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Deuxime partie : Mise en place dun tableau de bord prospectif cas : Ciments
du Maroc29
Dfinition.31
Principe.32
Architecture du Balanced Scorecard.35
Les quatre perspectives.38
4.1. Axe financier 38
3.
4.
5.
6.
Conclusion...70
Bibliographie..72
Annexes.73
Remerciements
Merci Monsieur Mohamed Amine NASSIHI de mavoir accueilli dans son bureau et
de mettre ma disposition toutes les donnes dont jai eu besoin et davoir cr des
conditions motivantes et de mavoir soutenu et aid dans ma mission.
Je tiens aussi remercier tout le personnel administratif, le staff technique ainsi que tous
ceux qui ont contribu de prs ou de loin au bon droulement de ce stage. Je vous prie tous
daccepter mon profond respect.
Introduction
Toute gestion aussi efficace quelle soit, ne peut se dvelopper sans lexistence dun systme
de contrle et de correction, savoir : le contrle de gestion .
Ce dit systme, ne peut, son tour, tre exploit que si lon value sa pertinence, son
adhsion avec lenvironnement externe et interne de lentit et quon connaisse son
efficacit et son utilit au sein de cette dernire.
Cependant, contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans
le sens voulu. Tout contrle vise mesurer les rsultats dune action et comparer ces
rsultats avec les objectifs fixs a priori pour savoir sil y a concordance ou divergence. Le
contrle doit donc aboutir, si ncessaire, un retour en amont pour rectifier les dcisions et
les actions des entreprises .1
Or, le mot contrle ne se limite pas sa signification littraire, savoir vrification et
surveillance attentive . Mais en effet, il reflte une discipline plus large qui traite diffrents
aspects conus au fur et mesure des objectifs attendus par les gestionnaires dun
tablissement.
Cependant, cette approche tait mal cerne autrefois, puisquelle ne se basait que sur la
comparaison du ralis et du prvu chances fixes. Nanmoins, ce raisonnement
tait suffisant pour la prise de dcision au sein dun contexte stable puisquil ntait
gnralement utilis quen termes financiers ou productivistes.
Aujourdhui, les entreprises voluent dans un environnement de plus en plus complexe, leur
contexte est devenu plein dincertitude cause de son internationalisation.
Pour piloter efficacement dans un tel environnement imprvisible, les dirigeants marocains
et internationaux, conscients de cet enjeu, commencent ragir en certifiant leurs
entreprises conformment aux standards internationaux afin de rechercher de nouvelles
dbouches leurs produits et de nouveaux clients.
1
re
Cest ainsi que ces managers se sont retourns vers le contrle de gestion comme outil
doptimisation et dvaluation de la performance, afin de passer dune logique de
planification et de constat une logique dynamique de ractivit en combinant entre les
proccupations du management stratgique et celui oprationnel et en adoptant une
aptitude proactive.
Au Maroc, les entreprises prennent conscience de plus en plus de limportance du rle du
contrle de gestion dans le pilotage de leur performance.
Au sein dun groupe comme celui des Ciments du Maroc , il serait difficile dimaginer la
remonte dune information oprationnelle fiable et homogne, sans des outils performants
de contrle de gestion. Dailleurs, non seulement une grande partie du temps des
contrleurs de gestion du sige est consacr la consolidation des chiffres pour rendre
compte de lactivit, mais des fois contrler la fiabilit de ces mmes donnes.
Cest dans ce contexte quest nat la rflexion autour dune obtention rapide et fiable
dinformations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du
Conseil dAdministration, Prsident du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur
dautres critres que le financier ceci pour un meilleur pilotage.
Pour ce faire, la mise en place dun Balanced Scorecard au sein du groupe devenait une
ncessit puisque ce nouveau concept tient compte de lensemble de ces proccupations.
Cet instrument de contrle de gestion est apparu sous la plume de Robert Kaplan et David
Norton et permet de sextraire dune logique de court terme reposant uniquement sur des
indicateurs financiers.
Cet outil de gestion, revt une approche multidimensionnelle de la performance globale. Il
permet ainsi dapprcier dune manire plus fine la rentabilit, et de mesurer la
performance oprationnelle tout en dveloppant le ple Clients qui est primordial pour
assurer la prennit dune entit dont lactivit est autant productrice et commerciale.
Problmatique :
Mthodologie :
re
1 partie : Cadre
organisationnel du projet
Le ciment
Les usines des Ciments du Maroc sont installes proximit des carrires dont les rserves
leur permettent de faire face aux besoins d'exploitation long terme. La dure de vie
moyenne de ces carrires est de l'ordre de 50 ans. Les matires premires prleves dans la
carrire (Calcaire 80 % et argile 20 %) sont concasses. Broyes finement puis sches, elles
donnent le " cru ". Porter une temprature avoisinant les 1450C dans un four rotatif, ce
cru subit ensuite des ractions chimiques complexes qui le transforment en clinker. Etape
finale, le ciment est obtenu en broyant finement le clinker avec divers ajouts qui
dterminent les qualits attendues du produit final.
Les granulats
Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrires de roches
alluvionnaires ou massives. Environ 70 % des granulats sont utiliss dans l'industrie du
btiment : bton, bton prt lemploi, prfabrication Le reste de la production est
destin aux travaux routiers.
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2. Dispositif industriel
Ciments du Maroc est le 2me cimentier au Maroc et le premier oprateur dans le Bton
Prt l Emploi et les granulats travers sa filiale Betomar.
1070 Salaris travaillent dans le groupe, rpartis entre 880 dans le ciment et 190 dans les
matriaux.
Fin 1989, pour tre plus prsent sur le march du BTP, Ciments du Maroc cre deux filiales
spcialises dans les matriaux de construction : Betomar pour le bton prt lemploi (BPE)
et Sagram pour les granulats (sables et gravettes).
Les deux socits ont t fusionnes sous le nom de Betomar en avril 1999. Initialement
implante Agadir, Betomar est aujourd'hui leader sur son march avec dix centrales
bton, dont quatre sont situes dans la rgion Centre (Casablanca-Rabat) qui affiche le plus
fort taux de consommation de BPE, et trois carrires de granulats cres initialement pour
fournir Betomar des granulats de qualit approvisionnent galement le march du centre
et du sud.
Depuis leur cration, Ciments du Maroc a soutenu ces activits pendant leur phase de
dmarrage puis de monte en puissance. Il recueille aujourd'hui les fruits de cette
intgration puisque le BPE et les granulats commencent approvisionner leur contribution
en enregistrant un trs bon niveau de rsultat.
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Raison sociale
Ciments du Maroc
Activit
Fondation, lacquisition,
lexploitation dusine ciment.
Date de cration
1951
Forme juridique
Socit anonyme
Sige Social
Exercice social
M. CHAIBI Mohamed
KPMG/ EARNSTYOUNG
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Raison sociale
Activit
Production et commercialisation du
Ciment.
Date de fusion de la St
1999
ASMAR
Forme juridique
Socit anonyme
Adresse
46 km MZOUDIA Marrakech.
Directeur Usine
M. BOUKIOUD
Directeur administratif
M. NAFIS
Effectif usine
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2. Organigramme de lusine
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Concassage :
Concasseur Giratoire Allis Concasseur DUO 6 FCB Pr-homognisation Polaire
Broyage cru :
Broyeur boulet Polysius Broyeur vertical Polysius
Cuisson :
Tour changeur quatre tapes avec prcalcinateur RSP Four de 4,4 m x 63 m Refroidisseur
CP AG et G-Cooler
Broyage Ciment :
Deux Broyeurs boulet Polysius
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Dune part le contrle de gestion sarticule sur le suivi et la collecte des informations
(chiffres daffaire, achats, stocks) pour raliser sa mission. Ainsi, le systme dinformation
associ la gestion des commandes, les stockes et les ventes doivent tre trs puissant. Les
systmes lis au contrle de gestion doivent se caractriser par leur fiabilit et leur rapidit.
Dautre part, le contrle de gestion veille au respect des procdures (recueil de lensemble
des rgles de gestion). Ces procdures sappliquent tous les domaines de lactivit de
lentreprise : gestion, vente, scurit, stockage, environnement
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Produit reu
par le client
Produit offert
Produit attendu
par le client
Satisfaction, valeur
pour le client
Cot pour
lentreprise
Prix
Rentabilit
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Aprs avoir prsent brivement Ciments du Maroc ainsi que son secteur dactivit, nous
allons prsenter ses tches en termes de contrle de gestion.
Le contrle de gestion revt une importance cruciale dans le fonctionnement de la
cimenterie de Marrakech. Il se charge du suivi du processus de production pour pouvoir
dtecter toutes anomalies pouvant surgir, dterminer leur origine et essayer de redresser la
situation.
Pour ce faire le service se base sur un rapport journalier dit par le dpartement de
production, celui-ci contient un suivi du processus de la production qui facilite la prise de
dcision au contrleur de gestion en collaboration avec les services concerns.
Ce service se charge galement dlaborer un rapport mensuel sur lactivit de lusine qui
fait lobjet dune runion de gestion pour analyser le rapport et tudier toutes ventuelles
remarques et suggestions afin damliorer la qualit, diminuer le cot et augmenter les
bnfices.
i. Le Budget :
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Plan
stratgique
Plan action
Lettre de
cadrage
Budget
Prclosing
Les budgets de Ciments du Maroc sont labors par le sige sur la base des donnes
communiques par les diffrentes filiales, ainsi chaque filiale en la personne de son
contrleur de gestion, reoit son budget et lui apporte des lments de correction de faon
ce quelle ladapte ses spcificits.
Par consquent, les budgets servent de base doprationnalisation des objectifs et prvisions
de lentreprise court terme et constituent la fois un moyen de contrle des ralisations.
Llaboration des budgets de la cimenterie est soumise deux r-prvision : durant le mois
de Mai et de septembre. La filiale peut procder une r-prvision facultative en octobre sil
savre ncessaire.
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ii. Le Reporting :
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Vente,
production de ciment et de clinker,
stock ciment/clinker,
consommation nergtique,
coefficient dajout,
les cots variables de la production de clinker / ciment,
consommation de matires premires en tonnes et en milliers de DH,
etc.
Une fois que le cot de revient est dgag, il convient den dduire la marge globale de
lentreprise par produit. Cette tche est effectue mensuellement et permet dengendrer le
bnfice ralis la fois par produit et globale de lunit travers une simple addition de
lensemble des marges unitaires.
v. Tableau de bord :
Ce service se charge galement dlaborer un rapport mensuel sur lactivit de lusine qui
fait lobjet dune runion de gestion mensuelle. A la fin de chaque mois, le responsable du
service prsente son rapport en prsence du directeur de lusine et lensemble des cadres
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Dsignation
Ralisation
Objectif
Taux de ralisation
Nombre de
personnes audites
Inspection scurit
Runions COMITE
Activit commerciale2:
Concerne le suivi mensuel des ventes et les commentaires (record mensuel, cumul, cart,
progression, vnement) sur les produits et les ventes du ciment et clinker, ainsi que
lanalyse du prix moyen vente par qualit.
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Activit industrielle :
Cette partie contient un tableau indiquant le dtail des informations lies la production,
dans loptique de reprer et de pouvoir analyser les diffrents organes de production du
clinker et du ciment (consommation, heure de marche,).
Ce rapport permet galement de dgager les tats des stocks en termes de produits finis et
de matires premires.
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4
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De plus, les indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre les
fonctions de lentreprise. Ils ne sintressent qu ce qui se passe dans une fonction et non
aux relations entre ces dernires.
Cependant, pour que CIMAR puisse tre plus ractive, elle ne doit plus se limiter mesurer
la performance financire obtenue partir des ralisations passes, mais elle doit mettre en
place de nouvelles catgories dindicateurs pour quelle soit plus apte mesurer les
indications sur la performance future.
Aujourdhui cette dmarche de mesure et de pilotage de la performance est qualifie de
partielle puisquelle ntait adquate que lorsque le contexte tait stable et la vitesse
d'volution tait relativement lente.
Maintenant, lorganisation doit faire face au nouveau contexte conomique caractris par
lacclration du changement, et la mondialisation des changes qui a engendr une
intensification de la concurrence puisque dsormais, beaucoup dentreprises offrent le
mme produit ou service.
Pour survivre et prosprer, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de
management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Cependant, un systme
dvaluation et de mesure de la performance reposant seulement sur des indicateurs
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financiers demeure incapable de mesurer des objectifs stratgiques axs sur la satisfaction
du client, le recentrage des activits, le dveloppement des capacits, etc.
Les dirigeants doivent donc en tenir compte et analyser les informations de source externe pour une
meilleure prise de dcision en sappuyant sur un ensemble plus global et mieux intgr dindicateurs.
Selon P. Lorino, le pilotage est dfini comme une dmarche de management qui s'attache
relier, en permanence, stratgie et action oprationnelle, en mettant en uvre:
Le dploiement de la stratgie;
La construction et la mise jour d'un rseau d'indicateurs de performance;
Le suivi et le retour d'exprience.
Ainsi, de nouveaux outils de pilotage, plus ractifs ont donc t crs afin de palier au
manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance venir. Il sagit
notamment du Balanced Scorecard, Tableau de bord prospectif ou Tableau de bord
quilibr.
4. Objectifs de la mise en place dun tableau de bord prospectif
Aprs avoir analys la pertinence du systme de contrle de gestion mis en place par la
cimenterie, il est primordial de se demander en quoi le Balanced Scorecard est diffrent, et
en quoi pourra t-il leurs apporter profit ?
Le Balanced Scorecard est la mise en place dun nouveau systme de management bas sur
les principes de la communication de la stratgie, de lalignement des actions aux buts
stratgiques et la mesure de la performance. En tant qu'instrument de mise en uvre de la
stratgie, cet outil a pour objectif de remplir trois fonctions :
4.1.
Communiquer la stratgie :
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4.2.
Communiquer la stratgie tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas son dploiement.
Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en
uvre les options stratgiques dfinies, il convient de se pencher sur les habitudes et les
motivations.
Outre cette dimension de mesurer pour mieux grer l'entreprise, mesurer la performance
permet galement de motiver les collaborateurs.
Ainsi, avec le Balanced Scorecard comme outil de pilotage, les units de gestion et les
collaborateurs savent ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au
processus de cration de valeur. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degr de
responsabilisation.
4.3.
Mesurer la performance :
De nos jours, les systmes d'valuation de la performance ont mis davantage l'accent sur la
performance externe, sur les mesures financires ou conomiques.
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Or celles-ci ne se grent pas, elles n'expriment que la consquence des dcisions relatives
aux trois dimensions de l'entreprise : le quoi, le qui et le comment.
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Ainsi le Balanced Scorecard rpond la volont du groupe de russir la mise en uvre des
plans stratgiques, dinstaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le
groupe avec une vision quilibre qui dpasse la dimension financire pour sintresser
galement aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.
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me
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Aujourdhui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des
donnes issues de la comptabilit ne sont plus adaptes lentreprise moderne.
Cest en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan
Norton Institute (lunit de recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes quatrevingt-dix le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage The Banlanced
Scorecard 5, translating strategy into actions . Leur but tant de proposer un instrument de
mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extra comptables
pour notamment faciliter la conception d'une stratgie concrte et en assurer le
dploiement au niveau oprationnel.
En effet, les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes. Il est
donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre.
La traduction en franais du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord
quilibr. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction
franaise en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle.
Toujours daprs eux, il est prfrable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord quilibrs " qui, quoique
toujours incomplte, est malgr tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous
concerne nous continuerons cependant employer les deux appellations dans ce travail.
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Le BSC ne rejette pas les objectifs financiers, mais il tient galement compte des moyens de
les atteindre.
Il reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et grer la performance tous les
niveaux : tactique, oprationnel et stratgique.
Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des BSC pour
surveiller ltat de leur performance au regard des objectifs fixs.
Au niveau stratgique, les BSC sont intgrs dans un systme de gestion de la performance
utilis par les dirigeants pour mieux respecter la stratgie interne et communiquer
lchelle de leur entreprise.
Il nous a sembl essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'volution
du BSC. Par consquent, nous y avons consacr cette partie de notre travail.
1. Dfinition
Le Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratgique dveloppe
dans les annes quatre-vingt-dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe
que les seuls critres et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance.
Cette approche est ne de la rencontre de, la ncessit de btir un potentiel concurrentiel
long terme dune part, et de lobligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot
historique et de prsentation de linformation financire dautre part.
Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passe et les
complte par des indicateurs sur les dterminants de la performance future.
Ainsi, tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court
terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les dterminants de lamlioration de
la performance financire et concurrentielle long terme.
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2. Principe
Le systme de mesure dune entit influe fortement sur le comportement de ceux qui
participent sa vie, lintrieur comme lextrieur. Pour survivre et prosprer, les
entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec
leur stratgie et leurs capacits.
Malheureusement beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le
recentrage des activits, et le dveloppement des capacits, alors que leurs systmes de
motivation et dvaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs
financiers.
Noublions pas que nous ne pouvons grer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc
essentiel pour lentreprise.
Il existe une corrlation de la mesure qui se traduit par deux indicateurs : le "rel", en
prenant lexemple des ventes qui sont effectivement ralises (donnes oprationnelles) et
les "objectifs" que l'entreprise s'est fixe (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines
mesures peuvent mme adopter des indicateurs de march, permettant ainsi l'entreprise
de se positionner par rapport la concurrence.
Il est donc ncessaire, pour ces entreprises de sappuyer sur un ensemble plus global et
mieux intgr dindicateurs et dintgrer des indicateurs autres que financiers au niveau des
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Quatre axes pour analyser la performance de l'entreprise, The Balanced Scorecard Institute-page 51
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Le tableau de bord prospectif, lui, montre que les indicateurs financiers et non financiers
doivent faire partie intgrante du systme dinformation. En effet, employs et managers
doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions ; quant
aux dirigeants, ils doivent comprendre les dterminants de la performance financire long
terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme ne sont pas une simple
collection dindicateurs : ils sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission
et la stratgie de chaque unit. Le tableau de bord prospectif doit traduire les intentions
stratgiques en objectifs concrets.
En fait, le Balanced Scorecard est une question de bon sens mais, plutt que d'appliquer des
mthodes empiriques en laissant chaque patron ou responsable de service raisonner dans
son coin pour trouver la solution, il propose une mthodologie prouve pour mesurer la
performance et tablir des plans d'actions en fonction des rsultats.
Kaplan et Norton ne sont pas non plus les pionniers de la mise en place d'un lien direct
entre mesure de l'activit et stratgie. Il est vrai que les tableaux de bord taient lis
directement aux impratifs budgtaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension
locale et tactique.
Aujourdhui, la nouvelle gnration les tableaux de bord mesure la performance selon tous
les chemins de progrs dfinis par la stratgie.
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L'originalit des tableaux de bord quilibrs est tout autre. Le Balanced Scorecard offre un
nouveau esprit de management et de pilotage de l'entreprise en se basant sur la mise en
place d'un cadre rigoureux d'laboration et de dploiement de la stratgie garanti par
7
Ceci a pour objectif de matriser les liens de cause effet. C'est l que rside la vritable cl
de la mthode.
Le tableau de bord prospectif est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou
oprationnelle, il peut aussi constituer lossature des processus de management.
Toutefois le tableau de bord prospectif donne sa pleine mesure lorsquil est transform en
systme de management.
Mieux elles connaitront le tableau de bord prospectif, mieux les entreprises pourront
lutiliser pour :
Clarifier la stratgie ;
La faire connatre toute lentreprise ;
Faire converger les objectifs des units et des individus avec la stratgie de
lentreprise ;
Relier les intentions stratgiques aux objectifs long terme et aux budgets annuels ;
Identifier et harmoniser les initiatives stratgiques ;
Procder rgulirement et de faon systmatique des bilans stratgiques ;
Assurer un retour dexprience sur la stratgie et laffiner progressivement.
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Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point simpose- page-67
Alain Fernandez, Quest ce que le Balanced Scorecard ?
34
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Dans un contexte stable et une concurrence faible, les meilleures stratgies taient celles de
lamlioration de la productivit et la rduction des cots.
Aujourd'hui, le contexte a connu un fort changement. Dans le but de garantir une relle
rentabilit des capitaux investis, il faut llaboration des stratgies de plus en plus
consquentes. Ainsi, suivre uniquement les mesures financires n'est pas suffisant. Il faut
donc suivre plus prcisment lamlioration continue selon les axes choisis par la direction
lors de l'laboration de la stratgie.
Lentreprise doit dterminer comment elle voit son avantage concurrentiel, est ce que par
des dlais plus courtes ? Par un meilleur service ses clients ? Par un renouvellement
permanent des ses offres et ses services ?
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Perspective
interne
Perspective
organisationnel
Perspective
Financire
Tableaux de Bord
Prospectifs
Perspective
clients
Figure 3 : Notion de la carte stratgique
Source : Adapt de Kaplan R.S et Norton D.P, Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? , Edition
Organisation 2001
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Daprs Robert KAPLAN et David NORTON chaque mesure slectionne pour le Balanced
Scorecard doit tre un lment d'une chane de relation de cause effet exprimant
l'orientation stratgique de l'entreprise ".
Selon les auteurs, la carte stratgique est un outil indispensable pour:
La clarification de la stratgie et la communication facile de la dite stratgie auprs
de chaque collaborateur
Identification des processus cls du succs de la mise en uvre stratgique
Alignement des investissements humains, technologiques et organisationnels afin
qu'ils convergent dans le mme sens de celui de la stratgie
Prsentation les carts de mise en uvre de la stratgie.
La stratgie a pour objectif fondamental est d'assurer dans le temps une rmunration
adquate des capitaux engags. Les indicateurs financiers qui sintressent la mesure de la
rentabilit comme : le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation ou l'Economic
Value Added (EVA), ses indicateurs valuent la performance passe des actions engages.
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Laxe financier reprsente les objectifs de lentreprise dans le long terme. Kaplan & Norton
proposent trois phases financires stratgiques, qui offrent une multitude dindicateurs.
Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre adapte au contexte spcifique de
lentreprise.
Cet axe regroupe les indicateurs financiers classiques ; lobjectif et la nouveaut est le fait de
rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (clients cibls, nouveaux clients, client
non rentables) ainsi la ncessit de crer des produits et services nouveaux.
De plus, Kaplan & Norton proposent de choisir les indicateurs financiers la phase du cycle
de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs
permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent
amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit
mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation.
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Carte stratgique
Croissance
Productivit
Carte stratgique
Relations
Attribut de
Produits / Service
Qualit suprieure.
Gagnant / gagnant
Prix accessible.
Image
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Leader du march.
Il existe une corrlation positive entre la qualit des services offerts aux clients et la
performance des processus internes de lentreprise.
Il est essentiel didentifier les processus cls capables d'amliorer la qualit de loffre et par v
consquent la rentabilit attendue par les actionnaires. Cette catgorie englobe tous les
processus qui contribuent la cration de valeurs (production, service aprs vente, etc.)
sans oublier les processus qui se caractrisent par un cycle plus long comme ceux lis
l'innovation.
Pour le processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, tel que
par exemple : le cot et la ractivit. Auxquels on ajoute des indicateurs spcifiques
concernant la stratgie dapprovisionnement (pilotage des oprations de rception et de
traitement des commandes, critres de choix des fournisseurs), aussi des indicateurs
concernant lefficacit du cycle de production ou encore le cot des activits calcul selon
lapproche ABC (Activity Based Costing).
A titre dexemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro
Devises pour mesurer la performance du processus dinnovation : part du C.A. ralis avec
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Le processus de service aprs-vente peut avoir un impact trs important sur la valeur
ajoute perue par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de
dlai. Avec le dveloppement du service aprs-vente des produits, il existe de nouveaux
indicateurs qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, pourcentage des cas
traits distance sans dplacement, cot du traitement de lappel selon la complexit du
cas, etc..
Carte stratgique
Processus
dinnovation
Recherche de
nouveaux segments.
Processus
oprationnel
Amliorer la qualit.
Processus gestion
client
Dvelopper le
rseau clientle.
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Cet axe sintresse trois aspects : les hommes, les systmes et les procdures. Comment
les personnes, systmes et culture pour amliorer les processus critiques ? Pour atteindre
les objectifs moyen et long terme, il est primordial de rnover les infrastructures.
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Carte stratgique
Gestion des
comptences
Environnement
favorable laction.
Satisfaction du
personnel.
Systmes
dinformation
dvelopps
Amliorer le
processus.
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En fait, il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. Cette chane de causalit
nous donne lide que la performance financire est conditionne par la valeur perue par
les clients, elle-mme assure dans le cadre de processus dont les fonctions supports,
salaris et systmes d'information, sont les garantes.
Ainsi, la chane de causalit est bien la primaut de la perspective financire sur toutes les
autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute
l'entreprise doit adapter en consquence ses relations avec le client, ses processus internes
et son management du personnel.
Les bnfices apports par le tableau de bord prospectif ne sont plus dmontrer. Le
dsormais fameux Balanced Scorecard de Kaplan et Norton a fait ses preuves. On sait tous
quaujourdhui pour bien mesurer la performance dune entreprise et pour pouvoir piloter
correctement son entreprise la mise en place dun Balanced Scorecard reste primordial.
En effet ce type de tableau de bord permet non seulement de mobiliser lentreprise tous
les niveaux autour de la stratgie, mais il permet aussi lobtention dune information
quilibre fiable et dans des dlais rduits ce qui permet denvisager dventuels
rajustements.
Norton et Kaplan ont bien dfinit un certain nombre dtapes suivre pour pouvoir
concevoir et mettre en place la Balanced Scorecard au sein dune entit.
Nous allons, dabord, essayer de cerner la stratgie du Groupe. Ensuite nous dfinirons les
axes stratgiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous
nous intresserons galement lanalyse des relations de causes effets entre ces
indicateurs. Et enfin nous dterminerons les diffrentes modalits de dclinaison du tableau
de bord (frquence dlaboration, destinataires, propritaires, etc.).
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Dans une situation parfaite, le but atteindre devrait tre de rpondre aux attentes des
clients ou de les dpasser. Les prfrences des clients existants seront analyses pour dfinir
le niveau de performance vis, ainsi le Benchmarking peut aider intgrer les meilleurs
pratiques et veiller ce que les objectifs locaux soient compatibles avec les indicateurs
stratgiques de lunit concerne.
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Le Balanced Scorecard, comme tout tableau de bord, doit vhiculer seulement les
informations pertinentes. Il ne doit donc comporter quun nombre limit dindicateurs. Selon
FERNANDEZ, un indicateur est une information ou un regroupement dinformations
contribuant lapprciation dune situation par le dcideur . Cette action ou cette raction
peut tre de ne rien faire. Mais il sagit l dune dmarche active et non passive.
Il sagit, ce stade, didentifier les indicateurs les plus pertinents. Toutefois, ces indicateurs
doivent permettre de mesurer la performance selon les axes, et quun quilibre doit tre
trouv entre chacun dentre eux. Celles-ci doivent, en effet, tre partie prenante ce projet ;
elles doivent se lapproprier.
Le Balanced Scorecard est certes destin au top management du holding mais il permettra
galement aux filiales de suivre leurs propres performances.
48
Comme laffirme ses concepteurs, un tableau de bord prospectif bien construit doit
noncer la stratgie au travers dune suite de relations de causes effets. Il doit faire
apparatre clairement le rapport entre les objectifs et mesures des axes stratgiques.
Il est bien plus quune liste dindicateurs puisquil doit dmontrer les liens qui existent
entre les hypothses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines
examins afin que lquipe dirigeante dispose dun vritable outil de pilotage .
Cest pourquoi tous les indicateurs retenus doivent tre analyss selon ces relations de
causes effets. Ceux qui nentrent pas dans cette logique doivent tre carts au profit
dautres indicateurs pouvant mieux fournir aux dcideurs les bonnes bases de dcision en
fonction de la stratgie arrt.
Cest pour cette raison quin indicateur sera valable pour un tablissement et pas
ncessairement pour un autre tant donn que les objectifs stratgiques arrts par
chacune des organisations ne sont pas les mmes.
49
La stratgie est formalise par une carte stratgique qui dfinit la route suivre pour mettre
en uvre la vision et rpondre la mission poursuivie.
Ainsi la conception de la carte stratgique va permettre au stratge de modifier temps sa
vision au cas o la mission de lorganisation change ou son environnement volue.
Cest une tape vidente qui suit larrt du plan daction puisquil sagit de valoriser le
montant allouer pour la ralisation de chaque action tout en respectant les dlais fixs
dans le plan.
La planification stratgique et la procdure budgtaire sont donc des processus trop
importants pour tre spars. Pour la russite du projet de mise en place du tableau de bord
prospectif, la stratgie et les budgets doivent imprativement concorder pour permettre au
systme budgtaire de traduire anne par anne le plan stratgique de lentreprise en
sappuyant sur les objectifs et mesures des quatre axes du Balanced Scorecard.
Le tableau de bord prospectif doit permettre aux managers de suivre et dajuster lexcution
de la stratgie et, le cas chant, den modifier le postulat. Ainsi cet outil va permettre aux
managers de recevoir un feed-back sur la stratgie et tester les hypothses sur lesquelles
elle repose.
50
Grce aux jalons intermdiaires tablis pour tous les indicateurs du BSC, les rsultats
financiers peuvent toujours tre examins lors des runions de direction mensuelles et
trimestrielles. Grce ces runions, les managers ne se contentent plus de faire le point sur
les rsultats obtenus : ils en tirent des enseignements pour anticiper. Ils ne dissquent plus
seulement ce qui a t ralis, mais sassurent que leurs hypothses futures restent
cohrentes avec lvolution de la situation.
K.
51
A. Diagnostic interne :
52
B. Diagnostic externe :
Opportunits :
Reprise de laugmentation des transferts des MDM aprs la chute due la crise
financire de 2008. Les transferts se sont donc stabiliss 58,3 milliards de
dirhams en 2012, contre 54,3 milliards de dirhams en 2011, soit un taux
daccroissement de 7,8% selon loffice des changes marocain.
53
Menaces :
Le dmantlement douanier va mettre le Maroc en concurrence avec des pays qui
disposent dune nergie calorifique et lectrique comptitive ;
Prix des combustibles levs ;
Le secteur cimentier est constitu par une grande partie des socits de
constructions PME/PMI qui ne sont pas trs sensible la qualit ;
Laugmentation du prix des intrants nergtiques (ptrole, lectricit) ;
Les conditions climatiques vont affecter les campagnes agricoles qui vont affecter
leurs tours lactivit dans le secteur du btiment ;
Eventuelle tendance haussire des cots de transport.
Pour pouvoir faire un meilleur diagnostic de la situation rel du groupe, il est imprieux de
faire ressortir les facteurs cls de succs pour complter lanalyse stratgique.
Ces derniers vont donc constituer un lien rel entre lanalyse stratgique et la vision du
groupe, puisquils vont concilier entre la vision stratgique et la volont de rechercher de
meilleur objectifs et rsultats ainsi que de nouveaux indicateurs pour les mesurer.
a. Ressources humaines :
b. Marketing:
Produits : gamme tendue (ciment, granulat, bton) ;
Prix : politique de domination par les cots ;
54
c. Production:
Agencement des usines : proximit des usines aux carrires ainsi quune Assistance
technique pour permettre un meilleur rapprochement du client ;
d. Finance :
Liquidit gnre : trsorerie nette satisfaisante ; structure solide et indpendante
Niveau dendettement : Dettes constitues par des emprunts obligataires
Niveau de rentabilit : Progression du rendement et des rsultats grce aux
perspectives de ventes favorables.
55
2.1.
La Balanced Scorecard rpond la volont du groupe de russir la mise en oeuvre des plans
stratgiques, dinstaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le groupe
avec une vision quilibre qui dpasse la dimension financire pour sintresser galement
aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.
Ainsi, sa vision est axe essentiellement sur llargissement de sa part de march de faon
dfendre sa place concurrentielle, et sa forte prsence sur le march.
2.2.
La stratgie de lentreprise :
Pour concrtiser sa vision, une stratgie est mise en place, elle sarticule sur les axes
suivants :
Augmenter le portefeuille investissement ;
Augmenter le portefeuille produit ;
Sinscrire dans le plan de dveloppement durable de qualit ;
Meilleur service pour le client.
2.3.
Les objectifs stratgiques de Ciments du Maroc sont essentiellement axs sur le volet
commercial et technique ainsi, une panoplie dobjectifs stratgiques peut tre dgage :
56
2.4.
BSC Groupe
BSC Filiales
Etablit les
indicateurs de mesure.
Adhre les salaris
sapproprier les objectifs
stratgiques.
Objectifs individuels
La fixation des objectifs en fonction des stratgies prioritaires servirait la mise en place
dun systme de rmunration et de dveloppement des comptences stratgiques clefs.
3. Dclination des objectifs stratgiques pour chaque perspective de la BSC
Comme illustr prcdemment, les objectifs dune grande entreprise de la taille de ciment
du Maroc sont trs multiples et ne peuvent tre satisfait simultanment, ainsi, il demeure
vident de se fixer des objectifs annuels et de travailler sur leur atteinte.
En suivant cette trajectoire jai essay de dcliner certains de ces objectifs pour chaque
perspective de la BSC, question donc dillustrer le fonctionnement de cette dernire :
3.1.
Axe financier :
Augmenter le CA ;
Prenniser une croissance profitable moyen terme : accrotre les rsultats ;
Augmenter la marge en valeur maitrise de charges.
57
3.2.
Axe client :
3.3.
Axe processus :
Amliorer la productivit ;
Amlioration de lefficacit de lappareil de production ;
Amlioration de la qualit et de la productivit de la production ;
Accompagner le changement par linnovation ;
Respect des dates de livraison ;
Meilleur utilisation des combustibles ;
Plus dconomie dnergie ;
Meilleur utilisation des dchets.
3.4.
58
4.1.
Axe financier :
4.2.
Axe client :
4.3.
4.4.
Valeur ajoute/Effectif
Taux de promotion interne
Nombre de brevets dposs
Prime de progrs
Taux de salaris forms
Enqute de satisfaction des salaris Nombre daccidents de travail
Nombre de jours dabsence maladie par employ.
59
60
La stratgie adopte est structure dans la mesure o chaque perspective est fonde sur
une autre perspective. Dans cet arbre cause effet, on remarque une schmatisation simple
pour la stratgie de Ciments du Maroc orient client :
Rsultat financier
Laugmentation de la satisfaction des clients impacte la fidlit et augmente la valeur future
de la socit ce qui implique une augmentation de CA ralis et la marge en valeur, donc
une amlioration des rsultats de la socit qui constitue le premier objectif.
Satisfaction client
Satisfaction client
Satisfaction client
Lapprentissage et le dveloppement des employs sont les bases des mtiers de service et
du travail en quipe, la formation constitue un moyen pour bien les orienter vers les
objectifs de la socit.
61
Une fois les objectifs stratgiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes
effets dtermins, il est possible dtablir la carte stratgique.
Axe financier :
Rentabilit des
capitaux propres
Marge dexploitation
Evolution du CA
Axe client :
Evolution des parts
de march
Disponibilit des
produits
Satisfaction des
clients
Axe processus :
Innovation: CA des
segments en croissance
Axe apprentissage :
Taux de promotion
interne
Taux de rendement
Efficacit de la
Production
Productivit du
personnel
Nbr de jour de
formation
Nbre daccidents de
travail
62
Objectifs stratgiques
Augmenter le CA
Financier
Prenniser une
croissance profitable
Moyen terme
Accrotre le rsultat de
la filiale
Augmenter la marge en
valeur
Matrise des charges
Actions concrtes
Client
Imputation
rationnelle des cots
fixes
Indicateurs de
Performance
Evolution du CA par
rapport l'historique
Rentabilit des capitaux
propres
Evolution du rsultat
Net
Evolution de la marge
ralise et ventes
Augmenter la
satisfaction des clients
Augmenter le souci
du client dans
lorganisation des
ventes
Disponibilit des
produits
Identifier de
nouveaux segments
de clientle cible
Conserver de solide
relation avec les
clients phares
63
Augmenter la part de
march
Dvelopper de
nouveaux produits
Nombre
dindicateurs
Nouveaux produits
Axes
Objectifs stratgiques
Processus Interne
Amlioration
de lefficacit de
lappareil de
production
Amlioration de la
qualit et de la
productivit
Respect des dates de
livraison
Apprentissage et Innovation
Actions concrtes
Reconfigurer le
processus de livraison
Identifier les causes des
problmes et amliorer
la qualit
Mettre en place une
politique dconomie
dnergie
Identifier les causes des
problmes
Favoriser la
productivit des
quipes
Accorder plus
dautonomisation des
salaris
Favoriser
lpanouissement
individuel
Assurer lactualisation
rgulire des
connaissances des
collaborateurs
Programme de
formation des salaris
Alignement des
objectifs des salaris
et de lorganisation
Inscrire les salaris
dans la politique de
scurit
Amliorer le niveau
dhygine
Participation des
salaris au programme
de suggestion pour
raliser un travail
dquipe
Sensibilisation des
salaris
Amlioration du
systme de ventilation
pour diminuer le taux
de poussire dans lair
64
Indicateurs de
performance
Nombre
indicateurs
Taux de
processus
comprenant des
mthodes de
contrle
Taux de
rendement
Taux de livraison
ponctuelle
Taux dutilisation
des combustibles
KWh/T ciment
produit
Quantit de
matire premire
par T de ciment
Valeur
ajoute/Effectif
Taux de
promotion
interne
Taux de salari
forms
Enqute de
satisfaction des
salaris
Nombre
daccident par
jours
Nombre de jours
dabsence
maladie par
salari
6.1.
Axes
Indicateurs de mesure
Responsable indicateurs
Financier
Direction
Clients
Direction
Responsable stock
Chefs dpartement
Commercial
Nouveaux clients
Processus
interne
Responsable personnel
Responsable expdition
Responsable production
Responsable Qualit
Apprentissage et
Innovation
Valeur ajoute/Effectif
Direction
Responsable personnel
65
Responsable scurit
6.2.
2011
2012
Ralis
Budget
Ralis
Budget
ECART
2012
Evolution du CA
12%
10%
20%
17%
3%
Rentabilit des
capitaux propres
6%
5%
10%
12%
-2 %
Evolution du
rsultat Net
12%
8%
25%
20%
5%
Evolution de la
marge ralise et
ventes
11%
10%
15%
20%
-5%
3%
7%
10%
15%
-5%
10%
7%
12%
11%
1%
100% dispo
100% dispo
100% dispo
100% dispo
88%
90%
100%
100%
Evolution
positive
Evolution
positive
Evolution
positive
Evolution
positive
Nouveaux clients
20 clients/
jour
11 clients/
jour
20 clients/
jour
20 clients/
jour
Axes
Axe Financier
Evolution des
charges par rapport
au CA ralis
Axe Client
Evolution des parts
de march
Disponibilit des
produits
Taux de satisfaction
des clients
66
0%
AXES
2011
2012
Ralis
Budget
Ralis
Budget
ECART
2012
Taux de processus
comprenant des
mthodes de contrle
70%
80%
80%
80%
0%
Taux de rendement
80%
72%
87%
90%
-3%
Taux de livraison
ponctuel
92%
90%
98%
100%
-2%
60%
65%
64%
70%
-6%
5%
10%
4%
8%
-4%
0,7
0,5
0,8
0,7
0,1
16%
50%
40%
10%
60%
75%
80%
-5%
70% sati
60% sati
80% sati
75% sati
5%
30
40
20
30
10
Processus
interne
Apprentissage et
Innovation
Valeur ajoute/Effectif
Taux de promotion
interne
20%
70%
67
Pour une socit telle que le groupe Ciments du Maroc, on sintressera par exemple plus au
respect de lenvironnement.
On peut remarquer que 80% environ des indicateurs de performance du tableau de bord ne
sont pas financiers.
Nous nous sommes limits 21 indicateurs : noublions pas que cest notamment la
concentration des indicateurs sur des lments essentiels qui a fait la force et loriginalit du
Balanced Scorecard.
Les indicateurs de performance choisis seront bien entendu revus aussi souvent que
ncessaire en fonction des orientations stratgiques. Mais attention aux changements trop
frquents, il faut pouvoir garder une certaine comparabilit de manire avoir une relle
valeur ajoute.
6.3.
Ncessite un pilote
Ncessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de la
collecte dinformations
Ncessite une frquence adapte une exploitation attentive
68
En effet, ce stade, il faut dfinir un certain nombre de points qui permettraient une
dclinaison optimale du tableau de bord prospectif.
Il sagit notamment de :
Il faut quils se sentent propritaires de ces indicateurs si on veut que ces informations
soient utiles moyen terme.
69
Conclusion
Le monde des entreprises est devenu de plus en plus un univers complexe. Le groupe
Ciments du Maroc en est conscient. En effet, dans un environnement instable, lanalyse de
lexistant et surtout lanticipation savrent indispensables.
Cest dans ce cadre que sinscrit le mmoire du Balanced Scorecard. Il sagit dun document
dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il doit permettre
au top management danalyser les situations, danticiper les volutions et de ragir dans les
plus brefs dlais.
70
Cest un outil qui met laccent sur les indicateurs prdictifs de la performance plus longue
chance, et qui est orient vers linformation externe lentreprise.
Les dirigeants ne doivent plus se limiter mesurer la performance de leur propre entreprise
mais doivent dsormais tre en mesure de comparer leurs performances celles de leurs
principaux concurrents. Ainsi la mise en place du BSC, permet de constituer un outil de
benchmark avec dautres groupes nationaux mais surtout internationaux.
Les filiales sont actuellement toutes invites participer la conception et la mise en place
de cet instrument. Il faut quelles se sentent propritaires de leurs indicateurs si lon veut
que les informations soient fiables et exploitables aussi bien pour le Holding que pour les
filiales elles mme.
De plus, si les objectifs atteindre sont tablis en collaboration avec les filiales et sils sont
atteignables, il en dcoulera une attitude de partenariat vers un but commun qui est le
dveloppement du groupe tous les niveaux.
71
Bibliographie
1. Ouvrages :
R.S KAPLAN & D.P NORTON (2001), Le tableau de bord prospectif, pilotage
stratgique: les quatre axes du succs, Editions dOrganisation.
R.S. KAPLAN & D.P. NORTON (2001), Comment utiliser le tableau de bord
prospectif ?, ditions dorganisation.
BENDRIOUCH (2005), Systme budgtaire pour le contrle de gestion, Edition
COGEFOS.
P. LORINO (1997), Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation.
Alain FERNANDEZ (2005), Lessentiel du tableau de bord, Editions dOrganisation.
2. Document interne :
Rapport de gestion 2012.
3. Sites web :
www.cimentsdumaroc.com
www.italcementigroup.com
www.qpr.com : Quest-ce que le Balanced Scorecard ?
www.educnet.education.fr : Du tableau de bord au tableau de bord prospectif
www.piloter.org
http://balanced-scorecard.piloter.org/balanced-scorecard-1.htm: Balanced
Scorecard et tableau de bord : Que choisir ?
72
Annexes
73