Sunteți pe pagina 1din 43

8.

MANAGEMENTUL OPERAIILOR
8.1 Consideraii generale
Managementul operaiilor reprezint procesul de administrare a resurselor necesare realizrii
cantitii stabilite de produse, care sunt n concordan cu cerinele pieei. Sfera actual de cuprindere a
managementului operaiilor, include, pe lng firmele productive, i organizaiile furnizoare de servicii
(bnci, servicii publice, etc.)
Managementul operaiilor cuprinde dou abordri fundamentale:
1.
proiectarea sistemului de producie;
2.
asigurarea funcionrii sistemului.
1. Proiectarea sistemului de producie implic elaborarea urmtoarelor decizii:
- stabilirea cerinelor de performan;
- stabilirea volumului de producie;
- stabilirea tehnologiilor de fabricaie;
- stabilirea numrului necesar de utilaje;
- stabilirea modului de amplasare a utilajelor;
- stabilirea metodelor de conducere i control.
2. Asigurarea funcionrii sistemului n concordan cu criteriile de performan implic:
- planificarea operaiilor;
- conducerea operaiilor;
- gestiunea stocurilor;
- controlul calitii.
Planificarea operaiilor
Managementul operaiilor abordeaz procesul de planificare pe dou niveluri (tab. 8.1):
- strategic, care vizeaz proiectarea sistemului de producie
- tactic, care asigur funcionarea sistemului de producie

Decizii la nivel strategic

Informaii care trebuie corelate

Gama de produse

105

informaii furnizate de departamentul de


marketing;
informaii cu privire la posibilitile de
producie;
factori care limiteaz capacitatea de
producie.

T
Proiectarea produsului
a
b
e
Stabilirea
l tehnologiei, a
echipamentelor,
respectiv alegerea
u
metodelor
l de prelucrare

implicaii asupra produciei;


analiza costurilor;
analiza timpilor de fabricaiei.

se analizeaz costul capitalului fix, costurile


de exploatare n concordan cu criteriile de
performan.

Amplasarea
8 fabricii
.
1
a

numrul necesar de compartimente de


producie;
amplasarea compartimentelor de producie;
costul de transport al materiilor prime i
produselor finite;
fora de munc disponibil;
criteriile de performan ale desfacerii.
stabilirea modului de amplasare al utilajelor
i instalaiilor;
spaii de depozitare.
proceduri de planificare

A
b
Organizarea
compartimentelor
o
(seciilorr i atelierelor) de
producie
d
Sistemelea de planificare i control
r

Decizii la
nivel tactic
Controlul
produciei
Controlul
stocurilor
Controlul
calitii
ntreinerea
utilajelor

Tabelul 8.1b Abordarea procesului de planificare


Informaii care trebuie corelate
-

secvenierea i planificarea operaiilor;


alocarea sarcinilor pe maini;
monitorizarea planificatorului;
stabilirea rapoartelor de ncadrare n timp, cost,performane.
dimensionarea optim a stocurilor de materie prim, subansamble,
produse finite.
stabilirea tehnicilor de verificare n concordan cu condiiile care
determin refuzarea unui lot de produse;
stabilirea momentelor de verificare, respectiv de reglare a utilajelor.
stabilirea programului de ntreinere a utilajelor;
stabilirea programului de reparaii a utilajelor;
stabilirea momentului de nlocuire a utilajelor.

8.2 Metode i tehnici utilizate pentru planificarea, organizarea i


controlul activitilor i resurselor
8.2.1 Introducere
Una dintre cele mai mari provocri cu care se confrunt firmele n mediul de afaceri n acest
nceput de nou mileniu, este transformarea mentalitilor, n sensul noilor paradigme ale produciei.
Strategiile de vitez mpreun cu schimbrile continue cu care se confrunt firmele n mediul economic,
devenit instabil i imprevizibil, impun o tendin puternic de adaptare a organizaiilor industriale la toate
procesele de schimbare ce li se impun n rezolvarea problemelor curente, datorate scurtrii duratei de
via a produselor, i a faptului c fiecare an devine tot mai complex.

106

Ritmul schimbrilor din cadrul unei ntreprinderi trebuie coordonat cu ritmul schimbrilor din
mediul n care evolueaz aceasta. n majoritatea organizaiilor procesul ajustrii operaiilor la nivelul
corespunztor atingerii obiectivelor reprezint principala responsabilitate a managementului funcional.
Dup Jean-Marie Hasebroucq [Has-96], n ultimii 30 de ani, pentru muli, turbulena mentalitilor
occidentale pe care au constatat-o, coincide n fapt cu o puternic reaezare a unui model modern
de civilizaie, denumit concept postmodernist . Aceast turbulen a mentalitilor se propag n
cadrul lumii tiinifice , politice i mai ales economice. Ca i contingente n propriul mediu,
antreprenorii i-au desfurat i prezentat rspunsurile i ripostele pe parcursul a dou generaii:
1) n cursul primei generaii, (de la mijlocul anilor 60 pn la sfritul anilor 70), activitile lor
au nceput s se diversifice i deci a aprut o divizionalizare a structurilor tehnice;
2) n cursul celei de-a doua generaii, (de la sfritul anilor 70 i pn n prezent), se pariaz pe
strategii de vitez care, de fapt, ajung s genereze scenarii economice care s se adapteze schimbrilor
economice ale acestei perioade, privilegiindu-se viteza i designul original n spiritul calitii i a
dominaiei costurilor. Toate acestea au condus la entuziasmul nemrginit al informatizrii i la un
sentiment de exagerare i de abuz n spiritul captivrii clienilor.
Aceste dou perioade au fost analizate de muli autori.
Astfel, n ceea ce privete prima perioad , Navarre [Nav-93] afirm n sinteza sa c, strategiile de
diversificare i divizionalizare au condus la multiplicarea informaiilor de administrare i n consecin la
:
extinderea exagerat a circuitelor de decizie, care a condus aproape la hipertrofia i paralizarea
vrfului strategic, la un veritabil smog birocratic, ct i la asfixierea echipelor de teren, afectndu-le
adaptarea la evoluia mediului i respectiv al concurenei [Jol-93];
nevoia de comunicare i informarea neformal;
creterea obsesiv de proceduri de control, ceea ce conduce la o inerie crescut a structurilor de
decizie i a sistemelor de control tradiionale, structuri ce devin costisitoare, handicapante, chiar
inaplicabile pentru un anumit tip de situaii n anumite tipuri de medii [Eme-65].
Cea de-a doua perioad se refer la strategiile de vitez i anume strategii:
de produse, ca fiind produse scoase pe pia fr a fi complet finalizate din punct de vedere tehnic
sau comercial, aa cum ar trebui s fie pentru prima generaie de lansare.
de fast-track development, acoperind strategii care vizeaz scurtarea duratei totale de execuie a
proiectului, i de fiecare dat, pe ct posibil, se ajunge la lansarea aprovizionrilor nainte s fie
desvrit n totatlitate concepia.

de concurrent engineering, care s-au impus datorit complexitii crescnde a pieelor anilor 90
(constrngerea obsedant a produsului just), ceea ce a forat ntreprinderile s adopte un mod
mai complex de abordare a proiectelor (o singura coordonare ntre funciuni ne mai fiind
suficient).
Una dintre consecinele acestor perturbri generale a fost c s-a trecut practic de la managementul
operaiilor la managementul proiectului.
Aceste schimbri i bulversri, au indus presiuni, care au provocat ieiri la suprafa, sub
imperiul necesitii de proiecte de toate felurile (stiinifice, tehnice, industriale, comerciale, sociale) din ce
107

n ce mai riscante, al cror impact este din ce n ce mai ridicat [Haz-92]. n cadrul acestui mediu
turbulent, firma a fost deci confruntat cu un management de activiti tot mai puin stabile, tot mai puin
repetitive i tot mai puin cunoscute n raport cu operaiile tradiionale, rezultnd astfel Managementul
Proiectului. Dup anumite statistici din Statele Unite, n fiecare an, o activitate din opt nu a existat n anul
precedent.
Lista definiiilor care urmeaz, ncearc s creeze o nelegere ct mai complex a noiunii de
management al proiectului.

Proiectul reprezint o mulime de activiti specifice, a cror nlnuire, n funcie de dependenele


tehnologice impuse, conduce la atingerea unui scop a- priori precizat.

Proiectul [Haz-92] - este ansamblul aciunilor limitate n timp si n spaiu, inserate n cadrul
interaciunii cu un mediu politico - socio - economic si tinznd, n mod istoric, spre un scop predefinit
n mod progresiv, prin dialectica dintre gndire ( n planul proiectului ) si realitate.

Managementul Proiectului [Nav-89] - este ansamblul metodelor i tehnicilor create pentru


conceperea, analiza i conducerea activitilor temporare, puternic ireversibile, non-repetitive,
realizate sub constrngerea timpului, angajnd resurse rare i limitate. Managementul Proiectului
implic actori interconectai ntr-un sistem organizaional, care execut sarcini bine definite n cadrul
unui proces al crui coninut depinde de proiectul care trebuie realizat.

Astfel, Managementul Proiectului se impune ca un instrument de lucru obligatoriu n conducerea


afacerilor i proceselor industriale, oferind suportul organizatoric pentru ajustarea ritmului realizrii
operaiilor, dezvoltarea noilor produse, mbuntirea calitii produselor, dezvoltarea tehnologic. Se
tinde spre programarea activitilor proiectului ntr-o manier flexibil i n timp real, dup criterii de
timp economice i logice, precum i supervizarea derulrii planificatorului, obinndu-se astfel att o
diagnoz a evoluiei proiectului, ct i o distribuie reprezentativ pentru durata proiectului, care s
reflecte incertitudinile asociate cu duratele fiecrei activiti.

8.2.2 Metode de planificare, organizarea i controlul activitilor i resurselor


8.2.2.1 Consideraii generale
Metodele i tehnicile utilizate cel mai frecvent n managementul prin proiecte, sunt cele de tip
A.D.C. (Analiz Drumului Critic). Acestea focalizeaz atenia managerilor asupra riscurilor posibile pe
parcursul evoluiei proiectelor.
Proiectul implic finalizarea unor activiti care consum timp i resurse, fiind interconectate logic
ntre ele prin intermediul evenimentelor. Fiecrei activiti i corespunde un eveniment de start i unul de
final. Activitile care nu pot fi startate dect dup apariia unui eveniment, vor fi precedate de activiti
care trebuie finalizate n acel eveniment.
Dependenele tehnologice dintre activiti sunt date de anumite constrngeri tehnologice,
financiare, materiale i/sau de personal.
Reprezentarea grafic care fotografiaz ansamblul de activiti al unui proiect, precum i
dependenele dintre acestea, se numete reea sau graf (fig.8.3)

8.2.2.2 Terminologia metodei Drumului Critic

108

Fiecare cerc (nod) al reelei reprezint cte un eveniment al proiectului, n termeni de start sau de
final al uneia sau mai multor activiti.

Fiecare arc orientat, care are originea ntr-un eveniment (start) i destinaia ntr-un alt eveniment
(final), reprezint cte o activitate a proiectului.

Evenimentul de start al unei activiti (eveniment precedent) este notat n mod generic cu litera i,
iar evenimentul final al unei activiti (eveniment succesor) este notat n mod generic cu litera j,
referirea generic a unei activiti fcndu-se cu ajutorul indicilor celor dou noduri ntre care este
cuprins arcul corespunztor activitii aij. Reelele de tip ADC sunt adesea numite diagrame [Loc96]

8.2.2.3 Prezentarea Metodei Drumului Critic (C.P.M.)

Se efectueaz analiza structural a proiectului i pe baza ei se ntocmete o list a activitilor lui cu


duratele de timp aferente i dependenele dintre ele, impuse de procesul tehnologic.

O activitate nu poate fi startat pn ce nu au fost finalizate toate activitile, al cror eveniment


final corespunde cu evenimentul de start al acesteia.

Se traseaz reeaua.

Ordinea reprezentrii activitilor n reea, trebuie s respecte ntr-u totul ordinea i dependenele
impuse de procesul tehnologic.

Nodurile (evenimentele) reelei sunt numerotate, iar deasupra arcelor (activitilor) se nscrie
denumirea activitilor i/sau duratele de timp ale acastora.

Evenimentul corespunztor startrii primei (primelor) activiti din reea, se numete eveniment
iniial al proiectului, iar evenimentul corespunztor finalizrii ultimei (ultimelor) activiti din
reea, se numete eveniment final al proiectului.

Restricii
Un proiect nu poate avea dect un singur eveniment iniial i un singur eveniment final.

Nu se admit bucle (evenimentul de start = evenimentul final pentru o activitate).

Nu se accept conexiuni de genul celor din fig. 8.1.a. i fig. 8.2.a., ele fiind eliminate cu ajutorul
activitilor fictive, trasate cu linie punctat i avnd durata 0, conform fig.8.1.b i respectiv
fig.8.2.b.

109

8.2.2.3.1 Calcularea termenelor evenimentelor


Fiecrui eveniment (nod) i se asociaz doi termeni:

Termenul minim al evenimentului i (cel mai timpuriu moment cnd poate s aib loc respectivul
eveniment; TE Erliest Time)
(8.1)
TEi=max {L(D0j)};
k

A
i

Fig.8.1.a Restricie de tip bucl

Fig.8.1.b Eliminarea restriciei de tip bucl

unde:
- D0j reprezint unul din traseele posibile de la evenimentul 0 la evenimentul i;
A

B
3

3
C
1

C
4

Fig.8.2.a Restricie de tip stea

D
4

Fig.8.2.b Eliminarea restriciei de tip stea

- L(Doj) reprezint lungimea traseului D0j.

Termenul maxim al evenimentului i ( cel mai ntrziat moment cnd poate s aib loc respectivul
eveniment; TL Latest Time)

(8.2)
TLi=TEn - max {L(Di,n)}= min{TEn - L(Di,n)};
unde:
- TEn reprezint termenul minim al evenimentului final al proiectului;
- Di,n reprezint unul din traseele posibile de la evenimentul i la evenimentul final n al
proiectului.
n dreptul fiecrui eveniment al reelei se configureaz cte dou csue suprapuse, n care se vor
introduce valorile termenelor evenimentelor calculate pe baza procedurii metodei .
Paii de calcul a termenelor evenimentelor
1) n primul pas numit i Pasul nainte (Forward Step), se calculeaz termenii minimi ai evenimentelor
(dinspre evenimentul iniial 0, spre evenimentul final n). Valorile rezultate, se trec n csua superioar
din dreptul fiecrui nod al reelei.
2) n cel de-al doilea pas numit i Pasul napoi ( Backward Step), se calculeaz termenii maximi ai
evenimentelor (dinspre evenimentul final n, spre evenimentul iniial 0). Valorile rezultate, se trec n
csua inferioar din dreptul fiecrui nod al reelei.

110

Evenimentele, al cror termeni minim i maxim sunt egali (TEi=TLi), se numesc evenimente critice.
Aceste evenimente nu pot fi ntrziate, deoarece nu au rezerv de timp. Evenimentele, al cror termene
minim i maxim sunt diferite (TEiTLi), se numesc evenimente necritice, ele putnd fi amnate cu o
ntrziere maxim egal cu rezerva evenimentului, Ri =TLi- TEi.
Traseul activitilor ce pornesc din evenimentul 0 i parcurg evenimentele critice n ordinea numeric
a acestora, pn la evenimentul n, reprezint drumul critic al proiectului (drumul cu durata maxim).
Exemplu de calcul:
n urma analizei structurale a unui proiect, a rezultat urmtoarea list a activitilor, avnd
dependenele impuse de procesul tehnologic (tab. 8.2).
Activitatea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L

Activitate direct
precedent
A
B
A,D
C
C
C
E,F
G
G
H,J

Tabelul 8.2
Durata, n zile
7
5
9
4
7
2
6
3
7
2
9
4

Pe baza listei activitilor din tab. 8.2, a fost trasat reeaua din fig. 8.3.
1) Termenele minime ale evenimentelor (Forward Step)
TE0=0
TE1=max{(0+7)}=7
TE2=max{(0+5)}=5
TE3=max{(7+0),(5+4}=9
TE4=max{(7+9)}=16
TE5=max{(9+7),(16+2)}=18
TE6=max{(16+6)}=22
TE7=max{(22+2),(16+3)}=24
TE8=max{(18+7),(22+9),(24+4)}=31
2) Termenele maxime ale evenimentelor ( Backward Step)
TL8=31=TE8
TL7= min{(31-4)}=27
TL6= min{(31-9),(27-2)}=22
TL5= min{(31-7)}=24
TL4= min{(24-2),(27-3),(22-6)}=16
TL3= min{(24-7)}=17
TL2= min{(17-4)}=13
TL1= min{(16-9),(17-0)}=7
TL0= min{(7-7),(13-5)}=0=TE0

111

Fig. 8.3 Reeaua ataat proiectului


Ealonarea calendaristic a activitilor proiectului este reprezentat n diagrama GANTT din tab.
8.3
Tabelul 8.3 Diagrama GANTT ataat proiectului

8.2.2.3.2 Calculul termenelor i rezervelor de timp ale activitilor


a) Teoretic, fiecrei activiti aij, avnd durata de timp dij, i se asociaz patru termene:

Termenul minim de start,


TSmin(i,j)=TEi,
unde:

112

(8.3)

- TEi este cel mai timpuriu moment (Earliest Time) cnd poate s aib loc evenimentul i;

Termenul minim de finalizare,


Tfmin(i,j)=TSmin(i,j) + dij

(8.4)

Termenul maxim de finalizare,


Tfmax(i,j)=TLj ,

(8.5)
unde:
- TLj este cel mai ntrziat moment (Latest Time) cnd poate s aib loc evenimentul j;

Termenul maxim de start,


Tsmax(i,j)=Tfmax(i,j) - dij

(8.6)

Dac o activitate este startat, respectnd termenul minim de start TSmin(i,j), aceasta evolueaz
conform programului minorant (fig.8.4).
Dac o activitate este startat, respectnd termenul maxim de start TSmax(i,j), aceasta evolueaz
conform programului majorant (fig.8.4).
b) De asemenea, fiecrei activiti aij, avnd durata de timp dij, i se asociaz patru rezerve de timp.

Rezerva total (RT),


sau,

RT(i,j)=TLj - (TEi + dij) ,


RT(i,j)=Tfmax(ij) Tfmin(ij)

(8.7)
(8.8)

Rezerva liber (RL),


sau,

RL= RT(i,j) (TLj TEj) ,

(8.9)

RL= TEj (TEi + dij).

(8.10)

Rezerva total i Rezerva liber sunt rezervele asociate activitii, n cazul evoluiei acesteia conform
programului minorant.
Rezerva intermediar (Ri),
Ri(ij) =TLj (TLi + dij)

(8.11)

Rezerva sigur (RS),


RS(ij) = max { TEj (TLi + dij), 0 }

(8.12)

Rezerva intermediar i Rezerva sigur sunt rezervele asociate activitii, n cazul evoluiei acesteia
conform programului majorant.

113

Interpretarea celor patru rezerve asociate unei activiti n managementul prin proiecte
Rezerva total RT, reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij,
startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit.
Rezerva liber RL, reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij,
startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici
rezervele de timp ale activitilor succesoare, s nu fie depite (rezerva de timp a evenimentului j s nu
fie depit).
Rezerva intermediar RI, - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij,
startat conform programului majorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici
rezervele de timp ale activitilor predecesoare s nu se anuleze.
Rezerva sigur RS, - reprezint intervalul maxim de timp cu care poate fi ntrziat o activitate aij,
startat conform programului minorant, astfel nct durata total a proiectului s nu fie depit i nici
rezervele de timp ale activitilor predecesoare i/sau succesoare, s nu fie afectate. (fig.8.4)
Dac pentru o activitate aij
RT = 0 RL = RI = RS = 0, atunci activitatea este critic;
iar dac,
RT 0, atunci activitatea este necritic.

Fig. 8.4 Rezervele de timp

8.2.3 Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique)


Exist foarte multe situaii neprevzute care afecteaz mediul economic, i ca urmare, duratele
activitilor nu pot fi estimate dect cu un anumit grad de imprecizie. Metoda PERT este asemntoare
metodei Drumului Critic (CPM), abordnd, ns, problema planificrii proiectului din punct de vedere
probabilistic. Astfel, n cadrul metodei PERT sunt necesare trei estimri de timp pentru fiecare activitate:
t0ij = durata optimist(minim) pentru realizarea activitii (i,j);
tmij = durata cea mai probabil de realizarea a activitii (i,j) n condiii normale de evoluie;
tpij = durata pesimist (maxim)pentru realizarea activitii (i,j).
Acestor estimri li se calculeaz media i dispersia, erorile fiind meninute n cadrul unei curbe de
distribuie normale, caracteristic fiecrui tip de proiect.

114

Astfel, pentru durata medie te(ij) a fiecrei activiti aparinnd unui acelai proiect, se utilizeaz
una dintre cele dou formule statistice, n funcie de tipul proiectului sau familia de proiecte din care face
parte:

to(ij) + 4tm(ij) + tp(ij)

te(ij) =

(8.13)

te(ij) =

to(ij) + 3tm(ij) + 2tp(ij)

(8.14)

Gradul de nesiguran rezultat din estimarea duratei unei activiti aij, se apreciaz prin intermediul
dispersiei 2(i,j), avnd urmtoarea formul de calcul:

e(ij) =

( tp(ij) to(ij) )2

(8.15)

36
Tabelul 8.3

Z
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0

Probabilitatea
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,8413
0,8613
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,9772

Z
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
-3,0
-2,9
-2,8
-2,7
-2,6
-2,5
-2,4
-2,3
-2,2
-2,1
-2,0

Probabilitatea
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,9987
0,0013
0,0019
0,0026
0,0035
0,0047
0,0062
0,0082
0,0107
0,0139
0,0179
0,0228

Z
-1,9
-1,8
-1,7
-1,6
-1,5
-1,4
-1,3
-1,2
-1,1
-1,0
-0,9
-0,8
-0,7
-0,6
-0,5
-0,4
-0,3
-0,2
-0,2
-0,0
-

Probabilitatea
0,0287
0,0359
0,0446
0,0548
0,0668
0,0808
0,0968
0,1151
0,1357
0,1587
0,1841
0,2119
0,2420
0,2743
0,3085
0,3446
0,3821
0,4207
0,4602
0,5000

Metoda PERT calculeaz n continuare drumul critic pe baza analizei n reea CPM. n final,
durata estimat a drumului critic Te i dispersia total P, se calculeaz cu formulele:
Te = te(i,j)
(i,j)Dr.Cr.

115

(8.16)

(8.17)

2p = 2(i,j)
(i,j)Dr.Cr.

n cazul n care s-a considerat i un termen estimat TF de finalizare al proiectului, metoda PERT include
calculul factorului de probabilitate Z de ncadrare a duratei estimate a Drumului Critic Te n termenul TF.
Z =

Tp - Te

(8.18)

2p

n continuare cu ajutorul factorului Z i al tabelului 8.4, se determin probabilitatea de finalizare a


proiectului n termenul prestabilit Tp.
Exemplu de calcul
n urma analizei structurale a unui proiect de cercetare, a rezultat urmtoarea list a activitilor,
avnd estimate duratele optimiste, probabile i pesimiste. (tab. 8.5)
Tabelul 8.5
Activitatea

A
B
C
D
E
F
G

Activitate
direct
precedent
A
B
B
C,D
E

Durata
Optimist
(zile)
1,5
2
1,3
2
2
1,5
2

Durata
Probabil
(zile)
2
3
2
4
3
2
4

Durata
Pesimist
(zile)
4
4
3
5
4
4
5

Utiliznd datele din tab. 8.5 i aplicnd formulele (8.13) i (8.15) s-au obinut urmtoarele valori
pentru te(i,j) i 2(i,j), (tab. 8.6).
Tabelul 8.6

Reeaua asociat activitilor din tab. 8.5, este prezentat n fig. 8.5
n continuare, pe baza duratelor medii te(i,j) din tab.8.6 i a grafului asociat din fig.8.5, se determin
evenimentele critice, drumul critic i durata acestuia, aplicnd metoda C.P.M.
a)Termenele minime ale evenimentelor (Forward Step)
116

TE1=0
TE2=max{(0+2,25)}=2,25
TE3=max{(0+3)}=3
TE4=max{(2,25+2,05),(3+3,83}=6,83
TE5=max{3+3)}=6
TE6=max{(6,83+2,25),(6+3,83)}=9,83
2,25

6,83

5,53

7,58

2,05
2

2,25

3,83
3

9,83

3,83
3
E

9,83

B
3

2,25

Fig. 8.5 Reeaua ataat proiectului


b) Termenele maxime ale evenimentelor (Backward Step)
TL6= 9,83 =TE6
TL5= min{(9,83- 3,83)}= 6
TL4= min{(9,83-2,25)}= 7,58
TL3= min{(7,58-3,83), (6-3)}= 3
TL2= min{(7,58-2,05)}= 5,53
TL1= min{(5,53-2,25), (3-3)}= 0 = TE1
Evenimentele critice rezultate sunt 1,3,5,6, deci, drumul critic este dat de secvena activitilor B,
E, G. Durata estimat a drumului critic, calculat pe baza
formulei (8.16), este Te= 9,83 zile, iar dispersia total, calculat pe baza formulei (8.17), este 2p = 0,472.
Considernd c timpul estimat de finalizare este TF = 10 zile, conform formulei (8.18) se
calculeaz factorul Z = 0,247, care conform tabelului 8.4 corespunde unei probabiliti de realizare P =
57%, fiind considerat o valoare optim.

8.2.4 Planificarea resurselor


Planificarea resurselor reprezint o problem complex, care poate fi abordat din mai multe
puncte de vedere.
Iniial, planificarea activitilor se realizeaz innd cont doar de analiza parametrului de timp i
de dependenele dintre activiti impuse de procesul tehnologic.
Pentru ca activitile s poat fi realizate conform planificatorului, sunt necesare resurse umane,
de echipament, resurse financiare, sau de alt gen (spaii de producie special amenajate, etc.).
Necesarul resurselor pentru realizarea unui program, nu este ntotdeauna similar cu disponibilul
acestora din cadrul firmei / echipei. De obicei, disponibilul este mai mic, fapt ce impune o alocare i
programare foarte atent a resurselor.
117

De asemenea, conform planificatorului iniial, necesarul zilnic poate oscila de la o perioad la alta sau
chiar de la o zi la alta, putnd aprea situaii total ineficiente din punct de vedere al consumului de
resurse. n acest caz se impune o nivelare a resurselor alocate pentru eliminarea variantelor nedorite,
astfel nct, utilizarea lor s fie optim i eficient.
Una din metodele clasice de analiz a resurselor necesare unui proiect n funcie de disponibil, este
cea prin intermediul diagramelor. Aceasta ofer o vizualizare comparativ (fig.8.8.) a profilului
necesarului zilnic pentru o anumit resurs asociat proiectului, fa de profilul disponibilului zilnic din
firma respectiv.

Fig. 8.6 Reeaua proiectului

tij durata activitii


rij intensitatea resursei
Fig. 8.7 Dependena ntre dou evenimente ale proiectului
Exemplu de analiz, a resurselor necesare unui proiect n funcie de disponibil, prin
intermediul diagramelor:
Fie proiectul reprezentat n reeaua din fig.8.6, avnd necesarul unui anumit tip de resurs, nscris
deasupra fiecrui arc al activitilor. Intensitatea resursei necesare fiecrei activiti, este precedat de
durata activitii, (fig.8.7)
Tabelul 8.7

118

Tabelul 8.7 ilustreaz diagrama Gantt a proiectului reprezentat prin intermediul reelei din fig 8.6.
Tabelul 8.8 ilustreaz numeric necesarul zilnic/activitate i necesarul zilnic cumulat al proiectului,
ntr-o reprezentare calendaristic (diagram Gantt).
Reprezentarea grafic a necesarului zilnic/activitate i cel cumulat, a fost realizat n fig. 8.8.
Conturul a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,k,l reprezint profilul necesarului unui tip de resurs pentru proiect, pornind de
la evenimentul iniial pn la evenimentul final. Considernd c disponibilul acestui tip de resurs este 6
(linia punctat), se impune o nivelare a alocrii resursei, n cazul n care este permis acest lucru, sau o
reprogramare a activitilor.

Tabelul 8.8

Prin nivelarea resurselor, se caut o soluie de reprogramare a activitilor necritice n cadrul


rezervelor de timp, astfel nct, durata total a proiectului s nu fie afectat (drumul critic rmne acelai),
iar oscilaiile resurselor s se reduc pn la obinerea unui profil optim.
Tabelul 8.9

n urma analizrii soluiilor posibile de nivelare, s-a decis s se ntrzie activitatea D cu 1 zi i


activitatea F cu 1 zi. Rezultatul acestei nivelri este ilustrat numeric n tab.8.9, iar reprezentarea grafic a
profilului nivelat a fost realizat n fig. 8.9

119

Fig. 8.8 Profilul necesarului de resurse conform programului minorant

Fig. 8.9 Profilul nivelat al necesarului de resurse

8.2.5 Metoda Valorii Dobndite (VD)


Odat cu intensificarea utilizrii metodei PERT n managementul proiectului, s-a constatat n
majoritatea rapoartelor proiectelor, o insuficient evideniere a costurilor, comparativ cu cea a planificrii
timpului.
La sfritul anilor 50, Marina SUA a nceput colaborarea cu General Electric i Standford
University, pentru a dezvolta o versiune PERT, care s includ dimensiunea controlului costului. Echipa
120

de dezvoltare a vizitat peste 40 de contractori din domeniul aprrii i a industriei aerospaiale, observnd
c managerii de proiecte din aceste domenii nu ineau evidena valorilor planificate sau bugetate ale
muncii realizate, deoarece era extrem de dificil s se obin date de cost pe baza activitilor din graf. .
Toate aceste date se obineau mai
degrab cu ajutorul tehnicii de Structurare Arborescent a Sarcinilor (Work Breakdown Structure).
n 1963, General Phillips, n cadrul programului Minuteman, a adus o versiune mbuntit
pentru conceptul pachet de munc PERT/COST, numit Metoda Valorii Dobndite (Earned Value
System) -VD. n anii care au urmat, VD a devenit o tehnic extrem de apreciat n managementul
proiectului, avnd n vedere c ofer o acuratee mrit a corelaiei dintre evoluia planificatorului de
timp i cea a costului.
Dewhirst [Dew-95], definete Valoarea Dobndit ca partea din bugetul aprobat al proiectului alocat
pentru sarcinile finalizate.

8.2.5.1 Caracteristicile Metodei Valorii Dobndite

necesit o mprire formal a muncii;


necesit stabilirea diviziunilor de munc i contabilitatea costurilor;
necesit numirea managerilor responsabili cu contabilitatea costurilor;
necesit stabilirea bugetelor i a activitilor care pot fi realizate n cadrul acestor costuri;
necesit msurarea rezultatelor n termenii sarcinilor planificate i finalizate;
asigur feedbackul realizrilor cost/grafic la toate nivelurile de management;

permite urmrirea rezultatelor anterioare.

3.5.2 Terminologia metodei Valorii Dobndite


Tabelul 8.10
Denumire i acronim
Denumire i acronim
Semnificaie
(limba romn)
(limba englez)
Costul din buget pentru Budgeted cost of work Echivalentul din bugetul
munca planificat
scheduled, through the aprobat al proiectului,
project status date.
pentru munca care trebuie
realizat.
CBMP
BCWS
Costul din buget pentru Budgeted cost of work Echivalentul din bugetul
munca realizat.
performed, trough the aprobat al proiectului,
project status date.
pentru munca care a fost
aprobat.
CBMR
BCWP
Costul real al muncii Actual cost of work Nivelul real la care au
prestate.
performed, trough the ajuns costurile, pentru
project status date.
munca finalizat.
CRMP
ACWP
Bugetul planificat
Budgeted at completion.
Bugetul
aprobat
al
proiectului,
n
urma
ncheierii
fazei
de
planificare/programare.
BP
BAC
Estimarea la terminare
Estimate at completion.
Estimarea costului, pn
la finalizarea proiectului.
(estimare
care
se
realizeaz pe parcursul
evoluiei proiectului).
ET
EAC
121

Variaia de la planificare.

VP
Variaia de cost.
VC

Earned value schedule Variaia de planificare, n


variance,
trough
the funcie de diferena de
project status date.
cost
dintre
curba
bugetului aprobat i cea a
muncii prestate. ( 3.4.4)
SV
Earned
value
cost Diferena de cost dintre
variance,
trough
the curba bugetului aprobat i
project status date.
cea a costurilor reale.
( 3.4.4)
CV

Not: Toate instrumentele software dedicate Managementului proiectului, utilizeaz abrevierile din limba
englez, acesta fiind motivul att al prezentrii lor n tab. 8.10, precum i cel al utilizrii n cadrul fig.
8.10.

122

250

500

750

1000

1250

1500

Fig. 8.10 Evoluia costurilor cumulate, BCWS, BCWP, ACWP, utilizate n metoda Valoarea Dobndit

Ian. Feb. Mar. Apr. Mai. Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Noi. Dec. Ian. Feb. Mar. Apr. Mai. Iun. Iul, Aug.

Diferena
de
planificare
(n zile)

EAC
BAC

SV (n lei)
1750

2000

BCWP

CV

VAC

BCWS
2250

ACWP
2500

2750

3000

Mil lei

8.2.5.3 Relaii de identificare a variaiilor de la linia de baz


Utiliznd relaiile de calcul ale metodei VD (tab. 8.11) se pot identifica cu uurin variaiile de
cost i/sau de planificare pe parcursul evoluiei proiectului. Realiznd o sintez a informaiilor rezultate n
urma aplicrii metodei VD, se poate stabili pentru un anumit punct de revizie al proiectului, una din
urmtoarele situaii:
Costurile prevzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost respectate
Costurile prevzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost depite
Costurile au fost sub nivelul prevzut de bugetul aprobat al proiectului
sau:
Evoluia proiectului este n urma planificatorului de timp
Evoluia proiectului este conform planificatorului de timp
123

Evoluia proiectului este naintea planificatorului de timp


Informaiile privind corelaia dintre evoluia planificatorului de timp i cea a costurilor, se obin
prin intermediul calculelor prezentate n tab. 8.11, sau prin intermediul indicilor de realizare
Tabelul 8.11
Ce este de fcut
CBMR
Ce este de fcut
CBMR
Ce ar trebui s fie fcut
CBMP
Bugetul planificat
BT
-

Dac

Ce ar fi trebuit fcut
Variaia de la planificare
CBMP
=
VP
Costul real al muncii prestate
Variaia de cost
CRMP
=
VC
Costul real al muncii prestate
Variaia de cheltuieli
CRMP
=
Vchelt
Estimarea la terminare
Variaia la terminare
ET
=
VT

VP < 0 - evoluia planificatorului este n urm fa de plan;


VP = 0 - evoluia planificatorului este conform planului;
VP > 0 - evoluia planificatorului este n urm fa de plan;
VC < 0 - costul este mai mare dect cel prevzut n bugetul aprobat al proiectului;
VC = 0 - costul este respectat;
VC > 0 - costul este mai mic dect cel prevzut n bugetul aprobat al proiectului.

8.2.5.3.1 Indici de realizare:


a) - Indice de Cost
Indexul realizrii = CBMR/CRMP

< 1 - cost depit;


= 1 - cost respectat;
> 1 - cost mai mic.

b) - Indice de Planificare
> 1 - n avans fa de plan;
Indexul realizrii = CBMR/CBMP = 1 - conform planului;
< 1 - n urm fa de plan

8.2.6 Stabilirea duratei de pregtire a fabricaiei


Se consider un sistem de producie, n care compartimentul de proiectare stabilete data de start
a procesului de producie, calculnd durata de pregtire a fabricaiei. Cantitatea solicitat de produse este
de 2000 de buci. 25% din subansamblele necesare produsului finit sunt fabricate n serie.
Compartimentul de proiectare finalizeaz proiectul de dezvoltare n 10 zile.
Proiectul tehnic va cuprinde iniial doar 50% din numrul subansamblelor, care vor fi fabricate n
serie, restul urmnd a fi detaliate n faza ulterioar a realizrii desenelor de execuie.
Pentru proiectarea i realizarea desenului de execuie al unei piese (din proiectul tehnic), sunt
necesare 7 ore, tiind c la aceast aciune particip 10 ingineri.
Realizarea desenelor de execuie pentru celelalte piese necesit n medie 3 ore, iar pentru copierea
desenelor de execuie pentru piesele tipizate i refolosite, sunt necesare 0,3 ore/pies. Pentru aceste
operaiuni sunt alocai 15 ingineri i desenatori.
124

Finalizarea prototipului dureaz 15 zile, iar omologarea 4 zile.


Finalizarea procesului tehnologic al pieselor originale se realizeaz ntr-o or/piesa., fiind
implicai 14 tehnologi, iar copierea fielor tehnologice pentru piesele tipizate i refolosite se va executa n
4 zile.
Procesul de proiectare a SDV-urilor (scule, dispozitive, verificatoare) necesit 6 zile, fabricarea
lor realizndu-se n 9 zile.
Normarea consumurilor de materiale necesit 0,1 ore/piesa original, echipa implicat fiind
format din 3 normatori, iar copierea normelor de consum pentru piesele tipizate i refolosite necesitnd 2
zile.
Calcularea normelor de timp pentru o piesa original necesit 1 or, proces la care contribuie 3
normatori, iar copierea normelor de timp pentru piesele tipizate i refolosite necesit 4 zile.
Pentru realizarea seriei 0 este nevoie de 5 zile , iar pentru omologare 2 zile. Documentaia tehnic i
economic se va elabora n 7 zile, iar pentru celelalte lucrri n 11 zile.
Pentru lansarea n fabricaie a noului produs este nevoie de 2 zile.
Programul de lucru al angajailor este urmtorul: 1schimb/8 ore, coeficientul de realizare a normelor este
de 1,15, iar coeficientul cheltuielilor suplimentare de timp este de 1,24.
Rezolvare
Durata n zile efective a pregtirii fabricaiei pentru diferite operaii se determin conform relaiei (1):
De= ( Tn/ Np*dz*Kn)*Ks

(8.19)

n care,
De= este durata n zile efective a unei aciuni;
Tn = timpul normat necesar pentru executarea operaiei respective n ore;
Np= numr de persoane, care lucreaz concomitent la operaia respectiv;
dz = durata zilei de lucru n ore;
Kn = coeficientul planificat de ndeplinire a normelor;
Ks = coeficientul cheltuielilor suplimentare de timp.
a) Durata n zile efective a proiectului tehnic:
- numrul de subansamble, care urmeaz a fi fabricate n serie:
2000*25%= 500 piese
- numrul de subansamble, care urmeaz a fi detaliate n cadrul proiectului tehnic:
500*50%= 250 piese
- timpul normat necesar pentru executarea proiectului tehnic:
250*7= 1750 ore,
iar,
De= (1750/ 10*7*1,15)*1,24= 27 zile.
b) Determinarea duratei, n zile efective, necesar elaborrii desenelor de execuie:
- numrul de subansamble detaliate n cadrul acestei lucrri:
500-250= 250 subansamble
- timpul normat necesar pentru efectuarea desenelor de execuie, pentru subansamblele necuprinse n
proiectul tehnic:
250 * 3= 750 ore
- numrul de piese tipizate i refolosite din alte proiecte, care sunt utilizate n realizarea noului produs:
2000-500= 1500 piese
- timpul necesar pentru copierea desenelor de execuie pentru aceste piese:
125

1500 * 0,3 = 450 ore


- durata, n zile efective a realizrii lucrrii:
De= (750+450)/ (15*7*1,15)*1,24= 12 zile.
c) Durata, n zile efective, necesare elaborrii procesului tehnologic:
- timpul normat necesar elaborrii procesului tehnologic, pentru subansamble:
500*1= 500 ore,
iar
De= 500/ (14*7*1,15)*1,24= 6 zile
- durata total, n zile efective, pentru elaborarea procesului tehnologic:
6+4= 10 zile.
d) Durata, n zile efective, de normare a consumului de materiale:
- timpul normat necesar pentru executarea acestei lucrri, pentru subansamble:
500*0,1= 50 ore,
iar
De= 50/ (3*7*1,15)* 1,24= 3 zile
- durata totala a lucrrii, n zile efective:
3+2= 5 zile
e) Durata, n zile efective, pentru manoper:
- timpul normat necesar pentru efectuarea acestei lucrri, pentru subansamble:
500*1= 500 ore,
iar
De= 500/ (3*7*1,15)*1,24= 26 zile
- durata total a lucrrii:
26+4= 30 zile
f) Durata general de pregtire a fabricaiei pentru noul produs, n zile efective i n zile
calendaristice (tab.8.12):
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

126

Denumirea lucrrii

Tabelul 8.12 Activitile pentru pregtirea fabricaiei noului produs


Durata n
Kcl
Durata n zile
zile efective
calendaristice

Realizarea proiectului de
dezvoltare
Elaborarea proiectului tehnic
Realizarea desenelor de execuie
Finalizarea prototipului

10

1,43

15

27
12
15

1,43
1,43
1,43

39
17
22

Omologarea prototipului
Realizarea procesului tehnologic
Proiectarea SDV-urilor
Executarea SDV-urilor
Normarea consumului de
materiale

4
10
6
9
5

1,43
1,43
1,43
1,43
1,43

6
15
9
13
8

10.
11.
12.
13.
14.
15.

Normarea consumului de timp


Executarea seriei 0
Omologarea seriei 0
Realizarea. documentaiei tehnice
si economice
Realizarea celorlalte lucrri
Lansarea n fabricaie
TOTAL GENERAL

30
5
2
7

1,43
1,43
1,43
1,43

43
8
3
10

11
2
150

1,43
1,43
1,43

16
3
215

Kcl= coeficient de transformare din zile efective n zile calendaristice


Kcl= fond de timp calendaristic/ Fond de timp nominal= 365/ 255= 1,43.

8.2.7 Alegerea tipului optim de utilaj


nlocuirea unui utilaj se realizeaz prin selectarea unui utilaj nou din mai multe variante posibile,
avnd aceleai performane tehnice. Variantele se difereniaz prin preul de achiziie, respectiv,
cheltuielile de ntreinere si reparaii.
Criteriul de selectare a variantei optime este cel al identificrii costului mediu minim de achiziionare,
ntreinere i reparare pentru o anumit perioad de timp, denumit ciclu de ntreinere i reparaii.
Pentru selectarea variantei optime se parcurg urmtorii pai:
- Pasul 1: se elaboreaz tabelul, care conine cheltuielile de achiziie i cheltuielile de ntreinere i
reparaii pentru fiecare utilaj din variantele existente.
- Pasul 2: se calculeaz costul mediu de achiziie, ntreinere si reparaii pentru fiecare utilaj cu relaia:
Cm = 1 (nm) [ ( Ai + CHij )]
(8.20)
n care, Cm - reprezint costul mediu de achiziie, ntreinere i reparaii a unui utilaj ;
n - reprezint numrul de achiziionri de utilaje n perioada determinat;
m - reprezint numrul de cicluri de ntreinere i reparaii ntre dou nlocuiri ;
Ai - reprezint cheltuielile de achiziie ale utilajului i ;
Chij - reprezint cheltuielile de ntreinere si reparaii pentru utilajul achiziionat i, aferente
ciclurilor de ntreinere si reparaii j.
- Pasul 3: din cele i costuri medii obinute pentru fiecare utilaj, se identific costul minim obinut, iar
utilajul aferent acestui cost este considerat utilajul optim.
Aplicaie
Se consider utilajul Ut0, care trebuie nlocuit. Variantele posibile sunt utilajele Ut1, Ut2, Ut3, Ut4,
care au aceleai performane tehnice, ns se difereniaz prin costurile de achiziie i cheltuielile pentru
ntreinerea si reparaiile lor din fiecare ciclu.
Pasul 1: Tabelul 8.13 conine valorile cheltuielilor necesare pentru fiecare utilaj
Tabelul 8.13
Tip
de
utilaj
127

Cheltuieli
de
achiziie

Cheltuieli de ntreinere si reparaie


Ciclul Ciclul
Ciclul
Ciclul
Ciclul
1
2
3
4
5

Ciclul
6

Ciclul
7

Ut1
Ut2
Ut3
Ut4

110.000
115.000
150.000
120.000
130.000
190.000

6.000
6.000
7.000
5.000

7.000
10.000
6.000
8.000

10.000
12.000
13.000
-

7.000
15.000
6.000

10.000
13.000
9.000
18.000

12.000
20.000
5.000
12.000

2.000
-

Pasul 2: Identificarea costului mediu pentru fiecare utilaj


-Ut1: Cm = 1(23)[110.000+(6.000+7.000+10.000)+115.000+(7.000+10.000+12.000)]
= 46.166,667 UM.
-Ut2: Cm = 1(16)[150.000+(6.000+10.000+12.000+15.000+13.000+20.000)]
= 37.666,667 UM.
-Ut3:Cm = 1(23)[120.000+(7.000+6.000+13.000)+130.000+(9.000+5.000+2.000)]
= 49.666,667 UM.
-Ut4:Cm = 1(15)[190.000+(5.000+8.000+6.000+18.000+12.000)]
= 47.800 UM.
Pasul 3: Se alege utilajul cu cel mai mic cost mediu, respectiv, costul mediu al utilajului Ut2 = 37.666,667
UM este cel mai mic.
Deci, utilajul notat Ut2 este considerat utilaj optim

8.2.8 Stabilirea momentului optim pentru nlocuirea unui utilaj


Stabilirea ciclului mentenanei unui utilaj, are in vedere evoluia peste un anumit nivel a
cheltuielilor, n raport cu ntreinerea si reparaiile utilajului.
Momentul optim de nlocuire al unui utilaj se stabilete cu modelul lui A.Kaufman, care
raporteaz cheltuielile de ntreinere i reparaii la valoarea de cumprare a utilajului i respectiv,
actualizarea valorii utilajului. Momentul optim de nlocuire este anul n care cheltuielile de ntreinere i
reparaii devin mai mari dect costul actualizat de achiziionare, ntreinere i reparaii pentru un nou
utilaj.
Pentru stabilirea momentului de nlocuire al utilajului se utilizeaz urmtoarea relaie:
Chn+1 > (A + Chjj-1) / j-1

(8.21)

n care,
A cheltuielile cu achiziionarea utilajului;
Chj cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului n anul j;
= 1/(1+ d) factorul de actualizare, unde d reprezint procentul dobnzilor si taxelor.
Aplicaie:
Se consider un utilaj, care funcioneaz de 6 ani, avnd durata normat de funcionare de 8 ani.
Cheltuielile de ntreinere i reparaii sunt:
Anul 1 3000 UM
Anul 2 7500 UM
Anul 3 13000 UM
Anul 4 20000 UM
128

Anul 5 25000 UM
Anul 6 34000 UM
Cheltuielile ocazionate de achiziionarea utilajului sunt de 130000 UV, iar dobnzile i taxele reprezint
10 %.
Pentru stabilirea momentului de nlocuire a utilajului, se parcurg urmtorii pai:
Pasul 1: Se nsumeaz cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului n fiecare an.
Chj = 3000 + 7500 + 13000 + 20000 + 25000 + 34000 = 102500 UM
Pasul 2: Se calculeaz factorul de actualizare pe fiecare an.
Anul 1: 1-1 = [1 / (1+10/100)]0 = 1
Anul 2: 2-1 = [1 / (1+10/100)]1 = 0.9
Anul 3: 3-1 = [1 / (1+10/100)]2 = 0.81
Anul 4: 4-1 = [1 / (1+10/100)]3 = 0.73
Anul 5: 5-1 = [1 / (1+10/100)]4 = 0.66
Anul 6: 6-1 = [1 / (1+10/100)]5 = 0.59
Anul 7: 7-1 = [1 / (1+10/100)]6 = 0.53
Pasul 3: Se calculeaz suma factorilor de actualizare pe fiecare an:
Anul 1: j-1 = 1
Anul 2: j-1 = 1 + 0.9 = 1.9
Anul 3: j-1 = 1.9 + 0.81 = 2.71
Anul 4: j-1 = 2.71 + 0.73 = 3.44
Anul 5: j-1 = 3.44 + 0.66 = 4.1
Anul 6: j-1 = 4.1 + 0.59 = 4.69
Anul 7: j-1 =4.69 + 0.53 = 5.22
Pasul 4: Se nsumeaz cheltuielile cu ntreinerea i repararea utilajului i factorul de actualizare:
Anul 1: Chj j-1 = 3000 * 1 = 3000
Anul 2: Chj j-1 = 3000 + 7500 * 0.9 = 9750
Anul 3: Chj j-1 = 9750 + 13000 * 0.81 = 20280
Anul 4: Chj j-1 = 20280 + 20000 * 0.73 = 34880
Anul 5: Chj j-1 = 34880 + 25000 * 0.66 = 51380
Anul 6: Chj j-1 = 51380 + 34000 * 0.59 = 71440
Anul 7: Chj j-1 = 71440 + 42000 * 0.53 = 93700
Pasul 5: Se realizeaz suma cheltuielilor cu achiziionarea utilajului i cheltuielile cu ntreinerea i
repararea utilajului i factorul de actualizare.
Anul 1: A + Chj j-1 = 130000 + 3000 = 133000
Anul 2: A + Chj j-1 = 133000 + 9750 = 142750
Anul 3: A + Chj j-1 = 142750 + 20280 = 163030
Anul 4: A + Chj j-1 = 163030 + 34880 = 197910
Anul 5: A + Chj j-1 = 197910 + 51380 = 249290
Anul 6: A + Chj j-1 = 249290 + 71440 = 320730
Anul 7: A + Chj j-1 = 320730 + 93700 = 414430
Pasul 6: Se calculeaz suma cheltuielilor cu achiziionarea utilajului i cheltuielile cu ntreinerea i
repararea utilajului i factorul de actualizare, i se face raport cu factorul de actualizare pe an.
Anul 1: (A + Chjj-1) / j-1 = 133000/1 = 133000
Anul 2: (A + Chjj-1) / j-1 = 142750/1.9 = 75131
Anul 3: (A + Chjj-1) / j-1 = 163030/2.71 = 60158
Anul 4: (A + Chjj-1) / j-1 = 197910/3.44 = 57531
129

Anul 5: (A + Chjj-1) / j-1 = 249290/4.1 = 60802


Anul 6: (A + Chjj-1) / j-1 = 320730/4.69 = 68385
Anul 7: (A + Chjj-1) / j-1 = 414430/5.22 = 79392
Pasul 7: Conform relaiei (A + Chjj-1) / j-1 i n funcie de rezultatele obinute, se stabilete noastre
vom vedea daca utilajul trebuie schimbat, respectiv,
42000 > 79392 => utilajul nu trebuie nlocuit.

8.3 Metode moderne utilizate n managementul prin proiecte


8.3.1. Metoda Lanului Critic
8.3.1.1. De ce sunt necesare noi metode
Managementul prin Proiecte?

Considernd ciclul de via clasic al unui produs, n prima parte a acestuia vnzrile cresc pe
msur ce produsul este introdus pe pia, n cea de-a doua parte vnzrile se stabilizeaz - apare
maturitatea produsului, iar n final vnzrile scad vertiginos- apare declinul produsului datorit
introducerii pe pia a unui alt produs mai performant.
n cazul industriei tehnologiilor de vrf, ciclul de via al produselor nu mai respect profilul
curbei clasice, aceasta transformndu-se n profilul unui dinte de fierstru, [Pro-99c]. nainte de a se
ncheia etapa introducerii pe pia a unui nou produs al tehnologiei de vrf, acesta este deja considerat
depit moral datorit apariiei unui nou produs, mai performant. Ritmul lansrilor pe pia al noilor tipuri
de produse este att de alert nct, firmele productoare se confrunt permanent cu pericolul de a-i pierde
poziia deja ctigat pe pia. Condiiile obligatorii, pe lng cele de performane tehnice, pe care aceste
firme trebuie s le ndeplineasc pentru a se menine n competiie sunt:
s dezvolte produse de calitate superioar;
s gseasc soluii de reducere a timpului de cercetare-dezvoltare al noilor tipuri de produse.
Acest nou cadru a condus la studierea unor tehnici mai eficiente pentru managementul prin
proiecte, fiind vorba n special de proiectele de dezvoltare a noilor produse.
Ciclul de via al unui produs din cadrul industriei tehnologiei de vrf a ajuns s fie de numai 6
luni, n condiiile n care pe viitor se ateapt o micorare tot mai mare a acestuia.
n teoria clasic a managementului prin proiecte, durata unui proiect de dezvoltare al unui nou
produs era de 1,5 2 ani.
E. M. Goldratt a realizat un studiu amnunit al acestor tipuri de proiecte ajungnd la urmtoarele
concluzii [Gol-97]:
A. Toate proiectele continu s se confrunte cu cele trei probleme devenite clasice acestora:

depirea timpului stabilit pentru desvrirea proiectului;


depirea bugetului alocat proiectului;
compromiterea specificailor finale ale proiectului.

B. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipurilor de proiecte, care au constituit baza
dezvoltrii metodei Lanului Critic. Aceste aspecte sunt prezentate n continuare:
Aspectul 1.

130

pentru fiecare activitate se estimeaz n plus o perioad de timp de siguran.

Aceast estimare adiional, este impus de incertitudinile tot mai mari datorate insuficientelor
specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variaiilor de productivitate, a variaiilor costului resurselor,
ntrzierii furnizorilor cu materii prime, variabilitii financiare. Pentru o anumit activitate, se atribuie ca
cea mai realist estimare, acea durat de timp rezultat din cea mai defavorabil experien trecut.
Aspectul 2.

n ceea ce privete bugetul, n foarte multe cazuri, n procesul lurii deciziilor de alegere a
furnizorilor de maini, echipamente s.a., au fost preferai furnizori cu oferte atractive ca pre,
fa de cei cu ofert de fiabilitate crescut.

M. Goldratt exemplific cazul unui proiect, n care, prin alegerea unui furnizor cu cea mai
atractiv ofert de pre, au fost salvate 5 procente de la bugetul proiectului, fa de alternativa alegerii
unui furnizor cu echipamente mai fiabile. n calculul final s-a constatat c, de fapt, s-au economisit mai
puin de 3 procente din investiia total n proiect , decizie care, n final, a cauzat nite pierderi mult mai
nsemnate datorit nefiabilitii echipamentelor. Prin simpla tiere a bugetului cu doar cteva procente, n
sperana unei economii favorabile proiectului, au fost cauzate dublri ale timpului de recuperare a
investiiei.
Firmele sunt scufundate n mentalitatea de a economisi bani de la bugetul proiectelor , neinnd
cont c menirea unui proiect nu este de a salva bani ci de a face bani.
Aspectul 3.
Se consider secvena de proiect prezentat n Fig. 8.11. Drumul Critic este de 150 de zile . Una din
ntrebrile naturale care se pot pune este: cnd este optim a fi startat drumul necritic?
Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, n Fig.8.12, (a i b), sunt prezentate cele dou situaii
extreme, programul minorant i cel majorant referitor la secvena de proiect din Fig.8.11 ( 8.2.2.3.2)
Activitatea A
90 zile
Activitatea C
15 zile

Activitatea B
30 zile
Activitatea E
30 zile
Activitatea D
90 zile
Fig.8.11. Secvena activitilor dintr-un proiect

131

90

30

90

30

30

15

90

30

15

90

Fig. 8.12. a) programul minorant,


b) programul majorant
.
Dac se opteaz pentru programul majorant, drumul necritic devine de asemenea critic, iar
riscurile imprevizibile vor ntrzia i mai mult proiectul, rezultnd penalizri i pierderi financiare.
n cazul opiunii pentru programul minorant, ntreaga investiie aferent proiectului, trebuie fcut
la momentul zero. n general, managerii prefer s amne investiiile care trebuie realizate n activitile
paralele Drumului Critic. n proiectele complexe exist ns un numr nsemnat de drumuri necritice, iar
n cazul unui program minorant, eful de proiect va avea prea multe drumuri paralele de supervizat. Apare
astfel riscul pierderii focalizrii preocuprii acestuia asupra unor aciuni de maxim importan.

Apare deci o problem de optimizare care trebuie s cntreasc o posibil economie din
bugetul proiectului , datorit amnrii unei pri din investiie fa de posibilitatea unor
penalizri i alte pierderi financiare, datorit ntrzierii finalizrii proiectului.
Aspectul 4.

ntrzierea unui anumit pas este propagat n ntregime spre paii urmtori, pe cnd
progresul n avans al unui pas este n mod uzual risipit.
Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planificatorului de timp, s-ar putea afirma faptul c, un
mecanism de control eficient al timpului ar trebui s-i ofere efului de proiect o cale de focalizare corect
pentru buna derulare a proiectului. n cadrul fiecrui proiect este stimulat startarea fiecrui drum ct de
repede posibil. Aceast abordare a proiectelor a fost justificat teoretic de ctre specialiti, prin faptul c,
progresul n avans al unui anumit drum, compenseaz ntrzierile altuia.
.
Pasul 1
-5

Pasul 2
-5

Pasul 5

Pasul 3
-5

Pasul 4
+15

Fig. 8.13. Secven de sarcini din cadrul unui proiect


132

n realitate, aceast regul nu se respect. Considernd secvena din fig.8.13., n care cei 4 pai n
paralel l preced pe cel de-al 5-lea, primii 3 pai au fost fiecare finalizai cu 5 zile n avans fa de
planificatorul iniial al proiectului. Cel de-al 4-lea pas este ntrziat cu 15 zile fa de planificatorul iniial
al proiectului Dac justificarea teoretic de mai sus ar fi valabil n practic, atunci de trei ori avansul
celor 3 pai ar trebui s compenseze ntrzierea pasului ntrziat. n realitate, o echip care-i finalizeaz o
anumit sarcin n avans de planificator, nu raporteaz acest lucru, profitnd de timpul ctigat n alte
scopuri. Astfel, progresul n avans al pailor unui proiect, nu influeneaz planificatorul iniial. Cel de-al 4
lea pas, care este ntrziat cu 15 zile, i va propaga ntreaga ntrziere asupra pasului pe care l precede.
Concluzia final desprins, const n faptul c: se pune problema gsirii unei proceduri logice prin
intermediul creia s se poat obine o planificare eficient, indiferent de cazul particular al fiecrui
proiect, o procedur logic analoag a procedurilor JIT sau TQM, ce s furnizeze informaii care s
permit managerilor s-i focalizeze preocuprile spre problema de maxim prioritate.

8.3.1.2 Teoria constrngerilor (TOC Teory of Constraints)


8.3.1.2.1 Ce este TOC?
n momentul de fa TOC reprezint o nou filozofie de management. Pe baza ei au fost
concepute metode de cercetare i optimizare n sistemele de producie, care depind doar de abilitile
cognitive umane i nu de algoritmi exaci. TOC ofer soluii pentru o serie de probleme stringente cu care
se confrunt managerii din zilele noastre, cum ar fi:

gsirea cilor de nvingere a concurenei;


gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s participe cu idei inovatoare i
mbuntiri;
gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare al noilor produse;
gsire cilor de a-i mulumi pe clieni.

Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a manageria bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor ct i asupra produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, ns implic dou moduri diferite de management.
Pentru a demonstra acest lucru se realizeaz analogia dintre o firm i un lan. Prima verig se
consider a fi reprezentat de departamentul de aprovizionare, urmat de cea reprezentat de
departamentul de producie, iar cea care ncheie lanul, este cea reprezentat de departamentul de
desfacere. Costurile companiei sunt drenate pe fiecare departament n parte, sau altfel spus, fiecare
departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu
att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n
cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att mai mici, cu ct, fiecare departament reuete s-i
diminueze costurile proprii. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii
costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest caz,
dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu o anumit
for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de rezisten a
celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor (seciilor) firmei , dac unul singur
nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea, eficiena
obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile iniiale, va fi impus de
133

ctre departamentul (secia) cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte departamente (secii) au
o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii produsului
finit (throughput world).
Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei constrngeri
ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s stimuleze fiecare
departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care trebuie s menin costurile la
un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor departamente, ceea ce va intra n
contradicie cu filozofia de management, conform lumii produsului finit, n care eficientizrile locale nu
se pot realiza dect prin sincronizarea cu secia care are capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate
specificaiile de proiectare ale produsului.
Performanele de cost n firm se pot obine doar prin
stimularea diminurii costurilor pe fiecare secie n parte.

Controlarea
costurilor

Management n
acord cu lumea
costurilor

Management
bun

compromis

Protejarea
produsului final

Management n acord
cu lumea produsului
final

Protejarea produsului final nu se poate obine prin eficientizri


locale fr sincronizri cu secia care are eficiena cea mai sczut

Fig. 8.14. Compromisul pentru un management bun

n concluzie, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis continuu,
ntre managementul n acord cu lumea costurilor i managementul n acord cu produsul finit, ntre
care, de fapt, apare tot timpul o constrngere. (Fig.8.14)

8.3.1.2.2 Procedura de compromis bazat pe

Teoria Constrngerilor

Procedura de compromis prezentat, presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea de mai


jos:

134

1. IDENTIFICAREA constrngerii sistemului


Se consider lanul departamentelor reprezentat n Fig.8.15. n acest prim pas al procedurii se
identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.

Stoc de siguran

dep. 1

dep. 2

materii prime

dep.3

dep.4
fluxul

dep.5
de

dep.6

dep.7
materiale

Fig. 8.15. Lanul departamentelor dintr-o firm


Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (gtuit) n comparaie cu celelalte
departamente, datorit unor probleme de echipament, lips de personal calificat suficient, s.a.m.d.
2. EXPLOATAREA constrngerii sistemului
Atta timp ct Teoria Constrngerilor impune controlul costurilor ca o condiie absolut
necesar , n cel de-al doilea pas al acestei proceduri, se decide modul de exploatare a constrngerii
sistemului, avnd n vedere meninerea costurilor la nivelul minim. Astfel, cile de exploatare a acestei
secii sunt:

de a obine maximum posibil din capacitatea existent;


elevarea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat, achiziionnd mai
multe echipamente n limita disponibilitilor din firm, sau redistribuind personal sau
echipament disponibil n alte departamente.

n cazul n care s-a reuit elevarea acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de
exploatare al pasului 2, se va relua pasul 1 pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n caz
contrar se continu cu pasul 3.
3. SUBORDONAREA tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la pasul 2
Se presupune c departamentul identificat ca fiind constrngerea sistemului, nu poate produce
mai mult de N uniti de produs/zi. n aceste condiii, nu este economic ca celelalte departamente s
produc mai mult de N uniti de produs/zi, chiar dac capacitatea lor le permite acest lucru. Pentru a
putea exploata, de exemplu, departamentul 5 (fig. 8.15) ntr-o proporie de 100% din capacitatea pe care o
are, trebuie s i se asigure flux de materiale n mod continuu, indiferent dac departamentele precedente
acestuia nregistreaz probleme sau nu pe parcurs.

135

n concluzie:
a) va trebui asigurat n amonte de departamentul 5, un stoc de siguran, pentru a-l proteja
de eventualele probleme de operare pe care le-ar putea nregistra departamentele precedente;
b) departamentele 1- 4 sunt considerate centre de hrnire cu materie prim pentru
departamentul 5 i n consecin, vor trebui s lucreze totui la o capacitate uor superioar
departamentului 5, pentru a-i asigura acestuia stocul intermediar.
.
4. ELEVAREA constrngerii sistemului
Pasul 3 a fost parcurs pentru a evita costuri pentru stocuri intermediare inutile. Deoarece firma
dorete s realizeze mai mult de N uniti de produs/zi, se va aciona spre elevarea capacitii
departamentului 5 la nivelul celorlalte departamente.
5. IDENTIFICAREA urmtoarei constrngeri a sistemului
n momentul n care capacitatea departamentului 5 este suficient elevat i nu mai reprezint nici
un fel de constrngere pentru sistem, se reia procedura de la pasul 1, identificndu-se noua constrngere a
sistemului.

8.3.1.3. Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul prin Proiecte


Transpunerea Teoriei Constrngerilor n Managementul prin Proiecte, presupune parcurgerea
unor pai asemntori procedurii prezentate n paragraful anterior i anume:
1. IDENTIFICAREA constrngerii
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul gtuirii capacitii
departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete gtuirea ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material, financiar,
informaional) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/serviciu cerut pe pia.
Gtuirea frneaz firma (echipa) n a face mai muli bani.
Practic, n managementul prin proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul n timp, sau
nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anterior, n cazul unui proiect, constrngerea nu
poate fi alta dect Drumul Critic
2. EXPLOATAREA i ELEVAREA constrngerii sistemului
Timpul stabilit pentru Drumul Critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie EXPLOATAT la maxim.
Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Fig. 8.16. n cazul proiectelor, stocului
de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru Drumul Critic. n cadrul Drumului Critic
ns, activitile nu au rezerve de timp.
136

Act.1

Act.2

Act.3

Act.4

Fig. 8.16. Secvena Drumului Critic pentru un proiect


De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit n mod
implicit o anumit perioad de timp de siguran datorit:

experienei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a realizat
estimarea;
sindromului studenesc - tendina celor implicai n activiti de a lsa totul pe ultimul
moment;
implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;
faptului c ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans se risipete.

n concluzie:
a) se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate lundu- se n considerare
durata efectiv de operare pentru ca o activitate s fie desvrit;
b) perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de timp
a proiectului , denumit buffer pentru proiect, Fig.8.17.

Act.1

Act. 1

Act.2

Act
2

Act.4

Act.3

Act. 3

Act. 4

BP

Buffer pentru
proiect

Fig.8.17. Reconsiderarea Drumului Critic avnd ataat Bufferul de timp pentru proiect
Acest buffer pentru proiect reprezint stocul de siguran cu ajutorul cruia se poate exploata la
maxim resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic.
3. SUBORDONAREA
Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic?
Practic, se va repeta procedura de la punctul 2 pentru toate drumurile necritice, obinndu-se n
acest fel cte un buffer pentru fiecare drum necritic, numite buffere de hrnire (BH), (Fig. 8.18).

137

B1

BH

Act.
1
act.1

Act
2

Act. 3

C2

C1

Act. 4

BP

BH

Fig. 8.18. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic


4. IDENTIFICAREA
Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?
B1

B2

BH1

X
C1

C2

BH2

Drumul Critic

X
Act. 1

Act.2

Act. 3

D1

D2

Act. 4

X
E1

E2

Act. 5

BP

BH3

BH4

Fig. 8.19. Secven de planificator avnd resursa X supraalocat


Fie proiectul din Fig.8.19, n care paii nsemnai cu X reprezint activiti care trebuie
desvrite de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceti pai necesit 5 zile, iar
bufferele de hrnire sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.
innd cont de acest conflict de resurse, i lund n considerare una dintre definiiile Drumului
Critic, ca fiind lanul de pai dependeni cel mai lung ca durat de timp, se poate afirma c
dependenele dintre doi pai pot s apar datorit faptului c acetia sunt desvrii de ctre aceeai
resurs. n consecin, se poate afirma c, cel mai lung lan va fi compus din seciuni de drumuri
dependente tehnologic i drumuri dependente de aceeai resurs.
n concluzie: s-a format o nlnuire de pai dependeni de resursa X Lanul Critic- care, n final, ar
putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a Drumului Critic.
4.1. Aceast nlnuire este IDENTIFICAT ca fiind noua constrngere a sistemului. Fig. 8.20.
4.2. EXPLOATAREA i ELEVAREA

138

Activitile Lanului Critic au deja duratele de timp estimate n mod optimist, fr nici o marj
de siguran. n continuare este necesar s se stabileasc un buffer de timp de siguran. Acesta va fi
chiar BP bufferul proiectului. (Fig.8.20)

Lanul critic
B1

C1

Act. 1 X

BH 1

B2
X

BH 2

C2
X

Act.2 X

D1

E1

Act. 3

Act 4

BH 3

D2
X

BH 4

E2
X

BH

Act. 5

BP

Data de
finalizare a
proiectului

Lanul critic
Fig. 8.20 Stabilirea secvenei Lanului Critic i subordonarea secvenelor necritice
4.3. SUBORDONAREA
Se va repeta procesul de subordonare de la pasul 3. Bufferele de hrnire BH din fig. 8.19. i vor
modifica poziia conform fig. 8.20.
n concluzie: Datorit acestor schimbri se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare i control
pentru evoluia proiectului. Sub acest nou aspect de abordare a proiectului, focalizarea managerului este
n cea mai mare msur asupra Drumului Critic, respectiv Lanului Critic, celelalte activiti paralele
fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru a avea continuu o imagine clar a
bufferelor care se consum n mod neregulat [Pro-99d] .

139

8.4 Metode moderne utilizate n managementul operaiilor


Controlul operaiilor
Studiul asupra noilor constrngeri pentru ntreprinderi a scos n eviden urmtorii factori, avnd
pondere decisiv n stabilirea strategiilor de control pentru operaiile de producie [Haz.96]:

Fig.8.21.a)

Fig.8.21.b)

diversitatea crescnd de produse, piee i tehnologii noi;


atingerea sectoarelor noi i necunoscute (de exemplu informatica i tehnologia informaiei);

Fig.8.21.c)

Fig.8.21.d)

internaionalizarea crescnd a firmelor, antrennd probleme complexe de fuziune, de achiziie i de


pluriculturalitate;
dezvoltarea noilor economii i scoaterea la suprafa de noi poli, (China ca exemplu semnificativ),
care vin s concureze industriile occidentale tradiionale;
ieirea la suprafa a unor noi aspecte dominante cum ar fi: cele ecologice, sau exprimrile
individualiste ale consumatorilor,
realizarea sau respingerea ncrederii n contractul social;
decepia politic;
resursele foarte rare i tot mai scumpe: petrol, ap, materie prim devenit strategic;
nevoile de finanare din ce n ce mai ridicate, problemele monetare internaionale tot mai ascuite;
apariia unor noi actori (sindicate, bnci, asociaii non-profit, organizaii guvernamentale,
cooperative, servicii publice) implicai ntr-o multitudine de interrelaii, cu un rol crescnd n cadrul
industriei propriu-zise;
schimbrile sociale: transformarea familiei.
Pentru realizarea operaiilor de producie, materia prim, mainile i manopera nu reprezint
singurele resurse necesare. Informaia este deja mult mai important dect resursa fizic. Conceperea si
meninerea unui sistem informatic actualizat (ex.: facturi de materiale, fluxuri, schie, scheme de proces)
reprezint o abordare mult mai dificil i costisitoare. O caracteristic important a controlului operaiilor
140

de producie const n capacitatea meninerii continue a performanelor sistemului, care poate fi de tipul
job shops sau flow shops.
Un proces de tip job shops include maini similare, sau persoane care realizeaz operaii similare
n mod grupat. Munca evolueaz n secvene ntre aceste arii specializate, putndu se ntoarce spre
punctele de procesare precedente, nainte de a cotinua calea stabilit n proces (ex: firme mici
inginereti, fiecare aciune din cadrul procesului este unic sau poate fi o repetiie a design ului
standard; fiecare aciune poate consta dintr o singur unitate sau o grupare de mai multe uniti; un
spital).
Un proces de tip flow shop include maini i oameni care sunt secveniai de a lungul uzinei
ntr o ordine impus de inta stabilit. De asemenea, munca poate fi unic sau o repetiie a design ului
standard (ex : fabricile de mobil, fabricile de electronice, fabricile de tip automotive). Flow shop
urile nu sunt cu adevrat continue (ex. ca un proces chimic) deoarece articolele din cadrul procesului sunt
discrete, realizate din pri independente.
Analiza VATI descrie 4 tipologii ale fluxului de material, aparinnd proceselor de producie de
tip flow shop, fig. 8.21.

Figura 8.21 a) prezint configuraia de tip V natura divergent, n care se pornete de la acelai tip
de materie prim (frez, fierstru...) care parcurge o varietate de ci pentru a produce o gam de
produse.
Figura 8.21 b) prezint configuraia de tip A (opus lui V) materiale de start multiple i diferite sunt
combinate i asamblate ntr un produs final.
Figura 8.21 c) i Figura 8.21.d) prezint configuraiile de tip T i I: de exemplu o hal de tmplrie
care implic un flux de diferite produse de lemn, care comport secvene similare: tiere, lefuire,
asamblare, lustruire. Odat ce un produs a depit punctul de divergen (de ramificare) acesta nu se
mai poate ntoarce n proces. n cazul configuraie de tip I lipsete punctul final de ramificare.
Strategii moderne in domeniul controlului sistemelor de producie.
Extinderea sistemelor de control al produciei s-a realizat datorit situaiilor generate de dinamica i
turbulena economico - social concretizndu-se prin conceperea i caracterizarea unor strategii moderne
n domeniul controlului sistemelor de producie.
Una dintre abordrile care stau la baza dezvoltrii strategiilor moderne pentru controlul sistemelor de
producie este Teoria Constrngerilor (TOC) [URL-2], care presupune parcurgerea celor 5 pai, n
ordinea de mai jos:
1) IDENTIFICAREA constrngerii sistemului:
2) EXPLOATAREA constrngerii sistemului:
b1) pentru a obine maximum posibil din capacitatea existent;
b2) elevarea capacitii deja existente, angajnd mai mult personal specializat, achiziionnd
mai multe echipamente n limita disponibilitilor din firm, sau redistribuind personal sau
echipament disponibil n alte departamente.
n cazul n care s-a reuit elevarea acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de
exploatare al pasului b., se va relua pasul a. pentru identificarea noii constrngeri a
sistemului. n caz contrar se continu cu pasul c.
3) SUBORDONAREA tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la pasul b.
141

4) ELEVAREA constrngerii sistemului


5) IDENTIFICAREA urmtoarei constrngeri a sistemului
P1 & P2 reprezint un proces simplu, care realizeaz doar dou produse P1 i P2. Obiectivul
aplicaiei este de a realiza o decizie prin intermediul creia s se maximizeze profitul procesului
(fig.8.22).

Fig.8.22. Procesul de realizare produselor P1 i P2

Fig.8.23. Procesul tehnologic pentru rezolvarea produselor P1 i P2


Sunt considerate 3 materii prime i ambalajul final, din care, prin combinaiile impuse de procesele
tehnologice, rezult produsele P1 & P2 fig. 10. Produsul P1 se constituie din materia prim 1-(1 unitate)
i materia prim 2-(1 unitate), combinate cu partea adiional, care este achiziionat pentru mpachetare.
Produsul P2 se constituie din materia prim 2 si materia prim 3 (cte 1 unitate).
Pentru produsul P1, materia prim 1 este procesat de utilajele 1, 3 si 4, dar nu pe utilajul 2.
Materia prim 2 este procesat pe utilajele 2, 3 si 4, dar nu pe utilajul 1. Materiile prime 1 si 2 sunt luate
n cantiti de cte o unitate, produsul P1 fiind asamblat pe utilajul 4 i ambalat n cadrul aceluiai
compartiment, pentru ca la ieirea procesului s rezulte produsul final.
Pentru produsul P2, materia prim 2 este procesat pe utilajele 2, 3 si 4, dar nu pe utilajul 1.
Materia prim 3 este procesat pe utilajele 1, 2 si 4, dar nu pe utilajul 3. Cte o unitate din materiile prime
2 si 3 sunt combinate pe utilajul 4 pentru a obine produsul final P2.

142

Se cunosc:
timpul necesar de procesare a materiei prime n cadrul fiecrui stadiu din proces (fig.8.23);

costul materiilor prime (fig.8.23);


preul de vnzare pentru produsul P1 este de 105 UM/buc;
cererea pieii este de 70 buci/sptmn;
preul de vnzare pentru produsul P2 este de 85 UM/buc;
cererea pieii este de 110 buci/sptmn;
costurile de operare pentru ntreg procesul sunt de 5800 UM/sptmn;
disponibilitatea resurselor este : 60 minute/ora, 8 ore/zi, 5 zile/sptmn sau 2400
minute/sptmn.

Nu exist ateptri. La finalizarea unui pas, urmtorul pas poate fi nceput imediat.
Utilajele de procesare nu sunt multifuncionale. Utilajele (mainile) 1, 2, 3, 4 pot realiza doar operaii
pentru care sunt dedicate. (Sunt situaii n care utilajele sau angajaii sunt multifuncionali).
Se definesc urmtoarele relaii:
Profitul = produsul final vndut costuri de operare
Produsul final vndut = preul de vnzare costul materialelor.
Se pune urmtoarea ntrebare:
Care este profitul care poate fi generat pe sptmn din cadrul acestui proces?

Muli manageri decid s fac tot posibilul s satisfac cererea pieii. Urmnd aceast cale,
rezultatele se prezint conform urmtorului tab. 8.14:
Tabelul 8.14

Produsul
Cererea sptmnal
Preul de vnzare
Materiale
Produsul final vndut
Uniti furnizate
Produse final vndute sptmnal
Costuri de operare sptmnale
Profitul net sptmnal

P1
70
105
35
70
70
4900

P2
110
85
40
45
110
4950
5800
4050

n primul pas al analizei, care se realizeaz prin prisma acestei abordri, costul marginal al
produsului final vndut, este obinut prin diferena dintre preul de vnzare i costul materialelor :
- pentru produsul P1, costul marginal
Cmp= 105-35=70 UM (uniti monetare)
- pentru produsul P2, costul marginal
Cmp= 85-40=45 UM
n pasul al doilea, se calculeaz valoarea produsului final vndut sptmnal din care se scad
costurile de operare sptmnale i se obine profitul net, egal cu 4050 UM.
n pasul al treilea, se verific dac, capacitatea posturilor de lucru este suficient s acopere
cererea.
n acest sens se verific dac timpul necesar fiecrui post de lucru pentru a se implica n acest proces nu
este mai mare dect disponibilul:
Astfel,

143

Utilajul 1: pentru a realiza 70 de uniti de produs P1, utilajul 1 necesit de 70 de ori un disponibil de
10 minute (pentru materia prim 1) i pentru a realiza 110 uniti de produs P2, utilajul 1 necesit de 110
de ori un disponibil de 10 minute (pentru materia prim 3). Rezult un total de 1800 de minute necesare
pentru utilajul 1, avnd un disponibil de 2400 de minute.
Utilajul 2: pentru 70 de uniti de produs P1, utilajul 2 necesit 70x5minute (materia prim 2), si
pentru a realiza 110 uniti de produs P2, utilajul 2 necesit 110x5 minute (materia prim 2) plus 110x10
minute (materia prim 3). Rezult un necesar de 2000 de minute n condiiile unui disponibil de 2400 de
minute.
Utilajul 3: necesit 3400 de minute (70x15 + 70x10 + 110x15).Utilajul 3 are un deficit de capacitate.
Utilajul 4: de asemenea necesit 1530 de minute (70x14 + 110x5) (tab 8.15).

Tabelul 8.15
Produsul
Uniti furnizate
Utilajul 1
Utilajul 2
Utilajul 3
Utilajul 4
Produsul final vndut sptmnal
Costuri de operare sptmnale
Profitul net sptmnal

P1
70
10
5
25
14
4900

P2
110
10
15
15
5
4950
5800
4050

Necesar
1800
2000
3400
1530

Disponibil
2400
2400
2400
2400

n urma efecturii calculului capacitii necesare pentru fiecare utilaj, se identific o constrngere
n dreptul utilajului 3. Aplicnd paii teoriei constrngerii urmeaz s se stabileasc modul de exploatare,
respectiv, de planificare a acestei constrngeri.
inta exploatrii este de a maximiza capacitatea utilajului 3 i s se rmn n continuare cu un
profit bun la sfritul sptmnii.
Privind rezolvarea problemei din perspectiva analizei costurilor, maximizarea profitului se
realizeaz prin identificarea produsului care are cel mai sczut cost.
Dac identificarea se realizeaz n funcie de costul materiei prime, atunci rspunsul este c,
produsul P1 la 35 UM este preferat produsului P2 la 45 UM.
Dac identificarea se realizeaz n funcie de costul manoperei, produsul P2 realizat n 45 de
minute (10+15+15+5) este preferat produsului P1, realizat in 54 de minute (10+5+25+14).
Din perspectiva maximizrii preului de vnzare, respectiv, al produsului final vndut produsul
P1, care se vinde cu 105 UM, este preferat faa de produsul P2, care se vinde cu 85 UM. Din punctul de
vedere al preului marginal, produsul P1 are preul 70UM i este preferat faa de produsul P2, care are
preul 45 UM.
Analiznd costurile implicate n procesarea celor dou produse, respectiv veniturile marginale,
balana nclin pentru a se realiza cu prioritate produsul P1 in defavoarea produsului P2.
Cererea pentru produsul P1 este de 70 de buci. Pentru utilajul 3 sunt necesare 70x10 minute
(materia prim 2) i 70x15 minute (materia prim 1). Rezult un total de 1750 de minute, necesar pentru
produsul P1. Dac se scade din disponibilul de 2400 necesarul pentru produsul P1 de 1750 (24001750=650), rmn 650 minute pentru produsul P2. Produsul P2 este procesat n 15 minute pe utilajul 3,
rezultnd 650/15 = 43 de uniti din produsul P2. (tab 8.16 a)

Tabelul 8.16 a
Produsul
Cererea sptmnal
144

P1
70

P2
110

Preul de vnzare
Materiale
Produs final vndut
Uniti furnizate
Produsul final vndut sptmnal
Costuri de operare sptmnale
Profitul net sptmnal

105
35
70
70
4900
5800
1035

85
45
40
43
1935

Tabelul 8.16 b
Produsul
Uniti furnizate
Utilajul 1
Utilajul 2
Utilajul 3
Utilajul 4

P1
70
10
5
25
14

P2
43
10
15
15
5

Necesar
1130
995
2395
1195

Disponibil
2400
2400
2400
2400

Rezultatul exploatrii utilajului 3, decis prin intermediul analizei costurilor, este prezentat n
tabelul 8.16 a i se observa un profit net sptmnal de 1035 UM.
n prima parte s-a abordat exploatarea constrngerii prin maximizarea ieirilor constrngerii, n care
s-a inut cont de :
- costul pentru manoper,
- costul pentru materia prim,
- preul de vnzare cel mai ridicat,
- preul marginal cel mai ridicat.
Exploatarea constrngerii nseamn ns s se exploateze n ntregime potenialul constrngerii. Spre
exemplu dac:
timpul de procesare al produsului P1 n cadrul utilajului 3 este 25 minute;
iar,
timpul de procesare al produsului P2 n cadrul utilajului 3 este de 15 minute;
Rezult c, produs final vndut se obine din fiecare?
produsul P1 ctig 70 UM,
iar,
produsul P2 ctig 45 UM.
Se calculeaz raportul produs final vndut/numr de minute n cadrul constrngerii, adic:
pentru P1 70 UM/25 minute = 2,8 UM/minut,
iar
pentru P2 45 UM/15 minute = 3 UM/minut.
Concluzie:
produsul P2 genereaz bani pentru sistem cu 7,14% mai repede dect produsul P1.
produsul P2 are ntietate fa de produsul P1 pentru a fi produs.
Calcul:
110 buci de produs P2, necesit 110x15 minute (materie prim 2) = 1650 minute total;
din 2400 de minute disponibil, se scad 1650 minute i rmn 750 minute pentru produsul P1.
unitatea de produs P1 este procesat n 25 minute n cadrul utilajului 3 (15 minute pentru materia
prim 1 si 10 minute pentru materia prim 2), rezultnd 750/25 = 30 de uniti.
Rezultatele acestui calcul sunt prezentate n urmtoarele tabele 8.17 a, 8.17 b:
145

Produsul
Cererea sptmnal
Preul de vnzare
Materiale
Produs final vndut
Uniti furnizate
Produsul final vndut sptmnal
Costuri de operare sptmnale
Profitul net sptmnal

Tabelul 8.17 a
P1
P2
70
110
105
85
35
40
70
45
30
110
2100
4950
5800
1250
Tabelul 8.17 b

Produsul
Uniti furnizate
Utilajul 1
Utilajul 2
Utilajul 3
Utilajul 4
Produsul final vndut sptmnal
Costuri de operare sptmnale
Profitul net sptmnal

P1
30
10
5
25
14
2100

P2
110
10
15
15
5
4950
5800
1250

Necesar
1400
1800
2400
970

Disponibil
2400
2400
2400
2400

Cheia selectrii produsului, prin intermediul cruia se exploateaz constrngerea la potenialul


su maxim este prezentat n tabelul 8.20 (Produsul final vndut/unitatea de timp a constrngerii),
rezultatul exploatrii fiind prezentat n tabelele 8.18 a, 8.18 b

Produsul
Produsul final vndut/minute utilaj 3

Tabelul 8.18
P1
P2
2,8UM 3UM

n tabelul 8.18, se sesizeaz un profit net sptmnal mai mare dect n tabelul 8.16. n concluzie,
aplicnd n continuare paii teoriei constrngerilor, toate celelalte utilaje vor fi subordonate acestei
decizii de exploatare (conform tabelului 8.19), dei capacitatea lor are un volum mai mare.
Din cererea sptmnal au rmas 40 de uniti de produs P1 neintegrate n proces.
n continuare se urmrete o soluie pentru elevarea constrngerii.
Se presupune iniierea unei investiii de 2950UM, prin care se descongestioneaz cu o marj de
timp utilajul 3 i se ncarc utilajul 4.
Se studiaz sistemul la nivel global.
Se descongestioneaz utilajul 3 cu un minut (pentru materia prim 2) i se ncarc utilajul 4 cu 2
minute (pentru materia prim 2). Rezultatul final indic, pentru procesarea materiei prime 2, o cretere de
la 15 la 16 minute.
Se calculeaz efectele:
se produc 30 de uniti produs P1;
se produc 110 de uniti produs P2.
Concluzii:
Se produc n total 140 uniti/sptmn;
Se salveaz 25 (140) de minute n cadrul utilajului 3 (pentru procesarea materiei prime 2);

146

Se utilizeaz minutele salvate pentru a se produce uniti adiionale de produs P1, avnd rata
de 2,8 UM/minut.
Numrul de produse P1 adiionale sunt obinute din relaia 140/24 = 5,8 deci 5 buci adiionale.
Rezultatele obinute sunt prezentate n tabelele 8.19 a si 8.19 b:

Produsul
Uniti furnizate
Utilajul 1
Utilajul 2
Utilajul 3
Utilajul 4
Produsul
Cererea sptmnal
Preul de vnzare
Materiale
Produs final vndut
Uniti furnizate
Produsul final vndut sptmnal
Costuri de operare sptmnale
Profitul net sptmnal

P1
35
10
5
24
16
P1
70
105
35
70
35
2450

Tabelul 8.19 a
P2
110
Necesar
10
1450
15
1825
14
2380
7
1330

Disponibil
2400
2400
2400
2400

Tabelul 8.19 b
P2
110
85
40
45
110
4950
5800
1600

Concluzii:
Cele cinci uniti adiionale de produs P1 au modificat profitul de la 1250 UM/sptmn la 1600
UM/sptmn, ceea ce nseamn (1600-1250)/1250 = 28% cretere a profitului.
Recuperarea investiiei se calculeaz conform raportului 2950 UM/350 = 8,4 sptmni, unde 350
reprezint 5 uniti P1x70 produs final vndut, deci recuperarea se realizeaz n dou luni.
n prima parte a aplicaiei constrngerea a fost elevat prin intermediul unei investiii exterioare.
n partea a doua constrngerea a fost exploatat fr investiie adiional.
nainte de realizarea investiiei, utilajul 4 prelucra materiile prime n 14 minute, iar dup investiie
n 16 minute.
Utilajul 4 a fost subordonat constrngerii. Eficiena acestuia a fost sczut, ns produsul final este
protejat.
Ratele produselor finale vndute au crescut de la 2,8 UM la 2,91 UM pentru P1, i de la 3 UM la
3,21 UM pentru P2.

147