Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
M A N AG E M E N T U L C U N O T I N E LO R
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Igor MUNTEANU
Veaceslav IONI
MANAGEMENTUL CUNOTINELOR
Un ghid pentru comunitile de practicieni
CARTIER
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
SUMAR
SUMAR EXECUTIV ................................................................................................................................ 7
INTRODUCERE ..................................................................................................................................... 11
I. MANAGEMENTUL CUNOTINELOR: DEFINIREA CONCEPTULUI....................................... 15
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
SUMAR EXECUTIV
ntr-un secol supraaglomerat de nouti i date noi, am devenit tot mai
preocupai de felul n care reuim s gestionm informaia. Este firesc s ne
ntrebm dac aceast preocupare sporit din ultimul deceniu pentru modul
n care nelegem s gestionm accesul la cunotine noi n societate reprezint cu adevrat o condiie obiectiv a dezvoltrii sau o mod trectoare? i asta
pentru c numeroase alte paradigme att de populare n deceniul trecut au
rmas uitate n bibliotecile vremii, fr a-i confirma rezerva de ncredere i
ateptare cu care au fost creditate pe timpuri.
Este oare managementul cunoaterii un instrument cu adevrat important pentru societatea noastr? Care este utilitatea relativ a paradigmei
cunoaterii n contextul tranziiilor multiple pe care le parcurge societatea
noastr? Care sunt beneficiile pe termen mediu i lung al asimilrii acestui
concept n programele de susinere tehnic i dezvoltare acordate de UNDP
statelor n curs de dezvoltare i, totodat, care sunt eventual costurile i riscurile acestei paradigme? n ce msur consun acest concept cu atingerea scopurilor milenare (MDG) i cu prioritile pe care fiecare stat i le stabilete, n
conformitate cu prioritile sale naionale i traiectoria sa politic sau economic? Acest studiu li se adreseaz celor care doresc s gseasc rspunsuri la
ntrebrile legate de managementul cunoaterii, n special, celor care doresc
s-i sporeasc impactul muncii i scopurilor stabilite.
Dezvoltarea complex i rapid a societilor noastre ilustreaz cu prisosin faptul c schimbrile tehnologice, dar i cele sociale sau economice, depind n cel mai nalt grad de calitatea informaiei de care dispunem; mai mult
depinde i de capacitatea noastr de a o gestiona. De aceea, nu este deloc ntmpltor c, mai ales n ultimii ani, tehnicile de management al cunoaterii,
crearea i transferul bunelor practici au ajuns s se numere printre cele mai
fierbini subiecte cutate pe agenda conferinelor internaionale, fiind apreciate n egal msur att de sectorul privat, ct i de cel public.
Constatarea c o eficacitate sporit i un mai mare succes pot veni din
managementul cunoaterii, c acesta le deschide organizaiilor calea spre
competiie, spre performan, a fcut ca managementul cunoaterii s devin
un concept-cheie n dezvoltarea organizaiilor, o chestiune strategic esenial
pentru supravieuirea acestora n societatea modern. Deloc ntmpltor c
anume managerii businessului privat au fost primii care au susinut impor-
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
tana strategic a managementului cunoaterii, afirmnd prin expresia aforistic a unuia dintre cei mai valoroi reprezentani ai clasei de manageri ai unor
companii transnaionale precum Amoco, Chemical Bank, Hewlett-Packard,
Kodak i Pillsbury, Lewis Platt, Directorul Executiv al Hewlett Packard, c
n vrtejul economiei mondiale, cunoaterea este valuta convertibil a marilor ntreprinderi. Tot el, aprecia n continuare c, n secolul 21 vor avea
succes doar companiile care reuesc s captureze, stocheze i s aplice ceea ce
cunosc angajaii lor.
Entuziasmul exprimat de ctre marile afaceri a fost preluat i de sectorul
public, care s-a inspirat n mod sistematic din tehnicile i inovaiile manageriale ale businessului privat. n sectorul public, ageniile publice au descoperit
c managementul cunotinelor le poate ajuta s rein cunotinele colective,
asigurnd n acest fel continuitatea instituional i performanele continue
asupra obiectivelor lor strategice.
Firmele de consultan au devenit pionierii unei adevrate industrii a bazelor integrate de resurse i date n efortul de a construi din informaie i date
disparate structuri informative sistematice, asamblnd experiene individuale
pentru a le converti n memorii instituionalizate. Domeniul cunoaterii
gestionabile a lovit, n acest fel, ca un fulger conceptul tradiional asupra managementului occidental.
Managementul cunoaterii, definit drept ideea de capturare a cunoaterii
obinute de indivizi i diseminarea sa ctre alii n cadrul organizaiilor, a
devenit n ultimul deceniu o surs de inspiraie extrem de fertil att pentru cercetare,ct i pentru practicieni. Se cere de menionat ns c nu orice cunotine pot face obiectul managementului, ci doar cunotinele folositoare sau cele care contribuie la creterea economic i progresul social.
Aceste cunotine folositoare mbrac dou forme distincte: cunoaterea
propoziional care descrie diverse fenomene naturale, incluznd abordarea tiinific i epistemologic; i cunoaterea prescriptiv care sugereaz
cum pot fi aplicate aceste cunotine, nsemnnd instruciuni complete asupra
unor activiti necesare. Scopul unei societi bazate pe cunoatere este s construiasc o legtur interactiv (feed-back) ntre aceste tipuri de cunoatere.
Urmnd aceste tendine, numeroase universiti s-au grbit s introduc
discipline destinate asimilrii de ctre studeni i profesori a conceptului managementul cunoaterii. Companiile au i lansat oferte generoase de angajare
pentru specialiti n managementul cunoateri, ceea ce este o recunoatere a
meritelor acestui concept i, implicit, o etap nou n dezvoltarea capacitilor
de gestionare a schimbrilor din societile noastre. Semnele unui adevrat
10
11
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
inut s sublinieze importana deosebit a politicilor, instituiilor, competenei, capitalului fizic i uman i culturii organizaionale.
Guvernele au un rol decisiv pentru c stabilesc prioriti naionale de educaie i dezvoltare a culturii sociale, ntruct doar piaa nu este un instrument suficient pentru crearea infrastructurilor de cunoatere i pentru crearea
condiiilor de transfer al cunotinelor.
Calitatea instituiilor este esenial, deoarece distana tot mai mare ntre rile supradezvoltate i lumea a treia explicat, de obicei, prin existena unor capaciti de convertire a cunoaterii n productivitate economic
pornete de la lipsa unor instituii adecvate n rile napoiate, n plus fa
de accesul limitat la instruire i nvare. Existena unor instituii n care se
depoziteaz cunoaterea tacit i explicit (academii, universiti i centre de
cercetare) poate determina nivelul de dezvoltare a unei societi i evoluia
istoric pe care o va urma o anumit comunitate uman.
Costurile de acces sunt,de asemenea, importante pentru c semnificaia
conceptului de cunoatere folositoare depinde enorm de costurile de acces
reduse la cunotinele noi, incluznd n aceast categorie: drepturile de proprietate intelectual, infrastructura tehnologic, rapiditatea integrrii inovaiilor tehnologice etc. Factorii culturali sunt i ei decisivi, deoarece difuzarea
inovaiilor (sociale, tehnologice, tiinifice) introduce schimbri importante
de atitudini i comportamente, de valori i ateptri sociale. Nivelul de cultur
include, de asemenea i tipul de regim politic, calitatea administrrii i respectul pentru valorile liberale (justiie, liberti i drepturi ale omului), ceea ce
presupune importante implicaii de ordin etic asupra circuitului cunotinelor
i accesului la informaie. Acestea fiind spuse, v invitm la o lectur folositoare i util sub toate aspectele, sub semnul bunelor practici i a paradigmei
societii informaionale.
Scopul studiului, reflectat i n structura sa, const n a prezenta sintetic elementele conceptului de management al cunoaterii, precum i principalele caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere (coordonatele lor
conceptuale i rolul pe care l au acestea n contextul internaional actual).
Citindu-l, vei putea determina i singuri dac pledoaria noastr n favoarea
unei abordri sistematice a cunotinelor de care dispunem este justificat i
are sens pentru propria Dvs experien.
Cuvinte-cheie: cunoatere, schimbare, informaie, date, metadate, companie, organizaie, ierarhie, configuraii non-ierarhice, management al cunoaterii,
interactivitate partenerial, etic a legitimitii.
INTRODUCERE
Gestionarea cunotinelor este o disciplin care
asigur o abordare integrat asupra crerii, colectrii,
organizrii i utilizrii de resurse informaionale n
cadrul unei firme i asigurarea accesului ctre acestea.
Aceste resurse conin date de baze structurate, informaie textual, proceduri i reguli, dar i cunotine tacite,
cum sunt expertiza care se gsete n capul angajailor.
(The Knowledge Management Scenario:
Trends and Directions for 1998-2003, Gartner Group, 1999).
12
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
13
gement al cunotinelor se ntemeiaz i este dezvoltat n baza unor parteneriate reale cu diverse sectoare distincte, cu scopul identificrii i difuzrii de
practici pozitive n cadrul iniiativei ILN.
Manualul abordeaz conceptele de baz i principiile managementului
cunoaterii cu scopul de a aborda o serie de practici pozitive i experiene colectate n cadrul ILN, descriindu-le pe cele mai recente dintre ele, dup cum au
aprut acestea n Republica Moldova, Ucraina i Bielarus. Din aceast perspectiv, Manualul poate servi i ca o foaie de parcurs destinat s ghideze publicul
interesat s exploreze documente relevante pentru domeniul cunoaterii, s
identifice i alte practici pozitive, actori-cheie i diverse manifestri ale procesului de cunoatere. Este posibil, din acest motive, ca anumii cititori prea
pretenioi la teorie s considere coninutul acestui Manual prea simplist, n
timp ce managerii prea rigizi s aprecieze ideile noastre ca fiind prea teoretizante i generalizator-vizionare. Sperm totui ca adevraii manageri, indiferent de sectoarele lor de referin, privat sau public, business sau necomercial, s gseasc pe terenul conceptului dezvoltat n cadrul acestui Manual idei
consunnd pe deplin cu ideile proprii, pregtite pentru a putea fi aplicate n
practic.
Astzi, aproape c nu mai exist sectoare, funcii sau elemente ale economiei care s nu fie afectate de schimbrile calitative legate de condiiile societii informaionale, iar pivotul acestei societi este cunoaterea, nvarea,
capitalul intelectual i inovaia. De altfel, apariia unor iniiative distincte de
ncurajare a practicilor inovatoare reprezint, cu adevrat, o viziune nou
asupra modului n care bunele practici pot determina creterea i retehnologizarea societilor noastre. Este evident c apariia unor noi forme de economie i organizare social solicit adoptarea i asimilarea de noi standarde de
management, dar i a unor instrumente i tehnologii capabile s capitalizeze
oportunitile deschise de economia bazat pe cunoatere.
Aceste i alte idei au servit drept premise eseniale la scrierea Manualului,
a crei ambiie este s mbine teoria cu practica, construind astfel un cadru
de nelegere a conceptului de management al cunoaterii orientat spre diversitatea de activiti n care acest instrument de schimbare poate fi aplicat.
Intenia noastr a fost s motivm imaginaia managerilor de a participa la
crearea unei noi forme de management cooperativ, diferit de modelul refulat
taylorist al societilor industriale sau al modelului divizionalist, aparinnd
lui Alfred P.Sloan.
Prin intermediul Manualului am dorit s identificm condiii, tehnici i
contexte care pot facilita asimilarea de noi cunotine, bune practici i inovaii,
14
15
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
I. MANAGEMENTUL CUNOTINELOR:
DEFINIREA CONCEPTULUI
Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5):
95-104.
16
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
17
Un alt exemplu care descrie conexiunile existente ntre informaia simpl, datele, cunotinele i
nelegere poate fi ilustrat prin relaia dintre depozite, rata de acumulare i comisioanele bancare.
Date: Dac examinm dou numere, 100 i 5%, rupte din context, aceste date nu ne servesc nici
unui scop.
Cunoatere: Dac voi deschide un depozit la banc, atunci aceste cifre ar putea s nsemne, de
exemplu, faptul c am depus 100 de lei pe un cont, iar 5% reprezint rata de acumulare garantat de banc, care va fi calculat pentru o anumit perioad de timp pentru a-mi crete suma
iniial la 105 lei. Acest model de relaionare a faptelor (datelor) cu realitatea reprezint un model
de cunoatere care evolueaz n timp i rezultatele pe care le produce. nelegnd modul n care
funcioneaz relaia mea cu banca, devin posesorul unei cunoateri asupra procedurii de lucru a
bncilor cu clienii lor. neleg astfel c dac voi depozita mai muli bani pe cont, a putea ctiga
mai muli bani ca urmare a acumulrii progresive, iar dac i voi scoate nainte de termenul stabilit
de banc mi voi limita ctigul preconizat.
18
19
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Experiena: Acum, o dat ce am obinut o cunoatere clar asupra felului n care am putea
deveni bogai utiliznd banca pentru a ne crete acumulrile, de ce nu suntem nc? n realitate,
modelul descris mai sus reprezint doar o etap iniial a unui model care opereaz n timp. Cei
mai muli dintre oameni nu se mbogesc astfel fie pentru c nu i in banii n cont, fie pentru
c gsesc necesar s-i retrag banii de pe cont ori de cte ori nevoile lor devin prioritare n raport
cu promisiunea de ctig oferit de banc. Retragerea banilor de pe cont seac depozitul iniial i,
respectiv, scade i acumulrile pe care oricine ar fi putut s le adune astfel.
3
4
Von Krogh, Ross, Slocum, 1994: An essay on corporate epistemology. Strategic Management Journal, pag. 53-71.
Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review, 72(5): 95-104.
The brain-based organization. Management Review, 83(6): 57-60.
20
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
21
cunoatere care nu le este accesibil, exact atunci cnd au cel mai mult nevoie
de el. n articolele de specialitate este atestat cazul unei firme de AT&T, care a
pltit suma de 79.499 USD pentru a obine o informaie cuprins ntr-un document informativ cu caracter tehnic, plasat chiar pe site-ul propriu, i care le
era oferit utilizatorilor la preul de numai 13 USD5 .
Crearea intranetelor, ce inlcud baze de date cu practici pozitive, directrii
de expertiz sau colecii de articole de specialitate, poate rezolva importante
probleme de funcionare n cadrul unei organizaii i este practicat pe larg
n lumea companiilor internaionale. Price Waterhouse este cunoscut prin
site-urile sale care de-construiesc procesul de business pe categorii i domenii
de activitate, facilitnd transferurile de instruire i inovaie de la un grup de
consultani la altul n sistemul su mondial de firme. Evident ns c problematica inovaiei nu poate fi rezolvat doar prin crearea de intranet sau alte
resurse public accesibile, ct vreme servicile sau produsele generate nu sunt
apreciate la valoarea lor cuvenit de ctre angajai. n acest sens, este considerat antologic afirmaia fcut de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt :
6
7
Tangling with Intangibles, Charles Oppenheim, Information World Review, pag. 54, December 1995.
Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Thomas A.Stewart, 1997, pag. 135.
Creating the Knowledge-based Business, David J.Skyrme and Debra M.Amidon, Business
Intelligence (1977)
8
9
22
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
23
disparate, sunt mai mult dect o sum a prilor lor i au o sinergie proprie,
care determin ritmul dezvoltrii.
E firesc, ca n acest context, s apar ntrebarea: n situaia n care valoarea
progresului se gsete n capetele celor care o genereaz, prin ce mijloace am
putea i noi s captm aceste valori, transformndu-le n cunotine corporative, uor de asimilat i de exploatat n numele progresului? Un rspuns posibil
ar fi: cu ct cunotinele personale sunt mai amplu codificate sub form de
documente i baze de date pentru difuzarea lor larg sau prin apariia unui
mediu n care generatorii de cunotine pot chiar ei contribui prin interaciune
i comunicare la multiplicarea practicilor pozitive, cu att meritele lor sunt mai
recunoscute i rspltite. Aceast activitate spinoas este ceea ce numim noi
astzi tehnici de management al cunoaterii un domeniu dificil prin care
multe organizaii ncearc astzi s-i sporeasc productivitatea, serviciile oferite clienilor, procesul de business i calitatea produselor/serviciilor lor.
24
Cunoaterea tacit cunotine greu de formalizat; cunotine intuitive, percepii, opinii, acestea constituind circa 80% din toate cunotinele unei
anumite societii. Aceste cunotine rmn depozitate la nivelul membrilor
individuali ai companiilor voastre, chiar l n cazul n care colaboratorii companiei decid s plece din firm sau organizaie.
Dintre autorii recunoscui ai teoriei cunoaterii10, Polanyi face o distincie
clar ntre cunoaterea tacit sau codificat i cea explicit sau formalizat, comparnd cunoaterea tacit cu mersul pe biciclet un efort care nu poate fi descris, ci mai degrab practicat, iar cunoaterea formalizat n texte codificat
prin interpretri asupra realitii. n lucrarea sa fundamental, intitulat The
Tacit Dimension, el scrie c orice ncercare de a sistematiza cunoaterea trebuie
s porneasc de la faptul c noi putem cunoate mai mult dect putem exprima,
numind acest fenomen etapa pre-logic de nelegere a cunoaterii tacite.
Cunoaterea explicit cunotine coninute n rapoarte, scrisori, comunicri, adic cunotine care pot fi documentate, ilustrate sub forma unor
diverse documente. Circa 20% din cunotinele unei anumite firme pot fi formalizate.
Exist i ali autori care afirm c ceea ce se codific este informaia, iar
cunoaterea este posedat de ctre ageni cunosctori. Este un fapt cunoscut
c organizaiile mari cunosc o grmad de lucruri, dar adeseori nici mcar
nu au habar de ceea ce cunosc. Necesitatea elaborrii unor tehnici eficiente
de capturare, codificare, dezvoltare i asimilare de cunotine rezid n faptul
aparent arhicunoscut c:
oamenii dein cunotine, dar pe care nu le distribuie n mediul lor;
noi nu cunoatem ceea ce tim;
noi nu tim, cine cu ce se ocup;
are loc o irosire imens de experiene pozitive;
putem observa un potenial i rezerve majore pentru luarea unor
decizii optime.
Procesul de obinere a cunotinelor subnelege existena unor surse de
informare i alte surse, din care, n corespundere cu anumite metodologii sau
tehnologii, pot obine date crude, alegndu-le i asamblndu-le dup anumite criterii stabilite. Unele dintre aceste criterii, propuse de Hedlund (1994),
sunt expuse mai jos.
25
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Michael Polanyi and Harry Prosch (1975), Meaning, Chicago, University of Chicago
Press.
Grup
Organizaie
- calificri profesionale
Cunoatere
- memorii permanente
articulat (explicit)
- proiecte
- reguli de
cooperare
- structura organizaional
- norme i proceduri de lucru
- colecii de informaii si
cunotine
- experiene personale
- dimensiunea informal a funcionrii
organizaiei
- reprezentri
comune
- hri cognitive
Cunoatere
implicit (tacit)
Subiectul nu tie
Subiectul tie
Subiectul nu tie
26
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
27
Printre multele iniiative care s-au nscris n acest spaiu de inovare vom
meniona proiectul Bncii Mondiale de a institui baze de cunoatere n scopul
promovrii practicilor pozitive i a unor modele de dezvoltare economic performant. n planul aciunilor asociative predomin iniiativele de tip conexiuni la
reea, concretizate n crearea de organizaii deschise participrii individuale i instituionale. Vom meniona n cadrul acestei categorii: proiectul Consoriumului
European pentru Organizaiile de Instruire (European Consortium for the Learning Organization www.eclo.org), Federaia pentru Dezvoltarea cunotinelor
de administrare a afacerilor (Federation for Enterprise Knowledge Development
APEC: o economie bazat pe cunoatere (KBE) este economia n care producia, distribuirea i
utilizarea cunoaterii reprezint motoarele care genereaz creterea, prosperitatea i angajarea
forei de munc pe sectoarele industriei.
OECD: este acolo unde investiiile n cunoatere sunt definite ca cheltuieli publice i private n nvmntul superior, n cercetare i dezvoltare (R&D) i investiiile n software.
UNESCO: o economie n care cunoaterea substituie fora de munc ca cel mai important factor al produciei.
Banca Mondial: o economie care ine mai mult de idei dect de abilitile fizice i de aplicarea tehnologiilor mai degrab dect de materiile prime sau de exploatarea forei ieftine de munc;
economia care folosete efectiv cunoaterea pentru dezvoltarea sa exponenial.
Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations? Decision
Support Systems, 197-211.
28
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
29
Sferele de aplicare general a managementului cunoaterii sunt: managementul schimbrii, practicile pozitive, managementul riscurilor i evaluarea
parametrilor de performan. Pentru organizaiile care doresc s-i sporeasc
performanele este necesar s se axeze pe activiti specifice managementului
cunoaterii, dup cum urmeaz:
Cunoaterea clienilor. Aproape fiecare cercetare de pia folosete diverse rating-uri ale firmelor sau produselor preferate de clienii poteniali, ceea ce
reprezint un instrument vital de cunoatere a pieei. Cele mai multe dintre
organizaii cunosc insuficient sau aproape nimic din ceea ce cred c tiu despre clienii lor sau fac prea puin pentru a integra ceea ce tiu despre aceti
clieni n planurile operaionale pe care le urmeaz.
Cunoaterea proceselor. Ceea ce pornete ca o activitate singular poate, de
cele mai multe ori, evolua sub forma unui proces, iar atunci cnd ncercm s codificm experiena nregistrat aceasta filtreaz pri considerabile ale cunoaterii
tacite aparinnd experilor. Acest lucru se ntmpl pentru c cele mai multe dintre organizaiile profesionale nu contientizeaz c lucreaz ntr-un proces, considernd c fiecare situaie este unic n felul su. Din acest motiv, instrumentele
de codificare trebuie s nsumeze nu doar nivelul procedural, dar i alte resurse
ajuttoare pentru a cunoate motivele, originile, sursa de inspiraie pentru diverse
practici pozitive, inovaii deja nregistrate. Este extrem de important ca analizele de
impact s ajute la colectarea i procesarea de informaie tacit i explicit.
Cunoaterea este uman. Mai mult de 90% din serviciile profesionale ale organizaiilor reprezint relaiile umane, de aceea calitatea angajailor
este crucial pentru orice organizaie. Muli angajai consider c sunt apreciai numai datorit cunotinelor lor, ceea ce i face s se despart cu mare
greutate de cunotinele pe care le-au generat, fapt care creeaz o important
problem de cultur organizaional i de comportament, n care este nevoie
de jocuri interactive, schimbare de rol, etc. O faet important a managementului cunoaterii ine de crearea unui mediu i culturi favorabile schimburilor
de idei i practici pozitive. nelegerea clar a motivelor care i mobilizeaz pe
oameni spre dezvoltarea profesional, rspltindu-i pentru efortul depus, reprezint cea mai important investiie n dezvoltarea organizaiilor.
Memoria organizaiei. Vom repeta ceea ce deja am menionat n capitolul
anterior: cele mai multe organizaii nu cunosc ceea ce deja tiu i asta pentru c
ceea ce au acumulat aceste organizaii nu s-a nregistrat i nici depozitat, n timp,
sub nici o form. Din aceast perspectiv, managementul cunoaterii ar trebui s
nceap n cazul lor cu capturarea cunotinelor valoroase, n mod sistematic i
punctual, dar nu ar trebui uitat ns nici registrul deciziilor luate, procese verbale
pe diverse discuii de planificare. Vom meniona, de asemenea, i evalurile post-
30
31
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Centrele de resurse reprezint, potrivit definiiei utilizate de Modelul lui Booz Allen &
Hamilton, un centru de contact pentru colectarea, structurarea i diseminarea de informaie. De regul, un centru specializat n knowledge management este responsabil de:
identificarea surselor de cunotine relevante, n interiorul dar i n exteriorul rii; catalogheaz i indexeaz materialul pentru ca s faciliteze transmiterea lui ctre auditoriul
interesat; menine i susine un registru al resurselor pe care le deine: asigur accesul facil
i rapid (one stop shop) pentru diverse necesiti de informare; dispune de o list a generatorilor de cunotine, care pot servi ca referine ori surs de informaie pentru auditoriul interesat; administreaz un serviciu de expertiz i consultan asupra surselor consultate, disponibilitii lor de cooperare, asupra relevanei, calitii i utilitii acestora (din
The Knowledge Ecology Fair, www.trendmonitor.com).
32
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
33
Managementul cunoaterii apare ca o chestiune special, ntruct organizaiile caut s aplice tehnici formale i sisteme de informare pentru a-i face
resursele accesibile i utilizate ct mai eficient (sisteme de asigurare cu resurse
a sectorului privat)i tehnici de expertiz (dezvoltarea resurselor umane, sisteme de cooperare i de creare a capacitilor n grup). n mediul organizaional,
cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i nelegere integratoare, urmate de
operaionalizare n contexte date.
Managementul cunotinelor este un fenomen relativ recent n domeniul su
de aplicare, dar care a aprut pe valul unui interes, n cretere, de schimbare a
formatului convenional / tradiional de gestionare a expertizei deinute. Numeroase organizaii au descoperit la nceputul deceniului trecut c nu mai reuesc
s in pasul cu ritmul de cretere al complexitii problemelor aflate pe agenda
lor de business. Managerii nu mai pot, pur i simplu, s continue a face ceea ce
tiau i obinuiau s fac n mediul ierarhiilor rigide de producie, iar pentru
ceea ce ar trebui s fac au nevoie de acces la cunotine, dar i de competene
noi de asimilare. Transmiterea cunotinelor prin transferuri consecutive este
esenial pentru conceptul de societate tehnologic n care trim astzi.
34
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
35
16
17
18
36
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
37
Exist, cel puin, ase tipuri de transfer de cunoatere care se prezint astfel:
1. Transfer de cunotine n cadrul structurii externe. Scopul acestui
tip de accelerare a schimburilor de cunotine este de a spori calitatea
cooperrii ntre clieni, furnizori si ali parteneri astfel nct ei s-i
mreasc competenta. Printre activitile care sunt incluse, de regul,
n cadrul acestui tip de transfer sunt: crearea parteneriatelor si alianelor corporative, mbuntirea imaginii organizaiei, mbuntirea
calitii ofertei, organizarea de seminare produs si de programe de
formare a utilizatorilor.
2. Transfer de cunotine de la indivizi la structura extern. Acest
tip de cunoatere este utilizat pentru cultivarea cererii printre clienii unei organizaii anumite, mbuntindu-se competenta clienilor,
furnizorilor si a altor parteneri. n cadrul acestui transfer, angajaii
i ajut pe clieni s nvee totul despre produse, se realizeaz rotaia
profesionitilor in contact cu clienii, se in seminare produs i, n
sfrit, are loc educarea clienilor.
38
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Chiar dac
fiecare domeniu are
specificul
su, n analiza practicilor vom
porni de la
urmtoarele
criterii:
Vrei s
tii dac o
practic este
pozitiv?
Rspundei
la aceste ntrebri:
O practic
pozitiv
poate fi
considerat
o istorie
de succes
dup ce a
ndeplinit
aceste criterii!
39
am identificat o serie de factori care au determinat succesul unor societi comparativ cu altele care au euat. Printre aceti factori vom numi, n primul rnd:
Capitalul uman cea mai important parte a cunoaterii, prescriptive
sau afirmative i care solicit investiii masive n capacitatea de asimilare. n rile n care cunoaterea nu este nrdcinat prin intermediul
unor sisteme stabile de educaie colar i universitar, cunoaterea poate fi doar importat prin purttori de cunoatere strini care posed
acest capital. Multe dintre rile srace au instituii admirabile de educaie public, dar absolvenii acestora trebuie s emigreze ca urmare a
faptului c politicile statului nu sunt suficient de flexibile i vizionare
pentru a-i integra n cadrul economiei naionale .De aceea guvernele au
un rol esenial n stabilirea politicilor de cristalizare a cunoaterii naionale pentru c, simultan cu investiiile n imobile, cunoaterea nu poate
s se bazeze numai pe regulile economiei de pia, respectiv, guvernele
trebuie s investeasc masiv n infrastructura difuzrii cunotinelor
noi i crerii condiiilor necesare pentru crearea i transferul acestora,
asigurnd o reproducie satisfctoare a infrastructurii cunoaterii.
Capitalul fizic tehnologia este cunoatere, pentru c nici un muzician nu ar putea interpreta la pian n absena acestuia, din acest motiv
echipamentul de vrf i cunoaterea sunt,de regul, complementare,
iar dac acest gen de echipament este prea costisitor pentru o societate, este foarte dificil ca acolo s existe teren pentru obinerea de
cunoatere. Nu putem s nu menionm aici i calitatea instituiilor
care stabilesc regulile de joc n achiziionarea sau nu a unor echipamente pentru rile lor. Se zice c o ar foarte srac nu are motive s
solicite burse pentru materiile pe care nu le poate dezvolta ulterior din
lips de bani pentru a achiziiona echipament pentru ele.
Politici ineficiente felul n care funcioneaz instituiile afecteaz
economia i starea de spirit a naiunilor, devenind prin fora lucrurilor un obstacol n calea cunoaterii. Guvernele trebuie s investeasc
permanent n infrastructura cunoaterii (biblioteci, reele de comunicare, centre de politici publice), asigurnd condiii necesare pentru
transferul i generarea de cunoatere. Difuzarea cunoaterii solicit
doar cererea de a nva, de a urma sau de a imita. Prpastia ntre rile srace i bogate este explicabil de altfel prin lipsa unor instituii
adecvate, n plus fa de accesul la cunoatere i instruire.
Cunoatere i competen n plus fa de capitalul uman (construit
prin educaie), competena, sau know how-ul necesar pentru apli-
40
41
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
FACILITATORI
INSTRUMENTE
TEMELIILE
STRUCTURI
procese
oameni
CULTURI
msurri
informaii
spaiu
INSTRUMENTE
TEHNICI
42
capacitatea uman cu facilitile tehnice existente. n legtur cu aceasta, trebuie s menionm c dezvoltarea unei asemenea societi re-descoper individul, dar i principiul de subsidiaritate la nivelul colectivitilor umane, transfernd cunoaterea, tiina i tehnologiile mai aproape de populaie, sporind
calitatea i adecvarea resurselor existente, ntrind capacitile locale pentru
captarea i interpretarea unor forme noi de cunoatere ntr-un context specific
naional. Acest proces nu poate dect susine dialogul democratic n societate,
crearea de reele sub-naionale i supra-naionale, destinate s sprijine transferurile de cunotine i aciune, reprezentnd astfel o surs de putere social.
Competiia nverunat pe pieele internaionale determin companiile s
doreasc a fi cu un pas naintea competitorilor si, cu alte cuvinte, s fie mai
inteligente asigurndu-se c folosesc n mod adecvat toate resursele de care
dispun, pun n valoare cele mai relevante sau, aparent, nensemnate avantaje
competitive. S lum ca exemplu elocvent calculatoarele: rolul lor s-a modificat esenial n ultimele decenii de la instrument exclusiv de calcul (procesor de date), la mijloc de comunicare (pot electronic, internet), n ultimii
ani, mai ales, calculatorul fiind privit ca un element al unei noi ere cognitive.
i asta pentru c rolul calculatoarelor nu mai este unul instrumental, ci unul
de concept, ajutnd oamenii s-i asimileze mai uor procesele de cunoatere
i conceptele moderne. Cu toate acestea, calculatoarele pot integra cel mult
10%-30% din cunoaterea necesar pentru a administra o organizaie, restul
fiind format din cunoaterea tacit i calculul raional al oamenilor. Aceast
cunoatere tacit devine cu att mai important,cu ct mediul de afaceri este
mai dinamic i pus n faa unor reacii flexibile.
Abia n ultimele decenii, marile companii au nceput s nvee s fie mai
performante pe baza structurrii resurselor i datelor interne. n trecut, rapoartele interne se fceau doar pentru a nelege mediul de business, preferinele clienilor, cerinele furnizorilor i opiniile altor actori. Decizii tactice
i strategice erau luate doar n baza unei informaii extrase din datele de baz
referente, diverse experiene individuale i sisteme de raportare care reprezentau mai puin de 20% din capitalul propriu-zis informativ al unei companii19.
Celelalte 80% din informaia veritabil rmnea dispersat ntre diveri actori
ai companiei, n email-uri neprelucrate, sisteme de management nedocumentate, sisteme de fiiere i de mesagerie intern, rapoarte asupra performanelor
i alte documente stocate.
43
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Jay Wair, Best Practices in Enterprise Knowledge Management, Vol. IV, A Supplement to
KMWorld, November/December 2004, Volume 3, Issue 0
20
44
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
45
5. Capturarea, pstrarea si multiplicarea cunoaterii competitive, inclusiv prin: pstrarea experienelor ctigate din fiecare activitate intr-o
baza de date, crearea unei baze de date cu cele mai bune practici, favorizarea comunicrii prin email, video-conferine.
6. Msurarea proceselor de creare a cunoaterii (efectuarea unui audit al
posesiunilor intangibile; categorisirea clienilor in funcie de valoarea
contribuiei la cunoatere; stabilirea unui bilan anual incluznd profitul si pierderea in termeni de resurse umane i a unei balane a investiiilor n resurse umane; descurajarea folosirii indicatorilor financiari
in management i, in special, n managementul cunoaterii).
7. Crearea de cariere bazate pe managementul cunoaterii (recompensarea lucrtorilor care au rezultate bune in managementul cunoaterii;
cariere duale; schimb periodic de la tehnic la managerial si invers,
pentru a cunoate mai bine compania; angajarea in mod egal de brbai i femei, de strini; diversitatea si reprezentarea tuturor culturilor
duce la creativitate).
8. Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoatere (lucrul
in echip, pentru transferul de informaie, n special, de la seniori la
juniori; birouri cu spaii deschise; platforme pentru facilitarea schimbului de informaie; asigurarea redundantei: oamenii au mai mult
informaie dect au nevoie pentru misiunile imediate; orientarea spre
partajarea responsabilitilor, identificarea de soluii creative din surse neateptate i acioneaz ca un mecanism de autocontrol; numirea
de mentori n cadrul proiectelor mari, organizarea de locuri unde oamenii s se poat ntlni n mod informal).
22
23
24
Le Moigne, J.L. (1993): Sur lingnierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit dAix-Marseille III, Aix-en-Provence.
Nurmi, R. (1998) Knowledge-intensive firms. Business Horizons, 41(3): 26-32.
Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision
Support Systems, 197-211.
Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90.
46
47
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Criterii de comparaie
Paradigma
Organizaia bazat pe control
i autoritate
Obiectul demersului
Logica dominant
Orientarea n timp
Retrospectiv (control i
eviden)
Natura demersului
Preponderent ameliorativ,
cu accent pe continuitate n
sisteme existente
Intervenie corectoare de
abateri ; comportamente
reactive
Modul de practicare
Modul de concretizare
Aceste dou perspective distincte asupra modelului adecvat de management ntr-o organizaie descrie dou paradigme i demersuri total diferite, diferene care ar putea fi reprezentate n felul urmtor, procedural, acest efort de
susinere a tehnicilor de obinere a cunotinelor descrie urmtoarele aspecte:
Depozitarea cunotinelor proprii reprezint un exerciiu ncetenit
n cadrul organizaiei, fiind privit ca o resurs esenial a organizaiei,
decisiv pentru performana ei strategic global ;
Procesele intelectual-intensive sunt nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei ;
Organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabiliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii
i a proceselor legate de ea ;
Cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru
perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare ;
Aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea
identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia
n termeni de structur, strategie i aciune.
25
Atribute
ale organizaiei
Generaia I
Generaia a II-a
Generaia
a III-a
Generaia a
IV-a
Generaia
a V-a
Orientare
ctre
tehnologie
Orientare
ctre
proiecte
Orientare
ctre
organizare
Orientare
ctre
clientel
Orientare
ctre
cunoatere
Strategia
Eforturi
disparate de
cercetare
dezvoltare
Concentrat pe
activitatea de
baz
Integrarea
ntre tehnologie i
activitatea de
baz
Coordonare
cu clienii n
cercetare-dezvoltare
Sisteme de
inovare interactiv
Forele
schimbrii
Imprevizibile
Efort sistematic de
cercetare
dezvoltare
Schimbare
generalizat,
rapid, discontinu
Dinamic de
tip caleidoscopic
Tsoukas, H. (1996) The firm as a distributed knowledge system a constructionist approach. Strategic Management Journal, pag. 11-25.
48
49
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Performana
Cercetarea
dezvoltarea
ca activitate
auxiliar (de
suport)
Co-participarea
la cheltuieli
Echilibrul
risc-beneficiu
Raportul ntre
productivitate
i investiiile
pentru informatizare
Capacitatea
intelectual
i impactul ei
Structura
Ierarhie
orientat
funcional
Matricial
Coordonare
distribuit
Comuniti
profesionale
Reele de tip
simbiotic
Personalul
Raporturi
concureniale
Cooperare
pro-activ
Colaborare
structurat
Profesioniti
care se
auto-conduc
Funcionarea
Comunicare
intern
anemic
Bazat pe relaii
ntre proiecte
Cercetaredezvoltare axat pe
activitatea de
baz
Circuite de
reacie ; informare susinut
Fluxuri de
cunotine
din/spre
exterior
Tehnologia
Embrionar
Bazat pe date
Bazat pe
informaii
Informatica
for competitiv
Procesoare
inteligente
de cunotine
Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm
Care sunt implicaiile noilor forme de organizaii ntemeiate pe cunotine? Organizaiile bazate pe cunoatere pun n eviden nu numai o fenomenologie nou, ci
induc i o viziune diferit cu privire la modul de a concepe i practica managementul. n raport cu specificul configuraiilor organizaionale non-ierarhice, apar tipuri
noi de actori i roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimb radical.
Astfel, s-a constatat c activitile legate de producerea cunoaterii (inovare),
diseminarea ei (comunicare) sau achiziia acesteia (nvare) nu se preteaz nici
la o dirijare autoritar i nici la un control ierarhic strict i exhaustiv; caracterul
lor subtil face ca distincia dintre latura formal i cea informal s se estompeze,
iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedeaz locul auto-controlului.
Noile tipuri de organizaii ar putea fi descrise prin urmtoarele caracteristici : (1) componena dominat de profesioniti, numrul redus al nivelurilor
intermediare de conducere ierarhic; (2) asigurarea coordonrii prin mijloace
de factur non-autoritar (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Separarea dintre conducere i executare devine, astfel, irelevant, actul managerial
se concentreaz pe probleme de elaborare a viziunii strategice i de facilitare
a aciunii coordonate a unor actori competeni i cooperani care se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub aspect decizional 26 .
Dup cum am menionat deja managerul devine astfel mai mult un purttor de responsabilitate conceptual dect de putere administrativ. Gama
rolurilor lui se mbogete cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor, iar responsabilitile lui generale sunt proiectate spre exercitarea unor
asemenea roluri solicit nzestrarea actorilor implicai cu tipuri adecvate de
abiliti manageriale, n special, de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i gestionare a schimbrilor.
n plus, specificul organizaiilor studiate face s apar i roluri manageriale fr precedent n mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoatere (chief knowledge officer) sau de informaie (chief information officer), responsabili de proiecte de dezvoltare a competenelor, de nvare organizaional etc. Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere
presupun gestionarea competenelor colective n calitate de surse de viabilitate
sistemic (Hendriks, 1999). n termeni generali, competenele desemneaz
ceea ce o organizaie tie i este capabil s fac, n raport cu obiective proprii
i cu condiii de mediu determinate, pe baza abilitilor individuale ale membrilor lor, articulate sistemic i mobilizate strategic.
n majoritatea organizaiilor, vectorul transformator principal este promovarea, pe principiul incubrii locale sau al evoluiei generalizate, a practicilor
caracteristice societii cunoaterii. Spre deosebire ns de sectorul privat, care
i-a asimilat aproape instantaneu metodele i tehnicile de msurare27, sectorul
public a evoluat mai lent n aceast direcie, n particular pe dimensiunea activitilor de management. Promovarea schimbrilor calitative ntr-o organizaie nu nseamn ns doar reproducerea unor reete propuse din afara acesteia,
pentru c nici o schimbare nu seamn cu alta. Cea mai potrivit abordare
asupra schimbrii ine de nelegerea motivelor nevoii de schimbare, fr de
care nu ar exista procesul schimbrii. Analiza situaional a unei organizaii
trebuie s fie urmat de stabilirea principiilor care vor ghida aciunea, ceea ce
va ajuta ca tehnicile s fie aplicate n mod individual i consecutiv. Deosebit
de interesante ne-au prut, n acest sens, observaiile lui Michelle Wiginton28
asupra contextului schimbrii:
26
27
28
50
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
51
Nick Willard, Aslib Information, Information Resources Management, vol. 21, nr. 5,
May 1993.
52
53
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
4.
5.
6.
7.
Dup cum reiese din aceste sfaturi extrem de utile pentru iniierea procesului de knowledge management n cadrul unei organizaii, aceast tehnologie
nu mai poate fi tratat ca un lux organizaional, ci ca o necesitate de prim
importan. Implementat n mod adecvat, managementul cunotinelor poate aduce numeroase beneficii organizaiilor interesate, inclusiv prin creterea
productivitii, sporirea calitii serviciilor oferite clienilor, asigurarea rapid a accesului la informaia vital, dar i prin crearea unui mediu capabil s
gestioneze probleme complexe cu care se ciocnesc organizaiile. Managementul informaiei deinute reprezint o disciplin excelent pentru a gestiona
cunoaterea explicit, dar organizaiile trebuie s acorde o atenie cel puin
egal informaiei contextuale (baze de date i schimburi de cunotine tacite).
Menionm c bibliotecile i centrele de resurse pot ndeplini funcia de
coagulator pentru echipele de experi i consultanii individuali, care ar trebui
ns s-i extind i ele formele de cunotine pe care le depoziteaz. Aparent,
cea mai mare problem ine nu de instrumentele, tehnicile sau tehnologia folosit, ci de factorul uman i cultural, care necesit dezvoltare profesional, cursuri de leadership i management a schimbrii, n maniera n care managerii
trateaz indivizii ca subieci ai schimbrilor planificate.
1.
Noiuni conceptuale:
Termenul de practici pozitive se refer la iniiative implementate cu succes care aduc o contribuie de excepie, durabil i inovativ la soluionarea
unei probleme actuale. Atunci cnd spunem practic pozitiv nu avem n vedere neaprat i o nuan de competiie cu alte practici. n realitate, practicile
din diferite domenii sunt prea diferite pentru a fi comparate. Scopul descrierii
i colectrii practicilor pozitive este de a le transforma ntr-un efort mobilizator de natur s influeneze pozitiv calitatea procesului de luare a deciziilor.
Noiunea de practic pozitiv implic realizarea unei activiti considerat a fi de succes deoarece ntrunete anumite criterii. Faptul c este prezentat, nseamn c aceast practic este mai bun comparativ cu altele din
domeniu, dar nu i c este cea mai bun.
Conceptul de superioritate al unei practici implic abilitatea de a evolua
a mai multor practici i impactul acestora, din aceasta putem conchide c anumite practici sunt mai reuite dect altele, contribuind la o serie de rezultate
mai bune. De fapt, practicile pot fi evaluate i comparate n funcie de valorile
lor: pozitiv nsemnnd unitatea unei scale de msurare de la bun, la mai bun
i la cel mai bun (n jargonul tehnic, obiectele, activitile, sunt msurate prin
uniti convenionale).
Dicionarul Webster definete practica ca fiind exerciiul sistematic cu
scopul de a atinge o performan mai mare, i aciune sau proces de a face
ceva sau de a desfura o activitate, o schem. Practic, n sensul de repetare
sau multiplicare, ajut la achiziionarea de abiliti prin intermediul experienei reflexive care va crete nivelul de profesionalism. Din perspectiva studiului
nostru, ar fi mai util s ne concentrm atenia asupra unor operaii repetabile,
sistematice, caracteristice reformei din sectorul civil. Un set de practici pozitive
pot deveni holistice sau arhetipale, atunci cnd sunt holistice. Prea multe detalii
n descrierea practicilor pot crea o complexitate de nuane incalificabile.
Criticii acestor practici pozitive ne ntreab, adeseori, retoric de ce oare se
analizeaz numai practicile pozitive i nu i cele negative. Rspunsul ine de
faptul c atunci cnd ne concentrm prea mult pe probleme, erori i eecuri,
54
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
55
analiza va produce ntotdeauna mai puine lecii de nvat. Concentrndu-ne pe reuite atestate, un bun manager ar putea mai uor nva cum s
depeasc problemele i, ntruct problemele cu care se ciocnesc managerii
sunt de cele mai multe ori tipice, este util s putem cunoate cum au putut gsi
ali manageri soluii pentru problemele noastre i ce fel de tehnici au fost utilizate n acest scop. Tot att de adevrat este i fraza potrivit creia succesul
alimenteaz alte succese adeseori printr-o profeie auto-creatoare. Pe de alt
parte, accentuarea cazurilor negative ntrete pesimismul i negativismul,
poate seca energiile, ngusta aciunea i paraliza dinamica organizaiilor.
O organizaie ntemeiat pe producerea de cunoatere nou este caracterizat, de regul, printr-o viziune de dezvoltare neleas i acceptat consensual
de ctre toi membrii si. Acetia mprtesc o viziune clar asupra realitilor curente, fiind conectai printr-o tensiune creativ n efortul de a escalada
diferena ntre situaia lor curent i viziunea pe care ar dori s-o ating. n
acest scop, membrii organizaiei respective sunt dispui s urmeze etape i instrumente specifice. La cel mai nalt nivel exist o viziune clar, susinut la
celelalte niveluri de interaciune de capacitatea de a identifica practici pozitive,
remarcate prin multiplicare i valorificare. De fapt, aceasta nseamn c toate
activitile organizaiei respective sunt analizate cu atenie, practicile pozitive
fiind elementul stimulator pentru dezvoltarea organizaiei.
n definiia sa generic practica pozitiv este conceput ca un tip de
activitate aplicabil indiferent de diferenele instituionale i structurale. n
spiritul acestei definiii, n anul 1991, Arthur Andersen a stabilit un Centru
de resurse i date relevante pentru companii din lumea ntreag. Prin intermediul acestui mecanism au fost identificate i organizate n 13 categorii largi
circa 260 de practici pozitive universale.
Pe parcurs, autorul acestei iniiative a ajuns la concluzia c firmele i organizaiile nu pot fi limitate doar la profilul lor direct de generare a practicilor
pozitive. De exemplu, o firm de construcie poate nva o practic pozitiv
de la o banc, iar o firm de relaii cu publicul i comunicare i poate moderniza procesul de automatizare a operaiilor sale comerciale prin copierea
i asimilarea unei practici pozitive de la o burs de valori new-yorkez. Un
proces universal de generare a practicilor pozitive elimin limitrile inerente ntr-o industrie sau o perspectiv funcional, pentru c practicile pozitive
sunt flexibile, uor de adaptat i gata pentru a fi transplantate n medii diferite,
ncurajnd schimburile de opinii i cutarea de soluii creative.
Practica pozitiv reprezint inta unor ajustri de conformitate. Toi managerii, fr excepie, ncearc s substituie practicile pe care le consider ri-
Sunt rezultatul parteneriatului efectiv ntre sectorul civil, public i cel privat;
56
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
57
pozitive depinde de disponibilitatea unei organizaii de a recepiona, ntr-o manier deschis i eficient, noi idei din partea unor alte organizaii. O organizaie
care nva se angajeaz s urmeze un proces continuu de identificare a mediului pentru metode inovatoare i oportuniti noi pentru a adapta i aplica aceste
metode pentru a crete performanele organizaionale.
Cercetarea practicilor pozitive a fost definit drept observare selectiv a
unui set de experiene n contexte diferite cu scopul de a generaliza principii de
aciune i concluzii teoretice asupra managementului apariiei lor. inta oricrei cercetri de acest gen o reprezint istoriile de succes elemente care ne
pot ajuta s descoperim lanul consecutiv de practici, metode, de a ntreprinde
anumite aciuni care produc rezultate benefice. Obiectivul esenial al cercetrii practicilor pozitive este de a le descoperi pe acelea care pot fi adaptate de
ctre organizaii a cror rezultate sunt modeste.
De exemplu, reforma sectorului public este considerat a fi un obiectiv
prioritar pentru numeroase ri, dar, n timp ce unele dintre ele pot crea practici pozitive n procesul de reformare al serviciului public sau n alte componente ale sectorului public (managementul resurselor umane), alte ri nu pot
obine rezultate comparabile din cauza absenei unor elemente importante n
realizarea reformelor declarate, s zicem, n absena unei viziuni, a capacitii
de gestionare i proiectare a reformei sau a unor capaciti comparativ reduse
de motivare a decidenilor.
Anumite ministere se pot mobiliza rapid i eficient, n timp ce altele, stagneaz n faza iniial. Cazurile de succes a unor reforme ntr-o organizaie sau
chiar la nivelul unei ri, pot conduce spre obinerea de practici pozitive atunci
cnd exist anumite condiii necesare pentru inovaie.
Axndu-ne exclusiv pe problemele existente i dificultile asumrii de
responsabiliti, am putea spori gradul de negativism, construind o anumit
paralizie a dezvoltrii instituionale, din acest motiv, axarea pe istorii de succes i practici pozitive poate ncuraja crearea unei abordri pozitive promovnd difuzarea de practici pozitive. Practicile pozitive sunt de regul orientate
spre descoperirea cauzelor succesului i nu doar prin explicarea sau nelegerea lor academic, dar i prin ghidarea aciunilor spre atingerea unor rezultate
similare. n mod special, promotorii conceptului de practici pozitive nclin
s abordeze determinist cazurile de succes, stabilind ierarhii cauzale, factori
i variabile care asigur reuita.
Aceast abordare a aprut la nceputurile dezvoltrii managementului ca
tiin. n 1911, Frederick Winslow Taylor, n lucrarea sa The Principles of
Scientific Management, considera c exist doar o singur cale de a reui
58
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
59
Orsbone, D., and Ted Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit
is Transforming the Public Sector, New York: Penguin Books, 1992.
Ideea colectrii
practicilor pozitive
se bazeaz pe
convingerea c fiecare practic, fiind n
esen un studiu de
caz bine documentat, poate servi drept
surs de inspiraie
pentru schimbarea
politicilor publice.
Ct vreme conceptul de pozitiv poate invoca noiunea de competiie, folosirea convenional a cuvntului n practicile de management urmrete stimu-
60
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
61
n Marea Britanie, o revist numit The big issues, vndut de ctre persoane fr cas pentru a
se ntreine i a-i obine bani suficieni pentru a se reintegra n societate, i-a crescut tirajul pn
la 350.000 de exemplare, reprofilndu-se de la o revist lunar la un sptmnal, crend, totodat,
un precedent de editare a unor publicaii populare n peste 13 ri ale Europei, Africii de Sud i
Australiei.
n India, un grup format din 4000 de femei au nfiinat Banca Shri Mahila SEWA Shakari,
cu scopul de a acorda credite cu dobnzi rezonabile pentru activiti antreprenoriale individuale
gestionate de femei. Acest proiect a avut un asemenea succes, nct n 2005 aceast banc are circa
51.000 de deponeni i un capital statutar de circa 6,6 mln.de USD.
n Brazilia a fost nfiinat Biblioteca Vie, cu scopul de a ncuraja alfabetizarea copiilor din familiile srace. Biblioteca opereaz prin intermediul unor organizaii neguvernamentale i centre
comunitare pe care le asigur cu materiale, cri i instruire profesional. Ca rezultat al acestui
proiect au fost reintegrai n coli peste 20.000 de copii marginalizai de ctre societate.
62
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
63
Adjectivul pozitiv poate fi msurat i n creterea PIB-ului sau n instalarea unui echilibru ntre dezvoltare i pstrare a mediului ambiant. Menionm
c PNUD-ul a contribuit la mbogirea terminologiei legate de practicile pozitive prin introducerea unor indicatori de dezvoltare i msurare a succeselor naionale. Atragem atenia c pn i epitetele pozitiv, excelent sau
bun sunt schimbtoare, ca i situaia particular n care sunt utilizate. Corporaia Chevron din SUA a elaborat o definiie destul de larg pentru nelegerea practicilor pozitive coninnd urmtoarele semne distinctive:
Idee bun (adic,o ipotez nc neverificat): noiune ce se refer la
o nelegere parial asupra realitii, care poate conduce la rezultate
pozitive pentru o organizaie, dar care solicit analize suplimentare.
Practic pozitiv (activitate n curs de desfurare):sintagma este definit ca o tehnic, metod sau procedur care permite, ca urmare a implementrii sale, s mbunteasc performanele de afaceri ale unei
organizaii. Aceasta presupune c, n acest fel, vor fi adresate /satisfcute un numr important de cerine exprimate de clieni sau de actori
implicai ntr-un anumit domeniu, urmnd ca aceste rezultate s fie
evaluate pe baza unor informaii suplimentare.
Practica pozitiv verificat (practic atestat i verificat): mbinarea
presupune o practic pozitiv care i-a demonstrat rezultatele sale benefice n cadrul mai multor organizaii, fiind ntemeiat pe analiza
datelor ce descriu procesul i performanele nregistrate.
utilizatori n reeaua global a internetului. Revoluia informaional i globalizarea au eliminat barierele teritoriale deschiznd ci infinite de comunicare i
competiie la nivel internaional, la care se adaug progresele zilnice pe care civilizaia noastr le nregistreaz n domeniul tehnologiilor i tiinelor exacte. n
acest potop de schimbri tehnologice este aproape natural ca fiecare organizaie
s doreasc a-i menine, i spori influena prin eforturi inovatoare.
Practicile pozitive sunt, n acest sens, vehicule ideale pentru a transplanta
experiene pozitive n cadrul propriilor organizaii, urmate de inovaii i indicatori de evaluare a performanelor, ca instrumente de stimulare a creativitii
i capacitii de adaptare a grupurilor sociale. O caracteristic definitorie a
practicilor pozitive i a inovaiilor este aspectul demonstrat al performanelor
lor, fa de alte practici care nu au atins aceiai parametri. De aceea, identificarea unor parametri de performan (benchmarks) sunt cheia de bolt a
schimbrilor n societate.
Evaluarea practicilor pozitive prin intermediul parametrilor de performan este un proces de cutare i studiere a practicilor pozitive interne, care
produc performane superioare. Aceti parametri de performan sunt deosebit de utili pentru managementul eficace al unei ntreprinderi, dar i al oricrei organizaii publice, pentru c ne ajut s comparm. ns, n timp ce
parametrii interni analizeaz practicile i performanele n cadrul unei organizaii, parametrii externi determin performanele altor organizaii, la nivel
internaional.
Deseori, aceti indicatori sunt utilizai sub form metric sau matricial, ceea
ce ne permite s lum decizii competente asupra direciei optime de dezvoltare:
rebuturile constituie, de exemplu, mai puin de 1% din producia
realizat;
reciclarea deeurilor se produce n mai puin de 24 de ore;
onorarea comenzilor are loc n circa 10 zile etc.
Aceti parametri de performan sunt determinai prin chestionri directe cu clienii care au, astfel, posibilitatea de a evidenia deficienele i de
a-i stabili aciunile prioritare, identificnd metode de mbuntire. Exist
ns i alte tipuri de evaluare a performanelor, n general, prin intermediul
studiilor aprofundate, interviurilor cu reprezentani ai corpului managerial
sau a unor documentri pe teren. Semnificaia termenului de benchmarks
i relaia acestui cuvnt cu practicile pozitive se explic foarte simplu: dac
cineva dorete s afle ct de bine ndeplinete o anumit funcie o anumit
organizaie, el trebuie s le compare cu activiti i funcii similare desfurate
de ctre alte organizaii.
64
65
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
PRACTICI POZITIVE
Succesul n business, sau atingerea unor rezultate pozitive n gestionarea
unei organizaii reprezint pentru muli semnul reuitei n via. Exist ns
numeroase stereotipuri i idei eronate despre ce face o organizaie s fie performant. Mult lume mai este nclinat s cread c, secretul reuitei unei
organizaii ine de asigurarea financiar a proiectelor sale. Dac sunt bani,
spun unii totul vine de la sine! Nimic mai eronat. Dei, resursele financiare
-i au locul lor n asigurarea succesului ntr-o organizaie, ponderea lor n
asigurarea reuitei n activitile organizaiei nu depete de regul 5%. S
explicm. Elementul principal care caracterizeaz n mod categoric cele mai
multe dintre organizaiile care au repurtat succese pe domeniul lor de competen este, fr ndoial, calitatea managerial singura de natur s creeze un
spirit propice, favorabil inovaiei, lucrului n echip i leadershipului creator.
Nici nzestrarea cu tehnologii de vrf, i nici accesul privilegiat la resurse financiare nu poate determina ntr-o msur mai bun procesul de conducere i
exercitare a sarcinilor puse n faa organizaiei dect stilul de administrare i
managementul programatic.
Inovaia este instrumentul de baz care asigur competitivitatea i avantajul unei organizaiei fa de altele similare. Abilitatea de a rezolva o problem ntr-un alt mod dect a fost ea rezolvat pn atunci atrage dup sine efecte imediate, dar i pe termen lung, printre care vom meniona: economisirea
de resurse, mbuntirea calitii serviciilor prestate, dar i atingerea unei
rate sporite de competiie pe o pia tot mai pluralist. De multe ori pentru a
soluiona o problem veche, pentru care erau utilizate fr succes un volum
mare de resurse este nevoie de un simplu element inovator, care pe de o
parte permite soluionarea problemei, iar pe de alt parte nu solicit resurse
materiale. Cum apar i cum pot fi ncurajate inovaiile? Din observaiile noastre, aceste strluminri care combin creaia i interesul pragmatic de a
utiliza n mod inteligent resursele existente apar ca urmare a experienei i refleciei: ambele fiind legate de economia cunoaterii, despre care am vorbit
n capitolul precedent. S examinm n continuare cteva cazuri ilustrative
pentru aceste afirmaii.
66
67
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Soluia existent: Infrastructura oraelor este neprietenoas pentru persoanele cu dizabiliti. Intenia autoritilor publice de a mbunti situaia categoriilor vulnerabile sub aspect locomotor
se lovete, cel mai des, de lipsa cronic a resurselor financiare. Drept consecin nu se ntreprinde
practic nimic pentru a permite integrarea persoanelor cu dizabiliti locomotoare n societate, ceea ce
sporete inegalitatea social, dar i sentimentul de culpabilitate al rudelor acestor persoane.
Soluia inovatoare: Forumul ONG-urilor din or. Vinia, Ucraina i-a stabilit drept obiectiv-cheie soluionarea problemei integrrii n societate a persoanelor cu dizabiliti din localitatea
lor. Fiind contieni de faptul c nu dispun de resurse financiare necesare pentru crearea unei
infrastructuri adecvate n localitate au hotrt s mearg pe alt cale. A fost efectuat un studiu al
localitii, n baza cruia a fost editat o hart a oraului cu trasee i localuri unde persoanele cu
dizabiliti pot s circule fr cluz, asigurnd persoanele cu necesiti speciale de locomoie cu
sprijin logistic pentru a se deplasa oricnd pe traseele indicate n aceast hart a localitii.
Program realizat de: Centrul Regional de Mediu, Moldova, persoana de contact: Ina
Coeru, adresa: Mitropolit Bonulescu Bodoni, 57/1, of.106, Chiinu, MD-2005, Republica
Moldova, Telefon/Fax: 373 22 238685, 373 22 233017, E-mail: Ina.Coseru@rec.md Pagina
Web: http://www.rec.md
33
Program realizat de: Vinnytsia oblast youth NGO Youth Centre Forum, persoana de contact: Sophia Gorobets, adresa: Khmelnytske Shosse, 2 Suite 208, Vinnytsia, Ukraina, telefon: +38 0432 32 67 47, E-mail: s.gorobets@rambler.ru, mcforum@vinnitsa.com, Web:
www.mcforum.vinnitsa.com
68
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
69
Ani de zile se prea c unica soluie n cazul btrnilor este instituionalizarea lor. Rolul inovaiei n cazul dat este de a cuta soluii noi la probleme vechi.
Experiena pozitiv de ani de zile este inamicul numrul unu al inovaiilor.
34
Program realizat de: Neohumanist Association for Education, persoana de contact: Didi I.
Kiseljak, adresa: str. Ion Neculce 14, ap. 51, Chisinau, Moldova 2064, tel./fax: 00373 22 755538,
00373 237 28003, e-mail: info@neohumanist.org, web: http://www.neohumanist.org
Sugestie:
Majoritatea populaiei satelor gazificate, inclusiv reprezentanii ONG-urilor i administraiei publice locale, consider pe bun dreptate c evenimentul
70
71
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
anului sau chiar a deceniului este gazificarea satului. Este evident c unica
practic pozitiv, n opinia lor, este anume gazificarea localitii. n realitate,
exemplul dat este o istorie cu final frumos.
Deosebirea dintre istoria de succes i practica pozitiv const n faptul c
istoriile de succes au rezultate frumoase, iar practicile pozitive pe lng rezultatele frumoase sunt realizate prin intermediul unor metode creatoare,
mobilizatoare i durabile. Istoriile de succes pot fi ascultate. Practicile pozitive
pot fi urmate. Orice practic pozitiv are un element educaional. Practicile
pozitive, pe lng inovaiile la problemele existente, scot adeseori n eviden probleme noi, necunoscute pn n prezent. Identificarea problemelor noi,
care stau n faa societii, deseori este un proces mult mai complicat dect
gsirea unor soluii novatoare la problemele existente.
Sugestie:
Problemele noi deseori sunt cel mai dificile de rezolvat, deoarece ne confruntm cu situaii nemaintlnite pn n prezent. O modalitate de soluionare este
nregistrarea practicilor existente i difuzarea soluiilor care pot preveni apariia
unor probleme, sau pot chiar soluiona altele. Altfel spus, ncercm s identificm ce probleme similare am soluionat n trecut; care a fost soluia propriu zis
i n ce msur soluia dat poate fi aplicat la problema nou aprut.
Studiu de caz: Linia Fierbinte 0 800 7777736
Problema: O mare parte din victimele traficului nu sunt identificate drept victime, ci n calitate
de migrani ilegali sau nedocumentai, respectiv, acestora din urm nu le este acordat nici un
fel de asisten corespunztoare, fiind supuse deportrii imediate. Exist numeroase victime ale
traficului cu fiine umane care evadeaz singure din sclavie, ns din netiin sau fric fa de cei
care le-au inut anterior n captivitate, nu se adreseaz dup ajutor, prefernd s se descurce cu
puterile lor. i n final, deseori accesul la asisten este condiionat de cooperarea cu poliia, iar
victimele fie din fric sau din nedorin nu doresc s depun mrturii care ar ajuta investigaiile poliiei, astfel nct, n cele din urm, acestea nu sunt recunoscute drept victime ale traficului
i nu le este facilitat accesul la asisten.
Acum 5-6 ani n urm nimeni nu-i putea nchipui c n sec. XXI ar putea
exista fenomenul sclaviei, pentru c exact aceast denumire descrie poate cel
mai bine problema traficului de fiine umane. Mai mult dect att, muli continu s cread pn astzi c nu este ceva foarte grav, i c persoanele traficate
au partea lor de vin c au fost atrase n capcan. Rolul organizaiei n acest
caz este s identifice problema nou cu care se confrunt societatea. Ideile inovatoare vor veni mai trziu, important este ns ca la vreme s fie identificat
problema propriu zis. Dup ce este descris i mediatizat se pare am ajuns
s cunoatem problema de cnd lumea, ns cu certitudine, chiar acum cnd
citii aceste rnduri, n societate sau n comunitatea dvs. exist probleme pe
care nc nimeni nu le-a identificat. Neidentificarea problemei nu nseamn i
lipsa ei, pur i simplu orice reine doar ngreuneaz viitoarea soluie.
Soluia novatoare: Centrul Internaional La Strada a deschis o linie fierbinte, administrat de 5 consultani cu experien n domeniul consilierii telefonice, interveniei de criz, care au
beneficiat de o instruire specializat. Consultaiile sunt individuale oferite dup principiul confidenialitate i anonimat n Romn, Rus i Englez. ntru soluionarea cazului recepionat este
creat o echip de management a cazului.
Evident, linia fierbinte nu este o soluie total inovatoare, fiind pe larg rspndit n diverse scopuri. De regul, majoritatea firmelor private mari dispun de asemenea linii fierbini, accesibile clienilor lor. Acest instrument a fost
preluat cu succes de ctre autoritile publice i de ctre companiile de consultan pentru micii ntreprinztori. Ideea novatoare const n faptul c o soluie
existent a fost cu succes implementat la soluionarea unei probleme noi.
36
35
Program realizat de: Centrul Regional pentru Femei EVA, persona de contact: Olga
CLARU, adresa: R. Moldova, or. Cueni 4300, str. A. Mateevici 20/1, tel: /243/ 22095,
23068, tel/fax: 23999, mob: 079539329, e-mail: centereva@yahoo.com
72
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
73
38
74
75
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Soluia novatoare: ARIA n baza programului MARSHAL a selectat managerii din primul
ealon de conducere al celor mai importante ntreprinderi din Republica Moldova i, dup un curs
de pregtire pentru stagiere intensiv, a organizat stagierile propriu-zise n rile similare dup
mrime i resurse naturale cu Republica Moldova, dar care au atins performane nalte n dezvoltarea economic. Aceast metod a permis n cel mai scut timp ridicare calificrii unor importante
grupuri de manageri i industriai din Republica Moldova.
39
Program realizat de: Centrul Origami din Moldova, adresa: Bulevardul Moscovei 28, ap.
4, Chiinu, MD-2045, Republica Moldova, telefon: 373 22 498936, E-mail: origami_mold@mail.ru Pagina Web: www.iatp.md/origami
Problema: n oraul Cernigov, Ucraina funcioneaz de mai muli ani studioul de art Colibri
pentru copii. ns pentru majoritatea copiilor, n special din familiile social vulnerabile este foarte
dificil de ai procura instrumentele necesare.
Soluia existent: n lipsa de resurse financiare, centru de art, cu greu -i desfura activitatea.
Soluia inovatoare: Organizaia Ahalar a iniiat o licitaie de binefacere la care au fost invitai oamenii de afacere locali i din Danemarka, care activeaz n ora. La licitai au fost expuse
cele mai bune lucrri ale copiilor. Pe banii colectai au fost procurate 44 seturi de mobilier pentru
copii nevoiai.
Cu certitudine aceast practic mbin, ntr-un mod foarte inspirat, dorina fierbinte a copiilor de a deveni faimoi i ludai pentru ceea ce au fcut
cu propriile mini i inteligen i, totodat, obinerea unor ajutoare pentru
necesitile lor materiale ca urmare a confirmrii valorilor lucrrilor de art
expuse.
Sugestie: Ideile bune se autofinaneaz
40
Program realizat de: Centrul de Tehnologii Umanitare Ahalar, persoana de contact: Iurie
Trofiminco, adresa: c/p 69, or. Cernigov 14000, tel. (0462) 177312, e-mail: ahalar@cn.relc.
com, web: www.ahalar.org.ua
76
77
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Program realizat de: Grupul de ntreprinderi , str. Ofitserkaia 6, or. Belaja Tserkovi, Ukraina, tel. (044) 63225, 63324, web: www.auc.org.ua
Indicatorul
Cahul
Ungheni
Abaterea %
Populaia
43800
43000
1,86
14,06
16,4
-14,26
3795
1253
202,87
3690
850
334,11
55
-96,36
ntreprinderi de stat
78
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
79
Mai rmne de adugat c, n timp ce la Ungheni funcioneaz Zona Economic Liber, la Cahul funcioneaz dou universiti. Dezvoltarea poate fi
asigurat nu doar prin asigurarea de faciliti planificate prin intermediul zonelor libere, dar prin crearea de abiliti manageriale. Spiritul antreprenorial
permite nu numai realizarea practicilor pozitive, dar i crearea bazei de dezvoltare pe viitor. Marea problem a societii civile din rile post-sovietice
este lipsa culturii filantropice la populaie i agenii economic. Lipsa aceste
culturi ngreuneaz extrem de mult atragerea resurselor financiare locale. Majoritatea organizaiilor sunt nevoite s apeleze doar la resurse externe. O practic pozitiv poate fi considerat iniiativa de a dezvolta spiritul filantropic n
societatea noastr.
42
Program realizat de: Fondul orenesc de binefacere Dobrota din Donetsk, persoana de
contact: Iacob Rogalin, adresa: bul. Shevchenko 26, of. 413, Donetsk, 83017, Ukraina, tel.
+38 0622 95 42 8, +38 067 623 30 06, e-mail: fund@crf.donetsk.ua, web: www.dobrota.
donetsk.ua
80
81
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
82
83
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
O organizaie care nu nva din propria experien i nu-i exploateaz eficient resursele intelectuale nu poate face fa competiiei bazate
pe cunoatere, care tinde s devin dominant n peisajul economic
actual. Exist dou tipuri generice de cunoatere, importante pentru
succesul unei organizaii: cunoaterea existent i cea nou, numit
i inovaie.
Cutm colaboratori creativi pentru participarea la sesiuni de
brainstorming. detalii >>
Putei deveni partener Inoventis prin participarea la programul pentru companii tinere. >> detalii
Avei posibilitatea de a obine informaii suplimentare dac ne trimitei un mesaj electronic. Inoventis respect confidenialitatea datelor primite de la clieni. Aici gsii un glosar
de termeni specifici managementului cunoaterii. De asemenea, puteti citi studii de caz,
articole i recenzii de carte dedicate managementului cunoaterii i inovaiei.
Iat ce beneficii unice v aduce colaborarea cu Inoventis.
Supravieuirea ntr-un mediu concurenial depinde n mare msur de capacitatea inovativ a ntreprinderii, n special, n direcia produselor i serviciilor pe care le furnizeaz, a marketingului i a proceselor interne. Din aceste
zone pot proveni cele mai mari posibiliti de cretere a veniturilor i de reducere a cheltuielilor.
Ce se ntmpl dac nu inovezi i te mulumeti s-i imii concurenii? Inevitabil, cota de pia a companiei dvs. va fi erodat n favoarea competitorilor
mai creativi. Ei vor gsi soluii pentru satisfacerea clienilor care sunt din zi n
zi tot mai sofisticai, vor descoperi mijloace de a reduce costurile i vor crea noi
abordri de marketing prin care, n final, v vor scoate de pe pia.
Inovaia poate fi stimulat prin programe de management al inovaiei i
prin implementarea de metode i tehnici creative. Pentru aceasta concepem i
dezvoltm mpreun cu clientul o politic de stimulare a inovaiei organizaionale care s ncurajeze generarea de idei valoroase i s faciliteze fluxul acestora pn la stadiul de comercializare. De asemenea, v putem acorda asisten
n cutarea de soluii pentru situaii concrete, implicndu-ne n toate etapele
de dezvoltare a proiectului.
Profesiile din domeniul cunoaterii se dezvolt rapid, deoarece organizaiile au nevoie de oameni care au abilitile, instruirea i know how-ul necesar
pentru a obine cunoatere din diferite surse, pentru a o organiza n sisteme i
84
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
85
43
86
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
87
Culturologic/comportamentalist. Susintorii acestei abordri au tendina de a observa rdcini adnci n procesul de schimbare a instrumentelor de
management. n opinia lor, tehnologia nu este o soluie, dei rmne esenial
pentru gestionarea cunotinelor explicite, orientndu-se mai mult spre inovaie i creativitate (termenul learning organisation este derivat din aceast
abordare). Ipoteza de lucru pentru ei este c comportamentul organizaional
i cultura poate fi schimbat, ns tehnologiile tradiionale i metodele de soluionare a problematicii cunoaterii nu mai sunt eficiente, fiind nevoie de
o abordare holistic. Ei spun, de asemenea, c factorii culturali care afecteaz
schimbarea organizaional sunt subestimai i c doar prin schimbarea comportamentului putem avea beneficii pe termen lung.
Sistematic. Aceast abordare reine ncrederea tradiional n analiza
raional, afirmnd c problemele de management pot fi soluionate printr-o
nou viziune asupra cunoaterii. Adepii ei spun c rezultatele durabile conteaz cel mai mult, i nu procesul sau tehnologia. O resurs valoroas nu
poate fi gestionat dac nu este modelat s se potriveasc la specificul organizaiei. Managementul cunoaterii se dezvolt pe domeniul managerial,
dar nu depinde ntru totul i nici nu aparine numai managerilor dintr-o
organizaie sau o firm.
Codificarea cunotinelor deinute de o organizaie urmrete transformarea cunoaterii ntr-o form care s permit nelegerea i asimilarea de
ctre alte persoane. Formele cele mai uzuale de codificare sunt limbajul scris
i vorbit. Codificarea de calitate presupune, n primul rnd, competene lingvistice i pedagogice pentru a putea adapta cunoaterea la nivelul intelectual
al beneficiarilor.
Cunotinele deinute de companii se mpart n efectiv accesibile i potenial accesibile. Exist ipete ntunecate n cunotinele deinute de o firm.
Practicile curente de utilizare a instrumentului de Management al cunoaterii
au produs o anumit separare a funciilor de mprtire a ceea ce noi
cunoatem practicile pozitive sau bunele practici46 de cunoaterea inovatoare, care presupune asimilarea acestui instrumentar cu un scop clar determinat de cretere calitativ a performanelor unei anumite entiti.
Conceptul cunoaterii inovatoare mbrieaz ideea c inovaia reprezint competena necesar pentru viitor, integrnd ambele dimensiuni ale
procesului de inovare: crearea i convertirea ideilor noi n produse viabile, solicitate n vederea asigurrii unei creteri durabile. Fr ndoial, chiar i cei
mai convini adepi ai acestui concept utilitarist recunosc natura primordial
a cunotinei ca nucleu al oricrei inovaii, premergtor finanelor i chiar
tehnologiei. Alimentarea i administrarea fluxului de cunotine este poate
cea mai distinct teorie a dezvoltrii din ultimul deceniu47. Tehnicile de inovare a cunotinelor reprezint o preocupare constant i specializat a clasei manageriale48 .
Inovarea cunotinelor presupune ideea c orice inovaie reprezint un instrument de cretere a competitivitii pe viitor, incluznd dimensiunile legate
de crearea i convertirea ideilor n cadrul unor produse comerciale, n plus, fa
de crearea unui fundament pentru creterea viabil pe viitor. Se recunoate, de
altfel, c numai cunoaterea este cheia inovaiei, i nu tehnologia sau finan-
2. Codificarea cunoaterii
Instrumentele de evaluare a cunotinelor i metodele aplicate asist organizaiile, indivizii, dar i naiunile44 n efortul de a evalua i msura starea lor curent.
Capitalul de cunotine supus acestor evaluri reprezint rezerve de cunoatere
care pot facilita noi servicii social-utile, care nu pot fi cunoscute n prezent.
Spre deosebire de datele care pot fi numite drept proprieti obiective virtuale,
cunoaterea reprezint o proprietate a subiecilor dispui s acioneze n anumite
circumstane. Boisot afirm c valorile legate de cunotine se manifest sub forma
tehnologiilor, competenelor i capacitilor. Tehnologia este definit ca un sistem
socio-fizic destinat s produc anumite efecte fizice. Competena denot abiliti
organizatorice i tehnice implicate n atingerea unui anumit nivel de performan
la producerea acestor efecte, iar capacitatea este o abilitate strategic n aplicarea
i integrarea competenelor date ntr-un proces mai vast45.
46
47
48
44
45
Yogesh Malhotra, Measuring Knowledge Assets of a Nation: Knowledge Systems for Development.
Boisot, M.H., Knowledge Assets, New York, Oxford University Press, 1998.
88
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
89
90
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
91
o soluie tehnic suficient de detaliat. Protejarea prin brevet presupune formaliti ndelungate i relativ costisitoare, pe care le ndeplinete o agenie de
stat. n Romnia, Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci (OSIM) este singura
instituie abilitat s ofere aceast protecie.
nelepciune: nelepciunea este nivelul superior n piramida cunoaterii.
La baza acestei piramide se afl datele primare, care apoi sunt prelucrate pentru a obine informaii. Informaiile sunt corelate i combinate pentru a genera cunoaterea. n fine, punerea n practic n mod adecvat a cunoaterii
este efectul nelepciunii, n alctuirea creia intr i o anumit cantitate de
cunoatere implicit.
nvare organizaional: procesul prin care o organizaie (companie, instituie etc.) se adapteaz mediului nvnd att din propriile aciuni, ct i
din surse externe. Evident, baza acestui proces o reprezint nvarea la nivel
individual a membrilor organizaiei, dar pentru ca acest lucru s fie posibil
este necesar o cultur organizaional care s acorde nvrii importana
cuvenit.
Managementul cunoaterii: totalitatea activitilor care au drept scop
descoperirea, codificarea, stocarea, diseminarea, ameliorarea i utilizarea
cunoaterii n cadrul unei organizaii. Orice organizaie, indiferent de profilul
de activitate i de mrime, i poate mri rata de succes dac utilizeaz adecvat
resursele intelectuale ale membrilor si. Managementul cunoaterii urmrete
exploatarea acestor resurse pentru atingerea scopurilor organizaiei.
Managementul informaiei: activitatea care coordoneaz colectarea, stocarea i distribuia informaiei de la surs la utilizator. Activitatea este facilitat de o infrastructur bine pus la punct.
Meta-datele: numite i date despre date, reprezint informaiile despre
caracteristicile unui obiect digital care permit gsirea i reconstituirea obiectului. De exemplu, o imagine n format digital poate conine i o descriere a
acesteia, astfel nct aceasta s poat fi reconstituit sau gsit prin intermediul unui motor de cutare.
Politica de stimulare a inovaiei: totalitatea msurilor prin care o organizaie i ncurajeaz angajaii s gseasc soluii creative la problemele cu care
se confrunt. Msurile utilizate cel mai frecvent sunt recunoaterea public a
contribuiei angajailor i recompensarea financiar a acestora pentru ideile
deosebite. Pentru stimularea creativitii la locul de munc nu este suficient
un document care s precizeze politica organizaiei, ci e nevoie de o cultur
organizaional vie, de o atitudine a conducerii prin care angajaii s vad c
noile idei sunt receptate i aplicate.
92
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
93
organizeaz
distribuie
utilizeaz
94
95
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Ni s-a prut, n acest context, foarte interesant o alegorie legat de o istorie a unui nvtor din Caucaz, care s-a neles s fie pltit de ctre prinii
copiilor pe care i nva cu cte o vadr de rachiu la sfritul fiecrei luni. Spre
marea lui surprindere, la sfritul lunii, nvtorul a trebuit s descopere c
butoiul pe care l umpleau prinii copiilor pe care i nva era plin ochi cu ap
de izvor, n locul rachiului solicitat.
Fiecare dintre prini gndise c o singur vadr de ap nu se va observa
ntr-un butoi plin de rachiu, efectul general fiind c toi ncercaser s ctige
minind, ca pn la urm toi s aib de pierdut. Cu bazele corporative de
cunotine situaia este similar pentru c foarte puini manifest dorina de
a-i pune la dispoziia publicului larg secretele profesionale, resursele metodologice care au permis unei organizaii s ctige n competiia cu alte organizaii mai mult recunoatere public, etc. Metaforic vorbind, nimeni nu
dorete s toarne produsele sale intelectuale nepreuite n coul comun,
fr s aib certitudinea c aceast aciune nu se va ntoarce prin efectele sale
negative contra intereselor funciare ale organizaiei respective.
Un lider de organizaie din sectorul social remarca:
atunci cnd solicii practici pozitive din partea unei organizaii, prima
reacie este suspicios-sceptic. De fapt, chiar i cei mai bine intenionai lideri de
organizaie par s lunece ntr-un egoism instituional ordinar, care nu le permite
s observe beneficiile imense pe care le are crearea unor reele de practicieni, n
care complementaritatea i sinergia sunt principiile de funcionare. Toi se uit
chior unul la cellalt, zmbesc pe sub musti i nu fac nimic.
Evident, formalizarea cunotinelor individuale solicit un timp suplimentar, dar problema ine de altceva, oamenii se tem s-i piard n acest fel
importana n firm, indispensabilitatea i valoarea. Dup cum arat experiena, este imposibil s ncerci s demonstrezi n vorbe contrariul fiind nevoie
de o alt abordare.
Alegoric vorbind, trebuie s iei vadra cu rachiu, s te porneti prin sat i
s-l cinsteti pe fiecare ntlnit n cale, anunndu-l c purtai spre cada colectiv o vadr de rachiu curat, iar cei care nu cred nu au dect s guste. n timp,
exemplul dvs. va fi preluat de altcineva, urmat de alii, dup care vor dori i
ceilali, declanndu-se, astfel, mecanismul care a funcionat i n cazul apei
curate, dar n sens invers. Fiecare individ dorete s fie privit ca o persoan integr, indispensabil i important, puini i doresc s fie ciori albe, dup cum
nici nu prea doresc s dea dovad de altruism.
96
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
97
Aparent, logica acestei clasificri este att de clar, nct puini s-ar aventura s-o conteste. Cu toate acestea, n viaa de toate zilele, marea majoritate a
organizaiilor i firmelor consider c introducerea unor noi practici care ar
filtra creator instrumentele i bunele practici produse ntr-o anumit perioad de timp este un efort anevoios i dificil de implementat. Totui, pentru
c se vorbete att de mult n ultimii ani despre importana managementului
cunotinelor, muli dintre managerii de firme sau reprezentani executivi ai
unor organizaii publice caut s-i ascund ignorana prin diverse tertipuri
sau argumente birocratice. Cel mai frecvent, se spune c:
a. Organizaiile nu au timp pentru managementul cunotinelor lor.
Ei spun c angajaii lor sunt att de presai de probleme, nct nu au
timp de experimente manageriale (MK). Poate colaboratorii Dvs.
sunt att de aglomerai pentru c pierd prea mult timp pentru cutarea
unor date / informaii nefolositoare? (50%). Nu tiu cine dintre colegii
lor au experiena de a rezolva anumite probleme mai rapid. Cu alte
cuvinte, colegii Dvs. trebuie s rspund n fiecare zi la aceleai ntrebri; ce, unde, cum? n loc de a rspunde ntr-un singur fel.
b. Cunotinele aparin de domeniul tehnologic: Una din erorile cele
mai rspndite printre manageri este c inovaia i multiplicarea
cunotinelor noi sunt percepute exclusiv drept un rezultat al reutilizrii sau retehnologizrii acestor firme, respectiv managementul
cunoaterii este proiectat mai ales ca o soluie pur tehnologic, descris prin nevoia de creare a unor portaluri noi sau a unor depozite,
utilizate cu titlu de cunoatere i care sunt umplute n mod haotic cu
diverse date i cunotine formalizate (rapoarte, scrisori). Muli angajai ai unor firme de prestigiu afirm cu mndrie c au acces la intranet n care pot gsi de toate. Dar poate oare cineva descrie procedurile
utilizate sau msura de eficien cu care sunt utilizate datele colectate?
Desigur, deciziile tehnologice (instrumente) joac un rol important
n asigurarea procedural a MK, uitndu-se uneori c instrumentele
98
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
99
i.
100
101
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
companii, nu neaprat de mari dimensiuni, plasate n spaii economice i culturale dintre cele mai diferite, au transformat activitatea lor curent n mediu
de cercetare, dar i de nvare, dup cum sugereaz noile concepte de centru
de cunoatere (knowledge center) sau universitate de firm (corporate
university).
O comunitate de practicieni reprezint o reea informal de persoane
care mprtesc idei i cunotine comune n vederea dezvoltrii de interese i scopuri, nu n mod necesar ca echip sau grup de lucru, i nici mcar
ca un grup autorizat s se ocupe de aceast misiune , ci ca persoane calificate s ndeplineasc acest lucru. O asemenea comunitate apare ca urmare
a interesului lor strategic pentru un anumit tip de cunoatere, atrgnd ca
un magnet experi din diverse discipline i poziii sociale, ri i domenii
specifice de activitate 49.
49
102
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
BIBLIOGRAFIE
Baraano, A.M. (2001) What do managers know and what do they need to
know ? European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28
Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, 39(2): 43-57
Dragomirescu, H. (1995) Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus the bureaucracy pattern. In Critical
Issues in Systems Theory and Practice (Keith Ellis et al. eds), Plenum
Press, New York and London: 233-238
Drucker, P. (1988) The coming of the new organization. Harvard Business
Review, 66(1): 45-53
Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5): 95-104
Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review, 72(5):
95-104
Dutta, S. (1997) Strategies for implementing knowledge-based systems.
IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1): 79-90
Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) Sisteme de asistare inteligent a activitii manageriale. In Sistemul informaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic, Bucureti: 237-254
Harari, O. (1994) The brain-based organization. Management Review,
83(6): 57-60
Hedlund, G. (1994) A model of knowledge management and the N-form
corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue):
73-90
Hellstrm, T. (2000) Knowledge and competence management at Ericsson:
decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110
Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations? Decision Support Systems, 27: 197-211
Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations.
Information Society, 5(2), 77-90
Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization.
Management Science, 30(8): 928-951
103
104
105
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Anexa Nr .1
FI DE EVALUARE A PRACTICILOR POZITIVE
Criterii de evaluare
Titlul Practicii pozitive
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
I.
Inovaie
II.
Multiplicare
III.
Durabilitate
IV.
Parteneriat
V.
Relevan
VI.
Eficacitate
VII.
Eficien
Total
Programul
Marshall (ARIA)
Centrul Moldo-American
pentru Iniiativa Privat
(MACIP)
Centrul Origami
din Moldova
Iniierea unei discipline
noi: Educaie civic /
Noi i Legea (pentru
clasele de liceu)
Introducerea utilizrii
calculatorului n procesul
de reabilitare a copiilor
cu deficiene de auz
Microfonul liber
106
107
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Anexa Nr.2
Denumirea practicii:
Un titlu reuit trebuie s cristalizeze o privire asupra subiectului, a prioritilor i a problemelor
cuprinse n studiu. Titlul poate fi privit i ca un criteriu de interes pentru nite cititori care au o
alegere vast. Titlul trebuie s fie: descriptiv, clar, concis i succint, interesant. Formulai titlul din
2-4 cuvinte, care s reflecte domeniul i rolul practicii pentru comunitate.
Sumar executiv:
Sumarul executiv conine o prezentare succint a practicii, urmrind s ctige interesul cititorilor
prin prezentarea unei treceri n revist a problemei de baz i rezultatelor obinute prin implementarea practicii.
Descrierea problemei:
Descriei problema care a existat pn la apariia practicii pozitive prezentnd-o prin argumente
convingtoare, date statistice, studii etc. care demonstreaz existena problemei. Un chestionar
al acestei descrieri de problem ar include urmtoarele elemente de coninut: Cnd i cum a aprut problema? Care au fost cauzele? Care a fost contextul apariiei acestei probleme? Cine a fost
afectat de problem?
Descrierea practicii:
Etapalcheie a practicii prezentate ine de descrierea inovaiei propriu-zise n care va fi demonstrat utilitatea specific i general a practicii, folosind n acest scop un cadru analitic pentru
descrierea pailor ntreprini, elementele inovative i scopurile trasate de ctre autorii i partenerii
lor la implementarea practicii. n acest cadru de analiz sunt prezentate opiunile pe care le-au
avut autorii practicii pozitive, argumentele tehnice, politice, sociale sau de alt ordin, la luarea unor
decizii asupra practicii date.
Rezultatele obinute:
Aceast parte a prezentrii se refer la rezultatele obinute prin implementarea practicii respective. Acest element transmite rezultatele relevante ale practicii, indicatorii calitativi i cantitativi
care confirm sustenabilitatea acestei practici. Faptul c rezultatele se gsesc la sfritul prezentrii nseamn c acestea trebuie s fie puternic susinute de realitate, lsnd o impresie puternic
asupra celor care vor dori s se familiarizeze cu performanele autorilor.
108
109
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
Anexa Nr.3
Recomandri:
Locul implementrii:
Indicai locul n care aceast practic a fost aplicat efectiv, nu unde a fost elaborat
1. SOCIAL
1.1. Educaie
1.2. Ocrotirea sntii
1.3. Asisten social
1.4. Integrarea minoritilor
1.5. Dezvoltare comunitar
1.6. Drepturile omului
1.7.Cercetare
1.8.Mass-media
1.9.Uniuni de ONG
1.10.Implicarea tinerilor
1.11Implicarea voluntarilor
1.12.HIV/SIDA i narcomanie
1.13 Implicarea femeilor
2. ECONOMIE
2.1. Sectorul financiar
2.2. Infrastructura local
2.3. Infrastructura naional
2.4. Industrie
2.5. Servicii i comer
2.6. Agricultur
2.7. Industria prelucrtoare
2.8. Turism
2.9. Meteugritul popular
2.10. Dezvoltarea micului business
3. ECOLOGIE
3.1. Utilizarea resurselor naturale
3.2. Protecia mediului
Notie
Naional
Regional
Nivel
Local
Sat
Ora
Tip localit.
Chiinu
Domeniul
Sud
Regiunea
Centru
Parteneriate create:
Nord
Recomandrile autorilor pot juca un rol vital n ajutarea cititorilor s obin o cunoatere mai bun
despre efectul general al practicilor pozitive n societile lor. Tot n aceast categorie se vor introduce opiniile autorilor n legtur cu modalitile ulterioare de perfecionare / reaplicare / dezvoltare a unor elemente sau a practicii, n totalitate.
110
3.3. Conservarea energiei
3.4. Amenajarea teritoriului
3.5. Sensibilizarea opiniei publice n problemele mediului
4. ADMINISTRAIE
4.1. Buna guvernare
4.2. Iniiative locale
4.3. Parteneriate locale
4.4. Descentralizare fiscal
4.5. Obligaii municipale
5. CULTUR
5.1.Diversitate etnocultural
5.2.Promovarea toleranei
5.3.Site-uri arheologice, monumente
6. NVATAMANT
6.1.Acreditarea instituiilor de
nvmnt superior
6.2.Managementul universitar
6.3.Parteneriate
M A NAG E M E N T U L C U NO T I N E L OR
111