatului comunicrii:
-

modul de participare la luarea de decizii

sinceritatea (deschiderea) comunicrii

calitatea informaiei care circul n organizaie

-Exist dou tipuri de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de
colaborare).
Climatul defensiv:
-

se manifest atitudine permanent de evaluare

atitudine de controlare ncercri de manipulare, impunere a

unor idei sau puncte de vedere

totul este calculat dinainte dar se las impresia c interlocutorii

iau toate deciziile

nu intereseaz de fapt problemele sau punctele de vedere ale

altora

manifestarea unei atitudini de superioritate n relaiile cu

ceilali

siguran excesiv de sine i rigiditate n puncte de vedere

prerea c n orice conflict cellalt va fi nvinsul

n comunicare se adopt o atitudine descriptiv

orientarea spre probleme (de exemplu, definirea unei probleme

Climatul de cooperare:

comune i gsirea soluiei ei)

71

spontaneitate n exprimare, sinceritate, deschidere fa de

ceilali, onestitate, transparen a deciziilor

se manifest empatie, respectarea sistemului de valori al

celuilalt

se adopt o poziie de egalitate, de respect fa de cellalt

posibilitatea schimbrii comportrii sau punctului de vedere

dac argumentaia este valabil

Stresul este un factor neproductiv al climatului organizaional deoarece afecteaz

performana angajailor, atmosfera de lucru, calitatea deciziilor, sntatea fizic i psihic a
angajailor. Stresul presupune deprimare, frustrare, nervozitate, senzaia c cineva ne saboteaz
aciunile, oboseal, anxietate etc. Modul n care managerul reacioneaz la stres i va determina
eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune i la timp, de a aciona n condiii de incertitudine
sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern i extern al organizaiei, precum i n situaii
complexe sau dificile. Tolerana la stre este corelat cu capacitatea de management al timpului i
de delegare a responsabilitilor. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile
individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un effort
psihic i fizic deosebit. Cele trei aspecte ale stresului sunt:
1) este o reacie de adaptare a individului;
2) este rezultatul oricrui stimul, pozitiv sau negativ (stresor) care solicit n mod
deosebit (dincolo de normal) individul din punct de vedere fizic i psihic;
3) este mediat de caracteristicile individuale: vrst, sex, atitudini, credine, valori, grad
de sntate etc.
Ce este important de reinut este faptul c reacia individului la stresor este aceea care creaz
stresul, nu stresorul n sine. Un anume stimul poate crea stres la unii indivizi, neafectndu-i n
nici un fel pe alii, datorit factorilor obiectivi i subiectivi de mediere. Solicitrile fizice i
psihice, plcute sau neplcute, care acioneaz n mod continuu genereaz stresul i pot produce
efecte fizice i psihice negative; dar stresul poate avea i o valoare pozitiv. El mobilizeaz
resursele adaptrii omului n vederea realizrii sarcinilor pe care le are sau n vederea
autodepirii. Unii autori fac distincie ntre stresul pozitiv, stresul bun, prin denumirea eustres
i stresul negativ, stresul ru, prin denumirea de distres.
-Nivelul stresului poate fi controlat prin modul n care reacionai la stresor (rspunsul la
un stresor are trei faze: de alarm, de rezisten, de epuizare).

72

Faza de alarm. Se caracterizeaz prin faptul c recunoatem imediat stresorul i tim ce

trebuie s facem pentru a-l ndeprta.
Fazele de rezisten i epuizare apar dac stresorii sunt percepui ca atare i se
declaneaz resursele de adaptare.
-Mecanisme de aprare iniiate de organism mpotriva stresului:
a) Mecanismul de negare individul neag c o anumit problem exist sau c aceasta
este serioas.
b) Mecanismul de intelectualizare const n analizarea complex de ctre individ a
situaiei, fr a admite totui efectele produse.
c) Mecanismul de deviere const n redirijarea emoiilor productoare de stres ctre un
obiect sau persoan care substitue (n mintea stresatului) cauza real a situaiei.
-Exist trei categorii majore de simptome ale stresului:
1. Emoionale: anxietate, deprimare, enervare, iritabilitatea
Anxietatea este un sentiment ptrunztor de spaim, groaz, team; este o reacie la un
pericol anticipat care poate fi nerealist sau de natur neclar, necunoscut.
Frica difer de anxietate n sensul c este o reacie la un pericol cunoscut specific i
imediat.
Deprimarea este o stare cronic de descurajare general i se caracterizeaz prin tristee,
inactivitate, lips de energie, imposibilitate de concentrare.
2. Fizice 75% din bolile de inim au drept cauz stresul. Manifestrile fizice ale
anxietii i deprimrii sunt insomnia i durerile musculare (mai ales n zona gtului
i spatelui).
3. Crearea de obiceiuri (ca de exemplu fumatul, consumul de buturi alcoolice sau
cafea, mncatul n permanen) care acioneaz iniial ca relaxante, dar au efecte
ulterioare negative.
Managementul stresului prin comunicare
Comunicarea are un rol extrem de important n managementul stresului deoarece ea poate
contribui, prin nglobarea unor elemente de control, organizare, planificare i conducere, la
evitarea sau reducerea stresului.
Soluii posibile pentru reducerea stresului la locul de munc:
1. comunicarea asertiv (element de control); este comunicarea pozitiv,
responsabil, plin de ncredere n sine, care permite oamenilor s fie
73

ei nii ca indivizi unici, valoroi, importani, s-i susin propriile

drepturi fr a nega valoarea , importana i drepturile celorlali.
Comunicarea asertiv are mai multe trsturi:
-

autocontrolul propriei comunicri mesajele pe care le

comunicm trebuie s sugereze clar faptul c avem control
complet asupra coninutului de sentimente, gnduri, nevoi,
dorine exprimate n mesaj;

atitudinea trebuie s fie proactiv i nu reactiv;

recunoaterea i verbalizarea sentimentelor, dac aceasta

contribuie la nelegerea corect a mesajului;

evitarea

exprimrii

ambigue

nevoilor

dorinelor,

identificarea i comunicarea motivelor sentimentelor n termeni

de nevoi directe;
-

recepionarea solicitrilor, cererilor, nevoilor, dorinelor sau

sentimentelor exprimate ntr-un mesaj drept ceea ce sunt de
fapt i nu ca pretenii, obligaii, datorii.

2. generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element

de organizare); suport social = totalitatea informaiilor de natur
psihologic transmise n procesul de comunicare, informaii care
determin pe individ s simt c este acceptat i protejat, c este stimat
i apreciat i c aparine grupului.
Suportul social se asigur prin generarea de sentimente de cooperare, colegialitate, prietenie i de
apartenen i conduce la integrarea social a individului, la un eu social sntos i productiv.
Prin procesul de comunicare, managerul poate contribui la generarea mai multor componente ale
suportului social. O component de natur emoional, una de apreciere i una informativ.
Atmosfera de suport social contribuie la reducerea stresului la locul de munc.
3. administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici
specifice (element de planificare); lipsa de timp este invocat
adeseori ca barier n comunicarea eficace; o asfel de atitudine are o
reacie negativ n lan: comunicarea n fug conduce inevitabil la o
comunicare ineficace, genereaz erori de comunicare a cror corectare
implic consum suplimentar de timp, deci lips i mai acut de timp.
Stresul generat de sentimentul permanent de lips de timp poate fi eliminat printr-o.
administrare i planificare adecvat a timpului. Recomandri:
74

stabilirea clar a scopului comunicrii pentru a evita

comunicarea fr rost;

monitorizarea cu atenie a participrii la edine;

stabilirea de prioriti ale diferitelor acte de comunicare;

adoptarea unei atitudini asertive n cazul perturbaiilor

(telefoane, ntreruperi de ctre vizitatori etc.);

solicitarea de feedback pentru verificarea acurateii mesajului

recepionat,

stabilirea unor limite de timp realiste pentru activitile

desfurate pentru a evita stresul generat de constrngerea
timpului;

acordarea de atenie i limitelor de timp ale celorlali.

4. delegarea competent de sarcini (elementul de conducere); delegarea

= atribuirea de sarcini, autoritate i responsabilitate altora; ea este
piatra de ncercare a competenei managerului n domeniul resursei
umane i este extrem de necesar n evitarea stresului.
Unii manageri au tendina de a evita delegarea de sarcini subordonailor din urmtoarele motive:
-

temerea de a nu se dovedi c subordonatul este mai bun;

teama de a nu arta lips de competen sau slbiciune;

lips de ncredere n competena altora.

Pentru a fi eficace, procesul de delegare trebuie s respecte anumite principii i reguli:

-

diferenierea ntre autoritate i rspundere;

nivelul de responsabilitate delegat trebuie stabilit foarte clar i

precis i trebuie corelat cu nivelul de autoritate delegat;

comunicarea sensului de ncredere care coincide cu nivelul de

autoritate i responsabilitate delegat;

utilizarea din plin a deprinderilor de ascultare interactiv i de

folosire a feedbackului; ele ajut la luarea msurilor corective
necesare.

75

76

CAPITOLUL X
BLOCAJE I PERTURBAII ALE COMUNICRII INSTITUIONALE
A) Perturbaii n procesul de ascultare
Factorii perturbatori care pot s apar n procesul de ascultare sunt:
-

factori de natur perceptual care conduc la atenia, nelegerea

i reinerea selectiv n procesul de ascultare;

factori dependeni de relaia dintre comunicatori;

lipsa deprinderilor de ascultare;

factori de natur semantic;

factori de natur extern fizic i factori fiziologici;

atenia prefcut

tendina de a evalua modul cum este prezentat mesajul i cum

arat vorbitorul;

efectuarea simultan a altor activiti.

Lipsa de interes i dorin de a asculta: Aceast problem constituie cea mai important barier
n procesul de ascultare deoarece l blocheaz nainte ca acesta s nceap. De exemplu, un
manager nu este dispus s asculte pentru c prefer s vorbeasc el, crede c vorbitorul este
incompetent sau c nu spune nimic nou, nu dorete s asculte informaie negativ, considernd
atacul ideilor i prerilor sale ca atac la persoan.
Atitudinile i ideile preconcepute: Este uor s ascultm pe cineva pe care l agrem i dificil pe
cineva cu care am avut relaii neplcute, care vine n dezacord cu ideile noastre sau dac mesajul
este complicat.
Diferena de statut: Aceast diferen poate conduce, de exemplu, la recepionarea cu o acuitate
exagerat de ctre subordonat a limbajului verbal i paraverbal al superiorului sau, eful poate
tinde s nu aib timp pentru a-l asculta pe subordonat.
Egocentrismul n comunicare: Tendina de egocentrism, normal pn la un punct, poate conduce
la distorsionarea mesajului recepionat. O manifestare tipic este tendina de a respinge imediat
un argument al vorbitorului i nu da a-l nelege.
Tendina de polemic: Asculttorul, dac nu este de acord cu ce aude, nu mai ascult pn la
sfrit mesajul, ci ncepe s pregteasc rspunsul.

77

Rezistena la schimbare: Asculttorul urmrete dac mesajul prezint vreun pericol pentru el,
dac i pretinde s schimbe ceva; dac pericolul este detectat, asculttorul decupleaz sau
adapteaz coninutul.
Viteza de vorbire, recepionare i prelucrare a informaiei: Diferenele dintre vitezele cu care
omul poate vorbi, primi i nelege informaia, recepiona i prelucra informaia pune mari
probleme asculttorului neantrenat cu disciplina ascultrii.
Limbajul folosit de vorbitor: Cuvintele, ca instrument de gndire i comunicare, pot avea fiecare
mai multe denotaii i conotaii. Este posibil ca ele s nu fie aceleai pentru vorbitor i asculttor.
Procesul de comunicare poate fi afectat i de alte perturbaii, interne i externe, care apar n
cadrul altor componente ale procesului de comunicare.
Perturbaii externe:
-

mediul fizic n care are loc comunicarea (o ncpere n care

este frig, ntuneric sau zgomot nu este un mediu propice comunicrii);

-

distana prea mare sau prea mic ntre comunicatori (auz

defectuos sau depirea spaiului perceput ca personal);

-

stimulii vizuali care distrag atenia;

timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje;

ntreruperile repetate ale procesului de comunicare care nu

permit concentrarea asupra comunicrii i creeaz stare de stres;

-

mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas;

structura organizaional prin intermediul sistemului de canale

formale de comunicare.
Perturbaiile externe sunt mult mai uor de identificat dect cele de natur intern.
Perturbaii interne:
- Factorii fiziologici: perioadele de energie sczut, epuizarea fizic sau
psihic, boala, auzul deficitar, suferina fizic, foamea, setea, nevoia
de somn, starea emoional.
-

Distorsiunea semantic: este o perturbaie posibil n cadrul

tuturor componentelor comunicrii orale i scrise. Ea se poate datora
diferenelor legate de nelesul pe care oamenii l acord aceluiai
cuvnt (conotaii, denotaii, eufemismele, disfemismele), asociaiilor
emoionale ale cuvintelor (care pot fi diferite pentru emitor i
receptor), folosirii jargonului sau argoului ntr-un context neadecvat.

78

Diferenele dintre oameni n ceea ce privete vocabularul disponibil i limbajul folosit

controleaz abilitatea lor de a percepe i nelege. Atitudinea pozitiv n comunicare poate fi
sprijinit de un limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative genereaz o stare defensiv care
creeaz premisele distorsionrii percepiei mesajului.
Distorsiunea perceptual: Este foarte subtil i de multe ori nu ne dm seama de propriile filtre
perceptuale. Ea poate s apar din motive legate de diferene de atitudini, convingeri, sistem de
valori, experiene de via. Fiecare dintre noi are anumite sensibiliti, idei preconcepute,
prejudeci, temeri i preferine. Cteva din cauzele distorsiunii perceptuale sunt: diferenele de
statut social sau poziie ierarhic; diferenele de ras, religie, partid; diferene de sex sau vrst;
difernele n stilul de comunicare.
Tendina de a evalua: Este vorba de tendina natural a oamenilor de a judeca, evalua, aproba i
dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. Dei tendina de evaluare este comun
n aproape toate schimburile de mesaje, ea este accentuat n cazurile cnd comunicarea implic
emoii sau sentimente puternice, dac imaginea de sine i cea vzut de interlocutor difer mult
sau dac interlocutorul nu este sigur de sine.
Considerarea unor informaii ca fiind subnelese: Comunicatorii pot s presupun lucruri
diferite despre acelai mesaj.
Formularea defectuoas a mesajului: Mesajul nu este formulat destul de clar i l poate induce n
eroare pe primitorul mesajului; poate conduce la pierderea credibilitii.
Limitele individuale: Interpretarea corect a mesajului sau trasmiterea lui nedistorsionat poate
s depind i de diferenele individuale privind viteza de vorbire/gndire sau capacitatea de
reinere i prelucrare a informaiei. Managerul trebuie s ia decizii bazate fie pe prea mult, fie
pe prea puin informaie.
Distorsiunea serial: Se refer la modificrile care pot s apar n mesaj n cazul n care el ajunge
la destinatar prin intermediul mai multor transmitori. Cu ct acest mesaj trece prin mai multe
etape de recepie-transmisie, cu att distorsiunile sunt mai mari.
CAPITOLUL XI
TEHNICI DE COMUNICARE N RELAIILE PUBLICE
Relaiile publice sunt privite tot mai mult ca un proces de management continuu, avnd ca
rezultat strategii i obiective bine definite. Agentul PR are nevoie de anumite caliti cum ar fi:
inteligen, stpnire de sine, inventivitate, curaj, dorina de ai asuma rspunderi, creativitate
etc. El trebuie de asemenea s aib cunotine practice n domeniul afacerilor, scrisului i
79

psihologiei, s gndeasc strategic i s aib abilitatea de a anticipa. El nu se adreseaz

publicului larg, ci unei populaii-int, selecionat dup criterii bine stabilite. De aceea agentul
PR trebuie s fie pregtit nu numai n relaii publice ci s aib i un domeniu de specializare:
industrie, medicin, transport auto sau aerian etc. n activitatea de relaii publice a cunoate
regulile este mai important dect a avea talent, a opera planificat este mai productiv dect a lucra
dup ureche.
Un agent PR folosete n relaiile sale urmtoarele tehnici:
1. Tehnica meninerii comunicrii
-

Agentul PR organizeaz i faciliteaz comunicarea ntre un

client i o populaie-int;

Mesajul trebuie s aib trei pri distincte: introducere, cuprins

i ncheiere, indiferent de canalul de transmitere ales;

Cnd se organizeaz mesajul trebuie luai n considerare factori

ca: dorina de a obine efecte imediate sau de perspectiv,
implicarea factorilor emoionali, condiiile de transmitere a
mesajului etc.,

Pentru finalizarea procesului este important ca mesajul s fie

trimis la timp;

Comunicarea fa n fa are rolul cel mai important n ducerea

tratativelor, stabilirea clauzelor contractuale, activitatea postnegociere;

comunicarea direct este mai spontan, flexibil, permite

alternarea ntrebrilor i rspunsurilor;

comunicarea indirect (prin telex, scrisori, telefax) este indicat

numai atunci cnd comunicarea direct nu se poate realiza
dect cu cheltuieli foarte mari;

Comunicarea poate fi afectat de diveri factori perturbatori

cum sunt: zgomotul, canal impropriu de comuniocare,
neatenie la mesajul transmis, diferenele emoionale ntre
emitor i receptor, utilizarea unor cuvinte improprii etc.

2. Tehnica intrrii n rolul potrivit

- Atunci cnd agentul PR se prezint pe el sau activitatea sa folosete o serie de tehnici pentru a
obine succese n funcie de motivaiile sale, orientnd i controlnd impresia pe care o produce
asupra semenilor. Scopul este acela de a convinge mai uor.
80

Trebuie studiat personalitatea interlocutorului, perspicacitatea

i capacitatea lui de persuasiune, evitndu-se totodat
subiectele care pot bloca comunicarea.

- Pentru a evalua inteniile partenerului trebuie s i studiem gesturile, vocea i alte elemente ale
comunicrii nonverbale.
-

Agentul PR poate utiliza tehnica impresionrii pentru a trezi

ncredere i admiraie. Pentru aceasta el trebuie s renune la
inhibiii, s-i foloseasc resursele, s evite cuvntul NU, s fie
mbrcat adecvat ocaziei, s-i asume anumite riscuri.

3. Tehnica negocierii
- n principiu, din procesul de negociere toi cei implicai ar trebui s ctige ceva. Negocierea
are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens, i nu a unei victorii.
Partenerii trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil
din ceea ce i-au propus.
- Scopul principal al negocierii este obinerea consensului. Fiecare negociator trebuie s-i
ajusteze cerinele n mod flexibil, s aib rezerve de unde s cedeze. n realitate, negocierea este
o aplicare n practic a legii cererii i ofertei.
-

Este foarte important ntr-o negociere s tii cnd s te opreti.

Orice negociere are un punct critic, dincolo de care se nruie
toate acordurile. Un bun negociator va evita atingerea acestui
punct critic.

Orice acord verbal trebuie confirmat n scris n cel mai scurt

timp posibil.

ntr-o negociere trebuie realizate compromisuri, se realizeaz

acomodarea cu situaii noi.

Caliti importante n procesul de negociere sunt: gndirea

vizionar, spontaneitatea, capacitatea de a aciona prompt,
abilitatea de a improviza.

Procesul de negociere trebuie s cuprind cel puin urmtoarele

elemente: problemele ce urmeaz s fie supuse negocierii,
clasificarea problemelor de interes comun, subiecte aflate n
dezacord.

4. Tehnica ascultrii

81

O adevrat tehnic a ascultrii implic o concentrare maxim, o gndire lipsit de prejudeci n

cadrul comunicrii fa n fa. Ascultarea i observarea cu atenie a interlocutorului sunt caliti
importante, mai ales dac se percepe inclusiv ceea ce nu spune interlocutorul, dar las s se
neleag. Evaluarea corect a interlocutorului i a inteniilor sale se realizeaz dac:
-

cuvintele lui i sensurile lor sunt urmrite i cntrite atent;

sunt studiate modul de formulare a frazelor, modul de

exprimare, maniera de comunicare, tonul i gesturile.

5. Tehnica interviului
Atunci cnd pune ntrebri, agentul PR trebuie s tie ce urmrete, ce strategie adopt pentru a
obine informaia pe care o dorete, care este gradul de detaliere cu care se declar mulumit. Un
interviu este o mini-negociere care are puncte critice, elemente de satisfacie sau insatisfacie, un
rezultat final.
ntrebrile importante se pot lansa prin ntrebri ajuttoare banale care s determine un rspuns
ct mai sincer al persoanei intervievate. Pentru lansarea ntrebrilor trebuie s te concentrezi la
trei elemente:
-

coninutul ntrebrii

formularea ntrebrii

momentul punerii ntrebrii

Pentru toate cele trei elemente este nevoie de o pregtire prealabil ce presupune documentarea
despre persoana ce urmeaz s fie intervievat, supravegherea permanent a strii emoionale a
acesteia.

TEHNICI AUDIO-VIZUALE N RELAIILE PUBLICE. RELAIILE CU

PRESA

ntre vorbire i comunicare exist o diferen explicat de altfel i de noiunile de nenelegere,

fals citare, concepie eronat. n epoca contemporan are loc o dezvoltare fr precedent a
tehnologiilor de comunicare, ns retorica are regulile ei stabilite de acum 2000 de ani:
-

cunoaterea subiectului

adaptarea discursului la public

prezentarea coerent

82

credibilitatea

Regulile enumerate au rmas cerine de baz ale comunicrii publice. Se tie, de asemenea, c
redactarea competent nu este suficient pentru a asigura eficiena comunicrii. n urma
cercetrilor efectuate s-a constatat c cele mai eficiente canale pentru difuzarea mesajelor de
relaii publice sunt cele care se bazeaz pe relaiile directe, n care factorul uman intervine
nemijlocit. Cel mai eficient mod de comunicare este dialogul fa n fa, urmeaz ntlnirile i
conversaiile n grupuri mici, discursurile n prezena unor grupuri mari, convorbirile telefonice
etc.
Cele mai cunoscute tehnici audio-vizuale PR sunt:
-

reprezentarea prin purttor de cuvnt

conferinele de pres

prezentri

discursuri

birouri i sisteme tehnologice de informare

comunicatele video

fotografia

filmul

tehnicile de lucru legate de zvonuri

A) Instituia Purttorului de Cuvnt

Anumit instituii desemneaz unul sau mai muli purttori de cuvnt n relaiile cu presa.
Motivele pot fi urmtoarele: lipsa de timp a liderului unei organizaii, absena lui din ar,
aversiunea sau teama de pres, defectele de vorbire, aspectul fizic, starea de moment a sntii.
Purttorul de cuvnt se substituie conductorilor unei instituii, i creeaz un statut propriu, de
mini-instituie. El are o anumit autonomie i dreptul de a reprezenta flexibil clientul, n limitele
unui mandat. Purttorul de cuvnt trebuie s fac fa presiunilor presei, deoarece rolul firesc al
presei este s pun continuu i ntrebri incomode. El trebuie s gseasc de fiecare dat soluii
optime pentru a demonstra transparena instituiei, fr a divulga informaii pe care nu are
dreptul s le ofere.
Reguli care trebuie respectate: 1. Purttorul de cuvnt trebuie s se asigure c tie i nelege
mesajul care trebuie trnsmis; 2. Trebuie evitate pasivitatea i atitudinea defensiv; 3. S arate c
stpnete situaia, pentru a avea mai mult credibilitate; 4. S treac de la negativ la pozitiv, s
ncheie ntr-o not pozitiv, subliniind c totul este n ordine; 5. S manifeste relaxare, ncredere
n forele proprii i onestitate; 6. S schimbe tonul i intensitatea vocii, din cnd n cnd, pentru a
evita monotonia; 7. S vorbeasc numai n limitele mandatului i cunotinelor pe care le deine;
83

8. Dac promite c revine cu informaii, trebuie s i respecte promisiunea; 9. S evite

elementele de jargon, expresiile colocviale, interjeciile etc.; 10. S nu fie tios nici cnd
rspunde la ntrebri prosteti sau care s-au mai pus; 11. S nu rspund la mai multe ntrebri n
acelai timp; 12. S nurepete ntrebarea; 13. S evite clieele verbale de genul mi pare bine c
ai pus aceast ntrebare i s nu rspund niciodat cu fr comentarii, poate etc.; 14. S nu
ofere gratuit informaii dect dac ele sprijin interesele clientului; 15. S nu-i imagineze
niciodat c un jurnalist se va ine de cuvnt dac l ncurajeaz s divulge informaii ce nu ar
trebui comunicate, promind c le va pstra doar pentru sine.
Apariiile televizate cer, de asemenea, o pregtire special:
-

rspunsuri prompte i scurte, nici unul s nu dureze mai mult

de aizeci de secunde;

mbrcmintea s fie corespunztoare;

impactul poate fi sporit i crete fluena discursului cnd se

utilizeaz

grafice,

fotografii,

diapozitive,

prezentri

multimedia.
B) Conferina de pres
Este o ocazie de a invita reporteri i de a conduce un interviu n grup i este cel mai bun mod de
a economisi timpul purttorului de cuvnt, asigurnd totodat transparen informaional.
Uneori poate fi folosit pentru a face cunoscute fapte i idei n scopul manipulrii opiniei
publice. n mod normal o conferin de pres se convoac cnd exist ceva important de anunat
sau cnd solicitrile presei sunt numeroase i nu pot fi tratate separat. n pregtirea unei
conferine de pres agentul PR trebuie : 1. s colaboreze cu purttorul de cuvnt, s gseasc
locul potrivit pentru desfurare, s anune presa, s asigure mijloacele de comunicare pentru toi
cei implicai; 2. S alctuiasc un material complet cu: data, subiectul, locul desfurrii,
posibiliti de a ajunge acolo, cerine de legitimare; 3. S revad declaraia pe care trebuie s o
prezinte purttorul de cuvnt, anticipnd ntrebri i rspunsuri; 4. S pregteasc materiale
tiprite (dosare de pres) pentru a fi distribuite participanilor; 5. S pregteasc materiale
grafice; 6. S verifice condiiile tehnice necesare: sonorizare, iluminat, ventilaie, aezarea i
sigurnaa scaunelor etc.; 7. S nregistreze el nsui conferina de pres pentru a putea lua poziie
n cazul unei false citri sau prezentri maliioase din partea unui canal de pres.
C) Prezentrile i discursurile
Pot fi susinute n faa unor grupuri mici, eterogene sau omogene sau n faa unui public foarte
numeros. Se realizeaz, de exemplu, cnd se caut noi clieni sau cnd un client dorete s fac o

84

expunere unui public propriu. Dup Nolte i Wilcox exist patru mari etape n realizarea unor
prezentri eficiente:
1. stabilirea obiectivelor- rezultatele urmrite
2. analizarea publicului: cum vor reaciona asculttorii?; ct tiu ei n legtur cu subiectul?; ct
timp sunt dispui s asculte etc.
3. alegerea ideilor principale i a materialelor: cu ce rmne publicul dup prezentare i ce
materiale susin acest deziderat;
4. organizarea prezentrii i materializarea ei: forma tehnic de realizare a prezentrii,
scenariul, punctele forte, punctele slabe etc.
Reguli: - prezentarea are de realizat un obiectiv cu o audien dat; nlnuirea cuvintelor i
frazelor s fie clar; frazele s fie scurte; introducerea trebuie s capteze atenia publicului; la
finalul prezentrii, publicul trebuie pregtit pentru concluzie; suportul audio-vizual al unei
prezentri este foarte eficient; cnd prezentarea se desfoar pentru un public restrns, ntr-o
sal mic, pot fi utilizate schiele pe o tabl sau pe coli de hrtie de dimensiuni mari; pot fi
utilizate foliile transparente i retroproiectorul, proiectarea pe un perete sau ecran de proiecie (i
n sli mai mari); agenii PR trebuie s fie calificai n proiectarea de produse destinate
comunicrii, programe de procesare de text, programe de prezentare pe calculator, programe de
paginare; datele ce pot fi prezentate cel mai bine pe suporturi audio-vizuale sunt: date sintetice,
grafice, relaii ntre mulimi, liste de obiective etc.; n prezentrile evoluate se folosete tehnica
realizrii unui scenariu care const n obinerea unei simbioze de informaie auditiv i vizual,
cu eficien informativ i instrucional crescut.
Cnd sunt folosite suporturi audio-vizuale trebuie respectate, de asemenea, nite reguli: nu se
folosete un suport audio-vizual n faa unui public, fr o repetiie n prealabil; materialele
trebuie s fie utile publicului i de aceea suportul trebuie s fie simplu i clar, observabil i
inteligibil, s se refere la o singur idee sau un singur concept, s fie manipulat ct mai puin;
suportul audio-vizual i vorbirea trebuie s se armonizeze; cel care prezint trebuie s vorbeasc
suficient de tare pentru a compensa efectul distribuirii ateniei ntre ceea ce spui i ceea ce ari i
trebuie s stea ntotdeauna cu faa la audien; materialele trebuie utilizate la timpul potrivit;
aparatura trebuie deconectat atunci cnd nu este folosit.
Redactarea de discursuri presupune n primul rnd cunoaterea publicului i a vorbitorului (dac
discursul este scris de o alt persoan). Se stabilete apoi obiectivul discursului i se trece la
redactare: un sumar al ideilor la nceput apoi o variant iniial vor fi prezentate naintea
variantei finale. Cnd este de fcut o comunicare public trebuie cunoscute urmtoarele aspecte:
-

pe Cine reprezint cel care face comunicarea public respectiv

85

Ce efect dorete s aib comunicarea asupra publicului

Ct cunoate publicul despre subiectul ce va fi prezentat

Cum se realizeaz efectiv comunicarea

Cnd se va comunica, pentru a adapta cel mai bine mesajul

momentului i dispoziiei publicului.

D) Birourile de informare i informaiile prenregistrate

Birourile de informare sunt nfiinate de unele organizaii i constau ntr-o list de membri din
interiorul sau din afara organizaiei, capabili s susin discursuri publice n legtur cu aceasta
sau cu un domeniu care constituie specialitatea lor. Aceste persoane sunt folosite pentru a crea o
imagine bun n cadrul comunitilor unde organizaiile au interese. O persoan aleas ca
vorbitor trebuie s fie competent i s promoveze imaginea clientului. Vorbitorii sunt cel mai
adesea voluntari, neprimind onorarii pentru prestaiile lor.
Tehnologia contemporan a unificat dou subdomenii ale relaiilor publice audio-vizuale: biroul
de relaii pentru public i sistemele de informaii prenregistrate. Comunicarea asincronic rapid
este reprezentat de aparate i centrale telefonice, faxuri, pota vorbit i cea electronic. Ea
permite participanilor la procesul de transmisie i recepie de mesaje s fie la distan n timp i
spaiu.Pe baza unor mesaje prenregistrate se pot obine informaii despre orarul de lucru al unei
instituii, suma din contul curent personal la banc, informaii privind starea drumurilor etc.
La lsarea unor mesaje altor persoane sau organizaii se recomand adoptarea unui
anumit stil: din mesaj nu trebuie s lipseasc numele celui care telefoneaz, ora, scopul,
coordonatele i o variant de aciune.
Rspunznd la telefon n timpul serviciului, se ncepe cu o formul de salut, se precizeaz c s-a
sunat la o anumit instituie sau departament, se spune numele i o formul de politee, apoi se
ateapt ca interlocutorul s se prezinte.
E) Comunicatele video
Comunicatele de pres video sunt destinate posturilor de televiziune. Abordeaz subiecte de
interes public major. Posturile de televiziune nu sunt interesate s difuzeze communicate de pres
video deoarece nimeni nu este interesat s difuzeze materiale ce servesc unui client care pltete
de fapt altcuiva apariia pe post. Un comunicat de pres video reuit este cel care atrage prin
informaie. ntre subiectele abordate se afl evenimente sportive i culturale (de regul
sponsorizate de client) urri de srbtori, evenimente interne ale unor organizaii etc.
Reguli:
1. s fie ancorate n realitate i s abordeze numai subiecte de interes public;
86

2. s informeze corect publicul;

3. s precizeze modul n care subiectul l afecteaz pe telespectator;
4. s includ imagini i grafice interesante;
5. s adauge instantanee cu personajele-cheie ale subiectului, cu oameni obinuii i cu
specialiti n subiectul respectiv;
6. s nu abuzeze de comercialism; comunicatul de pres video nu este clip publicitar;
7. materialul trebuie s fie scurt aproximativ 90 de secunde;
8. faptele s fie prezentate corect, imaginile video s fie reflectri fidele ale realitii;
9. utilizarea tehnologiei acceptate de postul de televiziune respectiv.
F) Fotografia, filmul, televiziunea i arta
Fotografiile sunt utilizate n relaiile publice pentru a nsoi textele trimise mijloacelor de
informare, ca materiale auxiliare n comunicarea oral, sunt incluse n buletine informative sau
reviste. Agentul PR trebuie s aib cunotine teoretice i practice de fotografie, fie las
realizarea imaginii pe seama profesionistului. Organizaiile care au nevoie de fotografii pentru a
le trimite presei angajeaz fotografi profesioniti, temporar sau permanent. Fotografiile nu se
prea folosesc la prezentri; sunt utilizate mai mult pentru grupuri suficient de mici pentru a putea
fi plasate n jurul unei mese. Trebuie s existe destule copii pentru toi cei prezeni.
Cnd se trimit fotografii publicaiilor trebuie respectate mai multe reguli ce in n primul rnd de
calitatea tipririi fotografiilor. Publicaiile destinate consumatorilor nu sunt de conceput fr
fotografii. O grij special pentru fotografiile din publicaiile pentru consumatori trebuie
acordat cerinei ca o mare parte a fotografiei s fie ocupat de subiectul principal. Fiecare poz
trebuie s cuprind ct mai mult dintr-un singur obiect sau set de obiecte similare, dintr-o idee
sau concept. Tot n categoria fotografiei intr i prezentarea de diapozitive i folii transparente .
Filmele pe pelicul sau pe suport magnetic sunt realizate n scopuri comerciale, educaionale sau
de relaii publice, fiind sponsorizate de client. Avantajul lor este acela de a combina impactul
imaginii, sunetului i micrii ntr-o aciune cu sens, ce rmne uor n memoria publicului. De
asemenea, ele prezint idei ce presupun micare, ce nu pot fi redate altfel; menin atenia
publicului pe toat durata prezentrii; pot simula evenimente; pot prezenta procese invizibile
ochiului omenesc; pot prezenta obiecte mrite sau micorate permit trucaje. Filmele sunt utilizate
pentru completarea unor discursuri, pentru difuzare la televiziune n spaii publicitare, pentru
trguri i expoziii, pentru invitai n cadrul unei organizaii, pentru documentare n circuit nchis
etc. Dup materialele video se pot oricnd distribui copii la preuri mult mai mici dect cel de

87

producie. Exist, de asemenea, ansa ca, n anumite mprejurri, un canal de televiziune s

transmit filmul sau pri din el, fr a cere bani de publicitate.
Televiziunea. Cmpul posibilitilor PR la televiziune este practic nelimitat: de la apariii ale
personalitilor, descoperiri tiinifice, donaii ale unor organizaii la emisiuni publicitare,
televizarea unor discuii, emisiuni sponsorizate de candidai politici. Dar este nevoie de
imaginaie, perseveren i muli bani, pentru a fi la ntlnirea cu publicul cel mai numeros, adic
la orele de vrf. Filmele care au anse s fie difuzate gratuit sunt filme pe probleme sociale, de
mediu nconjurtor, medicin i sntate, educaie i alte subiecte de interes cetenesc, cu
condiia s nu fie prea comerciale.
Arta poate fi i ea atras pentru a servi unei mai bune comunicri. Depinde de imaginaia
proiectantului unei ambiane s foloseasc arta n limitele simului estetic i practic. Exemple:
actori care ntruchipeaz diferite personaje n parcurile de distracii, programele de destindere cu
concerte, spectacole pe durata unor seminarii sau prezentri mai lungi, vizitarea de muzee.
G) Tehnici de lucru cu zvonurile
Zvonurile au un caracter vag i necontrolabil, de aceea ele reprezint un aspect ciudat al
fenomenelor legate de comunicare. De cele mai multe ori nimeni nu tie de unde vin i este
imposibil de determinat unde se vor duce. Un zvon bazat pe premise false poate avea acelai
impact ca i unul bazat pe fapte. Ele nu pot fi demontate de contr-zvonuri. Zvonurile i brfele
sunt caracteristice grupurilor, chiar unor ntregi societi cu infrastructur comunicaional slab
dezvoltat. La ce ne putem atepta din partea zvonurilor:
-

lipsa unor informaii autentice sau oficiale;

informaia existent este inconsecvent logic;

existena unor informaii autentice, dar incomplete;

nu sunt ntmpinate dorinele publicului;

fluxul de informaii are elemente prost legate;

exist antagonisme personale i conflicte organizaionale.

Strategiile ce pot fi utilizate pentru combaterea zvonurilor:

1. analizarea scopului i seriozitii pe care le are impactul zvonului nainte de angajarea n
aciuni corective;
2. experiena arat c de multe ori este mai eficient s ignori un zvon dect s ncerci s l
contracarezi;
3. trebuie nalizate cauzele i motivele specifice, sursele i caracteristicile zvonului;
4. se discut cu persoanele afectate;
88

5. difuzarea de informaie autentic pentru combaterea eficient a zvonului;

6. lansarea de contra-zvonuri;
7. apelarea la persoane influente, la lideri pentru a clarifica situaia;
8. nu se fac referiri la zvonul iniial;
9. organizarea de ntlniri cu anumite persoane pentru a discuta i clarifica situaia;

89

CAPITOLUL XII
TEHNICI ARGUMENTATIVE N DISCURSUL ORAL
Managerul poate fi pus n faa unei multitudini de acte de comunicare oral, depinznd de
specificul muncii i poziia sa ierarhic. Interlocutorul poate fi o persoan, un grup sau publicul
larg, poate fi din interiorul sau din exteriorul organizaiei. Comunicarea oral poate fi direct sau
mediat de mijloace electronice de comunicare: telefon, TV, video, calculator.
Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt:
1. Comunicarea fa n fa cu o persoan (comunicare interpersonal sau diadic) are
avantajul c este direct i permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale
de comunicare. Ea este interactiv i permite ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza
feedbackului verbal i nonverbal. Comunicarea interpersonal este important n
situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de
conflicte, de negociere, n construirea de relaii interpersonale (comunicarea
suportiv).
2. Comunicarea managerial n grup ajut la definirea grupului, sprijin procesul de
implementare a deciziilor, este un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului
i pentru apariia de lideri.
3. Comunicarea n faa unui auditoriu are ca scop formarea unei imagini proprii, a
grupului sau organizaiei, sau are loc n diferite situaii de lucru n grup (raportare,
informare, prezentare etc.).
Arta de a convinge se bazeaz pe gndirea strategic a actului de comunicare n sine. Managerul
poate folosi, pentru a fi convingtor, urmtoarele tactici:
a) Monitorizarea gradului de implicare a auditoriului. Trebuie analizat n prealabil msura n
care auditoriul este interesat de subiectul ce urmeaz s fie discutat i gradul n care este
afectat de ceea ce rezult din acesta. Dac auditoriul este puternic implicat, este mult mai
probabil s fie sensibil la argumente. De aceea este nevoie de argumente solide, logice. Nu
trebuie s contai pe credibilitate sau pe politica organizaiei n sprijinul argumentului.
Dac auditoriul nu este implicat, credibilitatea i contextul comunicrii devin mult mai
importante. De asemenea, un auditoriu mai puin implicat i poate schimba mai uor prerea
sub influena comunicrii, dar efectul este de scurt durat. n cazul auditoriului mai puin
implicat (sceptic sau neutru) este nevoie s l determinm s fac un pas n direcia n care
vrem s l convingem, s ntreprind o aciune n direcia respectiv, orict de
nesemnificativ. Prin aceasta va deveni mai implicat chiar dac nu este convins nc.

90

b) Monitorizarea polarizrii auditoriului. Polarizarea auditoriului se refer la poziia lui iniial

fa de subiectul mesajului. El poate avea o atitudine pozitiv, negativ sau neutr.
Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este mai mare dect cea a unuia mai puin
implicat.
Un auditoriu polarizat negativ va rspunde mai favorabil argumentelor/raionamentelor bipolare
(aceste argumente analizeaz att punctul de vedere al auditoriului, ct i pe cel al vorbitorului)
dect unora monopolare. Un raionament monopolar ar putea fi interpretat ca necunoatere,
nenelegere sau neluare n considerare a celuilalt punct de vedere, a nevoilor altora, ca lips de
onestitate. Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar, trebuie cunoscute motivele
polarizrii negative i trebuie s ne adresm concret acestor motive pentru a le reduce sau
ndeprta. n cazul auditoriului polarizat negativ o bun strategie este i structurarea indirect a
mesajului. n cazul auditoriului polarizat neutru sau pozitiv, raionamentele cu o singur latur
sunt eficace dar meninerea poziiei, n cazul n care apar argumente contra, este mai puin
sigur. Prin prezentarea raionamentelor bipolare are loc o imunizare a auditoriului pentru
eventualele schimbri.

91

c) Folosii credibilitatea. Credibilitatea vorbitorului n faa auditoriului depinde de funcie i

statut n organizaie, bune-intenii percepute, competen, imagine, moralitate, cinste i
afecteaz succesul aciunii de convingere. Schimbrile de atitudine bazate pe credibilitate
sunt de scurt durat. Trebuie deci ca auditoriul s acioneze imediat pentru a nu se pierde ce
s-a ctigat pe baza credibilitii. Dac credibilitatea iniial este redus, se adopt n faa
unui auditoriu negativ structura indirect a mesajelor pentru a lsa timpul necesar ctigrii
de credibilitate. Credibilitatea iniial previne auditoriul de la a reaciona de la nceput
puternic negativ; menionarea prin asociere a altor persoane cu credibilitate mare poate fi
util.
d) Folosirea contextului organizaional al comunicrii. Contextul organizaional al comunicrii
poate influena strategia raionamentelor n mai multe moduri, n funcie de circumstanele
implicate. Pot fi utilizate:
-

tactica reciprocitii favoare contra favoare, concesie contra

concesie;

tactica de a cere mai mult iniial i apoi a ceda puin;

tactica folosirii sentimentului de turm fiecare, toat lumea

face aa, deci i noi trebuie s facem la fel.

e) Construirea bazei comune. Comunicatorii care exprim de la nceput opinii mprtite de

auditoriu, chiar i n alt problem dect cea n discuie, au anse mai mari de a schimba
atitudinea acestuia n probleme de interes. La nceput referii-v la interese i obiective
comune cu auditoriul i abia apoi trecei la aspectul care ar putea s v pun n dezacord. De
asemenea, trebuie reinut c oamenii pot fi cel mai bine convini cu propriile lor argumente.
f) Repetai i accentuai. Schimbrile de atitudine sunt n general de scurt durat. Ele pot fi
ntrite prin repetarea i accentuarea poziiei pentru a asigura nelegerea i reinerea pe
termen lung sau prin determinarea unei aciuni a auditoriului n favoarea poziiei ctigate.
g) Regula numrului 7 spune c acelai lucru trebuie spus de apte ori n ate feluri diferite
pentru ca s fii crezut de cineva. Pentru a putea convinge, n primul rnd trebuie s fii
ascultat, apoi neles i apoi crezut i urmat.
h) Comunicai n zona de confort (domeniul de acceptare). Aceast procedur const n
determinarea zonelor de acord i dezacord ale auditoriului i vorbitorului i respectarea
strict a graniei dintre ele. Odat identificate aceste zone, convingerea se va realiza mai uor
n pai mici i n mai multe etape.
Folosii emoiile nu doar logica. Se poate apela la o comunicare suportiv. Vorbele trebuie s
conving nu numai minile ci i sufletele. Numai aa puterea de convingere este profund i
92

poate conduce la schimbri stabile. nainte de a decide asupra propoziiei urmtoare vor fi
interpretate semnalele interlocutorului, mesajele de feedback, verbale, nonverbale i paraverbale.
Mesajele transmise trebuie s apeleze la toate simurile interlocutorului, s fie tangibile, vizible,
nu numai audibile. Singura cale este onestitatea. Nu promitei ceea ce nu putei respecta pentru
c se pierde credibilitatea. Minciunile i exagerrile sunt nu numai neetice, ci i neproductive.
Dac ceva nu este sigur, recunoatei; dac exist i dezavantaje, menionai-le; dac nu tii
ceva, admitei.

CAPITOLUL XIII
TEHNICI DE COMUNICARE PRIN CORESPONDEN
Comunicarea managerial n scris ridic unele probleme specifice cum ar fi:
-

are n cea mai mare parte un caracter formal

nu beneficiaz de avantajele feedbackului imediat

este o comunicare ce rmne nregistrat

poate ajunge la destinatari neintenionai de emitent.

Deprinderile de comunicare managerial n scris sunt cu att mai importante cu ct managerul se

afl mai sus n ierarhie i cu ct organizaia este mai mare. O imagine defavorabil pentru
manager i organizaia pe care o reprezint poate fi creat de: coninutul i forma neadecvat a
unei scrisori, erorile de adresare, greelile gramaticale dintr-un text, tonul, impactul i stilul
greit. Caracteristicile pe care trebuie s le aib un mesaj scris pentru a fi eficace i eficient sunt:
lizibilitate, corectitudine, adecvare i gndire.
Mesajul scris trebuie s fie uor de citit
Limbajul i formularea mesajului trebuie s respecte nivelul cititorului din punct de vedere al
profesiunii i ca grad de familiaritate cu subiectul; limbajul s fie simplu i nepretenios;

93

construcia propoziiilor (lungime, sintax) trebuie s sprijine mesajul, nu s-l complice; pagina
s fie divizat n paragrafe, fiecare dintre ele coninnd o singur idee; paragrafele s nu conin
mai mult de 5-6 propoziii; textul s aib un schelet logic, n care nlnuirea de idei s fie
evident.
Mesajul scris trebuie s fie corect
Punctuaia i gramatica textului trebuie s fie corecte; evitarea greelilor de ortografie; folosirea
formatului adecvat al textului; asigurarea coerenei textului.
Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere
Comunicarea managerial intern dintr-o organizaie mbrac forme specifice i depinde de
direcia ierarhic n care este ndreptat. De exemplu, n cazul comunicrii de jos n sus sunt
importante urmtoarele aspecte:
-

tactul contientizarea poziiei ierarhice relative i adoptarea tonului potrivit;

nivelul de detaliu furnizarea de suficiente detalii pentru acoperirea subiectului i

justificarea concluziilor, dar evitarea detaliilor inutile, neprelucrate;

exprimarea de opinii s fie foarte clar unde se termin faptele i unde ncep opiniile;
n general, eful prefer s trag propriile concluzii;

atitudinea adoptat atitudinile de servilism, de team n faa puterii, de aprare sau

defric pot conduce la un ton de nesiguran sau de exagerare.

n comunicarea de sus n jos, se recomand:

-

diplomaie sporit n relaia cu subalternul;

claritatea scopului mesajul trebuie s exprime clar ce se dorete i ce se ateapt ca

rezultat al comunicrii; mesajul trebuie s conin toate elementele explicative de care
subordonatul are nevoie;

asigurarea motivrii o dispoziie trebuie explicat i trebuie scoase n eviden

avantajele reale ce rezult pentru subaltern din implementarea ei.

Mesajul scris trebuie s fie bine gndit

Presupune o organizare logic a mesajului. Procesul de gndire asupra scopului comunicrii i
asupra strategiei comunicrii trebuie s nceap nainte de a ncepe scrierea, nu n timp ce scriem.
Subiectul mesajului trebuie s fie gndit i prezentat de aa manier nct s corespund att
competenei celui care l scrie, ct i celui care l citete. n procesul de gndire se acord atenia
potrivit fiecrui tip specific de comunicare. Analizarea concluziilor trebuie s fie justificat prin
date i fapte; datele nu trebuie interpretate distorsionat datorit unei atitudini subiective. Este
necesar analiza obiectiv a tuturor laturilor subiectului n discuie i a tuturor alternativelor
posibile. Mesajul scris trebuie s aib putere de convingere, dar trebuie evitat manipularea.
94

Mesajul s nu sune mai convingtor sau mai puin convingtor dect este susinut de fapte sau de
date.
Redactarea pentru mijloacele de informare n mas
n activitatea agentului PR intr i sarcina de a scrie materialele destinate difuzrii prin pres.
Rolul jurnalistului este de a informa publicul larg, ct se poate de imparial; rolul agentului PR
este s caute s conving i s motiveze o populaie-int, utiliznd informaia cu un anumit scop.
Activitatea de convingere nu nseamn c scopul agentului PR este inducerea n eroare. El
trebuie s realizeze permanent un echilibru ntre interesul clientului reprezentat i cel al
publicului. Chiar dac obiectivele unui jurnalist i ale unui agent PR sunt diferite, deprinderile
lor de baz trebuie s fie aceleai, conducnd la scrierea de tiri n legtur cu diferite subiecte.
Calitile unei tiri pot fi evaluate prin urmtorii parametri:
1. Consecina are informaia vreo importan pentru un anumit public?
2. Interesul este informaia neobinuit sau deconectant?
3. Ineditul este materialul de actualitate?
4. Proximitatea subiectul tirii este relevant pentru zona geografic n care se afl publicul?
5. Proeminena subiectul articolului privete o persoan public sau o organizaie important?
Atunci cnd scrie pentru mijloacele de informare n mas, agentul PR adopt regulile de baz
pentru redactarea unui articol:
-

un paragraf de deschidere bun

gramatic perfect

corecta identificare a persoanelor care apar n articol

includerea unor fragmente de interviu

Comunicatul de pres
Comunicatele de pres pot cuprinde informaii neprelucrate: numire n funcie, nfiinarea unui
departament ntr-o organizaie, sau articole de prezentare a unui produs nou, a unui client, a unui
eveniment. Structura de redactare a unui comunicat ce urmeaz s fie difuzat presei este
urmtoarea:
1. Numele clientului i coordonatele publice ale acestuia (adres, numr de telefon, fax, adres
e-mail, home-page etc.);
2. Termen difuzare
3. Data

95

4. Titlu relevant
5. Locul de unde provine articolul
6. Alineatele trebuie s fie mai indentate (retrase) dect n mod obinuit; textul se pagineaz la
dou rnduri;
7. Coninutul
Primul paragraf va reda, obligatoriu, cele mai importante elemente ale tirii. Paragrafele i
frazele trebuie sp fie scurte, cu o punctuaie simpl, uor de citit i de neles, fr subtiliti
literare. Criteriile principale de calitate ale unui comunicat de pres sunt precizia i concizia.
8. Paragraful final
9. Delimitator (ex. ***)
10. Informaii suplimentare (Numele persoanei creia I se poate adresa reprezentantul presei n
scopul obinerii de date n plus).
Exist urmtoarele tipuri de communicate de pres:
A) Comunicatele de tip anun sunt cele mai des folosite de ctre agenii PR. Asemenea anunuri
trebuie s aduc o informaie nou, ct mai apropiat de interesul public i ct mai
ndeprtat de un coninut pur publicitar.
B) tirile scurte apar n perioadele n care clientul se afl ntr-o perioad de criz. O pan de
curent, o explozie la o uzin sau un alt accident, starea sntii unei persoane cu importante
funcii oficiale pot fi subiecte pentru scurte tiri.
C) Replicile conin informaii specifice din partea clientului ca rspuns la presiunea opiniei
publice la ntrebrile formulate direct sau indirect de pres sau la acuzaii.
D) Prezentrile, prin coninutul lor informaional, au valoare de tire, dar ies din aceast
categorie, fiind mai mult dect o relatare brut a unor fapte.
Distribuirea comunicatelor de pres depinde de situaie, dar i de mijloacele tehnice avute la
dispoziie: pota clasic, pota electronic, telefonul, telefaxul, telexul, telegrama.
Comunicate pentru presa scris
S rspund la toate ntrebrile pe care i le-ar putea pune redactorul sau cititorul.
Paragraful iniial s reflecte informaia principal.
Unghiul de vedere s fie interesant, inedit, incitant.
Citatele s aib sens, luate individual i n context.
S fie prezentat clar profilul clientului.
96

Persoanele citate s fie reprezentative.

Cuvintele folosite s fie simple, precise, adecvate; paragrafele i frazele s fie potrivite ca
lungime; limbajul folosit s exclud elementele de jargon i clieele; s fie excluse greelile de
ortografie i de punctuaie.
S fie folosit stilul corespunztor.
Materialul s fie cules la dou rnduri, s aib semnele de paginare etc.
Comunicate pentru presa audio-vizual
Pentru a face comunicatul audio-vizual interesant, trebuie create:
-

expectana introducerea ce determin publicul s se atepte

c urmeaz informaii mai interesante;

sonoritatea fraza trebuie s sune atrgtor, cursiv;

dinamismul fraza s permit uurina unei lecturi nuanate.

Dosarul de pres
Dosarul de pres se realizeza prin adunarea la un loc, pentru a fi trimise reprezentanilor
mijloacelor de informare, a mai multe materiale, n interesul unui client. Scopul pentru care se
realizeaz dosarele de pres este de a permite jurnalitilor s capteze atmosfera unui eveniment la
care particip. Ei nu mai trebuie s se concentreze pentru a nota nume, denumiri de organizaii,
diferite detalii. n general, un dosar de pres conine:
-

o scrisoare acroant n atenia unui redactor

unul sau mai multe communicate de pres

lista faptic cuprinde fapte semnificative, menite s descrie contextul n care are loc
evenimentul respectiv

o list de sugestii ce pot fi folosite de redactor n cazul n care nu folosete ca atare

textul comunicatelor de pres

un text cu informaii de fundal

fotografii, dischete, pixuri, insigne, brelocuri, afie, alte obiecte de promovare.

Luarea de poziie
Este una din cele mai dificile i delicate activiti redacionale pentru difuzare prin mijloacele de
informare n mas. Luarea de poziie nu are sens dect dac un eveniment oarecare afecteaz
interesele unui client, crendu-se condiiile unei dispute. O luare de poziie analizeaz o
problem important pentru client i subliniaz ct mai multe argumente n sprijinul intereselor
97

clientului, ncercnd s traneze disputa n favoarea acestuia. Ea este predominant persuasiv i

mai puin informativ. Redactarea trebuie fcut n aa fel nct primul convins de corectitudinea
argumentelor i de faptul c luarea de poziie este n interesul public s fie chiar redactorul care
va media difuzarea. Structura unei luri de poziie este urmtoarea:
-

introducere

prezentare a fondului problemei

discutarea faetelor acesteia

afirmarea clar a poziiei clientului n problema respectiv

motivaia

sugestiile clientului cu privire la un plan de aciune n problema respectiv.

Poziia trebuie argumentat cu citate ale unor surse credibile, a cror autoritate este recunoscut
i care nu au interese materiale comune cu clientul. Punctele de vedere trebuie susinute att cu
raionamente inductive ct i cu raionamente deductive. Trebuie examinate punctele forte i
punctele slabe ale aciunii contrare intereselor clientului, trebuie anticipate ntrebrile, ndoielile
i posibila nencredere din partea cititorului.
Editorialul
Se scrie pentru a putea comunica publicului un punct de vedere, fr intervenia unui redactor.
Subiectele editorialelor pot include o luare de poziie ntr-o problem sau pot explica afacerile n
care se angajeaz un client. n redactarea unui editorial se folosete urmtoarea list de control:
-

prezentarea unei singure idei principale

folosirea, ca semntur pentru articol, numele persoanei celei mai competente n

legtur cu subiectul

numele companiei s fie adugat lng numele autorului

editorialul nu trebuie transformat ntr-o scrisoare promoional

s fie scris la persoana nti, pentru mai mult autenticitate

folosirea exemplelor concrete

cnd se scrie pentru un anumit canal mediatic, trebuie specificat: n exclusivitate

pentru

Redactarea pentru audiene speciale

Populaiile-int, aa-zise speciale pot fi formate din publicul care beneficiaz de activitatea unei
organizaii (cumprtorii de bunuri de larg consum) sau din angajaii unei organizaii, crora le
sunt destinate buletine informative, ghiduri, manuale, regulamente.
98

Buletinul informativ: este principalul vehicul de informare controlat n ntregime de agentul PR,
n sensul c ajunge la destinatar exact n forma n care a fost conceput iniial, fr vreo alt
intervenie. El poate avea una sau mai multe pagini, cu un design ct mai atrgtor, n funcie de
cunotinele tehnice i talentul celui care l realizeaz dar i de gustul clientului. Articolele dintrun buletin informativ trebuie s fie scurte, s conin mult informaie i s fac trimiteri la late
materiale pentru detalii.
Ghidurile, manualele, regulamentele sunt destinate noului angajat, membrilor unei asociaii,
militarilor, vizitatorilor, clienilor etc. Ele conin regulile din interiorul unei organizaii, spaiu
sau destinaie public sau privat i sunt menite s comunice beneficiile la care se pot atepta cei
ce i le nsuesc, precum i penalitile n cazul nclcrii regulilor. Marile companii editeaz
reviste n condiii grafice de maxim calitate, mai ales firmele de comunicaii.
Publicarea electronic: aa-numitele home pages reprezint viitorul informrii ceteanului,
oferindu-i posibiliti pe care i le ofereau pn n prezent presa scris, radioul i televiziunea la
un loc, i caliti de interactivitate i de opiune. Suportul acestor pagini se afl pe discurile
magnetice i optice de mare capacitate ale calculatoarelor racordate prin linii de comunicaie la
reeaua mondial de calculatoare, INTERNET.
Posibilitile practic nelimitate ale noilor tehnologii de comunicare deschid un nou capitol i n
relaiile publice, cu noi procedee de publicitate, de prezentare, de atingere a unor populaii-int.
Pliantele. Cuprind prezentarea unui nou produs, informaii cu privire la companie, date pentru
atragerea de resurse umane, programe speciale, alte tipuri de informaii. Ctigul companiilor
care realizeaz pliante atrgtoare este c rmn n memoria cititorilor cu o personalitate proprie.
Rapoartele anuale ale companiei intr tot n sarcina agentului PR, dei rolul lui nu privete
coninutul raportului, ci procedura comunicaional care conduce la realizarea lui. El trebuie s
strng materiale de la toate departamentele, le pune cap la cap, va completa datele lips i va
rescrie un material coerent. Raportul anual trebuie s conin urmtoarele informaii:
-

dac instituia a avut realizri bune sau nu

dac exist perspective ncurajatoare

cui se datoreaz succesele i insuccesele.

Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a fcut ca mesajele scrise s fie preferate celor vorbite,
cnd vine vorba de credibilitate. Cuvntul scris poate fi citit i recitit, scris, ters i rescris, iar
cititorul are tendina, tiind aceasta, i ierte mai uor greelile din mesajele audio-vizuale dect
cele din mesajele scrise.

99