Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PETERM. SENGE
Una dintre crile fundamentale de management din ultimii aptezeci i cinci de ani.
- Boston Globe
Sistemul care domin acum managementul i-a distrus pe oameni... Principala sarcin a
managementului din educaie, industrie i instituiile guvernamentale ar trebui s fie opti
mizarea sistemului de management... Cartea lui Peter Senge - din care eu nsumi am
avut multe de nvat - este cel mai bun punct de nceput pentru acest demers.
Instrumentele i ideile prezentate n aceast carte sunt destinate s distrug iluzia c lumea este
creat din fore fr nicio legtur ntre ele. Cnd vom renuna la aceast iluzie, vom putea ncepe
s construim organizaii care nva", organizaii n care oamenii s-i extind continuu capacitatea
de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu adevrat, n care modaliti noi i prolifice de gndire
sunt ncurajate, n care aspiraia colectiv este liber i n care oamenii nva continuu cum s
nvee mpreun.
De vreme ce lumea devine tot mai interconectat i mediul de afaceri devine tot mai complex i
mai dinamic, munca trebuie s devin mai plin de nvare". Nu mai este suficient s existe o
singur persoan care s nvee pentru organizaie, un Ford, un Sloan, un Watson sau un Gates.
Pur i simplu nu mai este posibil s se stabileasc totul la vrf i ceilali s urmeze orbete ordinele
marelui strateg".
Organizaiile care vor excela cu adevrat n viitor sunt cele care vor descoperi cum s capteze
angajamentul oamenilor i cum s stimuleze capacitatea de a nva la toate nivelurile organizaiei.
BU5WE$$TECH
d is c ip lin
Arta i practica
organizaiilor care nva
PETER M. SENGE
B U S IN E $$T E C H
I
|h t tp : // w w w . b u 5 in e s s te c h .r o [
r ig in a l l y p u bu s h e d in
L e a r n in g O
En g lis h
r g a n iz a t io n , by
C o p y r ig h t 19 9 0 , 2 0 0 6
by
u n d e r t h e t it l e :
THE FIFTH
D IS C IP L IN E -
T he A
rt
& P r a c t ic e
o f th e
P eter M . Se n g e .
P e te r M . Senge. A l l r ig h t s re se rved .
R o m a n i a n e d i t i o n p u b u s h e d b y a r r a n g e m e n t w i t h C u r r e n c y / D o u b l e d a y , a d iv is io n o f R a n d o m H o u s e , In c .
B u s in e s s T
ech
BUCHAREST
In t e r n a t io n a l
ROMANIA
Pentru Diana
CUPRINS
11
D e s p re c u m a c iu n ile n o a s tre n e c re e a z
r e a lita te a .. .
i c u m p u te m n o i s o s c h im b m
(a p 1:
cap 2 :
cap 3 :
21
23
DIZABILITI DE NVARE?
41
53
P A R T E A a I I a : A d n c e a d is c ip lin ,
cap 4 .:
cap 5 :
cap 6 :
cap 7 :
P ia tra d e te m e lie a o rg a n iz a ie i c a re n v a
85
87
101
157
P A R T E A a IE a : E s e n a D is c ip lin e lo r,
C o n s tru ire a o rg a n iz a ie i c a re n v a
173
MIESTRIA PERSONAL
175
cap 9:
cap 10:
c a p 11:
217
VIZIUNEA CO M U N U N INTERES C O M U N
NVAREA N ECHIP
251
281
32S
Introducere
327
cap 12:
cap 13:
FUNDAMENTE
IMPULSUL
331
349
cap
cap
cap
cap
STRATEGII
N O U A SARCIN A LIDERULUI
CETENII SISTEMELOR
LA FRONTIERE
363
405
435
463
14:
15:
16:
17:
PARTEA a V a: Coda
479
cap 18:
NTREGUL INVIZIBIL
481
A N E X A I:
DISCIPLINELE DE NVARE
485
ANEXA 2:
ARHETIPURILESISTEMICE
491
ANEXA 3:
PROCESUL N U
507
NOTE:
513
Mulumiri
541
545
Index:
549
INTRODUCERE LA ACEAST
NOU EDIIE
SISTEMUL ACTUAL
DE MANAGEMENT
In urm cu cincisprezece ani, la puin tim p dup ce scrierea i
editarea prim ei ediii a crii A cincea disciplin se ncheiaser i
m om entul publicrii se apropia rapid, editorul m eu de la
Doubleday m-a ntrebat cine a fi vrut s scrie un comentariu
pentru coperta crii. De vrem e ce eram pentru prim a dat n
postura de autor, nu m gndisem niciodat la aa ceva. Dup ce
m -am gndit puin, mi-am spus c nimeni altcineva nu ar fi mai
potrivit s scrie cteva cuvinte despre cartea mea dect dr. W .
Edwards Deming, onorat peste to t n lume pentru c a pus
bazele revoluiei managementului calitii. tiam c nimeni
altcineva nu avusese un mai m are impact asupra modului n care
era neles managementul. Dar nu l ntlnisem niciodat pe
Deming i m ndoiam c o scrisoare cu o astfel de cerere de la
un autor necunoscut, fcnd referin la o teorie despre care
Deming nu tia nimc, va atrage dup sine un rspuns pozitiv. Din
fericire, avnd prieteni comuni la Ford, o copie a crii m ele a
ajuns ntr-un final la Deming. Cteva sptmni mai trziu, spre
surprinderea m ea, am prim it o scrisoare pe adresa m ea de acas.
Administrarea rezultatelor
managementul stabilete inte
oamenii sunt fcui rspunztori pentru atingerea intelor
stabilite de management (far s se in cont dac acest lucru este
posibil n sistemul existent sau dac exist procedurile care s
fac posibil reuita)
Uniformitatea
diversitatea este o problem care trebuie rezolvat
conflictul este suprimat n favoarea acordului superficial
Predictibilitatea i controlabilitatea
rolul managerului este s controleze
sfnta treime a managementului" a planifica, a organiza i a
controla
UN TIMP AL CURENTELOR
CARE SE NTRETAIE
In deceniul i jumtate care s-a scurs de la publicarea primei ediii a
crii A cincea disciplin s-au schimbat m ulte n lum e.
Economiile noastre sunt mai globalizate ca niciodat; n
consecin, i afacerile sunt la fel. Intre afacerile care sunt
com petitori globali, btliile privind costul i performanele sunt
necrutoare. Timpul disponibil pentru ca oamenii s gndeasc
i s reflecteze este mult mai scurt ca oricnd i, n m ulte
organizaii, resursele disponibile pentru dezvoltarea oamenilor
sunt i mai puine. i sunt mai m ulte lucrurile la care trebuie
gndit, nu numai accelerarea schimbrii. Globalizarea afacerilor
i dezvoltarea industrial crete nivelul de trai pentru m uli, dar,
n acelai timp, creeaz efecte secundare importante, inclusiv o
m ulim e de provocri la nivelul susinerii dezvoltrii sociale i la
nivelul proteciei m ediului. Mult prea adesea, creterea
capitalului financiar pare s apar pe socoteala capitalului social i
natural. Discrepanele dintre cei care au i cei care nu au se
mresc din ce n ce mai m ult n m ulte ri. Tensiunile locale cu
privire la mediul nconjurtor, ntotdeauna o caracteristic a
dezvoltrii industriale, sunt acum nsoite de problem e la scar
larg, precum nclzirea global i schimbrile climaterice. In
timp ce avocaii creterii industrializrii globale i susin sus i
tare beneficiile, oamenii din ntreaga lum e reacioneaz, i
nonviolent dar i violent, la distrugerea unor moduri tradiionale
de via i aceste schimbri de conjunctur apar pe radarul
strategic al multor afaceri.
In acelai timp, interconectivitatea conduce, mai m ult ca niciodat,
la o mai mare contientizare a existenei celorlali. Este un timp
far precedent de culturi care se mbin i n m ulte privine
oamenii nva unii de la ceilali, iar promisiunea unui dialog
ntre civilizaii" cu adevrat creator aduce mult speran pentru
viitor. Tineri din ntreaga lum e creeaz o reea de relaii cum nu
a mai existat pn acum. Frontierele tiinelor vestice, cele care
au pus temelia viziunii globale m oderne, aduc la lumin o lume a
schimbrii continue i a interdependenei, o lum e n m od ciudat
similar cu anumite culturi ale aborigenilor din Australia i ale
VOCI
DE PE FRONT
Cnd am fost invitat de Doubleday s creez aceast nou ediie a
crii A cincea disciplin, am fost iniial indecis, dar m-am
entuziasmat apoi. Una din bucuriile din ultimii cincisprezece ani
a fost s ntlnesc nenum rai practicani nzestrai ai nvrii
organizaionale manageri, directori de coli, organizatori ai
unor comuniti, comandani din poliie, ntreprinztori din
mediul social i de afaceri, lideri militari, profesori oameni
care au gsit cumva un infinit spectru de ci de a utiliza cele cinci
discipline, chiar i dac nu au auzit niciodat de cartea original.
Cteva dintre aceste figuri au fost prezentate n prim a carte,
precum Arie de Geus i recent decedatul Bill O Brien. De
atunci, creterea internaional a Societii pentru nvare
Organizaional (SoL) m-a pus n contact cu sute de astfel de
practicani. n m odul lor propriu, fiecare a creat sisteme
alternative de m anagem ent bazate pe dragoste, mai degrab
dect pe team, pe curiozitate, mai degrab dect pe
evidenierea rspunsurilor corecte" i pe nvare mai degrab
dect pe control. Acum pot folosi ca scuz aceast nou ediie
pentru a vorbi despre ct mai m uli dintre ei.
Toate acele interviuri i conversaii m -au condus spre m ulte
schimbri n textul acestei cri i la o nou seciune, Partea a
IV-a: Reflecii din practic". Interviurile mi-au adus informaii
proaspete i profunde despre cum maetrii practicani iniiaz
schimbarea i trateaz n m od creativ to t ce ine de provocrile
presupuse de m eninerea impulsului necesar dezvoltrii. Pe lng
m odul n care i-au adus contribuia la succesul m ultor
organizaii de afaceri, oamenii mi-au artat i o m ulim e de noi
posibiliti de aplicare a instrum entelor organizaionale i a
principiilor acestora n zone n care doar civa dintre noi i le-ar
fi putut imagina acum cincisprezece ani ca fiind compatibile: de
la creterea implicrii afacerilor i industriilor n protejarea
PARTEA
I
DAI-MI O PRGHIE CU UN
BRA DE SPRIJIN SUFICIENT DE
LUNG... l CU O SINGUR
MN VOI PUTEA MUTA
LUMEA"
DISCIPLINELE
ORGANIZAIEI CARE N V A
ntr-o diminea rece din decembrie 1903, la Kitty Hawk n
Carolina de Nord, avionul fragil al frailor W ilbur i Orville
W right a dovedit c zborul cu un aparat cu m otor este posibil.
Aa a fost inventat avionul; dar a trebuit s treac mai m ult de
treizeci de ani nainte ca un avion comercial s foloseasc
publicului larg.
Inginerii spun c o nou idee a fost inventat11 cnd i s-a demonstrat
posibilitatea n laborator. Ideea devine inovaie" doar atunci
cnd poate fi replicat la scar mare cu nite cheltuieli
rezonabile. Dac ideea este suficient de important, precum
telefonul, calculatorul digital sau avionul com ercial, este numit
inovaie de baz i creeaz o industrie sau transform din
tem elii o industrie existent. Din acest punct de vedere putem
spune c organizaiile care nva au fost inventate, dar nu au
ajuns nc n etapa de inovaie.
In inginerie, cnd o idee se transform dintr-o invenie ntr-o
inovaie, diverse componene tehnologice" vin n contact.
Aprnd n sfere de dezvoltare diferite i n arii separate de
cercetare, aceste com ponente formeaz treptat un ansamblu de
tehnologii n care fiecare este de o importan critic pentru
succesul celorlalte. Pn cnd acest ansamblu nu se formeaz,
ideea, dei posibil n laborator, nu este realizabil n practic2.
Fraii W right au dovedit c zborul cu un aparat cu m otor este
posibil, dar avionul lui Donald W ills Douglas, D C -3, lansat n
1935, a inaugurat era transportului aerian comercial. D C-3 a fost
primul avion care s-a dovedit eficient din punct de vedere
financiar, precum era i din punct de vedere aerodinamic. In cei
treizeci de ani (o perioad tipic de incubare a inovaiilor de
baz), o miriad de experim ente cu avioane com erciale a euat.
A CINCEA DISCIPLIN
Este vital ca aceste cinci discipline s se dezvolte mpreun, ca un
ansamblu. Aceasta este o provocare mare pentru c este mult
METANOIA
- O SCHIMBARE A MINII
Cnd i ntrebi pe oameni cum este s faci parte dintr-o echip
puternic, cel mai adesea menionat este profunzimea
experienei. Oamenii vorbesc despre cum este s te simi parte
din ceva mai mare dect tine nsui, s fii conectat i creator.
D evine astfel foarte clar c, pentru m uli, experinele lor ca
parte a unor echipe puternice ies n eviden ca i perioade de
via trit la maximum. Unii i petrec tot restul vieii cutnd
moduri de a retri n acel spirit.
Cuvntul care descrie cel mai precis ce se ntmpl ntr-o organizaie
care nva, este unul care nu a avut o prea larg circulaie n
ultimele cteva sute de ani. Este un cuvnt pe care l folosim n
munca noastr cu organizaiile de vreo zece ani ncoace, dar pe
care l folosim cam cu team, i fa de acestea, i n discursurile
publice. Cuvntul este metanoia" i nseamn o schimbare a
minii. Cuvntul are o istorie bogat n spate. Pentru vechii greci
nsemna o schimbare fundamental sau, i mai literal, o transcen
den (meta dup sau dincolo de, ca n metafizic") a minii
(noia, de la rdcina nous, a minii). In tradiia primar cre
tin (cea gnostic), a preluat nelesul special de trezire a intuiiei
TRASPUNEREA
IDEILOR N PRACTIC
Nu-m i asum niciun m erit pentru inventarea celor cinci discipline
m ajore din aceast carte. Cele cinci discipline descrise aici
reprezint rezultatul experim entrii, cercetrii, documentrii i
inventivitii a sute de oameni. Dar am lucrat cu toate aceste
discipline ani de zile, rafinnd ideile despre ele, colabornd la
cercetare i introducndu-le n organizaii din ntreaga lume.
Cnd am intrat pentru prim a dat ca i proaspt absolvent de coal
la MIT eram deja convins c m ajoritatea problem elor cu care se
confrunt umanitatea in de incapacitatea noastr de a nelege i
a lucra cu sistemele to t mai complexe ale lumii n care trim.
(M IT abreviere p entru Massachusetts Institute o f Technology,
celebr universitate tehnic din SUA, puternic orientat ctre
cercetarea tiinific i tehnologic de natur teoretic, practic i
inter disciplinar, n .r .) De atunci puine s-au schimbat ntr-att
nct s mi schimb viziunea. Criza de m ediu, adncirea
diferenelor sociale dintre cei bogai i cei sraci, creterea
instabilitii politico-sociale, persistenta curs a narmrii,
com erul internaional cu droguri i explozivul buget american,
deficitul comercial i perm anenta fragilitate financiar, toate
acestea dovedesc c trim ntr-o lume n care problem ele devin
din ce n ce mai interconectate i mai complexe. De la nceput
am fost atras de munca lui Jay Forrester, un pionier al
com puterului care i-a schimbat domeniul de activitate spre a
dezvolta ceea ce el a num it dinamica sistemelor". Jay a susinut
c m ulte dintre problem ele presante ale om enirii, de la
decderea urban pn la ameninrile ecologice globale, au ca i
cauze tocmai politicile care sunt concepute ca s le amelioreze.
Aceste problem e sunt, n fapt, sisteme, dar cei care creeaz
ORGANIZAIA
DUMNEAVOASTR ARE
DIZABILITI DE NVARE?
s.
2.
DUMANUL ESTE UNDEVA N AFAR
Un prieten mi-a spus cndva povestea unui bieel pe care l antrena
n liga juniorilor i care, dup ce a ratat trei mingi la rnd, i-a
aruncat mnua i s-a ndreptat furios spre banca tehnic.
Nimeni nu poate prinde mingea n cmpul la distrus", a spus
el.
In fiecare dintre noi exist tentaia de a gsi pe cineva sau ceva din
afara noastr pe care s dm vina cnd lucrurile m erg prost.
Unele organizaii ridic aceast tentaie la gradul de porunc: Vei
gsi ntotdeauna un agent extern pe care s dai vina". Departa
m entul de m arketing d vina pe cei de la producie: Motivul
pentru care nu sunt atinse cotele de vnzri este c avem o
calitate necompetitiv". Producia d vina pe ingineri. Inginerii
dau vina pe marketing: Dac ei ar nceta s se amestece i ne-ar
lsa pe noi s hotrm designul produselor, am fi lideri de pia".
Sindromul dumanul este undeva n afar" este, de fapt, un rezultat
al atitudinii eu sunt poziia mea" i al cilor nesistemice de a
privi lumea la care aceast atitudine conduce. Cnd ne
concentrm doar asupra propriei poziii, nu vedem cum aciunile
noastre influeneaz ceea ce se afl n afara acelei poziii. Cnd
aceste aciuni au consecine care se ntorc s ne rneasc, le
percem greit ca fiind problem e cu cauze externe. Ca i persoana
care este fugrit de propria-i um br, nu putem vedea c noi le
facem s se mite.
Sindromul dumanul este undeva n afar" nu este lim itat doar la a
atribui vina altcuiva din cadrul organizaiei. In tim pul
operaiunilor din ultimii ani, compania People Express Airlines,
odat de succes, a redus preurile, a sporit agresivitatea
campaniilor de m arketing i a cumprat Frontier Airlines toate
acestea n frenezia dorinei de a lupta m potriva cauzei pe care o
percepea ca stnd la baza decderii: com petitori din ce n ce mai
agresivi. i totui, niciuna dintre aceste micri nu a oprit
pierderile din ce n ce mai crescnde ale firmei i nu a corectat
problem a de baz, i anume calitatea serviciilor care a sczut att
de m ult nct taxele mici reprezentau practic singurul aspect care
mai atrgea clieni.
3.
4.
FIXAREA PE EVENIMENTE
D oi copii se ncaier pe terenul de joac i dumneavoastr
intervenii pentru a-i despri. Lucy spune: L-am lovit pentru c
mi-a luat mingea". Tom m y spune: I-am luat mingea pentru c
nu voia s m lase s m joc cu avionul ei". Lucy spune: Nu poa
te s se joace cu avionul m eu pentru c i-a rupt elicea". Aduli
nelepi cum suntem, spunem: Hai, hai copii, mpcai-v".
Dar suntem noi oare altfel dect copiii n m odul n care explicm
ncurcturile n care ne trezim prini? Suntem condiionai s ne
vedem viaa ca pe o serie de evenim ente i, pentru fiecare
evenim ent, credem c exist o cauz evident.
Conversaiile din cadrul organizaiilor sunt dominate de
preocuparea pentru evenimente: vnzrile din luna trecut,
reducerile recente de buget, ctigurile de pe trimestrul trecut,
cine a fost promovat sau dat afar, noul produs pe care l-au
anunat com petitorii notri, amnrile care au fost anunate n
legtur cu lansarea produsului nostru, i tot aa. Mass-media
pune accent pe evenim ente pentru scurt durat pn la urm,
orice evenim ent mai vechi de dou zile nu mai reprezint o
5.
.1.
DIZABILITILE
l DISCIPLINELE
Aceste dizabiliti de nvare exist de m ult vrem e. In The March
o f Folly, Barbara Tuchm an m erge pe urm ele deciziilor politice
cu consecine devastatoare la scar larg urm ate neabtut n
3
PRIZONIERI Al SISTEMULUI SAU
PRIZONIERI Al PROPRIULUI
SISTEM DE GNDIRE?
DETAILISTUL
Imaginai-v c suntei un detailist. Poate suntei directorul unui
magazin n franciz care lumineaz non-stop o intersecie dintr-o
suburbie. Sau poate suntei proprietarul unei bcnii tip asociaie
familial situat pe o strad cu aer victorian. Sau avei un m ic
magazin de buturi, undeva, departe de autostrad.
Indiferent de magazinul pe care l deinei, i orice altceva ai vinde,
berea este produsul de baz al afacerii dumneavoastr. N u numai
c obinei un profit din ea, dar i atrage pe clieni s cum pere,
poate, i floricele de porumb sau chipsuri. Avei pe stoc cel
puin o duzin de mrci diferite de bere, i avei un borderou pe
care inei evidena navetelor de bere pe care le avei n depozit.
O dat pe sptmn, un camionagiu sosete la intrarea din spate a
magazinului dumneavoastr. i nmnai un formular pe care ai
com pletat comanda de sptmna aceasta. Cte navete din
fiecare marc de bere dorii s v fie livrate? Camionagiul, dup
ce i va fi fcut ruta, duce comanda angrosistului de bere de la
care v aprovizionai, care apoi o proceseaz, organizeaz
com enzile de plecare ntr-o succesiune care i convine i livreaz
comanda la magazinul dumneavoastr. Datorit acestui ntreg
proces, suntei obinuit s avei, n m edie, ntrzieri de patru
sptmni la com enzile dumneavoastr; cu alte cuvinte, n
general, un nou transport de bere ajunge n magazinul
dumneavoastr cam la patru sptmni dup ce ai fcut
comanda.
Dumneavoastr i angrosistul nu discutai niciodat n m od direct.
Comunicai doar prin nsemnrile fcute pe o bucat de hrtie.
Sptmna 2: Fr avertisment,
Lovers Beer s-a terminat iar, de data aceasta n doar dou zile.
Sptmna asta, n m od surprinztor, cinci clieni v las numrul
lor de telefon. Comandai alte aisprezece navete i v rugai ca
toate marile com enzi s nceap s vin. V gndii i la toate
vnzrile de chipsuri pe care le-ai pierdut.
ANGROSISTUL
Ca i manager al unei firme de distribuie angros, berea este viaa
dumneavoastr. V petrecei ziua n faa unui birou de oel dintr-un
m ic depozit plin ochi de bere de toate felurile: Miller, Bud, Coors,
Rolling Rock, cteva mrci din import, i bineneles, beri
regionale precum Lovers Beer. Zona pe care o avei n deservire
include un ora mare, cteva orele satelit, o reea de suburbii i
nite zone rurale periferice. N u suntei singurul angrosist de bere
din zon, dar avei o poziie bun. Pentru cteva m rd mai puin
importante, inclusiv pentru Lovers Beer, suntei singurul
distribuitor din zon.
D e cele mai m ulte ori, folosii aceeai metod de a comunica cu
fabricile de bere pe care o folosesc detailitii ca s com unice cu
dumneavoastr. Completai nite numere pe un formular pe care
l nmnai camionagiului n fiecare sptmn. Dup patru
sptmni, n m edie, berea sosete; com pletai alt formular.
Doar c, n loc s comandai cu naveta, comandai un anumit
numr de ncrcturi. Fiecare ncrctur comandat este
suficient pentru umplerea unui camion m ic, deci v facei
socotelile n termeni de ncrcturi de un camion. Aa cum
detailistul tipic v comand n jur de patru navete de Lovers
Beer sptmn de sptmn, la fel i dumneavoastr comandai
sptmn de sptmn cam patru camioane la fabrica de bere.
Asta este suficient ca s m eninei o rezerv de dousprezece
camioane n orice m om ent.
Pn n sptmna 8, ai devenit la fel de frustrat i nervos ca i
detailitii care apeleaz la dumneavoastr. Lovers Beer a fost
ntotdeauna o bere stabil i de ncredere. Dar acum cteva
sptmni n sptmna 2, mai precis com enzile au nceput
s creasc abrupt. Sptmna urmtoare, com enzile de la
detailiti au crescut i mai mult. Pn la sptmna 8, majoritatea
magazinelor au ajuns s comande de trei ori mai m ult dect de
obicei.
La nceput, ai comandat linitit ceva n plus ca s v m eninei
stocul din depozit. i ai fost prevztor: observnd c este o
mod, ai mrit imediat cantitatea de Lovers Beer pe care o
comandai de la fabric. In sptmna 6, dup ce ai vzut n tiri
despre distribuia de bere articolul despre clipul rock, v-ai mrit
PRODUCTORUL
DE BERE
Imaginai-v c ai fost angajat acum patru luni ca s v ocupai de
livrare i de operaiunile de marketing la o fabric de bere, unde
L overs Beer este doar unul din cele cteva produse principale.
Sptmna de marketing.
Ai ajuns n sfrit la zi cu ce era neonorat n sptmna 16. Dar
sptmna urmtoare distribuitorii dumneavoastr au cerut doar
nousprezece ncrcturi. i sptmna trecut, sptmna 18,
nu au mai cerut bere deloc. Unele formulare aveau tiate
com enzile.
Sdptkn&nBZI
STRUCTURA INFLUENEAZ
COMPORTAMENTUL
Cnd sunt plasap n sisteme identice, oamenii, orict de diferii ar
6 , tind s produc rezultate similare.
Perspectiva sistemic ne spune c trebuie s privim dincolo de ceea
ce percepem ca i greeli individuale sau nenoroc ca s nelegem
cu adevrat problem ele importante. Trebuie s privim dincolo
de personaliti i evenim ente. Trebuie s privim n profunzimile
structurilor care modeleaz aciunile individuale i creeaz
condiiile n care anumite tipuri de evenim ente devin posibile.
Aa cum evidenia Donella Meadows:
REDEFINIREA PROPRIEI
SFERE DE INFLUEN:
CUM POATE FI M B U N T IT
PERFORMANA N JOCUL BERII
Pentru a ncepe s vedei posibilitile de mbuntire, luai n
consideraie rezultatele pe care le-ar avea juctorii dac nu ar
face nimic pentru corectarea stocurilor sau pentru eliminarea
listelor de com enzi n ateptare. Urmnd strategia niciunei
strategii", fiecare juctor ar face noi com enzi egale celor primite.
Aceasta este cea mai simpl strategie de comand posibil. Dac
ajunge la timp, mai faci com enzi. Avnd aceast imagine asupra
situaiei, credei c treaba dumneavoastr este s v administrai
propria poziie, reacionnd la variaiile unor factori externi:
com enzile recepionate, berea primit i ntrzierile pe care
furnizorul dumneavoastr le are la livrare.
Ceea ce scap viziunii tipice de administrare a propriei poziii" este
m odul n care com enzile proprii interacioneaz cu com enzile
altora i influeneaz variabile pe care le percepei ca fiind
externe". Juctorii sunt parte dintr-un sistem amplu din care cei
mai muli pot percepe doar un fragment. D e exem plu, dac fac
un numr mare de com enzi, pot epuiza stocul furnizorului,
cauznd creterea ntrzierilor la livrrile pe care le face
furnizorul. Dac, apoi, reacioneaz (aa cum fac muli) fcnd i
mai m ulte com enzi, creeaz un cerc vicios" care accentueaz
problem ele din ntreg sistemul.
Acest cerc vicios poate fi declanat de orice juctor panicat, oriunde
ar fi n sistem: fie detailist, fie angrosist. Chiar i productorii
pot crea acelai efect, pur i simplu nereuind s produc
suficient bere. Intr-un final, deoarece elem entele unui cerc
vicios se influeneaz unele pe altele, panica se mprtie n
ntreg sistemul de producie/distribuie. Atunci cnd panica
ajunge s se autoalimenteze, am vzut juctori genernd com enzi
care simt de douzeci pn la de cincizeci de ori mai mari dect
ceea ce le-ar fi necesar ca s corecteze dezechilibrele reale din
stocuri.
Pentru a-i mbunti performana, juctorii trebuie s i
redefineasc sferele de influen. Ca juctor n orice poziie,
influena dumneavoastr trece dincolo de lim itele poziiei pe
care o ocupai. N u facei pur i simplu com enzi care dispar n
eter i se ntorc sub forma livrrilor de bere; acele com enzi
influeneaz com portamentul furnizorului dumneavoastr. Care
la rndul lui poate influena comportamentul altui furnizor. In
schimb, succesul dumneavoastr nu este influenat doar de
com enzile dumneavoastr; este influenat de fiecare aciune a
oricrui alt membru din sistem. D e exem plu, dac productorul
nu mai are bere, atunci, foarte curnd, toi vor rmne fr
bere. Fie m erge ntreg sistem ul, fie poziia dumneavoastr va fi
un eec. In m od interesant, n jocu l berii ca i n alte sisteme
COMEMZiLE
VBNITDELA
cyenfii n e
S fOCUL Mfclf
,OCUL'$ltO*ltNfll:
[J*ATEPTARE ALL
BEREA
LIVRATA
Exist dou mari direcii de urmat pentru juctorii din acest joc.
Mai nti, inei m inte berea pe care ai comandat-o dei, din cauza
ntrzierilor, nu v-a fost nc livrat. Eu num esc acest lucru
regula ia dou aspirine i apoi ateapt11. Dac ai o durere de cap
i simi c trebuie s iei aspirin, tii c nu rezolvi nim ic dac iei
cte o aspirin la fiecare cinci minute pn cnd durerea dispare.
Atepi calm pn cnd aspirina i face efectul pentru c tii c
aspirina i face efectul cu ntrziere. Muli juctori continu s
comande bere n fiecare sptmn pn cnd deficitul din
propriul stoc dispare.
Apoi, nu v panicai. Atunci cnd furnizorul dumneavoastr nu v
poate aduce berea att de rapid ca de obicei, cel mai ru lucru pe
care l putei face este s comandai mai mult bere. Acest lucru
este cel fcut de majoritatea juctorilor. Trebuie s v disciplinai
ca s v inei n fru nestvilita dorin de a comanda mai mult
cnd com enzile n ateptare se adun i clienii dumneavoastr
ncep s vocifereze. Dar, fr aceast disciplinare, i
dumneavoastr i toi ceilali vei suferi.
DIZABILITILE DE NVARE l
MODURILE NOASTRE DE GNDIRE
Toate dizabilitile de nvare descrise n capitolul 2 se manifest n
jocul berii:
Cele mai profunde nvminte din jocul berii vin din observarea
modurilor n care aceste dizabiliti de nvare au legtur cu
ceea ce gndim cnd ne aflm ntr-o situaie com plex. Pentru
majoritatea participanilor, ntreaga experien este
demoralizatoare pentru c este pur reactiv. Totui, cei mai
muli i dau seama ntr-un final c sursa reactivitii este
concentrarea lor asupra evenim entelor din fiecare sptmn.
Majoritatea juctorilor sunt copleii de criza stocurilor, de
creterile valorilor com enzilor de intrare i de livrrile nefacute
la tim p. Cnd sunt rugai s i explice deciziile, dau rspunsul
clasic al explicrii evenimentelor": Am comandat patruzeci de
uniti n sptmna 11 pentru c detailitii m ei au comandat
treizeci i ase i m -am trezit cu stoc zero". Atta timp ct
juctorii persist n a se concentra pe evenim ente, sunt
condamnai la reactivitate.
Perspectiva sistemic arat c exist mai multe niveluri de explicaii
ntr-o situaie com plex, aa cum ne sugereaz i urmtoarea dia
gram. Intr-un fel, toate sunt adevrate" n aceeai msur. Dar
utilitatea lor este destul de diferit. Interpretarea evenim entelor
cine ce a fcut cui" i condamn pe adepii si la o poziie reac
tiv. Dup cum am discutat i mai devrem e, interpretrile eveni
mentelor sunt cel mai adesea ntlnite n cultura contemporan i
tocmai de aceea managementul reactiv este predominanat.
P A R T E A
1 1
P ia t r a de t e m e l i e
a o r g a n iz a ie i
c a re n v a
4
LEGILE CELEI
DE-A CINCEA DISCIPLINE
I. Problemele de astzi
vin din soluiile de ieri
Tria odat un vnztor de covoare care a vzut c n mijlocul celui
mai frumos covor al lui era o umfltur2. A apsat cu piciorul pe
ea ca s o netezeasc i a reuit. Dar umfltura a reaprut nu
prea departe de primul loc. A srit pe ea, i a disprut, dar
pentru scurt timp, dup care a aprut iar ntr-un alt loc. A tot
srit de colo colo, opind i distrugnd covorul n frustrarea lui,
pn cnd a ridicat ntr-un final un col al covorului de sub care a
ieit trndu-se un arpe nervos.
Adesea ne frmntm creierul ca s descoperim cauzele
problem elor noastre, cnd to t ce ar trebui s facem ar fi s
aruncm o privire la propriile soluii gsite la unele probleme
din trecut. O firm prosper poate afla c vnzrile de pe
semestrul acesta au sczut dintr-o dat. D e ce? Pentru c
programul de reduceri din semestrul anterior i-a fcut pe muli
cumprtori s acioneze atunci. Ori un manager nou atac
problema costurilor im puse de meninerea unor stocuri mari i
le reduce rezolvnd" problema doar c fora de munc de la
vnzri acum irosete cu 20 de procente mai mult timp
3. Comportamentul se mbuntete
b&inte de a se br&uti
Interveniile cu efecte pozitive m inime ar li m ult mai puin atrg
toare dac nu ar avea unele rezultate pe term en scurt. omerii
sunt instruii n noi meserii. Num rul de copii nfometai scade,
comenzile amnate sunt onorate. ncetm s mai fumm, redu
cem stresul copilului nostru i evitm confruntarea cu un nou
coleg de lu cru . Feedback-ul compensativ implic adesea o ntr
ziere", o perioad de decalaj ntre beneficiul pe term en scurt i
dezavantajul pe term en lung. Ziarul The N e w Yorker a publicat
mai dem ult o caricatur n care un om stnd n fotoliu i m pin
gnd cu piciorul prim a pies dintr-un dom ino imens care-1 blo
cheaz am enintor dinspre stnga i spune lui nsui: In sfrit,
m pot relaxa". Desigur, nu vede c lanul de piese continu n
spatele lui i pn la urm va fi lovit din partea dreapt.
Mai binele dinaintea mai rului" ca rspuns la interveniile de
m anagement este ceea ce face ca luarea de decizii politice s fie
att de contraproductiv. Prin luarea de decizii politice", neleg
situaiile n care ali factori dect m eritele intrinsece ale
posibilelor variante de aciune cntresc n luarea deciziilor
I1.
5
O SCHIMBARE
DE MENTALITATE
AMENINARE
LA ADRESA
AMERICANILOR
NECESITATEA
UNUI RSPUNS
MILITAR
AGRESIVITATE
PERCEPUT DIN
PARTEA S.U.A.
RECRLII
TERORITI
OBSERVND CERCURILE DE
CAUZALITATE5
Realitatea este fcut din cercuri, dar noi vedem linii drepte.
Tocmai aici se afl nceputurile limitrii noastre ca gnditori
sistemici. Unul dintre motivele acestei fragmentri din gndirea
noastr i are originea n limba noastr. Limba modeleaz
percepia. Ce vedem depinde de ceea ce suntem pregtii s
vedem. Limbile vestice, cu structura lor subiect-predicatcom plem ent, favorizeaz o viziune liniar6. Dac dorim s
vedem interrelaionrile de la nivelul ntregului sistem, avem
nevoie de un limbaj al interrelaionrilor, un limbaj bazat pe
cercuri. Fr un astfel de limbaj, modul nostru obinuit de a
vedea lumea produce imagini fragmentate i aciuni
contraproductive aa cum a fcut pentru cei ce iau decizii n
rzboiul m potriva teroritilor. Un astfel de limbaj este
im portant n nfruntarea unor problem e ce in de complexitatea
dinamic i n efectuarea unor alegeri strategice, mai ales atunci
cnd indivizi, echipe i organizaii au nevoie s vad, dincolo de
evenimente i n structura acestora, forele care modeleaz
schimbarea.
Pentru a ilustra elem entele de baz ale noului limbaj, s lum spre
exemplu un sistem simplu: um plerea unui pahar cu ap. Poate
gndii: sta nu este un sistem, este prea simplu". Dar mai
gndii-v un pic.
Din punct de vedere liniar, spunem: Eu um plu un pahar cu ap.
Ceea ce are majoritatea dintre noi n cap arat cam ca imaginea
urmtoare:
CUM SE CITETE
O DIAGRAM A SISTEMELOR
Pentru a vedea realitatea din p u n ct de vedere sistem ic trebuie
s cutai s vedei cercurile de influen n loc de linii drepte.
Acesta este prim ul pas p entru a scpa de tiparele reactive care
vin inevitabil din gndirea liniar. Fiecare cerc spune o p o
veste. Urmrind fluxurile de influenare, p u te i vedea tiparele
care se repet, iar i iar, fcnd situaia m ai bun sau mai rea.
FEEDBACK-UL DE CONSOLIDARE
I DE ECHILIBRARE l NTRZIERILE:
PRI CONSTITUTIVE
ALE GNDIRII SISTEMICE
Exist dou tipuri distincte de procese de feedback: consolidarea i
echilibrarea. Consolidarea (sau amplificarea) este m otorul
dezvoltrii. Oricnd te afli ntr-o situaie n care lucrurile iau
amploare, poi fi sigur c feedback-ul de consolidare acioneaz.
Feedback-ul de consolidare poate genera, de asemenea, declin
accelerat un tip de declin n care pri mici se amplific una pe
alta i se acumuleaz n pri mai mari i mai m ari, precum
scderea activelor bancare cnd este o stare de panic financiar.
Echilibrarea (sau stabilizarea) opereaz oriunde gsim un
com portam ent orientat spre eluri. Dac elul este s nu se
produc nicio micare, feedback-ul de echilibrare va aciona ca
m od de frnare, ca la o main. Dac elul este de micare cu
aizeci de kilom etri la or, atunci feedback-ul de echilibrare va fi
cauza pentru care accelerai pn la aizeci, dar nu mai m ult.
elul poate fi o int clar, ca atunci cnd o firm caut s obin
o anumit cot de pia, sau poate fi implicit, precum atunci
cnd avem un obicei prost i, n ciuda faptului c l negm,
continum s ne inem de el.
In plus, m ulte procese de feedback conin ntrzieri, ntreruperi n
fluxul de influen, ceea ce face ca unele consecine ale aciunilor
s apar treptat.
Toate ideile din limbajul gndirii sistemice sunt construite din
aceste elem ente, aa cum comunicrile din limba englez sunt
construite din verbe i substantive. Dup ce vom fi nvat
FEEDBACK-UL DE CONSOLIDARE:
DESCOPERIREA M ODULUI N CARE
SCHIMBRILE MICI POT C O ND UC E
LA SCHIMBRI IMPORTANTE
Dac v aflai ntr-un sistem n care acioneaz feedback-ul de
consolidare, putei s nu observai modul n care aciunile mici
pot avea mari consecine n bine sau n ru. Dac identificai
procesul de feedback, putei s influenai m odul n care acesta
acioneaz.
De exemplu, adesea managerii nu reuesc s aprecieze ct de m ult
pot s influeneze propriile ateptri perform ana subordona
ilor. Dac vd c o persoan are un potenial m are, i dau o
atenie mai m are pentru a dezvolta acel potenial. Cnd acesta
nflorete, simt c evaluarea m ea iniial a fost corect i l ajut i
mai m ult. i invers, pe cei pe care i percep ca avnd un slab
potenial, i lipsesc de atenia mea i ei i fac activitatea ntr-un
m od dezinteresat ceea ce ajunge s justifice, n m intea m ea, lipsa
de atenie din partea mea.
Psihologul R obert M erton a identificat prima oar fenomenul i l-a
num it profeia auto-mplinit 8. Este cunoscut i sub num ele de
efectul Pygmalion, dup titlul faimoasei piese a lui George
Bem ard Shaw (mai trziu denumit M y Fair Lady). Shaw, la
rndul lui, s-a inspirat de la Pygmalion, un personaj din
mitologia greac i rom an, care a crezut att de m ult n
frumuseea unei statui pe care a sculptat-o nct aceasta a prins
via.
Efectul Pygmalion a fost observat acionnd de nenum rate o r i9. Un
exemplu apare n coli, unde prerea unui profesor despre un
elev influeneaz com portam entul aceluia. Jane este timid i are
rezultate slabe n prim ul ei semestru la o coal nou (pentru c
prinii ei se ceart m ereu). Aceasta o face pe profesoar s
cread c Jane este nemotivat. Semestrul urm tor, profesoara i
d i mai puin atenie lui Jane i aceasta iar are rezultate
PROCESELE DE ECHILIBRARE:
DESCOPERIREA SURSELOR
DE STABILITATE l REZISTEN
Dac te afli ntr-un sistem n care se manifest un proces de
echilibrare, te afli ntr-un sistem care caut stabilitatea. Dac
elul sistemului este unul care i place, vei fi fericit. Dac nu,
vei gsi toate eforturile tale de schimbare frustrante - pn cnd
fie schimbi elul, fie i minimalizezi influena.
Naturii i place echilibrul, dar, prea adesea, autorii umani ai deciziilor
acioneaz contrar echilibrelor naturii, i pltesc preul. De
exemplu, managerii sub presiunea bugetului adesea reduc perso
nalul pentru a minimaliza costurile, dar pn la urm i dau seama
c personalul rmas este suprasolicitat, i costurile lor nu au fost
reduse deloc pentru c munca a rmas s fie fcut de consultani
costisitori sau a fost nevoie s fie pltite ore suplimentare. Motivul
pentru care costurile nu sunt reduse este c sistem ul are stabilit
propriul program de lucru. Exist un el implicit, nedeclarat, dar
foar real: o anumit cantitate de munc trebuie ndeplinit.
Intr-un sistem de echilibrare (stabilizare) exist o auto-corecie care
intervine pentru m eninerea drum ului spre elul sau inta de
atins. Um plerea unui pahar cu ap este un proces de echilibrare a
crui int este un pahar plin. Angajarea unor noi lucrtori este
un proces de echilibrare cu elul de a avea o for de munc de o
anumit m rim e sau o anumit rat de cretere. M eninerea unei
anumite direcii a unei maini i m eninerea poziiei pe o
biciclet sunt, de asemenea, exemple de procese de echilibrare,
unde elul este naintarea spre un anumit punct.
Procesele de feedback de echilibrare sunt peste tot. Se afl n
spatele fiecrui com portam ent orientat spre el. n organismul
6
TIPARELE NATURII:
IDENTIFICAREA MODELELOR
CARE CONTROLEAZ
EVENIMENTELE
PRINCIPIUL DE MANAGEMENT
N u forai creterea; ndeprtai factorii care limiteaz creterea.
UNDE SE NTLNETE
Structura lim itelor de cretere este util n nelegerea tuturor
situaiilor n care creterea se lovete de propriile limite. De
exemplu, organizaiile cresc o vrem e, dar apoi se opresc.
Grupurile de lucru se neleg bine pentru o vrem e, dup care
nceteaz s mai fie aa. Persoanele se perfecioneaz un tim p,
apoi se plafoneaz.
Multe eforturi de m buntire bine intenionate i care par de
neoprit se izbesc de propriile limite de cretere. Un ferm ier i
sporete recolta adugnd fertilizatori, pn cnd plantele cresc
mai mari dect pot susine ploile din regiune. Un regim de
slbire funcioneaz la nceput pentru a reduce cteva kilograme
din grsime, dar apoi cel ce ine regim i pierde din ambiie.
Putem rezolva" presiunile term enelor strnse m uncind mai
m ulte ore dar, pn la urm , stresul acumulat i oboseala vor
ncetini viteza noastr de munc i calitatea, ca urm are a orelor
peste program .
Oamenii care vor s scape de obiceiuri rele cum ar fi criticarea
altora se lupt cu ei nii i cu limitele lor de cretere. La
nceput, eforturile lor sunt rspltite. Critic mai puin. Oamenii
din jurul lor se simt mai sprijinii. Unii rspund cu sentimente
pozitive, care fac persoana s se simt mai bine i s critice mai
puin. Aceasta este o spiral de consolidare care are ca rezultat
STRUCTURA
In fiecare caz de manifestare a lim itelor de cretere, exist un
proces de consolidare (amplificare) de cretere sau mbuntire
care opereaz independent pentru o perioad scurt de timp.
Apoi ncepe s acioneze mpotriva lui un proces de echilibrare
(sau stabilizare) care opereaz pentru limitarea creterii. Cnd
acest lucru se ntmpl, rata de mbuntire se ncetinete sau
chiar ajunge ntr-un impas.
NELEGEREA I FOLOSIREA
STRUCTURII
Structurile de lim itare a creterii opereaz n organizaii la m ulte
niveluri. De exemplu, o organizaie care se ocup de nalta teh
nologie crete rapid datorit capacitii sale de a dezvolta noi
produse. Deoarece num rul produselor noi crete, profiturile
cresc, bugetul de cercetare i dezvoltare crete i echipa de
ingineri i cercettori crete i ea. La final, aceast echip care se
dezvolt nvalnic devine din ce n ce mai greu de organizat dato
rit complexitii ei. Povara organizrii cade de obicei pe umerii
inginerilor din poziii superioare, care n acest fel nu mai au tim p
pentru inginerie. A-i lua pe cei mai experim entai ingineri i a-i
folosi n m anagem ent duce la timpi de dezvoltare mai
ndelungai, ceea ce ncetinete introducerea de noi produse3.
Pentru citirea unei diagrame a lim itelor de cretere, de exemplu,
ncepei cu cercul procesului de consolidare a creterii. Acel cerc
ne arat structura la m om entul iniial. M ergei dumneavoastr n
jurul cercului: readucei-v aminte cum creterea num rului de
produse noi poate genera profituri, care la rndul lor pot fi
reinvestite pentru a genera i mai m ulte produse noi.
MODELUL DE COMPORTAMENT
n fiecare din aceste structuri, limitarea devine treptat to t mai
puternic. Dup explozia iniial, nivelul creterii o ia razna i
scade n m od m isterios. Compania de tehnologie poate s nu mai
revin niciodat la capacitile de dezvoltare a unor noi produse
inovatoare sau de generare a unei creteri rapide.
CUM S OBINEI
EFECTUL DE LEVIER
n m od tipic, m uli oameni reacioneaz la situaiile n care se
manifest limitele de cretere ncercnd s foreze i mai tare:
dac nu scpai de obiceiurile proaste, devenii mai determ inat n
a v m onitoriza propriul com portam ent; dac avei problem e cu
o anumit relaie, petrecei mai m ult tim p mpreun sau
ncercai i mai m ult s facei ca acea relaie s funcioneze; dac
angajaii sunt nem ulum ii, continuai s promovai personalul
nceptor pentru a-i face s fie m ulum ii; dac fluxul de noi
produse ncetinete, ncepei mai m ulte proiecte ca s acoperii
problem ele datorate ntrzierilor, altfel spus, susinei iniiativele
privind schimbarea mai cu for.
Este un rspus de neles. In etapele iniiale, cnd putei vedea
mbuntirile, v dorii s facei mai m ult din acel lucru doar
m erge totul att de bine! Cnd rata de mbuntire scade, dorii
s compensai strduindu-v i mai m ult. Din nefericire, cu ct
mai puternic acionai prghiile obinuite, cu att mai puternic se
opun procesele de echilibrare, i cu att mai inutile devin
eforturile dumneavoastr. Uneori, oamenii renun efectiv la
scopul lor iniial, indiferent c este vorba de a-i critica mai puin
pe ceilali sau de mbuntirea produciei (sau, i mai des,
pstreaz program ul oficial, dar nu ating nici pe departe
potenialul de schimbare de succes).
Dar mai exist un m od de a rezolva eficient situaiile n care se
manifest limitele de cretere. In fiecare dintre ele, locul n care
se poate aciona pentru a obine efectul de levier se afl n cercul
de echilibrare nu n cel de'consolidare. Pentru a schimba
comportamenul n sistem, trebuie s identificai i s modificai
factorii de limitare. Aceasta poate s presupun o aciune pe care
nu ai luat-o nc n calcul, alegeri pe care nu ai observat c le
avei de fcut sau schimbri dificile n ceea ce privete
recom pensele sau norm ele. Atingerea greutii dorite poate fi
imposibil de obinut doar printr-o reglare a regimului - trebuie
i s cretei ritm ul metabolismului, ceea ce ar putea cere ceva
exerciii aerobice. Susinerea relaiilor de iubire cere renunarea
la idealul partenerului perfect" - scopul implicit care limiteaz
PRINCIPIUL DE MANAGEMENT
Atenie la soluiile simptomatice. Soluiile care trateaz doar
simptomele unei problem e i nu cauzele fundamentale, au
tendina s aib beneficii doar pe term en scurt. Pe term en lung,
problem a apare la suprafa iar i iar i exist o presiune
crescnd pentru rspunsurile simptomatice. ntre tim p,
capacitatea gsirii unor soluii fundamentale se poate atrofia.
UNDE SE NTLNETE
Structurile de transferare a poverii se ntlnesc i n vieile noastre
personale, i n organizaii. Ele apar unde exist simptome clare
ale unor problem e care cer mult atenie i unde exist tentaia
unor soluii rapide care fac ca aceste simptome s dispar, cel
puin pentru un tim p. S ne gndim la problem a stresului care
apare n vieile noastre atunci cnd ne crete norm a de lucru
peste capacitile noastre de a rezolva sarcinile eficient. Jonglm
cu munca, familia i comunitatea ntr-o nesfrit furtun de
activiti. Dac norm a de lucru crete peste capacitile noastre
(lucru care tinde s ni se ntmple tuturor) singura soluie
STRUCTURA
Structura transferrii poverii este format din dou procese de
echilibrare (stabilizare). Am bele ncearc s ajusteze sau s
corecteze acelai simptom al problem ei. Cercul de sus reprezint
intervenia simptomatic soluia rapid. Rezolv simptomul
problemei rapid, dar doar temporar. Cercul de jos prezint o
ntrziere. Reprezint un rspuns mai fundamental la problem,
unul al crui efect devine evident doar n timp. Totui, soluia
fundamental funcioneaz mult mai eficient i poate fi singurul
m od acceptabil de a soluiona problema.
Adesea (dar nu to t tim pul), n structurile acestea exist i un proces
adiional de consolidare (amplificare) creat de efectele
secundare" ale soluiei simptomatice. Cnd se ntmpl acest
lucru, efectele secundare fac adesea i mai dificil aplicarea
soluiei fundamentale. Aa se ntmpl, de exem plu, cu efectele
secundare ale m edicam entelor luate pentru corectarea unei
problem e de sntate. Dac problema a fost cauzat iniial de un
stil de via nesntos (fumat, butur, obiceiuri alimentare
proaste, lipsa de exerciiu fizic), atunci singura soluie
fundamental este aceea de a schimba stilul de via.
M edicamentele (soluia simptomatic) fac simptomul s par c
se atenueaz i desfiineaz presiunea de a face schimbri
personale dificile. Dar au i efecte secundare care duc la i mai
multe problem e de sntate, fcnd i mai grea trecerea la un stil
de via sntos.
nelegerea
i f o l o s ir e a
STRUCTURII
Structura aceasta explic o serie larg de com portam ente n care
soluii11bine-intenionate agraveaz problem ele n tim p. S
optezi pentru soluii simptomatice11 este tentant. mbuntirea
aparent este uor realizat. Presiunile, externe sau interne, de a
face ceva n legtur cu problem e grave sunt reduse. Dar
micorarea unui sim ptom al problem ei reduce adesea i
posibilitatea de a observa nevoia de a gsi o soluie fundamental,
ntre tim p, problem a fundamental rmne neabordat i se
poate nruti, iar efectele secundare ale soluiei simptomatice
pot face i mai dificil aplicarea soluiei fundamentale. In tim p,
oamenii se bazeaz din ce n ce mai m ult pe soluia
simptomatic, care aparent devine singura soluie. Fr s ia
cineva o decizie contient, oamenii continu s transfere
povara11prin creterea ncrederii n soluiile simptomatice.
Interaciunile dintre angajaii corporaiilor i managerii lor sunt
pline de structuri de transferare a poverii. De exemplu,
managerii ocupai sunt adesea tentai s aduc specialiti n
resurse um ane pentru a rezolva problem ele cu personalul.
Experii pot rezolva problem a, dar abilitatea m angerilor de a
rezolva alte problem e legate de acest dom eniu nu s-a
m buntit. Pn la urm , alte problem e legate de personal vor
aprea i managerul va fi to t att de dependent de specialistul in
resurse umane ca i mai nainte. nsui faptul c prim a
intervenie a expertului s-a ncheiat cu succes face i mai
uoar apelarea la el a doua oar. Aveam o problem cu un nou
set de dificulti, aa c am adus din nou expertul n resurse
um ane. ncepe s ne cunoasc situaia i oamenii foarte bine, aa
c este foarte eficient11. n tim p, experii n resurse umane
devin din ce n ce mai necesari, costurile de personal cresc
foarte m ult, iar dezvoltarea m angerilor (i respectul fa de ei)
scade.
Structurile de transferare a poverii stau deseori la baza devierilor
neintenionate de la direciile strategice i a diminurii
avantajelor com petitive. Civa directori dintr-o firm de
produse de nalt tehnologie erau ngrijorai c pierdeau teren
Ori de cte ori scdea vnzarea unui produs din m ultele produse,
tendina era s se fac o campanie publicitar nou. Cultura
promoional devenise att de dominant, nct ultimii trei
preedini executivi fuseser alei din dom eniul publicitar, aa c
erau oameni care scriau reclame ei nii. Crearea de noi produse
i-a pierdut im portana sub conducerea lor.
Un caz special de transferare a poverii, care apare cu o frecven
alarmant, este diminuarea elurilor. Oricnd exist o diferen
ntre elurile noastre i situaia noastr actual, exist dou seturi
de presiuni: pentru mbuntirea situaiei i pentru micorarea
elurilor. Modul n care aceste presiuni sunt tratate este
fundamental pentru disciplina miestriei personale, dup cum se
va arta n capitolul 8.
Societatea se las prad diminurii elurilor to t tim pul. De
exemplu, nivelul-int al ratei omajului n Statele Unite ale
Americii a trecut pe nesim ite de la 4% , ct era n anii 1960, la
MODELUL DE COMPORTAMENT
In legtur cu alegerea soluiei simptomatice, trebuie s
recunoatem c ea funcioneaz... ntr-un fel. Alcoolul, de
exemplu, reduce un pic tensiunea, cel puin pentru un timp.
CUM S OBINEI
EFECTUL DE LEVIER
A te descurca eficient cu structurile de transferare a poverii necesit
o combinaie care s ntreasc rspunsul fundamental i s
slbeasc rspunsul simptomatic. Caracterul organizaiilor este
adesea dezvluit de capacitatea (sau incapacitatea) lor de a se
confrunta cu astfel de structuri. Concentrarea asupra
rspunsurilor fundamentale necesit o orientare ctre viitor i un
sentim ent al viziunii mprtite. Fr o viziune a reuitei cu
ajutorul unor noi produse, presiunile de reorientare ctre
rezolvarea Droblemelor nrin soluii
tprmpn cm rt i/m*
CRETERE AUTOLIMITAT
SAU
CRETERE AUTOSUSINUT
CAPACITATEA DE
PRODUCIE
RESURSELE UMANE
FACTORI
COMPETITIVI
Capacitatea mainilor
Viteza de lucru
Productivitatea
Planificarea
Procesul tehnologic
Canalele de
aprovizionare i
orarele de livrare
Costurile energetice
Planurile competitorilor
Durata operaiunilor de
ntreinere
Personalul pentru
servicii
Personalul din producie
Personalul de ntreinere
Angajarea
Instruirea
Fluctuaia minii de
lucru
Moralul
Productivitatea
Experiena
Echipa de management
Rotaia personalului
Deinerea de aciuni
Mrimea pieei
Segmentele de pia
Tendinele tehnologice
Reputaia
Calitatea serviciilor
Calitatea serviciilor
oferite de
competitori
Preurile
Atractivitatea pentru
talente, capital i
pentru for de
munc superior
calificat
P A R T E A
III a
ESENA
D IS C IP L IN E L O R
C o n s t r u i r e a o r g a n iz a ie i
c a re n v a
8
MIESTRIA PERSONAL
SPIRITUL ORGANIZAIEI
CARE N V A
Organizaiile nva doar prin indivizi care nva. nvarea
individual nu garanteaz nvarea organizaional. Dar far ea
nu apare nicio nvare organizaional.
Un num r mic de lideri de organizaii i dau seama c regndirea
filozofiei unei corporaii cere un angajament total fa de
nvarea individual. Kazuo Inamori, fondator i preedinte al
Kyocera pn n 1995 cnd s-a retras din activitate (compania este
lider mondial n tehnologia ceramicii fine i electronic), spunea
aa:
Fie c este vorba de cercetare i dezvoltare, managementul
companiei sau orice alt aspect ce ine de afaceri, fora activ o
reprezint oamenii. Iar oamenii au propria voin, propria
m inte i un m od propriu de gndire. Dac angajaii nii nu sunt
suficient de m otivai pentru a-i nsui provocarea reprezentat
de elurile care in de creterea i dezvoltarea tehnologic... pur
i simplu nu va exista nici cretere, nici m rirea productivitii i
nici dezvoltare tehnologic1.
n legtur cu problem a potenialului oamenilor, Inamori crede c
este nevoie de o nou nelegere a subcontientului", a puterii
voinei" i a aciunii fcute din inim ... a dorinei sincere de a
servi lumea". El a pledat ca angajaii de la Kyocea s se uite
i cel mai mic atom este, dup m intea mea, inteligent i gata s
fie folosit de spiritul uman dac ntindem mna i l chemm la
noi. Ne grbim prea m ult, agitndu-ne minile i umplndu-ne
m inile de griji. Suntem nerbdtori s obinem rezultate. Ceea
ce avem noi n ev o ie... este s ne ntrim sufletul cu puterea
invizibil care ateapt s fie folosit... tiu c exist rezerve de
putere spiritual de care noi oamenii ne lipsim n m od
necugetat... cred c ntr-o zi vom fi capabili s tim suficient
despre aceast surs de putere i despre trm ul spiritului pentru
a crea ceva noi nine... Cred cu trie c om enirea a fost odat
mai neleapt n ce privete lucrurile spirituale dect suntem noi
astzi. Ceea ce noi astzi doar credem , ei tiau3.
Miestria personal11 este expresia pe care o folosim pentru
disciplina creterii personale i nvrii. Oamenii cu niveluri
nalte ale miestriei personale i extind continuu abilitatea de a
crea acele rezultate pe care cu adevrat le caut n via. Din
strdania lor de a nva continuu se nate spiritul organizaiei
care nva.
MIESTRIE l NDEMNARE
Miestria personal trece dincolo de com petene i abiliti, dei se
ntemeiaz pe acestea. Trece dincolo de nelegerea i
deschiderea spiritual, dei cere dezvoltare spiritual. nseamn
abordarea propriei viei ca pe o lucrare creativ, trirea vieii
ntr-o m anier creativ, n locul uneia reactive. Aa cum colegul
m eu de o via, R obert Fritz, spunea:
De-a lungul ntregii istorii, fiecare cultur i-a avut propriile-i
form e de art, muzic, dans, arhitectur, poezie, poveti,
ceramic i sculptur. D orina de a crea nu este limitat de
credine, naionalitate, principii, educaie sau er. Imboldul de a
crea exist n fiecare dintre n o i... nu este lim itat la arte, ci
cuprinde to t ce este via, de la superficial la profund4.
Atunci cnd miestria personal devine o disciplin o activitate pe
care o integrm n vieile noastre ia dou direcii de profun
DE CE VREM ASTA
Dezvoltarea total a oamenilor notri", mai spunea O Brien, este
esenial pentru atingerea elului nostru privind excelena
corporaiei". In tim p ce acum civa ani piaa prea s cear un
nivel de m oralitate n afaceri care era mai sczut dect n alte
domenii de activitate, noi credem c nu exist nicio contradicie
fundamental ntre virtui personale nalte i succesul financiar.
Noi credem c le putem avea pe amndou. De fapt, credem c,
pe term en lung, cu ct practicm mai m ult virtuile nalte n
via, cu att mai m ult vom avea succes n afaceri".
De fapt, O Brien formuleaz propria-i versiune pentru cea mai
comun raiune pentru care organizaiile trebuie s vin n
spijinul m iestriei personale sau oricare ar fi cuvintele alese
pentru a exprim a angajamentul organizaiei fa de dezvoltarea
oamenilor. Oam enii cu niveluri nalte de miestrie personal
sunt m ult mai devotai. Au mai m ult iniiativ. Au un sim al
responsabilitii mai larg i mai profund. nva mai repede.
Pentru toate m otivele acestea, m ulte organizaii se angajeaz s
ncurajeze dezvoltarea personal a angajailor, convinse fiind c
asta le va face mai puternice. Dar O Brien a evideniat un alt
m otiv pentru atingerea miestriei personale, un m otiv pe care
noi am ajuns s-l considerm un elem ent necesar:
Un alt m otiv la fel de im portant pentru care i ncurajm pe
oamenii notri n cutarea aceasta este impactul pe care ntregul
proces de dezvoltare personal l poate avea asupra fericirii
indivizilor. A cuta mplinirea personal doar n afara muncii i a
ignora im portana poriunii din viaa noastr pe care o petrecem
la serviciu, ar nsemna s ne "limitm oportunitile de a fi fericii
i de a ne simi fiine umane com plete6.
Cu alte cuvinte, de ce vrem aceast miestrie personal? O vrem
pentru c o vrem . Este un m om ent crucial n evoluia unei
organizaii acela n care suficieni oameni adopt aceast atitudine
de a fi devotai binelui oamenilor. Tradiional vorbind,
organizaiile au sprijinit dezvoltarea oamenilor dintr-un motiv
ct se poate de practic: dac oamenii au crescut i s-au dezvoltat,
atunci organizaia a fost mai eficient. Lideri precum O Brien
REZISTENA
Cine ar putea rezista beneficiilor miestriei personale? Muli oameni
i organizaii i rezist. Luarea unei poziii fa de dezvoltarea
oamenilor este un punct de plecare ntr-o direcie radical diferit
fa de tradiionalul contract dintre angajat i organizaie. In
multe sensuri, este cea mai radical diferen dintre practicile de
afaceri tradiionale i organizaia care nva.
Exist m otive clare pentru care companiile opun rezisten ideii de
a ncuraja miestria personal. Este prea lipsit de consisten,
fiind bazat n mare parte pe concepte necuantificabile precum
intuiia i viziunea personal. Nim eni nu va fi capabil vreodat s
msoare la milim etru ct de m ult contribuie miestria personal
la productivitate i la profitul net. Intr-o cultur materialist,
precum cea n care trim noi, este greu chiar i s discui unele
dintre prem isele miestriei personale. De ce trebuie s vorbim
despre aa ceva?, poate ntreba cineva, Nu este evident? Nu
tim asta deja?.
O form i mai descurajant de rezisten este cinismul. In
combaterea cinismului, ne ajut s tim de unde vine. Zgrie
suprafaa unui cinic i vei gsi un idealist frustrat, unul care a
lacut greeala de a-i transforma idealurile n ateptri. D e
exem plu, m uli dintre cei cinici fa de miestria personal au
avut odat idealuri nalte despre oameni. Apoi au fost
dezamgii, rnii i nrii din cauza unor oameni care nu s-au
ncadrat n idealurile lor. O Brien obinuia s sublinieze c
epuizarea psihic nu apare din munca asidu. Exist profesori,
asisteni sociali i preoi", spunea O Brien, care muncesc
incredibil de mult pn la 80 de ani i nu ajung niciodat s se
epuizeze pentru c au 6 viziune corect despre natura
uman, despre potenialul i limitrile noastre. Nu au idei
romanate despre om , aa c nu resim t un stres psihologic atunci
cnd oamenii i dezamgesc".
In sfrit, unii se tem c miestria personal va amenina ordinea
prestabilit a unei companii bine organizate. Aceasta este o
tem ere valid. S le dai oam enilor putere ntr-o organizaie
nestructurat corespunztor poate fi contraproductiv. Dac
oamenii nu mprtesc o viziune comun i nu mprtesc
m odele m entale com une despre realitatea de afaceri n cadrul
VIZIUNEA PERSONAL
Viziunea personal vine din interior. Acum civa ani am vorbit cu o
tnr despre viziunea ei despre planeta noastr. A spus m ulte
lucruri drgue despre pace i armonie, despre a tri n echilibru
cu natura. Orict de frumoase sunt aceste idei, vorbea despre ele
Iar emoii, ca i cum erau lucruri pe care ar fi trebuit s i le
doreasc. Am ntrebat-o dac mai era i altceva. Dup o pauz a
spus: A vrea s triesc pe o planet verde", i a nceput s
plng. Din cte tiu eu, nu mai afirmase acest lucru pn atunci.
Cuvintele veniser de la sine, ca i cum, ntr-un fel, ar fi avut
voina lor proprie. Imaginea pe care o evocau avea n m od clar o
nsemntate profund pentru ea poate chiar pn la niveluri pe
care nici ea nu le contientiza.
M ajoritatea adulilor au un foarte redus sim al viziunii. Avem eluri
i obiective, dar aceastea nu sunt viziuni. Cnd sunt ntrebai ce
vor, m ajoritatea adulilor vorbesc mai degrab despre lucruri de
CONFLICTUL STRUCTURAL":
PUTEREA LIPSEI DE PUTERE
Muli oameni, chiar i cei mai de succes, au credine adnc
nrdcinate care vin n contradicie cu miestria lor personal.
Foarte adesea, aceste credine sunt sub nivelul de contientizare.
Ca s nelegei la ce m refer, ncercai urm torul experim ent.
Spunei tare aceast propoziie: Pot s mi creez viaa exact aa
cum vreau eu, n toate aspectele munc, familie, relaii,
comunitate i lumea ntreag". Observai-v reacia interioar la
aceast afirmaie, ascultai mica voce din capul dumneavoastr.
Pe cine ncearc el s pcleasc?" Nici el nu crede asta cu
adevrat11. Pe plan personal i la capitolul munc, sigur dar nu
comunitatea i lumea ntreag11. La urm a urm ei, de ce s
ANGAJAMENTUL
FA DE ADEVR
Am putea ncepe cu o strategie dezarm ant de simpl, dar foarte
profund, lupta mpotriva conflictului structural: s spunem
adevrul.
Angajamentul fa de adevr pare adesea oamenilor o startegie
neadecvat. Ce trebuie s fac pentru a-mi schimba
comportam entul?" Cum s mi schimb credinele profunde?"
Oamenii vor adesea o formul, o tehnic, ceva tangibil pe care
pot s l aplice pentru a rezolva problema conflictului structural.
Dar angajamentul fa de adevr este m ult mai puternic dect
orice tehnic.
Angajamentul fa de adevr nu reprezint cutarea Adevrului n
sui, cutarea cuvntului absolut sau cauzei supreme. Mai
degrab, reprezint disponibilitatea neobosit de a schimba din
rdcini m odurile n care ne limitm sau ne abatem singuri atenia
de la a vedea realitatea aa cum este, i de a pune continuu sub
semnul ntrebrii teoriile proprii legate de motivele pentru care
lucrurile sunt aa cum sunt. nseamn a ne lrgi continuu capaci
tatea de contientizare, aa cum un m are atlet cu vedere perife
ric excelent ncearc s vad to t mai m ult din teren. Mai
nseamn i o continu rafinare a capacitii de a nelege
structurile profunde ale evenim entelor curente. n m od special,
oamenii cu un nalt nivel de miestrie personal vd mai m ulte
din conflictele structurale care se afl la baza propriului lor
com portam ent.
Astfel, cea mai im portant sarcin n confruntarea cu nite conflicte
structurale este s le recunoatem , precum i s recunoatem
com portam entul care rezult atunci cnd ele opereaz . Poate fi
foarte greu s recunoatem aceste strategii de confruntare cu
conflictele structurale n tim p ce le folosim, mai ales datorit
tensiunilor i presiunilor care le nsoesc. Ajut s ne stabilim
semnale interne de avertizare, cum ar fi m om entul n care ne
observm blamnd pe cineva sau ceva pentru problem ele
noastre: Motivul pentru care renun este pentru c nimeni nu
m apreciaz" sau Motivul pentru care sunt att de ngrijorat
este c m vor concedia dac nu mi fac treaba".
De-a lungul vieii m ele, de exem plu, tim p de m uli ani convingerea
mea a fost c oamenii m las balt n m om entele critice ale unor
proiecte majore. Cnd se ntmpla acest lucru, acionam ca un
buldozer, trecnd peste obstacolele lipsei de loialitate sau
incom petenei. Mi-a luat m uli ani s recunosc c este vorba de
un m odel care to t reaprea, de propria-m i form de strategie a
puterii voinei, nrdcinat ntr-un profund sentim ent de
neputin de a schimba m odul n care oamenii m dezamgeau.
Am ajuns s simt c Eu trebuie s le fac pe toate.
Odat ce am recunoscut acest m odel, am nceput s acionez altfel
cnd se ntmpla acest lucru. Eram furios din ce n ce mai rar.
Mai degrab aveam ca o strngere de inim cnd recunoteam:
Oh, ia t ... m odelul m eu. Am nceput s analizez mai profund
felul n care aciunile m ele contribuiau la rezultat, fie prin
crearea de sarcini care erau imposibil de realizat, fie prin
discreditarea celorlali sau prin neacordarea sprijinului adecvat.
Mai m ult, am lucrat la dezvoltarea unor abiliti de a discuta
astfel de situaii cu oamenii care erau implicai astfel nct s nu
le produc o stare de ostilitate. Capitolul 9, Modele m entale11,
ilustreaz aceste abiliti.
Nu a fi dezvoltat aceste abiliti niciodat sau nu a fi tiut s Ie
aplic far o schimbare a m entalitii. Atat tim p cat am analizat
problem ele sub aspectul evenim entelor, eram convins c
problem ele m ele sunt cauzate din exterior ei m-au
dezamgit1'. Atunci cnd am analizat cauzele structurale ale
problem elor, am nceput s m uit la ceea ce puteam eu s iac,
mai degrab dect la ce au de fcut ei.
Structurile de care nu suntem contieni ne in prizonieri. Cand n
cepem s le vedem i s le dm un num e nu mai au aceeai p u te
re asupra noastr. Acest lucru este la fel de adevrat atat pentru
indivizi, ct i pentru organizaii. De fapt, un ntreg dom eniu se
dezvolt, terapia structural de familie, n baza presupunerii c
dificultile psihologice pot fi nelese i schimbate doar prin
nelegerea structurilor de interdependen cu familiile i cu cei
din cercul cunotinelor apropiate. Odat ce aceste structuri sunt
recunoscute, dup cum spune David Kantor, un deschiztor de
drum uri din dom eniul acesta, devine posibil s ncepi s destram i structurile pentru a elibera oamenii de sub aciunea fore
lor misterioase care le-au dictat anterior com portam entul
FOLOSIREA SUBCONTIENTULUI
SAU N U TREBUIE S NELEGI
CHIAR TOTUL"
Unul dintre cele mai fascinante aspecte la oamenii cu nivuri nalte
de m iestrie personal este abilitatea lor de a mplini sarcini
extraordinar de complexe cu uurin i har. Ne-am m inunat cu
toii i ni s-a tiat respiraia n faa perform anelor unor balerini
sau campioni de patinaj artistic. tim c ndemnarea lor s-a
dezvoltat n ani de munc nentrerupt i totui abilitatea de a
executa totul cu atta miestrie i uurin, aparent Iar efort, ne
uluiete.
Implicat n practicarea m iestriei personale este i o alt
dimensiune a m inii, subcontientul, cel datorit cruia noi toi
facem fa complexitii. Ce i distinge pe oamenii cu nalte
niveluri ale m iestriei personale este c i-au dezvoltat o relaie
de un nivel superior ntre capacitatea obinuit de contientizare
i aceast alt dimensiune pe care o num im subcontient16. Ceea
ce unii consider un dat natural i exploateaz doar din
ntm plare, ei abordeaz ca pe o disciplin.
Este subcontientul relevant pentru m anagem ent sau organizaii?
Inamori de la Kyocera spune:
Cnd m co ncentrez... accesez m intea subcontient. Se spune
c oamenii posed i o m in te subcontient, p e lng partea de
Cel mai grozav teritoriu neexplorat din lum e este cel dintre
urechile noastre. Serios, sunt convins c organizaiile care nva
vor gsi m oduri de a-i cultiva i concentra acele capaciti din
noi p e care astzi le numim extraordinare.
Dar ceea ce este considerat extraordinar este de fapt strns legat de
aspecte ale vieii noastre care sunt att de obinuite nct abia
dac le observm. Vieile noastre sunt pline de miriade de sarcini
com plexe pe care le ndeplinim destul de com petent aproape
far niciun gnd contient. ncercai un experiment: atingei-v
vrful capului. Acum , cum ai fcut asta? Muli dintre noi vor
rspunde ceva de genul: Pi, m-am gndit la mna mea pe cap
sau mi-am format o imagine mental a minii m ele pe vrful
capului i voila, a i fost acolo". Dar, la nivel neurofiziologic, s
i ridici mna n vrful capului este o sarcin extraordinar de
com plex, care implic sute de mii de sinapse, de impulsuri
neurale care transmit semnale de la creier la mn i napoi.
Aceast activitate com plex este coordonat far ca noi s fim
contieni. La fel, dac ar trebui s v gndii la fiecare detaliu al
mersului, ai fi n mare dificultate. Mersul, vorbitul, mncatul,
legatul ireturilor sau mersul pe biciclet simt toate activiti pe
care le facem fr s le acordm atenie contient... i toate
sunt activiti extraordinar de com plexe.
Aceste sarcini sunt realizate n deplin siguran pentru c exist o
latur a minii noastre care este extraordinar de capabil s fac
fa com plexitii. Intr-un fel, nici nu conteaz cum o numim.
Termenul de subcontient" este sugestiv pentru c implic
faptul c se opereaz mai jos sau dincolo de atenia noastr
contient. Alii o num esc incontient" sau minte automat".
MIESTRIA PERSONAL
l A CINCEA DISCIPLIN
Pe msur ce indivizii practic disciplina miestriei personale,
anumite schimbri au loc treptat n interiorul lor. Multe dintre
aceste schimbri sunt destul de subtile i adesea sunt trecute cu
vederea. Pe lng lmurirea structurilor care caracterizeaz
miestria personal ca disciplin (cum ar fi tensiunea creatoare,
tensiunea em oional i conflictul structural), perspectiva
sistemic aduce la lumin i aspecte mai subtile ale miestriei
personale, i m refer mai ales la integrarea raiunii i intuiiei, la
capacitatea de a vedea tot mai limpede conectivitatea noastr cu
lumea, la compasiune i la devotamentul fa de ntreg.
INTEGRAREA RAIUNII
l INTUIIEI
Conform unei vechi povestiri sufite, un om orb care rtcea printr-o
pdure s-a mpiedicat i a czut. In timp ce pipia pe jos, i-a dat
seama c tocmai czuse peste un om beteag, far picioare. Cei doi
au nceput s vorbeasc, plngndu-i fiecare soarta. Orbul a
spus: Am rtcit prin aceast pdure de cnd m tiu i nu pot
vedea pentru a gsi drumul spre ieire". Beteagul a spus: Stau n
locul acesta din pdure de cnd m tiu i nu pot s m ridic
pentru a pi afar". Pe cnd stteau acolo vorbind, deodat
beteagul a strigat: Am gsit soluia". Apoi a spus: Tu m ridici
pe umerii ti i eu i spun pe unde s mergi. mpreun vom gsi
drumul pentru a iei din pdure". Pentru vechiul povestitor,
omul orb simboliza raiunea. Cel beteag simboliza intuiia. Nu
vom gsi drumul de ieire din pdure pn cnd nu vom nva s
le integrm pe cele dou.
Intuiia n management a primit n ultimul timp tot mai mult
atenie i acceptare, dup m ulte decenii n care a fost ignorat
oficial. Acum, numeroase studii arat c managerii i liderii cu
experien se bazeaz foarte m ult pe intuiie, c nu gsesc soluii
la probleme com plexe doar pe cale raional. Ei se bazeaz pe
CAPACITATEA DE A VEDEA
CONECTIVITATEA NOASTR
CU LUMEA
Cnd avea doar ase sptmni, fiul nostru Ian nu prea s-i cunoas
c nc propriile mini i picioare. Presupun c era contient de
existena lor, dar cu siguran nu era contient de faptul c erau
ale lui, sau de faptul c putea s le controleze aciunile. Intr-o zi,
s-a trezit prins ntr-un cerc vicios al propriilor aciuni ceea ce
COMPASIUNEA
DEVOTAMENTUL
FA DE NTREG
Devotamentul autentic", conform spuselor lui Bill O Brien, se
manifest ntotdeauna fa de ceva mai mare dect noi nine".
Inamori vorbete despre aciunea pornit din inima noastr",
atunci cnd acionm ghidai de dorina sincer de a servi
lumea". O astfel de aciune, spune el, este o chestiune foarte
important din m om ent ce are o putere att de mare".
Simul conectivitii i compasiunii caracteristic indivizilor cu un
nivel nalt de miestrie personal i duce n m od natural la o
viziune mai larg. Fr asta, toate vizualizrile de la nivelul
subcontientului din ntreaga lume devin profund egocentrice
simple moduri de a obine ceea ce indivizii i doresc.
Indivizii dedicai unei viziuni ce depete propriile interese
descoper c au o energie care nu le este accesibil atunci cnd
urmresc un scop mai puin important. Acelai lucru se ntmpl
i cu organizaiile care au atins acest nivel de angajare. Nu cred
s fi existat vreo persoan care s realizeze vreo descoperire sau
invenie cu adevrat important", susine Inamori, far s fi
experimentat sentimentul c a accesat o energie de ordin
MODELELE MENTALE
1
presupuneri i poveti. Filozofii discut despre modelele m entale
de secole, dac ar fi s ne oprim numai la parabola lui Platon
despre peter. Hainele cele noi ale mpratului" este o poveste
clasic i nu este despre oameni proti, ci despre oameni limitai
de m odele m entale. Imaginea lor despre demnitatea monarhului
i mpiedica s-i vad trupul gol, aa cum era de fapt.
Analiznd realizrile tiinelor cognitive n cartea sa The Minds
New Science, Howard Gardner scrie: Din punctul m eu de
vedere, cea mai im portant realizare a tiinelor cognitive o
reprezint dem onstraia clar a faptului c ... reprezentrile
mentale regleaz diferite aspecte ale com portam entului uman
acioneaz asupra unor diverse aspecte ale com portam entului
u m an 1. Modelele noastre mentale determ in nu numai felul n
care nelegem lumea, dar i cum acionm. Chris Argyris, de la
Harvard, care s-a ocupat de m odelele m entale i nvarea
organizaional tim p de 40 de ani, a exprim at acest lucru astfel:
Dei oamenii nu se com port (ntotdeauna) congruent cu
teoriile pe care le expun (ceea ce spun), ei se com port cu
adevrat congruent cu teoriile pe care le folosesc (modelele lor
m entale)"2.
Modelele m entale pot fi simple generalizri de genul nu poi avea
ncredere n oameni" sau teorii complexe, de genul presupunerilor mele legate de m otivele pentru care m em brii familiei mele
interacioneaz n m odul n care o fac. Dar ceea ce este cel mai
im portant de reinut este faptul c m odelele m entale sunt active
ele modeleaz m odul n care acionm . Dac noi credem c nu
putem avea ncredere n oameni, vom aciona diferit de m odul n
care am aciona dac am crede contrariul. Dac sunt convins c
fiului m eu i lipsete ncrederea n sine i c fiica m ea este foarte
agresiv, voi interveni continuu ntre ei doi ncercnd s o
mpiedic pe ea s-i deterioreze lui imaginea despre sine.
De ce afecteaz modelele mentale att de puternic ceea ce facem?
Parial, deoarece ele afecteaz m odul n care vedem lucrurile.
Doi oameni cu m odele mentale diferite pot observa acelai
evenim ent, dar l vor descrie diferit deoarece s-au concentrat pe
detalii diferite i au dat interpretri diferite. Cnd m ergem
mpreun la o petrecere cu m ult lume, fiecare recepteaz
aceeai baz senzorial de date, dar alegem din m ulim e fee
diferite. Dup cum spun psihologii, observm selectiv. Aceast
LUCRUL N PRACTIC
CU MODELELE MENTALE
Studierea evoluiilor celor de la Shell i de la BP sugereaz trei
aspecte necesare dezvoltrii capacitii unei organizaii de a
scoate la suprafa i de a testa m odelele mentale: instrum ente
care s stimuleze creterea ateniei contiente i abilitile de
NVINGEREA
BOLILOR SPECIFICE UNEI IERARHII"
Nu este surprinztor faptul c muli directori executivi tind s
scoat n eviden importana dezvoltrii culturii organizaionale.
In organizaia autoritar tradiional, dogma era conducere,
organizare i control", spunea Bill O Brien, CEO la Hanover. In
organizaia care nva, noua dogm va fi viziune, valori i
m odele mentale. Corporaiile sntoase vor fi acelea care vor
putea sistematiza ci de a face oamenii s dezvolte cele mai bune
m odele mentale cu putin, cu care s fac fa oricrei situaii".
O Brien consider schimbarea cultural necesar din perspectiva
existenei unor boli ale ierarhiilor tradiionale", boli care
necesit antidoturi. Ne-am propus", spunea el, s descoperim
ce tip de organizare i disciplin ar face munca s fie mai
adecvat naturii umane. Identificm treptat vin set de valori de
baz care sunt, de fapt, principii ce pot nvinge bolile de baz ale
ierarhiei".
Dou dintre aceste valori, deschiderea" i meritul" i-au condus pe
cei de la Hanover ctre dezvoltarea propriei abordri a ceea ce
noi num im gestionarea m odelelor mentale". Deschiderea a fost
vzut ca un antidot la boala jocului de-a v-ai ascunselea care
domin com portamentul oamenilor n ntlnirile fa n fa.
Nim eni nu prezint o problem la ora 10 dimineaa, la o
ntlnire de afaceri, aa cum ar prezenta-o la ora 7 seara, acas
IN S T IIU IO N A L IZ A R E A
PRACTICILOR
Evident c, pregtirea introductiv, orict de folositoare ar fi, tre
buie urm at de oportunitatea de a exersa constant i de a conso
lida noile abiliti. Personal, am vzut m ulte ci de instituionalizare a refleciei i de evideniere a m odelelor mentale prin
infrastructuri care fac din acestea o parte obinuit a practicilor
manageriale, (capitolul 14, Strategii", ofer o descriere pe larg a
infrastructurilor de nvare.)
Abordarea celor de la Shell a fost de a instituionaliza lucrul cu
modelele mentale prin interm ediul procesului de planificare. De
Geus, n calitate de coordonator al Grupului de Planificare, i
colegii si au cutat s regndeasc rolul planificrii n marile
instituii. Este mai puin im portant, au conchis ei, s elaborm
planuri perfecte dect este s folosim planificarea pentru a-i
obliga pe manageri s se gndeasc la propriile presupuneri i
astfel s accelerm nvarea n ansamblul ei. Dup De Geus,
succesul pe term en lung depinde de procesul prin care echipele
manageriale i schimb modelele mentale pe care le mprtesc
despre compania lor, pieele lor i com petitorii lor. Din acest
m otiv, planificarea trebuie vzut ca nvare, iar planificarea
corporatist ca nvare instituional".
Cei de la Hanover au instituit consiliile directoare interioare"
pentru a aduce laolalt conducerea general i pe cea local cu
scopul de a-i provoca n m od regulat i de a extinde modul lor
de gndire dincolo de simpla luare a deciziilor cu efect local.
Scopul a fost de a crea o structur managerial care s favorizeze
o examinare sincer a principalelor presupuneri ale celor de la
nivel local despre aspectele im portante ale afacerii i o mai bun
implicare a managerilor seniori care de obicei com prom iteau
deciziile consiliului pe problem e locale.
i Harley-Davidson a fcut schimbri n structurile manageriale, dar
ei au im plem entat o structur managerial de top complet
diferit pentru a face lucrul cu modelele m entale parte a
activitii manageriale. Cam n aceeai perioad n care muli
directori de la Harley studiau bazele nvrii organizaionale
prin workshopurile introductive ale SOL (Society for
Organizational Learning = Societatea pentru nvare Organizaional), ei i-au creat propria organizaie circular" prin
regndirea rolurilor tradiionale ale managementului de top n
term enii a trei cercuri intersectate de activitate: crearea
cererii", oferirea produsului" i furnizarea sprijinului". Aceste
cercuri deranjau" intenionat ierarhia tradiional a
managementului de top i faceau ca m uli efi" s devin
antrenori de cerc".
Una dintre cele mai interesante inovaii ale noii noastre structuri a
fost antrenorul de cerc, spune Rick Teerlink, fost CEO. In
m od obinuit, antrenorul de cerc era cineva care, altfel, ar fi fost
un vicepreedinte cu o sarcin fragmentat, cum ar fi dezvoltarea
produsului sau producia. In noua lor concepie, managerii de la
Harley l percepeau pe antrenorul de cerc ca fiind cineva care
trebuia s posede abiliti reale de comunicare, de ascultare i
de influenare i s fie foarte apreciat att de m em brii cercului,
ct i de preedintele companiei". Nu am scris toate acestea
atunci, deoarece nu doream s sune a jargon", spune Teerlink,
dar aveam foarte clar n m inte c un antrenor de cerc va trebui
s faciliteze accesul tu tu ro r la nelegerea diferitelor modele
m entale i, ntr-adevr, a fost realizat acest lucru".
INSTRUMENTE
l ABILITI
Dei Shell, BP, Hanover i Harley-Davidson au ales m oduri diferite
de abordare a dezvoltrii capacitii de a lucra cu modelele
m entale, m unca lor a presupus dezvoltarea abilitilor din dou
m ari categorii: abiliti de reflecie i abiliti de chestionare.
Abilitile de reflecie se refer la ncetinirea propriilor procese
de gndire astfel nct s putem deveni mai contieni de felul n
care ne form m propriile m odele mentale i de m odurile n care
acestea ne influeneaz aciunile. Abilitile de chestionare se
refer la m odul n care ne com portm n interaciunile directe cu
ceilali, mai ales cnd avem de-a face cu problem e complexe i
conflictuale. m preun cu instrum entele i m etodele folosite n
dezvoltarea acestor abiliti, urm toarele constituie baza
disciplinei m odelelor mentale:
m od normal nu spunem)
Cumpnirea ntre chestionarea i susinerea propriei cauze
(abiliti pentru o nvare colaborativ efectiv)
CE GNDESC
CE SE SPUNE
C O N T E A Z ACORDUL?
Este im portant de observat c scopul practicrii disciplinei
m odelelor mentale nu este neaprat acordul sau convergena.
Multe m odele m entale pot exista n acelai tim p. Unele m odele
s-ar putea s nu fie n acord.
Toate modelele trebuie s fie luate n consideraie i testate n
fiecare dintre situaiile care apar pe parcurs. Acest lucru necesit
un devotament fa de adevr" asumat la nivel organizaional. i
este nevoie s nelegem c s-ar putea s nu tim niciodat tot
adevrul. Chiar i dup luarea n consideraie a m odelelor
m entale, dup cum spunea O Brien, se poate s ajungem cu
toii n locuri diferite. Scopul este gsirea celui mai bun m odel
m ental pentru cel ce se ntmpl s fie obligat s se confrunte cu
problem a respectiv. Toi ceilali se concentreaz s ajute
respectiva persoan (sau persoanele) s ia cea mai bun decizie
posibil, ajutnd la construirea celui mai bun m odel mental
posibil".
In ciuda faptului c scopul nu este congruena ntre preri, procesul
duce la rezultate atunci cnd funcioneaz. Nu ne deranjeaz
dac atunci cnd edinele se term in nu este toat lumea de
acord", spunea O Brien. Oamenii i expun punctele de vedere
i chiar dac nu eti de acord cu ele, poi s le recunoti m eritul
prin aceea c le iei n consideraie. Poi spune: Din anumite
m otive, nu voi urm a direcia ta. Intr-un fel, este uim itor faptul
c oamenii lucreaz mai bine n acest m od dect atunci cnd sunt
mpini s fie de acord". Exist o amrciune care se acumuleaz
n special atunci cnd oamenii au impresia c ei tiau ce era mai
MODELELE MENTALE
l A CINCEA DISCIPLIN
Am ajuns s cred c gndirea sistemic far m odele m entale este
asemenea unui avion DC-3 cu m otor radial cu rcire cu aer, dar
far flapsuri. Aa cum inginerii care au proiectat avionul Boeing
247 au fost nevoii s subdimensioneze m otorul deoarece
aparatului i lipseau flapsurile care mresc portana, to t aa
gndirea sistemic far modelele m entale i pierde m ult din
putere. Cele dou discipline acioneaz foarte bine m preun
deoarece una se concentrez asupra dezvluirii presupunerilor
ascunse, iar cealalt pe cum s restructurm aceste presupuneri
pentru a scoate la iveal cauzele problem elor semnificative.
10
VIZIUNEA COMUN
UN INTERES COMUN
Poate c v amintii filmul Spartacus, o adaptare a povetii gladiato
rului sclav rom an, care a condus o armat de scalvi n rscoala
din 71 .e.n. *. Ei au nvins legiunile romane de dou ori, dar au
fost n final nfrni de generalul Marcus Crassus dup un lung
asediu i o btlie sngeroas. In film, Crassus le spune m iilor de
supravieuitori din armata lui Spartacus: Ai fost sclavi. Vei fi
din nou sclavi. Vei fi cruai de dreapta pedeaps a crucificrii
din mila legiunilor rom ane. T ot ce trebuie s facei este s mi-1
predai pe sclavul Spartacus, pentru c nu tim cum arat.
Dup o lung pauz, Spartacus (interpretat de Kirk Douglas) se
ridic i spune Eu sunt Spartacus". Apoi cel de lng el se ridic
i spune: Eu sunt Spartacus". U rm torul se ridic i spune i el:
Nu, eu sunt Spartacus". Intr-un m inut, toi cei din armata lui
Spartacus sunt n picioare.
Nu conteaz dac aceast poveste este autentic sau nu; ea
demonstreaz un profund adevr. Fiecare om, ridicndu-se n
picioare, alege m oartea. Dar loialitatea armatei lui Spartacus nu
era fa de Spartacus-omul. Loialitatea lor era fa de o viziune
pe care o mprteau i pe care Spartacus le-o inspirase ideea
c ar putea fi oameni liberi. Aceast viziune era att de
DE CE CONTEAZ VIZIUNILE
MPRTITE
Este imposibil s ne imaginm realizarea unor corporaii ca AT&T,
Ford sau Apple n absena unei viziuni mprtite. Theodore Vail
a avut o viziune conform creia ar fi fost nevoie de 50 de ani
pentru a rspndi serviciile de telefonie n ntreaga lume. Henry
Ford i i-a imaginat pe toi oamenii, nu numai pe cei bogai,
conducnd propriile automobile. Steven Jobs, Steve W ozniak i
ceilali co-fondatori Apple au neles puterea pe care computerul
le-o putea da oamenilor. Este la fel de greu s ne imaginm rapida
ascensiune a unor companii japoneze, cum ar fi Komatsu (care a
crescut de la o treime din mrimea companiei Caterpillar pn la a
fi egal cu aceasta n mai puin de dou decenii), Canon (care a
plecat de la nimic pentru a egala cota din piaa global deinut de
cei de la Xerox n domeniul reproducerilor grafice n aceeai
unitate de timp) sau Honda, dac nu ar fi fost conduse conform
unor viziuni de atingere a succesului global2. Ceea ce este cel mai
im portant este c viziunile individuale au fost sincer mprtite de
indivizi de la toate nivelurile companiilor, i asta a dus la
concentrarea energiilor a mii de oameni i crearea unei identiti
comune pentru oameni extrem de diferii.
Multe viziuni mprtite sunt extrinseci adic se concentreaz pe
realizarea a ceva ce este legat de o persoan din exterior, cum ar
fi un com petitor. Totui, un scop limitat la nfrngerea unui
oponent este tranzitoriu. Odat ce viziunea este atins, ea se
poate uor transforma ntr-o poziie defensiv de protejare a
ceea ce avem i de pstrarea a poziiei de lider. Astfel de
scopuri defensive rareori atrag creativitatea i dorina de a
construi ceva nou. Un m aestru n arte mariale nu se
concentreaz att pe nfrngerea tuturor celorlali" ct pe
atingerea propriilor standarde intrinseci de excelen". Aceasta
DISCIPLINA CONSTRUIRII
VIZIUNII COMUNE
*
ncurajarea viziunii personale
Viziunile mprtite se nasc din viziuni personale. De-aici i trag
energia i tot acestea stimuleaz angajamentul fa de ele. Dup
cum observa Bill O Brien de la Hanover Insurance: Viziunea
mea nu este important pentru tine. Singura viziune care te
motiveaz este propria viziune". Acest lucru nu nseamn c
oamenilor nu le pas dect de propriul interes de fapt,
viziunile personale includ de obicei i o dimensiune legat de
familie, organizaie, comunitate i chiar de lum e. Ceea ce vrea
de fapt s sublinieze O Brien este c interesul este personal. i
are rdcini n setul de valori personale, preocupri i aspiraii
individuale. D e aceea interesul autentic fa de o viziune
mprtit i are rdcinile n viziunile personale. Acest adevr
simplu este ignorat de muli lideri care hotrsc c organizaia
lor trebuie s gseasc o viziune peste noapte!
Organizaiile interesate de a construi viziuni mprtite i
ncurajeaz continuu pe membrii lor s-i dezvolte viziunile
personale. Dac oamenii nu au o viziune proprie, tot ce pot face
este s voteze" pentru viziunea altcuiva. Rezultatul este
conformarea, niciodat angajarea. Pe de alt parte, oamenii cu
un dezvoltat sim al direciei personale se pot reuni, asigurnd
astfel o puternic sinergie pentru realizarea a ceea ce eu /noi
dorim cu adevrat".
In acest sens, miestria personal este piatra de tem elie pentru
dezvoltarea viziunilor mprtite. Aceasta nseamn nu doar o
viziune personal, ci i angajament fa de adevr i tensiune
creatoare amprentele miestriei personale. Viziunea
mprtit poate genera niveluri de tensiune creatoare care s
depeasc cu m ult nivelurile de confort ale indivizilor. Cei care
vor contribui cel mai m ult la realizarea unei viziuni nltoare
sunt cei care vor putea menine" tensiunea creatoare dintre
DE LA VIZIUNI PERSONALE
LA VIZIUNI MPRTITE
Cum se unesc viziunile personale pentru a crea viziuni mprtite?
O metafor util este cea a hologramei, imaginea tridimensional
creat din interaciunea undelor luminoase provenite de la mai
m ulte surse de lumin.
Dac tiem o fotografie n dou, fiecare jumtate va arta doar o
parte din ntreaga imagine. Dar dac separm o hologram,
fiecare parte va arta imaginea ntreag intact. n continuare, pe
msur ce divizm holograma n buci tot mai m ici, acestea vor
continua s arate ntreaga imagine. T ot aa, atunci cnd un grup
de oameni ajunge s mprteasc o viziune pentru o
organizaie, fiecare persoan vede propria sa imagine despre
organizaie ct se poate de bine. Fiecare se simte responsabil
pentru ntreg, nu numai pentru bucica sa. Dar piesele11 care
compun holograma nu sunt identice. Fiecare reprezint imaginea
de ansamblu dintr-un alt punct de vedere. Este ca i cnd te-ai
uita printre fantele dintr-o jaluzea: fiecare spaiu liber i va oferi
un unghi de vedere unic asupra imaginii de ansamblu. T ot astfel,
i viziunea fiecrui individ asupra ntregului este unic. Fiecare
dintre noi are propriul m od de a vedea viziunea n ansamblu.
POSIBILE ATITU D IN I
FA DE O VIZIUNE
Angajamentul: O dorete. Va face s se mplineasc. Va crea
orice legi (structuri) vor fi necesare.
nrolarea: O dorete. Va face orice se poate face n lim itele
cadrului legii.
Conformarea autentic: Vede beneficiile viziunii. Face to t ceea
ce se ateapt de la el i chiar m ai m ult. Urmeaz litera legii.
Bun soldat.
Conformarea formal: Vede, n linii mari, beneficiile viziunii.
Face ceea ce i se cere i nim ic m ai m ult. Soldat destul de bun.
Conformarea in sil: N u vede beneficiile viziunii, dar nu vrea
s-i piard slujba. Face destul din ceea ce i se cere pentru c
nu are ncotro, dar las s se tie c nu este cu adevrat alturi,
N econform area: N u vede beneficiile viziunii i nu va face ceea
ce se ateapt de la el. N-am s fac acest lucru; nu m p o i
obliga.
Apatia: N ici pentru, nici m potriva viziunii. Fr interes. Fr
energie. nc nu s-a term inat program ul?
ANCORAREA VIZIUNII
LA UN SET DE IDEI CLUZITOARE
Construirea viziunii mprtite este, de fapt, doar o pies dintr-o
mai ampl activitate: dezvoltarea ideilor cluzitoare pentru
ntreprindere, viziunea ei, scopul sau misiunea i valorile de
baz. O viziune far concordan cu valorile conform crora
oamenii triesc zi de zi, nu numai c va eua n ncercarea de a
inspira un entuziasm autentic, dar chiar va favoriza un cinism
total.
Aceste idei cluzitoare rspund la trei ntrebri critice: Ce?; De
ce? i Cum?.
Viziunea este rspunsul la ntrebarea Ce? imaginea viitorului
pe care ncercm s-l crem.
Scopul (sau misiunea") este De ce?, este rspunsul organizaiei
la ntrebarea De ce existm?". Marile organizaii au un sens
amplu al scopului care transcende satisfacerea nevoilor
acionarilor i angajailor. Ele caut s-i aduc ntr-un m od unic
contribuia, s adauge o surs unic de valoare.
Valorile de baz rspund la ntrebarea Cum vrem s acionm,
n conform itate cu misiunea noastr, pe drum ul spre atingerea
viziunii?" Valorile unei companii pot include integritatea,
deschiderea, onestitatea, libertatea, anse egale pentru toi,
susinerea i prom ovarea oamenilor valoroi sau loialitatea. Ele
descriu cum i dorete compania s fie viaa de zi cu zi, n tim p
ce-i urm rete viziunea.
Luate ca un tot, toate cele trei idei cluzitoare rspund la ntrebarea
In ce credem noi?". Cnd angajaii de la Matsushita recit crezul
companiei S ne asumm responsabilitile ca m em bri ai
industriei, s favorizm progresul, s promovm bunstarea
general a societii i s ne devotm dezvoltrii continue a
culturii universale" ei descriu scopul companiei. Cnd cnt
VIZIUNEA POZITIV
VERSUS VIZIUNEA NEGATIV
ntrebarea Ce dorim?" este diferit de Ce dorim s evitm?". Acest
lucru pare evident, dar n realitate viziunile negative sunt mai
obinuite dect cele p ozitive.Multe organizaii nu lucreaz cu
adevrat ca un tot unitar dect atunci cnd supravieuirea le este
ameninat. Ele se concentreaz pe evitarea a ceea ce oamenii nu
doresc s fie preluai, s dea faliment, s-i piard slujba, s-i
piard piaa de desfacere, s aib pierderi sau s lase concurena
s-i depeasc datorit unui viitor nou produs lansat. Viziunile
negative sunt i mai obinuite n cazul conducerii maselor largi
ale populaiei, societatea modern fiind permanent bombardat
cu viziuni de tip antidrog", anti-fumat", anti-rzboi" sau anti
energie nuclear".
TENSIUNEA CREATOARE
l ANGAJAMENTUL FA DE ADEVR
In capitolul 8, am argumentat c viziunea personal n sine nu este
cheia pentru eliberarea procesului creator. Cheia este tensiunea
creatoare", tensiunea creat de diferena dintre viziune i
realitate. Cei mai eficieni oameni sunt aceia care i pot pstra"
viziunea, pstrndu-i n acelai timp i hotrrea de a vedea
realitatea curent cu claritate.
Acest principiu nu este mai puin adevrat pentru organizaii.
Semnul de recunoatere al unei organizaii care nva nu este
reprezentat de vreo minunat viziune care se nal spre cer, ci
de o disponibilitate permanent de a examina realitatea aa cum
este", n lumina viziunii.
D e exem plu, la nceputul anilor 1960, IBM desfura o serie
extraordinar de experim ente n cadrul proiectului de urmrire a
unei viziuni ndrznee, aceea de a crea o singur familie de
com putere care s fac toate celelalte mainrii anterioare s par
depite.
Un redactor de la Fortune a scris c IBM i-a cldit valoarea co
mercial, reputaia i poziia de lider n domeniul computerelor"
VIZIUNEA MPRTIT
I A CINCEA DISCIPLIN
DE CE M O R V IZ IU N IL E N A IN T E DE VREME
Multe viziuni nu apuc niciodat s prind rdcini i s se
rspndeasc dei au m erite intrinseci. Anumite lim ite ale
structurilor de cretere intr n joc i blocheaz impulsul din
spatele unei noi viziuni. nelegerea acestor structuri poate ajuta
considerabil n susinerea procesului de mplinire a viziunii.
Viziunile se rspndesc datorit procesului de consolidare
reprezentat de creterea claritii, entuziasmului, comunicrii i
11
NVAREA N ECHIP
NELEPCIUNEA POTENIAL A
ECHIPELOR
Prin intenii i prin talent", a scris juctorul de baschet Bill Russell
despre echipa sa, Boston Celtics, (noi) eram o echip de
specialiti, i ca n cazul oricrei echipe de specialiti din orice
dom eniu, performana noastr depindea att de excelena
individual, ct i de ct de bine lucram mpreun. Niciunul
dintre noi nu trebuia s se strduiasc prea m ult pentru a
nelege c trebuia s ne com pletm specializrile unul altuia; era
totul de la sine neles i cu toii ncercam s gsim modaliti de
a face combinaiile noastre mai eficien te... n afara terenului,
majoritatea dintre noi eram considerai ciudai dup standardele
societii nu eram genul de oameni care s socializeze foarte
m ult sau care s i ajusteze personalitile pentru a se potrivi cu
ceea ce se ateapt de la ei 1.
Russell nu uit s m enioneze c nu este vorba despre prietenie, c
un alt tip de relaie n cadrul echipei este cea care a fcut munca
echipei sale deosebit. Acea relaie, mai mult dect orice victorie
individual, i-a oferit cele mai minunate m om ente din cariera sa
sportiv: Aproape ntotdeauna la un joc al celor de la Celtic se
nfierbntau spiritele att de m ult nct devenea mai mult dect
un joc fizic sau chiar mental", a scris el, devenea ceva de-a
echipei s fie mai mare dect cea a unei singure mini. D ei este
uor de zis, n cadrul organizaiilor exist fore puternice care
tind s acioneze astfel nct s fac inteligena echipei mai mic,
nu mai mare, ca inteligena membrilor individuali ai echipei.
M ulte dintre aceste fore se afl sub controlul direct al
membrilor echipei.
In al doilea rnd, este vorba despre nevoia de aciune inovatoare i
coordonat. Echipele sportive campioane i marile formaii de
jazz sunt ilustrri minunate ale aciunii spontane i totui
coordonate. Echipele remarcabile din cadrul organizaiilor
dezvolt acelai fel de relaie o ncredere operaional, care
perm ite fiecrui membru al echipei s rmn contient de
existena celorlali membri i s poat aciona n feluri care s
com pleteze aciunile celorlali.
In al treilea rnd, este vorba despre rolul membrilor echipei asupra
altor echipe. D e exem plu, majoritatea aciunilor echipelor mai
vechi antreneaz aciunile altor echipe. Aadar, o echip de
nvare favorizeaz n permanen dezvoltarea altor echipe de
nvare prin inculcarea practicilor i aptitudinilor echipei de
nvare la o scar tot mai mare.
D ei implic com petene individuale i arii de nelegere personal,
nvarea n echip este o disciplin colectiv. Aadar, este
incorect s spun c eu, ca individ, mi desvresc miestria n
ceea ce privete disciplina nvrii n echip, la fel cum ar fi
incorect s spun c eu dobndesc ndemnarea de a fi o formaie
de jazz de prim mn.
Disciplina nvrii n echip implic dobndirea miestriei
practicrii dialogului i discuiei, cele dou moduri distincte n
care echipele converseaz. In cazul dialogului, este vorba despre
explorarea liber i creativ a chestiunilor com plexe i subtile, o
ascultare11 profund a celorlali i suspendarea emiterii de preri
proprii. Prin contrast, n cadrul unei discuii viziuni diferite sunt
prezentate i aprate i se caut cel mai bun punct de vedere
pentru sprijinirea deciziilor ce trebuie luate n acel m om ent.
Dialogul i discuia sunt potenial com plem entare, dar celor mai
m ulte echipe le lipsete capacitatea de a distinge ntre cele dou
i de a trece n m od contient de la una la alta.
nvarea n echip implic, de asemenea, s nvm cum s
abordm n m od creativ forele puternice care se opun
AT ITU D IN E A
FA DE REALITATEA CURENT":
CONFLICT l RUTINE DEFENSIVE
In ciuda miturilor care circul n prezent, marile echipe nu sunt
caracterizate de absena conflictului. Dimpotriv, din experiena
m ea, unul dintre indicatorii cei mai siguri ai faptului c o echip
nva m ereu este conflictul vizibil de idei din interiorul ei. n
marile echipe conflictul este productiv. Pot exista, i adesea
exist, conflicte n jurul unei viziuni. D e fapt, esena procesului
vizionar" este nchegarea treptat a viziunii com une din
elem ente ale diferitelor viziuni personale. Chiar i atunci cnd
oamenii mprtesc o viziune comun, pot avea idei diferite
despre felul n care vor s ajung la acea viziune. Cu ct mai
mrea este viziunea, cu att mai nesiguri suntem n ceea ce
privete felul n care o vom realiza. Fluxul liber al ideilor care
intr n conflict este esenial pentru gndirea creativ, pentru
descoperirea de noi soluii pe care niciun individ nu ar fi fost n
stare s le descopere de unul singur. Conflictul devine efectiv
elem ent al dialogului continuu.
Pe de alt parte, n echipele me'diocre, se ntlnete una din dou
situaii n legtur cu conflictul: fie exist o aparen c nu ar
exista conflict, fie exist o polarizare rigid. In echipele cu
suprafa calm", membrii cred c trebuie s reprime conflictele
dintre punctele lor de vedere pentru a m enine echipa dac
fiecare persoan ar spune ce gndete, echipa s-ar destrma din
cauza unor diferende ireconciliabile. Echipa polarizat este una n
care managerii vorbesc deschis", dar viziunile conflictuale sunt
adnc nrdcinate. Toat lumea tie poziia tuturor celorlali i
nu exist mari micri.
apara .
Rutinele defensive pot produce pagube ntr-o echip, dar, pe de alt
parte, echipele au capaciti unice de a transcende defensivitate
dac exist un angajament real fa de nvare. Ceea ce se cere,
nu n m od surprinztor, este o viziune a ceea ce dorim cu
adevrat, att n ce privete aspectele legate de rezultatele n
afaceri i felul n care vrem s lucrm mpreun, ct i n ce
privete devotam entul nenduplecat fa de rostirea adevrului
despre realitatea curent. In acest sens, nvarea n echip i
crearea unei viziuni care s fie mprtit de toi sunt discipline
surori. Se asociaz n m od natural pentru a asigura tensiunea
creatoare n cadrul unei echipe.
In prezena unei reale viziuni mprtite, rutinele defensive devin
pur i simplu un aspect al realitii curente. Ca i conflictele
structurale discutate n capitolul despre miestria personal, i
trag puterea din faptul c nu simt recunoscute. O echip dedicat
fa de rostirea adevrului are puterea unic de a aduce la
suprafa i a recunoate propria defensivitate. In acel m om ent,
rutinele defensive pot deveni chiar o surs de energie n loc de a
fi una de inerie.
Rutinele defensive pot deveni un aliat surprinztor pentru
construirea unei echipe care nva prin semnalizarea
m om entelor cnd nvarea nu are loc. Cei mai muli dintre noi
tim cnd suntem defensivi, chiar dac nu putem identifica n
ntregime sursa sau tiparul defensivitii noastre. Dac stm s ne
gndim, una dintre cele mai folositoare abiliti este cea de a
recunoate m om entele n care oamenii nu reflect asupra
presupunerilor proprii, nu-i chestioneaz unii altora
A N V A
CUM S EXERSEZI44
In zilele noastre, disciplina nvrii n echip se ndreapt, cred eu,
ntr-o direcie bun pentru c ncepem s nvm treptat cum
s exersm11. nceputul const n crearea unor terenuri pentru
practic" distincte n care o echip s poat ncepe s-i dezvolte
abilitatea de a aciona mpreun n scopul formrii unui IQ al
echipei care s depeasc IQ-urile individuale. Este, de
asemenea, folositoare crearea laboratoarelor de nvare" i a
MEMO PENTRU:
DE LA John MacCarthy
SUBIECT ntrunire special
Dup cum tii foarte bine, suntem n plin proces de schimbare
i am nevoie s tiu care sunt prerile voastre nainte de a
finaliza strategiile i planurile de im plementare. Cred c este
m om entul p o tr iv it pen tru a ne m bunti nelegerea
schimbrilor i felul n care vedem implementarea lor.
Se vrea ca aceast sesiune s fie prim a dintr-o serie de dialoguri
m enite s ne ajute s clarificm presupunerile, program ele i
responsabilitple din spatele im plementrii strategiilor noastre
de baz. Suntem de prere c doar prin informaiile prim ite de
la un grup mai mare putem transpune n practic schimbarea i
program ele ntr-un m od coerent i neambiguu. Scopul acestei
sesiuni de dou zile este de a cpta o nelegere a opiniilor
tuturor referitoare la pro b lem ele m ajore cu care ne
confruntm n aceast perioad.
Aceast sesiune nu este o ncercare de a lua nite decizii, ci mai
degrab o ocazie de a examina direciile i presupunerile care
se afl n spatele lor.
Avem i un scop secundar. Acesta este de a fi mpreun n
calitate de colegi, lsnd deoparte rolurile i poziiile noastre,
n acest dialog ar trebui s ne considerm persoane egale care
au propriile nelegeri a situaiilor cu care ne confruntm.
Vedem aceast ntlnire ca fiind prim ul pas spre stabilirea unui
dialog continuu ntre noi. Experiena noastr ncepe s arate c
pentru a ne angaja ntr-un dialog este nevoie de exercipu i ar
trebui s ne ateptm s ncepem s nvm cum se face acest
lucru n cadrul acestei sesiuni. Cteva reguli de baz p o t fi de
ajutor i v invitm s contribuip la stabilirea unui dialog prin
urmarea lo r ntr-o msur ct se poate de mare.
NVAREA N ECHIP
l A CINCEA DISCIPLIN
Att perspectiva, ct i instrumentele gndirii sistem ice au un rol
central n nvarea n echip.
Lucrrile lui David Bohm despre dialog sunt create dintr-o
perspectiv sistemic. D e fapt, un fir conductor integrat n
ntreaga sa oper a fost continua promovare a perspectivei
plenitudinii" n fizic. Principala critic pe care Bohm o aduce
gndirii contem porane, ceea ce polueaz" fluxul care constituie
gndirea colectiv, este fragmentarea", tendina gndirii de a
descom pune lucrurile n pri".
n m od asemntor, abordarea de ctre echipele care nva a
rutinelor defensive este intrinsec sistemic. In loc s vedem
defensivitatea ca rezultant a comportamentului altora, ideea
P A R T E A
IV a
RefSecii
don
practic
INTRODUCERE
12
FUNDAMENTE
1
FORMAREA UNEI CULTURI
ORGANIZAIONALE BAZATE PE
REFLEXIVITATE I PE CONVERSAIE
PROFUND
SCHIMBAREA PRIN CONVERSAIE
BP este adesea perceput ca o mainrie obsedat de perform an i
eu am fost instruit de aceast main", spune vicepreedintele
executiv Vivienne Cox. Cnd am preluat responsabilitatea unei
uniti de afaceri (n.r. poate fi la fel de bine vorba de un
departam ent sau de o filial), acum aproape cincisprezece ani,
eram nerbdtoare s ncerc cteva idei noi. Colegii m ei, John i
Gene (care erau responsabili ai unor uniti asemntoare i
colaborau foarte bine) i cu mine am avut o idee simpl: doream
s favorizm o to t mai bun cooperare n cadrul organizaiei i s
ne mprtim informaii i cunotine astfel nct s putem lua
decizii mai bune.
Nu eram siguri cum s facem s funcioneze aceste noi modele
organizaionale, dar pn la urm am hotrt c cea mai bun
m etod era s-i punem pe oameni s discute ntre ei. Dac
fiecare persoan putea nelege mai bine ce faceau ceilali, am fi
nceput s nelegem mai bine care sunt posibilitile, iar de aici
ar fi rezultat cele mai bune structuri i planuri. Am organizat o
serie de ateliere, dintre care cele mai m ulte se concentrau pe
diferite problem e i pe sugestii de rezolvare a lor. Ceea ce a
reieit trep tat din aceste conversaii a fost ideea unui m od diferit
de organizare a afacerii. M-a uimit faptul c ideile aprute nu
erau nici mcar asemntoare ideilor de la care eu pornisem. Am
descoperit c ideile m ele erau greite. Simplul fapt de a i strnge
pe oameni i de a i face s vorbeasc ntre ei a creat un ntreg set
de posibiliti care au dus la o afacere mai bun.
Noile idei generate de acele ateliere erau destul de complexe i de
dificil de im plem entat, dar ele s-au dovedit a fi sursa unei
structuri excelente pentru organizaia m ult mai ampl pe care
Cox o conduce astzi. Temele rezultate din acele conversaii
s-au dovedit a fi fundamentale i solide i au condus la un avantaj
DESCHIDEREA REFLEXIV
Partea a IV-a din prim a ediie a crii A cincea disciplin discuta
distinciile dintre deschiderea participativ i deschiderea
reflexiv. Deschiderea participativ, care mai poate fi num it i
deschidere expresiv, se refer la discuia deschis despre
prerile cuiva. Chiar dac este un elem ent im portant n crearea
unui m ediu de lucru mai orientat spre nvare, ea este totui
periculos de incomplet. M etoda a devenit o adevrat mod
prin anii 1980, ca rezultat al filozofiei managementului
participativ. Unele organizaii chiar au ncercat s
instituionalizeze proceduri formale de comunicare deschis. Dar
m ulte dintre acestea au fost respinse pn la urm , deoarece ele
i susintorii lor nu s-au dovedit prea eficieni1. Intr-un articol
DEZVOLTAREA OAMENILOR
Privind acum n urm, probabil c cea mai radical dintre cele cinci
discipline a fost miestria personal, ideea c un mediu
organizaional putea fi creat astfel nct s-i ajute pe oameni s se
dezvolte cu adevrat ca fiine umane. Cele mai m ulte companii
expun astzi diferite variaiuni pe tema oamenii sunt bunul
nostru cel mai de pre 11 i investesc sume considerabile n
dezvoltarea forei de munc, n principal prin programe de
instruire. Dar adevratul angajament fa de a-i ajuta pe oameni
s se dezvolte presupune m ult mai mult dect att. I-am ascultat
pe oameni ca Vivienne Cox i Roger Saillant mprtindu-i
experienele acumulate n muli ani i centrul em oional al
relatrilor lor este ntotdeauna acelai. Prin diverse experiene
de via, ei i-au format o convingere de nezdruncinat n puterea
inerent de eliberare i aliniere a spiritului uman i sunt
angajai ntr-o cltorie de-o via pentru a descoperi ce
nseamn acest lucru i cum se face el.
n 2005, un grup de lideri din W orcester Massachusetts, a iniiat
seria de conferine n memoria lui W illiam J. O Brien. Scopul a
fost acela de a onora i extinde motenirea lui Bill O Brien
printr-un discurs anual inut de un lider n afaceri care
exemplific prin propria activitate convingerea lui O Brien c
cea mai bun metod de cretere a capitalului financiar este cea
de dezvoltare a capitalului uman11. Primul vorbitor din aceast
serie de conferine a fost Rich Teerlink, fost CEO la HarleyDavidson i unul dintre fondatorii reelei SoL. A fi cu adevrat
angajat fa de dezvoltarea oamenilor este un act de credin11,
spune Teerlink. Trebuie s crezi din tot sufletul tu c oamenii
vor s urmeze o viziune care conteaz, c ei vor s contribuie i
s-i asume responsabilitatea pentru rezultate i c pentru asta
RELAII TRANSFORMATOARE
Dup cum dovedete povestea lui Tantawy-M onsou, dezvoltarea ca
fiin uman ncepe cu un angajament fa de ceva ce conteaz cu
adevrat. Ea se desfoar n cadrul a ceea ce oamenii de la Roca
numesc reele de relaii transformatoare".
Roca (stnc" n spaniol) este o organizaie al crei scop este s
construiasc o comunitate sigur i sntoas pentru tineri.
Chelsea, Massachusetts, unde se afl sediul Roca, este la mai
puin de dou m ile distan de centrul financiar Boston, dar la
ani-lumin deprtare din punct de vedere cultural. Este locuit n
principal de imigrani din America latin, Asia de Sud-Est i
Africa Central. Ca imigrant, i-ai pierdut prietenii, slujba,
standardele i poziia n comunitatea ta", spune Seroem Phong,
fost director la Roca. Familiile devin nefuncionale. In mod
obinuit, tatl nu vorbete limba i deci nu poate obine o slujb.
Deoarece nu mai poate furniza familiei ce-i trebuie, devine
abuziv. D e obicei, a doua generaie are i mai m ulte dificulti,
deoarece ei cresc fr stabilitatea familiei. Ei nu au nicio motivaie
s avanseze pentru c nu au nicio speran c avansarea este
posibil. Aa c, dup cum am fcut i eu, ntr n bande."
Prin recrutarea adolescenilor foti membri n diferite bande, a
tinerilor prini i a membrilor comunitii pentru a lucra pe
strad i a-i ajuta pe alii i a reconstrui comunitatea, Roca a
devenit o interfa ntre poliie, justiie i coli i o gazd a
TO TU L NCEPE CU MINE
Angajamentul fa de dezvoltarea personal este important i este i
mai important pentru cei aflai n poziii de conducere. Trebuie
ntotdeauna s fiu dispus s-mi rezolv propriile chestii", spune
Baldwin. Dac avem nenelegeri cu poliitii, trebuie s caut s
vd cum am contribuit eu la meninerea acestei lupte sunt att
de m ulte situaii n care a prefera s ies i s ip pur i simplu la
cineva n loc s rmn calm i s caut s-mi neleg rolul n
perpetuarea a orice se ntmpl."
Totul ncepe cu miestria personal", spune Saillant, cu
disponibilitatea mea de a-mi vedea neajunsurile care sunt att de
evidente celor din jurul m eu. N u pot cere celor din jurul m eu s
fie mai deschii i mai dornici s nvee i s se dezvolte mai mult
dect o fac eu nsumi".
Perspectiva lui Allen i a lui Sandow asupra sistem elor sociale a fost
influenat de biologul chilian Humberto Maturana, renumit
pentru studiile sale de pionierat legate de felul n care se
formeaz cunoaterea n cadrul sistem elor vii. Maturana spune c
aciunea inteligent se manifest n sistem ele sociale n care toi
membri reelei i accept pe ceilali ca participani legitimi la
reea. n 2000, conducerea ISO a gzduit primul dintre cele
dou seminare de dou zile susinute de Maturana. A fost o e x
perien memorabil, la care mai bine de o m ie de ingineri l-au
ascultat vorbind despre dragoste ca modalitate de recunoatere a
legitimitii celuilalt i despre emoia care favorizeaz
dezvoltarea inteligenei". Comentariile lui m-au fcut s-mi
amintesc ceva ce nvasem pe cnd scriam cuvntul nainte" la
cartea lui Geus. Cuvntul englezesc companie" vine din
franuzescul compaigne" mprirea pinii, care are aceeai
rdcin ca i companion". E interesant de observat, de
asemenea, c cel mai vechi cuvnt suedez pentru afacere"
narings liv" nseamn hran pentru via", iar cel mai vechi
13
IMPULSUL
O ABORDARE DIFERIT
A SCHIMBRII
nainte de a veni la Banca Mondial, fusesem n organizaii care
treceau prin schimbri radicale, dar oarecum mecaniciste", spune
Dorothy Hamachi-Berry, vicepreedinte al departamentului de
resurse umane de la International Finance Corporation (IFC),
organism al Bncii Mondiale care investete n ntreprinderi
private din rile n curs de dezvoltare. In m od obinuit, un nou
lider venea i aprea un program de ardere, un fel de obligaie
de a distruge totul i de a o lua de la capt. Aceast abordare nu
prea eficient n niciunul dintre locurile pe care le cunoteam.
Cnd am venit pentru prima oar la Banca Mondial n 1996,
aveam un nou lider i trimiteam sute dintre managerii notri de
top la programe universitare de dezvoltare a executivilor. Cu
toii erau expui la acelai m odel de schimbare, dar, nimic nu
prea s se schimbe. Atunci am nceput s m ntreb dac nu
cumva exista un m odel diferit. tiam c alternativa trebuia s
porneasc de la aspiraii i anume de la aspiraiile clienilor
notri."
La m om entul respectiv, Banca ncerca s rezolve probleme
organizaionale care i limitaser m ult timp eficiena. D e
exem plu, n loc de manageri pe ar" care s activeze la
W ashington, Banca i-a instalat pe acetia chiar n rile
respective. Ideea era de a avea manageri pe teren", oameni care
s fie astfel mai la curent cu nevoile, dorinele i scopurile
clienilor. In acelai tim p, se creau reele profesionale pentru a
aprofunda baza de cunotine globale i a se institui o nou
matrice organizaional.
In 1989, un proiect de nvare a nceput cu echipa de ar a Bncii
M exico (la acea vrem e Hamachi-Berry era nc vicepreedinte al
departamentului de resurse umane pentru ntreaga Banc
EDIFICAREA O R G AN IZAIILO R
ADAPTATIVE
V IIT O R U L
Marv Adams de la Ford face parte dintr-un grup mare de oameni
care sunt atrai de munca necesar organizaiilor care nva nu
doar ca o modalitate de a determina schimbarea, dar i ca
modalitate de a edifica organizaii cu o mai mare capacitate de a
se descurca n condiiile schimbrii continue. El le numete
organizaii adaptative". Ca CIO, ai perspectiva unic de a vedea
o afacere ca un ntreg", spune Adams. Astzi, dou lucruri ies n
eviden: nivelul extraordinar al conectivitii n interiorul
organizaiilor pe care le crem i mediile interdependente i
volatile n care operm. La Ford, astzi avem peste trei sute de
mii de utilizatori IT, n douzeci de activiti de baz ale afacerii,
oameni care interacioneaz prin dou mii patru sute de aplicaii,
dezvoltate de ctre ase mii de profesioniti IT din zece grupe
diferite de dezvoltare IT, care lucreaz cu dou sute de vnztori
de produse IT diferii. i toate acestea explodeaz datorit
proliferrii dispozitivelor portabile de calcul i fixe: exist acum
aproximativ 35 de miliarde de dispozitive de m icrocontrol, 750
de milioane de senzori inteligeni i 1,5 miliarde de dispozitive IT
mobile care funcioneaz n lume i numerele cresc exponenial.
Aceast conectivitate sporit aduce cu sine o volatilitate mai mare
O FOR POLIIENEASC
AD APTATIVA
In ultimul deceniu, am fost bucuros s vd cum organizaii din
sectorul public din ntreaga lum e adopt instrumentele i
principiile de nvare organizaional din aceeai nevoie de
nvare i adaptare continu. Cei mai srguincioi au fost cei de
la Fora de Poliie din Singapore (Singapore Police Force SPF).
Trim ntr-o lum e care se mic rapid i ne trezim tot mai des
copleii de probleme com plexe cu numeroase aspecte incerte",
spune comisarul Khoo Boon H u i3. Am vzut recent cum afluxul
de noi droguri de sintez, imigrani ilegali i noi forme de crim
i terorism amenin sigurana i securitatea a numeroase
comuniti care nu sunt suficient de bine pregtite pentru a le
face fa. Trebuie s ne dezvoltm capacitatea de a indentifica
tendinele i de a nva s facem fa problem elor poteniale
nainte ca acestea s nceap s afecteze negativ vieile
persoanelor n slujba crora ne aflm. Credina mea arztoare
este c aceast capacitate poate fi obinut doar prin
managementul cunoaterii ntr-o cultur organizaional care
promoveaz nvarea."
Khoo i SPF au fost atrai, alturi de alte organizaii, ntr-o micare
ce a nceput n Singapore acum mai bine de un deceniu, n
scopul de a deveni o naiune care nva".
PERFORMANA I FERICIREA
Nu este un accident faptul c povestea comisarului Khoo evideniaz
creteri dramatice n realizri, odat cu crearea unui m ediu de
lucru mai plin de semnificaie i cu recom pense personale mai
14
STRATEGII
S GNDETI l S AC IO N EZI
STRATEGIC
Ce nseamn a gndi i a aciona strategic n timpul procesului de
creare a organizaiilor care nva? Pentru lucrarea The Fifth
Discipline Fieldbook, eu i colegii m ei am pus la punct o schem
simpl care s ajute cititorii s neleag conducerea strategic la
orice nivel din procesul de creare a unei organizaii care nva.
Schema rspunde la dou seturi de ntrebri. n primul rnd,
care sunt scopurile noastre? Care sunt dom eniile principale ale
dezvoltrii i inovaiei care definesc o cultur de nvare i o fac
robust? Cum ne-am da seama c asta este dac am vedea-o? In al
doilea rnd, unde i concentreaz atenia i eforturile liderii
pentru a crea o astfel de cultur? Cum putem face i noi acest
lucru? Pe primul l-am num it ciclul nvrii profunde". Pe cel
din urm l-am num it arhitectur strategic11. Prezentarea
ntregului ciclu sub form de triunghi furnizeaz o perspectiv
general care faciliteaz nelegerea strategiilor pe care le
folosesc deja diveri lideri \
Dei aceast schem are mai m ulte elem ente interesante, distinciile
principale vin de la nelegerile profunde de baz privind natura
I.
REFLECIE I ACIUNE
Principala eroare este absena unor infrastructuri eficiente care s-i
ajute pe oameni s integreze nvarea i munca. A face bine
acest lucru ncepe prin nelegerea a ceea ce se ntmpl cu
adevrat n munca oamenilor i prin identificarea locului i
m odului n care abordrile specifice de nvare cum ar fi
mbuntirea refleciei, pot conduce la o schimbare practic.
Asta i ajut, de asemenea, pe oameni s ofere sprijin continuu i
de calitate celor care stabilesc politica firmei.
Reflecia are un nume prost n afaceri pentru c nu avem disciplina
de a conecta reflecia i aciunea", spune Ilean Galloway, unul
dintre managerii seniori ai departamentului de dezvoltare
organizaional de la sediul Intel din N ew M exico. Oamenii
spun c nu au timp s stea i doar s vorbeasc i au dreptate.
Dar, de asemenea, adesea nu avem nici timp s gndim. Triesc
ntr-un mediu de lucru plin de reele i foarte interconectat.
Intr-o organizaie global, oamenii literalmente lucreaz nonstop, rezolvnd problem e prin e-mail la miezul nopii cu colegi
din partea cealalt a lumii. Dar cred c, din punct de vedere
fiziologic, tehnologia a trecut dincolo de ceea ce noi ca fiine
umane suntem n stare s facem. Nu sunt sigur ct nelegere
adevrat se dezvolt prin folosirea e-mailului, a pagerelor i
telefoanelor m obile. Aceste dispozitive sunt foarte bune pentru a
comunica i a genera aciuni n cazul problem elor de rutin. Dar
cnd ne confruntm cu provocri com plexe, ne pot amgi s
credem c nelegem situaia. n realitate, provocrile com plexe
necesit o abordare diferit, care s ne permit s cutm
nelesurile mai profunde, adeseori ascunse, s aducem la
suprafa presupunerile adnc nrdcinate i s facem legtur
ntre prile ntregului sistem. Doar aa putem nelege situaii
com plexe i putem ajunge la un neles com un nainte de a
aciona."
Pentru a contracara acest declin al gndirii critice, Galloway adun
n m od regulat m embrii diferitelor echipe pe care le sprijin,
adeseori pentru cte o zi sau mai mult. Dei cteodat se vede
nevoit s foreze oamenii s-i fac timp, dup aceea sunt
ntotdeauna recunosctori pentru oportunitatea care le-a fost
oferit".
INVAAREA IN TIMP
O cultur organizaional care integreaz aciunea i reflecia ia
decizii mai bune fa de care oamenii se angajeaz cu adevrat, iar
oamenii si sunt mai pregtii din punct de vedere mental.
Afirmaia final nseamn c au un set mai bogat de perspective n
ceea ce privete problem ele de interes major, o capacitate esen
ial n m ediile organizaionale turbulente din zilele noastre. De
fapt, majoritatea timpului, lucrurile nu se ntmpl cum ne-am
dori. Dar valoarea potenial a efectelor neateptate este rareori
utilizat. In schimb, atunci cnd lucrurile se ntmpl altfel de
cum ne doream, intrm imediat n starea de hai s rezolvm
problema" i reacionm la evenim ente sau doar ncercm mai din
greu fr a ne opri i a ne lsa timp s vedem dac nu cumva
acest rezultat neateptat ne spune ceva important despre
presupunerile noastre.
Aceast stare mental de a fi mai pregtit este cea care ofer
realmente multe dintre recompensele pe term en lung", spune
Galloway. O parte a disciplinei noastre de dezacord-i-angajare
este bazat pe un proces de monitorizare a consecinelor
deciziilor." Acest lucru implic un interval temporal bine stabilit
dup care participanii la grupurile lui Galloway se ntorc la
ntrebrile eseniale i evalueaz dac lucruri evolueaz aa cum
am crezut sau avem de nvat ceva din lucrurile la care nu ne
ateptam. In orice caz, cei care nu sunt de acord tiu c ofer
perspective folositoare care modeleaz nvarea noastr
continu".
De exem plu, am avut o sesiune de scenarii de planificare, n 1999,
cu echipa de management a uneia dintre fabricile noastre. Am
cutat viitoruri posibile ct mai diferite de imaginile normale din
mintea oamenilor, cum ar fi o prbuire major a pieei
produselor tehnologice sau efectele unei tehnologii distrugtoare.
Ne-am forat s ne gndim la felul n care am rspunde. Acest
lucru se ntmpl n punctul de vrf al curbei de cretere a
cererii. N u puteam crea capaciti de producie suficient de
repede. Dar nici mcar nu am apucat s scriem tot scenariul i s
l distribuim tuturor cnd falimentul pieei produselor
tehnologice a i nceput brusc". Pentru c se gndiser deja i la
Ce s-a ntmplat?
La ce ne ateptam?
RECENZIILE DE DUP AC IU N E 6
La cteva m inute dup ce s-au stins luminile p e data de 14
august 2003, toat lumea de la DTE Energy, compania care
controleaz D etroit Edison, tia c ceva im portant se ntm
plase. In acele cteva m inute, au rmas fr curent electric
peste cincizeci de milioane de americani i canadieni. Dar, p en
tru DTE, cderea din 2003 nu a fost doar o ntmplare bizar.
Mai degrab, a fost o situaie extrem la care rspunsul urgent
a fost hotrtor pentru ceea ce nsemna afacerea i din care
trebuiau s nvee cum s se perfecioneze. La 24 ore dup
cdere, o serie de Recenzii de Dup Aciune au fost solicitate
pentru a evalua ct de bine s-a descurcat DTE cu cererile n
exces de repunere a circuitelor n serviciu, cu deplasarea
personalului, cu comunicarea cu publicul i cu asigurarea
param etrilor de baz ai infrastructurii. Asemenea recenzii au
devenit practic standard de urmat n tim pul aciunilor de
urgen de la DTE chiar i cnd muncesc pentru a repune n
funciune totul ct se poate de repede, oamenii se gndesc la
felul n care rspund i cum ar putea face acelai lucru mai bine
p e viitor. Chiar n tim pul crizei, CEO Tony Earley a spus:
Cred c am vzut cel pupn cinci, poate chiar zece oameni,
care aveau la ei carnete cu antetul Observaii R D A . Chiar n
m ijlocul crizei, far s-i fi rugat nimeni. Oamenii au presupus
pu r i simplu c va fi nevoie de RDA-uri. A fost minunat s vezi
aa ceva.
Integrarea RD A-urilor n cultura organizaiei a durat mai m uli
ani i a fost ghidat prin patru strategii specifice:
1.
Conducere prin cerere i exemplu. Ajutarea managerilor
de la toate nivelurile s aprecieze importana nvrii profunde
i a disciplinei continue n loc s se concentreze p e tratarea eve
nim entelor i p e reparaii rapide i susinerea acestora pentru a
dezvolta o practic de nvare care s reflecte propriile lor
prioriti i provocri.
IMPOSIBILELE*4
Galloway a tradus aceste spuse n ceea ce este astzi un principiu
care i ghideaz pe muli dintre cei mai talentai lideri ai unor
iniiative de nvare: concentrarea asupra problem elor despre
care oamenii cred c nu pot fi rezolvate. ncerc s gsesc o
nevoie arztoare a publicului, ceva la care compania nu mai sper
s gseasc vreodat o rezolvare, ceva cu care oamenii s-au
nvat s supravieuiasc. Eu le num esc imposibilele. In
fiecare an ncerc s lucrez la cel puin o chestiune imposibil,
ceva care m sperie aa de ru nct nu pot s-mi dau seama nici
mcar cum trebuie abordat. Cheia este de a ncepe pur i
simplu. D e ndat ce facem un astfel de lucru, oamenii spun
O h, ce uor a fost.
tiu c nu voi primi m ult sprijin pentru astfel de proiecte. Faptul c
nu pot primi sprijin m i spune c este proiectul potrivit. Cred
afirmaia lui Einstein conform creia ca s rezolvi o problem
trebuie s ajungi la alt nivel de contientizare fa de acela la care
erai cnd ai creat-o. ncerc s ncep s analizez problema i mi
spun: Ce ncearc s ne spun aceast problem? Ce pot vedea
diferit la ea?. D e ndat ce ncep s m i dau seama care sunt
rspunsurile, pot s ncep s nrolez oameni. ncep s vorbesc cu
oameni care vor spune: O h, am o or liber. Sunt dispus s fac
asta pentru tine. eful m eu va spune: Dac vrei s lucrezi la
asta, bine. Spune-mi de ce ai nevoie de la mine. Iar apoi
lucrurile ncep s creasc treptat.
D e exem plu, anul trecut am nceput s lucrm la reducerea
timpului real necesar pentru rezolvarea unor problem e tehnice.
Muli dintre liderii organizaiei au crezut c o reducere
semnificativ era imposibil, dar unul dintre consultanii
organizaionali seniori pe probleme de dezvoltare a vzut
problema ca pe o oportunitate de a realiza imposibilul. A fcut
echip cu un inginer cu vechime pentru a analiza gndirea i
structurile care limitau rezolvarea mai rapid a problem elor. Au
folosit cicluri de nvare rapid cu testare i reflecie pentru a
r
aplica noi abordri care, n cele din urm, au slbit credina
conform creia rezultate mai rapide presupuneau calitate sczut.
Rezultatele obinute au fost uluitoare. Probleme pentru a cror
rezolvare era nevoie de luni ntregi se rezolv acum n patru
sptmni.
Ironia const n faptul c, dac am fi lucrat doar cu cei din vrful
organizaiei, s-ar fi putut s nu contientizm niciodat aceste
probleme i n-am fi ncercat niciodat s le rezolvm. Dar atunci
cnd construieti o echip care crede c schimbarea poate fi
iniiat din orice poziie din sistem, schimbarea semnificativ
poate rsri din cea mai mic smn."
S DEVII BICULTURAL
O arie subtil a atitudinii i a aptitudinii, care pare s fac s se
disting inovatori ca Saillant i Galloway, include a nu pierde
niciodat legtura cu m ediul organizaional n ansamblul lui
ceva ce noi numim s devii bicultural". Dei sun simplu, s-a
dovedit c, dac nu se ia n considerare mediul general, multe
iniiative de nvare de succes nu pot reui. Una dintre cele mai
dureroase lecii nvate n primii zece ani de existen a reelei
SoL a fost descoperirea c o aciune de succes nu conduce
TRANSFORMAREA CAMUFLAT
O strategie care funcioneaz pentru unii lideri este cea de a ascun
de pur i simplu inovaiile dincolo de raza de aciune a radarelor
managementului superior. Cnd Dave Marsing de la Intel a m
prtit pentru prima oar povestea sa despre realizrile incredi
bile cu lansarea Fab 11 la o ntlnire SoL, i-a descris efortul f
cut ca fiind o camuflare a transformrii11. Scopul su era trans
formarea mediului de lucru din organizaie far a atrage atenia
ntregii corporaii; el a fcut acest lucru evitnd s foloseasc
termeni de jargon i stiluri conversaionale care nu ar fi sunat"
bine n cadrul sistemului general. Nu am fcut eforturi pentru a
ascunde ceea ce fceam", a spus el, dar nici nu faceam caz de
ceea ce realizam. Dac oamenii ntrebau, eram bucuroi s le
mprtim din experiena noastr i s explicm lucrurile ct de
bine puteam".
Cnd l-am intervievat pe Marsing pentru aceast carte, a spus c el
crede c strategiile de camuflare a transformrilor sunt nc
necesare. Unul dintre lucrurile de care ai nevoie astzi este s fii
i mai priceput n ceea ce privete jocurile politice ale celor de la
putere, nu din cauza faptului c managerii superiori sunt mai
nsetai de putere, ci datorit presiunilor financiare intense pe
care le resim te toat lumea. Trebuie s fii capabil s inovezi far
s primeti vreun cartona rou. Strategiile tale trebuie s fie
create cu m iestrie, att din punct de vedere cultural, ct i
lingvistic. Dac a face lansarea Fab 11 astzi, a face tot acelai
lucru. A etala niveluri de performan m ult mai bune dect ce
este mai bun pe pia pentru c managementul corporatist din
companii precum Intel apreciaz m ereu acest fel de comparaii.
Dar a face orice a putea pentru a comunica schimbrile pe care
ncerc s le realizez n feluri pe care managementul s le
neleag. D e exem plu, Intel este o cultur foarte orientat spre
msurtori. Dac a fi ntr-o poziie operaional astzi, a
evidenia n faa efilor m ei modaliti de a msura agilitatea
tehnologic i abilitatea de a ne adapta la micrile de pe pia n
feluri care asigur o rentabilitate nalt a investiiei. A cuta
modaliti de a alinia aceste preocupri strategice cu crearea unui
mediu operaional mai fluent i mai flexibil."
4.
CREAREA TERENURILOR PENTRU
PRACTIC
A patra dintre cele opt strategii pentru crearea organizaiilor care
nva, una care se dezvolt adesea n tot mai m ulte infrastructuri
de nvare recunoscute, implic crearea terenurilor pentru
practic11. Ideea terenurilor pentru practic vine de la un lucru
simplu: este foarte dificil s nvei ceva nou fr oportunitatea de
a pune n practic. Dei adesea sala de clas este prima imagine
care le vine n m inte oamenilor atunci cnd aud cuvntul
nvare, sala de clas obinuit nu evoc prea m ult din spiritul
sau practica nvrii reale. Cei care nv n sli de clas sunt,
de obicei, pasivi. Prioritare n sala de clas sunt a asculta i a
TABRA I IERARHIA
Asemntor lui Ilean Galloway i ntlnirilor ei m enite s stimuleze
reflecia, Roger Saillant a adoptat o strategie simpl bazat pe
munca psihologului organizaional Bruce Gibbs care a folosit-o
n toat lumea , tabra11 i ierarhia11. Mai nti, vrea s-i
obinuiasc pe oameni s fac distincie ntre sistemul de
management formal ceea ce se msoar, reguli formale i
contabilitate i scopuri asupra crora s-a czut de acord i
atunci cnd chiar ne acordm timpul necesar pentru a vorbi i a
ne cunoate unii pe ceilali mai bine11. A ajuns la termenul de
tabr11 pentru c m uli oameni au experiena taberelor din
copilrie i voia s identifice un loc unde oamenii pot s se joace
i s se relaxeze, dar p ot i s se confrunte cu problem e dificile i
em oii11. Ca i Galloway, Saillant a descoperit c introducerea
ideii de tabr poate fi dificil, pentru c oamenii sunt ocupai i
a-i lua liber de la serviciu 11 poate prea, iniial, neproductiv.
Dar, n cele din urm, taberele devin o parte a managementului
nostru, pe msur ce oamenii vd ct de nepreuite pot fi pentru
a ne da seama ce se ntmpl cu adevrat11.
D e exem plu, Saillant a avut o uzin n Irlanda de Nord care era
prins n vrtejul conflictelor din regiune. Managerul uzinei era
catolic, dar cei mai m uli muncitori erau protestani. Erau doi
tipi care nu i vorbiser de zece ani pentru c unul dintre ei i
tiase calea celuilalt pe cnd ieea din parcare11. Treptat, aciunile
din tabr au devenit o modalitate de a expune adevrurile reale
despre ceea ce oamenii preuiau mai m ult dect dorina de a
menine conflictele11. Pentru m uli, acestea s-au dovedit a fi
legate de copiii lor. Am descoperit c toi voiau un viitor pentru
copiii lor. M-am dus napoi la eful m eu i i-am spus c voi
angaja douzeci i doi de fii i fiice ale oamenilor de la uzin i
am s-i introduc n programe de ucenicie, chiar dac uzina nu-i
ndeplinise scopurile financiare i chiar dac era hotrt un
CONECTAREA LA PRINCIPIILE DE
BAZ ALE ORGANIZAIEI
Respectul pentru organizaia n sine i poate motiva pe oameni s
devin biculturali n limbaj i n strategii i s dezvolte terenuri
pentru practic ce i pot ajuta s minimalizeze conflictul cu
structurile formale de management. Dar cea de-a cincea
strategie a noastr implic un nivel de conectare mai profund,
unul care n cele din urm se dovedete a fi esenial pentru
dezvoltarea ideilor cluzitoare i a inteniilor. Pentru ca noi i
radicale idei i practici s prind rdcini n cadrul unei
organizaii, trebuie s existe pmnt fertil. Cum s l gsim poate
s nu fie evident de la bun nceput. Practicienii de succes ai
nvrii care doresc s aib un impact pe scar mare nva cum
s se conecteze la principiile de baz ale unei organizaii la
nivelurile cele mai profunde ale identitii individuale i colective
i cum creeaz organizaia valoare n modul cel mai natural.
6.
CONSTRUIREA UNOR C O M U N IT I
CARE N V A
Dup cum a descoperit Darcy W inslow , atunci cnd ntrebrile i
aspiraiile noastre profunde se conecteaz cu esena organizaiei,
se dezvolt o comunitate. Dezvoltarea unor noi comuniti care
nva, cu reele de relaii bazate pe eluri com une i
mprtirea ideilor semnificative, devin att o strategie, ct i un
rezultat pentru lideri. i nu exist nimic care s lim iteze acest
proces doar la afaceri.
CONVERSAII PROFUNDE
l SEMNIFICATIVE
Probabil c cea mai mare descoperire pe care am fcut-o a fost
puterea din a-i face pe oameni s se ntrebe ce este bine pentru
copii", spune Les O m otani, director al colilor publice din W est
Des Moines pentru zece ani i acum director al sistemului
H ew lett-W oodm ere din Long Island. Treptat, acest lucru a
evoluat n construirea unor comuniti care nva ca strategie
central a schimbrii.
Cnd Omotani a venit prima oar n W est Des M oines, a gsit un
sistem colar destul de tipic. Pri ale comunitii erau foarte
bogate pentru c n mare parte oraul se extinsese spre vest. Dar
avea i trei coli Title I, coli care primeau fonduri de la stat
datorit nivelului sczut de venituri atrase, iar ntre coli existau
discrepane la nivel de realizri. Dezvoltarea era de asemenea
inegal. Aveam tendina de a construi noi coli n vest, urmnd
tendinele de extindere ale populaiei, dar am aflat c oamenilor
le psa de toate colile i de toi studenii la fel de mult.
Cnd am nceput s organizm n m od regulat dialoguri n
com unitate, s-au prezentat muli oameni, nu doar profesori i
administratori sau prini, ci i oameni de afaceri i oficialiti din
zon. Treptat, am nceput s discutm despre lucruri pe care
oamenii din dom eniul educaiei le numesc ziduri inamovibile.
D e ce suntem limitai la un an colar de o sut optzeci de zile?
Sunt foarte muli copii care ar beneficia realmente dac anul
colar ar fi cu treizeci de zile mai lung. Oare acordm suficient
atenie colilor din partea cea mai veche a comunitii? D e ce
programul grdiniei este de doar o jumtate de zi, cnd tiam c
ar fi fost n avantajul copiilor s fie toat ziua? N u eram eu cel
care provoca discuii de acest fel. A durat ceva timp, dar aceste
ntrebri au aprut n m od natural datorit tipurilor de probleme
care erau neglijate.
In acelai timp, Om otani a creat echipe de profesori, administratori
de coli i membri ai comunitii care lucrau mpreun la
detaliile diferitelor idei. Cele dou procese, dialog i
implementare din nou, reflecie i aciune se micau n
paralel i se hrneau reciproc. Treptat am reuit s inem
7.
A MUNCI CU CELLALT44
Partea ntunecat a comunitii este clica sau chiar cultul, atunci
cnd oamenii graviteaz ctre cei ca ei nii i cu care sunt de
acord n general, excluzndu-i pe ceilali. Din acest m otiv,
mbriarea diversitii, cea de-a aptea strategie a noastr,
devine o idee cluzitoare cheie pentru lideri, idee care trece de
corectitudinea politic" sau de sentiment.
Acum civa ani, Margaret W heatley, student dedicat nelegerii
sistem elor vii i organizaiilor'+, pe cnd studia fenom enul nou la
acea vreme a comunitilor de pe Internet" a fcut un
comentariu surprinztor. Cu ct m uit mai m ult la ele, cu att
CREAREA DE LEGTURI
CU NONPARTENERI TR ADIIO N ALI
Parteneriatul cu cei diferii este o strategie central la Roca,
organizaia de ajutor social din Chelsea, Massachusetts. Roca se
concentreaz pe crearea de legturi dincolo de limite" care altfel
i ngrdesc pe tineri n sisteme care nu sunt acordate cum
trebuie la realitile i nevoile lor. Munca noastr este
ntotdeauna legat de crearea unor reele de relaii
transformative, pentru a putea ncepe s nelegem tiparele din
spatele problem elor din comunitatea noastr", spune Omar
Ortez. Aceste reele de relaii au nceput cu copiii de pe strzi,
dar s-au extins treptat ctre alte organizaii cum ar fi poliia,
tribunalele, colile i DSS (Divizia Servicii Sociale) din
Massachusetts Acest lucru ncepe s creeze noi sisteme care pot
lucra n favoarea copiilor."
Obinuiam s facem problem e organizaiilor ca poliia pentru c
ncercam ntotdeauna s protejm copiii", spune Molly Baldwin.
Apoi am descoperit ceva remarcabil. Cnd ncepi s priveti
sistemul i din punctul de vedere al celor care se afl n alte pri
ale sale, devii mai responsabil. ncepi s vezi c prejudecile
tale, ataamentul tu fa de propriul punct de vedere, este doar
o modalitate de a te proteja. Pe unii i ajut s se vad pe ei nii
i s-i vad propriile tendine".
Cteodat se ntmpl m iracole. Ofierul Pete era un poliai care a
venit la unul dintre cercurile noastre de discuii. In timpul
discuiilor, cineva a spus o poveste despre o stea de mare.
CONECTAREA
NTRE SECTOARE
Crearea unor relaii care s treac peste barierele dintre diferite
tipuri de organizaii devine o strategie cheie pentru influenarea
sistem elor mai mari. Descoperim c parteneriatul care permite
sporirea diversitii punctelor de vedere are un efect de levier
pentru schimbarea strategic", spune Andre van Heemstra,
membru al consiliului de management de la Unilever.
Recent, Unilever a fcut n colaborare cu Oxfam un studiu istoric
despre eforturile Unilever pentru reducerea srciei n
Indonezia 15 Ambele organizaii au riscat mult. Unilever, n
calitate de companie multinaional de bunuri de consum i
campioan a responsabilitii corporatiste, trebuia s se
pregteasc pentru o evaluare critic a eforturilor sale de a avea
un impact pozitiv asupra rilor aflate n curs de dezvoltare.
Oxfam , n calitate de O N G de nivel mondial care critic
norm ele com erului internaional pentru c favorizeaz marile
corporaii globale, trebuia s se pregteasc s fie acuzat c
lucra exact cu o astfel de organizaie. Companiile mari ca ale
noastre lucreaz n m od evident din greu pentru a spori
diversitatea intern, dar trebuie de asemenea s sporim
diversitatea extern", spune van Heemstra. Este dificil. Dar
ceea ce Oxfam i Unilever pot face mpreun depete cu mult
ceea ce putem face fiecare pe cont propriu". Barbara Stocking,
8.
DEZVO LTAREA INFRASTRUCTURILOR
DE NVARE
M ulte dintre exem plele anterioare arat c inovaiile n
infrastructurile de nvare sunt adesea elem ente cheie ale
strategiilor de nvare eficiente. Cnd organizaii precum Intel
sau Ford sau DTE Energy sau Nike creeaz sau redefinesc
rolurile de management pentru a sprijini reflecia sau gndirea
sistemic, creeaz infrastructuri de nvare. La fel fac i
managerii care stabilesc terenuri pentru practic sau investesc n
tehnologii pentru mprtirea informaiilor i pentru a perm ite
grupurilor de lucru s se interconecteze mai uor. Cu toate
acestea, acest dom eniu este adesea tratat cu superficialitate
probabil pentru c inovaiile n infrastructur nu sunt la fel de
dramatice precum formularea unor noi idei de ghidare, sau la fel
de concrete precum noi instrumente i m etode de lucru. Dar nu
prea are sens s form ulezi idei de ghidare care nu se aliniaz la
felul n care sunt alocate resursele i nici nu prea ajut s
familiarizezi oamenii cu instrumente i m etode pe care nu au
avut ocazia s le foloseasc.
Infrastructurile de nvare nu las nvarea la voia ntmplrii.
Istoria felului n care a demarat micarea pentru calitate n
Japonia este un exem plu puternic al importanei infrastructurilor
de nvare. In anii 1950 i la nceputul anilor 1960, experi
precum W . Edwards D em ing i Joseph Juran i-au nvat pe
managerii de top principiile de baz (ideile de ghidare). Dup
aceea, tot mai m uli oam eni au fost antrenai s foloseasc
instrumente de baz precum tehnicile de control statistic al
proceselor. Dar, civa ani mai trziu, companii ca Toyota i-au
dat seama c trebuiau s antreneze m uncitorii din prima linie s
UN PIONIER N INFRASTRUCTURI
DE NVARE
Am nvat cel mai m ult despre infrastructurile de nvare de la
Armata S.U .A ., partener strategic al reelei SoL de mult
vreme. N-am vzut nicio corporaie cu o experien comparabil
n acest domeniu.
Pentru Armat, infrastructura de nvare include urm toarele
elemente:
CE SE AFL N TR -U N NUME?
Un lucru amuzant n ultimii ani a fost s vd n cte moduri diferite
i descriu oamenii munca de creare a unor culturi organizaionale
mai orientate spre nvare. Marv Adams de la Ford vorbete
despre crearea ntreprinderii adaptative". Pentru Anne Murray
Allen de la HP, totul se rezum la a nelege cum se face
lucrurile cu adevrat i cum colaborarea face s evolueze reelele
de cunotine". Comisarul Khoo din Singapore vorbete despre
importana gestionrii cunotinelor ntr-o cultur care
promoveaz nvarea". Dorothy Hamachi-Berry se concentreaz
asupra aspiraiilor" i asupra abilitilor de dialog i chestionare"
la IFC. Roger Saillant i colegii si de la Plug Power, micua
companie creia i s-a alturat dup ce a plecat de la Ford, vorbesc
despre a nva s devii o organizaie care nva" (una dintre
definiiile m ele preferate). Les Omotani exprim punctul de
vedere al multora, spunnd: Cnd i pas i serveti i conduci
ascultnd i acordnd atenie tuturor oamenilor din comunitate,
inclusiv copiilor i btrnilor, nu trebuie s numeti asta n niciun
fel. Cultura ncepe s se schimbe prin simpla prezen alturi de
oameni, pentru c asta i doresc ei".
Cnd eu i colegii mei am ales s adoptm termenul de organizaie
care nva", am fcut-o cu o oarecare nelinite, tiind c termenul
poate s devin o mod i tiind c ciclul de via al unei mode"
15
NOUA SARCIN
A LIDERULUI
Din tot materialul din Partea a IV-a a primei ediii din A cincea disci
plin, cel mai citit a fost de departe cel care purta chiar acest titlu 1.
Privind n urm, cred c acest lucru s-a ntmplat pentru c tiam
cu toii c a determina schimbrile necesare pentru crearea unei
organizaii care nva este o munc extrem de solicitant i
necesit reale aptitudini de lider. Capitolul ncepea cu un citat din
Bill O Brien de la Hanover: Vorbesc cu oameni din ntreaga ar
despre organizaiile care nva i despre metanoia i rspunsul
este ntotdeauna foarte pozitiv. Dac acest tip de organizaie este
preferat de att de muli, de ce nu creeaz oamenii mai multe
asemenea organizaii? Cred c rspunsul este legat de tipul de lider
necesar. Oamenii nu neleg cu adevrat ce tip de angajare este
necesar pentru a construi o asemenea organizaie11.
La SoL, n 2005, la ntlnirea anual a Directorilor Executivi
Campioni, Roger Saillant (acum la Plug Power) i Mieko
Nishimizu, de curnd pensionat din funcia de vicepreedinte al
Bncii Mondiale pentru Asia de Sud-Est, au fost mentorii
grupului de manageri superiori care au participat. In timp ce
lideri, dintre care m uli ocup acum poziii cheie n cadrul Bncii
Mondiale. In ultima zi, grupul a mai solicitat ceva tim p pentru a
afla cum se dezvoltaser cei doi ca lideri.
La sugestia lui Nishimizu, noi trei ne-am aezat n mijlocul unui
cerc form at din ceilali participani i ei doi au nceput s-i pun
ntrebri despre experienele care i formaser pe fiecare dintre
ei. Saillant a povestit despre experienele sale n Mexic, Irlanda
de N ord i China, unde oameni care nu se fcuser niciodat
auzii au devenit lideri talentai. Nishimizu a povestit despre
traseul ei profesional de la a se pregti ca economist la a se
nfrunta cu realitatea srciei.
La un m om ent dat, Saillant a ntrebat brusc: Mieko, cnd s-a
produs schimbarea la tine?. Am sim it c m uli dintre cei care
ascultau nu nelegeau foarte bine la ce se referea. Dar, stnd
chiar fa n fa cu Nishimizu am vzut c ea a neles exact. L-a
privit drept n ochi i i-a rspuns: La Cairo. Eram de dou zile la
o ntlnire a Bncii Mondiale, care se inea ntr-un hotel de lux,
i am vrut s ies s vizitez Oraul celor m ori, un cimitir de la
periferia oraului, n care erau stabilii oameni far cas. Oamenii
erau foarte sraci i triau ntr-un fel de tabr urban, ceva
obinuit n rile n curs de dezvoltare. M-am apropiat de o
femeie a crei fiic era foarte bonav. Era deshidratat de la o
banal diaree. Ateptau nite m edicam ente care nu mai soseau,
dar, de fapt, fata nu avea nevoie dect de puin ap curat cu
nite banale sruri. mi ddeam seama, dup cum arta copilul,
c oricum nu mai conta. Am ntrebat-o pe mam dac pot ine
puin fetia i ea mi-a dat-o. In tim p ce Nishimizu povestea,
ochii i s-au um plut de lacrimi i grupul a am uit brusc. Cteva
m inute mai trziu, fetia a m urit", a spus ea i a fcut o scurt
pauz. Dup o clip a adugat: tiam c acest lucru nu trebuia s
se ntm ple. tiam c fetia nu ar fi trebuit s m oar. Din acel
m om ent m -am schimbat".
organizaie acesta se aplic mai ales n cazul celor care sunt mai
vizibili.
Fiecare dintre aceste tipuri de lider are nevoie de ceilali lideri.
Liderii locali au nevoie de liderii executivi pentru a nelege i a
aciona asupra barierelor sistemice mai ample care sunt
rezistente la schimbare, i de liderii de reea pentru a mpiedica
izolarea i pentru a putea nva de la omologii lor. Liderii de
reea au nevoie de liderii locali pentru a-i testa ideile n practic
i de liderii executivi pentru a transpune observaiile din plan
local n linii directoare i standarde valabile la nivelul
organizaiei. Liderii executivi au nevoie de liderii locali pentru a
deplasa scopurile strategice de la concept la posibilitate i de
liderii de reea pentru a construi reele mai ample de nvare i
de schimbare.
Depind limitele acestor trei poziii organizaionale diferite din
care liderii opereaz, vom descoperi trei roluri fundamentale
care caracterizeaz munca oricror lideri. In ediia original din
A cincea disciplin am scris: Perspectiva noastr tradiional
despre lideri ca oameni speciali care stabilesc o direcie, iau
decizii cheie i dau energie trupelor este adnc nrdcinat
ntr-o perspectiv individualist i nesistemic asupra lumii. n
special n vest, liderii sunt eroi m ari brbai (i foarte rar
femei) care ies n fa n tim puri de criz. Atta tim p ct
asemenea m ituri persist, ele pun accentul mai degrab pe
evenim ente pe term en scurt i pe eroi charismatici dect pe fore
sistemice i nvare colectiv. In esena sa, perspectiva
tradiional asupra capacitii de a fi lider se bazeaz pe
presupunerea neputinei oamenilor, pe lipsa lor de viziune
personal i pe inabilitatea lor de a stpni forele schimbrii,
deficiene ce nu pot fi rem ediate dect de nite mari lideri.
Noua perspectiv asupra capacitii de a fi lider n organizaiile care
nva se centreaz pe sarcini mai subtile i mai im portante.
Intr-o organizaie care nva, liderii sunt designeri, profesori i
stewarzi. Astzi, nu numai c vd aceste roluri fundamentale
mai im portante ca niciodat, dar am ajuns s apreciez i
dificultile i provocrile personale pe care le ridic.
LIDERUL CA DESIGNER
Dac oamenii i imagineaz propria organizaie ca pe un
transatlantic i pe ei nii ca lideri, care cred c este rolul lor?
D e ani de zile, cel mai obinuit rspuns pe care-1 primesc cnd
pun aceast ntrebare unor grupuri de manageri este cpitan".
Unii spun navigator, cel care fixeaz direcia". Civa rspund
crmaci, de fapt el este cel care controleaz direcia" sau
inginerul din sala m otoarelor, cel care furnizeaz energie" sau
chiar directorul social, cel care se asigur c toat lumea este
nrolat, implicat i gata s comunice". In timp ce toate acestea
sunt reale roluri de lider, mai exist unul care, n m ulte privine,
le eclipseaz pe toate ca importan i totui rareori oamenii se
gndesc la el.
Neglijatul rol al liderului este acela de designer al navei. Nim eni nu
are o influen mai hotrtoare asupra navei ca designerul ei. Ce
rost are ca un comandant s dea ordinul ntoarcei 30 de grade
la tribord", dac designerul a construit o crm care ntoarce
doar la babord sau are nevoie de ase ore ca s ntoarc la
tribord? N u ai nicio satisfacie dac eti liderul unei organizaii
prost proiectate.
A transpune rolul unui designer din contextul unui sistem
ingineresc n cel al unui sistem social este ceva dificil. Ca lideri
n contexte organizaionale, noi nu proiectm un lucru, ceva
separat de noi. Cnd ne gndim la noi ca designeri, ar putea fi
tentant s ne gndim la organizaie ca la un fel de main, una
care are cumva nevoie s fie reproiectat. Dar, noi suntem
participani din sistem, nu din afar i nu este cazul s
reproiectm un sistem viu ca i cnd am reproiecta un
automobil.
Liderii care consider organizaiile ca fiind sistem e vii abordeaz
munca de proiectare n mod diferit. Ei neleg c pot crea
artefacte organizaionale cum ar fi noi sistem e de msur i
control, sau roluri i procese formale, sau site-uri web pentru uz
intern sau ntlniri desfurate conform unui concept novator
dar ceea ce conteaz cu adevrat este ceea ce se ntmpl cnd
oamenii folosesc aceste artefacte sau procese sau cnd particip la
astfel de ntlniri.
DESIGNUL ITERATIV
l INFRASTRUCTURILE DE NVARE
Infrastructurile de nvare care integreaz efectiv munca i
nvarea nu apar brusc, pe deplin formate. Mai degrab, ele se
dezvolt n timp datorit unor lideri care neleg n profunzime i
se simt bine cu un proces deschis i iterativ de proiectare.
N oile infrastructuri ncep de la disponibilitatea de a experimenta. In
2003, ramura de servicii operaionale i de inginerie de la Saudi
Aramco, compania petrolier de stat din Arabia Saudit, a decis
s utilizeze o m etod radical nou, numit Cafeneaua Lumii"
pentru a organiza mari ntlniri de afaceri. D e civa ani, oameni
din conducere i m ici echipe de lucru din organizaie foloseau
gndirea sistemic i mijloace de nvare corelate pentru a
mbunti procesele de rezolvare a problem elor i pentru a
clarifica strategia de afaceri, dar nu reuiser s im plice efectiv i
organizaia n ansamblul ei. Acum, inovaiile lor ncepeau s-i
fac s simt c eram singuri", spune vicepreedintele senior
Salim AlAydh. Ceea ce fceam noi nu era legat de restul
corporaiei. N oi nu eram acordai la ritmul general i nu puteam
duce noul nostru m od de a gndi la alte niveluri."
In vara lui 2002, cnd Al-Aydh a participat la ntlnirea Directorilor
Executivi Campioni din reeaua SoL, care a avut loc n Egipt, el
a vzut m etoda Cafeneaua Lumii" folosit concret i a nceput s
se gndeasc cum ar putea fi ea folosit pentru nvare pe o
scar mai mare. Dezvoltat de Juanita Brown i David Isaacs,
membri cu vechime ai reelei SoL, procedeul ofer o simpl, dar
puternic structur pentru mari grupuri de dialog3. ncepe prin a
aeza oamenii n jurul unor msue de cafea, n funcie de un
subiect sau o problem comun care are o semnificaie deosebit
pentru ei.
Pe msur ce oamenii se mut de la o mas la alta, aceste informale
i intim e conversaii ncep s fie conectate una cu alta. Timp de
cteva ore, oamenii iau parte la o m ulim e de conversaii n
grupuri m ici i ncep simultan s neleag cum gndete un grup
mare ca un ntreg. Procedeul Cafenelei m-a ajutat foarte
mult", spune Al-Aydh. La ntlnirile celor din reeaua SoL am
aflat c oameni diferii, cu pregtire diferit i afaceri diferite se
INFRASTRUCTURILE IT
De ani de zile se presupune c popularele infrastructuri de
comunicare de tipul website-urilor i portalurilor funcioneaz
aa cum au intenionat designerii lor tehnici, dar, de fapt, exact
opusul se poate ntmpla. De exemplu, cnd prim ul groupware
(program pentru lucrul n grup) a fost introdus, companiile au
investit n el ncercnd s intensifice colaborarea. De m ulte ori,
aceast intenie ludabil a fost com plet ngropat de culturi
organizaionale care se bazau pe competiia intern. Colega m ea
de la MIT, W anda Orlikowski, a aflat c cei din firmele de
IDEI DE GHIDARE
A privi designul structurilor organizaionale ca i design al unui
sistem viu se aplic n m od egal la mai m ulte sarcini subtile, cum
ar fi designul ideilor de ghidare. Designul organizaiilor este,
n general, prost conceput i acestea sunt prost construite pentru
c sunt vzute ca micri n jurul unor cutii i linii", obinuia s
spun Bill O Brien. Prima sarcin n designul organizaional se
refer la ideile de ndrum are scop, viziune i valori de baz.
Dar, dac este ceva obinuit pentru echipele de m anagem ent s
formuleze declaraii despre misiune i viziune, nelegerea
faptului c oamenii interpreteaz i acioneaz diferit fa de
aceste strategii duce la strategii diferite.
Cnd abordezi designul ideilor de ghidare cu aceast informaie n
m inte, mai m ulte lucruri se ntmpl. Mai nti, i faci mai
puine griji pentru gsirea cuvintelor potrivite i mai m ult pentru
folosirea cuvintelor care i motiveaz pe oameni. Obinuiam s
credem c trebuie s term inm de copt plcinta nainte de a o
servi comunitii", spunea Les Om otani, director al colilor din
Long Island. Pe msur ce echipele noastre de profesori,
administratori i m em bri ai comunitii s-au obinuit s nvee i
s lucreze m preun, nu ne-a mai fost team s ne ducem la ei cu
idei i viziuni doar pe jum tate coapte, pentru c ei erau cei mai
indicai s pun la punct detaliile im portante. Am ajuns la un
punct n care chiar ne-am spus c ar fi mai bine s acordm
ncrederea noastr comunitii i s ne ducem i s spunem:
,Avem mai m ulte posibiliti i este necesar s descoperim mpreun
la ce trebuie s ne angajm".
In al doilea rnd, eti pregtit s acorzi mai m ult tim p pentru
definitivarea declaraiilor privind ideile de ghidare. n 2001,
Darcy W inslow a devenit liderul departamentului de nclminte
pentru femei de la Nike, prim ul departam ent al companiei
dedicat exclusiv unor produse pentru femei. Ea i echipa ei
managerial au avut nevoie de un an pentru a putea formula patru
principii clare despre cum ar dori s relaioneze cu clientul*.
Ceea ce conta era faptul c noi cutam principiile care s
exprime ceea ce eram din punctul de vedere al angajamentelor
noastre. S ncepem s apreciem i s trim conform acestor
principii a fost fundamentul procesului de construire a echipei.
RECUNOATEREA DESIGNERULUI
n tim p ce implicaiile activitii unui lider n ce privete designul
organizaiei pot fi extrem de semnificative, i este im portant s
LIDERUL CA PROFESOR
Un m are profesor este acela n jurul cruia alii nva. Marii
profesori creeaz un spaiu de nvare i i invit pe oameni n
acel spaiu. Prin contrast, profesorii mai puin nzestrai se
concentreaz pe ceea ce predau i pe modul n care o fac.
Spiritul liderului ca educator de oameni a fost m inunat descris de
R obert Greenleaf, cel care dup o carier n care de la
DILEMA PROFESORULUI
n prim a ediie a crii, discutam despre nevoia fundamental de a-i
ajuta pe oameni s dezvolte o mai energizant perspectiv
asupra realitii curente". Prin aceasta nelegeam o modalitate
de a vedea realitatea curent ca pe un elem ent care mai degrab
ntrete dect submineaz ncrederea noastr n posibilitatea de
a m odela viitorul. Realitatea", aa cum este ea perceput de
m ajoritatea oamenilor n m ajoritatea organizaiilor, nseamn
presiuni care trebuie suportate, crize la care trebuie reacionat i
limitri care trebuie acceptate. Avnd asemenea m oduri de a
defini realitatea, viziunea este un vis inutil sau chiar o deziluzie
cinic i nu ceva posibil de realizat. Cum , atunci, i pot ajuta
liderii oamenii s vad realitatea ca pe un m ediu favorabil
nfptuirii viziunilor lor i nu ca pe o surs de limitare? Aceasta
este o sarcin esenial a liderului ca profesor".
O m odalitate este s-i ajui pe oameni s vad problem ele prin pris
ma structurilor sistemice profunde i prin cea a m odelelor m en
tale n loc s le considere evenimente cu desfaurare pe term en
scurt. Acest lucru poate ajuta la o mai bun apreciere a forelor
care modeleaz realitatea i a felului n care noi facem parte din
aceste fore i le putem influena (vezi capitolul 3 Prizonieri ai
sistemului sau prizonieri ai propriului sistem de gndire?") Dar
dezvoltarea capacitilor de gndire sistemic are nevoie de tim p
i rbdare, iar liderii angajai pe aceast cale se confrunt
invariabil cu o dilem cunoscut oricrui profesor care ncearc
s-i ajute elevii s-i dezvolte noi i complexe com petene.
Am avut destul de m ult succes folosind gndirea sistemic la
rezolvarea unor problem e im portante", spune Marv Adams, dar
am i devenit mai preocupai deoarece acum putem vedea
limitele m odului n care am acionat pn acum. De exem plu, a
trebuit s reducem cu aproape un miliard de dolari bugetul IT
care era de 3,5 miliarde de dolari la nivel mondial. Civa dintre
noi ne-am ntlnit i am schiat zece diagrame sistemice care
LIDERUL
CA STEWARD
n Servant Leadership, G reenleaf spune: Liderul servant este mai
nti servant... ncepe cu sentimentul firesc al cuiva care dorete
s serveasc... Apoi alegerea contient l determin s aspire la
a-i ndruma pe alii. Acea persoan este radical diferit de o per
soan care este mai nti de toate lider, probabil pentru a acumu
la o putere neobinuit sau pentru a dobndi bunuri materiale".
PARADOXURILE LIDERULUI CA
STEWARD
Cunoaterea povetii scopului cuiva poate sugera cu uurin un
sens al certitudinii n legtur cu scopul vieii acestuia, dar i un
fel de blocare. Reciproca ar fi c aceia crora le lipsete aceast
certitudine ar putea trage concluzia c ei nu au un scop suficient
de mre i, prin urmare, sunt limitai ca lideri.
Am ajuns s cred c certitudinea n legtur cu scopurile noastre i,
n consecin, n ce privete misiunile noastre, poart cu ea
nronriile nericole D e care le vedem frecvent manifestndu-se n
REZULTATE SUSTENABILE
Obsesia la mod n lumea afacerilor de astzi privind nclcrile
eticii din cauza ambiiilor personale nestpnite trece peste un
lucru i mai im portant: cum poate s com prom it ambiia
personal rezultatele dobndite, indiferent dac aceast practic
este sau nu o infraciune din punct de vedere al
managementului. Eu cred c nu m tm pltor lideri ca Stocking i
Cox au putut obine rezultate semnificative pe term en lung.
Totul ncepe cu centrul de interes. Cnd autoritatea dat de
poziie i determ in pe manageri s investeasc energie n
protejarea sau extinderea teritoriului, acest lucru se face cu
CETENII SISTEMELOR
OBSERVAREA SISTEMELOR
A fi cetean al sistemelor ncepe cu a vedea sistemele pe care le-am
m odelat i care la rndul lor ne modeleaz. Aa cum au aflat par
ticipanii la jocul berii, a te trezi blocat ntr-un sistem care nu
funcioneaz determ in invariabil un sentim ent de frustrare i
senzaia c eti prins ntr-o capcan pn cnd ncepem s
observm tiparele din imaginea de ansamblu i propriul nostru
rol n crearea acestor tipare. Odat ce reuim acest lucru, noi
alternative devin evidente.
Exist dou aspecte fundamentale ale observrii sistemelor: putem
vedea tiparele de interdependen i putem privi n viitor. Abili
tatea de a vedea interdependenele poate fi ajutat de instrum en
te ca diagramele de sistem, dar se poate dezvolta i prin
povestiri, imagini i cntece. A privi n viitor ncepe cu a ti s
interpretezi semnele care exist astzi, dar care trec neobservate
de ctre cei care nu au o perspectiv sistemic.
A ncepe s vezi interdependenele care au fost invizibile duce la un
fel de trezire mai special, ceva de genul s nelegi ce tiai dar
nu-i ddeai seama c tiai. Cu civa ani n urm , dou grupuri
S TRIM CA l C N D
NOI AM FI SISTEMUL
Este uor s te pierzi n gnduri despre probleme globale cum ar fi
schimbrile de clim, s simi c nu poi face nimic i poate c nu
este nimeni altcineva care s poat face ceva. Dar sistemele
globale nu sunt doar globale. Ele sunt chiar i lng noi.
Acesta este un secret al perspectivei sistem ice. Sistemul nu este
doar acolo, afar, el este i aici, n interior. N oi suntem purttori
ai sem inelor ntregului, n sensul c noi purtm m odelele
mentale care se rspndesc n sistemul cel mare. N oi toi suntem
actori n sistemul global al energiei, n sistemul global al
alimentaiei i n procesul global de industrializare. N oi putem
gndi i aciona n moduri care fie rentresc sistemul aa cum
opereaz el n prezent, fie conduc n direcii diferite. Deoarece
sistem ele care ne modeleaz vieile se manifest la niveluri
m ultiple, noi putem aciona la niveluri multiple.
Aceasta nu nseamn c oricare dintre noi ca indivizi, sau orice or
ganizaie n parte, poate schimba unilateral aceste sistem e peste
noapte. D e fapt, o regul simpl ne arat c nimeni nu poate face
acest lucru unilateral. N ici preedintele S.U .A . i nici preedin
tele Chinei nu au puterea de a schimba dependena mondial
actual fa de combustibilii fosili, chiar dac naiunilor lor sunt
cei mai mari utilizatori; i ei sunt doar actori ntr-un sistem mai
mare, adesea m ult mai constrngtor dect ne imaginm. Cu
toate acestea, sistemul global al energiei este pus n aciune de
oameni i de instituii ale oamenilor. El nu se bazeaz pe legi ale
fizicii i tocmai de aceea oamenii pot pune n micare sisteme
alternative.
Cu toii suntem nceptori n nelegerea felului n care poate aprea
schimbarea sistemic la o scar care s conteze. Dar experiena
din ultimii 15-20 de ani a multora de la SoL sugereaz c o astfel
de schimbare poate ncepe doar cnd destui oameni i destule
instituii ncep s vad cu adevrat sistemul curent i rolul lor n
AFACERILE CA INCUBATOR:
SEMINELE UNUI N O U SISTEM
ENERGETIC
Ca oameni de afaceri, noi trebuie s fim schimbarea pe care vrem
s o vedem n lum e. Aceasta nseamn c aproape orice poate fi
schimbat: produsele noastre, procesele noastre, m odelele
noastre de afaceri, felul n care administrm i conducem i felul
Roger Saillant a neles toate aceste lucruri foarte bine de vreme ce,
dup 30 de ani n industria auto, a plecat de la Visteon, un satelit
al companiei Ford M otor, pentru a deveni director general la o
mic fabric de celule productoare de energie, cu aproximativ
cinci sute de angajai (mai puin de a douzecea parte din
numrul de angajai de care rspunsese anterior), care nu avusese
niciodat profit i care trecuse prin scderea cotaiei la burs de
la 150$/aciu n e la mai puin de 1 0 $, reducnd astfel simitor i
averea m ultor angajai. Dar, ca specialist ce fcuse i patru ani de
cercetare post-doctorat n chimie, Saillant se gndise timp de
m uli ani la trecerea la o alimentare bazat pe hidrogen i tia ct
de important putea fi aceasta pentru starea lumii. tia c mai
avea i experiena n nvarea organizaional i n operaiunile
de producie de talie mondial cptat ntr-o industrie care
suferise ntotdeauna de un surplus de infatuare i un deficit de
aptitudini manageriale.
La Plug Power a gsit angajai demoralizai i crora le lipsea o
imagine de ansamblu care i-ar fi putut ajuta s neleag de ce
REELE DE APROVIZIONARE:
SISTEMUL VZNDU-SE PE SINE
Inovaiile care vor avea cel mai mare impact vor fi cele care
integreaz lanuri com plete de valoare n ce privete asigurarea
viabilitii pe term en lung n plan social i ecologic, dar i ca
sistem economic."
Darcy W inslow , Nike
Afacerile din ziua de astzi sunt prinse n reele de aprovizionare
com plexe care adesea se extind la nivel mondial. In anii din
urm, liderii s-au concentrat pe administrarea lanurilor de
aprovizionare pentru creterea eficienei, pentru reducerea
costurilor i pentru obinerea unor timpi de rspuns mai buni.
Dar acetia sunt pai m ici n comparaie cu schimbrile necesare
pentru a crea reele de aprovizionare cu adevrat sustenabile i
care s rmn viabile i n viitor. Crearea unor astfel de reele
va necesita angajarea organizaiilor din ntregi lanuri de aprovi
zionare n procesul de nelegere a sistemului pe care l creeaz i
n inovarea unor noi m etode de operare comun.
N icio reea global de aprovizionare nu afecteaz mai muli oameni
dect cele ale alimentelor. Producerea i distribuirea de alimente
este cea mai mare industrie a lumii i n ea lucreaz peste un
miliard de oameni. Pentru muli dintre cei care locuiesc n
bogatele ri nordice, sistem ele globale de aprovizionare cu
alimente par s funcioneze foarte bine. n definitiv, un
consumator din N ew York sau Paris poate cumpra un cantalup,
n mijlocul iernii, pentru doar 1,5$. Dar, n spatele acestor
preuri accesibile i naltei disponibiliti pentru consumatorii
nstrii se afl cel mai puternic sistem generator de srcie,
instabilitate politic i econom ic i distrugere a mediului din
ntreaga lum e. n ultimii 50 de ani, preurile produselor agricole
cum ar fi soia, porumbul, bumbacul, grul i cartofii au sczut cu
60-80% , n timp ce producia pentru aceleai produse a crescut
a-
SOCIETATEA:
COMUNICARE D IN C O L O DE GRANIE
Este tim pul ca noi toi s ne adunm i s ne gndim la viitorul pe
care dorim s-l crem. Dac nu facem nimic, copiii notri vor
trebui s triasc cu 2$ pe zi.
- Salim Al-Aydh
ntr-o lume n care interdependena este n continu cretere, este
ironic faptul c to t mai m ulte societi devin to t mai fragm entate
i mai polarizate. ntr-un fel, acest lucru este de neles. Cnd
cineva se confrunt cu problem e complexe care genereaz o
considerabil team , i ofer securitate s te retragi ntr-un grup
cu o anumit ideologie, cu un adevr unic. Dar ideologia unui
grup este rareori mprtit altora i acest lucru duce la
ridicarea unor ziduri ntre grupuri. Dup un tim p, ideologia
devine identitate, iar polarizarea se auto-amplific.
Lumea noastr interconectat provoac toate societile s-i renvie
capacitatea de a vorbi i a tri m preun. Nicieri miza nu este
mai m are ca n O rientul Mijlociu. Folosind com petene bazate
pe dialog, n general, i pe procedeul Cafenelei Lumii, n
special, n toam na lui 2004, Saudi Aramco i-a chemat partenerii
de afaceri la un dialog n Hawar, i aa a avut loc prim a dintr-o
serie neobinuit de ntlniri. Din mai m ulte puncte de vedere,
acesta era urm torul pas logic n procesul care a nceput cnd
Aramco i-a chemat partenerii de afaceri cheie la dialogurile sale
EDUCAIE PENTRU
SECOLUL AL XXI-LEA
Adevraii ceteni ai sistemelor sunt n m area lor m ajoritate tinerii
sub 20 de ani. Din ce n ce mai m uli copii din zilele noastre au o
perspectiv i o nelegere asupra lumii ca ntreg care nu exista n
trecut. Mai m ult dect orice alt generaie anterioar, ei vd ce
se ntm pl n lume i relaioneaz n m od firesc cu oameni i
culturi diferite. i sunt profund ngrijorai n ceea ce privete
viitorul lor.
Cu civa ani n urm , am nceput s aducem copii i tineri la
dialogurile SoL, mai ales cnd discutm despre viitorul educaiei
i despre problem ele sistemelor globale. N-am s uit niciodat
ziua cnd am auzit o feti de 12 ani spunndu-i ntr-o m anier
foarte categoric unui director executiv de 45 de ani: Nou ni
se pare c dumneavoastr vrei s bei sucul dumneavoastr i
apoi s-l bei i pe al nostru".
colile ar putea juca un rol central n transform area grijilor tinerilor
privind viitorul n tem elia formrii unor ceteni productivi ai
sistem elor, dac i-ar ajuta pe acetia s-i neleag rolul i s se
perceap pe ei nii ca parte a unui sistem global. Gordon
Brown, fostul decan de la coala de Inginerie de la M II, un
campion al introducerii gndirii sistemice n coli, obinuia s
spun n ultimii ani ai vieii sale: A fi profesor nseamn a fi
profet. Noi nu pregtim copiii pentru lumea n care am noi trit,
ci pentru un viitor pe care abia ni-1 putem nchipui". Din
nefericire, n ntreaga lume, colile sunt supuse la presiuni
pentru a conserva sistemul tradiional, care se afl la rndul su
sub un stres crescnd, deoarece este incapabil s se nnoiasc. i
17
LA FRONTIERE
DESCOPERIREA l INTEGRAREA
TIPARELOR NATURII
Timp de mai m uli ani, definiia obinuit a nvrii n cadrul
reelei SoL a fost c nvarea este un proces de sporire a
capacitii celor care nva, individual i colectiv, de a produce
rezultatele pe care doresc cu adevrat s le produc. Aceast
definiie a fost folositoare pentru c subliniaz dou caracteristici
eseniale ale nvrii, caracteristici care sunt adesea nelese
greit: (1) crearea capacitii de a aciona eficient, n contrast cu
simpla nelegere intelectual; i (2) faptul c aceast capacitate
se construiete n tim p, adesea ntr-o perioad considerabil. Am
luat n consideraie m ulte definiii alternative, dar nu am gsit
niciuna la fel de simpl i de folositoare. Aa c a fost o surpriz
atunci cnd, acum civa ani, am gsit o definiie foarte diferit a
nvrii, una care era i mai simpl.
Sursa acestei definiii era H. Thomas Johnson, unul dintre cei mai
mari teoreticieni ai managem entului financiar din lume. Johnson
este co-inventatorul sistemului ABC de calcul al costurilor n
baza identificrii activitilor, sistem care presupune c fiecare
activitate care are loc ntr-o organizaie genereaz costuri, iar
produsele (sau clienii) ar trebui s suporte costuri potrivit
activitilor pe care le folosesc. M etoda pune sub semnul
ntrebrii tehnicile financiare bazate pe asimilarea costurilor, n
care supra-costurile costurile indirecte sunt transferate ctre
activitatea de producie. Sistemul ABC perm ite managementului
o mai bun analiz a gradului n care intele de cost stabilite sunt
atinse. Johnson este i co-autor al crii Relevance Lost: The
Rice and Fall o f M anagem ent Accounting, citat de Harvard
Business R eview ca fiind una dintre crile fundamentale de
m anagem ent din ultimii 75 de a n i1. Dei sistemul ABC a fost
considerat o contribuie semnificativ, Johnson nsui l-a
DE CE INDUSTRIAPRODUCE DEEURI
FEMEILE C O N D U C N D CA FEMEI
Procentul de femei aflate n diverse poziii de conducere a crescut
n ultimele cteva decenii. Dar adesea prim a i chiar i a doua
generaie de femei aflate n funcii nalte trebuie s fie mai
brbai dect brbaii" pentru a dem onstra c sunt lideri
adevrai", conform criteriilor masculine care nc domin. In
schimb, conform cercetrilor fcute de Joyce Fletcher, femeile
care conduc ca femei" sunt etichetate adesea ca buni juctori n
echip" sau, mai ru, ca fiind drgue", caracteristici considerate
LIDERI DE LA PERIFERIA EC O N O M IC
Nenum rai lideri de la periferia economic aplic aceleai principii
i m etode de nvare folosite de omologii lor n lumea
organizaiilor consacrate. Prin transpunerea viziunii i ascultrii
profunde n condiiile lumii reale, aceti lideri de comuniti
catalizeaz fore pentru schimbarea sistemic la care organizaiile
mai mari nu au acces. Esena capacitii m ele de a servi ca
lider", spune Sayra Pinto de la Roca, const n faptul c oamenii
tiu c sunt de-a lor, c am m ers pe drum ul pe care au m ers i
ei, am cunoscut fricile pe care le-au cunoscut i ei i c tiu exact
ct de detepi i capabili sunt ei n realitate".
Liderul com unitar pe care probabil c l cunosc de cel mai m ult
tim p este M walimu Musheshe, care a nceput proiectul de
Instruire i Dezvoltare Rural pentru Uganda (Uganda Rural
D evelopm ent and Training URDT) la nceputul anilor 1980 cu
ideea de a folosi principiile i practicile de nvare pentru a
stimula dezvoltarea ru ral8. M uncind n ceea ce era la vremea
respectiv una dintre cele mai srace pri din ar, Musheshe i
colegii si i-au nvat pe oameni cum s-i formuleze viziunile i
cum s construiasc viziuni com une, cum s recunoasc m odelele
m entale care nu i lsau s nainteze i cum s rezolve deosebirile
de opinie ascultndu-se unii pe alii i, mai ales, cum s se
gndeasc la satele lor ca la sisteme. Au combinat toate acestea
LIDERII TINERI
Din ce n ce mai m ult conducerea necesar pentru schimbarea
sistemelor vine de la tineri. Adesea ignorai ca lideri,
adolescenii i tinerii aduli sunt puternic interesai de viitor,
probabil cel mai m ult interesai, de fapt. Ei sunt, de asemenea,
cei care au investit cel mai puin n trecut, lucru care le ofer o
capacitate distinctiv de a vedea defectele actualelor m odele
m entale i tipare instituionale i curajul de a crea ceva nou.
Cnd tinerii i dezvolt capacitile de baz pentru un lider i
com petenele necesare nvrii colaborative, pot fi o for
formidabil de schimbare.
Marianne Knuth este un lider activ de foarte m ult vrem e. A plecat
din Zimbabwe la vrsta de 16 ani pentru a-i continua studiile n
Europa (tatl su este danez). Zece ani mai trziu, a co-fondat
Pioneers for Change (Pionieri pentru Schimbare"), o reea
internaional de tineri lideri, devotai, dup cum declar chiar
ei, s fie ei nii, s fac ceea ce conteaz, s nceap acum, s-i
angreneze i pe alii i s nu se opreasc niciodat din a pune
ntrebri". In ultimii civa ani, am ajuns s cunosc m uli dintre
aceti tineri i am fost foarte impresionat de concentrarea lor
calm, de imaginaia pe care o dovedesc n confruntarea cu
problem e dificile i de realizrile lor.
De curnd, m -am alturat unor m em bri ai reelei Pionieri pentru
Schimbare la o conferin im portant despre schimbarea global
ce a avut loc n Suedia. Participanii erau n m are parte directori
executivi din corporaii i organizaii guvernamentale i experi
de frunte n m aterie de problem e globale pe tem e diverse. La
cererea m ea, organizatorii au fost de acord s stabileasc o
sesiune special n care tinerii de la Pionierii pentru Schimbare s
poat s vorbeasc despre abordrile lor n ceea ce privete
conducerea schimbrilor n cadrul organizaiilor m ari o
conversaie care a adus la suprafa cteva diferene interesante
ntre tineri i liderii cu m ult experien.
In prim ul rnd, tinerii vedeau lipsa lor de cunotine ca pe un lucru
de pre. Nu tim prea m ulte, aa c este uor pentru noi s
punem m ulte ntrebri", a spus Christel Scholten, co-fondatoare
a reelei Pionierilor care a avut un rol im portant n crearea unui
program m ajor de sustenabilitate la Banca ABN AM RO, un
TREI DESCHIDERI
Mai rmne o ntrebare. In ultimii 25 de ani, am vzut cum oameni
din diverse locuri lucreaz cu instrum entele i principiile despre
care am vorbit pentru dezvoltarea viziunii i semnificaiei,
conversaiei i refleciei profunde i gndirii sistemice. Este
evident c unii ating rezultate remarcabile i alii realizeaz foarte
puin. De ce? N u cred c diferena este dat de inteligen i nici
mcar de angajament. Cu siguran motivul nu este poziia sau
puterea n organizaie. Bill O Brien rem arca aproape de sfritul
vieii sale: Determ inantul principal al rezultatului final al unei
intervenii este starea interioar a celui care intervine".
Colegul m eu i co-autor al crii Presence, O tto Scharmer,
demonstreaz c o schimbare real a orientrii i a inteniei apare
datorit a trei praguri" sau deschideri pe care trebuie s le
trecem pentru a ajunge la o schimbare profund: deschiderea
m inii, deschiderea inimii i deschiderea voinei10.
Prima implic s ne deschidem spre a vedea i a auzi ceea ce este n
faa noastr, dar nu am fost capabili s vedem pn acum. Acesta
este pragul suspensiei" suspendarea presupunerilor pe care ni
le-am nsuit incontient i care ne-au m odelat percepiile n
trecut. Al doilea prag implic ideea de a vedea cu inima
deschiderea de a vedea legturile noastre cu to t ceea ce se afl n
jurul nostru, de a vedea durerea, suferina i problem ele, n
aceeai msur ca i bucuria. Aici trebuie s trecem dincolo de
povetile noastre convenabile n care dm vina pentru ceea ce nu
m erge pe fore sau oameni din exterior i s ncepem s vedem
c i noi suntem o parte a problem ei. Al treilea prag se refer la
a renuna la ultim ele rmie a ceea ce Scharmer num ete
micul s de la sinele nostru" i la a perm ite oricrui lucru care
apare s se manifeste prin noi. Dincolo de acest prag ne
conectm la viitorul care vine s capete via prin noi i la ceea
ce trebuie noi s facem pentru asta". Trecerea de acest al treilea
prag nu nseamn c toate ntrebrile noastre despre sensul vieii
noastre prim esc deodat un rspuns, dar c trim cu aceast
ntrebare n inim i ea ne duce mai departe".
Cred c atunci cnd se confrunt cu provocrile profunde ale
prezentului, m uli lideri de toate felurile ncep s aprecieze
aceste trei schimbri. Ei dobndesc o nou nelegere a
P A R T E A
Coda
a Va
18
oo
pentru c Tu
ev Num rul 1
NTREGUL INVIZIBIL
BusinessTech
In t e r n a t io n a l
ntreg .
La sfritul seminarului pentru lideri, cineva a ntrebat spontan:
Rusty, cu ce seamn ceea ce ai trit acolo sus?11. A fcut o
pauz lung, dup care a zis: A fost ca i cnd a fi asistat la
naterea unui copil11.
Ceva nou se ntmpl. i are legtur cu totul cu ntregul.
A N E X A
D I S C I P L I N E L E DE
N V A R E
Noi valori i
presupuneri
Noi reguli de
aciune
N oi capaciti
cognitive i
lingvistice
B u s in e s s T ech
I n t e r n a t io n a l
Structura:
ve
pentru c Tu
eti
A R H E T IP U R IL E
S IS T E M IC E '
um rul
LIMITELE DE CRETERE
Structura:
eti
Tu
pentru c
\o
I n t e r n a t io n a l
B u s in e s s T ech
um rul
TRANSFERAREA POVERII
Structura:
CAZ SPECIAL
TRANSFERAREA POVERII
ASUPRA CELUI CARE INTERVINE
Structura:
DIMINUAREA SCOPURILOR
S tru c tu r :
ESCALADAREA CONFLICTELOR
Structur2:
5
2
J
eficien i prim ete i mai puin, dei cei doi erau egali la nceput,
n cele din urm , cel de-al doilea protejat prsete firma.
Alte exemple: ncercarea de a echilibra cariera i viaa de familie, n
care persoana se las dus de val i m uncete att de m ult nct
relaiile de acas se deterioreaz, devenind neplcut pentru ea s
vin acas ceea ce, bineneles, nseamn c, pe viitor, i va
neglija i mai m ult familia. Dou produse care concureaz pentru
resursele financiare i manageriale lim itate din cadrul firmei:
unul este un succes im ediat i prim ete i mai m ulte investiii,
lsndu-1 pe cellalt cu mai puine resurse, ceea ce conduce la o
spiral de consolidare, alimentat de creterea unuia i
nfometarea" celuilalt. Un elev tim id pornete mai poticnit anul
colar (poate din cauza emotivitii excesive sau din cauza unor
dizabiliti de nvare nedetectate) i este etichetat ca prostu,
prim ind mai puin atenie i ncurajare dect colegii lui mai
ndrznei.
Exemplu din lumea afacerilor: Mai m ulte divizii ale unei companii
au fost de acord s mpart fora de vnzare cu amnuntul. Fie
care manager de divizie a fost iniial preocupat de faptul c fora
de vnzare comun nu va acorda suficient atenie diviziei sale,
iar volum ul vnzrilor va descrete. Un manager deosebit de
agresiv i-a sftuit pe colaboratorii si responsabili cu planificarea
s fixeze inte de vnzare mai ridicate dect ar fi fost necesar n
realitate, astfel nct fora de vnzare s le acorde mcar sprijinul
minim necesar. Celelalte divizii au vzut c aceast divizie
foreaz nota i vor s foloseasc mai m ult din resursa comun i
au hotrt s foloseasc aceeai strategie. N oii manageri ai forei
de vnzare voiau s dem onstreze aceeai grij fa de toi
clienii" lor, aa c au continuat s accepte cerinele din ce n ce
mai mari din partea diviziilor. Acest lucru a fcut ca munca s fie
suprasolicitant, perfom anele s scad i demisiile s se
nmuleasc. Destul de curnd, a te altura forei de vnzare cu
amnuntul era aproape ca a te altura Legiunii Strine Franceze,
iar fiecare divizie a trebuit s se ntoarc la ntreinerea propriei
fore de vnzare.
CRETERE l SUBINVESTIIE
Structura:
ANE XA
PROCESUL N U
NOTE
CAPITOLUL I
D-MI UN BRA DE SPRIJIN SUFICIENT DE
LUNG... l VOI MUTA LUMEA CU O SINGUR
MN
1. Daniel Yankelovich, N ew Rules: Searching for Self-fulfillment
in a W orld Turned Upside D own (N ew York: Random H ouse),
1981.
2. Sunt profund ndatorat colegului m eu de la MIT, Alan Graham,
pentru constatarea ca orice inovaie fundamental se nate din
integrarea de diferite tipuri de noi tehnologii n cadrul unui
ansamblu. Vezi A.K . Graham Software Design: Breaking the
Bottleneck, IEE Spectrum (March 1982): 43-50; A.K. Graham
i P. Senge, A Long-W ave Hypothesis o f Innovation,
Technological Forecasting and Social Change (1980): 283-311.
C A PITO LU L 2
O R G A N IZ A IA D U M N E AV O A S TR
ARE UN H A N D IC A P DE NVARE?
1. Arie de Geus, Planning as Leaming, Harvard Business R eview
(m artie/aprilie 1988):70-74.
2. Aceste cifre provin de la Ministerul Com erului Statelor Unite
ale Americii, U.S. Industrial O utlook, din anii 1962 (p. 58-59),
1970 (p. 355), 1975 (p.355), 1979 (p. 287), 1981 (p. 320) i
1989 (p. 34-35) i de la Oficiul pentru Evaluare Tehnologic a
Congresului SUA (U.S. Congress Office of Technology
Assessment): Technology and the Am erican Econom ic
Transition: Choices fo r the Future Washington: (U.S.
Governm ent Printing Office), 1988 (p. 326).
3. D raper Kauffman, J r., System s 1: A n Introduction to System s
Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc.), 1980 (disponibila
prin Innovation Associates, C.P. 2008, Framingham, MA
01701)
4. Chris Argyris, O vercom ing Organizational D efenses (New
York: Prentice-Hall), 1990.
5. Barbara Tuchman, The March ofF olly: From Troy to Vietnam
(New York: Knopf), 1984.
6. ibidem
7. Jared Diamond, Collapse: H o w Societies Choose to Fail or
Succeed (New York: Penguin), 2004.
C A PITO LU L 3
PRIZONIERI A l SISTEMULUI SAU PRIZONIERI Al
PROPRIULUI SISTEM DE GNDIRE?
1. Indicaii pentru folosirea jocului interactiv pot fi obinute de la
System Dynamics Group din cadrul MIT Sloan School of
M anagement, Cambridge MA 02139:
http: / / w w w .system dynam ics.org/B eer.htm .
2. In actuala simulare de luare de decizii exist patru poziii, una
din ele (cea de distribuitor) fiind omis pentru a simplifica
situaia, i aa destul de complicata.
3. Dar, evident, orice simulare implic de fapt i o simplificare. V
putei ntreba dac schimbarea vreunui detaliu al jocului ar
schimba i rezultatele. Gndindu-ne exact la acest lucru, am
fcut lucruri de mntuial. U neori, ca i n cele prezentate aici,
sunt trei juctori. De obicei, se joac cu patru. Am variat
penalitile impuse pentru inventrii n exces i pentru sarcini
nerezolvate. De m ulte ori folosim o simulare pe com puter
pentru a face calculele; de cele mai m ulte ori instalm o tabl pe
o mas lung pe care m utm m onede din ptrel n ptrel,
reprezentnd astfel livrrile de bere. Juctorilor li s-au dat mai
m ulte sau mai puine informaii la care vnztorii ar trebui s se
atepte. S-au ncercat diferite m odele de cereri ale
consumatorilor. Unele din aceste variaiuni fac ca aceste crize s
fie i mai acute; altele le fac mai uor de trecut. Niciuna nu
afecteaza ns m odelul general al crizei.
4. Oficiul pentru Evaluare Tehnologica a Congresului SUA (U.S.
Congress Office of Technology Assessment): Technology and
the American Econom ic Transition: Choices fo r the Future
Washington: (W ashington: U.S. Governm ent Printing Office),
1988, 324.
5. Steven Burke, Chip Manufacturers Find a Pot of Gold in
DRAM Shortage, PC W eek, 31 mai 1988, 107: Steven Burke
Si Ken Sieg-mann, Memory-Board Prices Surging in the W ake
of Growing Chip Shortage", PC W eek, 1 m artie 1988, 1.
6. J. Rhea Profits Peak as Sem iconductor Sales Boom, Electronic
N ew s 18:1 (6 august 1973): Boom Times Again for
Semiconductors, Business W eekly, 20 aprilie 1974, 65-68;
Semiconductors Take a Sudden Plunge, Business W eek, 16
C A PITO LU L 4
LEGILE CELEI DE-A CSNCEA DISCIPLINE
1. Aceste legi sunt rezultatul prelucrrii esenei lucrrilor m ultor
autori din dom eniul sistemelor: G arett Hardin, Nature and
M ans Fate (N ew York: N ew American Library), 1961; Jay
Forrester, Urban Dynamics, capitolul 6 (Cambridge, Mass.;
MIT Press), 1969: Jay Forrester, The Counterintuitive
Behavior of Social Systems", Technology R eview (ianuarie
1971, p. 52-68; Donella H. Meadows W hole Earth Models and
Systems", Co-Evolution Q uarterly (Summer 1982): 98-108;
D raper Kauffman J r., System s I: A ntroduction to System s
Thinking, (Minneapolis: Future Systems Inc.), 1980 (disponibila
prin Innovation Associates, C.P. 2008, Framingham, MA
01701.
2. Aceast poveste precum i alte asemenea poveti Sufi pot fi
gsite n crile lui Idries Shah, de exemplu Tales o f the
Dervishes (N ew York: D utton), 1970, i W orld Tales (New
York: H arcourt Brace Jovanovich), 1979.
3. George O rw ell, Anim al Farm (New York: H arcourt Brace),
1954.
4. D. H. Meadows, Whole Earth Models and Systems".
5. Lewis Thomas, The Medusa and the Snail (New York: Bantam
Books), 1980.
6. Charles Ham pden T um er, Charting the Corporate M ind:
Graphic Solutions to Business Conflicts (New York: Free Press),
1990.
C A PITO LU L 5
O SCHIMBARE DE GNDIRE
1. Un sumar cuprinztor a curentelor de gndire cybernetic i
servo-mecanice din domeniul tiinelor sociale poate fi gsit n
lucrarea lui George Richardson, Feedback Thought in Social
Science and System s Theory (Philadelphia: Univeristy of
Pennsylvania Press), 1990.
2. Folosirea acestui term en reflect existena unui punct de vedere
la fel cum susintorii cauzei teroriste" pretind c lupt pentru
libertate. Folosesc acest term en numai pentru c reflect un
punct de vedere foarte rspndit n ntreg spectrul politic, inclu
siv n cea mai m are parte a Estului Mijlociu, conform cruia
atacurile organizate asupra civililor reprezint o justificare a
acestei etichetri.
3. In Departam entul Aprrii SUA, n cadrul Ageniei pentru Secu
ritate Naionala i al CIA sunt probabil mai m uli auto-intitulai
analiti de sistem" dect n toate celelalte ram uri guvernam en
tale la un loc. La rndul lor, sovieticii au fost pionieri la nivelul
teoriei sistemelor; n ultimii patruzeci de ani contribuiile teo re
tice venite de la m atematicienii sovietici au fost mai numeroase
dect cele venite din oricare alte ri. Intr-o anumit msur,
motivul pentru care guvernul sovietic a sponsorizat cercetarea
sistemelor a fost m reul vis de a folosi instrum ente com puteri
zate sofisticate pentru controlul statului asupra economiei
naionale.
4. Vezi Nancy Roberts, Teaching Dynamic Feedback Systems
Thinking: An Elementary View, M anagem ent Science (aprilie
1978), 836 843; i Nancy Roberts, Testing the W orld with
Simulations, Classroom C om puter N ew s, ianuarie/februarie
1983, 28.
5. Principiile i instrum entele gndirii sistemice au aprut pe
diferite filiere din fizic, din domeniul ingineriei, al biologiei i
matematicii. Instrum entele prezentate n acest capitol au fost
derivate din abordarea dinamicii sistemice introdus de Jay
Forrester la MIT. Vezi, de exemplu, Industrial Dynamics
(Cambridge, Mass.: MIT Press), 1969; i The Counterintuitive
Behavior of Social Systems", Technology R eview (ianuarie
1971), 52 68. Aceast seciune datoreaz m ulte autoarei
CAPITOLUL 6
TIPARELE NATURII: IDENTIFICAREA MODELELOR
CARE C O N T R O L E A Z EVENIMENTE
1. Dou sunt prezentate mai jos n detaliu i un num r total de opt
sunt folosite n aceast carte. Ele reprezint aproape jumatate
din arhetipurile pe care cei care cuget la sistemele profesionale
le poart n minte".
2. Au fost concepute curricule iniiale referitoare la structuri
generice. Vezi Mark Paich, Generic Structures", n System
Dynamics R eview , voi. 1, no. 1 (Summer 1985): 126-32; Alan
Graham, Generic Models as a Basis for Computer-Based Case
Studies" (Cambridge, Mass.: System Dynamics Group W orking
3.
4.
5.
6.
7.
8.
CAPITOLUL 7
CRETERE A U T O LIMITAT
SAU A U T O - S U S I N U T
1. Modelul prezentat mai jos este derivat din studiile lui Jay Forres
ter cu privire la dezvoltarea companiilor: (Jay W . Forrester,
Modeling the Dynamic Processes of Corporate Growth, Simpo
zionul tiinific IBM cu privire la modele i jocuri de simulare (de-
C A PITO LU L 8
MIESTRIA PERSONAL
1. K. Inamori, The Perfect Company: Goal for Productivity". Dis
curs inut n cadrul Case W estern Reserve University, 5 iunie
1985.
2. Un studiu efectuat de McKinsey & Co. n perioada 1978-1993 i
intitulat The Joum ey a identificat Hanover ca fiind una din
cele doua companii care puteau intra n topul industriei propri
etii i rspunderii pe toat durata respectiv. Q Brien s-a
retras ca urm are a prelurii ostile instrum entate de State Mutual
care a deinut portofoliul m ajoritar al aciunilor firmei n toat
aceast perioad.
3. Henry Ford, D etroit N ew s, 7 februarie 1926.
4. R obert Fritz, The Path o fL ea st Resistance (New York:
Fawcett-Colum bine), 1989.
5. William O Brien, Character and the Corporation (Cambridge,
MA: SoL), 2006.
6. ibidem
7. Max De Pree, Leadership is an A r t (New York: Doubleday),
1989.
8. George Bernard Shaw, Man and Superman, Prefaa (Penguin,
1950).
9. Pierre W ack, Scenarios: Uncharted Ahead, Harvard Business
R eview (septem brie/octom brie 1985): 73-89.
10. Acest principiu provine din lucrarea lui R obert Fritz care l
denum ete tensiune structural". Noi am modificat
terminologia pentru a evita confuzia cu term enul structur"
folosit n gndirea sistemic.
11. Bill Russel i Taylor Branch, Second W ind: The M em oirs o f an
O pinionated Man (N ew York: Random House), 1979.
12. Lucrarea lui Fritz Path o fL e a st Resistance intr n adncimile
raiunilor existente dincolo de acest obicei.
13. ibidem
14. ibidem
15. David Kantor i W iliam Lehr, Inside the Family: Tow ard a
Theory o f Family Process (San Francisco: Jossey-Bass), 1975.
16. Term enul de subontient" a fost folosit de m uli ali autori
precum Freud i Jung pentru a denumi fenomene oarecum
diferite de cele analizate aici.
17. Urm atoarea scurt discuie a preluat diferite aspecte din m ulte
tradiii spirituale, de la cretinismul dezvoltrii la Zen, dar
poart n m od special am prenta activitii lui Robert Fritz (vezi
nota 3). Lecturi utile legate de aceste diferite tradiii sunt:
Finding Grace at the Center, editor Thomas Keating et al. (Still
River, Mass.: Publicaiile St. Bede), 1978; i Shunryu Suzuki
Roshi, Z en M ind, B eginners M ind (New York i
T okyo: W eatherhill), 1975.
18. Citat n lucrarea lui Fritz, The Path o fL ea st Resistance.
19. W eston Agor, Intuitive Management: Integrating Left and Right
Brain Management Skills (Eaglewood Cliffs, N.J: Prentice-FIall),
1984; Henry Mintzberg, Planning on the Left Side and Managing
on the Right", Harvard Business R eview (iulie/august 1976): 4958; Daniel Isenberg, How Top Managers Think" Harvard Business
R eview (iulie/august 1976):49.
20. Karen Cook, Scenario for a N ew Age; Can American Industry
Find Renewal in M anagement Theories Bom of
CAPITOLUL 9
MODELE MENTALE
1. H. Gardner, The M in d 's N e w Science (New York: Basic
Books), 1984, 1985.
2. C. Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and
Organizational (San Francisco: Jossey-Bass), 1982.
3. Thomas S. Kuhn, The Structure o f Scientific Revolutions
(Chicago: University of Chicago Press), 1962, 1970.
4. Ian Mitroff, Break-Aw ay Thinking (New York: John W iley),
1988.
5. Exemplul D etroit sugereaz i faptul ca industrii ntregi pot s
dezvolte m odele m entale n m od cronic prin pierderea
contactului cu realitatea. Din anumite puncte de vedere, aceste
industrii sunt n m od special vulnerabile deoarece fiecare din cei
care opereaz n aceste industrii preia m odele de bun practic
de la celalalt. Este posibil s fie nevoie de cineva din afara
sistemului", cum ar fi un concurent pe o pia strin, care s
opereze cu m odele m entale diferite pentru a rupe aceasta vraj.
6. Pierre Wack: Scenarios: Uncharted W aters Ahea", Harvard
Business R e vie w (septem brie/octom brie 1985), 72; i
Scenarios: Shooting the Rapids", Harvard Business R eview
(noimebrie / decem brie 1985); 139.
7. Dup ce naiunile Estului Mijlociu i ale Africi de N ord i-au
afirmat propria identitate i au preluat controlul propriilor lor
rezerve de iei, poziia companiei Shell s-a ntrit. Ea s-a
bucurat de o ocazie care i-a dat posibilitatea s se apropie de
obiectivul lui D etering (fondatorul su), acela de a pune n
um bra compania Exxon la poziia de cea mai m are companie din
industria petrolier din lume" Milton Moskowitz n The
Global M arketplace (New York: Maccmillan), 1987.
8. Valorile aflate la baza companiei Hanover, pe lng deschidere i
valoare, includ i caracterul local" (nicio decizie nu ar trebui
C A PITO LU L 10
V IZIU N E C O M U N
1. O serie de detalii despre omul Spartacus provin din postfaa lui
A rthur Koestler la rom anul su The Gladiator, tradus de Edith
Simon (New York: Macmillan), 1939.
2. Aceste exemple de viziuni de afaceri au fost analizate de G.
Hamei i C.K. Prahalad n Strategic Intent, Harvard Business
Review , mai-iunie 1989.
3. Kazuo Inamori, The Perfect Company: Goal for Productivity",
discurs inut la Case W estern Reserve University, Cleveland,
Ohio, 5 iunie 1985.
4. Max De Pree, Leaclership is an A r t (New York:
Doubleday / C urrency), 1989.
5. A. Maslow, Eupsychian M anagem ent (Hom ew ood, 111.: Richard
Invin i Dorsey Press), 1965.
6. W illiam M anchester, The G lory and the Dream (Boston: Little,
Brown i Compania), 1974.
7. G. Hamei i C.K.Prahalad, Strategic Intent.
8. ibidem
9. Ideile prezentate n aceast seciune sunt rezultatul a m ulte ore
de discuii cu colegii m ei de la Innovation Associates, n m od
special cu Charles Kiefer, Alain Gauthier, Charlotte Roberts,
Rick Ross i Bryan Smith.
10. M. Moskovitz, The Global M arketplace (New | York:
Macmillan Publishing Company), 1987.
11. IBMs $5,000,000,000 Gamble", Fortune, septem brie 1966 i
The Rocky Road to the Marketplace", Fortune, octom brie
1966 (articol n dou pri).
CAPITOLUL S S
NVAREA N ECHIP
1. W . Russel i T. Branch, Second W ind: M em oirs o f an
O pinionated Man (New York: Random House), 1979.
2. Aceast diagram a aprut prim a data n lucrarea lui C. Kiefer i
P. Stroh A N ew Paradigm for Developing Organizations", n
Transforming W ork (Alexandria Va.: Miles Riler Press), 1984,
J. Adams editor.
3. Aceasta seciune beneficiaz n m od special de conversaiile cu
Bill Isaacs i cu David Bohm care a fost foarte amabil s mi
perm it s i reproduc observaiile. Vezi i William Isaacs,
Dialogue and the A rt o f Thinking Together (New York:
Currency), 1999.
4. David Bohm, The Special Theory o fR e la tiv ity (New York:
W .A . Benjamin), 1965.
5. M ulte din declaraiile lui David Bohm care apar aici provin
dintr-o serie de dialoguri" la care David a participat n
Cambridge i nu numai, de-a lungul a m uli ani. i sunt profund
reunosctor pentru faptul ca mi-a permis sa le includ n aceast
lucrare alturi i de extrase din cartea sa i a coautorului su
Mark Edwards, intitulat provizoriu Thought, the Hidden
Challenge to H um anity (San Francisco: H arper & Row). Cri
legate de acest subiect sunt i W holeness and the Implicate
O rder (New York: Ark Paperbacks), 1983; F.D .Peat, Science,
O rder and C reativity (New York: Bantam), 1987.
CAPITOLUL 12
F UN DA ME N T RI
1. Chris Argyris, Good Com munication That Blocks Learning,
Harvard Business R eview , iulie-august 1994, 77-85.
2. Jay Bragdon, Living A sset M anagem ent (Cambridge, Mass.:
SoL), 2006 (n curs de apariie); Jim Collins, Built to Last (New
York: HarperCollins), 1997.
3. Unilever a atras i alte firme, organizaii guvernamentale i nonguvernamentale pentru a pune bazele unui proces de certificare
global a firm elor productoare de produse din pete, Marine
Stewardship Council. Aceeai companie a mai pus n practic i
alte iniiative axate pe agricultura sustenabil i protejarea
apelor. Vezi i site-ul web w w w .unilever.com
4. Sayra Pinto, Jasson Guevera i Molly Baldwin, Living the
Change You Seek: Rocas Core Curriculum for Human
D evelopm ent:, Reflections, the SoL Journal, voi. 5, no. 4.
Pentru mai m ulte informaii despre Roca, vezi site-ul web
w w w .roca.org.
5. Aa cum sunt folosii term enii aici, putei fi un utilizator de
instrum ent", dar suntei de fapt un practician al nvrii
organizaionale.
6. Arie de Geus, The Living Com pany (Boston: Harvard Business
School Press), 2002.
7. Dee Hock, O ne From Many; Visa and the Rise o f Chaordic
Organizations (San Francisco: Berrett-K oehler), 2005.
8. Gregory Bateson, Steps To and Ecology o f M ind (New York:
Ballantine), 1972.
9. Anne Murray Allen i Dennis Sandow, The N ature of Social
Collaboration, R eflections, the SoL Journal, vo;. 6, no. 2.
10. Murray Allen i Sandow, op cit., 1.
CAPITOLUL 13
IMPULS
1. De exemplu, IFC (Centrul Financiar Internaional) a formulat
prim ele obiective concrete cu privire la sustenabilitate n anul
2002, avnd la baz credina ca mbuntirea impactului
CAPITOLUL 14
STRATEGII
1. Diagrama a suferit m ulte versiuni de la m om entul cnd a fost
introdus pentru prima dat n The Fifth Discipline Fieldbook,
dei principalele distincii pe care le face au rmas aceleai.
2. Simbolistica triunghiului i a cercului sugereaz ceea ce este
evident i ceea ce este mai puin evident, ceea ce este la
suprafa" i ceea ce este dedesupt". Liderii talentai, asemenea
profesorilor talentai, tiu ca nu pot face ca ciclul profund al
nvrii sa se schimbe la fel cum profesorii tiu ca nu i pot face
pe elevi sa nvee. Ceea ce pot face ns este s creeze un mediu
n care nvaarea sa aiba condiii propice pentru a se produce.
Iat sensul arhitecturii strategice.
3. Presupunerile acceptate de la sine sunt considerate de Edgar
Schein ca reprezentnd cel mai adnc nivel al culturii. Celelate
doua nivele prezente n ncadrrile lui Schein sunt artifactele (as
pecte, vorbire, stilul ntlnirilor etc) i valorile exprimate (cum ar
li misiunea unei companii). Ele sunt mai uor de schimbat dect
presupunerile aflate n substrat. Vezi Edgar Schein, The Corpo-
CAPITOLUL S5
N O U A ACTIVITATE A LIDERULUI
1. Lucrarea The Leaders N ew York, pe teme similare, a devenit unul din articolele cele mai bine vndute ale MIT Sloan Management
C A PITO LU L 16
CETENII SISTEMELOR
1. Vezi site-ul web www.
U sccb.org/cchd/povertyusa/povfacts.shtm l.
2. Adaptat dup Goerge Roth, A rt Kleiner, Car Launch (New
York: O xford University Press), 1999.
3. Aceast diagram se bazeaz pe o varietate de modele de dinamic
de sistem i de instrumente de simulare a nvrii relativ simple
concepute pentru a studia i pentru a mbunti nivelul de
nelegere de ctre non-experi a elementelor de baz ale
schimbrilor climei. Vezi John Sterman, Linda Booth Sweeney,
Cloudy Skies: Assessing Public Understanding of Global
Warming", System Dynamics Review , Viley i Fii, (18), 207-240
i h ttp : / / web .mit. edu/jsterm an/w w w /cloudy_skies .html.
4. Cantitatea de C 0 2 din atmosfer crete i ea deoarece toate
fiinele vii inclusiv omul elimina acest gaz prin respiraie. Pe
msur ce biomasa total a planetei se m rete, acelai lucru se
ntmpl i cu cantitatea de C 0 2 .
2000 .
18. Chris Pomfret, discurs inut la IPA Sustainability Conference
(Conferina IPA pe problem e de sustenabilitate), mai 2002.
19. Printre companiile participante n prima faz s-au numrat
General Mills, N utreco, cea mai mare companie productoare
de pete din lum e, Saida, una dintre companiile multinaionale
braziliene productoare de produse alimentare, Sysco, cel mai
mare distribuitor de produse alimentare din lume i alte
cincisprezece asemenea companii. Printre O NG -uri s-au
numarat W orld W ildlife Fund, The Nature Conservancy,
Oxfam i alte ase O N G -uri de pe plan local. Fundaia Kellogg,
unul din principalii sponsori ai proiectelor pentru agricultura
sustenabil la nivel local, a fost nu numai sponsor, ci i
participant. Vezi The Sustainable Food Laboratory: a
multistakeholder, m uli - continent project to create sustainable
food supply chains la adresele w w w .glifood.org i
w w w . sustainer. org.
CAPITOLUL 17
FRONTIERE
1. H. Thomas Johnson, Relevance Lost: The Rise and Fall o f
Management Accounting (Boston: Harvard Business School
Press), 1991.
2. H. Thomas Johnson i Anders Broms, Profit Beyond Measure
(new York: Free Press), 2000.
3. Capitalizarea pe piaa a companiei Toyota a ajuns sa egaleze i
uneori chiar s ntreac suma total a celor Trei Mari (GM,
Ford i Daimler-Chrysler) n ultimii douzeci de ani (Johnson,
2000 ).
4. Peter Senge i Goren Carstedt, Innovating Our W ay to the
N ex t Industrial Revolution, Sloan Management R eview , iarna
2001. Termenii tehnologic" i nutrient biologic, care sunt
folosii permanent, provin din lucrarea Cradle to Cradle a
autorilor Mcdounough i Braungart. O list a resurselor i a
descrierii modului cum poate fi folosit aceast idee n
planificarea industrial din China poate fi gasita la adresa
w w w . solonline.o rg.
5. Joyce Fletcher, Disappearing Acts: Gender, Pow er and
C A PITO LU L 18
n t r e g u l in d iv iz ib il
1. Acest m aterial a fost reprodus cu permisiunea autorilor din
Whose Earth al lui Russell Schweickart, din The N e x t W hole
Earth Catalogue, marca Stewart, editor (New York: Point
Foundation/Random House), 1980.
2. Un produs recent este frumoasa carte intitulat The H om e
Planet, editata de Kevin Kelley, care conine fotografii i
reflecii ale m ultor astronaui i cosmonaui.
Cartea a aprut de Crciun, n 1988, fiind prim a carte publicat
n acelai tim p i n SUA (Reading, Mass.: Addison-W esley) i
n U.R.S.S.
3. Aceasta ipotez a fost avansat de mai m uli oameni de tiin.
Pentru un prim contact cu aceast idee i cu date care o susin,
vezi Jay Lovelock, Gaia: A N e w View o f Life on Earth (New
York: O xford Univeristy Press), 1979.
ANEXA 2
ARHETIPURI DE SISTEME
1. Sunt m ulte persoane din domeniul dinamicii sistemelor care au
contribuit la identificarea i codificarea acestor arhetipuri sau
(cum mai sunt de m ulte ori num ite) structuri generice".
Doresc sa m ulum esc n m od special lui Jcnnifer Kemeny,
ANEXA 3
PROCESUL N U
1. Senge i alii, Presence: A n Exploration o fP ro fo u n d Change in
People, Organizations and Society (New York:
D oubleday/C urrency), 2005. Adam Kahane, Solving Tough
Problem s (San Francisco: Berrett-Koehler), 2005. C. O tto
Scharmer, Theory U (Cambridge, Mass.: SoL), 2006 (n curs de
apariie).
M U L U M IR I
n tim pul scrierii acestei cri, m -am sim it adesea mai m ult un fel
de rep o rter dect un autor. Munca m ultor oameni a fost luat n
consideraie, dar munca attor alii se afl n spatele lucrurilor
vizibile, nct teama m ea cea mai m are este cea de a uita pe
cineva care ar trebui s se afle n aceste pagini.
Aa c voi ncepe n ordine cronologic, n sperana c aceasta este
cea mai sigur strategie. Introducerea mea n subiectul gndirii
sistemice ca disciplin de m anagem ent i conducere se datoreaz
lui Jay W . Forrester, cel care mi este m entor de mai bine de
douzeci de ani. i datorez foarte m ulte lui Jay evident, pentru
nelepciunea sa, mai puin evident pentru trinicia standardelor
sale de excelen i n m od subtil pentru angajamentul su de a
se concentra ntotdeauna pe problem ele cele mai im portante n
loc de a se concentra pe cele mai maniabile.
H arriet Rubin i Arie de Geus au contribuit efectiv la lansarea
acestui proiect. M ulte m ulum iri lui H arriet pentru ncrederea ei
(care nc mai trebuie dovedit) ntr-un autor aflat la prima
lucrare. Entuziasmul ei autentic pentru acest proiect i intuiiile
ei neobinuite au fost o ncntare continu. Am nvat s i
ascult cu atenie com entariile, mai ales atunci cnd mintea mea
academic11 ncerca s intervin. Arie mi-a prezentat ideea de
organizaii care nva cu m uli ani n urm , apoi a sugerat c o
carte pe subiectul respectiv era bine-venit nc de acum doi ani.
M U L U M IR I PENTR U
ACEAST N O U
E D I IE
eti N u m ru l
Tu
pentru c
+
I n t e r n a t io n a l
BusinessTech
INDEX
organizaional: ILUZIA
ASUMRII
RESPONSABILITII, 45
A treia lecie din jocul berii:
Efectul de prghie apare adesea
din noi moduri de gndire, 68
A treia lege a celei de-a cincea
discipline: Comportamentul se
mbuntete nainte de a se
nruti, 90
A treia strategie de a gndi i a
aciona: SA DEVII
BICULTURAL, 379
A unsprezecea lege a celei de-a
cincea discipline: Nu poate fi
nimeni acuzat, 99
A VEDEA LUMEA NTR-UN
NOU MOD, 101
A vedea tiparele de
interdependen, 437
A zecea lege a celei de-a cincea
discipline: Dac mpri un
elefant n dou pri nu obii
doi elefani mai mici, 97
A aptea dizabilitate de nvare or
ganizaional: MITUL ECHIPEI
MANAGERIALE, 50
A aptea lege a celei de-a cincea
discipline: Cauza i efectul nu
sunt foarte apropiate n timp i
spaiu, 94
A aptea strategie de a gndi i a
aciona: A MUNCI CU
CELLALT, 395
A asea dizabilitate de nvare
organizaional: ILUZIA
NVRII DIN
EXPERIEN, 49
A asea lege a celei de-a cincea
discipline: Mai repede
nseamn, de fapt, mai ncet, 93
A asea strategie de a gndi i a
aciona: CONSTRUIREA
B
Bilateralismul, 209
c
Cafeneaua Lumii, 395
CND NE CREM PROPRIILE
LIMITE DE PIA, 158
Cnd arhetipurile sistemice sunt
folosite n conversaii despre
subiecte de management
complexe i cu un potenial
conflictual, 323
CAPACITATEA DE A VEDEA
CONECTIVITATEA
NOASTR CU LUMEA, 210
Capacitatea de a nchide cercul de
cauzalitate, 211
Capaciti cognitive i lingvistice,
475
Caracteristic fundamental a
sistemelor umane complexe, 94
Caracterul unic unui sistem viu,
102
>0
5
,.c
<u
vS
-2
:s
o
c
&
O
.8
6
1
'</*
:
a
V.
.N
552
S
a
4c1
5
V.
<L)
?
>o
c
5o
y
O
<3
O
V
cJ
U
CONFLICTUL STRUCTURAL:
PUTEREA LIPSEI DE
PUTERE, 193
Conflictul dintre intuiie i
gndirea liniar nesistemic,
210
Conformarea autentic, 266
Conformarea formal, 266
Conformarea n sil, 266
Confruntarea cu distinciile dintre
teoriile declarate i teoriile
folosite, 233
Confruntarea cu forele conflictului
structural, 195
Consolidarea (sau amplificarea),
114
Consolidarea avantajelor
competitive, 122
Construirea organizaiei care
nva, 173
Construirea unor viziuni mprt
ite care s fie conectate la
realitatea oamenilor, 408
CONTEAZ ACORDUL, 247
Controlul central versus cel local,
97
CONVERSAII PROFUNDE I
SEMNIFICATIVE, 393
Contientizarea distorsiunilor autoimpuse prin care judecm
realitatea, 200
Contieni de diferenele dintre
viziune i realitate, 187
CREAREA DE LEGTURI CU
NONPARTENERI
TRADIIONALI, 396
Crearea unei viziuni comune, 30
Crearea unui mediu de lucru unde
munca i nvarea sunt
integrate, 408
Credina dominat cum c nu
suntem capabili s ne mplinim
dorinele, 194
D
DAI-MI O PRGHIE CU UN
BRA DE SPRIJIN SUFICIENT
DE LUNG... I CU O
SINGUR MN VOI PUTEA
MUTA LUMEA, 23
DE CE CONTEAZ VIZIUNILE
MPRTITE, 253
DE CE VREM ASTA, 180
DE LA OAMENI, PENTRU
OAMENI, 377
DE LA VIZIUNI PERSONALE LA
VIZIUNI MPRTITE, 259
Deficitul comercial, 37
DEFINIIA LIMITELOR DE
CRETERE, 134
DEFINIIA TRANSFERARRII
POVERII, 144
DESCHIDEREA REFLEXIV, 333
Deschiderea participativ este
inadecvat deoarece nu reuete
s genereze angajamentul i
mprtirea cunotinelor, 335
Deschiderea reflexiv este piatra de
temelie a disciplinei modelelor
mentale, 335
DESCOPERIREA I
INTEGRAREA TIPARELOR
NATURII, 464
Descrierea creterii i
subinvestiiei, 505
Descrierea diminurii scopurilor,
498
Descrierea escaladrii conflictelor,
499
Descrierea limitelor de cretere,
492
Descrierea procesului de
ECHILIBRARE I
NTRZIERILE: PRI
CONSTITUTIVE ALE
GNDIRII SISTEMICE, 114
FEMEILE CONDUCND CA
FEMEI, 468
Fenomenul mbuntirii pe termen
scurt duce la dependen pe
termen lung, 92
FOLOSIREA
SUBCONTIENTULUI SAU
NU TREBUIE S NELEGI
CHIAR TOTUL, 201
FORMAREA UNEI CULTURI
ORGANIZAIONALE
BAZATE PE REFLEXIVITATE
I PE CONVERSAIE
PROFUND, 332
Form de sensibilizare fa de
subtila interconectivitate, 102
Fraii Wright, 26, 327
FUNDAMENTE, 331
Fr constrngeri nu exist creaie,
193
G
GNDIREA EPOCII MAINILOR,
342
Gndirea n grup indivizii
cedeaz presiunii grupului i se
conformeaz, 287
Gndirea neag faptul c este
participativ, 290
Gndirea oamenilor este dominat
de evenimente, 47
Gndirea sistemic neleas ca un
limbaj alternativ, 210
Gndirea sistemic., 27
Gndirea liniar11., 109
Globalizarea afacerilor i
dezvoltarea industrial, 16
Gndirea continu s ruleze
Interpretarea tiparelor
comportamentale", 82
Interrelaionrile cheie care
influeneaz comportamentul
uman, 72
INTRODUCERE, 327
Introducere la aceast ediie, 11
IQ colectiv, 31
IQ personal, 31
IQ-ul echipei poate, potenial, s
fie mult mai mare dect suma
IQ-urilor indivizilor, 287
J
Jocul berii, 53
I
In marile echipe conflictul este
productiv, 300
NCEPE PRIN A FI TU NSUI
NVCEL, 424
NCEPUTUL: S DESCOPERIM
CINE SUNTEM, 388
nrolarea, 265
NTRZIERILE: CND
LUCRURILE SE
NTMPL... NTR-UN
TRZIU, 125
Intr un dialog nu ncercm s
ctigm ca indivizi, 290
NTREGUL INVIZIBIL, 481
ntrirea soluiei fundamentale,
307
NVAREA N ECHIP, 281
NVAREA N ECHIP I A
CINCEA DISCIPLIN, 320
NVAREA N TIMP, 371
NVINGEREA BOLILOR
SPECIFICE UNEI IERARHII",
227
nvarea adaptativ, 36
nvarea generativ, 47
nvarea n echip este o disciplin
colectiv, 285
nvarea n echip., 31
L
LA FRONTIERE, 463
LECIILE JOCULUI BERII, 68
LEGILE CELEI DE-A CINCEA
DISCIPLINE, 87
LIDERI DE LA PERIFERIA
ECONOMIC, 470
LIDERII TINERI, 472
Liderii care consider organizaiile
ca fiind sisteme vii, 410
Liderii de reea sunt susintorii i
purttorii ideilor (aflate nc n
stare de germinaie), sunt
elementele de legtur., 408
Liderii executivi creeaz mediul
favorabil inovaiei i schimbrii,
408
Liderii locali sunt vitali pentru
integrarea practicilor inovatoare
n activitatea zilnic, 408
LIDERUL CA DESIGNER, 410
LIDERUL CA PROFESOR, 419
LIDERUL CA STEWARD, 426
Limbajul este n totalitate colectiv,
291
LIMITELE DE CRETERE, 492
Limitrile gndirii mecanice. 230
M
MIESTRIA PERSONAL, 28,
175
MIESTRIA PERSONAL I A
CINCEA DISCIPLIN, 208
MIESTRIE I NDEMNARE,
176
Majoritatea gndurilor sunt
colective la origini, 291
Management prin msurtori, 14
Manifestarea limitelor de cretere,
134
Materializarea viziunii, 195
Mainile japoneze, 48
Meninerea echilibrului ntre dialog
i discuie, 298
MENINEREA TENSIUNII
CREATOARE, 187
METANOIA - O SCHIMBARE A
MINII, 35
Micarea n sus pe U poate s
implice toate disciplinele, 509
MODELELE MENTALE I A
CINCEA DISCIPLIN, 248
MODELELE MENTALE - DE CE
EUEAZ CELE MAI BUNE
IDEI, 217
Modelele mentale, 29
MODELUL DE COMPORTA
MENT A LIMITELOR DE
CRETERE, 134
MODELUL DE
COMPORTAMENT PENTRU
TRANSFERAREA POVERII,
144
Modul n care nelegem eecul",
191
MUNC DE TEREN: IDENTIFI
CAREA SURSEI CREA
TIVITII UNEI
ORGANIZAII, 391
N
Ne aflm la grania reinventrii
sistemului predominant de
management, 463
Ne-am cunoscut dumanul. Noi
suntem!, 84
Neconformarea, 266
NOTE, 513
NOUA SARCIN A LIDERULUI,
405
O
O ABORDARE DIFERIT A
SCHIMBRII, 350
O consecin a echilibrrii forelor,
139
O greeal este un eveniment al
crui potenial deplin nu l-ai
folosit nc n avantajul tu, 191
O PRIVIRE ATENT ASUPRA
SCHIMBRILOR DIN
SISTEMUL CLIMATERIC
GLOBAL, 439
O SCHIMBARE DE
MENTALITATE, 101
O transcenden a minii, 35
O viziune este o vocaie, 178
O viziune mprtit ridic
aspiraiile oamenilor, 254
Oameni care s fie antrenai ca
facilitatori, 374
Oameni cu niveluri nalte de
miestrie personal, 180
OBSERVND CERCURILE DE
CAUZALITATE, 107
OBSERVAREA SISTEMELOR,
437
Observarea interrelaionrilor
majore, 106
Observarea proceselor n derulare,
107
Observarea trecerilor noastre de la
observare la generalizare, 233
Omul orb simbolizeaz raiunea,
208
Optimismul declarat de tipul noi
putem" este doar o poleial
aplicat peste o perspectiv
profund reactiv, 280
Organizaie circular, 232
ORGANIZAIA
DUMNEAVOASTR ARE
DIZABILITI DE
NVARE, 41
ORGANIZAIILE CA SISTEME
VII, 341
P
PARADOXURILE LIDERULUI
CA STEWARD, 426
PERFORMANA I FERICIREA,
359
Permanenta fragilitate financiar,
37
Persistenta curs a narmrii, 37
Piatra de temelie a disciplinelor de
nvare, 102
507
Principiul de management a
transferrii poverii, 494
Principiul de management a
transferrii poverii asupra celui
care intervine, 496
Principiul delimitrilor din sistem,
98
Principiul tensiunii creatoare, 188
PRIZONIERI AI SISTEMULUI
SAU PRIZONIERI AI
PROPRIULUI SISTEM DE
GNDIRE, 53
Proactivitatea este reactivitate
deghizat, 46
Problema etic a responsabilitii,
112
PROCESUL DE ECHILIBRARE
CU NTRZIERE, 491
PROCESUL N U, 507
Procesul de consolidare a vnzrilor
cauzat de clienii care vorbesc
unul cu cellalt despre produsul
tu, 118
Procesul de echilibrare cnd exist
o ntrziere: un du cu rspuns
lent, 127
Procesul de echilibrare pentru ajus
tarea soldului de lichiditi la
surplus sau la lips de lichiditi,
124
PRODUCTORUL DE BERE, 63
Provocarea reprezentat de
nvare, 212
PUTEREA I NATURA
AMBIIEI, 428
R
Raiunea uman, 71
RSPNDIREA VIZIUNII:
NROLARE,
ANGAJAMENTUL I
CONFORMAREA, 265
Realitatea pe care o avem este doar
una dintre multiplele posibile
realiti, 280
RECENZIILE DE DUP
ACIUNE, 373
Reconfigurri ierarhice, 50
RECUNOATEREA
DESIGNERULUI, 418
Recunoaterea salturilor de
abstractizare", 233
REDEFINIREA PROPRIEI SFERE
DE INFLUEN: CUM
POATE FI MBUNTIT
PERFORMANA N JOCUL
BERII, 76
Reflecia, chestionarea i dialogul,
299
REFLECIE I ACIUNE, 369
Reflecii din practic, 325
Regndirea rolurilor tradiionale
ale managementului de top,
232
Reguli de aciune, 454
RELAII TRANSFORMATOARE,
339
REPARAII CARE EUEAZ,
504
Revoluia Managementului
Calitii, 15
Rezistena la schimbare, 125
REZISTENA, 182
REZULTATE SUSTENABILE, 429
REELE DE APROVIZIONARE:
SISTEMUL VZNDU-SE PE
SINE, 449
Rutinele defensive, 286, 300
Rutinele defensive pot deveni un
aliat surprinztor pentru
construirea unei echipe care
nva, 308
Rutinele defensive pot semnala
probleme extrem de dificile i
extrem de importante, 309
Rspunsuri corecte vs. Rspunsuri
greite, 15
>o
<=c
<u
U
V.
o
.ac
O
8
'&h
a
<
562
S
a
cD
<
V
5
V
<5?
>o
5ytG
Q
oQJ
VJ
C
0
<
Structura sistemului, 74
Structura succesului pentru cei
plini de succes, 501
Structura tragediei resurselor
comune, 507
Structura transferrii poverii, 494
Structura transferrii poverii asupra
celui care intervine, 496
Structuri de transferare a poverii,
304
Structurile de limitare a creterii,
136
Structurile de tip transferul
poverii", 92
Subcontientul este vital pentru
cum nvm, 203
SUCCES PENTRU CEI PLINI DE
SUCCES, 501
SUNT PREGTITE I ALTE
ORGANIZAII S IA ACEST
LUCRU N SERIOS, 402
Suprafaa de compensare de pe
crma unei nave, 95
Suspendarea presupunerilor, 293
T
TABRA I IERARHIA, 385
Temelia disciplinei dezvoltrii
viziunii mprtite, 284
TENSIUNEA CREATOARE I
ANGAJAMENTUL FA DE
ADEVR, 273
TEORIA DECLARAT VERSUS
TEORIA FOLOSIT, 234
Teorie, instrumente i metode,
366
Testarea eficienei instrumentelor
gndirii sistemice, 408
Tipare comportamentale
(interpretare responsiv), 82
TIPARELE NATURII:
IDENTIFICAREA
MODELELOR CARE
CONTROLEAZ
EVENIMENTELE, 131
TOTUL NCEPE CU MINE, 341
TRAGEDIA RESURSELOR
COMUNE, 502
TRANSFERAREA POVERII, 494
TRANSFORMAREA
CAMUFLAT, 382
Transformarea viziunii individuale
ntr-o viziune mprtit de
toi, 30
TRASPUNEREA IDEILOR N
PRACTIC, 37
Trei cercuri intersectate de
activitate, 232
Trei deschideri, 474
Trei strategii generice, 195
Trei tipuri de incoeren, 290
u
UN PIONIER N
INFRASTRUCTURI DE
NVARE, 400
UN SCOP DEMN DE UN
ANGAJAMENT, 337
UN TIMP AL CURENTELOR
CARE SE NTRETAIE, 16
Un du cu rspuns lent, 127
Un facilitator menine contextul
dialogului, 296
Un lider bun, 419
Un lider slab, 419
Un mare lider, 419
UNDE SE NTLNETE ARHETI
PUL 1, 134
UNDE SE NTLNETE
TRANSFERAREA POVERII,
144
Uniformitatea, 15
Unitile fundamentale de nvare
n organizaiile moderne, 32
URMTORUL NIVEL AL
DIVERSITII, 398
V
Valori i presupuneri, 470
VRTEJUL I ZIDUL DE FOC,
386
VERIGA LIPS: PRACTICA, 310
VIITORUL, 353
Viitorul ne apare ca o mare
necunoscut, 435
Vindecarea se afl n relaia cu
inamicul", 99
VIZIUNEA MPRTIT I A
CINCEA DISCIPLIN - DE
CE MOR VIZIUNILE
NAINTE DE VREME, 279
VIZIUNEA COMUN - UN
INTERES COMUN, 251
VIZIUNEA PERSONAL, 183
VIZIUNEA POZITIV VERSUS
VIZIUNEA NEGATIV, 272
Viziunea are multe faete, 186
Viziunea lui Havel, 17
Viziunea sistemic asupra
terorismului, 104
Viziunea este intrinsec, nu
relativ, 186
Viziunile semee nu sunt suficiente,
34
Viziunile mprtite se nasc din
viziuni personale, 258
VOCI DE PE FRONT, 18
Despre a u to r
PETER
SENGE este lector senior la MIT Sloan School o f Management
i cofondator al Society for Organizational Learning (Societatea
pentru nvarea organizaional SoL).
Peter Senge este cunoscut ca fiind unul dintre cei mai inovatori
gnditori din lum e n dom eniul managementului i leadershipului
i a fost num it Strategul secolului" de ctre Journal o f Business
Strategy, unul dintre cei 24 de oameni care au avut cel mai
mare impact asupra modului n care se fac afacerile astzi". Dup
ce a studiat muli ani la MIT (Massachusetts Institute o f
Technology) i a cercetat vrem e de 15 ani m odul n care firmele
i organizaiile i dezvolt capacitile de adaptare, a ajuns n
centrul ateniei datorit crii sale A cincea disciplin. D e la
publicare ei, s-au vndut peste 2 milioane de exemplare.
Harvard Business R eview a declarat A cincea disciplin una
dintre crile de management cele mai fecunde din ultimii 75 de
ani.
Peter Senge are o licen n inginerie de la Universitatea Stanford, o
diplom de mater n modelarea sistem elor sociale i o diplom
de doctor n management de la MIT. Locuiete n centrul
oraului Massachusetts mpreun cu soia i copiii si.