Sunteți pe pagina 1din 8

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI, FACULTATEA DE STIINTE POLITICE,

ADMINISTRATIVE SI ALE COMUNICARII, CLUJ-NAPOCA

EVALUAREA PERFORMANELOR
PROFESIONALE INDIVIDUALE
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALEINDIVIDUALE
n conducerea unei organizatii sau institutii, aprecierea obiectiva a personalului
influenteaza cresterea eficientei personalului, ct si adoptarea celor mai bune decizii.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea
mai eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale.
Printre activitatile din domeniul Managementului resurselor umane ca 858u2015i re au
o importanta strategica se numara si evaluarea performantelor profesionale individuale,
activitate ce trebuie desfasurata indiferent de marimea organizatiilor sau a institutiilor.

Definirea conceptului de "evaluare a performantelor profesionale"


Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane
desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin.[1]
Petre Burloiu propune urmatoarea definitie:"Evaluarea performantei este un proces
complex n care se analizeaza participarea dinamica a componentelor personalitatii unui
salariat si reflectarea acesteia n rezultatele finale ale munci lui."[2] Aceasta evaluare are o
incarcatura emotionala importanta pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumina fata de
el insusi si fata de ceilalti salariati cu care conlucreaza.
In opinia altor specialisti in domeniu ca, de exemplu, P.Lemaitre[3] , evaluarea
reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori n
scopul discutarii cu acestia a progreselor nregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.
Dupa cum se poate constata , definitia lui Lemaitre completeaza conceptul de evaluare
cu unele elemente suplimentare ca, de exemplu:
o

este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de


timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament att pentru
evaluator, ct si pentru evaluat;

este un bilant al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la


obiectivele stabilite de seful ierarhic;

permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

presupune discutii personale; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii


ntre evaluator si evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber
asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare.

Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet, ca fiind un


ansamblu de proceduri standardizate viznd obtinerea informatiilor, ntr-un sistem de ierarhie
manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Autorul prezinta, de asemenea, pentru o intelegere completa, caracteristicile
procedurilor mai sus amintite:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care
aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze
personalul propriu;
procedurile sunt standardizate. Aceasta standardizare se realizeaza prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale;
pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatii fiabile;
sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor
este n strnsa concordanta cu ierarhia manageriala;
un rol esential n evaluare l are comportamentul profesional,care nu trebuie
influentat de relatiile afective dintre evaluator si evaluat.
Evaluarea performantelor vizeaza, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obtinute,
formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora.
Howard Hudson, 1992, foloseste cuvntul "evaluare" ca o prescurtare convenabila n
scopul de a se referi la acel proces a carui realizare se ncearca a fi ct mai corecta.Astfel,
multi angajati, percep cuvntul "evaluare" ca avnd o conotatie negativa, datorita faptului ca
se are n vedere evaluarea propriilor performante, iar aceasta practica e deseori plina de erori
sau de potentiale probleme. Din aceasta cauza, se impune ca descrierea procesului de evaluare
sa se realizeze astfel nct sa fie sugerate cu o mai mare precizie scopurile acestei activitati
:mbunatatirea si dezvoltarea performantei;progresul si planificarea;investitia n oameni.[4]

Evaluarea formala si evaluarea informala a performantelor profesionale


individuale
Daca analizam modul n care evalueaza organizatiile performantele propriului personal putem
concluziona ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile folosite fiind expresia
actiunii urmatorilor factori:
-

istoria si cultura organizatiei;

marimea si domeniul ei de activitate;

orientarile strategice si metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si


promovarea personalului.[5]

Asadar practica manageriala n domeniul resurselor umane a dovedit si dovedeste ca


evaluarea performantelor se realizeaza indiferent daca exista sau nu un sistem sau un program
formal de evaluare. Astfel, in cadrul organizatiilor exista, n general, doua sisteme de evaluare
a performantelor:sistemul formal si sistemul informal.[6]
1. EVALUAREA INFORMAL
Managerii sau superiorii si-au obsrevat si evaluat ntotdeauna subordonatii,
avnd numeroase ocazii de a-si forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales ca una
dintre preocuparile de baza ale managerilor a fost si este legata de modul n care se comporta
si actioneaza angajatii n subordine. Fiind influentate si de unele politici specifice sau de unele
procese interpersonale, evaluarile informale, care se realizeaza ori de cte ori este necesar,
prin observatii, conversatii sau examinari cumulate n timp au fost si continua sa fie, chiar
daca au o anumita doza de subiectivism, la fel de importante n influentarea deciziilor de
personal ca si evaluarile intreprinse ntr-o maniera formala.
Avantajul sistemului informal de evaluare a performantelor consta n aceea ca
necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat, n comparatie cu sistemul
formal de evaluare.Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare n situatiile n care
timpul este limitat sau n situatiile n care nu este posibila ntreruperea activitatii angajatilor.
[7]
2.EVALUAREA FORMAL
Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu
prevederile legislatiei n domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze
date si informatii ct mai corecte si mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza dect prin
intermediul evaluarii formale.Astfel, cu toate ca nu elimina total evaluarea informala, marile
organizatii acorda o atentie deosebita evaluarii formale.
Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial ntre manageri si
subordonati, este acela ca implica o evaluare continua, regulata si sistematica a perfomantelor
si de asemenea este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat n sustinerea
deciziilor de personal si mai deschis controlului dect sistemul informal.
n plus, evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata
uniform, precum consemnarea n scris a observatiilor si impresiilor privind performanta
angajatilor, acest fapt dnd posibilitatea managerilor sa compare evaluarile de performanta ale
subordonatilor lor cu cele ale altor superiori n scopul verificarii consistentei acestora.Iar daca
se are n vedere faptul ca se realizeaza o pregatire atenta si o mediatizare a sistemului de
valori si a procedurilor de evaluare, n acelasi timp fiind specificate n avans sau determinate
n prealabil standardele si criteriile de evaluare folosite, reactiile de adversitate sau de
contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuata n acelasi timp si tendinta de a da
evaluarii o anumita partinire.

Etapele procesului de evaluare a personalului

Evaluarea formala a performantelor este un proces continuu, sistematic si autoreglator, iar ca


si orice proces, se desfasoara pe parcursul mai multor etape[8]:
definirea obiectivelor evaluarii performantelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cnd se efectueaza,
periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitatii n
acest domeniu;
pregatirea si mediatizarea ct mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de
evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute,
comportamentul angajatilor sau potentialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta;
stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;
alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele si
dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zisa a performantelor;
sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute;
stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute;
stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru prentmpinarea unor
nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor,
precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta
comportamentul angajatilor;

identificarea cailor de mbunatatire a performantelor si a viitorului comportament n


munca;

Criterii de evaluare si standarde de performanta


Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost
obtinute sau au avut loc ntr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.
Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa aiba
urmatoarele caracteristici:
-

precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

n numar limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea


rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult
diminuata;

clar enuntate, astfel nct sa fie ntelese att de evaluatori ct si de cei


evaluati;

masurabile, astfel nct contestarea rezultatelor sa fie ct mai diminuata;

aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare
si isi desfasoara activitatea n conditii comparabile.

Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor


mai importante caracteristici de personalitate, resposabilitati si tipuri de activitati specifice
fiecarui post. Identificarea ct mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea
prealabila a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot
folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul
muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau
obiectivele sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare.
Printre criteriile de performanta putem mentiona[9]:
o

caracteristici personale - aptitudini, comportament si persnalitate;

competenta - cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului;

caracteristicile profesionale - vigilenta, disponibilitate, autocontrol;

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelenta;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipa;

delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;

comunicarea - receptarea si transmiterea infomatiilor.

Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantelor si permit


evidentierea gradului n care au fost ndeplinite lucrarile.

Standardele stabilesc ce trebuie sa faca o persoana


bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori:[10]

si

cantitate- ct de mult sau multe;

calitate - ct de bine sau ct de complet;

cost - care va fi cheltuiala implicata;

timp - cnd va fi realizat obiectivul;

utilitatea resurselor - ce echipamante, materiale vor fi utilizate;

mod de realizare - cum vor fi realizate activitatile.

ct

de

n urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza att organizatia,
ct si salariatii. Standardele sunt stabilite nainte de a ncepe activitatea, astfel nct toti cei
implicatii sa stie ce se asteapta de la ei.
n general, sunt folosite cinci calificative:

foarte bun, de exceptie (F B) - persoana este att de buna pentru ndeplinirea


functiei, nct necesita o apreciere speciala. n comparatie cu standardele uzuale si
cu restul personalui, acest salariat se situeaza n primele 2 -5 %;

bun (B) - performanta se situeaza n limitele superioare ale standardelor si ale


performantelor realizate de catre ceilati salariati;

satisfacator (M) - performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin


deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie
atins si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta;

slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existnd posibilitatea
mbunatatirii performantelor ntr-un viitor apropiat;

foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. n acest caz se pune n
mod serios problema, daca persoana respectiva se mai poate corecta si daca mai
poate fi mentinuta pe acel post.

Concluzie : Am ales acesta tema deoarece evaluarea performantelor profesionale


individuale constituie un element motivator incontestabil relativ la activitatea profesionala a
oricarui salariat, indiferent de locul de munca pe care-l ocupa. Sistemul de evaluare asigura
legatura dintre recompense pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care
o realizeaza.
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane,
desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc
eficient sacinile sau responsabilitatile care le revin.

Aceasta evaluare are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute,


formulate sau exprimate diferentiat pe posturi n functie de specificul acestora. Pentru a
aprecia ct mai bine gradul n care un salariat si ndeplineste responsabilitatile ce i revin,
este vitala cunoasterea metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.

BIBLIOGRAFIE
1.

Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998;

2.

Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997;

3.

Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed.
Economica;

4.

Svetlana Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia Editare a Academiei de


Administratie Publica pe lnga Guvernul Republicii Moldova, 1998;

5.

Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, ClujNapoca, 2001;

[1] A. Manolescu- Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998,


[2] Petre Burloiu- Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997,
[3]Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economica,
[4] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, ClujNapoca, 2001,

[5] Svetlana

Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia


Administratie Publica pe lnga Guvernul Republicii Moldova, 1998,

Editare

Academiei

de

[6] Elena Porumb- Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, ClujNapoca, 2001,

[7] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 321

[8] A. Manolescu-Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998, pag. 327
[9] Robert L. Mathis, Panaite Nica,

Costache

Rusu- Managementul

resurselor

umane, Ed.

Economica,

[10] Svetlana

Cojocaru- Managementul resurselor umane, Sectia


Administratie Publica pe lnga Guvernul Republicii Moldova, 1998,

Editare

Academiei

de