El Dilema de Lean:

Elija Principios Sistémicos o Controles de Contabilidad Gerencial, No

Ambos
© H. Thomas Johnson (2006)

1.1 La Cura de Lean: Síntoma Vs Causa Raíz

Las empresas de todo el mundo han dado una enorme atención a los programas de gestión "lean" por
más de una década. Sin embargo, ninguno emula lo que Toyota, el creador de "lean", ha logrado. Sin
duda, muchas empresas han mejorado temporalmente su rendimiento, algunas grandemente,
mediante la adopción de las prácticas de Toyota. Pero ninguna ha tenido tanto éxito como Toyota,
que continuamente ha mejorado el tiempo de entrega, el costo, la productividad, la calidad y el
desempeño global financiero año tras año, desde hace décadas.

El fracaso en alcanzar un objetivo deseado a pesar de los repetidos intentos a menudo refleja un
patrón sistemático de resolución de problemas en el cual las personas mejoran los síntomas de un
problema sin eliminar la causa raíz de los problemas. Debido a que encuentran alivio de sus síntomas,
aunque sólo sea por un rato, las empresas posponen la búsqueda de las causas raíces de los problemas
más profundos. El problema persiste y continúa produciendo síntomas preocupantes que una solución
temporal tras otra simplemente alivia, sin erradicar el problema central. ¿Será que este modo de
resolución de problemas caracteriza a las iniciativas "Lean"? Si lo hace, entonces este tipo de iniciativas
se ajustan a la definición popular de la locura: "hacer la misma cosa una y otra vez, esperando
resultados diferentes."

Todas las empresas desean una elevada y estable rentabilidad, periodo tras periodo durante el mayor
tiempo posible. Eso seguramente es el objetivo de la mayoría de los programas de mejora del
desempeño, incluyendo las iniciativas de "lean". Sin embargo, estos programas aumentan
invariablemente la rentabilidad sólo por un tiempo, seguido por un aumento de la inestabilidad y la
reducción del desempeño hasta que el ciclo se repite y la gerencia lanza una vez más otro programa
de mejora que aumenta la rentabilidad durante un tiempo, seguido de otra recesión decepcionante
que conduce a otro programa de mejora, y así sucesivamente. Como consecuencia de tales ciclos de
iniciativas de mejora, los resultados promedio obtenidos en el largo plazo se mueven en la dirección
opuesta al resultado deseado, a pesar de breves períodos de mejoría en el corto plazo.

1.2 Resultados Empresariales: Sistemas Mecanicistas Vs Sistemas Vivos

Yo creo que esta consecuencia indeseable de iniciativas de mejora se produce en la mayoría de
empresas, debido a que el punto de vista de la gerencia de lo que produce resultados de negocio, es
muy diferente de cómo un sistema empresarial produce naturalmente esos resultados. En
prácticamente todos los negocios hoy en día, y durante los últimos cincuenta años o más, las acciones
gerenciales destinadas a mejorar el desempeño financiero refleja una visión mecanicista de las causas
de los resultados financieros. En ese punto de vista, los resultados financieros son lineales, son la suma
aditiva de las contribuciones independientes de diferentes partes de la empresa. En otras palabras,
los administradores creen que la reducción de un coste anual en las operaciones en $1 millón,
simplemente les obliga a manipular partes del negocio que generen un gasto por un monto de $1
millón cada una por año, ya sea reduciendo la remuneración de los empleados o los pagos a los

1
proveedores. Debido a que los administradores asumen que todas las partes de sus operaciones hacen
contribuciones independientes al desempeño financiero general, al igual que las piezas de una
máquina, considerarían cualquiera o todos los siguientes pasos como si fueran igualmente eficaces:
despedir a los empleados cuyo sueldo anual es igual a $ 1.000.000; reducir los salarios, sueldos o pagos
de beneficios por esa cantidad; forzar a los proveedores para que acepten precios reducidos para sus
productos o servicios; subcontratar el trabajo o contratos de compras a los países menos
desarrollados. No importa qué medidas se eligen, siempre y cuando se elimine un millón de dólares
de gasto anual.

Sin embargo, cuando los gerentes asuman que el desempeño financiero de las operaciones de negocio
resulta de un patrón de relaciones entre una comunidad de partes interrelacionadas, y no es
simplemente la suma de las contribuciones individuales a partir de una colección de piezas
independientes, su enfoque de la reducción de costos podría ser totalmente diferente. En ese caso,
los administradores podrían tratar de reducir los costos mediante la mejora del sistema de relaciones
que determina cómo el negocio consume recursos para satisfacer las necesidades del cliente. Esto
sugeriría que ellos vean la "mejora" sobre todo en términos de un sistema de relaciones - el sistema
social humano que es el negocio - y no sólo en términos de una suma aritmética de piezas separadas.
Más específicamente, esto implicaría que ellos definan y "midan" la mejora continua en términos de
una visión a largo plazo de cómo debe llevarse a cabo el trabajo para satisfacer mejor las necesidades
del cliente con el menor consumo de recursos. Viendo las operaciones actuales a través de la lente de
esta visión, permitiría a todos en la organización poder ver la dirección que el cambio debe tomar para
trasladar las operaciones más cerca de esa visión.

Así es cómo los gerentes pudieran actuar si vieran a las operaciones de un negocio como parte de un
sistema de vida natural. Como he señalado muchas veces en las últimas dos décadas, no es raro que
los científicos de hoy vean los sistemas sociales humanos, tales como las organizaciones
empresariales, como ejemplos de sistemas vivientes con auto-identificación y auto-organización1. Sin
embargo, este tipo de pensamiento aún no ha influido en la educación y la práctica empresarial. De
hecho, el pensamiento y el comportamiento de casi todos los gerentes en el mundo empresarial de
hoy, reflejan una visión del mundo basada en “el todo es igual a la suma de sus partes” y de los
principios mecanicistas de la “competencia” (ganar-perder) del siglo XIX y la física clásica del siglo XVIII,
no los principios sistémicos, simbióticos, de cooperación y ganar-ganar del siglo veintiuno, de la
cosmología y las ciencias de la vida. En resumen, los gerentes y educadores de negocios de hoy
típicamente ven el desempeño financiero de una empresa como la suma de las contribuciones
independientes de las partes separadas de una máquina, no como el resultado emergente de las
interacciones complejas entre las partes interrelacionadas de un sistema vivo. Eso explica, creo, por
qué prácticamente todas las iniciativas de mejora, entre ellas las llamadas iniciativas Lean,
inevitablemente generan resultados financieros de largo plazo, que se encuentran muy por debajo de
lo que se pretendía por los diseñadores de las iniciativas.

Todo esto tiene que ver con una "confusión de niveles" una frase que los escritores suelen utilizar para
describir lo que el pensador sistémico del siglo XX Gregory Bateson llama un tipo de error
epistemológico. Bateson dijo que los seres humanos en cualquier cultura comparten ciertas premisas
acerca de la epistemología, es decir, premisas "sobre la naturaleza del conocimiento y la naturaleza
del universo en el que vivimos y de cómo sabemos sobre él." 2 Muchas de estas premisas, porque
trabajan a ciertos niveles y bajo ciertas circunstancias, están mal aplicadas a otros niveles. Los
problemas se producen cuando esto sucede.

Las personas en las culturas occidentales tienen premisas para explicar o entender el mundo en dos
niveles principales, mencionados brevemente más arriba. En un nivel, lo llaman el mecánico, a todos

2
los eventos que se explican por la influencia de una fuerza o impacto externo en objetos
independientes. En el otro nivel, lo llaman los sistemas vivientes, a todos los eventos que son
explicados por los patrones de relaciones que conectan un mundo de seres con auto-organización. Las
premisas en el primer nivel se han utilizado con éxito durante casi dos siglos para estudiar procesos
mecánicos y para promover la ingeniería tecnológica. Ellos son la base de la educación y la práctica
científica y de negocios en el mundo occidental de hoy. Pero los problemas se han vuelto cada vez
más graves por la aplicación errónea de estas premisas a las relaciones humanas y a las organizaciones
sociales, como los negocios, que encarnan los principios de los sistemas vivos. Por ejemplo, viendo la
realidad a través de las premisas del primer nivel, un contador administrativo en la empresa moderna
considera a una hoja de cálculo de resultados financieros como la empresa misma. Ajeno a las
premisas en el segundo nivel, esta persona no puede ver el sistema de relaciones humanas que
produce esos resultados financieros en la empresa. Como consecuencia, la persona promueve
políticas para "mejorar los resultados financieros" destruyendo arbitrariamente las relaciones a través
de despidos o tercerización, no mediante el fomento y el refuerzo de las características de esas
relaciones, que produzcan resultados robustos. El resultado a largo plazo, como era previsible, es
menor de lo esperado.

1.3 Niveles de Confusión: Las Practicas de Lean versus Los Resultados de Toyota
En su manera habitual de hacer las cosas en los negocios, los gerentes confunden las conexiones
lineales de causa efecto en el abstracto nivel cuantitativo de los resultados financieros, con las no
lineales y complejas conexiones causa-efecto que existen de forma natural en el ámbito de las
relaciones entre los empleados, proveedores, clientes, propietarios y la comunidad. Su entrenamiento
y experiencia de negocios motiva a los gerentes a creer que las conexiones lineales de causa efecto en
el abstracto nivel cuantitativo se aplican en cualquier parte del mundo, incluyendo en el nivel de las
operaciones reales. Por lo tanto, se procede a manipular y controlar a las personas y las cosas en el
nivel no lineal operativo complejo, como si se comportasen de acuerdo a los principios lineales que se
aplican en el abstracto nivel cuantitativo.

Ahí radica a lo que me refiero como una "confusión de niveles" – el no ver que, mientras que en un
sistema mecánico las cantidades unidimensionales pueden tanto describir los resultados, así como
también permiten controlar el proceso lineal que produce esos resultados, en un sistema viviente las
cantidades pueden solamente describir los resultados, pero no pueden explicar ni permiten controlar
las interacciones multidimensionales y bucles de retroalimentación del proceso que produce los
resultados. Como explico en detalle más adelante, esta "confusión de niveles" invalida todas las
prácticas de contabilidad gerencial con las cuales las empresas tratan de utilizar las cantidades
financieras para explicar y controlar los resultados financieros. Esas prácticas, que son endémicas de
la administración estadounidense, pero no son evidentes en Toyota, son la razón principal por la cual
las iniciativas “Lean” dejan de tener el impacto deseado en el desempeño financiero de las empresas
americanas.

Un ejemplo de los efectos perjudiciales de esta confusión está en un caso (en coautoría con el profesor
del MIT David Cochran) en donde describo la comparación de los resultados financieros (y otros
cuantitativos) de dos plantas fabricantes de parachoques de automóviles3. Una está dirigida por uno
de los "Tres Grandes" fabricantes estadounidenses de automóviles, cuyos gerentes manipulan
continuamente las partes separadas de las operaciones de la planta y aumentan arbitrariamente la
producción con el fin de lograr los objetivos de costes unitarios definidos por una ecuación de costo
financiero abstracto. La otra está dirigida por Toyota, cuyos gerentes se enfocan en fomentar las
relaciones sistémicas en la planta de acuerdo con una visión constante que ha guiado todas las
operaciones en la empresa desde hace muchas décadas. El caso demostró que el costo más bajo y el

3
rendimiento general más alto se logra en Toyota, la empresa que no confunde las conexiones lineales
causa-efecto en el nivel abstracto de las ecuaciones de costos financieros con las complejas
conexiones causa-efecto en el nivel operativo concreto de las relaciones humanas.

Creo que es debido a que las iniciativas “Lean” no cambian el pensamiento mecanicista subyacente
que ha guiado las decisiones de gestión en prácticamente todas las empresas americanas durante el
último medio siglo o más, que estas iniciativas no logran alcanzar resultados para las empresas
americanas como los resultados observados en Toyota. Las iniciativas Lean en las empresas que no
son Toyota siempre fallan en incorporar el pensamiento único acerca de los negocios y el enfoque
fundamentalmente diferente de gestión en el cual las prácticas de Toyota evolucionaron. Por lo tanto,
las empresas trasplantaron las prácticas de Toyota en un contexto de pensamiento alienígena que
domina y diluye la eficacia de esas prácticas. Como consecuencia de ello, estas empresas pueden
demostrar las prácticas de gestión del estilo de Toyota, pero no los resultados de desempeño de
Toyota.

1.4 Los sistemas de control de la gestión contable bloquean a Lean

La prevalencia de los sistemas de control de contabilidad gerencial en las empresas americanas,
probablemente contribuye más que cualquier otra cosa a la confusión de niveles que hace que los
gerentes americanos piensen que pueden manejar las operaciones mecánicamente al perseguir
objetivos financieros, y no mediante el fomento y mejora del sistema subyacente de relaciones
humanas a partir del cual tales resultados emergen. Es importante pues, tener en cuenta que donde
esta confusión de niveles no está presente, como en Toyota, no se ve prácticamente ningún uso de
objetivos de contabilidad gerencial (o "palancas") para controlar o motivar las operaciones. Sostengo
que esto es una razón importante por el cual el desempeño financiero de Toyota es insuperable en su
industria.

La gente de Toyota da un lugar muy importante a la resolución de problemas en genchi genbutsu, o

"ir al lugar" donde se produce el problema a ver por sí mismo, de primera mano. Usted no se basa en
informes de segunda mano o tablas y gráficos de datos para obtener la verdadera comprensión de la
causa raíz. En su lugar, usted va al lugar (Gemba) donde se puede ver, observar y "preguntar por qué
cinco veces." Esta actitud refleja, por supuesto, que no existe "confusión de niveles." En cambio,
muestra una apreciación profunda de que los resultados (y los problemas) emanan en última instancia
de y se explican por procesos complejos y relaciones concretas y no por relaciones cuantitativas
abstractas que describen los resultados en términos aditivos simples y lineales.

Entonces no debe sorprendernos, el darse cuenta que los gerentes en una planta de Toyota, a
diferencia de sus homólogos en las organizaciones americanas, no se refieren a documentos
contables, como los presupuestos de varianza de costos estándar para discutir el estado de las
operaciones actuales. De hecho, en 1992, durante mi primera de decenas de viajes a la planta de
Georgetown (Kentucky) de Toyota, me dijeron que el sistema de contabilidad de Toyota trata a las
operaciones diarias de la planta esencialmente como una "caja negra" que nadie entra4. Los
contadores por supuesto registran todo lo que sucede en la planta y todos los productos que salen de
ella. Pero dentro de la planta ellos no controlan el flujo entre los recursos entrantes y el producto
terminado saliente. Todo lo que uno necesita saber sobre la transformación que tiene lugar dentro de
la planta es inherente en el flujo del trabajo mismo. De hecho, una característica clave del Sistema de
Producción de Toyota es que el trabajo en sí mismo proporciona la información necesaria para
controlar su estado. En otras palabras, toda la información necesaria para controlar las operaciones
está en el trabajo mismo.

4
El profesor Kazuhiro Mishina me introdujo en este aspecto del sistema de producción de Toyota en
1992, cuando él me mostró una "hoja de materiales y el flujo de información" de alto nivel para la
planta de Georgetown. Explicó que el mapa está diseñado para mostrar el flujo de material de
izquierda (materia prima) a derecha (autos terminados) y la información fluye de derecha a izquierda.
Básicamente sólo había una línea que va de derecha a izquierda - una línea para representar a los
pedidos de los clientes entrando la planta cada día y yendo directamente a la operación de soldadura
de carrocería5. Hoy en día este tipo de mapa es familiar para cualquiera que haya estudiado el "mapeo
del flujo de valor." Pero Kazuhiro me señaló que no hay líneas que representen información entrando
en la planta, ya sea del sistema de contabilidad o del sistema de control de producción. El trabajo en
sí proporciona toda la información, que en las plantas que no son Toyota habitualmente proviene de
un MRP computarizado y los informes de varianzas de costos estándar.

Si bien la literatura de mapeo del flujo de valor hace un trabajo excelente de mostrar cómo el Sistema
de Producción Toyota (TPS) prescinde de la necesidad de controles de producción (por ejemplo, MRP)
en las operaciones diarias, no dice nada sobre cómo TPS también prescinde de la necesidad de
controles de contabilidad en las operaciones diarias. Este es en mi opinión, un desafortunado lapsus,
ya que ha dejado la puerta abierta a la idea de que los programas de fabricación "Lean" deben incluir
controles contables "Lean", algo que la gente de Toyota, especialmente el fallecido Taiichi Ohno, a
menudo refería como muda (desperdicio).

En las plantas de Toyota, toda la información necesaria para controlar las operaciones está en el
trabajo, simplemente porque todo el trabajo fluye continuamente a un ritmo equilibrado a través de
prácticamente todas las operaciones, desde el principio hasta el final del proceso de fabricación. El
trabajo ha sido cuidadosamente diseñado para que uno pueda "ver" su estado actual, literalmente.
¿Está a tiempo para cumplir las órdenes del día? Si no es así, ¿cuánto tiempo más se necesitará? ¿Se
han producido defectos u otros errores en el camino? ¿Están los componentes para el montaje final
siendo resurtidos de manera oportuna? ¿Se ha acumulado inventario indebido en cualquier lugar?
¿Están los problemas siendo identificados y abordados de acuerdo con los procedimientos estándar?
Estas preguntas, y cientos más, se pueden contestar a cada momento en cada paso del proceso de
toda la planta. Ningún sistema de contabilidad puede alertar a los gerentes tan bien, ni tan rápido si
no se alcanzarán los costes y los ingresos previstos. Cualquier "excepción" que los gerentes puedan
necesitar para tratar de mantener los resultados financieros en marcha son visibles en tiempo real a
medida que se realiza el trabajo, no en días, semanas o meses más tarde en un informe del
departamento de contabilidad.

1.5 La Contabilidad Lean Responde la Pregunta Equivocada

Si las prácticas de contabilidad gerencial tradicionales son el problema clave que impide a las empresas
americanas emular el desempeño de Toyota, ¿qué deben hacer las empresas? Muchos defensores de
la “contabilidad lean” sugieren que las empresas deben reformar la contabilidad gerencial, haciendo
cosas tales como el costeo de flujo de valor basado en la actividad, costeo directo, la contabilidad de
flujo de caja, análisis de la capacidad de valor añadido, entre otros. Estas propuestas deben causar
una sensación de deja-vu entre aquellos que son lo suficientemente viejos para recordar hace unos
veinte años, las propuestas para tener un mejor control sobre los crecientes costos indirectos con la
información del costeo basado en actividades (ABC). ABC parecía una buena idea en ese momento,
pero en retrospectiva fue una buena respuesta a la pregunta equivocada. Lo vemos mejor hoy, cuando
comprendemos más plenamente lo que hace Toyota, que la reducción de costos indirectos de
fabricación requiere una nueva forma de organizar el trabajo, no una mejor información de costos. La
pregunta que los defensores de ABC deberían haber estado preguntando, era la forma de organizar
el trabajo para eliminar las causas de la actividad de gastos indirectos, no la forma de rastrear los

5
costos de las actividades indirectas a los productos de una manera más exigente. Tal vez ahora es el
momento para que las empresas interesadas en ser "Lean", se replanteen la pregunta que los sistemas
de control de la contabilidad gerencial se suponen que deben responder. Es hora de reconocer que
los controles de contabilidad gerencial son una buena respuesta a una pregunta equivocada, que si la
pregunta es reformulada correctamente probablemente los controles contables de gestión no serían
una respuesta válida.

La pregunta que la mayoría de las empresas piden ahora es cómo controlar los resultados financieros
de las operaciones de negocio, como si los resultados financieros fueran la suma lineal de las
contribuciones individuales de las piezas separadas de la empresa. La información de control contable
parece el camino lógico para mostrar cómo esas contribuciones, y los cambios en esas contribuciones,
se suman a los resultados financieros globales de la organización. Pero si asumimos que los resultados
financieros surgen de las interacciones complejas y bucles de retroalimentación no lineales en las
partes interrelacionadas de un sistema de vida natural, entonces, tratar de controlar los resultados
con la información contable lineal no es sólo errónea, sino posiblemente destructiva para las
operaciones del sistema en el largo plazo. En este caso, la nueva pregunta es: ¿cómo se puede
controlar, en todo caso, los resultados financieros que surgen de las operaciones que se rigen por los
principios que gobiernan un sistema de vida natural?

1.6 Las respuestas a la pregunta correcta - de Shewhart y Deming a Toyota

Una respuesta temprana a esta pregunta fue proporcionada en los años 1930 y 1940 por Walter
Shewhart y W. Edwards Deming, ambos formados en física matemática y ambos con experiencia en
el uso del estado del arte de las herramientas estadísticas para los negocios y el gobierno. Una de sus
contribuciones duraderas fue idear una manera científica para estimar los "límites de control" dentro
de los cuales los resultados de un negocio normalmente se localizan, hasta que uno de dos pasos es
tomado para alterar los límites. Un paso es hacer caso omiso de toda variación anormal en los
resultados y trabajar para mejorar el propio sistema, reduciendo con ello los límites de control y
mejorando el desempeño a largo plazo. El otro paso, de una manera menos deseable pero más común
de gestión, era tratar de mejorar el desempeño a largo plazo mediante la intervención en el sistema
cada vez que los resultados variaron de un objetivo deseado. La consecuencia inevitable del segundo
paso, que Shewhart y Deming demostraron, es ampliar los límites de control del sistema y perjudicar
su desempeño a largo plazo6.

En esencia, Shewhart y Deming compararon un sistema de negocio bien diseñado a un sistema

viviente en la naturaleza. Sus resultados varían con el tiempo, pero el rango de variación tiene límites.
Sin embargo, en un sistema humano, tales como las operaciones de una empresa, los gerentes pueden
mejorar el rendimiento mediante la adopción de medidas para reducir ese rango de variación. La clave
para la mejora del desempeño, entonces, es nutrir el sistema que produce resultados, no conducir el
sistema para alcanzar objetivos que se encuentran fuera de sus límites normales de desempeño. En
sus primeros trabajos, Deming articuló 14 principios (o puntos) que definen lo que entiende por nutrir
el sistema. Estos principios incluyen cosas como la creación de la constancia en el propósito, mejorar
constantemente los sistemas mediante la reducción de la variación, dejar la dependencia de la
inspección, no hacer compras en base al precio, no recompensar el rendimiento individual, instituir la
formación, eliminar la dirección por objetivos, y más.

Este es precisamente el enfoque que Toyota utiliza para administrar sus operaciones. Toyota vive
mediante un conjunto de principios sistémicos subyacentes profundos que, después de observar su
sistema en muchas misiones de estudio a sus plantas en la década de 1990, traté de resumir con mis
propias palabras con el concepto de "administración por medios." Como expuse en mi libro Profit

6
Beyond Measure, la esencia de ese concepto, que compara el sistema de Toyota a un sistema viviente,
es que los resultados empresariales satisfactorios se derivan de nutrir el sistema empresarial (los
"medios"), y no de manipular y exprimir sus procesos con el fin de lograr resultados financieros
predeterminados (una estrategia mecanicista popularmente conocida como "administración por
resultados")7. En su propia, reciente y excelente síntesis de los principios del sistema de Toyota,
Jeffrey Liker articula el mismo concepto en su libro El Modo Toyota con la frase "crear el proceso
correcto producirá los resultados deseados.”8

Este sentimiento es central a la creencia profundamente arraigada de la organización Toyota de que

no se puede mejorar el rendimiento financiero mediante la intervención en el sistema y forzando a la
gente de operaciones para conseguir resultados objetivos. En lugar de ello, destacan la importancia
de definir las propiedades que su sistema operativo debe manifestar y de tener a todos en la
organización trabajando asiduamente para mover continuamente el sistema hacia esas propiedades.
Con frecuencia se oye la gente de la Toyota referirse a estas propiedades como "El Norte Verdadero".
El Norte verdadero en el sistema de Toyota incluye propiedades tales como la seguridad (para los
empleados y para los clientes), mover el trabajo siempre en un flujo continuo, un solo pedido a la vez
y a tiempo, sin defectos, con todos los pasos agregando valor, y con el menor consumo de recursos
posibles. La suposición es que cuando cada proceso manifiesta más las propiedades del norte
verdadero, mejor será el rendimiento de la compañía en el largo plazo.

Estos tres enfoques para administrar las operaciones - el enfoque de Shewhart-Deming, la

administración por medios (MBM), y el Modo Toyota - todos sugieren lo diferente que es nutrir el
sistema que produce resultados financieros de una empresa, contrario a lo que es intervenir
arbitrariamente y exprimir el sistema en un intento de forzarlo a producir un resultado deseado más
allá de sus capacidades actuales. La última estrategia es, por supuesto, seguida por prácticamente
todas las grandes empresas en los Estados Unidos hoy en día, sobre todo por las grandes empresas
que cotizan en la bolsa cuyos altos gerentes son presionados para entregar resultados exigidos por los
mercados financieros y otros intereses externos. Parece increíble, pero en muchas de esas empresas
se están llevando a cabo iniciativas Lean, a la expectativa de lograr un rendimiento como el de Toyota.
El hecho de que ellos no quieran o no puedan renunciar a la presión para conducir sus operaciones
con "las palancas de control" de la contabilidad gerencial, hace que la probabilidad de que se plasmen
tales expectativas sea casi cero.

1.7 Controles de Contabilidad de Gestión o Principios Sistémicos: Elija uno, no Ambos

Si los gerentes miran principalmente a la información financiera para juzgar el desempeño de una
empresa, entonces, están ciertamente trabajando en la oscuridad, a menos que me equivoque y de
hecho las operaciones que manejan, se comporten de acuerdo a los principios mecanicistas. Pero
cualquier persona que tenga conocimiento de las modernas ciencias de la vida, jamás podrá volver a
ver una organización social humana (un negocio), como otra cosa que no sea un sistema de vida
natural. Siendo ese el caso, es lógico pensar que la clave para un desempeño financiero favorable a
largo plazo es diseñar y ejecutar las operaciones de acuerdo con los principios que guían los sistemas
vivientes. Tales principios se asemejan a los 14 puntos de Deming, los principios de administración por
medios (MBM), y aquellos que Toyota se refiere en la actualidad como The Toyota Way o Norte
Verdadero. Sólo si una empresa puede describir su sistema operativo en términos de tales principios
puede saber si el sistema está mejorando.

Las cantidades financieras no pueden revelar si un sistema está mejorando o no. Suponer lo contrario
es caer preso de la "confusión de niveles." Si una empresa requiere de información de costos para
mostrar los "ahorros" de "ser Lean" está perdida y nunca llegará a serlo. Exigir información de costos

7
para justificar tomar los pasos que sean necesarios para llegar a ser Lean, desalienta a las personas de
la eliminación continua de las fuentes de demoras y errores que se interponen en el camino de
alcanzar los principios sistémicos, tales como los que subyacen en los sistemas vivientes o el Norte
Verdadero de Toyota. En su lugar, crearán soluciones tales como bucles de reproceso, montacargas,
e inventario para mantener el trabajo en movimiento (incluso si no está fluyendo continuamente) con
la esperanza de eliminar las variaciones de costos unitarios desfavorables. En otras palabras, la
demanda de justificar las decisiones operativas con información de costos confunde los niveles,
haciendo que la gente renuncie a la resolución de problemas de causa raíz y en cambio, construya
soluciones "costo-efectivas" que violan los principios sistémicos. Con el tiempo los principios
sistémicos se olvidan y los gerentes pasan cada vez más tiempo trabajando para mejorar la eficiencia
de las soluciones temporales.

Ninguna empresa que habla de mejorar el desempeño puede saber lo que está haciendo, si su ventana
primaria de resultados es la información financiera y no los principios sistémicos. Ninguna cantidad de
manipulación financiera mejorará jamás los resultados en el largo plazo. El desempeño en el largo
plazo mejorará sólo si los gerentes se aseguran que el sistema del cual emerge el desempeño se
adhiere más y más a principios semejantes a los que guían las operaciones de un sistema viviente. El
dilema que enfrentan todas las empresas que tengan la intención de llegar a ser "Lean", es que pueden
seguir un camino verdaderamente sistémico hacia Lean o pueden continuar utilizando las "palancas
de control" de la contabilidad gerencial. No pueden hacer las dos cosas.

1.8 Epílogo: Lean y la cuestión de la sostenibilidad

Los controles contables de gestión impusieron una maldición sobre los programas de gestión Lean;
que causa que los gerentes crean que abordar el imperativo del crecimiento es compatible con la
posibilidad de bienestar sistémico. 9 Las cantidades abstractas por sí mismas pueden crecer por
supuesto, sin límite. Sin embargo, el universo nunca ha permitido que cualquier sistema real concreto
crezca sin cesar. Tales intentos de cultivar sin cesar, inevitablemente fracasarán. Si hubiera sido de
otra manera el universo ahora sería solamente una cosa - El sistema que nunca dejó de crecer hasta
que se convirtió en todo, y nada.

Sin embargo, todas las empresas que persiguen los objetivos contables de los ingresos, costos,
ganancias o retorno sobre la inversión, de alguna manera creen que son una excepción a este patrón
universal. Ellos "confunden los niveles" y son sordos al mensaje primordial que se entrega cada vez
que sus operaciones reales no pueden entregar el rendimiento a largo plazo que sus ecuaciones
abstractas y su rentabilidad en ocasiones favorables a corto plazo parecen prometer. No son capaces
de ver que la búsqueda del crecimiento infinito es incompatible con la supervivencia a largo plazo del
sistema.

Este mensaje se aplica a toda la economía humana, así como a las empresas individuales en la
economía. Incluso si todas las empresas en el mundo llegaran a ser "Lean" como Toyota, la economía
actual en la que operan no es sostenible. Las fuerzas las llevan a enfocarse en objetivos cuantitativos,
por lo tanto, en el crecimiento extensivo. Los impuestos del gobierno, el gasto y las políticas
monetarias promueven cada vez más la producción y el consumo creciendo el PIB sin fin. Los mercados
financieros conducen a las empresas, entre ellas Toyota, a jugar en el mismo juego. Pero una economía
que vive de los esteroides no es más sostenible que cualquier organización impulsada por el
crecimiento, operando dentro de ella. Hasta que puedan escapar de la maldición del crecimiento sin
fin, tanto la economía como todos sus miembros están condenados a colapsar y morir.

Nuestra Tierra y su ecosistema que mantiene la vida, así como todos los sistemas en todo el universo
a partir del cual surgió la Tierra, reflejan la existencia de campos de posibilidades continuamente

8
abiertos. El proceso más fundamental y más omnipresente en el universo, y sobre todo en nuestra
Tierra, es la aparición constante de lo nuevo sobre lo que había antes. Nunca nada ha limitado el
florecimiento de la posibilidad en ese proceso hasta que los humanos introdujeron la idea de la
elección cuantitativa al sistema. La cantidad limita automáticamente la posibilidad y emergencia de
los resultados que se pueden medir. Los físicos cuánticos han sugerido que los sistemas no
perturbados en el universo permanecen naturalmente en múltiples estados simultáneamente, a
menos que alguien intervenga con un dispositivo de medición. Entonces todos los estados colapsan,
excepto el que se está midiendo. Tal vez lo que mides es lo que obtienes. Lo más probable sea que, lo
que se mide es todo lo que se obtiene. Lo que usted no mide (o no puede medir) se pierde.

Mediante el uso de objetivos cuantitativos para gestionar los resultados sin tener en cuenta el efecto
que nuestras acciones tienen sobre el sistema subyacente a partir del cual emergen los resultados,
estamos cerrando los campos de posibilidad y nos limitamos a lo que nuestras medidas producirán.
En efecto, eso describe la existencia dentro de una máquina, no la vida. La vida implica florecimiento
en campos de posibilidad de renovación continua. La existencia mecanicista sugiere un sistema
repetitivo, homogéneo, corriendo hacia la muerte, sin esperanza de renovación o una nueva
posibilidad. Nuestra adoración por la cantidad prácticamente garantiza que la economía en que
vivimos hoy y las empresas dentro de ella sean negadoras de vida, no intensificadoras de vida.

Las empresas, al igual que todos los sistemas vivientes, deben llegar a ser lo que se supone que son,
no más. Las hormigas crecen para ser hormigas, los elefantes crecen para ser elefantes y los seres
humanos crecen para ser, seres humanos. Cada uno en su contexto, florece en la vida, en el ser - no
en el crecimiento, la acumulación, o el poseer. La sostenibilidad, como mi colega John Ehrenfeld ha
dicho, es la posibilidad de que los seres humanos y otras especies florezcan en la Tierra para siempre 10.
Nutrir esa posibilidad es el desafío que las empresas, los ciudadanos y las comunidades en que vivimos
deberán aceptar en el nombre de la sostenibilidad. La gestión "Lean", en el sentido de que las
empresas que funcionen de acuerdo con los principios de un sistema viviente, es un primer paso
importante en el cumplimiento de este desafío. Luego viene la parte difícil: la realización de nuestras
actividades económicas dentro de los límites de los procesos regenerativos de la Tierra. El fallar en
eso hará que todas las iniciativas Lean sean irrelevantes. Pero podemos tener éxito, siempre y cuando
optemos vivir de acuerdo a los principios de los sistemas vivientes y no de acuerdo con el imperativo
del crecimiento cuantitativo.

Bibliografía:
H. Thomas Johnson, (2006). Lean Dilemma: Choose System Principles or Management Accounting
Controls—Not Both. Extraído por última vez de: http://in2in.org/insights/TomJohnson-
LeanDilemma.pdf

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9
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NOTAS FINALES
1
H. Thomas Johnson, “Using Performance Measurement to Improve Results: A Life-System Perspective,”
International Journal of Strategic Cost Management, Vol.1, No. 1 (Summer 1998), 1-6; H. Thomas Johnson and
Anders Broms, Profit Beyond Measure: Extraordinary Results through Attention to Work and People (New York:
The Free Press, 2000), ix-xvi, 1-9, and 33-42; Fritjof Capra, The Hidden Connections: A Science for Sustainable
Living (New York: Doubleday, 2002), ch. 4; Elisabet Sahtouris, “The Biology of Business: New Laws of Nature
Reveal a Better Way for Business,” World Business Academy Perspectives, Part 1 in Vol. 19, Issue 3 (September
15, 2005) and Part II in Vol.19, Issue 4 (September 22, 2005).
2
Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind (New York: Ballantine Books, 1972), 478.
3
H. Thomas Johnson, “Lean Accounting: To Become Lean, Shed Accounting,” Cost Management (Jan/Feb
2006), 3-17. Note 5 on page 17 contains a full citation to the original case, found on Cochran’s website at
www.sysdesign.org.
4
H. Thomas Johnson and Anders Broms, Profit Beyond Measure: Extraordinary Results through Attention to
Work and People (New York: The Free Press, 2000), 103-110.
5
.Id. See a version of the material and information flow map in Figure 3-1, page 82.
6
A succinct and excellent introduction to Deming’s (and Shewhart’s) thinking, including applications of statistical
process control tools, is in Brian L. Joiner and Marie A. Gaudard, “Variation, Management, and W. Edwards
Deming,” Quality Progress (December 1990), 29-37.
7
See reference to the book in note 4 above.
8
Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (New
York: McGraw-Hill, 2004), Section II.
9
H. Thomas Johnson, “Confronting the Tyranny of Management by Numbers: How Business Can Deliver the
Results We Care About Most,” Reflections: The SoL Journal on Knowledge, Learning, and Change, Vol. 5
Compilation (2004), No. 4, 51-61; “Sustainability and Lean Operations,” Cost Management (March/April 2006),
40-45.
10
John Ehrenfeld, “Searching for Sustainability: No Quick Fix,” Reflections: The SoL Journal on Knowledge,
Learning, and Change, Vol. 5 Compilation (2004), No. 8, 137-149; “Beyond Sustainability: Why an All-
Consuming Campaign to Reduce Unsustainability Fails,” (2006), http://changethis.com/25.03.BeyondSustain.

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