Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicare Comerciala
Comunicare Comerciala
COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
COMUNICARE COMERCIAL
note de curs
Lector universitar dr. Mariana CLIN
2012
Cuprins
Cuprins.................................................................................................................................. 2
COMUNICARE COMERCIAL.......................................................................................... 4
PERSPECTIVE ASUPRA COMUNICARII COMERCIALE................................................ 4
Elementele procesului de comunicare ................................................................................ 4
1.1.1. Participanii.......................................................................................................... 4
1.1.2 Mesajul ................................................................................................................. 4
1.1.3 Limbajul sau codul................................................................................................ 5
1.1.4 Canalul de comunicare .......................................................................................... 6
1.1.5 Efectele actului comunicaional............................................................................. 6
Etapele procesului de comunicare ...................................................................................... 7
STILUL PERSONAL DE COMUNICARE ........................................................................... 8
Stilul emotiv.........................................................................................................................10
Stilul autoritar.......................................................................................................................10
Stilul reflexiv........................................................................................................................10
Stilul ndatoritor ...................................................................................................................11
Stilul flexibil ........................................................................................................................11
Indicatori nonverbali ai anxietii .........................................................................................14
Expresia feei....................................................................................................................14
Postura corpului i micrile minilor ...............................................................................14
Transpiraia abundent......................................................................................................14
Respiraia precipitat ........................................................................................................14
Vocea perturbat...............................................................................................................14
Construirea unei relaii interpersonale...................................................................................15
Distana potrivit ..............................................................................................................16
Momentul potrivit.............................................................................................................17
Contactul vizual................................................................................................................17
Salutul ..............................................................................................................................18
Strngerea minii..............................................................................................................19
Postura trupului ................................................................................................................20
Expresia feei....................................................................................................................20
Plasamentul i orientarea ..................................................................................................20
Gesturile deschise .............................................................................................................21
Plasamentul la masa negocierilor..........................................................................................22
Plasamente cu doi negociatori la mas ..................................................................................22
Poziia de competiie.........................................................................................................23
Poziia de cooperare..........................................................................................................24
Poziia de comunicare.......................................................................................................25
Poziia de independen ....................................................................................................26
Combinaie tactic ............................................................................................................26
Plasarea oaspeilor la mas ...................................................................................................28
Plasament ierarhic unisex .................................................................................................28
Plasament ierarhic mixt ....................................................................................................30
GRUPURILE I MUNCA N ECHIP................................................................................32
Factorii care influeneaz constituirea grupurilor ..................................................................32
Dezvoltarea grupului ............................................................................................................33
Eficacitatea i comportamentele grupului..............................................................................35
2
Echipele de lucru..................................................................................................................39
Proiectarea muncii................................................................................................................39
Conducerea organizaiilor.....................................................................................................42
Sursele de putere ale unui manager .......................................................................................43
Modele de evaluare a conducerii ntr-o organizaie ...............................................................45
Puterea i politicile organizaionale ......................................................................................53
Sursele de putere interpersonale............................................................................................53
Sursele de putere situaionale i structurale ...........................................................................54
Strategii de influenare a subordonailor................................................................................56
COMUNICARE COMERCIAL
PERSPECTIVE ASUPRA COMUNICARII COMERCIALE
Tema comunicrii este revendicat de numeroase discipline tiinifice, fiecare aducnd n
discuie perspectiva i limbajul propriu. Acesta poate fi unul dintre motivele pentru care
specialitii n-au reuit s cad de acord asupra unei definiii unanim acceptate a procesului de
comunicare. Din acest motiv, o cale mai accesibil pentru a nelege natura procesului de
comunicare este de a prezenta elementele componente i etapele desfurrii sale.
1.1.1. Participanii
Emitorul reprezint sursa mesajului i poate fi un individ, un grup sau o entitate colectiv
(de exemplu : un ziar, o ntreprindere) iar receptorul este entitatea care primete mesajul i l
interpreteaz. Ei sunt participanii la procesul de comunicare (comunicatorii).
i organizaia comunic. n calitate de emitor transmite mesaje publicului, prin modaliti
diferite, de pild:prin produsele sale, prin comportamentul managerilor i angajailor, prin
reclam, prin comunicate de pres etc. n calitate de receptor, ntreprinderea colecteaz
informaii, de exemplu atunci cnd este cercetat piaa, sunt culese informaii despre mediul
extern, sunt ascultai cumprtorii i ali parteneri de afaceri.
1.1.2 Mesajul
Mesajul reprezint o referire la un referent din realitatea nconjurtoare (adic la persoane,
obiecte, situaii, evenimente etc.). De exemplu, cnd cineva spune : Ua este deschis
referentul este ua, despre care se spune ceva (c este deschis). Mesajul include informaii
diverse iar adesea cei doi termeni mesaj i informaii sunt folosii ca i sinonime.
4
O distincie important ntre tipurile de informaii cuprinse n mesaj este fcut de Albrecht i
Boshear (1974), care mpart informaiile n:
-
fapte (informaii factuale), care sunt informaii obiective, pe care le credem deoarece
pot fi verificate cu uurin (Vnzrile au crescut cu 10%) sau le putem presupune
adevrate pe baza cunotinelor i experienei noastre anterioar (Pmntul este
rotund).
Opinii. Opiniile sunt informaii despre realitatea noastr subiectiv - preri, punctele
de vedere despre fapte -, care aduc un element subiectiv n comunicare (Creterea
vnzrilor cu 10% este sub posibilitile noastre).
Este important ca participanii la actele comunicaionale din mediul profesional s poat face
distincie ntre aceste componente ale mesajului, mai ales cnd iau decizii. Adesea faptele i
opiniile se confund. De exemplu, afirmaia Piaa noastr este n cretere" poate fi o
informaie factual bazat pe un recent studiu de pia sau doar opinia directorului de
marketing, rezultat al experienei, judecii i intuiei sale. Deosebirea ntre opinii i fapte nu
este tratat la fel n comunicarea cotidian. n conversaia obinuit, limitarea la fapte
srcete comunicarea i nu ncurajeaz dezvoltarea unei relaii bune ntre interlocutori.
Oamenii sunt interesai s afle gndurile i tririle semenilor si i de aceea participanii la
conversaie, pe msur ce capt o ncredere reciproc mai mare, vor introduce tot mai multe
referiri la opiniile i sentimentele personale(autodezvluire, feedback personal).
sub
dou
accepiuni:
conexiune
fizic
conexiune
social
ntre
comunicatori.Sub aspect fizic, canalul este mediul prin care circul mesajele. n cazul
comunicrii fa n fa, canalul de transmitere a mesajelor este chiar aerul prin care se
probag sunetele produse prin vorbire. n alte situaii canalul fizic este creat de oameni, ca n
cazul utilizrii firului telefonic sau a sistemelor ce permit transmiterea emailurilor. De-a
lungul timpului, oamenii au realizat progrese remarcabile n dezvoltarea unor mijloace de
transmitere a mesajelor (telegraf, telefon, radio, televiziune, reea de calculatoare etc.). Astfel,
avntul actual al calculatoarelor i al telecomunicaiilor permite s fie atins aspiraia omului
de a face ca mesajele s circule ct mai repede i la distane ct mai mari.Sub aspect social
canalul este determinat de contactele umane suficient de frecvente dintre indivizi (McQuail,
1992). Din aceast perspectiv, relaia comunicaional presupune o relaie social, n care
participantul ia n considerare i reacioneaz la comportamentul celuilalt. Fiecare individ are
numeroase astfel de canale, iar toate acestea se combin pentru a defini o reea de comunicare.
Pe diferitele canale sociale pe care le deine o persoan, pot circula doar anumite tipuri de
mesaje. De exemplu, n schia lui Caragiale, "Lanul slbiciunilor", mama unui elev lene
trebuia s comunice cu profesorul acestuia pentru a-i transmite un mesaj delicat i
controversabil (s nu-i lase copilul repetent). Dar ea nu avea acces direct la acesta (cel puin
pentru un asemenea tip de mesaj). Din acest motiv a apelat la persoane cu care avea contacte
sociale, care la rndul lor au apelat mai departe la alii.
Sub aspectul efectelor, de regul orice comunicare produce o schimbare a unei stri prezente,
referitoare att la relaia dintre participani, ct i la relaia lor cu mediul exterior. De pild,
conversaia cu un prieten, dac nu are alte efecte, l are cel puin pe acela de aconfirma relaia
lor social, ntrind amiciia reciproc. Dar ea poate s nsemne modificarea modului lor de a
nelege o problem sau o realitate, poate nsemna apariia incitarea la aciune sau adoptarea
unor comportamente.
n plus, ne ajut s tim dac mesajul a fost neles corect, rspunsul (feedbackul) pecare l
primim de la receptor, operaiune prin care are loc schimbul de roluri ntre emitor i
receptor,
ultimul
devenind emitorul
i invers. Feedbackul
poate
lua forme
Prima impresie despre partenerul de afaceri se formeaz n primele patru minute ale primului
contact. Este impresia cea mai durabil i, dac nu intervin erori grave de percepie, este cea
mai adevrat. ansa primei impresii o avem doar o singur dat.
Componentele de baz ale stilului de comunicare sunt: distana, postura, privirea i contactul
vizual, mimica, gestica, vorbirea, tonul i inflexiunile vocii, pauzele i ritmul vorbirii,
ascultarea, mbrcmintea i accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea i dominana.
Stilul personal de comunicare este un dat nativ, ca i temperamentul, dar numai pn la un
punct, deoarece stilul de comunicare poate fi modelat i luat sub autocontrol. ntre trsturile
de personalitate care difereniaz oamenii unii cu alii, trei sunt cu adevrat importante pentru
configurarea atitudinilor i comportamentelor care difereniaz stilurile de comunicare.
Acestea sunt dominana, sociabilitatea i versatilitatea.
Dominana este tendina unor persoane de a etala o atitudine parental, afind ostentativ
preocupare, ngrijorare i responsabilitate, cu intenia secret de a acapara i controla timpul i
spaiul comunicrii.
Dominana slab este manifestat de persoanele mereu gata s asculte i s serveasc pe alii,
nerbdtoare s le ias n ntmpinare, s se supun. Nu in att s se impun, s se afirme pe
ct sunt dispuse s se lase orientate, controlate. Stilul lor de negociere este concesiv, orientat
spre cedare.
Dominana puternic este manifestat de persoanele gata oricnd s se impun, s orienteze i
s dea sfaturi, chiar i atunci cnd nimeni nu le-o cere. Ridic pretenii mari i sunt mereu
dornice de afirmare, mereu gata s domine, s controleze, s invadeze spaiul i timpul
comunicrii. Stilul lor de negociere este autoritar, orientat ctre dominare.
Sociabilitatea reprezint aptitudinea de a stabili cu uurin relaii cu ceilali. n stilul de
comunicare, aceasta se manifest prin tendina unor persoane de a cuta sistematic s
stabileasc relaii cu ceilali i de a se bucura efectiv de acestea.
Sociabilitatea ridicat este caracteristica persoanelor extravertite. Ele au tendina de a-i
exterioriza sentimentele, de a provoca insistent schimburi afective i intelectuale cu ceilali.
Sunt prietenoase, deschise.exprim emoiile, sentimentele i opiniile ntr-o manier direct.
Sociabilitatea redus este caracteristica persoanelor introvertite. Ele au tendina de a se retrage
n sine, de a se dezinteresa de anturaj, de mediul ambiant i de a cuta satisfacii n lumea
interioar. Au puini prieteni. Sunt singuratice, taciturne i destul de stngace n societate.
n raport cu jocul dintre dominana puternic sau slab i sociabilitatea ridicat sau redus se
poate face distincie ntre cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv, ndatoritor i
flexibil (versatil). Primele patru sunt stiluri de baz, iar al cincilea este o combinaie
oportunist ntre primele patru.
Stilul emotiv
Stilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominana este puternic i sociabilitatea
ridicat. Ambele, la niveluri nalte. Persoanele cu acest stil:
-
sunt expresive, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i mimica feei
Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regul, buni negociatori. Sunt cele mai
potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare i compromis.
Stilul autoritar
Stilul autoritar sau dominator este cel caracteristic persoanelor la care se combin dominana
puternic cu sociabilitate sczut. Persoanele cu astfel de stil:
-
au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic multe pretenii, au
gesturi ferme i glas sonor.
Astfel de persoane sunt potrivite doar pentru negocierile bazate pe strategia de dominare.
Stilul reflexiv
Stilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominana slab i sociabilitatea sczut.
10
sunt aparent linitite, stau mai la o parte, par venic preocupate de altceva
sunt lente, meticuloase, le place s revad detaliile i nu pot lua decizii rapide
Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puin nzestrate cu aptitudini de
negociator. Cel mai mult sunt potrivite pe strategia de evitare.
Stilul ndatoritor
Rezult din combinaia dintre o sociabilitate ridicat i o dominan slab.
Persoanele cu un astfel de stil de comunicare:
-
atunci cnd iau titui decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal,
strin.
Stilul flexibil
De cele mai multe ori, dominana i sociabilitatea unei persoane nu sunt suficiente pentru a-i
defini clar stilul de comunicare. Cele mai multe persoane joac diverse roluri sociale i au o
11
personalitate complex, schimbtoare, instabil. Acest fapt face necesar implicarea unei a
treia dimensiuni a stilului de comunicare: versatilitatea
Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul de comunicare n funcie
de situaie i de partener, pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social.
Versatilitatea este gradual i nseamn adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie,
dar si inconsecven, oportunism i duplicitate. Despre o persoan prea versatil, prea
schimbtoare, vom putea spune c este alunecoas.
Versatilitatea rmne o caracteristic oarecum independent de stilul de comunicare. Stilul de
baz rmne relativ stabil. Versatilitatea privete doar ceea ce este jucat i schimbtor n
comportamentul unei persoane. Este ceea ce se adaug sau se retrage mereu, fie pentru a uura
comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.
Atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil sau versatil. Acesta
este stilul de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin ncercarea
permanent, deliberat i controlat contient de a schimba mereu propriul stil, discursul,
atitudinea, postura, gestica, n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea acioneaz n
ideea de a veni precis i concret n ntmpinarea diferitelor nevoi ale diferiilor parteneri.
Practic, n grade diferite, majoritatea oamenilor adopt stilul flexibil, n sensul c se adapteaz
mereu situaiei i partenerului. Ei fac ns acest lucru pornind de la unul din stilurile de baz,
cel care le este propriu, fie acesta emotiv, autoritar, reflexiv sau ndatoritor. Stilul flexibil,
jucat cu discernmnt i msur, este cel mai eficient n negocierea afacerilor. Nu i n
relaiile interpersonale.
Nici un stil nu este bun sau ru n sine. Doar mai mult sau mai puin adecvat cu partenerul,
ambiana, problema pus n discuie sau cu alte variabile ale negocierii.
Deseori asul din mneca oamenilor de succes rmne inteligena social, care le asigur
suportul dezinvolturii n abordarea situaiilor sociale. Debarasate de inhibiii i spaime
(sociale), acele persoane se simt n siguran printre semeni i comunic liber. Talentul lor de
a iniia contacte i relaii umane de a comunica persuasiv i seductor poate fi cheia reuitei n
meserii sociale, cum ar fi vnzrile, negocierile, relaiile publice, jurnalistica, impresariatul,
marketingul, managementul, diplomaia i politica.
Putem s ne imaginm o astfel de postur dezinvolt la ndemna persoanelor excesiv de
timide, introvertite, inhibate, perfecioniste i singuratice? Deficitare n abiliti sociale,
acestea se vor mica ezitant, mpleticit i vor comunica greoi n viaa personal, profesional
i social. Timidul este anxios: roete, tremur, suport cu dificultate contactul vizual i tine
12
capul plecat. Introvertitul, lipsit de empatie, pierde contactul emoional cu interlocutorul i-i
taie vorba nainte ca acesta s termine fraza. Nervozitatea face ca vocea s fie monocord,
aspr. Teama de proximitate l face s evite intimitatea s contactul fizic. ntr-o msur mai
mic sau mai mare persoanele lipsite de abiliti sociale manifest tulburri anxioase. Muli
dintre noi duc pe picioare tulburri de anxietate despre care nici nu tiu c poart un nume.
Evitm expunerea n public cu preul unor eforturi psihice epuizante i a unor ocazii de
afirmare ratate. Chiar dac fobia trece relativ neobservat de antutaj, ea perturb semnificativ
rutina cotidian a persoanei n familie, n grup, la coal, la serviciu i mai ales n public.
Anxietatea se manifest prin stri difuze de nelinite, ngrijorare, insecuritate i spaim mai
mult sau mai puin iraionale. Sursa se afl mai curnd n imaginaie, att timp ct lipsete un
mobil concret, identificabil aici i acum.
Frica este o emoie primar. Ea premerge gndirii i proceselor cognitive. nti o simim i
dup aceea o gndim, n sensul c ne dm seama c ne este fric abia dup ce ne-am nfricoat
deja. Frica este indus spontan de un pericol concret, aici i acum.
Anxietatea este o emoie secundar. Gndirea premerge emoiei, n sensul c ne imaginm
mai nti primejdia (o gndim), iar abia apoi ne nspimntm. Este o fric adaptiv, care
pregtete organismul pentru confruntarea cu necunoscutul. Anxietatea este o emoie util.
Anxietatea ine de uman. La o intensitate normal anxietatea funcioneaz ca o alarm auto:
protejeaz declanndu-se atunci cnd intruii ptrund n main. n doze excesive, anxietatea
se comport ca o alarm defect: se declaneaz atunci cnd nimeni nu este n preajm.
Exercitiul nr 1.
Exersarea discursului public. Tema discursului este curajul personal de a nfrunta audiena.
Profesorul le care tuturor s nchid ochii i i avertizeaz c oratorul va fi desemnat prin
aruncarea la ntmplare a unui cocolo de hrtie sau prin atingerea cu mna a umrului unei
persoane din sal. Imediat ce o persoan va fi aleas, ea va iei n faa audienei i, fr
ezitare, va declama discursul. Profesorul se va preface c se pregtete s arunce cocoloul
sau s nceap un periplul printre cursani. Dup cteva secunde de ateptare, le va cere
tuturor s deschid ochii. Spre mirarea celor din sala, nimeni nu va fi scos n fa, gata de
discurs. Profesorul ntreab: i rog s ridice mna pe cei care, mcar pentru o clip, s-au
temut c vor fi desemnai s vin n fa pentru discurs.
13
Transpiraia abundent
Transpiraia apare i ca o reacie la emoii. Ea se concentreaz pe fa i palme. La fel ca i
nroirea feei sau creterea ritmului cardiac, transpiraia nu poate fi controlat voluntar.
Dimpotriv, orice efort de stopare provoac amplificarea ei.
Respiraia precipitat
Cnd o persoan este anxioas, ritmul respiraiei crete la nivelul toracelui. Persoana gfie
superficial i nu mai inspir profund. Strile anxioase pot fi diminuate nvnd s respirm
rar i profund.
Vocea perturbat
14
Vocea tremurat trdeaz disperarea. Persoanele anxioase tind s vorbeasc mai puin i mai
repede. Sunt agitate, vor s spun multe i s termine repede ce au de spus. Torui, de regul,
fac mai multe pauze ntre cuvinte dect ar fi normal. Pauzele sunt presrate cu ..., hm, sau
mm..., tind s se blbie.
15
B: un student care solicit un loc n cmin, invocnd motive excepionale de natur social,
pentru c nu ndeplinete criteriul mediei anuale.
ntlnirea celor dou persoane are loc n afara programului de audiene. A nu poate fi obligat
s-l primeasc i s-l asculte pe B. Pur i simplu B s-a furiat pe lng secretara care l-a scpat
n biroul efului. La masa lui A nu este scaun liber, dar sunt cteva scaune n ncpere, lng
un perete.
Actorii au libertatea total de a-i face rolul cum cred ei de cuviin.
Publicul va monitoriza limbajul trupului i jocul distanelor ntre A i B. n final, va face
comentarii asupra comportamentelor interlocutorilor. B rmne sfios lng u sau invadeaz?
Departe sau aproape? Sfios sau fricos? Are curaj sau tupeu? Ocup loc pe scaun? Cum
anume? Aceste comportamente influeneaz cumva rezultatul ntrevederii?
Distana potrivit
Primul pas n construirea unei bune relaii interpersonale poate fi alegerea distanei potrivite
fa de partener.
O distan interpersonal prea mic poate fi perceput ca agresiune i invazie a teritoriului. n
mod normal, nclcarea zonei intime sau personale se va solda cu reacii de aprare i
respingere din partea celuilalt, astfel nct relaia poate fi pus n pericol.
Pe de alt parte, o distan interpersonal prea mare poate fi perceput fie ca un semnal de
rceal i arogan, fie ca unul de slbiciune, umilin sau intenii ascunse. Distana prea mare
dilueaz comunicarea, slbete contactul vizul i auditiv, reduce magnetismul i
interaciunea la nivel fiziologic i astfel relaia este pus n pericol. Sub aspectul distanelor
interpersonale, oamenii se comport ca i magneii. Plasai prea aproape, dau natere unor
fore de respingere sau de atracie. Plasai prea departe, interacioneaz slab sau deloc.
ntr-un mod mai mult sau mai puin incontient, oamenii percep posesia unui anumit teritoriu
individual ca pe un spaiu vital, n care se simt n siguran. (dac dineva mi deschide
corespondena, l percep ca i cum ar pi cu ciubotele prin sufletul meu) Spaiul personal
variaz de la o persoan la alta, de la o ocupaie la alta i de la o cultur la alta.
16
Distanele interpersonale sunt: 0-45 cm zona intim; 46 cm - 1,22 m zona personal; 1,23 m
3,5 m zona social; peste 3,5 m zona public. Practic, distana interpersonal poate fi mereu
alta, n funcie de natura relaiei, raporturile de putere, temperamentul i caracterul peroanelor,
context, moment i dispoziie psihic.
Momentul potrivit
Ca i spaiul, timpul este un indicator al sentimentelor, atitudinilor i opiniilor partenerilor de
relaie.
O prim problem se ridic n legtur cu punctualitatea. Lipsa respectului pentru timp poate
indica lips de respect pentru ceilali. Cnd stabileti o ntlnire la 8.00, revii pentru a o muta
la 9,00 i ajungi la 9,20, comunici o atitudine de nepsare, chiar de dispre fa de ntlnire i
de partener. Subalternul i complexatul vor tinde s vin mai devreme i vor ceda timp. eful,
nepstorul i arogantul, care se crede stpn pe situaie, vor ntrzia fr s-i fac probleme,
lund din timpul altora.
Superiorul intr n biroul subalternului cu o btaie n u repezit, scurt i neglijent. Timpul
de ateptare e scurt. Subalternul i timidul bat i ateapt la ua efului un timp convenabil
mai mare. Subalternii i complexaii tind s rspund imediat unei ntrebri puse de ef,
profesor sau superior, pe cnd eful sigur pe sine nu se mai grbete n aceeai msur. n
general, cu ct sunt mai siguri pe ei sau plasai mai sus n ierarhia social, cu att oamenii se
cred mai ndreptii s ia din timpul altora.
Timpul permite evaluarea comportamentului. De pild, persoana care vine la serviciu mai
devreme apare ntr-o lumin mai bun dect cea care rmne peste program. Cnd partenerul
este ocupat, obosit, nervos, deprimat, sau n criz de timp, e greu de construit o relaie bun cu
el. Cnd privete insistent ceasul sau ua, semnaleaz c nu are chef s relaioneze.
Contactul vizual
Un bun comunicator privete partenerul n ochi timp de 60% din durata ntrevederii. Un bun
asculttor caut contacte sociale la intervale regulate de timp. Cnd este dificil s-i pstrezi
contactul vizual, privete un punct imaginar ntre ochii sau pe fruntea interlocutorului. n
17
grupuri mari, privete pe rnd fiecare segment de grup. n grupuri mici, cnd eti prezentat,
privete fiecare persoan pn la cinci secunde.
Dilatarea pupilei poate fi un semn de ispit, mulumire, bucurie i acord. Cnd pupilele
partenerului de negociere se mresc putem cere concesii i putem ridica preul. Evitarea
contactului vizual, contracia pupilelor i ascunderea ochilor sau a feei n spatele degetelor, a
ochelarilor fumurii sau a buclelor de pr czute peste fa sunt deseori semnale de distanare i
egoism.
Salutul
Salutul este prima manifestare voluntar i vizibil a atitudinii fa de partener i invers.
Dincolo de ritual salutul transmite mesaje de sinceritate, deschidere, ncredere, prietenie,
ostilitate, putere, siguran, team, dominan, supunere, ironie etc.
n funcie de mprejurri, expresia verbal a salutului poate fi:
-
V salut, domnule
Nu este obligatorie pronunarea numelui persoanei salutate, dar este mai bine s se ntmple.
Dup doamn, domnioar, domnule se rostete numele, nu prenumele persoanei salutate. n
cazul ntlnirilor oficiale, imediat dup apelativele doamn, domnioar, domnule protocolul
recomand rostirea clar i apsat a demnitii, funciei, gradului sau titlului:
-
Salutul este oportun atunci cnd privirile se ntlnesc la distana potrivit i cnd cel care
salut intr n ncpere. Brbatul salut la circa doi metri, eventual ridicnd plria, privind n
ochi, fr igar n gur sau mini n buzunare. Femeile rspund la salut prin uoara nclinare
a capului, nsoit de un zmbet aprobator. Conform rigorilor clasice de politee, doar ele pot
avea iniiativa de a reine interlocutorul pe strad.
n afara acestor reguli, pot fi puse n cauz alte norme care legitimeaz maniera convenional
i ritualic de a indica respectul ntre sexe, vrste, persoane cu statut social i cu poziii
ierarhice diferite sau, pur i simplu, aflate n mprejurri specifice.
-
18
Strngerea minii
Strngerea minii intervine atunci cnd se fac prezentri. Spre deosebire de salut, n cazul
strngerii minii, persoana cu poziie ierarhic sau cu statut inferior ateapt ca persoana
aflat n poziie mai nalt s procedeze astfel:
-
Cel mai tnr l ateapt pe cel mai n vrst s fac acest gest
Subalternul l ateapt pe ef
Mna este strns cu capul descoperit, cu o uoar nclinare a capului i cu privirea orientat
spre ochii celuilalt. Brbaii se ridic n picioare atunci cnd strng mna, femeile nu au
aceast obligaie, dar se pot ridica i ele atunci cnd vor s l onoreze pe cellalt.
Mna este ntins hotrt i tootui degajat, fr ezitri, rigiditate sau tremur. Palma trebuie s
cuprind pe ct posibil ntreaga palm a partenerului. A ntinde sau a apuca doar dou, trei
degete este un act de impolitee. Strngerea minii cu moliciune, cu degete flasce, moi fr
vlag este un gest prin care se pierde din prestan i putere n faa interlocutorului.
ntr-un grup, ordinea protocolar n care se strng minile este urmtoarea: femeile ntre ele,
femeile cu brbaii i brbaii ntre ei.
La prima ntlnire i strngere de mn sunt transmise incontient mesaje de dominare,
supunere sau egalitate. Mesajul de dominare i preluare a controlului este semnalat de mna
19
intins cu palma n jos. n schimb, mna ntins cu palma n sus transmite semnale de
supunere. Palmele dispuse paralel, n poziie vertical, semnific un respect reciproc.
Postura trupului
Linia trupului, a umerilor i a gtului denot apropierea sau respingerea. Modul n care ne
apropiem, ne aplecm sau facem gesturi de distanare fa de partener transmite ideea de
disponibilitate sau nepsare. Poziia capului, linia coloanei vertebrale i a gtului, precum i
linia umerilor, faptul c stam n picioare sau aezai pot semnala supunere, cooperare sau
dominare. Postura eapn, capul plecat pe spate i privirea peste partener semnaleaz
nfumurarea, superioritatea sau mulumirea de sine. ncordarea trdeaz teama. Capul plecat,
umerii lsai, ira spinrii ndoit denot obedien, slabiciune i timiditate. Postura dreapt,
elastic i degajat semnaleaz deschidere, liberatate i o bun imagine de sine.
Expresia feei
O prim tendin riscant, dar irepresibil de diagnosticare a caracterului onest sau pervers
vizeaz fizionomia i mimica partenerului. Dispoziia sufleteasc de moment, oboseala,
atitudinea, atenia, gradul de acord sau dezacord sunt semnalate de expresia feei, de culoarea
i congestia tenului, de tensiunea muscular, de zmbet i ncruntare. Mimica furnizeaz
continuu semnale de surprindere, satisfacie, nencredere, furie, aprare, aprobare sau
dezaprobare.
Mimica poate simula i masca emoii i atitudini, poate divulga mesaje contradictorii cu cele
verbale. Ea regleaz comunicarea.
Plasamentul i orientarea
tim deja s alegem distana fa de interlocutor. Putem obine avantaje n plus n funcie de
plasament: n picioare sau aejat, de aceeai partea mesei prieteni sau fa n fa
20
adversari. Oamenii acre doresc relaia au tendina involuntar de a se aeza mai aproape,
alturi sau de aceeai parte. Cei care tind spre adversitate se aeaz fa n fa.
Gesturile deschise
Este folosit n scop profesional de vnztori sau reporteri.
Orientarea palmelor i braelor deschise, orientarea bustului i a feei ctre partener, precum i
nclinarea ctre acesta i susinerea privirii sale sunt semnale sigure de deschidere. Cnd
partenerul a ncruciat braele, ofer-i ceva pentru a-i da ocazia s le deschid. Gesturile
aprobatoare ale capului l ncurajeaz s vorbeasc.
Imitarea discret a gesturilor i posturii partenerului, sincronizarea cu ritmul micrilor sale,
al respiraiei i al vorbirii pot fi instrumente subtile de intensificare a relaiei. Cu ct
sincronizarea este mai bun, cu att partenerul te simte mai aproape i mai asemntor lui, se
identific mai uor cu interesele i dorinele tale.
Un gest de deschidere eficient se obine din micrile capului. Poziia capului
interlocutorului semnaleaz faptul c acesta ascult, tolereaz, detest sau este indiferent.
Poziia de ascultare ete aceea n care capul este uor nclinat lateral. Clatinarea discret a
capului de sus n jos semnific acord, aprobare, nelegere i ncurajare. Cltinarea abia
perceptibil a capului, fie orizontal, fie vertical, poate fi un bun instrumnet de manevrare a
unei runde de negocieri. n general, putem ctiga mai uor pe cineva dac-i imitm
insesizabil poziia corpului i a capului.
21
Masa rotundde acas, destinat cinei zilnice, semnaleaz mai curnd o familie
participativ, democratic, ai crei membri comunic liber, fr s-i ascund emoiile.
Masa rotund nu impune un cap al familiei, care face regulile din vrful ierarhiei.
22
n principiu dac N este locul ocupat de negociator (de tine), iat P1, P2, P3 i P4 sunt locurile
n care poate fi plasat partenerul de negocieri sunt posibile cinci relaii de comunicare
distincte:
1. competiie plasament frontal P1
2. comunicare plasament col P2
3. cooperare plasament alturi P3
4. independen plasament diagonal P4
5. tactic combinaii ale plasamentelor anterioare
P3
P2
P4
P1
Poziia de competiie
Cu toate observaiile aduse de psihologie, varianta clasic de plasament n negocieri este cea
frontal, la o distan politicoas, de o parte i de alta a mesei. Plasamentul prezint avantajul
llibertii de micare i al observrii directe i continue a adversarului, stimuleaz
23
agresivitatea i este cel mai conflictual, prin faptul c persoanele plasate fa n fa, cu masa
baricadat ntre ele, pot intra spontan n competiie. De regul, plasamentul frontal
semnaleaz dominarea gazdei, atunci cnd ntlnirea are loc pe teritoriul propriu.
N
P
Figura 3 Competiie
Atunci cnd negociatorii sunt cu adevrat n competiie, iar dezbaterile, nverunate i de pe
poziii de for, plasamentul frontal e singurul care funcioneaz. n negocierile care urmresc
atenuarea conflictelor nu se recomand aceast variant de plasament.
Dei aparent egal, plasamentul frontal permite avantaje unilaterale pentru una din prile
negociatoare. Pot fi create prin unghiul de iluminare, prin dispunerea fa de perete, fereastr,
u, surs de cldur. Exemplu: un negociator primete lumina direct, n plin figur, iar faa
celuilalt rmne vag iluminat. Primul va avea un handicap n schimb cel de-al doilea
primete mesaje clare pe seama fizionomiei, mimicii i gesticii. Cercetrile au artat c
plasamentul fa n fa poate fi perfect n negocieri cu start egal, la masa rotund de
dimensiuni reduse. Forma mesei atenueaz competiia frontal.
Poziia de cooperare
Plasamentul alturi, pe aceeai latur a mesei, numit i unr la umr, este recomandat cnd
se urmrete eliminarea suspiciunilor i atenuarea caracterului conflictual al unei dispute.
Aezai de aceeai parte a mesei, oamenii tind mai curnd s coopereze dect s se confrunte.
Certurile sunt rare, iar poziia alturi ascunde cu uurin unele din mesajele nonverbale dure,
ale privirii, gesticii, fizionomiei i expresiei mimice.
24
P1
Figura 4. Cooperare
Plasamentul alturi induce familiaritate i amiciie ntre interlocurori. Stnd de aceeai parte a
baricadei, cu privirile n aceeai direcie, triesc sentimentul c au aceeai poziie fa de
problem. Poziia din dreapta (la dreptaci) asigur un mic avantaj, dnd mai mare libertate de
micare, mai bun vizibilitate i asigurnd economie de micri, atunci cnd se prezint
documentaii i probe. Partenerul din stnga este nevoit s fac micri suplimentare i s se
ntoarc, fapt care duce la scderea ateniei.
Nota de familiaritate a variantei o face puin accesibil n negocierea unor contacte externe cu
negociatori strini.
Poziia de comunicare
Colul mesei s-a dovedit a fi doar o barier minimal atunci cnd oamenii converseaz i
negociaz aezai la o mas cu muchii i unghiuri drepte. Dei este rar practicat, e cel mai bun
plasament la masa tratativelor. Ofer cele mai buna opiuni strategice pentru susinerea cu tact
a privirii i pentru a urmrii mimica i gesturile. Stimuleaz deschiderea i instaureaz o
atmosfer prietenoas, favorabil nelegerii i colaborrii.
P1
Figura 5. Comunicare
25
n plan psihologic face inutil mprirea teritorial a suprafeei mesei. De regul, n acest tip
de plasament, persoana plasat pe latura mare are un uor ascendent asupra celeilalte, fiindc
posed un teritoriu mai vast. Practic este anulat dominana persoanei situate n capul mesei.
Poziia de independen
n acest caz nu mai avem un plasament compatibil cu negocierea. Este mai degrab acea
poziie de aezare la mas pentru care opteaz doi oameni ce nu doresc cu adevrat s
stabileasc un raport ntre ei.
N
P1
Figura 6. Independen
Plasamentul este adoptat spontan n restaurante, ntre persoane care se evit reciproc i vor s
rmn independente. Plasamentul exprim indiferena i fuga, uneori chiar ostilitatea.
Combinaie tactic
O combinaie tactic ntre variantele comunicare i competiie (col+frontal) const n
nvluirea pe flancuri ca n figura 7.
26
P1
P1
P1
mesei. Apoi ne aezm fr a invada masa interlocutorului cu coatele, geanta sau alte lucruri.
(dosarele i documentele pot rmne o vreme pe genunchi).
Psihologii recomanda un astfel de plasament n cazul interviurilor de recrutare.
Gazde
Ioan Petre
1. Ioan Petraru
I.
Ghorghe Buda
2. Grigore pacu
II.
Tiberiu Ghio
28
3. Iorgu Iordache
III.
Petru Ila
4. Vasile Petre
IV.
Nicolae Ion
5. Ion Ion
V.
Pavel Rou
VI.
Valeriu Iano
VII.
Petric Ion
VII
III
IV
II
VI
29
Brbai
Carmen Ionescu
Vasile Ionescu
I.
Irina Amariei
II.
Maria Petre
III.
Doina Barnea
3. Drago Barnea
IV.
Delia Iancu
4. Petric Ion
5. Mircea George
6. Tiberiu Costea
7. Horia Radu
8. Vasile Ion
9. Petre Marin
10. Mihai Lupu
II
8
10
9
6
IV
Gf
30
III
II
III
1
Gf
G
I
10
IV
6
8
7
12
11
13
15
16
17
19
20
21
23
24
31
10
14
18
22
Putere. Ce nu poate fi realizat individual adesea devine posibil prin aciunea grupului.
Exist putere prin numrul membrilor grupului.
32
Afiliere. Grupurile pot ndeplini nevoile sociale. Oamenii se bucur prin interaciunea
periodic realizat ntre membrii grupului. Pentru muli oameni, interaciunea la locul
de munc este principala surs de realizare a nevoilor de afiliere.
Oportunitile de interaciune
O interaciune de grup exist atunci cnd un grup nu poate realiza obiectivul su pn cnd
toi membrii si nu realizeaz toate sarcinile care le revin. (asamblarea unui produs)
Potenialul de realizare a obiectivelor constituie un factor ce constribuie la realizarea
grupurilor. Dificultatea realizrii obiectivelor organizaionale i gradul de implicare al fiecrui
membru din organizaie poate stimula partajarea sarcinilor i creterea cooperrii pentru
realizarea lor (constituirea grupurilor formale pentru adoptarea deciziilor AGA sau CA poate
asigura preluarea riscului n cazul unor decizii neprogramate)
Caracteristicile personale ale membrilor unei organizaii pot influena formarea i meninerea
grupurilor. Existena n organizaii a unor persoane dominante i, n acelai timp, a altora ce
sunt supuse poate reprezenta un atu pentru formarea grupurilor informale. n cazul grupurilor
formale se caut persoane cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite, dar complementare.
Coaliiile reprezint un set de persoane (sau organizaii) care se asociaz pentru realizarea
unui anumit obiectiv. Coaliiile se caracterizeaz prin urmtoarele caracteristici:
-
Dezvoltarea grupului
Stadiile de dezvoltare ale unui grup implic cinci etape:
1. formare
2. dezlnuire (rbufnire)
3. normare
4. funcionare
5. destrmare
33
Este posibil ca un grup s evolueze ntr-o formul diferit fa de modul prezentat n figura13,
depinde de membrii grupului.
n figura 13 sunt reprezentate grafic etapele de evoluie ale grupului. Axa vertical indic
nivelul de maturitate al grupului, ncepnd cu o etap imatur n timpul creia grupul este
ineficient i ineficace. Trecerea de la o etap la alta poate conduce la euarea existenei
grupului.
Matur
Maturitatea
grupului
nalt
Stadiu de
dezvoltare
Funcionare
Normare
Rbufnire
Formare
Imatur
Redus
Formare
Destrmare
Rbufnire Normare Funcionare
(Dezlnuire)
ETAPE
Destrmare
35
Obiective
Mrime
Leadership
Eficacitatea i
comportamentele
grupului
Rolurile i
componena
grupului
Coeziune
Norme
regulile
formale,
calitatea
conducerii,
recompensele
penalizrile
organizaionale.
Strategia general a organizaiei reflect obiectivele strategice ale acesteia i mijloacele pentru
atingerea lor. Acestea ar putea, de exemplu, orienta organizaia spre reducerea costurilor,
mbuntirea calitii, creterea cotei de pia, sau la diminuarea cheltuielilor generale de
operare. Strategia pe care o organizaie o aplic la un anumit moment va influena puterea
36
existena unui specialist care s rezolve principalele probleme aferente softului dorit).
Performanele grupurilor care ndeplinesc sarcini disjunctive cresc pe msur ce grupul crete,
deoarece se amplific posibilitatea ca grupul s includ un membru cu performane
superioare.
Tabelul 1. Efectele mrimii grupului
Categorie/ Dimensiune
Mrimea grupului
2-7 membri
8-12 membri
13-16 membri
Leadership
1. Solicitarea liderului
Redus
Medie
Ridicat
Redus/Medie
Medie/Ridicat
Redus/Mediu
Mediu/Ridicat
Medie /Ridicat
Ridicat
Medie/ Ridicat
Ridicat
Medie
Ridicat
Redus /Medie
Medie/ Ridicat
Mediu
Mediu/ Ridicat
Medie/ Ridicat
Ridicat
membri
3. Nivelul de influen al Redus
leaderului
Membrii
4. Toleran
de Redus/ Ridicat
fa
direcionrile liderului
5. Dominarea
grupului de Redus
6. Inhibarea
membrilor
ordinari
ai
grupului
Procese de grup
7. Formalizarea regulilor i a Redus
procedurilor
8. Timpul
cerut
adoptarea deciziilor
9. Tendina de formare a Redus
subgrupurilor
cadrul
grupului
Sarcinile conjunctive se caracterizeaz prin faptul c performana grupului este limitat de cel
mai slab membru activ al su. Performanele pentru realizarea sarcinilor pur conjunctive scad
odat cu creterea mrimii grupului.
38
Normele sunt reguli i modele de comportament care sunt acceptate i ateptate de membrii
unui grup. n general, normele definesc genurile de comportamente pe care membrii grupului
consider c sunt necesare pentru ca grupul s-i poat realiza obiectivele sale. Persoanele se
pot asocia grupurilor n care majoritatea normelor au fost deja stabilite. Normele sunt coduri
de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau ateptrile colective pe
care membrii grupului le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Exemple de
norme: norme de loialitate, norme privind inuta, norme privind alocarea recompenselor.
Rolurile i componena grupului. Similaritile i diferenele dintre indivizi i rolurile pe care
acetia le prefer influeneaz comportamentul i eficacitatea grupului. Rolurile sunt poziii
din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate. Rolurile se pot
clasifica ca fiind orientate pe sarcini, pe relaii i pe propria persoan.
Echipele de lucru
O echip de lucru reprezint un grup ale crui eforturi individuale conduc la o performan ce
este mai mare dect suma rezultatelor individuale. Prin urmare, o echip de lucru generaz o
sinergie pozitiv prin coordonarea efortului.
Echipele sunt diferite ca form i structur. Formarea echipelor eficiente, n situaiile n care
persoanele pot ndeplini mai bine sarcinile n mod individual dect colectiv, este echivalent
cu rezolvarea unei probleme complet greit.
Componentele principale ce alctuiesc echipele eficiente pot fi ncadrate n patru categorii
generale. Prima categorie se refer la proiectarea muncii. A doua la compoziia echipei. n a
treia se regsesc resursele i alte influene contextuale ce fac echipele eficiente. n final,
variabilele de proces reflect lucrurile a cror evoluie pot influena n mod eficient echipa.
Proiectarea muncii
Echipele eficiente necesit s lucreze mpreun i s-i asume responsabiliti colective cu
privire la ndeplinirea sarcinilor. Proiectarea muncii cuprinde variabile ca: libertatea de
aciune i autonomia angajatului, oportunitatea de a utiliza diferite calificri i talente,
abilitatea de a ncheia o sarcin, sau de a realiza un produs n ntregime. Aceste caracteristici
39
sunt motivante, deoarece ele accentueaz simul de responsabilitate al membrilor si, deoarece
ele fac munca mai interesant.
Compoziia echipei se refer la personalul din care aceasta este alctuit. n acest sens, sunt
vizate abilitile si personalitile membrilor echipei, mrimea echipei, flxibilitatea membrilor
echipei, rolurile i diversitatea acestora, precum i preferinele membrilor organizaiei pentru
munca n echip.
Pentru a ndeplini n mod eficient sarcinile ce-i revin, o echip necesit trei tipuri diferite de
calificri. Prima este nevoia de personal cu expertiz tehnic. A doua se refer la existena
persoanelor calificate care s adopte decizii i s rezolve problemele decizionale. Aceste
persoane pot identifica problemele decizionale, pot genera variante de rezolvare, pot evalua
variantele propuse i, n final, vor selecta varianta optim. n final echipele au nevoie de
oameni disciplinai, ateni, capabili s gestioneze conflictele i cu alte abiliti interpersonale.
Proiectarea muncii
Autonomie
Varietatea calificrilor
Identitatea sarcinilor
Semnificaia sarcinilor
Compoziia
Abilitate
Personalitate
Roluri i diversitate
Mrime
Flexibilitate
Preferin pentru munca n
echip
Eficiena
echipei
Procese
Scop comun
Obiective specifice
Eficacitatea echipei
Conflict
Context
Adecvarea resurselor
Conducerea
Evaluarea performanelor
i a recompenselor
alocarea sarcinilor care sunt compatibile cu personalul selectat. Prin corelarea preferinelor
individuale cu rolurile echipei ce trebuie exercitate, managerii cresc probabilitatea ca membrii
echipei s lucreze bine mpreun.
Unificator
Creator
Promotor
Evaluator
Organizator
Productor
Controlor
Echipa
Susintor
Consilier
41
Succesul unui angajat nu este, n mare, definit n termeni de performan individual. Pentru a
fi performani, membrii echipei trebuie s poat comunica n mod deschis i cu onestitate, s
confrunte diferenele i s rezolve conflictele.
Conducerea organizaiilor
Leadership-ul nseamn influena pe care anumite persoane din organizaie o exercit asupra
celorlali membrii cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale, ntr-un context dat. Multe
persoane cu funcii de conducere sunt buni mmanageri, dar nu sunt lideri. Un manager este o
persoan care direcioneaz munca angajailor i este responsabil pentru rezultatele obinute.
Liderii se deosebesc de manageri prin viziunea lor asupra evoluiei organizaiei i a mediului
n care aceasta opereaz.
Managerii gestioneaz activitatea din organizaie prin stabilirea obiectivelor, elaborarea
planurilor i alocarea resurselor necesare realizrii acestora. n schimb, liderii, pe baza
viziunii lor, pun accentul pe evoluia strategic a organizaiei, prin stabilirea obiectivelor
strategice i elaborarea strategiilor aferente.
Managerii eficace realizeaz obiectivele lor prin organizare, proiectarea posturilor, angajarea
de personal calificat, prin comunicarea obiectivelor ctre angajai i monitorizarea prestaiei
lor. Fa de acestea, liderii au capacitatea de a atrage persoanele care mprtesc viziunea lor.
n organizaii pot exista persoane care pot ocupa roluri de lideri informali. Din moment ce
aceste persoane nu au o autoritate formal, ei se bazeaz pe simpatie sau pe aprecierea
profesional a celorlali membrii pentru a-i exercita influena.
Relaia lider-subordonat. Conducerea este considerat ca fiind valoroas de ctre subordonai
numai atunci cnd aceasta furnizeaz valoare subordonailor si. Conducerea compenseaz
anumite persoane cu putere formal asupra celorlali; prin aceast putere, oamenii cred c pot
influena, ntr-o anumit msur, comportamentul celorlali i, n felul acesta, le pot afecta
destinul.
Liderii primesc autoritate de la subordonaii lor, deoarece acetia din urm i-au acceptat ca
efi. Pentru a se menine ntr-o poziie de conducere, o persoan trebuie s permit celorlali
din subordine s obin satisfacii pe care altfel acetia nu le-ar putea obine.
Comunicri eficient. Managerii de succes au abilitatea de a comunica n mod eficient cu
membrii organizaiei. Acetia pot relata cu convingere viziunea lor cu privire la o situaie de
afaceri dorit, obinnd astfel angajamentul i entuziasmul subordonailor. De exemplu,
42
ntlnirile cu toi angajaii pot aduce clarificri valoroase pentru acetia cu privire la evoluia
organizaiei n viitor.
mputernicirea se refer la abilitatea unui manager de a mpri puterea cu alte persoane prin
delegare dee autoritate. Prin aceasta se asigur faptul c managerul permite membrilor
organizaiei s participe la stabilirea obiectivelor i la elaborarea strategiilor, beneficiind astfel
de satisfaciile ce decurg din realizaeea acestor obiective. Liderii eficace sunt puternici, dar
sensibili fa de nevoile angajailor. Comportamentele asociate cu mputernicirea se refer la
satisfacia liderului datorit dezvoltrii profesionale a unui subordonat, observarea c viziunile
sale sunt ndeplinite de echipele de lucru din subordine i sprijinul acordat angajailor pentru
realizarea obiectivelor lor personale.
Autoaprecierea se refer lla abilitatea managerilor de succes de a recunoate punctele lor
forte i punctele lor slabe. Ei urmresc s angajeze persoane care pot compensa slbiciunile pe
care liderii le au i sunt doritori s primeasc un rspuns cu privire la performana lor. Aceste
abiliti de conducere pot fi nvate sau dobndite n timp prin experiena acumulat n
cariera lor.
acestora.
Eficacitatea
unei
conduceri
depinde
de
gradul
de
acceptare
43
Puterea personal
- Expert
- Referent
Comportamentul managerului
ncercri de influenare a
comportamentului suboronailor
Rezultate
- Satisfacie
- Performane
Puterea orgabnizaional
- Legitim
- Recompensare
- Coercitiv
44
Maturitate. Managerii manifest mai mult maturitate i o palet mai larg de interese
Al doilea motiv pentru care modelul trsturilor personale este criticat se refer la faptul c
trsturile fizice ca: nlime, greutate, nfiare, fizic, energie i starea de sntate sunt
corelate cu conducerea eficace. De exemplu, n domeniu militar aceste caracteristici pot afecta
direct eficacitatea conducerii, dar n alte cazuri, cum ar fi domeniul educaional sau n cazul
organizaiilor de afaceri, nlimea i greutatea liderului nu joac un rol semnificativ pentru o
conducere eficace.
Modelul trsturilor personale este prea simplu pentru aa putea modela corect procesul
conducerii, care este mult mai complex.
Modele comportamentale. Datorit imposibilitii modelului trsturilor personale de a
prezice cu precizie o conducere de succes, cercetrorii au ncercat s identifice trsturile
45
46
S1, managerul nu este preocupat de personalul din subordine i nici de rezultatele muncii.
Acest manager dorete s rmn n afar i s nu se implice n conflictul dintre necesitatea
obinerii de rezultate i meninerea unor relaii de munc bune n organizaie.
S2, managerul este preocupaat, n primul rnd, de personalul din subordine i numai ocazional
de rezultate. Acest lider consider c responsabilitatea principal a unui manager este aceea
de a stabili relaii armonioase printre subordonai i de a realiza o atmosfer de lucru plcut.
Ridicat
S2
S3
Preocupare fa de
persoanele din
subordine
Sczut
S4
S1
Sczut
S5
Preocupare fa de
rezultate
Ridicat
47
Variabile contingeniale:
- Caracteristicile managerului
- Caracteristicile angajailor
- Caracteristicile grupului
- Structura grupului,
departamentului sau a
organizaiei
Influen
Comportamentul
managerului
Influen
Comportamentul
angajailor
Figura 20. Principalele variabile contingeniale care afecteaz comportamentul unui manager
Exist mai multe modele contingeniale ale conducerii: modelul contingenial al lui Fiedler,
modelul situaional al lui Hersey i Blauchard i modelul conducerii al lui Vroom Jago.
Fiecare explic, ntr-o anumit msur, modul n care anumite variabile contingeniale
afecteaz procesul conducerii.
Modelul contingenial al lui Fiedler se refer la faptul c o performan depinde att de
sistemul motivaional al managerului, ct i de msura n care acesta controleaz i
influeneaz situaia. Trei variabile contingeniale ale modelului atmosfera din grup,
structura sarcinilor i poziia de putere a managerului sunt prezentate n figura 21.
48
Performanele grupului
Sczute, Medii, Mari
Variabile ntmpltoare
Scorul LPC al liderului
Variabile contingeniale
- Atmosfera din grup
- Structura sarcinilor
- Puterea de care dispune
managerul
49
Relaii
Sarcini
Ridicat
Comportament
bazat pe relaii
Relaii
Sarcini
Participativ
S3 S2
Relaii
Sarcini
Relaii
Sarcini
Sczut
Ridicat
Matur
R4
Impresionare
Delegare
S4
Redus
ncurajare
S1
Comportament
bazat pe sarcini
(Influenarea
comportamentului)
Moderat
R3
Ridicat
Redus
R2
R1
Rspunsul subordonailor
Imatur
50
A2, managerul obine informaiile necesare de la angajai, apoi decide asupra soluiei
de rezolvare a problemei decizionale. Rolul jucat de angajai n adoptarea deciziilor
51
este, mai degrab, unul de informare a efului, dect s genereze sau s evolueze
soluii
-
C1, managerul discut problema decizional cu cei mai importani membri ai echipei,
reine ideile i sugestiile lor, fr a le asocia grupului. Apoi, adopt decizia care poate
sau nu s reflecte influena lor
C2, managerul prezint problema angajailor ntr-o edin de grup. n aceast edin,
el reine ideile i sugestiile. Apoi, el adopt decizia, care poate sau nu s reflecte
influena lor
52
53
54
putere ntr-o organizaie. Cei mai importani factori sunt cunoaterea, resursele, adoptarea
deciziilor i reelele.
Cunoaterea ca surs de putere. Organizaiile utilizeaz din ce n ce mai mult cunoaterea i
realizarea bunurilor i a serviciilor lor. Conceptul de cunoatere ca surs de putere nseamn
c persoanele, grupurile sau departamentele care dein cunotine eseniale pentru organizaie
au putere. Oamenii i grupurile aflate ntr-o poziie de control a informaiilor cu privire la
operaiunile curente elaboreaz variante, sau achiziioneaz cunotine cu privire la
evenimentele i planurile viitoare, i au o putere considerabil de a influena comportamentul
celorlali.
Cunoaterea este extrem de important n majoritatea organizaiilor. Cel mai valoros activ al
unei organizaii l constituie capitalul intelectual. Prin capitalul intelectual se nelege
cunoaterea calificrilor ce exist ntr.o organizaie. n acest sens, trebuie reinut faptul c
puterea organizaional generat de alte surse poate fi diminuat sau risipit, dac managerii
sau angajaii nu neleg importana i nu utilizeaz corect informaiile.
Resursele ca surs de putere. Organizaiile au nevoie de o varietate de resurse pentru a
supravieui, cum ar fi resursele umane, bani, echipamente, materiale, terenuri. Resursele c, ca
putere, semnific faptul c departamentele, grupurile sau persoanele care pot furniza resurse
eseniale sau dificil de obinut dein putere n organizaie. Resursele cele mai importante
depind de situaiile existente, de obiectivele organizaiei, de climatul economic i de natura
bunurilor care sunt roduse.
Adoptarea deciziilor ca surs de putere ntr-o organizaie. Adoptarea deciziilor este un atribut
esenial al managerilor. Cei care particip la adoptarea deciziilor dein o anumit putere fa
de ceilali. Adoptarea deciziilor ca putere nseamn c persoanele sau grupurile dein putere n
msura n care sunt implicate n procesul decizional. Ei pot influena stabilirea obiectivelor,
premisele ce sunt luate n considerare, variantele de aciune, rezultatele proiectate.
Abilitatea de a influena procesul decizional este o subtil i adesea important surs de
putere. Aceast putere poate fi deinut de personalul suport, adic de persoanele care fac doar
recomandri, dar nu-i asum responsabilitatea unei decizii. Trenuie reinut faptul c
responsabilitatea revine exclusiv managerului.
Reelele ca surs de putere. Existena puterii situaionale i structurale depinde nu numai de
accesul la informaii, de resursele disponibile i mplicarea n adoptarea deciziilor, ci i de
abilitatea de a coopera la realizarea sarcinilor. Managerii i departamentele au nevoie s
stabileasc legturi cu alte persoane sau departamente din organizaie pentru a fi eficieni.
55
Reelele, ca putere, se refer la configurarea diferitelor conexiuni prin afilieri i coaliii, att n
interior, ct i n exteriorul organizaiei.
56