UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA CONSTANA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT
ANUL 2015 2016
SEMESTRUL 3

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
NOTE DE CURS

Titular disciplin:
Conf. univ. dr. Valentina Munteanu

CONSTANA
2015

CUPRINS
CURSUL1 COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL NOTIUNI INTRODUCTIVE.......4
Defintia comportamentului organizational..........................................................4
Domeniul de studiu al C.O...................................4
Organizatia cadru de munc.............................................................................7
CURSUL 2,3 NVAREA I PERSONALITATEA..............................................9
Definirea nvrii i particularitile sale............................................9
Personalitatea i comportamentul n munc..................................12
Tipuri de personaliti i influene ale acestora asupra procesului muncii.....................16
CURSUL 4, 5 PERCEPIA I ATRIBUIREA.................................................20
Definirea percepiei i rolul ei n organizaii.....................................20
Definirea atribuirii i rolul su n perceperea cauzelor
comportamentului n munc..........................................24
CURSUL 6 VALORILE I ATITUDINILE.............................................26
Definirea valorilor..................................36
Definirea, formarea i schimbarea atitudinilor.................................26
Satisfacia n munc i factorii si.....................................29
CURSUL 7 MOTIVAIA I COMPORTAMENTUL N MUNCA.....................32
Abordri psihologice ale motivaiei..........................................32
Abordri conceptuale ale motivaiei n munc..............................33
CURSUL 8,9 GRUPURILE I ECHIPA.......................................38
Definiie i tipuri de grupuri.............................................38
Echipa i munca n echip............................................43
Asemnri i deosebiri ntre grup i echip..............................46
CURSUL 10 LEADERSHIPUL............................................49
Definiie i trsturi....................................49
Comportamentul liderului spontan i al liderului desemnat..................................50
Leadershipul participativ i transformational....................................52
CURSUL 11 STILURILE DE CONDUCERE..........................................54
Teorii despre stilurile de conducere...........................................54
Tipologia stilurilor de conducere...........................................54
CURSUL 12 CULTURA ORGANIZAIONAL............................................57
Tipurile de culturi organizaionale.................................58
Funciile i factorii ce influeneaz cultura organizationala........................................59
Subculturile organizaionale......................................59

CURSUL 13 STRUCTURA ORGANIZAIONAL.............................................61

2

Definirea structurii organizaionale...................................61

Caracteristicile structurii organizaionale......................................61
Relaia dintre dimensiunea organizaiei i structura sa..............................................63
CURSUL 14 COMUNICAREA INTERN I EXTERN A
ORGANIZAIEI.........................................64
Comunicarea intern n organizaie.....................................................................................64
Comunicarea formal i informal......................................................................................66
Discutarea celor mai importante aspecte din curs................................67
Activitati seminar.........................................................................................................................68
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................72

CURSUL 1

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL NOIUNI INTRODUCTIVE

De ce s studiem comportamentul organizaional?

Este interesant pentru c se refer la oameni i la natura uman;
Este important pentru c ceea ce se ntmpl n organizaii are adesea un
impact profund asupra oamenilor (fie c acetia sunt salariai, manageri sau consumatori). n
final, se contientizeaz tot mai mult c problemele oamenilor sunt la baza succesului sau
falimentului organizaiilor.
Comportamentul organizaional se refer la ceea ce se ntmpl n organizaii. Fiecare
dintre noi face parte, ntr-un fel sau altul, dintr-o organizaie n care trim, muncim, nvm
i de ce nu, ne relaxm. n viaa de zi cu zi organizaiile i oamenii care le fac s
funcioneze sunt supui unor provocri diverse. Societatea cere ca performana ridicat i
calitatea vieii s mearg mn n mn, consider etica i responsabilitatea social valori
cheie, respect potenialul diversitii culturale i demografice, accept influenele
globalizrii n viaa de zi cu zi i n competitivitatea organizaiilor.
n acest context comportamentul organizaional ofer multe cunotine valoroase i
posibilitatea de a nelege o serie de fenomene.
Ce este comportamentul organizaional?
O definiie formal pentru comportamentul organizaional poate fi urmtoarea: studiul
indivizilor i grupurilor n organizaii. Implic nelegerea, previziunea i controlul
comportamentului uman.
Definiiile cele mai cunoscute urmeaz o anumit linie:
studiul i nelegerea comportamentului individual i de grup, a modelelor
i
structurilor pentru a mbunti performana i eficiena organizaiei.
Termenul comportament organizaional este folosit impropriu, pentru c foarte rar toi
membrii unei organizaii, exceptnd probabil unele organizaii foarte mici, se comport ntr-un
mod care s reprezinte organizaia ca ntreg. n practic trebuie s ne referim la comportamentul
indivizilor i al grupurilor de oameni n cadrul unei organizaii.
Combinatia comportament organizational a devenit comuna si este larg folosita pentru a face
referire la o serie foarte mare de influente, relationari, modele si comportamente ale oamenilor in
cadrul organizatiilor.
Domeniul de studiu al comportamentului organizational
Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este important nelegerea relaiilor
cu celelalte variabile care sunt incluse n ntreaga organizaie. Studiul comportamentului
organizaional implic nelegerea:
comportamentului oamenilor;
procesului de management;
contextului organizaional n care are loc procesul de management;
proceselor organizaionale i a muncii;
interaciunilor cu mediul extern din care face parte organizaia.
4

Toate acestea ne ofer un cadru pentru studiu. ntrebarea care apare este dac ar trebui
s ne preocupe doar ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiilor. Exist o relaie de
reciprocitate ntre ceea ce se ntmpl n interiorul organizaiilor i ceea ce se ntmpl n
exterior. Wilson consider c trebuie s privim i n afara a ceea ce considerm n mod
obinuit o organizaie i s gndim procesul muncii n termeni mai largi. Pornind de la
variabilele descrise mai sus se pot identifica patru dimensiuni care influeneaz colectiv
comportamentul n organizaii: individul, grupul, organizaia i mediul.
Comportamentul organizaional poate fi analizat la toate aceste niveluri. Tipurile de
comportament observat i problemele pe care le diagnosticm depind de nivelul de analiz.
Spre exemplu o disput ntre managerul unui magazin i responsabilul cu aprovizionarea poate
fi analizat diferit, depinznd de cum este privit: ca un conflict ntre personaliti (la
nivel individual), o problem ntre membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict ntre
doi efi ai unor departamente (nivel organizaional). Trebuie luate n considerare toate
nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei.
Organizaiile sunt constituite din indivizi. Individul este o component central a
comportamentului organizaional i o parte necesar a oricrei situaii comportamentale, fie c
acioneaz individual sau ca parte a unui grup, ca rspuns la ateptrile organizaiei, sau ca
rezultat al influenelor mediului. Fiecare individ aduce n organizaie o istorie de
atitudini, valori i experiene. Indivizii au personaliti unice care creeaz predispoziii
pentru anumite comportamente. Acolo unde nevoile individului i cerinele organizaiei
sunt incompatibile pot apare situaii de frustrare i conflict. Intr n sarcinile managerilor s
creeze un mediu care s permit satisfacerea nevoilor indivizilor i n acelai timp atingerea
obiectivelor organizaionale.
Grupurile exist n toate organizaiile i sunt eseniale pentru funcionarea i
performana acestora. Organizaiile cuprind grupuri de oameni i aproape oricine dintr-o
organizaie va fi membru al unuia nici unul dintre ei nu le-ar accepta n afara grupului.
Comportamentul membrilor grupului poate fi influenat de dinamica grupului, rolurile n grup
i de statut. Presiunile grupului pot avea influene asupra comportamentului i performanei
indivizilor. nelegerea structurii i comportamentului grupurilor aduce cunotine
complementare comportamentului individual.
Indivizii i grupurile interacioneaz n cadrul structurii organizaiei formale.
Structura i locul oamenilor n aceasta influeneaz orice interaciune social i le ofer
anumitor indivizi puterea i autoritatea de a-i influena pe alii. Modul n care sunt comunicate
informaiile i sunt luate deciziile este influenat de structur. Structura este creat de
management pentru a stabili relaii ntre indivizi i grupuri, pentru a oferi ordine i a direciona
sistematizat eforturile organizaiei spre activiti care s duc la ndeplinirea obiectivelor. Prin
intermediul structurii formale oamenii duc
la ndeplinire
activitile lor pentru a
atinge scopuri
i
obiective.
Comportamentul este influenat de structura organizaiei, de tehnologie, stilurile de

leadership i sistemul de management prin care procesele organizaionale sunt

planificate, direcionate i controlate. Atenia trebuie orientat spre impactul structurii i
a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din organizaie.
Organizaia funcioneaz ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influeneaz
organizaia prin dezvoltare tehnologic i tiinific, fluctuaii economice, influene sociale i
culturale i aciuni guvernamentale. Efectele operaiilor organizaiei n mediul su sunt
reflectate de valorificarea oportunitilor i diminuarea riscurilor, respectiv atingerea cu
succes a scopurilor i obiectivelor. Rata crescut a schimbrii factorilor de mediu subliniaz
nevoia de a studia organizaia per total i procesele prin care organizaia ncearc s se
adapteze cerinelor externe.
Aceste dimensiuni (descrise mai sus) ofer dou abordri ale nelegerii
comportamentului uman n organizaii care sunt legate dar contrasteaz una cu cealalt.
Ele prezint un numr de modaliti de studiu al subiectului la niveluri de analiz diferite.
Abordarea psihologic pune accentul pe indivizii din care este format
organizaia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele nsele, ofer o privire
prea ngust pentru nelegerea comportamentului organizaional. Ceea ce intereseaz nu este
complexitatea caracteristicilor i diferenelor dintre indivizi n sine ci comportamentul i
managementul oamenilor ntr-un cadru organizaional.
Abordarea sociologic este orientat spre comportamentul oamenilor n
societate. Aspectele sociologice sunt importante i o serie de autori tind s critice ideile
tradiionale despre organizaii i management. Din nefericire aceste critici nu reuesc s aduc
idei de mbuntire a performanei organizaionale.
Hellriegel, Slocum i Woodman precizeaz c ... o posibilitate de a vedea de ce
oamenii se comport ntr-un anumit fel este aceea de a privi organizaia ca un iceberg.
Ceea ce scufund navele nu este ntotdeauna ceea ce marinarii pot s vad, ci mai
degrab ceea ce nu pot s vad.
Partea vizibil, aspectele formale este perceput mai uor i este nsi
organizaia. Este la fel de important de a ne concentra asupra a ceea ce nu se poate vedea,
partea acoperit, aspectele comportamentale.
Pentru a fi un manager eficient este necesar o combinaie de cunotine i
experien. Nici una dintre ele separat nu este suficient. Chiar dac cunoatem principii
de comportament organizaional acest fapt nu garanteaz c vom fi capabili s le
aplicm. Avem nevoie de practic i experien. Termenul nvare experienial se refer
la a nva din propriile experiene. Pe msur ce observm consecinele propriului
comportament i descoperim cum alii rspund la ceea ce facem vom avea noi cunotine
despre comportamentul uman i nvm cum s fim mai eficieni atunci cnd muncim n
grupuri sau n organizaii. A fi capabil s nvei din propria experien e o abilitate
valoroas. Experiena proprie nu este suficient. Nu nvm suficient din ea pentru c viaa
este foarte complex i experienele proprii sunt limitate. De aceea trebuie s folosim i ceea
ce alii au experimentat.
Aproape toi angajaii prefer posturi interesante i care s-i stimuleze., Liderii
6

organizaionali eficace au trsturi de personalitate identice.

Abordarea contextual n comportamentul organizaional respinge ideea c principii
universale pot fi aplicate n varii situaii. Activitatea de management ar fi mult mai uoar
dac managerii ar urma un set de principii generale. Ca o regul general, nu exist
principii simple care s ghideze aciunile unui manager. Abordarea contextual explic
de ce nu exist un cel mai bun mod pentru a crea structuri organizatorice, pentru a motiva
angajaii, pentru a conduce subordonaii sau a modera o discuie de grup. n locul acestui
cel mai bun mod exist o mulime de comportamente care pot s fie potrivite pentru o
anumit situaie i cel mai potrivit dintre acestea depinde de circumstanele de la un
moment dat. Abordarea contextual nva managerii s trateze problemele n contextul
situaiei date, adic s stabileasc un diagnostic i s se adapteze la cerinele fiecrei situaii.
Un proverb chinezesc pune n eviden foarte bine ceea ce se vrea prin aceast abordare
Dac i dai unei persoane un pete o vei hrni pentru o zi. Dac o vei nva s
pescuiasc o vei hrni pentru o via.
1.3.Organizatiile cadru de munc.
Studiul comportamentului organizaional trebuie ncadrat n nelegerea organizaiilor ca i
cadru n care se desfoar munca. Formal, o organizaie este definit ca o grupare de
indivizi care muncesc mpreun ntr-o diviziune a muncii pentru a atinge un scop comun.
Aceast definiie poate s cuprind o mare varietate de cluburi, organizaii nonguvernamentale, companii, mici afaceri, sindicate, coli, spitale etc. nelegerea i aplicaiile
comportamentului organizaional vor fi folosite pentru ca aceste organizaii s fie performante.
Gary Johns le definete ca i invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune
prin efort de grup.
Organizaia este un mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau servicii
prin intermediul coordonrii eforturilor indivizilor i a grupurilor din care este compus.
Scopul , misiunea i strategiile organizaiilor
Scopul unei organizaii este cel mai adesea definit prin aceea c organizaia
creeaz bunuri i servicii pentru clieni. Putem include aici i organizaiile non- profit care
ofer servicii pentru beneficiul public: educaie, ocrotirea sntii, justiie, construcii i
ntreinerea drumurilor etc.
Misiunea i formularea misiunii au menirea de a concentra atenia, att a
membrilor organizaiei ct i a celor din exterior asupra scopului. De exemplu un
productor de medicamente poate avea ca i formulare a misiunii meninerea vieii umane.
Din ce n ce mai mult misiunile sunt scrise pentru a comunica o viziune clar asupra a ceea
ce dorete organizaia pe termen lung obiective pe termen lung i aspiraii. O viziune
ndrznea i provocatoare poate atrage atenia i poate uni membrii organizaiei pentru a
depune efort i a atinge performane nalte.
Liderii organizaiilor din zilele noastre recunosc importana oamenilor i i pun pe
primul loc. n acelai timp neleg semnificaia ideii c oamenii sunt bunul cel mai de pre al

unei organizaii.
Comportamentul organizaional pune accent pe capitalul intelectual ca fiind reprezentat
de suma cunotinelor, expertizei i implicrii de care d dovad fora de munc a unei
organizaii. Oamenii sunt resurse umane care prin cunotinele i performana lor reuesc s
ndeplineasc scopul, misiunea i strategiile organizaiei. Numai prin efort uman pot fi
transformate celelalte resurse. Un sondaj al revistei Fortune a reliefat c singurul i cel mai
bun predictor pentru performana i succesul unei organizaii a fost abilitatea acesteia de a
atrage, motiva i reine oameni talentai.

CURSUL 2,3

NVAREA I PERSONALITATEA

Definirea nvrii i particularitile sale

nvarea apare atunci cnd practica sau experiena conduce la o schimbare relativ
permanent n potenialul comportamental. Cuvintele practic i experien exclud tratarea unor
schimbri de comportament datorate unor factori cum ar fi maturizarea biologic sau
administrarea de medicamente, care duc, de asemenea, la unele modificri de comportament,
care ns nu nseamn nvare. (Dac, de exemplu, am devenit mai relaxai n urma administrrii
unui tranchilizant, acest fapt nu se datoreaz nvrii). Practica i experiena care provoac
nvarea provin dintr-un mediu care ofer feed-back referitor la consecinele comportamentului.
Specialitii n fiziologie i n psihologie deosebesc dou feluri de nvare i anume:
a) nvare operant;
b) nvare social.
a) Se vorbete despre nvare operant cnd subiectul nva s opereze asupra mediului
pentru a ajunge la anumite consecine. De exemplu, personalul din vnzri nva tehnici eficace
de vnzare pentru a ctiga comisionul i a evita criticile din partea efilor lor. Consecinele
reprezentate prin comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au
vnztorii. n cadrul nvrii ceea ce se nva este conexiunea dintre comportament i
consecine.
b) n afara experimentrii directe a consecinelor, oamenii pot nva i prin observarea
comportamentului celorlali. Aceast form de nvare se numete nvare social. La modul
general, nvarea social implic examinarea comportamentului celorlali, observarea
consecinelor pe care le triesc acetia i gndirea asupra a ceea ce ni s-ar putea ntmpla nou
nine dac am aciona n acelai mod. Dac ateptm consecine favorabile, s-ar putea s imitm
comportamentul.
Una dintre cele mai importante consecine care susin comportamentul este consolidarea.
Consolidarea (reinforcement) este procesul prin care stimulii ntresc comportamentele. Astfel,
un consolidator este un stimul care urmeaz unui comportament i care crete sau menine
probabilitatea acelui comportament. Comisioanele din vnzri i criticile menionate mai sus sunt
consolidatori.
Putem deosebi consolidarea pozitiv i consolidarea negativ.
1.
Consolidarea pozitiv crete sau menine probabilitatea unui anumit comportament prin
aplicarea sau adugarea unui stimul la situaia n discuie.
n general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri plcute cum ar fi: apreciere, bani sau
succes n afaceri. Totui, nu toi stimulii plcui sunt neaprat consolidatori pozitivi. De exemplu,
o apreciere favorabil pe care un profesor o poate acorda unui student n urma unui rspuns
corect, nu devine neaprat un consolidator pozitiv al unui comportament de studiu intens. Ceva
este un consolidator pozitiv numai dac aplicarea sa crete sau menine apariia unui anumit
comportament.

2.

Consolidarea negativ - ndeprtarea unui stimul care conduce la creterea sau

meninerea probabilitii unui anumit comportament. De asemenea, este vorba de consolidare
negativ atunci cnd un rspuns previne apariia unui anumit eveniment sau stimul. De exemplu,
managerii care i ciclesc permanent subordonaii, exceptnd atunci cnd lucreaz din greu,
ncearc s foloseasc consolidarea negativ. Singurul mod n care subalternii pot scpa de
cicleal este s munceasc din greu i s fie asculttori. Cicleala menine probabilitatea unor
rspunsuri productive prin renunarea la ea.
O alt form uzual de consolidare negativ sunt regulile i reglementrile care au ataate
penaliti pentru nerespectarea lor.
Consolidatorii negativi tind s fie, n general, lucruri neplcute cum ar fi cicleala sau
ameninarea amenzilor.
Exist dou tipuri principale de strategii de consolidare i anume:
a) consolidare continu i imediat;
b) consolidare parial i amnat.
a) Vorbim despre consolidarea continu i imediat atunci cnd consolidatorul este aplicat
ori de cte ori apare comportamentul de interes, iar aplicarea acestuia are loc imediat dup
apariie, fr nici o ntrziere. Consolidarea continu i imediat duce la achiziionarea rapid a
rspunsului (a comportamentului) dorit. Exist situaii de munc n care se urmrete corectarea
rapid a comportamentului unor angajai. De exemplu, vom considera exemplul unui angajat cu
rezultate bune n munc, care ns are tendina s ntrzie la program. Consolidarea
comportamentului de punctualitate de ctre eful acestuia s-ar putea face prin ameninarea cu
retrogradarea sau concedierea pe de o parte, iar pe de alt parte, prin complimente i ncurajri n
situaiile n care angajatul nu ntrzie. Pentru a modifica comportamentul angajatului ct se poate
de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsui la ua biroului n fiecare diminea, pentru a
asigura aceti consolidatori imediat i regulat.
Comportamentul pe care indivizii l nva n astfel de condiii, tinde s nu persiste atunci
cnd frecvena consolidrii scade sau aceasta este oprit.
b) Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd este nvat n condiii de
consolidare parial i amnat. Acest tip de consolidare apare atunci cnd n timpul nvrii, nu
toate situaiile de comportament sunt consolidate sau atunci cnd trece o anumit perioad de
timp ntre apariia comportamentului i consolidarea lui. n cele mai multe cazuri,
supraveghetorul care dorete s consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s
stea n fiecare diminea la ua atelierului pentru a-i complimenta formaia pentru punctualitatea
sa. Dat fiind aceast constrngere, supraveghetorul va luda punctualitatea ocazional, mai
trziu, n timpul zilei. Aceasta va crete persistena punctualitii i va reduce dependena
subordonailor fa de monitorizarea efului.
n concluzie, consolidarea continu, imediat, faciliteaz nvarea rapid, n timp ce
consolidarea amnat, parial, faciliteaz nvarea persistent.
Att consolidarea pozitiv ct i cea negativ pot realiza creterea probabilitii diferitelor
comportamente legate de munc.
n multe situaii ne ntlnim, ns, cu comportamente nvate pe care am dori s le oprim.
Exist dou strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nvat:
10

a) Extincia
Extincia este abandonarea gradual a comportamentului ca urmare a ncetrii
consolidrii. De exemplu, un vnztor nceteaz s mai dea telefon unui client vechi dup ce i-a
fcut zece vizite fr a primi nici o comand.
b) Sanciunea sau pedepsirea
Sanciunea implic aplicarea unui stimul neplcut, potrivnic, ca urmare a unui
comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea rspunsului atunci
cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecine nedorite. Sanciunea i
consolidarea negativ nu reprezint acelai lucru. n consolidarea negativ, un stimul
amenintor este ndeprtat ca urmare a unui anumit comportament, crescnd probabilitatea
acelui comportament. n cazul sancionrii, un stimul amenintor este aplicat dup un anumit
comportament, scznd probabilitatea acelui comportament. Dac un ef i va critica secretara
pe care o gsete folosind la birou telefonul n interes personal, ne ateptm s ntlnim mai rar
acest comportament n viitor. Teoretic, sanciunea ar trebui s fie util pentru eliminarea
comportamentului nedorit. Sanciunea are, ns, cteva caracteristici proprii care i limiteaz
adesea eficacitatea n stoparea activitii nedorite. Astfel, dei sanciunea asigur un semnal clar
referitor la activitile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activitile ce ar trebui
s nlocuiasc rspunsul sancionat. Att timp ct nu se asigur un comportament alternativ
consolidat, sanciunea va suprima doar temporar rspunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista
supraveghere, rspunsul va tinde s reapar. Monitorizarea continu este consumatoare de timp,
iar indivizii devin experi n a nva care este momentul potrivit pentru a-i continua activitatea
interzis.
A doua problem a sanciunii este aceea c are tendina s provoace o reacie emoional
puternic din partea individului pedepsit. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a
fcut la mnie sau este perceput ca incorect. nainte de a sanciona, managerii ar trebui s se
asigure c propriile lor emoii sunt sub control i trebuie s evite, n general, pedepsirea n faa
altora.
n afar de asigurarea unui rspuns alternativ corect i de limitare a emoiilor implicate n
pedepsire exist alte cteva principii care pot crete eficacitatea sanciunii. Acestea sunt:
Asigurarea c pedeapsa aleas are cu adevrat un efect descurajator.
Sancionarea imediat a comportamentelor nedorite (nu mai trziu).
Evitarea recompensrii comportamentelor nedorite nainte sau dup sancionare. (Uneori,
managerii se simt vinovai pentru pedepsele acordate subordonailor lor ca urmare a nclcrii
unor reguli i ncearc imediat s le repare printr-o manifestare de simpatie i afeciune).
Evitarea sancionrii din neatenie (De exemplu: funcionarii guvernamentali care dezvluie
practici ineficiente sau risipitoare se pot trezi retrogradai).
n cele prezentate mai sus s-a artat modul n care organizaiile i managerii pot utiliza
principiile nvrii pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Totui,
angajaii pot utiliza principiile nvrii pentru a-i conduce propriul comportament, fcnd astfel
mai puin necesar controlul extern. Procesul este denumit autoconducere i se leag de nvarea
social. Procesul de baz implic observarea comportamentului cuiva, compararea

11

comportamentului cu un standard i autorecompensarea n cazul n care comportamentul atinge

standardul.
Este important de reinut c datorit diferenelor de personalitate, oamenii nu reacioneaz
n acelai fel la consolidare sau sancionare. Pe de alt parte, experiena de nvare poate modela
n realitate personalitatea cuiva.
Personalitatea i comportamentul n munc
Personalitatea poate fi definit n mai multe feluri. n accepiunea sa mai larg termenul
de personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i nzestrarea ei
cultural. Personalitatea integreaz n sine ca sistem organismul individului, structurile
psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este prins, ca i mijloacele culturale de
care dispune.
Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem bio psiho socio -cultural, care
se constituie fundamental, n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii n
societate.
Dei ea se modeleaz sub influena factorilor de mediu, anumite laturi ale sale rmn
relativ stabile n timp. Cine este nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm, de cele mai
multe ori dovedete aceste caliti i numai excepional abdic de la ele.
Cele mai stabile trsturi de personalitate sunt cele de temperament, acestea constituind
latura dinamico-energetic a personalitii. Temperamentul se manifest sub aspectul energiei,
rapiditii, regularitii i intensitii proceselor psihice. Avnd o baz ereditar puternic,
temperamentul nu poate fi modificat prin educaie dect ntr-o mic msur. Temperamentul a
fost pus n legtur fie cu constituia fizic, fie cu particularitile sistemului nervos.
Exist cteva clasificri ale tipurilor de temperament, cea mai cunoscut consemnnd
patru tipuri temperamentale: sangvinic, flegmatic, melancolic i coleric.
O alt latur a personalitii, caracterul, reunete nsuiri sau particulariti privind
relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. n timp ce
temperamentul rezult din particulariti morfo-funcionale i nu este condiionat de contiin, la
formarea caracterului particip judecile de valoare, iar pentru felul cum se comport subiectul
poart o anumit responsabilitate moral. Caracterul prezint un important aspect etico-social,
cuprinznd orientarea, atitudinea i interesele omului n raport cu cele din jur. Este n principal
un ansamblu de atitudini-valori, trsturile de caracter constnd n modul de raportare la
diversele laturi ale realitii, inclusiv activitatea proprie.
Dup modul cum omul se raporteaz la o activitate (atitudine motivat sau nu, hrnicie
sau delsare, contiinciozitate sau neglijen), apreciem una sau alta dintre trsturile de caracter.
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i aspecte
afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive
de apropiere sau conotaii negative de antipatie sau de dispre.Adesea, atitudinile oamenilor par
a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i
afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti.
Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor
din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei
atitudini este cel motivaional-emoional.
12

Atiudinea este privit ca o dispoziie intern a individului i reaciile sale fa de un

obiect. O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine
astfel o valoare pozitiv sau negativ.
Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei
care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz
comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament.
Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin
comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin experiene
unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite.
Structura intern a atitudinilor presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri,
sentimente i reacii fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i
proprietile sale) i comportamentale (intenionalitatea aciunii).
A treia latur a personalitii este reprezentat de aptitudini, care formeaz latura
instrumental i executiv a personalitii. Aptitudinea este ceea ce permite diferenierea
indivizilor atunci cnd, la o educaie egal, i privim din unghiul randamentului. Aptitudinea
arat ce poate individul i nu ce tie el. Un om este inteligent n msura n care extrage dintr-un
minimum de cunotine un maxim de efect.
Aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferit nemijlocit de ea, ci se furete n
condiiile prilejuite de activitate. ntregul proces de dezvoltare economic i social este un
proces de creare de noi aptitudini.
Aptitudinea, ca sistem operaional eficient, se investete n activitate i se apreciaz dup
rezultatele obinute. Dup calitatea executrii unei activiti (intelectuale, artistice, tehnice,
practice) apreciem o persoan ca fiind sau nu capabil, determinm nivelul aptitudinilor sale.
Atitudinile caracteriale i aptitudinile implicate n rolurile profesionale nu sunt disociate
unele de altele, ci atitudinile fie propulseaz i valorizeaz aptitudinile corespunztoare, fie le
frneaz i le devalorizeaz.
Trsturile de temperament i cele de caracter, mpreun cu aptitudinile se structureaz
ntr-un mod diferit la fiecare individ, formnd anumite trsturi globale, care caracterizeaz pe
om n ansamblul su. Asemenea trsturi globale cu impact direct asupra comportamentului n
munc sunt: respectul de sine, locul controlului, introversiune / extraversiune, autoritarism i
dogmatism, credibilitatea i contiinciozitatea.
a) Respectul de sine poate fi definit ca fiind prerea sau convingerea referitoare la propria
persoan sau la propria valoare; este modul n care ne vedem pe noi nine ca individualiti.
Cercetrile arat c respectul de sine cultivat la copii de vrst colar dezvolt independena,
creativitatea i capacitatea de afirmare a acestora. Oamenii cu un mare respect de sine pot fi
capabili de a da sau de a primi cu uurin afeciune, au importante scopuri n realizarea
personal i dispun de mult energie pentru a-i atinge scopul. Indivizii cu respect de sine
dezvoltat se orienteaz ctre obinerea unor funcii nalte i i asum mai multe riscuri n
ocuparea unui loc de munc.
b) Autorul noiunii locul controlului este considerat Julian B. Rotter. Locul controlului
este o trstur de personalitate care se refer la tendina indivizilor de a atribui evenimentele

13

care le afecteaz viaa fie propriilor aciuni, fie unor fore externe; este msura n care fiecare
consider ci poate controla propriul destin. Conceptul de locul controlului este asemntor
cu cel de atribuire introdus n vocabularul psihologiei de ctre Fritz Heider. Pentru Heider,
atribuirea este cutarea de ctre individ a cauzelor unui eveniment, care pot fi personale sau
impersonale. Ideea central n teoria atribuirii este aceea conform creia conduitele rezult din
sau se datoreaz unor fore provenind fie de la persoane, fie de la mediu. n primul caz, este
vorba de cauzalitate intern sau de factori dispoziionali; n al doilea caz de cauzalitate extern
sau de factori situaionali.
Conform concepiei lui Rotter vorbim de control intern atunci cnd individul consider
c evenimentele ori consolidrile depind de propriul su comportament sau de caracteristicile i
capacitile inerente lui, ceea ce ar putea fi tradus n termeni de atribuire de cauzalitate intern.
ns comportamentul poate fi perceput ca fiind n afara controlului intern al individului;
el poate fi sub controlul elementelor exterioare individului, cum ar fi destinul, ntmplarea,
puterea celuilalt. Asemenea percepere i interpretare a unui eveniment se datoreaz, n opinia lui
Rotter, unei credine n controlul extern.
Locul controlului are implicaii numeroase n activitatea profesional. Astfel, oamenii cu
locul controlului intern au puternice motivaii n munc, sunt dispui la eforturi mari care s le
aduc performane profesionale, obin salarii mai mari sau creteri materiale i manifest mai
puin anxietate n munc dect cei cu locul controlului extern.
c) Introversiune / extraversiune - aceste noiuni au fost utilizate pentru prima dat de
ctre psihiatrul elveian Carl Gustav Jung. Introversiunea i extraversiunea sunt trsturi care se
refer la modul cum individul intr n relaie cu lumea exterioar.
Introvertire se numete o ntoarcere spre interior a energiei psihice. Acest lucru exprim
un raport negativ al subiectului cu obiectul. Interesul nu se deplaseaz spre obiect, ci se retrage
dinspre el, ndrt asupra subiectului. Cel care are o atitudine introvertit, gndete, simte i
acioneaz ntr-un mod care las clar s se vad c subiectul este motivaia principal, n timp ce
obiectului i revine o valoare cel mult secundar. Introvertirea poate avea un caracter mai
degrab intelectual sau mai degrab bazat pe sentiment, dup cum poate fi caracterizat i prin
intuiie sau senzaie. Dac introvertirea este atitudinea obinuit se vorbete despre tip
introvertit.Cu alte cuvinte, introvertitul nu reine din mediul nconjurtor dect ceea ce l
privete pe el nsui. Introvertitul este predispus la meditaie, prefer singurtatea, are o gndire
abstract, aptitudini la matematic. Persoanele care fac parte din aceast categorie sunt
introspectivi, linitii, rezervai, distani. Au o lume interioar foarte bogat. Ei evit riscurile i
responsabilitile sociale. Serioi, exigeni, i controleaz bine sentimentele i
atitudinile.Introvertiii ajung s ocupe poziii ce necesit mult reflecie, analiz i sensibilitate.
Asemenea posturi exist ntr-o multitudine de compartimente dintr-o ntreprindere, cum ar fi:
contabilitate, oficiul de calcul, de personal.
Cercetrile au demonstrat c introvertitul face mai puine greeli n activitatea de
supraveghere a stimulilor rari, dect extravertitul, fiind capabil de o atenie mult mai vigilent.
Despre tipul extravertit Jung noteaz (Puterea sufletului Descrierea tipurilor
psihologice, Editura Anima, Bucureti, 1994, pag. 178): Interesul i atenia extravertitului sunt

14

ndreptate statornic spre evenimentele obiective, n primul rnd spre cele ale imediatei vecinti.
Nu numai persoanele, dar i lucrurile din jur i captiveaz interesul. n mod analog, aciunea i
este i ea determinat de influena persoanelor i lucrurilor din jur; se raporteaz la date i
motivaii obiective i pare ntru totul explicabil prin acestea.
Extravertitul intr n relaie cu lumea exterioar, reine obiectele, faptele externe ca mijloc
de cunoatere a lui nsui i a altora. Extravertitul este sociabil, are o gndire concret i realist,
are aptitudini spre tiinele naturii i spre activiti sociale. Tipul de personalitate extrovertit
care se caracterizeaz prin expansivitate, sociabilitate, tendine spre relaionare i contact,
comunicativitate, etc. Persoanele aparinnd acestui tip de personalitate lucreaz bine n grup i
i asum cu uurin responsabiliti sociale. Prefer micarea, au un control redus al
sentimentelor, sunt optimiti, veseli i au un sim practic deosebit. Extravertiii deseori ocup
poziii manageriale de nivel inferior (de supervizor) i sunt foarte buni ca reprezentani de
vnzri.
d) Autoritarism i dogmatism
Autoritarismul se refer la concepia indivizilor despre autoritate. Mai exact, o orientare
autoritar se caracterizeaz prin convingerea ferm c este just i indicat s se fac difereniere
ntre indivizi dup statutul i puterea fiecruia.
Pe de alt parte neautoritarii consider, n general, c diferenele de statut i de putere
trebuie minimalizate, c modificarea social poate fi constructiv i c oamenii trebuie s fie mai
rbdtori i mai puin critici cu cei din jur.
Implicaiile acestei trsturi n comportamentul de munc sunt diferite. Astfel, cercetrile
arat, c angajaii cu un pronunat autoritarism obin performane mai bune sub un control i
supraveghere rigide, n timp ce indivizii cu un autoritarism mai slab obin performane mai bune
sub o supraveghere participativ.
Dogmatismul se refer la un stil cognitiv aparte, caracterizat prin gndire nchis i
inflexibilitate. Aceast nsuire are impact direct n luarea deciziilor manageriale. S-a observat c
managerii dogmatici au tendina de a lua repede decizii, bazate pe o informare superficial i
recurg la confidenialitate atunci cnd i corecteaz deciziile.
e) Credibilitatea este o trstur de personalitate care se refer la respectarea de ctre
indivizi a unui comportament consecvent. Indivizii vzui ca responsabili, cu ncredere n sine,
constani i credibili sunt considerai colegi agreabili i membri de grup care vor coopera n
realizarea scopurilor acestuia. Este foarte important ca procesul recrutrii i seleciei personalului
s se bazeze pe informaii suficiente referitoare la credibilitatea candidailor.
f) Contiinciozitatea este o trstur de personalitate esenial pentru succesul
profesional. Contiinciozitatea nseamn a fi responsabil, organizat, corect i perseverent. Unii
cercettori afirm c prezena contiinciozitii prezice performana pentru orice tip de profesie
de la cele manageriale i din domeniul comerului pn la muncile calificate i semicalificate.
Totui contiinciozitatea nu poate fi folosit ca un indicator standard al performanei profesionale
pentru toate meseriile. Pentru muncile creative contiinciozitatea poate fi mai degrab piedic.
Indiferent de felul meseriilor sau profesiilor, performane nalte nu se pot obine fr
contiinciozitate. Managerii ar trebui s pun de acord stilurile lor manageriale i repartizarea
sarcinilor de munc cu personalitile oamenilor din subordine.
15

Totui, nu trebuie pierdut din vedere faptul c dei personalitatea st la baza

comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor
exprimate diferit n contexte diferite.
n abordrile teoretice ale managementului tiinific, angajaii i onoreaz obiectivele n
mod raional, logic. Dar realitatea ne contrazice. Emoiile sunt reacii umane complexe care
implic persoana din punct de vedere biologic, psihologic, social, reacii pe care le resimte un
individ relativ la eforturile pe care le face un individ de-a lungul vieii sale n raport cu
obiectivele sale.
Comportamentul emoional de fiecare zi este caracterizat prin aciuni mnate de furie,
bucurie sau gelozie, mai ales n condiiile n care unii manageri folosesc frica pentru a motiva,
alii blndeea sau gentileea.
Persuasiunea reprezint un act de comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui
individ n condiiile n care individul-int percepe c are libertate total i c accept schimbarea
comportamental.
Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este
competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii depinde
de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de
surs.Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii unor
aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre
propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz.

Tipuri de personaliti i influene ale acestora asupra procesului muncii

n literatur exist mai multe clasificri ale tipurilor de personalitate. Dac lum n
consideraie tipul de temperament, atunci personalitatea se clasific astfel:
1. Tipul de personalitate coleric: se caracterizeaz prin manifestri inegale, atitudini
extremiste, trecnd cu uurin de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon.
Avnd o rezisten inconstant n activitile de munc datorit consumului energetic
neeconomic, colericul acioneaz cu toat energia de care dispune la un moment dat fr s-i
dozeze eforturile n funcie de mrimea dificultilor sau a obstacolelor.
Din aceast cauz curba randamentului la coleric are numeroase neregulariti prin
intersectarea cu curba oboselii. Nelinitii, agitai, plini de elan, acioneaz sub impulsul
momentului fiind oamenii marilor iniiative i avnd o mare capacitate de mobilizare proprie i a
altor persoane. Datorit ns a oboselii sau a plictiselii survenite prin scderea caracterului de
noutate al aciunilor ntreprinse, colericul abandonez activitatea nainte de a o finaliza.
Din acest motiv este necesar s fie nsoit de persoane echilibrate care s preia i s duc
la bun sfrit lucrul nceput. Surprinztor prin tot ceea ce face, colericul dovedete n ciuda

16

caracteristicilor sale temperamentale mult rbdare chiar i atunci cnd activitatea i capteaz
interesul mai mult timp (cazul cercetrii tiinifice). Inconstant i impulsiv, mprind oamenii n
buni i ri, prieteni i dumani, om al extremelor i nu al nuanelor, colericul este un factor de
stres pentru cei din jur, crend stri tensionale n colectivul de munc.
2. Tipul de personalitate sangvinic are o mare rezisten n activitatea de munc n sensul nu
al unei robustei fizice deosebite, ci al rezistenei fa de fenomenul de oboseal. Reaciile
persoanelor aparinnd acestui temperament sunt rapide i adecvate stimulilor, semnalelor venite
din mediu sau de la echipamentul tehnic, avnd o bun adaptabilitate i stpnire de sine.
Sangvinicul acioneaz prompt pentru gsirea de soluii, pentru depirea dificultilor i
nvingerea obstacolelor, dar msurile luate de el n acest sens au adesea un caracter de moment,
nu sunt de durat i profunzime.
n relaiile interpersonale se remarc ca o persoan agreabil, deschis sufletete, cu
valene pentru integrarea n grup i nchegarea de prietenii. Robust psihic, suport mai uor dect
alte temperamente dificultile muncii i ale vieii. Cu persoanele aparinnd acestui
temperament se poate discuta n mod deschis, direct, ei avnd tria de a privi adevrul n fa.
Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reuete cu eforturi mai
mici i de aceea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestnd chiar o anumit
superficialiate n munc i n raporturile interumane.
3. Tipul de personalitate flegmatic are i el o mare rezisten n activiti, ns ntregul su
comportament este dominat de inerie. Aceasta face ca att startul ct i sfritul activitii s
aib o laten foarte mare. Reaciile lui sunt lente, ns adecvate. nclinat spre meditaie, spirit
analitic i nzestrat cu mult rbdare, flegmaticului i se pot ncredina lucrri de anvergur, care
se pot realiza n tempoul propriu i nu presat de termene scurte. Cntrete mult pn s adopte o
decizie, dar odat decis trece hotrt la aciune i este perseverent pn la ncpnare n
ndeplinirea ei. Refuz compromisurile, luptndu-se pentru propriile idei. Adaptabil mai greu la
situaii noi, prefer lucrurile cunoscute, este reticent fa de inovaii, fiind cunoscut ca o persoan
cu manifestri conservatoare. n cazul raporturilor interpersonale este reinut i reticent i din
acest motiv se integreaz mai greu n colectivitate. Are prieteni puini, alei dup ndelungate
reflecii, fa de care manifest devotament. Sunt leni, calmi, meticuloi. Nu ocolesc detaliile i
nu abandoneaz activitatea pn nu ajung la rezultat, dei pentru aceasta cheltuiesc mai mult
timp dect sangvinicii i colericii. Schimb greu activitatea, sunt ataai de ceea ce fac i sunt
disciplinai. Se adapteaz greu la situaii noi. De regul au sentimente foarte durabile i stabile.
4. Tipul de personalitate melancolic este puin rezistent din punct de vedere nervos.
Persoanele aparinnd acestui tip obosesc uor i sunt susceptibile la stri depresive n condiii de
suprasolicitare sau stri conflictuale. Este un excelent muncitor pentru activitile de rutin,
desfurate n condiii cunoscute i obinuite, care nu necesit decizii prompte i reacii rapide, ei
putnd desfura activiti de mare finee, dar fr presiune exterioar. nzestrat cu mult
rbdare, melancolicul are nclinaie spre analiz, precizie i minuiozitate. Fire anxioas, intr n
panic n faa unor situaii noi fa de care reaciile lui sunt lente, nu ntotdeauna adecvate i
uneori chiar paradoxale. Timid n relaiile interpersonale, subapreciindu-i posibilitile, se
integreaz cu dificultate n grup, atandu-se mai degrab de persoane i nu de colectivitate. El
17

trebuie ncurajat chiar prin supraestimarea calitilor sale pentru a putea face fa muncii i
problemelor care apar.
n funcie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri de comportament
profesional:
1. Ambiiosul: are un dezvoltat spirit de competiie, lucreaz ntr-un ritm alert, avnd un
randament mare n munc, i asum responsabiliti, poziia n sistemul (organizaia) din care
face parte este important pentru el, manifestnd tendine de ascensiune social.
2. Conformistul: are o personalitate care ader la normele grupului, evit s-i exprime ideile,
fiind de acord cu ceilali, este loial efului, l preocup beneficiile companiei i caut ci de
reducere a costurilor, nu declaneaz conflicte, manifest dorina de a fi n asentimentul
celorlali.
3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de munc, avnd nevoie de un mediu
securizant i de un salariu fix, evit n mod sistematic situaiile de competiie, nu este preocupat
de ascensiunea social.
4. Profesionistul: caut o profesie corespunztoare aptitudinilor sale profesionale i nivelului de
cunotine de care dispune, n care meritele s-i fie recunoscute i n care s existe condiii pentru
schimb de experien; vrea s fie n contact cu noile descoperiri; este creativ, prefer probleme
abstracte, teoretice; apreciaz un ef competent cel puin egal, dac nu superior; dispune de o
motivaie
cognitiv.
5. Omul companiei: vrea s lucreze ntr-o organizaie cunoscut, cu cldiri i utiliti moderne,
fr program fix, unde activitatea s aib un status ridicat; confortul, condiiile de lucru foarte
bune sunt aspecte vizate atunci cnd caut un loc de munc (birou elegant, grup recunoscut,
securitate, climat geografic plcut).
6. Tigrul orientat spre sarcin: prefer un ritm alert, dinamic, chiar situaiile tensionate; este
potrivit pentru activitile care cer luarea deciziilor ntr-un timp scurt, asumarea
responsabilitilor; obine satisfacii reale prin munca sa.
7. Analistul: i place s lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizeaz problemele n
profunzime, cutnd soluia optim; face totul cu pasiune, prefernd problemele interesante; n
echip este omul cruia i se cere frecvent ajutorul.
8. Tehnicianul: este priceput n ceea ce face; execut operaiile n ordine, prefer s lucreze n
probleme de natur aplicativ, s utilizeze ndemnrile tehnice dect s descopere lucruri noi;
dorete o poziie ntr-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise.
9. Omul de echip: i pune cel mai bine n valoare aptitudinile cnd lucreaz n grup, n situaii
de rezolvare a unor probleme; elaboreaz planuri, are o bun viziune de ansamblu; este bine
organizat, gsete soluii de ieire din situaii dificile; este autonom; caut o profesie care s-i dea
libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); prefer o munc n care s nu
fie nevoit s adere la politica companiei; prefer situaiile necompetitive, unde salariul i
promovrile vin automat.
10. Businessman-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, prefer s lucreze
ntr-o organizaie eficient din punct de vedere administrativ; prefer poziia de lider sau de
18

membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; i exprim ideile chiar dac exist
divergene de opinie; i place s dezvolte idei i tehnici noi.

CURSUL 4,5
PERCEPIA I ATRIBUIREA

Definirea percepiei i rolul ei n organizaii

Prin percepie se nelege procesul prin care fiecare individ examineaz, selecteaz,
organizeaz i interpreteaz stimulii din mediul su pentru a le da un neles. Interpretarea
mediului are ca scop principal adoptarea unui comportament adecvat, ca rspuns la stimulii din
mediu.
Percepia nu conduce neaprat la un portret precis al mediului, ci mai degrab la un
portret unic, influenat de nevoile, dorinele, valorile i dispoziiile observatorului. Multitudinea
de obiecte ce concureaz pentru atragerea ateniei sunt nti selectate sau filtrate de indivizi.
Acest proces se numete selectivitate perceptual. Anumite obiecte sau stimuli ne atrag atenia n
timp ce altele nu.
Dup ce individul a selecionat un obiect, se va preocupa s-i dea un sens, organizndu-l
i clasificndu-l n funcie de scopurile i nevoile proprii. Acest al doilea proces se numete

19

organizare perceptual. Dup ce individul a acordat un sens obiectului sau stimulului respectiv, el
va fi preocupat de alegerea unui rspuns adecvat.
Selectivitatea perceptual este procesul prin care indivizii selecioneaz anumite obiecte
din mediu pentru a le supune ateniei. Fr aceast abilitate de a se ndrepta atenia asupra
unuia sau a ctorva dintre sutele de stimuli existeni pretutindeni n jurul nostru am fi incapabili
s prelucrm toate informaiile relevante, necesare iniierii unui comportament.
Procesul percepiei este redat n schema de mai jos:
Expunere -> Atenie > Percepie i interpretare > Memorare i rspuns
Individul este expus, mai nti unui obiect sau unui stimul un zgomot puternic, o main
nou, o alt persoan, etc. Apoi individul i ndreapt atenia asupra acelui stimul sau obiect,
comparndu-l cu altele, concentrndu-i efortul asupra nelegerii stimulului. Dup ce acest lucru
a fost realizat, este mult mai probabil ca individul s rein o imagine a obiectului sau a
stimulului n memoria sa i s selecteze un rspuns adecvat acelui stimul.
Atenia selectiv cu care individul se ndreapt spre stimulii din mediu este influenat de
o serie de factori externi i factori interni (personali).
Influenele externe constau n caracteristicile obiectului sau persoanei care activeaz
atenia. Unele dintre acestea sunt proprieti fizice iar altele, dinamice.
Proprietile fizice ale stimulilor sunt; mrimea, intensitatea, contrastul, noutatea sau
familiaritatea acestora. Ele vor atrage atenie sporit sau dimpotriv, micorat, n funcie de
dimensiunea lor.
Proprietile dinamice ale stimulilor sunt micarea i repetiia. n general, acordm mai
mult atenie obiectelor n micare, plasate ntr-un mediu static sau semnalelor care se repet.
Unul dintre principiile fundamentale ale reclamei este repetiia unui mesaj sau a unei imagini,
tocmai pentru a reine acele imagini i mesaje.
Influenele personale ale ateniei selective sunt:
a) accentuarea sau proeminena rspunsului;
b) dispoziia de a rspunde.
Proeminena rspunsului este tendina de a ne concentra atenia asupra obiectelor
(stimulilor) care rspund nevoilor sau dorinelor noastre imediate. De exemplu, un muncitor care
este foarte obosit dup mai multe ore de lucru, va fi foarte sensibil (nerbdtor) fa de orele sau
minutele rmase pn la plecare.
Dispoziia de a rspunde este tendina de a recunoate stimulii familiari mult mai repede
dect pe cei nefamiliari. Aceast trstur dovedete importana de necontestat a experienelor
anterioare n modul n care percepem n prezent.
Percepia social reprezint procesul prin care fiecare din noi percepem ceilali oameni.
Un accent deosebit n studiul percepiei sociale se pune n felul n care interpretm ceilali
oameni, cum i categorisim i cum ne formm impresiile despre ei. Percepia social poate fi
influenat de 3 grupe de caracteristici i anume:
a) caracteristicile persoanei percepute
- aspectul fizic
- comunicarea verbal
20

- comunicarea nonverbal
- trsturi atribuite
- ocupaia
b) caracteristici situaionale
- rolul organizaional
- localizarea unui eveniment
c) caracteristicile celui care percepe
- concepia despre sine
- structura cognitiv
- proeminena rspunsului
- experienele anterioare cu individul perceput
a) Caracteristicile persoanei percepute
Aspectul fizic. Aici se includ o serie de caracteristici demografice, cum ar fi: vrsta,
sexul, rasa, nlimea, greutatea, toate avnd influen n percepia persoanei respective.
Totodat, i mbrcmintea influeneaz aparena persoanei. Indivizii mbrcai n costum sunt
percepui ca oameni de afaceri, iar cei n salopet de lucru, ca muncitori.
Comunicarea verbal - ceea ce spunem altora i modul n care ne exprimm poate
influena prerea pe care cineva i-o formeaz despre noi. Precizia cu care fiecare folosete
limbajul poate influena impresia asupra gradului de cultur i educaie pe care l are. Accentul
vorbirii poate indica apartenena persoanei la un anumit mediu geografic. Tonul vocii arat starea
sufleteasc a persoanei (fericirea, nervozitatea sau tristeea), iar subiectele pe care le prefer n
discuie, pot fi puncte de reper ale personalitii acesteia.
Comunicarea nonverbal (mimica i gesturile) influeneaz, de asemenea, perceperea
cuiva. Expresia feei poate servi ca element de apreciere a unei persoane. Oamenii care zmbesc
mereu creeaz impresia unei permanente atitudini pozitive. Limbajul corpului reprezint
exprimarea incontient a unor stri interioare prin aciuni fizice: poziia dreapt a corpului n
locul unei poziii relaxate poate exprima o stare ncordat.
Trsturi atribuite. De multe ori, perceperea unei persoane este influenat de
caracteristicile pe care le atribuim acesteia.
Statutul este atributul asociat acelor persoane despre care tim c dein o poziie ierarhic
de conductor sau c au obinut rezultate foarte bune sau c dein o avere sau faim neobinuit.
Oamenii cu un statut superior sunt vzui ca avnd un control sporit asupra
comportamentului propriu, ca fiind mai ncreztori n propria persoan i fiind mai competeni.
Asemenea oameni au o mai mare influen asupra deciziilor unui grup dect cei cu un statut
inferior.
Ocupaia, joac, de asemenea, un rol important n felul cum percepem oamenii.
Descrierea cuiva ca fiind vnztor, contabil, antrenor sau cercettor tiinific conduce la o
imagine diferit a persoanei n funcie de aceste ocupaii.
b) Caracteristicile situaionale
Rolul organizaional. Locul unui individ n ierarhia organizaional poate influena
percepia acestuia. Un studiu efectuat asupra unor manageri de departamente diferite ntr-o
21

ntreprindere siderurgic a evideniat acest fapt. Fiecrui manager i s-a cerut s identifice cele
mai importante probleme ale firmei cu care s-ar adresa unui nou preedinte al companiei. Astfel,
conductorul departamentului de vnzri a precizat c vnzarea reprezint cea mai important
problem, n timp ce managerul de producie a specificat problemele de producie.
Locul evenimentului. Felul n care interpretm un eveniment este influenat de locul n
care se produce. Comportamentele ce sunt potrivite n familie, acas, pot fi total nepotrivite la
birou.
c) Caracteristicile celui care percepe
Concepia despre sine. Concepia pe care o avem despre noi nine influeneaz n mare
msur modul n care i percepem pe ceilali. Aceast influen se manifest n cteva moduri.
Mai nti, dac ne putem nelege pe noi nine (adic dac putem descrie cu acuratee
caracteristicile noastre personale) atunci suntem capabili s-i percepem corect i pe cei din jurul
nostru. n al doilea rnd, dac ne putem accepta pe noi nine (dac avem o imagine pozitiv
despre noi), suntem capabili s vedem trsturile favorabile ale celorlali. Studiile au artat c
dac ne acceptm aa cum suntem, vom extinde aceast capacitate i asupra celorlali, fiind
pregtii s-i vedem pe cei din jur mai puin critic.
Structura cognitiv. Structura noastr cognitiv influeneaz modul n care vedem
oamenii. Fiecare din noi i descrie pe ceilali n mod diferit. Unii folosesc pentru a-i descrie pe
ceilali caracteristici fizice (nalt, scund) n timp ce alii folosesc trsturi principale cum ar fi:
puternic, blnd sau neltor. Unii oameni au structur cognitiv complex i folosesc multe
trsturi n descrierea celorlali. Dac dispunem de o complexitate cognitiv, atunci modul n
care i percepem pe ceilali va fi mult mai clar. Cercetrile n domeniul comportamentului
organizaional au scos n eviden importana complexitii cognitive n selecionarea
managerilor. Managerii cu o complexitate cognitiv nalt au o percepie mai clar a abilitilor
i slbiciunilor subordonailor i sunt capabili s se concentreze asupra abilitilor, ignornd sau
modelnd n sens favorabil slbiciunile lor.
Proeminena rspunsului. Aceasta se refer la sensibilitatea pe care o avem fa de
stimulii din mediu, influenat de nevoile i dorinele noastre imediate. Proeminena rspunsului
poate avea un rol important n percepia social, deoarece avem tendina de a vedea ceea ce vrem
s vedem. eful serviciului personal care are prejudeci fa de femei, minoriti sau persoane
cu handicap, va avea o reacie negativ fa de aceste persoane n timpul unui interviu pentru
angajare. Din acest motiv, el va cuta s descopere i alte trsturi negative la persoanele n
cauz pentru a-i confirma prejudecile.
Experienele anterioare cu individul. Experienele noastre anterioare cu ceilali
influeneaz adesea modul n care i percepem. Atunci cnd un angajat a avut n mod constant
performane slabe, el nu va fi considerat apt pentru o perfecionare, deoarece superiorii lui
continu s gndeasc despre el c este un performer foarte slab.
Impactul experienelor anterioare asupra percepiei din prezent trebuie luat n considerare
i studiat de cei care studiaz managementul. (De exemplu: cnd un slab performer ncearc s
obin calificative i performane mai bune, este important pentru perfecionarea sa ca acestea s-

22

i fie imediat recunoscute i rspltite concret. Astfel, el va simi c orice ar face nu-i poate
schimba situaia i va renuna).
Cele trei categorii de factori determin mpreun impresia pe care ne-o formm despre
ceilali. Pe baza acestor impresii vom lua decizii contiente sau mai puin contiente, referitor la
modul cum s ne comportm fa de cei din jur. Pe de alt parte, comportamentul pe care l avem
fa de ceilali influeneaz felul n care suntem privii de ei.
n concluzie, pentru manageri este foarte important nelegerea procesului de percepie i
a factorilor de influen a acestuia. O mai bun nelegere a propriei persoane i o mai mare
atenie fa de ceilali i fa de situaiile particulare conduc la o percepie mult mai clar i ca
urmare, la aciuni mult mai potrivite situaiilor n care ne aflm.
Cele mai importante bariere care mpiedic o clar percepie social sunt:
a) stereotipizarea;
b) aprarea perceptual;
c) percepia selectiv.
a) Stereotipizarea
Stereotipizarea este tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie social
i de a ignora variabilitatea lor. Categoriile pe care oamenii i pot baza un stereotip cuprind:
rasa, vrsta, sexul, mediul etnic, ocupaia, clasa social etc. Exist trei aspecte specifice ale
stereotipizrii:
Distingem o anumit categorie de oameni (de exemplu: vrstnicii).
Presupunem c oamenii din aceast categorie au anumite trsturi (de exemplu: sunt de mod
veche, conservatori, ncpnai i probabil, senili).
Percepem pe oricine din aceast categorie ca avnd aceste trsturi. (Toi colegii mei n vrst
din ntreprindere vor fi ncpnai i rezisteni la nou).
Stereotipizarea apare cel mai probabil atunci cnd cineva ntlnete o nou persoan
despre care are foarte puine informaii. Atunci cnd cunoatem ocupaia unei persoane, facem
adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia. De exemplu, inginerii ar
putea fi percepui ca reci i calculai, iar profesorii universitari ca fiind distrai, idealiti i fr
sim practic.
b) Aprarea perceptual este tendina pe care o are sistemul perceptual de a apra
observatorul mpotriva emoiilor neplcute. Prin aprare perceptual tindem s distorsionm sau
s ignorm informaii care constituie o ameninare personal sau sunt cultural inacceptabile. De
exemplu, un salariat tulburat de faptul c nu a fost promovat ar putea percepe consolrile unui
coleg de munc ca fiind o politee arogant i triumftoare. Pe de alt parte, salariatul care a fost
promovat este att de fericit nct nu observ ct de necjit este colegul su pentru faptul c nu el
este cel care a fost promovat.
c) Percepia selectiv este procesul prin care, n mod sistematic, excludem informaiile
pe care nu dorim s le auzim, concentrndu-ne, n schimb, asupra celor care ni se par importante.
De obicei considerm ca fiind importante experiena proprie, dorinele i orientrile noastre.

23

Definirea atribuirii i rolul su n perceperea cauzelor comportamentului n

munc
Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie
comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre
recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care a
determinat o persoan s se comporte ntr-un anumit fel.Conform teoriei atribuirii,
comportamentul oamenilor are la baz o combinaie de cauze interne (personale) i cauze externe
(situaionale).
Atribuirile interne sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sunt
responsabile de comportamentul persoanei i c, drept urmare, comportamentul reflect
persoana adevrat. Dac explicm comportamentul ca o funcie de inteligen, lcomie,
nseamn c facem atribuiri temperamentale.
Atribuirile externe sau situaionale sugereaz c situaia extern sau mediul n care
triete persoana sunt responsabile de comportamentul acesteia i c persoana nu poate avea
dect un grad redus de control asupra propriului comportament. Dac explicm comportamentul
ca o funcie de noroc, vreme bun sau unelte corespunztoare, facem atribuiri situaionale.

Erorile de atribuire
Atribuirile nu ntotdeauna sunt corecte. Ele pot fi afectate de unele erori i prejudeci.
Erorile de atribuire cel mai des ntlnite sunt:
a) eroarea de atribuire fundamental;
b) efectul actor-observator;
c) nclinaia spre autofavorizare.
a) Eroarea de atribuire fundamental este tendina de a supra-accentua explicaiile
temperamentale ale comportamentului n defavoarea explicaiilor situaionale. Eroarea de
atribuire fundamental poate conduce la probleme pentru managerii unor subordonai cu
performane reduse. Ea sugereaz c se vor gsi explicaii temperamentale ale performanei
necorespunztoare chiar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real.
b) Efectul actor-observator. Este nclinaia actorilor i a observatorilor de a vedea diferit cauzele
comportamentului actorului. Cu alte cuvinte, n timp ce observatorul poate s comit eroarea
fundamental de atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaiei n explicarea propriului
comportament. Astfel, n calitate de actori, vom fi n mod special sensibili la acele evenimente
din mediul nostru ambiant care ne-au condus la ntrzieri sau absene. Ca observatori ai aceluiai
comportament manifestat de ali oameni, este mult mai probabil c vom invoca cauze
temperamentale.

24

c) nclinaia spre autofavorizare. Tendina de a lua asupra noastr rezultatele favorabile i de a

refuza responsabilitatea pentru eecuri.
In concluzie, tindem sa accentum factorii interni personali ai altor persoane n
comportamentul lor i s subestimm factorii externi. n contrast, tindem s atribuim propriul
succes factorilor interni proprii i s atribuim eecul factorilor externi.
Implicaiile manageriale ale teoriei atribuirii pot fi urmrite pnla faptul c percepiile
influeneaz rspunsurile. De exemplu, un manager care simte c subordonaii nu au o
performan d es tu l de r id i ca t i percepe motivul ca fiind unul intern, o lips de efort, va
tinde s rspund prin a motiva angajaii s munceasc din greu.
Posibilitatea de a schimba factorii externi care ar elibera unele constrngeri ale
posturilor i ar oferi un sprijin organizaional mai bun este ignorat. Metoda aplicat de
manager va duce la performan i mai sczut.
Interesant, pentru c din cauza teoriei autofavorizante, supervizorii din exemplul de mai
sus au indicat faptul c le-a lipsit sprijinul organizaional. De aceea, abilitile supervizorilor sau
dorina de a munci din greu nu au fost considerate o problema.

CURSUL 6
VALORILE I ATITUDINILE

Definirea valorilor
Valorile pot fi definite ca o tendin de a prefera anumite stri de fapt n raport cu altele.
Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valorile au de-a face cu sentimente i
emoii, cu ceea ce considerm bun sau ru. Cuvintele tendin general din aceast definiie
nseamn c valorile sunt orientri emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine
comportamentul n anumite situaii specifice. De exemplu, dac tim despre o persoan c
mbrieaz n general valorile care sprijin capitalismul, nu ne va spune mare lucru despre
modul n care acesta va trata o persoan fr locuin pe care o va ntlni pe strad.
Valorile pot fi clasificate n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice, sociale,
politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s aprecieze mai
mult productivitatea (o valoare economic), n timp ce conductorii sindicali, utilizarea deplin a
forei de munc (valoare social). Valorile se nva prin procesul de consolidare.
Cele mai multe valori sunt consolidate de prini, nvtori i reprezentani ai cultelor
religioase. Valorile tind s difere ntre grupuri ocupaionale (profesionale) i ntre culturi.

25

Diferenele ntre valori pot fi responsabile pentru multe dintre stereotipurile ce se manifest la
locul de munc. Mai mult, aceste diferene pot provoca conflicte ntre organizaii sau n interiorul
organizaiilor, atunci cnd membrii acestora avnd ocupaii diferite trebuie s interacioneze ntre
ei. De exemplu: doctorii spun deseori c valorile lor sociale sunt n disput cu valorile economice
ale administratorilor spitalelor.
Totodat diferenele dintre valori n diverse culturi aduc o serie de constrngeri la
exportul sau importul de teorii ale comportamentului organizaional i de practici manageriale.
De exemplu, n cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan i Honda, dei n
general sunt activiti de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plngeri din partea
angajailor.
Munca nsi este apreciat n mod diferit n diferite culturi. O anchet realizat n mai
multe ri a descoperit diferene transculturale marcante n ceea ce privete msura n care
oamenii percepeau munca drept un element important al vieii lor. Japonia era n fruntea listei, cu
o mare importan dat muncii. Americanii i belgienii prezentau o importan medie, iar
britanicii nregistrau cel mai sczut scor (dintre rile studiate: Japonia, Israel, SUA, Belgia,
Olanda, Germania i Anglia).
Definirea, formarea i schimbarea atitudinilor
O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns
consecvent la un obiect, situaie, persoan, etc. Atitudinile implic emoii dirijate spre inte
specifice. Atitudinile sunt mult mai specifice dect valorile, care dicteaz numai preferine largi.
De exemplu, putei aprecia munca foarte mult i totui s v displac o anumit activitate
specific.
Definiia dat stabilete c atitudinile sunt relativ stabile i c sunt tendine de a rspunde
la inta atitudinii. Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa
de anumite obiecte, situaii, persoane sau grupuri. De exemplu, dac unui subordonat i place de
superiorul lui, s-ar putea s-l laude. Dar, n acelai timp, este posibil c dei l place, nu l va
luda n public, de teama s nu par un slugarnic. Acest exemplu indic faptul c atitudinile nu
sunt ntotdeauna consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz
informaii dincolo de aciunile pe care le putem observa.
Se consider c o atitudine este format din trei componente cu legturi puternice ntre
ele:
a) o component cognitiv, care are de a face cu ideile pe care o persoan le are despre o alt
persoan sau obiect;
b) o component afectiv, care are de a face cu sentimentele persoanei fa de o alt persoan sau
obiect;
c) o component intenional, prin care se nelege intenia de comportament a persoanei
referitor la o persoan sau obiect.
Exist preri diferite referitoare la cum se formeaz atitudinile. Una dintre acestea, i
anume abordarea prin prisma temperamentului, consider c atitudinile reprezint predispoziii
relativ stabile ale indivizilor de a rspunde persoanelor sau

26

situaiilor din jur. Aceasta nseamn c atitudinile sunt considerate trsturi de personalitate.
Conform acestei abordri, unii oameni au predispoziia de a fi mulumii la locul lor de munc,
indiferent de natura muncii, iar alii nu.
A doua abordare privind formarea atitudinilor se numete abordarea situaional.
Conform acesteia, atitudinea apare ca rezultat al unicitii unei situaii date i variaz n timp, n
funcie de schimbarea condiiilor din diferite situaii. De exemplu, ca urmare a unei experiene
nefavorabile un angajat poate afirma: Nu m neleg cu eful meu i de aceea ncep s fiu
nemulumit de munca pe care o fac.
O a treia abordare, ceva mai complex, este legat de prelucrarea informaiilor sociale
(social-information-processing approach). Aceast abordare afirm c atitudinile rezult din
realiti construite social, aa cum sunt percepute de individ. Aceasta nseamn c un anumit
context social n care este plasat individul influeneaz percepia situaiilor, deci i atitudinile
individului. De exemplu, s presupunem introducerea unui nou angajat ntr-un colectiv care a
lucrat mpreun ctva timp n prealabil. Grupul existent are deja preri despre onestitatea efului,
calitatea locului de munc i echitatea distribuirii recompenselor. Deci, noul venit primete de la
colegii si informaii social acceptate despre ceea ce poate constitui o atitudine potrivit fa de
diferite aspecte ale muncii. Astfel, datorit, n parte, influenelor sociale, noul angajat ncepe si formeze atitudinile, bazate pe informaii externe, venite de la grup. Influenele sociale se
combin cu realitile obiective i cu propriile aprecieri ale noului angajat, iar mpreun vor sta la
baza percepiei locului de munc de ctre individul respectiv. Percepiile rezultate determin n
mare msur atitudinile i comportamentul la locul de munc.
Atitudinile fa de caracteristicile locului de munc se formeaz n funcie de percep ia
angajatului despre locul de munc, percepie ce depinde de:
a) Observaiile obiective despre locul de munc,
b) Observaiile i opiniile colegilor de munc,
c) Observaiile i opiniile personale ale angajatului despre locul de munc.
Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de
mesaj care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile unei
audiene care sprijin o atitudine curent. De exemplu, managementul ar putea dezvolta un
program de instruire pentru schimbarea atitudinilor fa de securitatea muncii.
Persuasiunea care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor, este orientat de
obicei emoional, iar persuasiunea care dorete modificarea unor anumite credine, este orientat,
de obicei, raional.
Msura n care persuasiunea reuete efectiv s schimbe atitudinile depinde de:
emitentul eficace;
tehnici de convingere verificate;
teoria disonanei cognitive.
Un emitent de mesaj eficace trebuie s ntruneasc trei trsturi importante:
s fie expert n subiectul de discuie;
s nu fie prtinitor;
s fie plcut.
27

Dac un emitent posed aceste caracteristici, el va fi perceput ca fiind de ncredere i are

anse reale s schimbe atitudinile auditorului.
Tehnici de convingere verificate
Comunicarea direct. Persuasiunea prin comunicare direct are mai mari anse s
schimbe atitudinile dect comunicarea indirect, adic prin note interne, scrisori, afie.
Comunicarea direct cere atenie i d auditorului ansa de a fi mai sigur referitor la
credibilitatea sursei. Comunicrile scrise nu pot oferi contraargumente active i nu pot cere
atenie, fiind n plus de origine ambigu.
De regul, este bine dac emitentul aduce argumente care difer moderat de punctul de
vedere al audienei. Poziiile care sunt prea tari sau prea slabe au anse mici s determine
schimbarea. Prezentarea de ctre emitentul mesajului att a argumentelor schimbrii ct i a
contraargumentelor depinde de receptivitatea audienei. Prezentarea numai a argumentelor n
favoarea schimbrii este eficace dac audiena, n general, este receptiv i nu este probabil s
genereze contraargumente sau s le aud de la alii. Totui, atunci cnd audiena nu este prea
receptiv i tie contraargumente mpotriva schimbrii, emitentul ar trebui s prezinte ambele
puncte de vedere.

Teoria disonanei cognitive

Teoria disonanei cognitive furnizeaz o explicaie pentru multe dintre cazurile de
schimbare de atitudini. Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim
atunci cnd anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele. Omul are
nevoie de coeren logic i armonie afectiv. De aceea, oamenii vor ncerca s reduc disonana.
Exist mai multe moduri n care oamenii pot reduce disonana. De exemplu ei pot da o
importan mai mic nepotrivirii. O alt metod este de a aduga noi informaii care s reduc
disonana. n vederea schimbrii atitudinilor cea mai important cale de a reduce disonana este
schimbarea uneia dintre cunotinele disonante pentru a o aduce s corespund cu cealalt.
Satisfacia n munc i factorii si
Din multitudinea de atitudini fa de munc ale angajailor merit a fi menionate:
a) implicarea n munc;
b) angajamentul organizaional;
c) satisfacia n munc.
a) Implicarea n munc se refer la msura n care o persoan este interesat de munca
ei i se dedic sarcinilor desemnate. Aceasta nu nseamn c persoana respectiv este satisfcut
sau fericit la locul de munc, ci doar c simte o anumit responsabilitate pentru executarea
corect a sarcinii, dovedind un nalt standard de competen.
b) Angajamentul organizaional reprezint puterea relativ cu care un individ se
implic n i se identific cu organizaia. Angajamentul organizaional poate fi caracterizat prin
urmtorii trei factori:
puternic ncredere i acceptare a valorilor i scopurilor organizaiei;
voin accentuat de a depune efort considerabil n folosul organizaiei;
28

 dorin puternic de a menine relaiile cu membrii organizaiei.

Privit n acest fel, angajamentul organizaional reprezint de fapt loialitatea fa de
companie.
c) Satisfacia n munc poate fi definit ca o emoie plcut, pozitiv, rezultat din
evaluarea muncii depuse. Satisfacia rezult din percepia individului c munca sa dovedete ntradevr valoarea sa la locul de munc.
Ca i alte atitudini, satisfacia nu poate fi observat, ci deducem existena ei din
comportamentul angajatului sau din declaraiile sale. n literatura de specialitate se vorbete
despre dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia de faet i
este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii
sale. De exemplu, un angajat se poate exprima astfel: mi iubesc munca dar mi ursc eful.
Cercetrile au evideniat cinci faete ale muncii care duc la satisfacie:
1. munca prin ea nsi este msura n care sarcinile executate de angajat sunt interesante i
ofer
oportuniti pentru nvare i asumare de responsabiliti;
2. plata sau recompensa mrimea salariului, echitatea perceput a plii, metodele de plat;
3. oportuniti de promovare disponibilitatea unor reale oportuniti de avansare;
4. felul supervizrii se refer la abilitile manageriale ale supervizorilor de a arta consideraie
i interes fa de angajai;
5. colegii de munc msura n care colegii sunt prietenoi, competeni i constituie un sprijin.
Al doilea aspect al satisfaciei este unul general, care reprezint un indicator nsumat al
satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele faete.
Cercetrile evideniaz trei factori majori ce determin satisfacia n munc:
a) discrepana (discordana);
b) corectitudinea;
c) temperamentul.
a) Teoria discrepanei afirm c satisfacia este n funcie de discordana dintre
rezultatele muncii pe care oamenii ateapt s le obin i cele pe care percep c le obin.
Oamenii se angajeaz n munc avnd diferite niveluri de ateptare legate de diferite aspecte ale
muncii. n msura n care rezultatele obinute sunt percepute ca fiind n concordan cu cele
ateptate, individul va fi satisfcut.
b) Corectitudinea
Aspectele corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul
n care reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Exist dou
forme de baz de corectitudine:
corectitudinea distributiv;
corectitudinea procedural.
Corectitudinea distributiv se refer la rezultatele pe care le primim i apare atunci cnd
oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor. Aceasta nseamn c ea implic
distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor.
O stare de echitate este perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de distribuie.
29

Rezultatele (recompensele) mele = Rezultatele altuia

Intrarile mele
Intrarile altuia
Intrrile sunt acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb. Acestea includ:
educaia, instruirea, experiena, munca grea i munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei
factori pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai
importante sunt: salariul, promovrile, beneficii adiionale, statut crescut, feedback pozitiv.
Corectitudinea procedural apare atunci cnd indivizii percep procesul folosit pentru
determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi
pentru rezultate ca evaluarea performanelor, creterile de salariu, promovrile, concedierile i
repartizarea sarcinilor.
c) Temperamentul
Exist opinii ale specialitilor conform crora anumii oameni sunt predispui n virtutea
personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin satisfcui n munc, n ciuda schimbrilor n
ceea ce privete discrepana i corectitudinea. Cercetrile indic faptul c anumite caracteristici
de personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii, contribuie la
satisfacia n munc a persoanei adulte.
Cercetrile arat c negativitatea i procesele de gndire disfuncionale amenin starea
de a se simi bine a oamenilor i provoac insatisfacii n munc. Optimitii care au procese de
gndire mult mai realiste au mai mari anse de a fi satisfcui. Consecinele cu care se pune n
legtur cel mai adesea insatisfacia n munc sunt absenteismul, fluctuaia i performanele
slabe. Totui, rezultatele cercetrilor ntreprinse nu confirm o relaie de cauzalitate cert ntre
insatisfacie, absenteism, fluctuaie i performane slabe.
Satisfacia n munc influeneaz comportamentul angajailor. Nu neaprat, ns,
satisfacia duce la mbuntirea performanelor. Relaia ntre satisfacie i performan
reprezint subiect de controvers n rndurile specialitilor.Un punct de vedere alternativ este
acela conform cruia performana duce la satisfacie.

30

CURSUL 7
MOTIVAIA I COMPORTAMENTUL N MUNC
Abordri psihologice ale motivaiei
Pentru nelegerea motivaiei este nevoie de examinarea nevoilor, intereselor i
convingerilor oamenilor.
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Nevoile
nesatisfcute creeaz o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament
ndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hran, locuin, bani sau afeciune, etc. - toate
pot deveni fore motrice ale motivaiei.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de
activitate. Orientrile globale, nedifereniate i oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese.
Dac un individ se apuc de multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele,
nseamn c el nu i-a format nc interesele. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai
complexe dect trebuinele, deoarece implic organizare, constan i eficien.
Convingerile sunt idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv,
care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care
reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s disting ntre bine i
ru, util i inutil, frumos i urt etc.
Nevoile, interesele i convingerile sunt elemente ale structurii motivaiei.
Definiia cea mai frecvent a motivaiei n literatura de specialitate este cea conform
creia: motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i
susin comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a
trei aspecte ale motivaiei:
ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei);
31

 spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea comportamentului uman spre un
scop);
cum este acest comportament meninut n cadrul unui sistem de perspectiv (sperana).
Fiecare din aceste elemente reprezint un important factor n nelegerea
comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei indic, n primul rnd,
existena unor fore energizante interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel
comportamentul i a unor fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al
doilea rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea
rnd, arat c motivaia conine acele fore interne sau externe care prin intermediul procesului
de feedback contribuie la creterea sau stabilirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea
direciei aciunii individului.

Abordri conceptuale ale motivaiei n munc

n funcie de cum explic comportamentul, prin coninutul motivaiei sau prin procesele
psihologice determinante, teoriile motivaionale se pot grupa n dou categorii: teorii de coninut
i teorii de proces.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat.
Acestea graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza
comportamentului.
Teoriile de proces vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n
vedere sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care
mpreun determin comportamentul. Teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei
cu mediul su, punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza
comportamentului.
Teorii de coninut ale motivaiei
Teoria ierarhiei nevoilor
Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este teoria ierarhiei nevoilor, propus de
Abraham Maslow. Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat
termenul de ierarhia nevoilor pentru a explica geneza motivaiei umane.
Teoria ierarhiei nevoilor are la baz 2 premise i anume:
- oamenii sunt fiine motivate de dorina de satisfacere a unor tipuri de nevoi;
- aceste nevoi sunt aranjate pe o scar ierarhic piramidal, iar satisfacerea lor este urmat n
ordine ierarhic, de la baz la vrf.
Maslow susine c oamenii se pot motiva i pot fi motivai prin satisfacerea a cinci nevoi
generale, a cror ordine ascendent este urmtoarea:
1. Nevoi fiziologice - nevoile pentru mncare, aer, ap, etc.;
2. Nevoi de siguran - nevoile pentru securitatea fizic i emoional a mediului;
3. Nevoi de apartenen - nevoile de iubire, de apartenen la un grup, de acceptare de ctre
semeni;
32

4. Nevoi de stim i statut social - dorina de a avea o imagine impuntoare, de a primi atenie,
recunotin i aprecieri de la alii;
5. Nevoi de autorealizare - nevoi de mplinire i de dezvoltare a ntregului potenial al
individului.
Maslow consider c oamenii urc n ierarhia nevoilor printr-un proces de privare satisfacere. Aceasta nseamn c atunci cnd o nevoie anume este nesatisfcut aceasta va
domina contiina individului. Aadar, o persoan interesat de sigurana sa fizic, va ignora alte
nevoi de ordin superior i i va concentra eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. Dup ce
aceast nevoie este satisfcut, i scade importana i o alt nevoie superioar i face apariia (n
acest caz vor fi activate nevoile apartenenei). Acest ciclu dinamic al alternrii privare dominare -satisfacere - activare continu de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor,
pn ce individul atinge nivelul superior, cel al autorealizrii.
Teoria E.R.D.
O modificare a teoriei lui Maslow a fost propus de Clayton P. Alderfer. Alderfer
reformuleaz cele cinci niveluri de nevoi ale lui Maslow n trei niveluri mai generale:
- Nevoi existeniale;
- Nevoi relaionale;
- Nevoi de mplinire sau de dezvoltare.
Nevoile existeniale includ nevoia de hran, mbrcminte, securitatea muncii, condiiile
de munc, salarii satisfctoare, program rezonabil de lucru i altele.
Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii, subordonaii.
Satisfacerea acestor nevoi depinde n mod esenial de raporturile interpersonale, fie ele de tip
amical i colegial, fie de tip ostil.
Nevoile de mplinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale s devin creative. Ele
includ nevoile de stim i autorealizare. Acestea sunt considerate cele mai nalte nevoi.
Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n
ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n 2 aspecte importante:
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. n contrast, teoria
E.R. D. sugereaz c procesul satisfacie - naintare este legat de cel de frustrare - regres.
Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile de
mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona
eforturile spre nevoile de la nivelurile mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.D. sugereaz
c una sau mai multe nevoi pot fi active n acelai timp.
Teoria lui Alderfer este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea
comportamentului uman.
Teoria realizrii nevoilor
Formularea iniial a acestei teorii i aparine lui Henry Murray. Conform acestei teorii
nevoile oamenilor sunt mai degrab nvate dect motenite i sunt activate de condiiile din
mediul extern. De exemplu, un angajat cu o nevoie mare de realizare va cuta s-i urmeze
33

nevoia doar atunci cnd condiiile din mediu vor fi corespunztoare, de exemplu dac primete o
sarcin provocatoare. Doar atunci nevoia va fi evident. Cnd nevoia nu este direcionat, se
spune c este latent sau neactivat.
Cu toate c teoria realizrii nevoilor se refer la un ntreg set de nevoi, majoritatea
cercetrilor n cadrul organizaional s-au axat pe urmtoarele patru nevoi:
- de realizare;
- de afiliere;
- de autonomie;
- de putere.
Teoria factorilor duali
Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg. La formularea teoriei sale
Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, care are dou tipuri de nevoi:
- instinctul animalic de a ndeprta durerea;
- aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic.
Herzberg i-a fundamentat teoria pe rspunsurile a 200 de ingineri i economiti, lucrtori
n industria din Pittsburg. n cadrul interviurilor li s-a cerut subiecilor s-i aminteasc un
moment oarecare din activitatea lor n care s-au simit fericii i s precizeze motivaiile
satisfaciei i dac acestea au avut o anumit influen asupra randamentului n munc, relaiilor
interpersonale i bunstrii materiale. Totodat, s-a cerut subiecilor s descrie i circumstanele
care au provocat
insatisfacie i nemulumire.
Principalele concluzii ale acestei anchete sunt urmtoarele:
1. Factorii care determin satisfacia n munc sunt:
- realizrile / mplinirile;
- recunoaterea;
- munca propriu-zis;
- avansarea;
- responsabilitatea.
2. Factorii cu influen slab asupra satisfaciei n munc sunt:
- politica i administraia ntreprinderii;
- supravegherea;
- salarizarea / recompensarea;
- relaiile interpersonale;
- condiiile de munc.
Prima grup de factori descrie relaiile omului cu munca sa, iar grupa a doua se refer la
relaiile omului cu mediul su. Factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani,
motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au fost
numii factori de ambian / igien / mentenan.
n opinia lui Herzberg, dac mediul de munc asigur un nivel nalt al cantitii i calitii
factorilor numii de igien, aceasta va aduce cu sine mulumirea angajailor, dar nu i satisfacia
lor. Absena lor ns, poate duce la nemulumirea indivizilor. Msura n care factorii valorizani /
34

motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina msura satisfaciei / insatisfaciei

indivizilor.
Teoria lui Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de factorii legai de coninutul
muncii i de aceea managerii trebuie s acorde atenie considerabil acestora.
Teorii de proces ale motivaiei
Teoria stabilirii obiectivelor
Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke i Gary Latham.
Premisa de baz a teoriei fixrii obiectivelor este cea conform creia scopurile sau
obiectivele oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Aceast teorie
constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este
managementul prin obiective i joac un rol important n creterea eficienei organizaionale.
Pentru ca tehnicile de stabilire a obiectivelor s funcioneze n mod corespunztor este
nevoie de efort considerabil din partea managerilor. Pentru a implementa o astfel de abordare
este recomandabil parcurgerea urmtoarelor trei etape:
alegerea unor obiective potrivite;
acceptarea de ctre angajai a obiectivelor alese;
asigurarea sprijinului i a feedback-ului performanei pentru angajai.
Implicaii manageriale ale teoriei stabilirii obiectivelor
1. Obiectivele stabilite de ctre manageri trebuie s se adreseze att raiunii, ct i sentimentelor
angajailor. Angajaii trebuie s simt c obiectivul merit s fie ndeplinit i s neleag c
obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care subordonaii trebuie s
le ndeplineasc, ci i de a preciza sarcinile legate de obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul
trebuie transpus sub forma unor pai de aciune, categoric ndreptai spre realizarea lui.
3. Obiectivul trebuie s propun alturarea unui rezultat concret, la care s se poat raporta
angajatul i pe care s-l poat recunoate atunci cnd l atinge.
4. Managerii trebuie s acorde atenie modului n care diferite tipuri de angajai reacioneaz n
faa obiectivelor stabilite. Cercetrile au evideniat c att indivizii cu nevoi de realizare mare,
ct i cei cu nevoi de realizare mici acioneaz bine, dar n condiii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a stabili obiective n funcie de necesitile individuale ale
salariailor i s creeze un mediu optim de performan pentru fiecare angajat.
6. Diferenele n stilul de conducere, tehnologie i structura grupului adesea influeneaz
performana cu care este ndeplinit sarcina obiectiv.
Teoriile motivaionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor strategia ideal
pentru antrenarea salariailor n orice situaie de munc. Motivaia pentru munc este n primul
rnd o pornire interioar a individului, care ns poate fi influenat de mediul organizaional.
Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate n America de Nord. ntrebarea care
se poate pune este dac acestea sunt aplicabile n explicarea comportamentului uman i n alte
culturi.
De exemplu, att Maslow ct i Alderfer sugereaz c oamenii trec printr-o etap social
(apartenen, relaii) n calea lor spre dezvoltare personal i automplinire. Totui, este cunoscut
35

faptul c exist diferene transculturale n privina gradului n care societile apreciaz o

abordare a vieii ntr-un mod mai colectivist sau mai individualist.
n societile individualiste oamenii tind s aprecieze iniiativa individual, intimitatea i
autoprotejarea. n societile colectiviste se observ legturi sociale mult mai strnse n care de la
membrii unui grup (familie, clan, organizaie) se ateapt a avea grij unii de alii n schimbul
unei puternice loialiti. n culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din
punct de vedere al motivaiei. n anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea angajailor se
poate dovedi mai motivaional dect ocazia de a se autoexprima, deoarece ea se leag de
nevoile puternice de apartenen care provin din valorile culturale. De asemenea, culturile difer
n privina gradului n care apreciaz realizarea aa cum este ea definit n America. n societile
colectiviste concepiile privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup i nu spre individ,
aa cum se ntmpl n societile individualiste. Similar, ntregul concept de motivaie intrinsec
ar putea fi mult mai relevant pentru societile bogate dect pentru rile lumii a treia.
n ceea ce privete teoria echitii, interpretarea acesteia poate prezenta diferene
transculturale. Astfel, n societile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai
mult s atepte s primeasc recompense superioare celor care produc mai puin. n societile
colectiviste exist tendina de a aloca recompensele mai degrab pe baza principiului egalitii
dect pe cel al echitii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi aceleai recompense n ciuda
diferenelor individuale privind productivitatea.

36

CURSUL 8,9
GRUPURILE I ECHIPA
Definiie i tipuri de grupuri
Prin noiunea general de grup uman desemnm ansamblurile de indivizi, constituite
istoric, ntre care exist diverse tipuri de interaciuni i relaii comune determinate. Aceast
definiie atrage atenia asupra a trei aspecte importante:
- Nu orice asociere ntmpltoare de persoane poate fi denumit grup uman, ci doar acea asociere
care presupune existena unor interaciuni i relaii determinate ntre parteneri (relaii sociale,
biologice, culturale, psihologice).
- Specific grupurilor umane este prezena unor scopuri comune ale persoanelor care se asociaz.
- Asocierea dintre persoanele unui grup are o determinare n timp.
Pe baza acestor caracteristici putem diferenia grupul uman de alte realiti sociale, cum
ar fi de exemplu, mulimea, care se refer la un numr de persoane, ce se reunesc mai mult sau
mai puin ntmpltor sau se nimeresc mpreun. Un numr de oameni care arunc n mod
independent glei de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Mulimea caracterizat
prin singurtate n comun desemneaz mai mult o simultaneitate de persoane. Nu este exclus
ns ca mulimea s se transforme n grup, ndat ce pentru persoanele respective se contureaz
un scop comun.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile
exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm
multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de
asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi la rndul nostru putem
exercita influen asupra altora.
Tipuri de grupuri
Exist dou tipuri principale de grupuri i anume: formale i informale. Acestea la rndul
lor pot fi difereniate n funcie de durata lor relativ de existen ca relativ permanente i relativ
temporare.
Grupurile formale sunt uniti de lucru stabilite de ctre organizaii pentru realizarea
scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale
ntr-o direcie corespunztoare. Acestea sunt instituite de ctre management pentru o perioad de
37

timp determinat sau ca permanente. Cele mai obinuite grupuri formale permanente sunt
indivizii din cadrul unui departament mpreun cu superiorul lor (de exemplu: colectivul din
departamentul de vnzri, de contabilitate, de marketing). De aici rezult c structura ierarhic a
celor mai multe organizaii este de fapt o nlnuire de mai multe grupuri.
Pe lng grupurile formale, toate organizaiile au o serie de grupuri informale. Aceste
grupuri nu sunt rezultatul unei planificri deliberate a organizaiei, ci apar pe cale natural ca
rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ca i grupurile formale, cele informale
pot fi permanente sau temporare. Cele de prietenie sunt mai durabile, pe cnd cele bazate pe
interese se destram n momentul n care interesele membrilor se schimb.Studiile de psihologie
social au evideniat rolul important pe care-l au grupurile informale n performana i
eficacitatea organizaiilor.
Unul dintre cele mai interesante aspecte ale proceselor de grup n organizaii este
interaciunea dintre grupurile formale i cele informale. Ambele tipuri de grupuri i stabilesc
norme i roluri, scopuri i obiective i ambele pretind loialitate de la membrii lor. Cnd un
individ este membru al mai multor grupuri formale i informale pot aprea diverse situaii
conflictuale, cu impact asupra comportamentului n organizaii.
Grupurile umane se difereniaz ntre ele i din punct de vedere cantitativ (dup numrul
de persoane coninute) i calitativ (dup natura interaciunii i relaiilor existente ntre parteneri,
ca i dup rolul ndeplinit de ele n viaa social). Pornind de la aceste criterii, delimitm dou
categorii distincte de grupuri: mari i mici.
Grupurile mari se caracterizeaz printr-un numr relativ mare de membri, prin existena
ntre acetia a unor relaii sociale oficiale, prin inter-cunoatere superficial a membrilor i prin
faptul c rolul lor const n trasarea i determinarea liniilor directoare ale vieii sociale.
Grupurile mici sunt caracterizate printr-un numr relativ redus de membri, prin relaii
directe ntre acetia, ceea ce favorizeaz o bun intercunoatere, precum i prin faptul c ele au
un rol important, ndeosebi n viaa cotidian a oamenilor.. Scopurile grupului influeneaz
comportamentul individual al fiecruia, iar motivaiile individuale ale membrilor determin
adesea alegerea scopurilor de grup.
Oamenii ader la grupuri din diverse raiuni. Pot fi identificate cel puin 6 motive pentru a
adera la diferite grupuri:
1. Securitatea. Cei mai muli oameni au o nevoie stringent de protecie fa de
ameninri externe, fie ele reale sau imaginare. Aceste ameninri includ posibilitatea de a fi
concediai sau intimidai de un ef, posibilitatea de a se simi stnjenii ntr-o situaie nou sau
pur i simplu anxietatea izolrii. Grupurile pot fi o surs primar de siguran mpotriva unor
astfel de ameninri.
2. Nevoile sociale. Teoriile motivaionale evideniaz faptul c cei mai muli indivizi
prezint nevoi sociale relativ puternice. Ei simt nevoia de a interaciona cu ali oameni i de a
dezvolta relaii semnificative. Grupurile furnizeaz circumstanele structurale n care indivizii
pot cuta prietenii.

38

3. Respectul de sine. Calitatea de membru al unor grupuri ajut indivizii n a-i dezvolta
respectul de sine. Deseori, oamenii sunt mndrii de apartenena la grupuri prestigioase (de
exemplu, membrii n Academia Romn).
4. Propriul interes economic. Deseori oamenii se asociaz cu anumite grupuri pentru a-i
urmri propriul interes economic. Uniunile sindicale sunt un exemplu al acestui fenomen.
5. Interese reciproce. Unele grupuri se formeaz pentru a urmri interese comune
membrilor grupului. Astfel de grupuri sunt cluburile literare, cluburile sportive.
6. Apropiere fizic. Multe grupuri se formeaz pur i simplu pentru c oamenii sunt
amplasai foarte aproape unul de altul. Configuraia birourilor poate avea o influen
considerabil asupra dezvoltrii reelelor sociale i grupurilor.
Ca urmare a interaciunii membrilor n vederea realizrii scopurilor comune se creeaz o
organizare social a grupului, denumit structura grupului.
Noiunea de structur desemneaz dou aspecte intim corelate ntre ele:
Pe de o parte, structura grupului definete modul concret n care membrii acestuia
interacioneaz. De exemplu, ntr-un grup putem ntlni o structur centralizat a comunicrii,
conductorul grupului fiind cel care colecteaz toate informaiile i soluioneaz singur
problemele care se ivesc. n alt grup, structura de comunicare poate fi descentralizat, informaia
circulnd n toate sensurile i la toi indivizii.
Pe de alt parte, noiunea de structur se refer la ierarhia indivizilor n cadrul grupului, la
locul ocupat de ei n grup conform reelei de statute i roluri.
Aadar, structura se refer la urmtoarele caracteristici ale organizrii sociale a grupului:
a) mrimea grupului;
b) normele grupului;
c) rolurile grupului;
d) sistemul de statut;
e) coeziunea.
Mrimea grupului
Grupurile de munc pot fi diferite ca mrime. Nu exist o accepiune unanim referitoare
la ceea ce nseamn limita ntre grupurile mari i mici. Totui se consider s un grup format din
3 pn la 20 membri este un grup mic, iar peste acest numr vorbim de grupuri mari. Mrimea
grupurilor influeneaz n mare msur dinamica grupurilor. S-a constatat c mrimea grupului
de munc este invers proporional cu satisfacia muncii resimit de membrii acestuia, dei
aceast relaie nu este foarte puternic. Relaia ntre mrimea grupului i absenteismul i
fluctuaia prezint o determinare moderat n cazul muncitorilor (care au mai puin autonomie i
control n posturile lor), dar nu i n cel al intelectualilor. O posibil explicaie a acestui fenomen
const n faptul c o dimensiune mrit a grupului duce la slbirea coeziunii, la o mai mare
specializare a sarcinilor i la o mai slab comunicare. n consecin, devine mai dificil
satisfacerea ateptrilor legate de post.Nu s-a identificat nici o relaie clar ntre mrimea
grupului i productivitatea acestuia.
Trebuie amintit totui existena n cadrul grupurilor a aa numitului chiul social, care
este tendina individului de a-i reduce efortul n cadrul unei sarcini de grup. Acest fenomen
39

apare atunci cnd oamenii i consider sarcina ca fiind neimportant sau simpl, cnd membrii
grupului consider c rezultatul individual nu este sesizabil i cnd membrii grupului se ateapt
ca colegii lor s chiuleasc. Fenomenul este mai pregnant n grupurile mai mari dect n cele
mici.

Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu
privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific
ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit
este comportamentul.
Cea mai important funcie pe care o au normele este asigurarea regularitii i
predictibilitii comportamentului. Normele se dezvolt pentru a reglementa comportamentele
care sunt considerate importante pentru susintorii lor. De exemplu, managerii vor adopta
probabil norme referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd
dect s adopte norme referitoare la modul n care muncitorii i decoreaz locul de munc. n
general, se accept devieri mai puine de la normele care privesc comportamentele mai
importante.
Exist cteva clase de norme care apar n toate organizaiile, influennd comportamentul
membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele:
Norme de loialitate
Norme privind inuta
Norme privind alocarea recompenselor
Norme de performan
Rolurile
Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente
ateptate.
n organizaii, gsim dou categorii de roluri. n primul rnd, putem identifica roluri
desemnate sau atribuite. Acestea sunt roluri prescrise formal de ctre o organizaie ca urmare a
diviziunii muncii i a responsabilitii. n general, rolurile atribuite indic cine ce face i cine
poate spune altora ce s fac. ntr-o organizaie industrial, etichetele pe care le putem aplica
rolurilor formale cuprind pe acelea de preedinte, inginer, mainist, manager i subordonat.
A doua categorie de roluri sunt cele emergente. Acestea se dezvolt natural pentru a
satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea
sarcinilor de munc formale. Exemple de roluri emergente sunt liderii informali sau apii
ispitori care sunt inta ostilitii grupului.
Totalitatea rolurilor atribuite i asumate de individ se numete set de rol. Se poate
ntmpla ca mesajele trimise unui individ de ctre mediu, referitoare la rolurile acestuia s fie
neclare, producndu-se astfel ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd
scopurile muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat
de confuzie asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra modului de realizare a unei
40

bune performane sau asupra limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva.
Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul, insatisfacia i intenia de a
pleca a angajailor.
Conflictul de rol apare atunci cnd un individ este pus n faa unor ateptri incompatibile
cu rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate prin aceea c ateptrile fa de rol pot fi foarte
clare, dar s fie incompatibile n sensul c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau
nu se potrivesc ocupantului rolului. Ca i ambiguitatea, conflictul de rol duce la insatisfacia n
munc, reacii de stres i intenia de a schimba locul de munc.
Sistemul de statut
Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Toate
organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Sistemul formal de statut
reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai
mare dect alii. Identificarea statutului formal se face prin intermediul simbolurilor de statut,
care cuprind: titlurile, relaiile de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul
fizic de lucru.Criteriile pentru acordarea statutului formal sunt vechimea, postul ocupat i natura
muncii desfurate.
Sistemului de statut informal i este caracteristic lipsa simbolurilor corespunztoare. La
baza achiziiei statutului informal pot sta trsturile de personalitate, rasa sau sexul. De exemplu,
un brbat care i ia o zi liber pentru a avea grij de un copil bolnav va fi ludat ca fiind un tat
model, n timp ce femeia care face acelai lucru va fi luat la ntrebri n legtur cu
angajamentul ei fa de munc.Diferenele de statut au anumite consecine n modelele de
comunicare. Astfel, majoritatea oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut
sau unul superior, mai degrab dect cu oameni care au un statut inferior lor. Totui, dac
diferenele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba n faa comunicrii n sus.
Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea
care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei atractiviti, membrii i
doresc n mod special s rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili.
Factorii care determin ca unele grupuri s fie mai unite dect altele sunt: ameninarea,
competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului, claritatea scopurilor grupului.
Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale
interne. Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea. n astfel
de situaii, grupurile devin mai unite pentru c simt nevoia s-i mbunteasc comunicarea i
coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent.
Un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un
obiectiv important, cum ar fi autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu.
Grupurile care sunt mai diverse n ceea ce privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai
grea n care i dezvolt coeziunea dect grupurile omogene. Totui, dac grupul este interesat n
mod deosebit n ndeplinirea unei anumite sarcini, succesul va depi similaritatea membrilor n
ceea ce privete determinarea coeziunii.

41

Grupurile mai mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste
grupuri pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe
probleme de comunicare i de coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Deseori,
grupurile mai mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici, aceast subgrupare fiind
contrar coeziunii grupului.
Grupurile care tiu exact ceea ce ncearc s realizeze, dezvolt o mai mare coeziune i
datorit contientizrii misiunii i absenei conflictului.
Echipa i munca n echip
Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un
factor motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii
n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n
special.
Echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene
complementare, angajate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt un demers comun,
considerndu-se solidar responsabile. Prin complementaritate nelegem calificri profesionale
i tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i
capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i
aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii
unui produs anume, ct, mai ales, acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin
de sens i generatoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele
cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense.
Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de
apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea
responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective.
Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a participa
activ la proiect, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s-i asculte cu rbdare pe
ceilali, s evite amplificarea conflictelor i s recunoasc faptul c ele au cauze reale i c merit
s le pun n discuie cu calm. Nu n ultimul rnd, acetia trebuie s fie responsabili pentru
aciunile individuale i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de activitate.
Existena lor reprezint, ns, infrastructura care favorizeaz obinerea performanei.
Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult
atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. Coeziunea se creeaz prin formarea unei
identiti a echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali.
ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o
orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena ncrederii poate
submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe experienele
anterioare sau pe nelegerea intereselor, a motivaiilor i a ideilor celorlali i reprezint
sigurana c acetia i vor onora angajamentele.
42

Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este prezena unui obiectiv comun.
Dei echipa nu este caracterizat prin roluri fixe, la nceputul constituirii sale fiecare dintre
participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina colectiv. Dar, dup ce
ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum
o cere natura mprejurrilor.
Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul
complementaritii. Dar se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei pe
solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin. n cazul n care sarcina este
deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni
capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz competena, experiena anterioar,
capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii.
n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe meninerea propriei entiti,
coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitate social, spirit de echip i de iniiativ.
Competenele multiple sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor.
Considernd ambele puncte de vedere, caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa
ar trebui s fie: experien de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de
comunicare, disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii,
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor
altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi suport celorlali.
n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale
evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un
calcul de tip cost-beneficiu. Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz
informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine.
O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul
poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar
ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea,
realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege cadrul general n care
evolueaz echipa, menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii
i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica
succesele grupului. n plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei,
tie s asculte, i-a nsuit cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i
asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul
de lucru.
Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv
probleme, dar i echipe de creaie.
Exist trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii
echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare
membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc.
n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente
care in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.

43

Nu exist reete universale n privina muncii n echip. Sunt cunoscute ns reguli dup
care echipele se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. De pild, sarcinile
echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei. Este
contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei,
precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficient, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor face
parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit momentului.
Liderului i revine doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s conduc la atingerea
obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback- ului n fiecare moment important al
evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenen i mndrie, pe de o parte, i la creterea coeziunii, pe de alt parte. nregistrarea unui
eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a deciziei; n acest
caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat este mai profitabil
dect a ntreba cine a greit.
Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i cu alte ocazii soluiile
potrivite. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie
schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu
ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun
cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale sau eliminarea persoanelor care nu
se conformeaz regulilor de baz sunt repere utile n perioadele de criz. Conflictul dintre
membrii unei echipe poate fi un lucru ru atunci cnd este personalizat, dar poate fi i bun cnd
este vorba despre un conflict de opinii.
Avantajelele lucrului n echip sunt importante:
- un climat de lucru puternic motivator,
- rspuns rapid la schimbrile tehnologice,
- clasificri simple ale locurilor de munc,
- flexibilitate n atribuirea sarcinilor,
- abordarea proactiv a problemelor,
- decizii mai bune,
- dezvoltarea aptitudinilor personalului.
Dezavantajele lucrului n echip sunt:
- timpul de lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente,
- percepia muncii ca fiind dezorganizat i scpat de sub control,
- confuzii privind rolurile,
- prejudeci conservatoare ale managerilor, alimentate de ideea meninerii controlului sistematic
asupra grupului.
Acestor caracteristici li se adaug comportamentele distructive ale membrilor,
care pot inhiba ireversibil performana i chiar existena echipei:
- atacarea personalitii,
- inconsecvena,
- distragerea ateniei celorlali,
- sporoviala,
44

- plngerile,
- critica generalizat,
- manifestarea furiei,
- atitudinea dominatoare (ntreruperea frecvent a discuiilor),
- luarea deciziilor fr consultarea echipei,
- absena repetat de la edine, nefinalizarea sarcinilor,
- lipsa de responsabilitate,
- sustragere de la adoptarea deciziilor.
Munca unei echipe reprezint o real surs de participare la realizarea obiectivelor
organizaionale, sub rezerva interveniei unor fenomene precum autosuficiena, izolarea fa de
restul organizaiei, asumarea unor obiective neverosimile, platitudinea n aciuni, lipsa cooperrii
sau incompatibilitatea membrilor.
Asemnri i deosebiri ntre grup i echip
Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai
este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia dintre
cele dou entiti este net.
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale. Aceast
superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i
principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea, numai n condiiile n care
echipa se maturizeaz, vor dobndi caracteristici definitorii: viziune, eficien i performan.
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii
echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din aceast pricin,
aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup programul de
lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr cravat. Este prilejul
afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a destinderii. Poate aprea, ns, o
problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare i destindere.
Alii vor considera c, dup efortul de meninere a solidaritii echipei, este mai potrivit
relaxarea solitar sau n cercul intim.
O alt ntrebare se impune: la ntlnirile de dup program este potrivit s participe numai
membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona
sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai,
pot suferi relaiile din plan personal.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte: clarificarea
misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si, stabilirea i asumarea
colectiv a obiectivelor, nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd
n vedere absena rolurilor prestabilite, formularea unor rspunsuri la ntrebrile legate de
procedurile acceptate, asigurarea comunicrii, clarificarea marjei de evoluie individual,
alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan, aplicarea metodelor

45

de consolidare a coerenei i consistenei, adoptarea normelor de asumare a responsabilitii,

facilitarea integrrii noilor membri.
Caracteristicile grupului
Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele imediate ale grupului
Obiectivele sunt impuse din exterior
Liderul este formal, desemnat
Responsabilitatea formal revine conductorului
Responsabilitile individuale se refer doar la sarcinile repartizate iniial
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor individuale
Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui
Grupul se reunete n edine formale, care au rolul de a pregti frontul de lucru, de a aloca
resursele, rspunznd funciilor manageriale de organizare, coordonare i evaluare
Rolurile sunt atribuite n funcie de competen, nc de la constituirea grupului
Grupului i sunt caracteristice norme formale i administrative care nu sunt ntotdeauna
respectate
Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei este sancionat
n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile i cuantificate a priori
n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin
indivizilor
Grupul nu are, de regul, o subcultur puternic
Climatul este nesemnificativ, formal sau neutru
Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training)
Admiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur
Excluderea unui membru este gestionat pe cale adiministrativ, este impersonal i rece.
Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i alege obiective particulare
Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumat
Liderul este informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei,
n funcie de context
Responsabilitatea se distribuie ntre membrii echipei
Responsabilitatea este n primul rnd comun i apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i al celor individuale
Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate
Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor
i de identificare a drumului de urmat
n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer policalificarea, abordarea multidisciplinar i
schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri

46

Echipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate n vederea pstrrii coeziunii
Disciplina este liber consimit, abaterea de la norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt colective, dar i individualizate, n acord cu
dimensiunea performanei
n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei
Echipa se mndrete cu o subcultur proprie
Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii de succes
Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas
Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o
reevaluare a caracteristicilor ei funcionale.

47

CURSUL 10
LEADERSHIPUL

Definiie i trsturi
Pentru a nelege diferenele dintre conceptele de leadership i cel de management, care se
suprapun parial, este util o scurt explicaie etimologic a celor dou.
Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordul
Europei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie
care va fi urmtoarea etap de parcurs.
Cuvntul managing provine din latinescul manus (mn), o noiune strns legat de
ideea de main, care se regsete, spre exemplu, n manevrarea unui vapor. Managing a
aprut n secolul al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s ia n mn conducerea
ntreprinderilor comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control
financiar i de administrare, elemente care lipsesc din noiunea de leadership. Leaderii nu sunt
neaprat competeni s administreze sau s gireze resurse.
O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward Business
School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,
prin mijloace, n principal, necoercitive. Frecvent, se utilizeaz i noiunea de leadership
eficace, care nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesul
lor pe termen lung. Nu orice leadership este ns eficace, i un exemplu concludent n acest sens
este cazul lui Adolf Hitler.
Leadershipul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin
creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a muncitorilor.Teoretic, orice
membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu- se deci n
leadership.
Oamenii cu titluri de manager, director executiv sau ef de departament joac roluri
formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, se ateapt de la ei s-i influeneze pe
ceilali, dndu-li-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Prezena unui rol formal
de lider nu este o garanie pentru existena leadershipului. Unii manageri i supraveghetori nu
reuesc s exercite influen asupra altora. Acetia sunt lideri ineficieni. Leadership nseamn s
mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe alii.
Se pot ivi oameni care s ocupe roluri de lideri informali. Acetia, n lipsa autoritii
formale, se vor baza pe simpatia i aprecierea profesional de care se bucur n a exercita
influen. Dei existena unor trsturi comune la indivizii care au influene interpersonale de
succes a fost susinut vreme de secole, o atenia deosebit se acord cutrii acestora abia dup
1900. O parte a studiilor n acest domeniu au ncercat s diferenieze trsturile liderilor de cele
48

ale secondanilor, n timp ce altele au urmrit trsturi apte s prezic eficiena leadership-ului
sau s disting ntre liderii de nalt clas de liderii de nivel mai sczut.
Cercetrile au artat c exist cteva trsturi asociate leadership-ului, cum ar fi:
- inteligena;
- energia;
- ncrederea n sine;
- spiritul dominator;
- motivaie pentru a conduce;
- stabilitate emoional;
- onestitate i integritate;
- nevoia de realizare.
Aceast list portretizeaz o persoan foarte energic, dorindu-i s aib impact asupra
altora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa.
Multe firme din rile dezvoltate folosesc teste de personalitate i centre de evaluare
pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare i promovare. Dei
unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast abordare
s nu fie cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului. n multe cazuri, este
dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce
trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri sau angajaii devin mai
dominani, dup ce au jucat cu succes roluri n leadership. Dac prima variant este cea
adevrat, ar fi de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n roluri de lideri. Dac a
doua variant este cea corect, aceast strategie nu va funciona. Un lucru ns este sigur:
trsturile care fac ca leadership-ul s fie eficient difer n funcie de situaia n care acioneaz
leadership-ul.
Comportamentul liderului spontan i al liderului desemnat
O problem de un interes deosebit o reprezint comportamentele indivizilor care au
devenit lideri n mod spontan. Cunoaterea a ceea ce fac anumii membri de grup, devenii lideri
spontan, ne furnizeaz cteva repere despre ceea ce trebuie s fac spre a fi eficieni liderii
desemnai n mod formal.
Studiile n acest domeniu au evideniat c preocuprile liderilor spontani se orienteaz, n
principal, n dou direcii:
- ndeplinirea misiunii ncredinate;
- rezolvarea problemelor socio-emoionale.
Liderul care este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, planificarea
strategiei i diviziunea muncii se numete lider de misiune.
Liderul care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea
dezacordurilor i meninerea moralului se numete lider socio-emoional.
n multe cazuri, ambele roluri de lider sunt interpretate de acelai membru al grupului, n unele
cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri.

49

Att leadership-ul de misiune ct i cel socio-emoional sunt funciuni importante ce

trebuie s activeze n orice grup ce se vrea a fi eficace. Totui, aceast afirmaie este valabil mai
mult n cazul grupurilor nou-formate dect n cel al grupurile mature. Dac membrii grupului sau nvat s se neleag unul cu cellalt, rolul socio-emoional devine mai lipsit de importan.
Cel mai sistematic studiu n leadership a fost nceput la Ohio State University.
Cercettorii de acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n
termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele
se reduc practic la dou tipuri de comportament, denumite consideraia i structurarea.
Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordonai.
Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos, imparial i protector al
binelui grupului. Consideraia este legat de funcia socio-emoional descoperit n studiile
despre leadership-ul spontan.
Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor
grupului. Liderul ce structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pe
distribuirea oamenilor pe activiti. Structurarea se leag de funcia de misiune pus n eviden
de studiile asupra leadership-ului spontan.
Consecinele consideraiei i structurrii
Consideraia artat de lider i structurarea pot aduce sau nu satisfacii i performane mai
bune n funcie de specificitatea situaiei. Astfel:
- Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a
ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana.
- Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare
excesiv este n general redus.
- Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea
care activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire.
- Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni
de obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig
teren.
n concluzie, n anumite cazuri un comportament sau altul poate chiar s duneze
performanelor i satisfaciei salariailor.
Comportamentele de recompens i pedeaps ale liderilor
Alte dou comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i
pedeaps.
Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i
un tratament special meritat. Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul
muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o
imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura
n care confirm ateptrile.
Comportamentul de pedeaps al liderului implic folosirea admonestrii sau a repartizrii
unor sarcini nefavorabile, neacordarea de mriri de salariu, promovri i alte recompense.

50

Dac acest comportament are legtur cu performana sau comportamentul

subordonatului, pedeapsa pare s nu infleneze productivitatea i satisfacia profesional. n cel
mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul
subordonatului, acesta va reaciona cu mare nemulumire.
Leadershipul participativ i transformaional
Conform unor teorii, eficiena leadership-ului este determinat de contextul n care se
desfoar. Contextul de desfurare a leadership-ului cuprinde natura subordonailor, a
activitii lor, a caracteristicilor organizaiei.
Leadership-ul participativ nseamn implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate
de munc. Minimal, participarea nseamn a obine opinia subordonailor nainte ca liderul nsui
s decid. Maximal, participarea nseamn a permite subordonailor s ia ei nii deciziile ce-i
privesc, n cadrul unor limite acceptate de comun acord.
Avantajele unui leadership participativ
Poteniale avantaje ale acestuia sunt:
- mrirea motivaiei angajailor;
- creterea calitii;
- acceptarea deciziilor de ctre subordonai.
Poteniale probleme n leadership-ul participativ
- este consumatoare de timp i energie;
- reduce puterea i influena liderului;
- lips de receptivitate sau de cunotine din partea subordonailor.
Leadership-ul transformaional poate fi definit ca punerea la dispoziia secondanilor a
unei noi viziuni care s le insufle o real angajare. Un lider transformaional schimb n mod
decisiv convingerile i atitudinile secondanilor fa de un proiect, un departament sau o
organizaie. Liderii transformaionali pentru a reui transformarea gndirii subordonailor merg
dincolo de rolul instituional de director sau de alt ef i i folosesc o serie de abiliti, ce i
deosebesc de alte categorii de lideri. Astfel de caliti ale liderilor transformaionali sunt:
stimularea intelectual, consideraia individualizat i carisma.
Stimularea intelectual se refer la ncurajarea oamenilor s se gndeasc la probleme,
aspecte i strategii ntr-un mod nou, adic s se foloseasc de propria creativitate.
Consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd
preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor atunci cnd este cazul.
Carisma. Este cel mai important aspect al leadership-ului transformaional. Carisma este
un termen derivat dintr-un cuvnt grecesc, cu sensul de druit sau favorizat. Indivizii
carismatici au fost portretizai ca avnd caliti personale care le dau o putere extraordinar n a-i
influena pe alii. Ei tind s cear devoiune i loialitate puternice, iar secondanii ajung s se
identifice cu liderul carismatic i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma ofer
suportul emoional al leadership-ului transformaional.

51

Trsturile proeminente ale unui lider carismatic sunt: ncrederea n sine, spiritul
dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea aa nct s creeze
impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la performanele secondanilor
i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitatea lor. Obiectivele propuse de liderii
carismatici au deseori o tent moral sau ideologic.

52

CURSUL 11
STILURILE DE CONDUCERE
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i situaional
cu impact direct asupra potenialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitilor
profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin
n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu). El este
caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp.
G. A. Cole susine (2000) c exist trei praguri de eficien a stilurilor: aparent (managerul
demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse), personal
(realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin antrenarea colaboratorilor).
Tipologia stilurilor de conducere
Conform psihosociologului Likert, exist mai multe feluri de abordare a conducerii
organizaiei, n funcie de criterii diferite: leadership-ul, caracterul forelor motivaionale,
caracterul proceselor comunicaionale, caracterul proceselor de interaciune-influenare,
caracterul proceselor de luare a deciziilor, caracterul conceperii i ordonrii obiectivelor
organizaionale, caracterul proceselor de control.
Tipologii unidimensionale
Studiile iniiale privind conducerea au pornit de la ideea c liderii ntrunesc o
serie de nsuiri definitorii. Aceste studii au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere. Lui K.
Lewin, R. Lippitt i R. White le revine meritul de a fi determinat stilurile autocratic, democratic
i neintervenionist, liber (laisser faire).
Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt; el creeaz satisfacie pentru
lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate
sau apatie.
Stilul democrat este motivator i eficient pe termen lung i conduce la implicare.
Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia fiind diferit de la
un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i
constrngere. Managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute comenzile ct
mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea
deciziilor.
Tipologiile acestei categorii sunt:
- despotul,
- autoritarul binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide
singur),

53

- autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o organizaie, mai ales dac
este i coleric).
La cellalt pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariailor
la actul conducerii.
Prototipurile stilului sunt:
- pseudodemocratul (participativ de faad, dar interesat doar de binele propriu),
- democratul consultativ (se consult cu ceilali, dar decide singur),
- democratul participativ (autentic).
Printre principiile care guverneaz acest stil se regsesc orientarea ctre obiective,
recunoaterea i recompensarea efortului, utilizarea persuasiunii ca mijloc de motivare, accesul
liber al salariailor la manageri, promovarea dreptii, fermitatea, etc.
Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparena celui mai blnd dintre toate, dar
poate s duc la faliment. Studiile care abordeaz acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori, conducerea participativ pare s fie mai eficient dect cea neparticipativ,
alteori, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este luat numai de ctre
liderul recunoscut al grupului.
Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate
colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei),
antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, favorizeaz obinerea satisfaciei n
munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare
reciproc a potenialului membrilor grupului i i implic direct pe participani n aplicarea
msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n
ultimul rnd, conduce rareori la eec.
Schmidt i Tannenbaum disting patru factori de influen asupra stilului de conducere:
- particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.),
- particularitile subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se
adapta unor situaii noi etc.),
- particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei),
- presiunea timpului.
Unii membri ai conducerii au tendina s considere consultrile comune ca o modalitate
de a-i asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate sau mcar foarte aproape de a fi
finalizate.
Ali manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor posibilitatea de a
influena i deci de a modifica anumite decizii, iar alii l vd ca pe un proces de soluionare n
comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune.
Poziia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja
existente.
Tipologii bidimensionale
Abordarea bidimensional presupune orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele
salariailor.

54

n acord cu teoria maturitii subordonailor, Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au

identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i
stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca
stiluri intermediare, ntlnim stilul indicativ i stilul participativ.
Stilul tehnicist (directiv) este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de
contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i
controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung,
dar reprezint debutul pentru configuraia dat.
Stilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat
companiilor tinere, n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz
dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se
poate dezvolta.
Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii
organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor.
Stilul umanist (delegativ) reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat
i cunoate rolul.
Majoritatea studiilor pe marginea stilului de conducere au evidentiat importanta antrenarii
factorului uman in misiunea si obiectivele globale ale organizatiei, implicarea acestuia in luarea
deciziilor si in solutionarea problemelor, cultivarea unor raporturi profesionale de sustinere si
colaborare, astfel incat angajatul sa dezvolte si sa investeasca un interes personal in bunastarea
organizatiei. Argumentul substitutelor conducerii stipuleaza ca procesul conducerii are un impact
redus asupra rezultatelor organizationale, mai mic decat impactul fortelor circumstantiale. in
acord cu aceasta opinie, se apreciaza ca uneori nu este nevoie de un lider competent, deoarece
incompetenta acestuia poate fi compensata de alti factori prezenti in situatia de lucru: echipe
strans unite de angajati bine pregatiti (de pilda, atunci cand membrii unui grup coeziv, bine
pregatit, sunt concentrati asupra unui obiectiv, s-ar putea ca ei sa nu aiba nevoie de conducere
pentru a-si indeplini sarcinile), satisfactia intrinseca a angajatilor (de exemplu, angajatii implicati
intr-o activitate care ii motiveaza si in care gasesc satisfactie necesita o minima conducere, iar
aceasta se datoreaza, in parte, faptului ca sarcina le acapareaza toata atentia si energia),
tehnologia de varf.
Orientarile actuale in domeniu nu mai pledeaza pentru armonizarea interesului fata de
productivitate cu atentia si consideratia acordate factorului uman. Unii oameni au nevoie sa fie
dirijati, alti oameni, nu.
Liderul eficient sesizeaza exigentele si prioritatile situatiei, evaluand in mod realist si cu
promptitudine resursele de care dispune si mijloacele prin care ele pot fi folosite optim. Liderul
eficient este intuitiv si flexibil, reusind sa-si adapteze stilul si ritmul de lucru la necesitatile unui
mediu marcat de transformari continue, fiind, dupa caz, autoritar, directiv sau consultativ,
permisiv, atunci cand trebuie si atata timp cat este nevoie pentru ca oamenii sa-si indeplineasca
eficient sarcinile.
CURSUL 12
55

CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura i-a ctigat primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n
proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de
individualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale
atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de
mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei.
Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, a fost promovat conceptul de
cultur organizaional, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile
spre excelen.
Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene
critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care
depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al
relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional
sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern.
Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele
fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului
(reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de
tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile,
ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea
codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite.
La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i
norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea.
Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de
motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc.
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att
pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte,
gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune
membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei,
logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se
transmit sensuri care
dezvluie
filosofia,
valorile,
idealurile,
credinele
sau
ateptrile
salariailor
organizaiei.Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova
anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii,
comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale
tipice, care predomin la nivelul firmei.

Tipuri de culturi organizaionale

56

Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri

se refer la domeniul de activitate al organizaiei, la natura muncii, la sistemul de performane, la
tipul de feedback, la atitudinea fa de risc i la structur.
Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale, pornind de
la o taxonomie a structurilor organizaionale, cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate
n stare pur.
Prima dintre ele, cultura puterii, este specific companiilor antreprenoriale de mici
dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel
structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen
cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n
comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor.
Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe
controlul resurselor.
Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer
concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de
la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii
grupului depind de centru i au nevoie de asigurarea securitii. Sunt promovate obediena,
loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun
rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea
salariailor, atmosfera este ncordat. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat.
Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este
asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli
i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n
mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste.
Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere
clar a statutului fiecruia. Fr acoperi, salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de
protecie, iar frcoloane, conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri
atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de
ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic
creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare.
Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina
transmiterii deciziilor, a ordinelor i a mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de
sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.
Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (combinaie ntre structura
funcional i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este
important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur
care ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant
colaborarea cu specialiti din zone diferite.
Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt
deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de
consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De
57

aceea, imaginea asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau
standardizarea sunt excluse.
Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a
culturii organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma
valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific,
colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308). El
argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz
n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice,
sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei
informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i
extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea
schimbrilor de natur informaional.
Factorii ce influeneaz cultura organizaional
n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt
restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri ,
prbuirea fostelor structuri geo-politice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare,
alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.
Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare, dar pentru
soluionarea problemelor trebuie luai n calcul i factorii externi:
Clienii i competitorii n calitatea lor de actori ai pieei contribuie la cristalizarea
culturii.
Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este
semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile,
puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de
organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului,
oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a
modalitilor de conducere.
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor,
normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele
multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii
organizaionale de origine.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, ntruct tradiia, legendele i
simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura.
Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i
accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice
practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este
mai evident atunci cnd situaia nu este bun).
Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la
posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele
organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi
sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse.
58

Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot

constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul
de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, adeziunea
la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional.
O cultura organizationala puternica este aceea in care exista un aliniament puternic la
valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme
de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de
indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa
formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg
importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de
masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de
modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni
(Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca
organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o
manageriem.
Intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei
nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu
scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai
tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce
ntereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate
autoschimba. S-ar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa
suporte fortele de sens opus.
Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia
intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si
proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza
particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii
organizationale.

CURSUL 13
STRUCTURA ORGANIZAIONAL
Conceptul de structur organizatoric

59

Organizarea structural a unei firme a constituit dintotdeauna factor de influen a

comportamentului indivizilor i al grupurilor din care este alctuit o organizaie; noile reguli de
operare n mediul global de afaceri al zilelor noastre sporind importana acesteia. Managerii de
astzi se confrunt cu un ntreg ir de posibiliti structurale diferite. Managerii realizeaz un
efort coordonat prin proiectarea unei structuri ce incorporeaz relaiile de sarcini i de autoritate.
Proiectarea, n acest context, implic faptul c managerii fac un efort contient pentru a
predetermina modalitatea prin care angajaii si i desfoara munca.
Scopul structurii este de a reglementa, sau mcar de a diminua incertitudinea n
comportamentul indivizilor angajai.Organizaiile urmeaz un scop i sunt orientate ctre
ndeplinirea de obiective, lucru care se ntmpl i cu structura organizatoric. Structura
organizatoric trebuie conceput lund n considerare existena scopurilor i obiectivelor.
Structura organizatoric
a
unei
firme
reprezint
ansamblul
posturilor i compartimentelor, modul n care sunt constituite i grupate, precum i legturile
care sestabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia.
n funcie de natura activitilor desfaurate n cadrul componentelor organizatorice i de
sfera atribuiilor i competenelor personalului, structura organizatoric este format din:
- structura de management (funcional)
- structura de producie (operaional).
Structura de management este formata din ansamblul cadrelor de conducere,
al compartimentelor funcionale, modul de constituire i de grupare a acestora, precum i
relaiile dintre ele necesare desf urrii corespunztoare a procesului managerial i a proceselor
de execuie n vederea realizrii obiectivelor firmei.
Structura de producie este format din ansamblul executanilor, al compartimentelor de
produie, al relaiilor care se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii directe aobiectului de
activitate al firmei.
Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentele, nivelul
(treapta) ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, fiind definit, prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin spre exercitare n mod
organizat i permanent unei persoane angajate n firm.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt:
- obiectivele postului exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii
depuse de ocupantul postului respectiv, reprezentnd caracteristici sintetice ale utilitii postului;- sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o componentde baz a unui proces de munc
mai complex, care prezint autonomie operional, fiind efectuat,de regul, de o singur
persoan;
- competena este reprezentat de limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze. Ea
exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul profesional, care permit realizarea
obiectivelor individuale;

60

- responsabilitatea exprim obligaia titularului (material, disciplinar penal) de a ndeplini

sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului de munca ocupat.
Funcia este o noiune mai larg postului exprim competenele, autoritatea i
responsabilitatea care sunt comune ca sfer de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau
similare. n funcie de natura competenelor, autoritilor i responsabilitii care revin funciilor,
acestea se grupeaz n funcii de management i de execuie.
- funcia managerial include atribuii de coordonare a activitii unui numr de
executani, revenindu-i competene mai largi, autoritate i responsabilitate.Acestei categorii de
funcii i sunt specifice atributele managementului (planificare, organizare, coordonare,
antrenare-motivare, control).
- funcia de execuie nu implic sarcini de coordonare a activitii altor persoane. Se
caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate sarcini, competene i
responsabiliti referitoare numai la activitatea ocupantului funiei i postuui respectiv.
Compartimentul grupeaz sub aceiai autoritate ierarhic un ansamblu de persoane (posturi)
care efectueaz activiti omogene i/sau complementare.
Caracteristicile de baz ce definesc compartimentul sunt: existena relaiilor dintre
membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activitilor exercitate,
dependena tuturor membrilor grupului de acelai manager, caracterul stabil al sarcinilor pe care
le are de ndeplinit. n funcie de natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de
delegare a autoritii.,
Nivelul (treapta) ierarhic definete poziia pe care o ocup compartimentele
situate pe liniile ierarhice, aflate ns la aceiai distan ierarhic fa de managementul de vrf.
Nivelurile ierarhice sunt rezultatul delegrii succesive de autoritate. Managementul de
vrf este considerat prima treapt ierarhic. Ansamblul liniilor ierarhice ce leag
compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formeaz piramida ierarhic. n funcie de
mrimea firmei, de gradul de delegare al atribuiilor, de aria de control a fiecrui manager,
piramida poate fi mai nalt sau mai aplatizat.
n general, o structur organizatoric caracterizat printr-o piramid nalt
prezint avantajele unor decizii mai bine fundamentate, calitativ superior, dar i dezavantaje care
decurg din circuite informaionale lungi, operativitate mai redus, cost ridicat.
Piramida aplatizat nltur mare parte din dezavantajele celei nalte, dar are dezavantaje
proprii legate de ncrcarea excesiv a managerilor, aplecarea excesiv a acestora asupra
problemelor curente, n dauna celor de perspectiv, precum i luarea deciziilor bazate ntr-o
anumit msur pe elemente subiective.
Ponderea ierarhic (aria de control) reprezint numrul de persoane subordonate
nemijlocit unui cadru de conducere. Numrul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un
cadru de conducere este determinat innd cont de o serie de factori: natura i gradul de
complexitate a activitilor, volumul de informaii, metodele obinerii, prelucrrii i transmiterii
lor, dispersia teritorial a unitilor conduse, capacitatea organizatoric, motivarea
conductorilor i executanilor etc.

61

Relaiile organizatorice sunt reprezentate de raporturile care se stabilesc ntre

componentele organizatorice. n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i
responsabiliilor distinge urmtoarele tipuri de relaii:
- relatii de autoritate, instituite prin reglementri oficiale. Relaiile de autoritate sunt:
relaii ierarhice, care exprim raportul ntre titularul postului de conducere i cei ce dein posturi
de execuie;
- relaii funcionale, care reprezint expresia exercitrii autoritii funcionale de ctre
compartimente specializate care emit indicaii metodologice, recomandri, studii etc.; relaii de
stat major, care pot lua natere ca urmare a delegrii sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor de ctre conducere anumitor persoane nalt calificate n vederea soluionrii unor
probleme complexe.
-relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularul unui post situat pe acelai nivel
ierarhic cu titularul altui post, dar aparinnd unui compartiment diferit, n scopul realizrii n
comun a anumitor obiective relatii de control
-relaii de reprezentare concretizate n legturile dintre reprezentani mputernicii ai
firmei (manageri) i reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicale, din interiorul i
exteriorul firmei.
Organizarea informal coexist mpreun cu organizarea formal i reprezint o reea de
relaii personale i sociale rezultat din asocierile spontane dintre oameni n mediul de
munc.Liderii informali apar din varii motive, cum ar fi: expertiza, vrsta,vechimea, postul
ncare se afl etc.

CURSUL 14
COMUNICAREA INTERN I EXTERN A ORGANIZAIEI
Comunicarea intern n organizaie formal i informal

62

Managerul competent trebuie s sprijine i s dezvolte relaia de comunicare, s asigure

curgerea liber de informaie de orice natur, nedistorsionat, dinspre i nspre el. n acest
context, comunicarea suportiv i comunicarea empatic ocup un loc deosebit de important.
Comunicarea suportiv accentueaz aspectele de corelare dintre comunicatori i se
concentreaz asupra asigurrii suportului pentru relaia interpersonal de comunicare. Managerul
eficient comunic suportiv nu doar pentru a fi agreabil, simpatic sau plcut sau pentru a obine
acceptarea social, ci i pentru a realiza optim scopul i obiectivele comunicrii.
Comunicarea empatic are ca scop nelegerea deplin a interlocutorului la nivel
intelectual i emoional, adoptarea cadrului su de referin i a modului su de a privi lucrurile.
Comunicarea empatic concretizat prin generarea unei atmosfere de cooperare, prin
concentrarea asupra elementelor psihologice i mai puin asupra celor logice dintr-o comunicare,
este singura care poate asigura nelegerea corect ntr-o situaie de transmitere a mesajelor cu
implicaii emoionale sau motivaii ascunse.
Comunicarea formal este comunicarea n organizaie ntre nivelurile ierarhice stabilite
n organigram. Canalele formale de comunicare sunt create n mod controlat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabiliti i delegri de sarcini care urmresc structura organizaional
ierarhic. Ele sunt proiectate i stabilite n cadrul organizaiei pentru a permite transferul de
informaii ntre uniti i niveluri, strngerea de informaii despre mersul activitii organizaiei
sau de date din exterior despre concuren, clieni, cercetarea pieei etc., scopul lor fiind
asigurarea calitii deciziei i transpunerea n via a acestor decizii.
Exist trei tipuri de baz de comunicare formal n organizaie:
1. Comunicare n aval (sus in jos)
2. Comunicare n amonte(jos in sus)
3. Comunicare lateral.
Comunicarea formal este, n general, cel mai important tip de comunicare n organizaie,
motiv pentru care managerii trebuie s ncurajeze fluxul liber al unei astfel de comunicri, lucru
posibil prin aplicarea unor strategii cum ar fi:
- Sprijinirea fluxului unor declaraii clare i concise prin intermediul canalelor formale de
comunicare n organizaie. Primirea unui mesaj ambiguu prin intermediul canalelor formale de
comunicare n organizaie poate s-i descurajeze pe salariai s mai foloseasc aceste canale din
nou.
- Urmrirea ca toi membrii organizaiei s aib acces liber la canalele formale de comunicare. n
mod evident, membrii organizaiei nu pot s comunice formal n cadrul organizaiei dac nu au
acces la reeaua formal de comunicare.
- Atribuirea anumitor responsabiliti de comunicare salariailor care vor fi de un enorm folos
personalului cu atribuii ierarhice pentru rspndirea unor informaii importante n ntreaga
organizaie.
Comunicarea informal n organizaie este comunicarea care nu respect nivelurile
ierarhice stabilite n organigram i cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are
loc prin canalele informale create spontan i comunicarea pe care o are managerul n afara
contextului de subordonare impus de structura organizatoric.Canalele informale de comunicare
63

apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu modificare i opereaz n toate direciile. Sunt
rapide, selective i au putere mare de influenare. Ele suplimenteaz canalele formale. Structura
de canale informale este cu att mai folosit cu ct cea formal este mai ineficient,
nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate.
Canalele informale pot fi folosite de manageri pentru testarea reaciilor la anumite msuri
sau decizii avute n vedere, avnd cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece prin perioade de
schimbare. Managerii trebuie s le cunoasc i s le foloseasc ntruct, spre exemplu, prin
maximizarea fluxului de informaii ctre salariai pe aceast cale, acetia, dispunnd de ceea ce
percep ei drept informaii suficiente despre organizaie, vor avea sentimentul c aparin
organizaiei i vor obine niveluri adecvate ale productivitii. Pe de alt parte, managerii trebuie
s aib n vedere zvonurile nereale i duntoare ce sunt transmise adesea prin canalele informale
i s previn rspndirea lor.
n general, se impune luarea n considerare a factorilor care micoreaz probabilitatea
unei comunicri de succes respectiv comunicarea n care informaia pe care sursa vrea s o
mprteasc destinatarului este identic semnificaiei pe care o decodeaz destinatarul din
mesajul transmis factori ce poart denumirea de bariere de comunicare. Cunoaterea att a
macrobarierelor, ct i a microbarierelor i va ajuta pe manageri s-i maximizeze succesul
comunicrii.
Macrobarierele de comunicare sunt factori care mpiedic succesul comunicrii i sunt
legai, n principal, de mediul de comunicare i de lumea mai larg n care are loc comunicarea,
cele mai des ntlnite fiind:
1) Nevoia sporit de informaii ntruct societatea se modific n mod constant i rapid,
oamenii au nevoie de din ce n ce mai multe informaii. Aceast nevoie n cretere tinde s
suprancarce reelele de comunicare,distorsionnd n felul acesta comunicarea. Pentru a minimiza
efectul acestei bariere, managerii trebuie s se asigure c salariaii nu sunt asaltai cu informaii,
trebuind s le fie transmise numai informaiile care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor
lor.
2) Nevoia de informaii din ce n ce mai complexe Datorit progreselor tehnice rapide din
prezent, cei mai muli oameni se confrunt cu situaii complexe de comunicare n viaa de zi cu
zi. Efectele acestei bariere pot fi micorate n cazul n care managerii vor pune accentul pe
simplitate n procesul de comunicare i vor oferi o pregtire adecvat membrilor organizaiei
pentru a aborda domeniile mai tehnice.
3) Nevoia constant de a nva noi concepte reduce timpul disponibil pentru comunicare
Muli manageri simt presiunea de a nva concepte noi i importante pe care nu au trebuit s le
cunoasc n trecut. De exemplu, cunoaterea elementelor complexe ale activitilor internaionale
sau ale folosirii calculatorului ocup mult din timpul pe care-l are la dispoziie un manager. De
asemenea, muli manageri descoper c solicitrile n cretere impuse de pregtirea salariailor le
diminueaz timpul pe care l au alocat comunicrii cu ali membrii ai organizaiei.
Microbarierele de comunicare sunt factori care mpiedic succesul comunicrii ntr-un
proces specific de comunicare, factori legai direct de elemente cum ar fi comunicarea mesajului,
sursa i destinaia. Dintre microbariere le amintim pe urmtoarele:
64

1) Punctul de vedere al sursei privind destinaia n orice proces de comunicare sursa are
tendina de a vedea destinaia ntr-un mod specific, iar aceast percepie influeneaz mesajul
expediat. De exemplu, oamenii vorbesc despre un subiect, de regul, n mod diferit cu semenii
lor pe care-i consider informai n raport cu cei pe care-i consider neinformai. Destinatarul
poate sesiza atitudinile sursei, fapt care blocheaz adesea o comunicare de succes. Astfel,
managerii trebuie s rmn mereu deschii n raport cu oamenii cu care comunic i s fie ateni
s nu transmit atitudini negative prin comportamentul lor de comunicare.
2) Interferena mesajelor Stimulii care atrag atenia destinatarului n paralel cu comunicarea
mesajului poart denumirea de interferen a mesajelor. De exemplu, situaia n care un manager
vorbete cu un salariat n timp ce acesta introduce nite date pe calculator reprezint o
interferen a mesajelor ntruct introducerea datelor concureaz cu comunicarea de ctre
manager a mesajului. Pentru a evita situaiile de acest gen, managerii trebuie s ncerce s
comunice numai atunci cnd beneficiaz de ntreaga atenie a persoanelor cu care doresc s
mprteasc informaiile.
3) Punctul de vedere al destinatarului privind sursa Anumite atitudini ale destinatarului fa de
surs pot, de asemenea, s mpiedice o comunicare de succes. De exemplu, dac destinatarul
consider c sursa are o credibilitate mic n domeniul n care face comunicarea, acesta poate s
filtreze o mare parte a mesajului sursei i s-i acorde o atenie minim. Astfel, managerii trebuie
s ncerce s ia n considerare valoarea mesajului pe care l primesc fr s in cont de
atitudinile personale pe care le au fa de surs, n caz contrar, existnd riscul pierderii a
numeroase idei valoroase.
4) Percepia Percepia este interpretarea individual a mesajului acelai mesaj poate fi
interpretat n modaliti diferite de la o persoan la alta. Principalii doi factori care influeneaz
modul n care este perceput un stimul sunt nivelul de educaie al destinatarului i experiena
acestuia. Pentru a minimiza efectele negative ale acestui factor asupra comunicrii
interpersonale, managerii trebuie s ncerce s transmit mesaje cu o semnificaie precis ntruct
cuvintele ambigue tind, n general, s amplifice percepiile negative.
5) Cuvintele cu mai multe semnificaii Destinatarul se poate gsi n dificultate cnd se va
decide asupra semnificaiei care trebuie ataat cuvintelor unui mesaj; de aceea, cnd codific
informaiile, managerii trebuie s fie ateni s defineasc termenii pe care-i folosesc ori de cte
ori este posibil, s nu foloseasc niciodat semnificaii prea complicate pentru cuvinte atunci
cnd concep mesajele i s se strduiasc s utilizeze cuvintele n acelai mod n care sunt
folosite de ctre destinatar.

SEMINAR SAPTAMANA 1
Prezentarea fiei disciplinei, a modului de desfurare a seminariilor, a cerinelor specifice, a
bazei materiale care va fi folosit.Timp alocat: 10 minute
65

Metoda discuiilor i dezbaterilor.

Tema discutiilor: Abordari privind CO
Timp alocat: 30 de minute, 10 minute concluzii.

SEMINAR SAPTAMANA 2

Aplicatie practic. Lucru individual.

Relaia dintre diferitele tipuri de personaliti i buna relaionare la locul de munc
Test temperament.
Timp alocat: 30 minute, concluzii 20 minute

SEMINAR SAPTAMANA 3

Tipuri de comportament organizational vizionare film

Timp alocat: 30 minute, 20 minute discutii pe marginea filmului

SEMINAR SAPTAMANA 4

Aplicatie practic. Lucru in echip.

Se impart studentii in trei echipe.
Prima echipa are ca sarcina de lucru sa scrie si sa prezinte:
Caracteristicile persoanei percepute
A doua echipa are ca sarcina de lucru sa scrie si sa prezinte:

66

Caracteristicile situaionale
A treia echipa are ca sarcina de lucru sa scrie si sa prezinte:
Caracteristicile celui care percepe
Fiecare echipa isi desemneaza un lder care sa prezinte.
Timp de lucru: 20 de minute pentru a scrie, 10 minute pt prezentare si concluzii/echipa.

SEMINAR SAPTAMANA 5

Metoda discuiilor i dezbaterilor.

Diferenele de percepie i importana lor n influenarea comportamentului n munc
Timp de lucru: 35 de minute, 15 minute concluzii.

SEMINAR SAPTAMANA 6
Metoda discuiilor i dezbaterilor.
Tema discutiilor: Factorii ce determin satisfacia la locul de munc . Brainstorming
Timp de lucru: 35 de minute, 15 minute concluzii.

SEMINAR SAPTAMANA 7
Metoda discuiilor i dezbaterilor.
Tema discutiilor Relaia dintre motivaie i performan
Timp alocat: 35minute, 15 minute concluzii

67

SEMINAR SAPTAMANA 8
Aplicatie practic. Lucru in echip.
Se impart studentii in doua echipe.
Prima echipa are ca sarcina de lucru sa scrie si sa prezinte:
Caracteristicile grupului
A doua echipa are ca sarcina de lucru sa scrie si sa prezinte:
Caracteristicile echipei
Fiecare echipa isi desemneaza un lder care sa prezinte.
Timp de lucru: 30 de minute pentru a scrie, 10 minute pt prezentare si concluzii/echipa.

SEMINAR SAPTAMANA 9

Aplicaie practic. Lucru individual

Chestionarul de evaluare a echipei
Fiecare student completeaza chestionarul.
Timp alocat: 20 minute, 10 minute concluzii
Vizionare film- munca in echipa
Timp alocat: 10 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SAPTAMANA 10
Aplicaie practic.Lucru individual.
Test Aveti calitati de lider?
Timp alocat: 15 minute, 10 minute concluzii
Vizionare film-leadership
Timp alocat: 15 minute, 10 minute concluzii

68

SEMINAR SAPTAMANA 11
Lucrare de control
Timp alocat: 40 minute, 10 minute rezolvarea cerintelor

SEMINAR SAPTAMANA 12

Metoda discuiilor i dezbaterilor.

Tema discutiilor: Culturile i subculturile organizaionale -exemplificari
Brainstorming
Timp alocat: 35minute, 15 minute concluzii

SEMINAR SAPTAMANA 13
Metoda discuiilor i dezbaterilor.
Prezentarea unor structuri organizaionale i dezbateri pe tema mbuntirii acestora
Timp alocat: 40 minute, 10 minute concluzii

SEMINAR SAPTAMANA 14
Aplicatie practic.Activitate individual
Chestionar: Esti un bun communicator?
Timp alocat: 10 minute, 5 minute concluzii
Recapitulare: 35 minute

69

BIBLIOGRAFIA CURSULUI

1. STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela-Alexandra - Cultur i comportament

organizaional, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005;
2. ZLATE, Mielu Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004;

3. VLSCEANU, Mihaela - Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom,

Iai, 2003;

70

4. POPESCU, Dan (coordonator); DOLL, Marie-Paul; DEYRAMES, Stanislas; CHIVU,

Iulia - Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 2001;
5. JOHNS, Gary - Comportament organizational, Editura Economic, Bucureti, 1998;

6. PRUTIANU, tefan Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998;

7. LUKACS,
Edit
Comportament
organizaional,
http://www.idd.ugal.ro/PIED/Grupe/121013/Curs;
8. NSTASE, Marian Cultura organizaional i managerial, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=.

71