Sunteți pe pagina 1din 53

Analiza strategica a unei firme de produse cosmetice

Capitolul 1.

Prezentarea firmei

Caracteristici tipologice ale firmei


Denumire
Societatea comercial ,, COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L. , este
persoana juridic romn avnd forma juridic de societate cu reducere limitat. Aceasta i
desfoar activitatea n conformitate cu statul sau legile romne. Este nregistrat n registrul
comeului sub nr. J 40/26518/1994 i are codul fiscal R 6769403 i un capital social de
11.121.050 lei.
Sediu
Societatea ,, COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L. i are sediul n Str.
Horia Mcelariu nr. 61 81, sector 1., Bucureti, Telefon +40 21 232 01 20, Mobil +40 742
111 444 , Fax +40 21 404 33 05, www.oriflame.com.
Forma juridica de proprietate
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L . este o societate comercial
nregistrat n Romnia a crei form juridic este societate cu rspundere limitat. Societatea
i desfoar activitatea n conformitate cu legile i regulile valabile pentru societile
comerciale i acest statut.
Forma de proprietate
Proprietate privat, cu forma de administrare individual.
Obiectul de activitate [real i declarat]
Obiectul de activitate al societii const n urmtoarele:

toate activitile legate de vnzarea i promovarea parfumurilor, produselor

cosmetice i a altor produse prin folosirea unui sistem de vnzari pe mai multe nivele dac
este necesar;
-

operaiuni de import export;

orice activitate decis de Adunarea General;

orice activitate necesar desfurrii oricreia din activitile societii

menionate mai sus;


-

orice activitate care are legtur direct sau indirect cu activitile menionate

mai sus.
Pe scurt S.C. Cosmetics Oriflame Romnia S.R.L. comercializeaz produse cosmetice
prin intermediul sistemului de vnzare direct.
Proprietarii firmei
Proprietarul firmei conform actului constitutiv este Nicholas S. Hammond.
Managerii firmei
Funcia de Director General este deinut de Tatoiu Monica.

Scurt istoric al firmei


Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o ngrijire natural a
pielii prin intermediul unei fore de vnzri independent, n afara circuitului tradiional al
magazinelor de desfacere cu amnuntul.
Vnzrile directe permit clienilor s beneficieze de sfaturile i entuziasmul unor
oameni pe care i cunosc i n care au ncredere. Cumprarea direct este sigur i la
ndemn.
Calitatea de Consultant Oriflame nseamn posibiliti de ctiguri nelimitate, o carier
interesant, dezvoltare personal i sentimentul apartenenei la o comunitate mondial
prietenoas.
Compania Oriflame este caracterizat de un spirit ntreprinztor, conducere
descentralizat i o atmosfer tinereasc i plin de entuziasm.
Compania international Oriflame n cifre:
Fondat n 1967;
Prezent n 59 de ri;

Lider de pia n 30 de ri;


Aproximativ 950 milioane anual din vnzri (aprile 2006 martie 2007);
Peste 2.1 milioane Clieni Direci n toat lumea;
Peste 5500 de angajai( pana in martie 2007);
Peste 600 de produse;
94 milioane de cataloage n 35 de limbi (2006).
Compania Oriflame este una dintre companiile cele mai dinamice din lume, ce
dispune de una dintre cele mai largi game de produse pe baz de ingrediente naturale.
Cu 40 de ani n urm , n Suedia, doi frai Robert i Jonas decid s comunice lumii
ntregi intenia lor de a comercializa produse cosmetice naturale suedeze, prin intermediul
vnzrii directe. Visul lor este astzi realitate i se numete Oriflame. Aceasta a devenit un stil
de viaa pentru proape 2,1 milioane de oameni din aproape 60 de ari.
Compania internaional de produse cosmetice, Oriflame s-a dezvoltat i s-a extins
permanent n toi aceti ani, fiind un nume cunoscut pe mapamond. Compania Oriflame a fost
fonadat n 1967, n Suedia. Este prezent n peste 59 de ari i are peste 800.000 de
distribuitori.
Oriflame se numar printre companiile de vnzari directe cu cea mai rapid dezvoltare
din lume.
In Romnia, Oriflame este prezenta din 1995 i a devenit Firesc, ntaia alegere
pentru toi clienii care caut cele mai bune servicii i cel mai bun raport calitate pre
al produselor cosmetice.
Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este o comapanie pentru romani, condusa de
romani i are capital integral suedez.
n prezent, Cosmetics Oriflame Romnia numar 2.000 de firme de distribuie i peste
50.000 de clieni.
Deviza Oriflame Romnia parte a companiei suedeze de cosmetice deine locul
doi n Europa i patru n lume, dup Polonia.
S.C. Cosmetics Oriflame Romnia S.R.L. este o companie solid care a nregistrat la
sfritul anului 2002 60% recunoatere de marc pe piaa romaneasc. Cifra de afaceri a
crescut in 2006 cu 17%, impulsionat fiind de majorarea vnzrilor online, subsidiar local a
grupului suedez fiind liderul european pe acest segment.

Viziunea firmei - Unde vrem s ajunge


"Viziunea noastr este de a fi 'firesc, prima alegere'. Vom obine aceasta fcnd din
Oriflame prima alegere pentru oricine i dorete produse cosmetice de calitate la preuri pe
care s i le permit, sau o carier n cadrul unei companii de vnzare direct."
Misiunea firmei - Raiunea noastr de a exista
"Misiunea noastr este de a oferi 'o ans pentru fiecare'. Noi suntem aici pentru a
oferi tuturor accesul la produse cosmetice ntr-un mod simplu i inteligent, dar i pentru a
mbunti viaa oamenilor prin intermediul unei afaceri dinamice."

1.2. Situaia economico-financiar a S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA


S.R.L.
Tabel 1.
Nr Indicatori
Crt.
1
2
3
4
5
6

Cifra de afaceri
Nr. de salariai
Fondul de salarii
Salariul mediu
Active fixe
Active

circulante(stocuri)
Viteza de rotaie a

8
9
10
11

stocurilor
Cheltuieli. Totale
Venituri totale
Profit brut
Profit net
Capitolul 2.

U.M An1
2004

An2
2005

An3
2006

%an2/ %an3/

57.84

49.36

57.80

0.85

1.17

75494930
73995567
-1499363
-1499363

82382937
84461613
2078676.6
1435478.3

85883323
94077722
8194399
8194399

1.09
1.14
-1.39
-0.96

1.04
1.11
3.94
5.71

an1
lei
72191712 82067094
86350043 1.14
pers. 90
98
96
1.09
lei
2376808 2479695
3022252 1.04
lei
26409
25303
31482
0.96
lei
9174306 10049202.3 8810221 1.10
lei
11440512 11098849
13674381 0.97

lei
lei
lei
lei

Diagnosticare strategic

Mediul ambiant al S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.

an2
1.05
0.96
1.22
1.27
0.88
1.23

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitai, iar pe de alt
parte, al influenelor externe pe care le suport. Acesta nseamn c firma i desfoar
activitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este specific.
Una din condiiile de baz pentru existena unei economii de pia funcionale, alturi
de libertatea de micare a bunurilor, persoanelor, serviciilor i capitalului, o reprezint un
mediu concurenial nedistorsionat. Comercianii trebuie s interacioneze pe ct posibil n
mod liber, fr influene negative din partea agenilor puternici sau aflai n situaii
privilegiate, asociaiilor de ageni economici sau a statului. ntr-o economie de pia
funcional, respectarea normelor privind concurena asigur progresul economic, aprarea
interesului consumatorilor i competitivitatea produselor i serviciilor n cadrul economiei
respective dar i fa de produsele de pe alte piee.
Firma si organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul condiiilor concrete ale
mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni de natura
economic, social, politic, tiintifico-tehnic, juridic, geografic i demografic ce
acioneaz pe plan naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile de piaa.
ntreprinderea este parte integrant a mediului ambiant, este o component economic a
acestuia. n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat,
printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor.
Componentele mediului ambiant al ntreprinderii sunt: micromediul; mezomediul i
macromediul. Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta
intr n relaii directe. Acestea sunt:
-

prestatorii de servicii reprezentai de firme sau persoane particulare care ofer

o gam larg de servicii utile pentru realizarea obiectivelor firmei;


-

furnizorii forei de munc sunt unitile de nvatmnt i persoanele ce caut

un loc de munc;
-

clieni care sunt consumatori, ntreprinderi comerciale pentru care produsele le

sunt oferite spre consum;


-

concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni.

Mezomediul este o noiune intermediar care devine tot mai necesar n explicarea
evoluiei macroeconomice a ntreprinderii. Mezomediul trebuie s intereseze n mod deosebit
sistemul de conducere al ntreprinderii pentru c permite abordarea relaiilor acesteia cu
mediul su n termeni mult mai apropiai de lumea afacerilor. ntreprinderea face parte din
sistemele mezoeconomice: o anumit industrie; o zon geografic sau administrativ i un
grup de ntreprinderi.

Aceste sisteme sunt n masur s influeneze aciunile, deciziile i rezultatele unei


ntreprinderi, influena exercitat la acest nivel poate fi att direct cat i indirect, dar are un
caracter general, n sensul c influeneaz toate ntreprinderile care aparin aceluiai sistem.
Activitatea oricarei ntreprinderi, ca i a celorlalti ageni din cadrul micromediului
ntreprinderii, se afl i sub influena altor factori de mediu, care acioneaz pe o arie mai
larg. Componentele macromediului sunt:
- mediul demografic numarul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst,
numarul de familii i dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorial i medii a
populaiei, rata natalitii. Analiza unor astfel de caracteristici i surprinderea tendinei lor
reprezint punctul de pornire n evaluarea dimensiunii cererii poteniale, a pieei
ntreprinderii.
- mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului
n care acioneaz ntreprinderea determin mediul economic al acesteia. Acesta determin
volumul i structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor baneti, mrimea cererii de
mrfuri, micarea preurilor la nivelul concurenei.
- mediul tehnologic. ntreprinderea se implic n dinamica mediului tehnologic, ca
beneficiar n principal prin intermediul pieei. Este una din cele mai dinamice componente ale
macromediului ntreprinderii i dobndete o exprimare concret prin invenii, inovaii,
mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii, explozia produciei noi, perfecionarea
produciei tradiionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante.
- mediul cultural reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de
valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme ce guverneaz statutul oamenilor n societate.
- mediul politic reflect structurile societii, clasele sociale i rolul lor in societate,
forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de
stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaional.
- mediul instituional cuprinde ansamblul reglementrilor de natura juridic ce vizeaz
direct sau indirect activitatea de piaa a ntreprinderii.
- mediul natural condiiile naturale ce determin modul de localizare i de
distribuire n spaiu a activitii umane.
Avnd n vedere firma S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. se
constat c micromediul firmei este alctuit din:
- firmele care presteaz diverse servicii i astfel se pot realiza obiectivele firmei;

- furnizorii forei de munc sunt angajaii firmei pentru c toate recurtrile se fac pe
baza de recomandare din partea acestora ceea ce face din Oriflame un angajator unic n
Romania, aici lucrnd so, soie, unchi, vr, na, fin;
- clienii firmei sunt: cumprtorii direci, consultanii i Directorii Oriflame;
- concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni. Dac
se ia n calcul vnzarea direct principalii competitori sunt Avon, Oriflame i Amway, dar i
Beiersdorf, LOreal care import produse, Beauty Shop Sephora, Ina Center Privilege care
dein i magazine de distribuie, iar productorii autohtoni cu care firma concureaz sunt:
Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.
Macromediul prin componentele sale mediile demografic, economic, tehnologic,
cultural, politic, instituional i natural sunt variabile necontrolabile i acestea determin:
- dimensiunea cererii poteniale, a pieei ntreprinderii care conform previziunilor
specialitilor privind vnzrile directe sunt optimiste, trendul ascendent nregistrat pe piaa
romneasc fiind n concordana cu evoluiile pe plan extern;
- volumul i structura ofertei de mrfuri care este foarte diversificat;
- exprimarea prin invenii, inovaii, prin produse noi, perfecionarea produciei vechi,
folosirea unor tehnologii nepoluante n conformitate cu normele UE;
- evoluia pieei va fi influenat n special i de modificrile legislative ce vor fi
operate odat cu aderarea n structurile europene atrgand o serie de schimbri n legislaia
fiscal, pe piaa romneasc existnd prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal
european.
Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice
n condiiile actuale ntreprinderea nu se reduce la un organism simplu care urmarete
maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunt cu o multitudine de
obiective ce in de strategia ntreprinderi.
Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n
cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei se pot avea n vedere urmtoarele
aspecte: interesele i aspiraiile clientelei; libertatea de a aciona; interesele i aspiraiile
producatorilor n calitate de ofertani; existena n mediul economic a unor reglementari
juridice i a unei stari psihologice i sociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau
comportamente din partea agentului economic.

n condiiile economiei de pia concurena apare ca o necesitate obiectiv, care face


parte din regulile de joc ale pieei. Competitivitatea unui agent economic este determinat n
principal de trei mari caracteristici i anume: serviciile pe care le ofer, costuri i calitatea
produselor.
Mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se pot delimita n jurul
produsului, preului, promovrii i distribuiei.Concurena este indirect manifestat ntre
ntreprinderi pentru c se adreseaz acelorai nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game
variate de produse.
Analiza diagnostic
Prin definirea i caracterizarea diagnosticrii se constat c elementele definitorii ale
analizei diagnostic sunt: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i
formularea unor recomndri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei.
Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut
principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandari cu caracter corectiv sau de
dezvoltare [Ovidiu Nicolescu].
O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur
economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i
disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru
perfecionare i dezvoltare [Eugen Burdu, Armenia Androniceanu].
Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i
structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor
puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a
potenialului de viabilitate al acesteia.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici:
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza
postoperativ a derularii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a
acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru
aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) preceden(i);

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un


studiu de diagnosticare, prin intermediul creia se preconizeaz o amlificare a potenialului
de viabilitate economic i managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, data de faptul c realizarea unui studiu de
diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri,
economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticarii i a studiilor de diagnosticare, argumentat
att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice,
manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii
(recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a
prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i
punerea n opera a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care
mparte problema analizat n parile sale componente, descriind, totodat, semnificaia
acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou,
armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de
fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.
Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi acesteia,
factori a cror existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele
sale, afectand-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei)
sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie
realizat n doua contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente
aflate n imediata vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de
influenare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai ndepartat i cu
posibiliti mai reduse de influena asupra ntreprinderii.
Model lui Porter plec de la o premisa esenial, i anume: un mediu concurenial nu
poate fi apreciat ca favorabil decat daca concurena dintre membrii si nu este prea puternic.
Acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul lui Porter identific
cinci categorii de concureni eseniali i anume: concurenii direci; concureni poteniali;
concurena produselor de substituie; concurena furnizorilor i concurena clienilor. Tipul
concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de
fore ntre cei doi parteneri. Raportul de fora caracterizeaz atuurile de care dispune pe piaa
un partener n raport cu cellalt.

Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci fore concureniale se
estimeaz c sunt: principiul economiei de scar, efectul de nvare, efectul de experien,
costul schimbrii, structura costului de producie, gradul de concentrare i de echilibru al
concurenilor, barierele de intrare-ieire i scopurile i cultura managerial a concurenilor.
Pentru o mai bun exemplificare se va lua pe rnd cele cinci categorii de concureni i pentru
fiecare se v-a identifica punctele tari i punctele slabe.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor.
Oportunitile sunt ansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea
avantaje semnificative pentru firm. Ameninrile sunt factori negativi care pot afecta
activitile firmei, fiind concretizate n evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube i
prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a
unei anumite activiti. Ideal este s existe oportuniti majore i ameninri reduse, n timp
ce situaia cea mai nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb
ameninrile sunt numeroase.
Capitolul 3.

Diagnosticarea intern

Analiza sistemului de management


Subsistemul metodolocico-managerial
Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de
concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele
decizional, informaional i organizatoric. n exercitarea proceselor de management se
utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dupa cum urmeaz: sisteme
de management: managementul prin bugete, unde se pune mare accent pe buget, pe realizarea
ct mai corect i mai exact a lui, i urmrirea n de aproape a cheltuielilor, pentru ca acestea
s nu depeasc sumele alocate.
Bugetul este caracterizat prin :
Obiective pe care firma mam le precizeaz i v-a stabilii cnd i ct s se realizeze.
Perioada specificndu-se astfel cnd ncepe i cnd se termin.
Resursele pentru a se stabilii cu ct i cu ce se vor realiza obiectivele.
Responsabiliti n acest caz persoana care rspunde de realizarea obiectivelor este
Tatoiu Monica, Director General al firmei S.C.. Cosmetics Romania.

Bugetul se realizez diferit pentru fiecare din componentele organizaiei, iar firma
Oriflame realizeaz analiza vnzrilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vnzrilor
de produse a distribuitorilor i analiza de vnzari pe categorii de produse.
Metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize
periodice, sub forma unui raport de gestiune ce nsoete bilanul contabil; edina, care este o
metoda larg rpndit; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre
subordonai.
n urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME
ROMNIA S.R.L.. se constat c nivelul unor componente structurale ale acesteia, se
utilizeaz, fie integral fie parial, unele metode i tehnici manageriale, cu ajutorul crora sunt
exercitate procesele de management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice
pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte, astfel:
a)

Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode i tehnici de

management la care se apeleaz cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode
utilizate n practica managerial la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. sunt:
diagnosticarea - este o metod utilizat ca o component a funciei de controlevaluare, n care sunt investigate aspecte ale activitii organizaiei de natura economic,
tehnic, sociologic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a
cauzelor care le genereaz i emiterea unor recomandri pentru o eventual perfecionare i
dezvoltare;
edina, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional prin reunirea n scurt timp a unui grup care este coordonat de o
persoan. Cele mai des ntalnite tipuri de edina sunt cele eterogene, informaionale i de
armonizare.
delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu
managementul de nivel superior i mediu i conform acesteia se transmite pentru o scurt
perioad de timp realizarea unei sarcini nsoit de competena i responsabilitatea aferent;
managementul prin bugete, prin intermediul creia sunt exercitate funciile
managementului care se concretizeaz n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli.
b)

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu

metodologic recomandat de tiina managementului, structuat n etape i faze, fiecare din ele

cu un coninut specific, aadar nu beneficiaz de o metodologie complet, riguros,


generatore de eficien.
Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate
n instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se
manifest n economie;
cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i
executani. n categoria acestora se nscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor
mai importante probleme cu care se confrunt societatea.
n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.
Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s
reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor
schimbri de fond n managementul organizaiei. Utilizarea unui instrumentar modern de
management este o condiie esenial pentru amplificarea functionalitii i creterii
competitivitii
Subsistemul decisional
Directorul General, Tatoiu Monica, se afl n aceast funcie din anul 1995 de cnd sa nfiinat S.C. Cosmetics Oriflame n Romania care i exercit atribuiile, competenele i
responsabilitaile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii individuali, situai pe
diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competene i responsabiliti care le permit s
intervin decizional n funcie de situaia existent. Ea este principala autoritate n cadrul
companiei, conduce, coordoneaz i verific desfurarea n bune condiii a tuturor
activitilor din cadrul firmei.
n continuare prezint o serie de decizii luate n cadrul S.C. Cosmetics Oriflame
Romania S.R.L.:
1.

Aprobarea creterii graduale a salariilor, ca o masur stabilit pentru evitarea

creterii salariale brute.


2.
al societii.

Aprobarea unor msuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar

3.

Numirea lui Gabriela Stan n calitate de Director de Operaiuni.

4.

Numirea lui Popescu Georgiana n cadrul departamentului KAM.

5.

Angajarea lui Adriana Popa ca economist Marketing.

6.

n urma unei vizite de rutin n cadrul filialei din Cluj, constatand deficiene,

Directorul General hotrte desfinarea acesteia.


7.

Ca urmare a desfinrii filialei din Cluj Directorul General propune angajarea

de personal n vederea realizrii de 2 schimburi.


8.

Datorit preluarii de ctre Bucureti a activitii de la Cluj directorul General

propune extinderea depozitului central prin adugarea a cinci etaje.


9.

Adoptarea msurilor necesare pentru creterea vanzrilor cu 5 - 10% anual.

10.

n urma realizrii planului de vnzri Directorul General propune acordarea de

prime salariale n valoare de 120%.


ncadrarea tipologic a deciziilor:
Tabel 2.
Nr.

Deci

crt. zia

Natura variabilelor

Orizontul de timp

Periodicitatea adopt

Amploarea

implicate

i influena asupra

rii

competenelor

Cert Incer Risc

firmei
Strat Tac

Cure

Unic Aleato Period

decidenilor
Avizat Integra

egic

nt

t
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tot

D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
50%

50%

tic
*
*
*
*
*

*
*
*
*
0%

al

30%

*
*
70

0%

0%

are
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100%

ic

0%

0%

%
ncadrarea deciziilor pe baza funciilor managementului i a fuciunilor firmei:
Tabel 3.

De
ciz

Funciile managementului

Funciuni ale firmei

l
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100%

D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D1

x
x
x
x

x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x

0
Tot 20%

30%

0%

50%

x
10%

al

0%

0%

60%

0%

30
%

Analiznd subsistemul decizional ca o component a managementului organizaiei,


subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de
adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va ncerca s surprind unele
disfuncionaliti i atuuri, abordate n strns legatur cu celelalte componente manageriale scoate n eviden urmatoarele:
a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funciilor
managementului i la toate funciunile organizaiei.
Dupa funciile managementului n care se ncadreaz, 20% sunt decizii de previziune,
30% sunt de organizare, 50% sunt de antrenare se refer la procesul de management n
ansamblul su. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus a deciziilor de previziune,
care sunt de natur s contureze evoluia viitoare a societii, ct i absena deciziilor de
coordonare.
n ceea ce privete analiza pe funciuni ale organizaiei, observm ponderea mare a
deciziilor de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funciuni au o distribuie relativ
uniform, dar se afl ntr-o disproporie clar fa de deciziile de personal. Astfel, deciziile de
cercetare-dezvoltare ocup o pondere de 10%, ceea ce denot o anumit orientare
inovaional a organizaiei, cu influene pozitive asupra activitii desfurate. Exist i o
serie de decizii ce privesc societatea comercial n ansamblul su i care dein o pondere de
30 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se
constat existena urmatoarelor ponderi a deciziilor:

dupa natura variabilelor implicate:


-certe (50%) - cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor;
- incerte (50%) cu numeroase variabile, multe dintre ele puin controlabile, iar
asupra modului de realizare a obiectivelor exist anumite semne de ntrebare.
dupa orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei:
-tactice (70%), cu intervale ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene
directe asupra unor componente procesuale i structurale de mare importana n economia
organizaiei;
- strategice (30%), ceea ce evideniaz insuficienta orientare previzional a activitii
managementului de nivel superior, neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii
ntreprinderii.
dupa frecvena adoptrii:
-aleatoare (100%).
dupa amploarea competenelor decidenilor:
-integrale (100%) - adoptate din iniiativa decidentului i pentru care nu este necesar
avizul ealonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu se regsesc,
parial, o serie de cerine de raionalitate ce dau consistena i funcionalitate deciziilor
adoptate:
fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru
calitativ, n sensul c valorifica informaii transmise operativ, cu grad corespunzator de
prelucrare i agregare n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a fundamentrii
tiinifice o constituie apelarea la metode i tehnici decizionale specifice, funcie de tipul
deciziei ce urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special cu
fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor n
condiii de incertitudine: optimist, pesimist, optimalitii, proporionalitii, minimizrii
regretelor).
mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile
prezentate sunt adoptate de cei care dein atribuiile, competenele i responsabilitile
necesare.
integrarea deciziei n ansamblul deciziilor organizaiei necesit stabilirea unui sau
unor obiectiv(e) decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al
organizaiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.

Chiar dac organizaia nu dispune de o strategie detaliat, n care sa fie precizate


obiectivele, modalitile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma c decziile
adoptate s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i
cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunii organizaiei.
oportunitatea deciziei -cerina exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat
i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim, atest c deciziile adoptate se ncadreaz
parial n acest parametru. Situaia este favorabil, pentru c adoptarea majoritii deciziilor
au la baza raiuni economice i manageriale, ce vizeaz rezolvarea unor probleme majore,
complexe; este nefavorabil, deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se
urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se
nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit.
formularea corespunztoare deciziei (completitudinea deciziei) deinerea de ctre
decizia adoptat a unor parametri care s o fac clar, de neles, comensurabil. Elementele
deciziei sunt prezente doar parial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul i
data adoptrii, iar la unele se ntlnete i termenul de realizare i responsabilul cu aplicarea
deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei,
modalitile de realizare, locul aplicrii deciziei nu sunt precizate.
Subsistemul informaional
Subsistemul informaional l tratm prin prisma a doua aspecte importante. Primul se
refer la componentele primare ale acestuia (date, informaii, fluxuri i circuite
informaionale), iar al doilea, vizeaz mecanismele de funcionare ale acestei componente. n
ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare principalele situaii informaionale,
mijloacele de tratare a informaiilor, precum i aplicaiile informatice utilizate la nivelul
societii.
1.

Serviciul financiar

Tabel 4.
Nr.

Denumire document trimis

Destinatar

Periodicitate

Crt.
1
2

Situaie facturi nencasate


Situaia cu privire la plai i

Director financiar, Vnzri


Director financiar

Lunar
Zilnic

ncasari cu CECuri, ordine de


plata, numerar
Situaia facturilor furnizorilor
Situaia cheltuielilor cu salariile
Jurnale conturi
Declaraii privind contribuia

Director financiar
Director financiar
Director financiar
Casa Naional de

salariailor i societii la fondul

Asigurri de Santate

de sanatte
Declaraii privind contribuia

Circa Financiar sector 1

Trimestrial

de omaj
Declaraie privind impozitul de

Circa Financiar sector 1

Trimestrial

salarii
Declaraie privind fondul de

Circa Financiar sector 1

Trimestrial

10

solidaritate social
Decont TVA

Circa Financiar sector 1

Trimestrial

3
4
5
6

Lunar
Lunar
Trimestrial

salariailor i societii la fondul

Tabel 5.
Nr.

Denumire document primit

Emitent

Periodicitate

Crt.
1
2

Balana contabil de verificare


Situaia facturilor care se

Departamentul financiar
Operatori calculator

Lunar
Zilnic

ncaseaz cash.
Serviciul contabilitate
Departamentul Financiar cuprinde personal calificat n evidena contabil a firmei iar
activitatea se desfoar n baza Legii 82/ 1991 republicat. Evidena contabil, caculul
salariilor etc. se in cu ajutorul programelor informatice care sunt foarte ample i complexe
permiand operarea i centralizarea simultan a datelor din contabilitatea financiar i cea de
gestiune. Progamul de contabilitate este structurat pe jurnale corespunzatoare diferitelor
grupe de conturi sau activiti: Banca n Devize, Banca n Lei, Casa, Furnizorii, Clienii,
Salariile.
Tabel 6.
Nr.

Denumire document primit

Emitent

Crt.
1
2
3
4
5

Balana contabil de verificare


Fie de cont
Liste inventar
Bilan
Declaraii pentru stabilirea

Departamentul financiar
Departamentul financiar
Director operaiuni
Departamentul financiar
Primaria Capitalei

Periodicitate
Lunar
Lunar
Trimestrial
Zilnic
Anual

impozitelor i taxelor locale.


Tabel 7.
Nr.

Denumire document primit

Emitent

Periodicitate

Crt.
1
2
3
4
5
6
7

NIR
Jurnale
Note contabile
Liste inventar
Centralizator marfa facturat
Evidenierea mijloacelor fixe
Organizeaz, claseaz i

Departamentul financiar
Departamentul financiar
Departamentul financiar
Director operaiuni
Vnzri.KAM
Departamentul financiar
Departamentul financiar

Zilnic
Lunar
Lunar
Trimestrial
Lunar
Anual
Anual

pastreaz la arhiva documentele


contabile
Departamentul operaiuni
Cuprinde personalul care are rol de a informa i de a prelua comenzile clienilor
firmei.
Departamentul Marketing
Se ocup cu publicitatea i promovarea produselor firmei.
Mijloace de tratare a informaiilor
Subsistemul informaional la nivelul S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este
foarte dezvoltat i dispune de o reea internet dar i una intranet care permite accesarea de
date despre companie, n vederea unei comunicrii ct mai eficiente cu organele superioare
de la Bruxelles, dar i tot ce este necesar pentru buna desfaurare a activitii n cadrul
companiei.

Subsistemul informaional reprezint o component major a managementului


ntreprinderii, iar prin analiza acestuia se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i,
pe de alt parte fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. Este principalul
furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint
dosarul sistemului informaional i cuprinde:
1) Analiza componentelor sistemului informaional
a) Informaile vehiculate n sistem
Gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele informaionale
este foarte variat, situaie ce prezint o mulime de documente informaionale. Nu toate
informaiile cuprinse n acestea sunt valorificate n procese decizionale i acionale
adecvate.Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar
n cadrul organizaiei acest lucru nu este nc valorificat la nivelul potenialului su.
Sistemul informaional folosit n cadrul firmei este un sistem intern de gestiune dezvoltare care aparine unei firme de software din Praga. Privit din punctual de vedere al
deficienelor care pot sa apar n interiorul firmei acesta poate fi analizat pornind de la
distorsiune pan la redundana. Distorsiunea , se poate datora faptului c cei ce lucreaz pe
PC-uri sunt oameni simpli, iar greelile ce pot intervenii nu pot fi ntodeauna evitate sau
anticipate. Redundana poate s apar n acest caz doar n lipsa unor corelari exacte ntre
compartimentele firmei.
b) Fluxurile i circuitele informaionale
Informaiile ce se gasesc n diverse documente sau situaii informaionale, de la
emitaori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale. n cadrul
firmei unele sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ct i la nivel de
document. Se poate preciza ca reglementarea lor intern, se regasete parial n anumite
documente organizatorice. Legturile informaionale dintre compartimente, dar i activitatea
informaional a fiecarui compartiment n parte trebuie sa fie reflectat de regulamentul de
organizare i funcionare. Cum acesta nu exist n forma i cerinele solicitate, este normal ca
nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale s nu se fac suficient. n acest fel,
accesarea unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate
corespunzator, att cantitativ ct i calitativ.
c) Procedurile informaionale

De regul, sunt precizate n situaiile informaionale sub forma unor algoritmi de


calcul. Un regulament de organizare i funcionare necorespunzator i absena anumitor
documente scrise cu referire la sistemul informaional fac dificil existenta unor proceduri de
culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor la care s se alinieze toate
componenele structurale: compartimente i posturi n principal.
d) Mijloace de tratare a informaiilor
Sunt att manuale ct i automatizate. Ponderea aplicaiilor informatice sunt destul de
ridicate avand n vedere reeaua de calculatoare prin intermediul creia sunt preluate i
prelucrate comenzile, situaie ce permite orientarea spre informatizarea mai bun a proceselor
de management i execuie.
e) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a subsistemului
infomaional. Scoate n evidena anumite disfuncionaliti, dar i atuuri ale actualului
subsistem informaional.
Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric ca una din componentele sistemului de management se
regasete sub formele: procesual i structural.
La S.C. Cosmetics Oriflame Romania din punct de vedere procesual se reunesc
urmtoarele domenii principale: comercial, financiar-contabil i personal.
Compartimentul comercial reunete n pricipal activitatea de aprovizionare i cea de
vnzare, dar i cea de marketing.
Funciunea financiar contabil este ca n orice alt companie dezvoltat i reunete
activitile de baz: financiar i contabil.
n cadrul funciunii de personal se ntalnesc activitile de planificare, formare,
motivare, promovare i protecia personalului. La nivel de compartimente nu sunt delimitate
suficient atribuiile, competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii
generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remrcam faptul c se ntlnete o
confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea ce privete competenele i
responsabilitile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, nu sunt definite
specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou. n acest mod ocupantul
unui post nu poate sa cunoasc toate elementele ce-i compun postul.
Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal,

la organizarea procesual, se regasesc n:


Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile compartimentelor funcionale
i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);
fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitaile
posturilor.
n ceea ce privete structura organizatoric n cadrul firmei se regsesc posturile,
funciile, compartimentele, ponderea i nivelul ierarhic. Organizarea structural necesit
evidenierea: componenelor structural organizatorice i a gradului de nzestrare cu personal,
pe total i categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informaii sunt evideniate att de
unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i
fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora,
se pot remarc urmatoarele:
organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip
ierarhic funcional (Anexa 1);
numrul de niveluri ierarhice este 4, normal, avnd n vedere caracteristicile
organizaiei;
ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
-

directorul general - 5

directorul de operaiuni - 3

directorul financiar - 3

directorul marketing - 1

directorul adminstrativ

vnzri 1

fiele de post (Anexa 3) sunt ntocmite dupa modelul clasic, fr respectarea


triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene -responsabiliti).
De remarcat contientizarea de ctre managementul organizaiei a necesitii de actualizare
permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic.
un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a
componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind prezentat n Anexa 3.
Un domeniu extrem de delicat al preocuprilor manageriale l reprezint
modernizarea/reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale; pentru
aceasta au fost conturate metodologii de analiz i perfecionare care nu au fost utilizate la
S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. pentru mbunatirea parametrilor

constructivi i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i


organizatoric.
Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate
n instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la
care sunt supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se
manifest n economie;
cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i
executani. n categoria acestora se nscriu: tendina de pasare pe vertical sistemului de
management a rezolvarii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial
evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i actional a celor mai
importante probleme cu care se confrunt societatea.
n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.
Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s
reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor
schimbri de fond n managementul organizaiei.
Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie esenial pentru
amplificarea funcionalitii i creterii competitivitii.
Analiza subsistemului organizatoric se realizeaz dup o metodologie specific, care
are repere importante, cerinele managementuui tiinific i tendintele manifestate n
organizarea procesual i organizarea structural a ntreprinderii.
Organizarea procesual
n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm:
n contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acord o atenie
secundar, dei, de calitatea sa depinde att calitatea organizarii structurale, ct i calitatea
celorlalte componente manageriale;
Insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui s
contribuie la realizarea lor. Este vorba de funciuni, activiti, atribuii i sarcini care sunt, n
anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor i sarcinilor, cu prioritate;
acestea sunt solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale);

Dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul organizaiei are


foarte bine conturate cele doua tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare a
organizaiei, procesele sale de munc: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i
poteniali) i obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam
optimizarea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performanelor
economice i manageriale ale societatii comerciale.
Organizarea structural
Analiza acestei componente manageriale o facem dupa o metodologie specific,
structurat pe urmatoarele:
Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate;
Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii
organizatorice;
Analiza ncadrarii cu personal;
Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
Analiza conceperii i funcionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice.
n derularea metodologiei ne bazam pe materialul informaional pus la dispoziie de
conducerea firmei i pe discutiile purtate cu diveri manageri i executani din structura
organizatoric a firmei.
Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii
organizatorice.
Voi prezenta, sintetizat, coninutul analizei sistemului organizatoric al societii S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. prin prisma principiilor de structurare
organizatoric raional:

Tabel 8.
Nr.
Crt

Principiul

Cerinele principiului

Deficiene datorate nerespectarii principiului


Mod de manifestare
Localizare n
structura

1.

Principiul

Conceperea i

Actuala structur organizatoric

organizatoric
Structura

supremaiei

funcionarea structurii

asigur, n cea mai mare parte,

organizatoric n

obiectivelor.

organizatorice trebuie

condiiile necesare pentru

ansamblul

orientate spre

realizarea obiectivelor

firmei.

realizarea obiectivelor

fundamentale i derivate. La

fundamentale i

unele niveluri este de dorit o

derivate ale firmei.

dotare cu personal cu o
calificare superioar.

2.

3.

4.

Principiul

Necesitatea proiectarii

Actuala structur organizatoric

Structura

apropierii

unui numar ct mai

dispune de un numar de 4

organizatoric

conducerii de

redus de niveluri

niveluri ierarhice, normal pentru de ansamblu a

execuie.

ierarhice care s

o structur ierarhic-functional

asigure suplee

aferent unei ntreprinderi de

structurii

dimensiuni mijlocii.

Principiul

organizatorice.
Formalizarea structurii

ROF cuprinde n general,

Structura

reprezentrii

organizatorice n

documentele de prezentare a

organizatoric

structurii

documente specifice:

structurii organizatorice care nu

de ansamblu a

organizatorice.

ROF, organigrama, fie satisfac, din punct de vedere al

firmei.

de post.

acurateii continuului, cerinele

Principiul

Corelarea coninutului,

managementului tiinific.
Exist n cadrul structurii socio-

Compartimente

concordanei

a cerinelor posturilor

profesionale a personalului o

funcionale i

dintre natura

de management i

acoperire insuficient cu

operaionale.

postului i

execuie cu o serie de

economiti i ingineri, care ar

caracteristicile

particulariti, de

mbunati capacitile

titularului de

caracteristici

manageriale ale cooperativei.

post.

profesionale i
manageriale ale

5.

firmei.

Principiul

ocupanilor acestora.
Existena unor

Fiele de post nu redau fidel

definirii

interdependene ntre

sarcinile, competenele,

armonizate a

posturi i funcii

responsabilitile i obiectivele

posturilor i

(acestea ca elemente

funciilor.

de generalizare a

individuale.

posturilor n ceea ce
privete sarcinile,
competenele i
resposabilitile ce le
6.

Principiul

revin) .
Alegerea celei mai

variantei optime. bune variante de

7.

8.

Principiu respectat n situaiile

Structura de

anterioare cnd s-a pus

management.

structur

problema aprobarii structurii

organizatoric din mai

organizatorice: au existat mai

multe variante

multe variante, cel putin la nivel

Principiul

posibile.
Existena unui

de componente primare.
De regul, este asigurat

Structura

permanenei

nlocuitor al

continuitatea managementului

organizatoric

conducerii.

managerului n lipsa

la toate ealoanele

de ansamblu a

Principiul

acestuia.
Compararea eforturilor

organizatorice ale firmei.


firmei.
De regul, aceste aspecte au fost De regul,

eficienei

reclamate de

luate n considerare n contextul

aceste aspecte

structurii

funcionarea structurii

mai larg al eficienei

au fost luate.

organizatorice.

cu efectele generate de

economice. Nu se

aceasta i obinerea de

comensureaz eficiena

eficiena.

structurii organizatorice prin


prisma unor indicatori specifici.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.


Aa cum s-a precizat, organizaia dispune n prezent de cteva documente formale de
prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama i fiele de post. Dac, din punct de
vedere fizic, acestea exist, din punct de vedere al coninutului, prezint numeroase
deficiene.
Regulamentul de organizare i funcionare nu ofer toate elementele necesare unui
ROF modern, care s reflecte situaia din cadrul societii ct i s se constituie ntr-un
adevarat ghid pentru decizii i aciune a componenilor organizaiei de pe diferitele niveluri
ierarhice;

Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut


impuse de managementul tiintific. Ea este conceput i realizat plecndu-se de la tipul de
structur

organizatoric

ierarhic-funcional

ce

caracterizeaz

S.C.

COSMETICS

ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. i cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi,


funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Fiele de post sunt ntocmite dupa modelul clasic, fra respectarea triunghiului de aur
al

organizrii

(corespondena

dintre

sarcini

competene

responsabiliti).

Managementul organizaiei contientizeaz necesitatea actualizrii permanente a


fielor de post, lucru care, din pacate, nu a fost transpus i n practic.
Din punct de vedere organizatoric prezint unele lacune legate de:
insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor;
insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric;
lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce genereaz
adesea confuzie, ambiguitate i implicit greuti n soluionarea decizional i operaional a
problemelor cu care se confrunt organizaia;
lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial, respectiv a
cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care trebuie s le posede ocupantul postului.
Analiza conceperii i funcionarii principalelor componente primare ale structurii
organizatorice
Ca n orice structur organizatoric, i la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA
S.R.L.. se regsesc cele ase componente primare posturi, funcii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Posturile de management i de execuie sunt definite, cu mai mare rigurozitate n
cazul celor de management i, chiar i n aces caz, nu s-a reuit o definire complet a
responsabilitilor i competenelor care nsoesc sarcinile n realizarea obiectivelor
individuale. Iar faptul ca obiectivele individuale la nivel de post nu sunt specificate, poate
genera ambiguiti, confuzii, atenuand capacitatea operaional a firmei.
Funciile ca element de generalizare a posturilor sunt prevzute n statul de funcii,
fr, ns, a fi definite n vreun document organizatoric.
Nivelurile ierarhice sunt stabilite n funcie de structura organizatoric a societii i a
specificului activitii. Consideram c, pentru actuala formul organizatoric, numrul
acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atest numarul de persoane subordonate nemijlocit


managerilor, au dimensiuni variabile, n funcie de nivelul ierarhic al conductorului.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei din anii precedeni, iar
relaiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
Toate aceste aspecte evideniaz faptul c exista minusuri n plan organizatoric,
situaia putand fi mbunatit.
3.2.

Analiza diagnostic a situatiei economico-financiare

3.2.1 Analiza patrimoniului


Evoluia stocurilor, disponibilitilor, capitalurilor proprii i a datoriilor, activelor fixe
au fost preluate din bilanurile depuse de ctre firm anual i n urma efecturii analizei s-au
constatat urmtoarele:
Rata lichiditii patrimoniale (RLP): RLP =[Active circulante/Datorii totale] x 100
Tabel 9.
Indicator

Perioada
Active circulante
Datorii Total
Rata lichiditii

2004

2005

2006

22817437.6
26891954.5
84.8

21685130.3
25416429.2
85.3

25632967
11764380
217.9

patrimoniale
n toat perioada analizat valorile s-au situat foarte aproape de 100% i doar n
ultimul an se observ c valoarea indicatorului a depit limita de 100%, ceea ce
demonstreaz capacitatea organizaiei de a-i onora datoriile.

Rata lichiditii curente (RLC): RLC =[(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x


100
Tabel 10.
Indicator
\
Active circulante
Datorii Total
Stocuri

Perioada

2004
22817437.6
26891954.5
11440512

2005
21685130.3
25416429.2
11098849

2006
25632967
11764380
13674381

Rata lichiditii curente


42.31
41.65
101.65
Acest indicator are valori pozitive n anul 2006, situndu-se peste limitele acceptabile
(70-80%); n anii 2004 si 2005 situaia este ns nefavorabil, rata lichiditii curente
nregistrnd valori reduse.
Rata solvabilitii patrimoniale (RSP): RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100
Tabel 11.
Indicator
\
Perioada 2004
2005
Capitaluri proprii
20098000
20098000
Total pasiv
31006652
33901446
n anii 2004 i 2005 rentabilitatea se situeaz n limitele valorilor

2006
11121050
42524577
normale (60-70%),

scznd ns n anul 2006 la 26.15%.


Rata solvabilitii generale (SG): SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100
Tabel 12.
Indicator
\
Perioada
2004
2005
2006
Capitaluri proprii
20098000
20098000
11121050
Datorii Total
26891955
25416429
11764380
Rata solvabilitii generale
74.74
79.07
94.53
Este de semnalat scderea semnificativ a valorii acestui indicator n toii anii cnd sa situat sub valoarea limit acceptat (150%).
Rata datoriilor (RD): RD =[Datorii totale/Total activ] x 100
Tabel 13.
Indicator

2004

2005

2006

Perioada
Datorii Total
26891955
25416429
11764380
Total activ
34443188
31734333
31991744
Rata datoriilor
78.08
80.09
36.77
Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ntre 10 si 35%. Este de remarcat
depirea acestei valori n anii 2004 si 2005, situaia putnd fi apreciat ca fiind negativ i
apropierea de normalitate in 2006.
Viteza de rotaie a stocurilor(VRS) : VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365
zile
Tabel 14.
Indicator

Perioada

2004

2005

2006

Stocuri totale
Cifra de afaceri
Viteza de rotaie a stocurilor

11440512
72191712
57.84

11098849
82067094
49.36

13674381
86350043
57.80

Valorile normale ale acestui indicator, ar trebui s se situeze n intervalul 45-60 zile, i
sunt de remarcat valorile pe care le nregistreaz adic n limita admis.
Durata de recuperare a creanelor(DRC): DRC =[Creane/Cifra de afaceri] x 365 de
zile
Tabel 15.
Indicator
\
Perioada
2004
2005
2006
Creane
10830394
10261640
11932964
Cifra de afaceri
72191712
82067094
86350043
Durata de recuperare a creanelor
54.76
45.64
50.44
Valorile duratei de recuperare a creanelor sunt considerate normale ncadrndu-se n
intervalul (0-30 zile) i faptului ca ritmul de cretere a creanelor nu depsete ritmul de
cretere a cifrei de afaceri. Situaia poate fi apreciat ca fiind favorabil pentru firm.
3.2.2. Analiza profitabilitii
Pe baza rezultatelor economico-financiare nregistrate de firm, se prezint evoluia
unor indicatori semnificativi, dup cum urmeaz:
Cifra de afaceri
Tabel 16.
Indicator
Cifra de afaceri

Perioada

2004
72191712

2005
82067094

2006
86350043

Indicator
\
Perioada
Rezultatul net al exerciiului

2004
-1499363

2005
1435478

2006
8194399

2004
75494930

2005
82382937

2006
85883323

Rezultatul net
Tabel 17.

Cheltuieli Totale
Tabel 18.
Indicator
\
Cheltuieli Totale

Perioada

Avnd n vedere nregistrarea n anul 2004 de pierdere dar i evoluia favorabil prin
creterea profitabilitii n urmatorii ani se poate costata fra a mai face o analiz a evoluiei
cheltuielilor c firma are o evoluie foarte bun i c dei cheltuielile totale sunt n cretere
rezultatul net este favorabil, firma nregistrnd profit.
3.2.3. Analiza resurselor umane.
1. Analiza ncadrarii cu personal
Analiza ncadrarii cu personal am fcut-o pe doua criterii de baz. Primul l constituie
dotarea cu persoanal a societii n ansamblul acesteia, iar cel de al doilea, dimensiunea
uman a componentelor procesuale (n special activiti) i structural-organizatorice
(compartimente i posturi).
n ambele cazuri s-a urmarit:
Structura personalului pe funcii de management i execuie i, n raport de aceasta,
dimensiunea unor ponderi ierarhice;
Structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale (cu studii
superioare, medii i cultur general);
Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii (tehnic, economic,
etc).
Pe ansamblu, situaia poate fi considerat ca normal. Este de remarcat, nsa,
ponderea redus a personalului cu studii superioare, situaie ce afecteaz asigurarea unui
management performant la nivelul structurilor inferioare i un grad mai redus de
fundamentare economic a deciziilor.
2. Analiza corelaiilor principale dintre indicatorii economici ce reflect utilizarea
resurselor umane.
Dup cum se cunoate, activitile economico-sociale au o dinamic diferit,
evideniat de un numr de indicatori de volum sau eficien. Se consider ca o firma este
viabil din punct de vedere economic, este rentabil pe termen scurt, mediu i lung dac ntre
aceti indicatori se manifest unele corelaii. Asemenea raporturi, reflectate de indicii
evoluiei principalilor indicatori economici se stabilesc ntre cifra de afaceri, fondul de salarii
i numarul de salariati, pe de o parte i ntre productivitatea muncii si salariul mediu, pe de
alta parte.

ncadrarea n corelaiile economiei fundamentale se face printr-o analiz n care se


calculeaz o serie de indici cum ar fi;
Ica - indicele cifrei de afaceri
Ifs - indicele fondului de salarii
Ins - indicele numarului de salariai
Iw indicele productivitii muncii
Ica Ifs Ins i Iw Is
Relaiile n cifre dintre cei trei indici sunt urmtoarele:
Tabel 19.
Nr

Indicatori

Crt

Realizari
2004

2005

2006

2005/

2006/

1
2
3

Cifra de afaceri
Nr. de salariati
Productivitatea

72191712
90
802130

82067094.3 86350043
98
94
837419
918617

2004
1.14
1.09
1.04

2005
1.05
0.96
1.10

4
5

muncii
Fondul de salarii
Salariul mediu

30789967
342111

33931056
346235

1.10
1.01

1.04
1.06

35276287
367461

2005/2004 : 1.14 1.10 1.09 i 1.04 1.01


2006/2005 : 1.05 1.04 0.96 i 1.10 1.06
Aa cum rezult din tabelul de mai sus, n ambele intervale corelaiile sunt respectate,
ceea ce reflect o situaie pozitiv, indicatorii pe baza crora s-au calculat indicii au
nregistrat uoare creteri.
Analiza comercial
n cadrul analizei comerciale v-a fi prezentat mixul de marketing iar acesta va fi
analizat prin intermediul celor patru componente ale sale i anume produsele, preul,
distribuia i promovarea.
Produsele
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L comercializeaz nc din 1995
Cosmetice Naturale Suedeze de foarte bun calitate (din 1967 pe piaa mondial), avnd la
baz valorile suedeze fundamentale: curat, simplu, modern i respectnd permanent mediul i
societatea.

Produsele Oriflame, bazate pe extracte naturale, prezint garania puritii i a celei


mai nalte caliti, sunt create n fabrici ultramodern echipate care funcioneaz conform
normelor internaionale de protecie a mediului nconjurtor. Att realizarea produselor ct i
a ambalajelor ntrunete toate normele cerute de piaa mondial de produse cosmetice.
Oriflame folosete aerosoli - care nu distrug stratul de ozon. Pentru a proteja mediul
nconjurtor, ambalajele produselor sunt realizate din materiale reciclabile.
Produsele cosmetice Oriflame sunt testate pe voluntari umani i nu pe animale,
garantndu-se astfel c sunt sigure i eficiente, chiar i pentru cea mai sensibil piele.
Oriflame are standarde unice pentru toate pieele, n conformitate cu normele Uniunii
Europene. Produsele cumprate la Bucureti sunt identice cu produsele cumprate la Londra
sau Stockholm.
Preurile
Oriflame ofer clienilor cele mai bune servicii i cel mai bun raport calitate pre al
produselor cosmetice. Toi cumprtorii beneficiaz de 100% garanie Oriflame pentru
produsele comandate. Toate produsele prezint garania puritii i a calitii lor 100%
garanie. Schimbarea sau rambursarea produselor este acceptat doar n cazul n care
produsele sunt defecte din fabricaie sau produsul nu este corespunztor descrierii din
catalog, conform legislaiei n vigoare privind protecia consumatorului. Cum trebuie
procedat: se cerceteaz motivele din cauza crora cumprtorul este nemulumit; se
ntocmete un raport scris n care se menioneaz: motivul, numele produsului, numrul de
Cumprtor, numele i adresa acestuia, opiunea pentru schimbare sau rambursare;
Produsele degradate intenionat sau ntrebuinate incorect nu pot fi returnate sau nlocuite.
Distribuia
Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o ngrijire natural a
pielii, prin intermediul unei fore de vnzri independent, n afara circuitului tradiional al
magazinelor de desfacere cu amnuntul.
Industria tradiional a magazinelor en-detail pierde teren n faa noii filosofii a
desfiinrii intermediarilor pentru ca produsul s ajung direct de la productor la utilizator.
Exist multe exemple n acest sens, cum ar fi comanda prin pot, prin Internet sau prin
consultani strategia Oriflame. Oriflame se bucur de o dezvoltare exponenial i la fel se
ntmpl cu industria vnzrii directe. Astzi, se estimeaz la 21 de milioane numrul
agenilor de vnzri independeni, cu o cifr a vnzrilor de peste 90 de miliarde de euro n
ntreaga lume! Serviciile personalizate pe care le poate oferi un consultant reprezint

avantajul cheie fa de comenzile prin pot sau Internet, dei toate cele trei metode vor
continua s se dezvolte.
Cum funcioneaz sistemul de vnzri directe? Acesta presupune mai muli
distribuitori care activeaz n "straturi". Astfel, o persoan care lucreaz n reeaua unei
companii de profil ctig att din vnzrile proprii, ct i din ale celor pe care i-a atras n
sistem i pe care i coordoneaz. Calitatea necesar pentru a lucra ntr-o astfel de reea este
capacitatea de a comunica i de a convinge potenialul client asupra produsului.
Vnzarea direct este metoda de distribuie a viitorului: Produse de calitate la preuri
accesibile, servicii personalizate i timp petrecut n mod plcut. Prin acest sistem eficient de
distribuie, produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin
intermediul Consultanilor autorizai de companie sau direct la Consumatorul Oriflame. n
acest mod, se reduc costurile mari datorate chiriilor pentru spaii, cheltuielile cu salariile i cu
utilitile necesare funcionrii unui magazin. Poi alege produse pentru ntreaga familie din
"vitrina" unui singur "magazin" - catalogul, n orice moment, oriunde te-ai afla.
n vnzarea direct, nevoile i ateptrile clientului sunt pe primul loc.
Promovarea
Compania folosete reclama n mijloacele media normale numai ca o susinere a
activitii. De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 70 de pagini fiecare, editate
n fiecare an reprezint adevratele mijloace de reclam pentru consultanii firmei.
Rolul catalogului n vanzarea direct este unul dintre cele mai importante deoarece:
sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vnzare, un
instrument de comunicare a cantitilor, un instrument de conducere a activitii,
fundamenteaz valoarea comenzi i este baza mixului de marketing.
Dezvoltarea cataloagelor pune n eviden: creativitatea managementului; creterea
caliti fotografiilor; schimbarea hartiei: mai alb i luminoas; creterea folosiri tipografiilor
locale i nu in ultimul rnd aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vnzrile
regionale.
n ceea ce privete publicitate i PR : televiziune, evenimente, sponsorizri, editoriale,
radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activiti promoionale
(promoii, cadouri cu un scop, competiii) nu sunt nici ele de neglijat n ceea ce privete
promovarea produselor.
Filosofia firmei este c cea mai bun publicitate este nsui consultantul. Investind n
crearea unor produse competitive i rspltind corespunztor consultanii pentru c le vnd

este cea mai bun reclam pentru companie. Reclama prin viu grai este cea mai
convingtoare.

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte economice i manageriale


Tabel 20.
Nr Puncte forte

Termen de

comparaie

Cauze

Efecte

Cr
t
1.

2.

3.

Situaia economico-

Realizarile din

-Promovarea unui

- Creterea economic

financiar de

anul precedent.

management

a firmei.

ansamblu pozitiv,

dinamic

- mbunatirea

firma nregistrand

-Asigurarea n

imaginii pe piaa

profit n 2005-2006

continuare a caliti

intern n pofida

iar dinamica acestuia

care s rspund

intesificrii

a fost ascendent.

exigenelor

concurenei .

Rentabilitatea firmei

Situaia normal

clienilor.
- Obinerea de

- Creterea cotei-pari

a nregistrat niveluri

n ntreprindere

profit n 2005-

de piaa ocupat de

pozitive.

sntoas.

2006.

firm.

Folosirea unui

Cerinele

- Crearea premiselor

numar ridicat de

managementului

Disfuncionalitile

manageriale pentru

metode i tehnici

tiinific.

nregistrate n

consolidarea

manageriale (n

activitile

economic a

profida unor

organizaiei.

organizatiei.

limite metodologice):

- Intensificarea

- Creterea gradului de

managementul

concurenei

fundamentare a

prin bugete,

naionale n

deciziilor strategice si

diagnosticarea,

domeniul

tactice.

edina, delegarea.

comercializarii de

- Utilizarea mai buna a

produse cosmetice.

timpului de munc a

4.

Respectarea unor

Cerinele i

- Selectarea atent

managerilor.
- Existena unei unice

principii de

exigenele

i ncadrarea unor

subordonari.

raionalizare i

managementului

specialiti necesari

-Fundamentarea

funcionare

tiinific.

respectivelor

responsabilitilor.

magerial

compartimente.

-Concordana dintre
natura postului i
caracteristicile
5.

titularului.
Existena unor

Principiul

- Atenia sporit

-Creterea

documente

respectarii

acordat acestor

responsabilitilor

organizatorice

structurii

puncte

managerilor i

eseniale (ROF, fiele organizatorice.

- Existena unui

executanilor.

de post).

sistem de obiective
care s coboare
pn la nivelul
executanilor.

6.

Calitatea bun a

Cerinele

- Asigurarea de

- Posibilitatea de o

produselor ce le face

economiei de

personal cu

penetrare mai buna pe

competitive pe piaa

pia

pregatire

piee externe.

intern ct i extern

profesional
adecvat.

7.

Structura

Situaia

- Conceperea

- Premise

organizatoric

managerial a

i funcionarea

favorabile pentru

ierarhic funcional

firmelor

subsistemului

realizarea obiectivelor

cu

performante.

organizatoric din

prin susinerea

compartimente i

perspectiva

structural

posturi care

realizrii

-organizatoric a

acoper n cea

obiectivelor.

derularii proceselor de

mai mare parte

- Orientarea

munc.

procesele de

managementului de

munc derulate n

nivel superior de

cadrul societii.

asigurare a unor
condiii
manageriale
prielnice.

8.

9.

Reprezentarea

Cerinele

- Contientizarea

- Asigurarea unor

subsistemului

principiului

rolului

condiii favorabile

organizatoric n

reprezentrii

subsistemului

pentru ordine,

documente

subsistemului

organizatoric n

disciplin i

organizatorice:

organizatoric.

obtinerea de

rigurozitate n

ROF, organigrama,

performante

derularea proceselor

fie de post.

economice.

de munc.

9 Respectarea

Dinamica

- Dinamica

- Asigurarea

corelaiilor

nregistrat de

ascendent a

premiselor

principale dintre

cifra de afaceri,

indicatorilor de

economice

obiective,

fondul de salarii,

volum i de

necesare obinerii

respectiv rezultate

productivitatea

eficiena

de profit i ale

obinute n anul 2006

muncii i salariul

utilizai n

unor niveluri

Ica Ifs Ins

mediu.

construirea

pozitive ale

Iw Is

acestor

ratelor

(1.05 1.04 0.96

corelaii.

rentabilitatii;

i 1.10 1.06)

- Promovarea
unor elemente
motivaionale
atractive pentru
salariai.

10

Durata recuperarii

Nivelul normal

- Nu exist blocajul

- Grad de

creanelor

al

financiar

lichiditate ridicat.

prezint valori n

acestui indicator

- Creterea

nivelul

(0-30 zile).

patrimoniului net.

considerat normal
pentru acest

11

indicator.
Viteza de rotaie a

Nivelul normal

- Scderea ponderii

- Scderea

stocurilor prezint

al

imobilizarilor n

cheltuielilor.

valori normale.

acestui indicator

stocuri.

(45-60 zile).
12

Existena unei

Cerinele

Ctre firma a

- Existena unui

piee relativ

economiei de

termenelor

segment stabil de

stabile.

piaa.

contractuale

clieni.

precum
i livrarea unor
produse de calitate.
13

Nomenclatorul de

Alte

- Apariia unor noi

- Valorificarea

produse de

ntreprinderi.

segmente de piaa.

oportunitilor pe

- Modificarea

care le ofer piaa .

profilului de

- Adaptabilitate la

activitate al

schimbarile

dimensiuni mari.

14

Stabilitatea

Situaia din alte

beneficiarilor.
- Dorina redus de

mediului.
- Personalul

personalului.

firme.

a-i asuma riscuri

cunoate bine

- Vechimea mare n

procesele din

ntreprindere

ntreprindere se

- Ataamentul faa

adapteaz uor

de unitate.

sarcinilor de
munc.

15

Policalificarea

Sarcinile

- Personalul are

- Posibilitatea

personalului.

ndeplinite de

vechime n

trecerii de la o

fiecare angajat.

ntreprindere,

sarcina de un

cunoscnd

anume tip la una

procesele ce se

de alt tip atunci

desfasoara.

cnd se
mobilizeaza
pentru realizarea

unui numar mare de


16

Ataamentul

Situaia din alte

- Climatul informal

comenzi .
- Colaborarea

angajailor faa de

firme.

- Vechimea n

buna ntre

unitate.

conducere si

firm.

restul angajatilor.
Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe economice i manageriale
Tabel 21.
Nr Puncte slabe

Term de comparatie

Cauze

Efecte

Deficiene

Metodologia de

- Insuficienta

- Deficienele n

metodologice n

reproiectare a

cunoatere a acestor

funcionarea

conceperea i

managementului

aspecte

sistemului de

funcionarea

organizaiei.

metodologice de

management n

sistemului de

ctre personalul

ansamblul sau i

management i a

managerial.

adaptarea dificil

componentelor

- Obisnuina

a organizaiei la

sale.

managerilor de a

cerinele i

rezolva problemele

exigenele pieei,

cu care se confrunta

supravietuire

organizatia bazndu-se

dificil n mediul

n special pe

concurenial.

.
Cr
t
1.

experiena, intuiie.
- Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific.

2.

Componente

- Cerinele i

Insuficiena unor

- Apariia i

procesuale i

exigenele

documente

manifestarea unor

structural

managementului

organizatorice

paralelisme n

organizatorice

tiintific.

adecvate (ROF, fie

exercitarea

insuficient

- Corelaiile ce

de post)

proceselor de

delimitate i

trebuie s existe

- Lipsa unor

munc.

dimensionate (ne

ntre organizarea

obiective riguroase

- Diluarea

referim la

procesual i

care s coboare

responsabilitii

activiti, atribuii,

organizarea

pna la nivelul

managerilor i

sarcini, precum i

structural.

executanilor.

executanilor.

posturi).

-Grad redus de
implicare n
derularea
proceselor de
execuie i
management.

3.

Folosirea, nc

Cerinele si

- Atenia mai scazut

- Diminuarea

timid, fr

exigenele

acordat acestor

impactului

respectarea unui

managementului

aspecte.

instrumentarului

scenariu

tiinific

- Insuficienta

managerial asupra

metodologic

performant.

stapnire a

eficienei i

recomandat de

elementelor

eficacitii

tiina

metodologice de

economice i

managementului a

operationalizare a

manageriale.

unor instrumente

unor metode si

- Proliferarea

manageriale

tehnici de

caracterului

(managementul

management .

empiric al

prin bugete,

managementului,

delegarea).

n special n
ealoanele mediu

4.

- Valorificarea unui

i inferior.
- Rigiditatea n

Existena de

Cerinele

posturi

principiului definirii model depait de fia

funcionarea

dezechilibrate n

armonizate a

postului .

posturilor, i

care sarcinile,

posturilor i

- Insuficiena

implicit, a

competenele i

5.

funciilor.

cunoatere a

structurii

responsabilitile

principiilor

organizatorice.

nu sunt corelate

manageriale de

- Dificulti n

din punct de

reproiectare a

motivarea

vedere cantitativ,

componentei

complex,

iar obiectivele

organizatorice .

difereniat i

individuale

- Definirea ambigu

gradual a

lipsesc.

a elementelor de

ocupanilor

Nerespectarea

Cerinele

definire a postului .
- Grad insuficient de

posturilor.
- Apariia unor

unor principii de

principiilor

informatizare a

fluxuri i circuite

raionalizare a

sistemului

proceselor de

raionalizare a

sistemului

informaional

management.

sistemului

informaional

informaional.
sistemului
informaional.
proceselor de
management.
- Inexistena unor
proceduri dup
care
s funcioneze
sistemul
informaional la
nivel de firm i
subdiviziuni
organizatorice.
informaionale
ineficiente.
- Apariia unor
deficiene ale
sistemului

6.

Depairea limitei

Nivelul considerat

- Creterea datoriilor

informaional.
- Reducerea

7.

admise

normal al acestui

totale.

solvabilitii

pentru rata

indicator

datoriilor
Sistemul de

(10 35%).
Cerinele i

- Exercitarea

- Scderea

motivare nu

principiile

deficitar a

productivitii

funcioneaz

managementului

activitilor

muncii.

corespunzator

tiintific.

specifice de resurse

organizaiei

datorit faptului

umane de ctre

c stimulentele

Compartimentul

materiale i

Personal,

morale nu se

nvatamnt,

acord n funcie

Salarizare.

de performana
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale,
indiferent de
8.

contribuie.
Folosirea unui

Cerinele i

-Neimplicarea activ i

Scderea gradului

numr sczut de

exigenele

responsabil a conducerii

de fundamentare

metode i tehnici

managementului

de nivel superior n

a deciziilor.

manageriale.

tiinific.

promovarea i utilizarea
unor astfel de instrumente.

Capitolul 4.

Analiza mediului extern

4.1. Analiza contextului concurential pentru ntreprindere


4.1.1

Definirea cadrului de referin

Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i


ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaza
direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta.
Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a pieei
geografice de referina. M.Porter consider c piaa de referina poate fi identificat cu
ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele: Ii = import / consum,
respectiv Ie = export / producie. n cazul valorile indicatorilor sunt cuprinse ntre 10 i 50%
i analiza trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial.
Conform Organizaiei Patronale a Industriei Cosmeticelor (OPIC) piaa romneasc a
produselor cosmetice atinge anual n jur de 200 de milioane de euro, iar n 2006 a fost
evaluat la 300 de milioane de euro. Producia intern asigur doar 20% din totalul
vnzrilor, restul este asigurat de import sau de multinaionalele care activeaz pe piaa
romneasc. n ceea ce privete importurile, concurena este reprezentat de Oriflame, Avon
i LOreal care dein peste 60% din piaa cosmeticelor.
n ultimii ani industria vnzrilor directe a ctigat tot mai mult teren n Romnia.
Piaa vnzrilor directe s-a consolidat att prin creterea cifrei de afaceri, ct i a numarului
de distribuitori implicai n aceast activitate, indic studiile de specialitate
Ponderea vnzrilor directe de produse cosmetice i de ngrijire s-a majorat de la an la
an, ajungnd s reprezinte la ora actual, conform estimarilor Euromonitor, circa o treime din
totalul pieei acestor produse. Cota de piaa a acestui segment a crescut constant n perioada
analizat, n primul rnd datorit dezvoltarii multinaionalelor Avon i Oriflame. Vnzrile
directe reprezint cel mai popular canal de distribuie pentru produsele de ngrijire a pielii, de
machiaj i parfumuri potrivit unui studiu. n acelai timp se evideniaz c principal avantaj al
acestor companii percepia pe care o confer publicului larg privind oferirea unor produse
premium la preuri mici. Prezena acestor companii a crescut la nivel naional datorit
sfaturilor reprezentanilor de vnzri, sampling i a plaii n rate, se precizeaz n studiu.
Analiza forelor concureniale ( analiza structural)
Analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa
factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunzator la deplasarea lor.
Intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de
aceleai fore de baz, reprezentate practic de entiti identice. Aceste forte sunt: gradul de

rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de


produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.
Pe piaa vnzrilor directe de produse cosmetice, cea mai importanta cota revine
companiilor Avon i Oriflame ce asigur mpreun aproximativ 40% din piaa total de
cosmetice.

1)

Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni


Piaa de cosmetice din Romnia este foarte fragmentat: aici activeaz att marile

companii internaionale, ct i juctorii locali. La nivel local activeaz trei mari companii de
vnzri directe n domeniul cosmeticelor: Avon, Oriflame i Amway.
Principalul competitor al Oriflame este compania Avon Romania, care folosete
acelai sistem de vnzari. Acesteia i se adauga companii ca Beiersdorf si LOreal. Restul
pieei de cosmetice este mprit ntre marile companii de bunuri de larg consum Procter&Gamble,Unilever i Henkel. Foarte importani sunt i importatorii strict de
cosmetice, cum sunt Sarantis, L'Oreal sau Beiersdorf, dar i juctorii care import produse i
dein i magazine de distribuie, cum este cazul Beauty Shop Sephora i Ina Center Privilege.
Cam 10% din pia este reprezentat de productorii autohtoni cum ar fi: Farmec Cluj,
Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.
Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja n sector, concurand
cu firmele care exist deja pe pia.. Acetia pot aduce cu ei noi capaciti strategice i dorina
de a cuceri pari de pia.
Presiunea exercitat de produsele de substituie
Avnd n vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai
frecvente sunt falsurile. Falsificarea este operaia de imitare, substituire, recondiionare,
reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui
produs, n scopul obinerii unor produse asemntoare cu cele originale i n vederea

realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obinndu-se astfel sume considerabile. Cel
mai frecvent se falsific produsele cu valoare adaugat mare i o rata ridicat a vnzarilor
printe care i produsele cosmetice alturi de piesele de schimb auto, produsele petroliere,
pietrele preioase, produsele din sticl, produsele ceramice, produsele textile, ncaltaminte
sport, ceasuri, software, telefoane mobile, moned).
Puterea de negociere a clienilor
Oriflame este o companie care distribuie clienilor si produse Cosmetice Naturale
Suedeze, prin metoda de vnzare direct. Clienii sunt:
Cumprtorii Direci
Sunt persoane fizice care cumpr i folosesc produsele Oriflame direct de la
Oriflame, prin intermediul catalogului. Fiecare Cumprtor Direct este alocat unui Consultant
Oriflame i unui Director care i vor furniza serviciile postvnzare.
Consultanii
Sunt vnztori direci Oriflame, persoane juridice, rezideni ai statului romn care, n
numele i pe rspunderea lor, desfoar activitatea de distribuie direct a produselor
Oriflame ctre consumatorii finali de pe pia pe baza unui contract ncheiat cu Oriflame,
precum

servicii

de

consultan

cosmetic

pentru

Cumprtorii

Oriflame.

Consultantul Oriflame este o persoan sau o firm autorizat s se angajeze i s fie pltit de
ctre COSMETICS ORIFLAME ROMNIA pentru activitile specificate n Planul de
Succes i care a fost prezentat companiei, direct sau indirect, de ctre o persoan autorizat.
Noii Consultani au acces la un Program de iniiere care i va ajuta s-i stabileasc
obiective uor de atins i s-i recruteze Clieni Direci, prin coordonarea crora vor avea un
succes pe temen lung.Dup primele cteva luni, Consultanii care i cresc numrul de Clieni
Direci coordonai i volumul achiziiilor acestora, devin Manageri. Ei trebuie s fie activi, s
cunoasc produsele i s plaseze comenzi n mod constant i s dezvolte ali Consultani n
subordine.
Directorii Oriflame
Sunt Consultanii care, pe baza performanelor de vnzare, au atins un nivel mai mare
de 5000 vnzri coordonate.
Puterea de negociere a furnizorilor

Compania Oriflame Romania nu face producie ci doar importa. Produsele Oriflame


sunt distribuite n mod direct, prin intermediul unor reprezentani, n sistem Multi-LevelMarketing (MLM).
Compania are propriile ei fabrici n ari ca: Polonia, Suedia, India, Rusia, China care
asigur cererea de pe toate pieele n care firma este prezent. Departamentul de cercetare i
dezvoltare lucreaz n strns cooperare cu Departamentul de Marketing de la Oriflame
International pentru a evalua noile formule. n ncperi special amenajate i controlate
computerizat se refac condiiile atmosferice de depozitare existente n majoritatea rilor unde
export produse compania Oriflame. Testele dureaz o perioad de 6 luni, timpul minim
necesar pentru a putea previziona stabilitatea formulei pe termen lung, deoarece
reglementrile UE n domeniu stabilesc c toate produsele trebuie s aib un termen de
garanie de minimum 2 ani. De asemenea, se testeaz ambalajele, pentru a se stabili c nu
exist nici un fel de interaciune ntre materialul ambalajului i produsul propriu-zis. Pentru
ca produsele s rmn n stare optim pe parcursul depozitrii i folosirii i s nu fie
contaminate cu microorganisme, ele sunt supuse unor teste microbiologice complexe.
Formulele noi sunt evaluate pentru a se stabili performanele acestora, cum ar fi textura,
aspectul pielii n timpul aplicrii i dup aplicare, emoliena i mirosul. Oriflame acord o
importan deosebit siguranei produselor i are ca politic de baz testarea fiecrei noi
formule care ar putea duce la iritarea sau sensibilizarea pielii.
Furnizorii de utiliti; toate utilitile necesare sunt asigurate din reelele orenesti.
Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilitilor sa nu poata fi controlate
sau s existe alternative n aprovizionare. Creterea continua a tarifelor acestora constituie o
ameninare la adresa societii, unica modalitate de a preveni o cretere alarmant a ponderii
cheltuielilor cu energia fiind urmrirea atent a consumurilor specifice.

Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei)


Firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale
concurenilor pentru a satisface cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea
spre consumator i cea spre concuren practic o adevarat orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clientilor permite ca utilizand metode tradiionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, s realizm o prima imagine global privind dimensiunea cererii n sector i

s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici
se pot confrunta. Aceasta imagine privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia
acestei cereri.
Se constat aadar o cretere a interesului pentru reeaua de marketing, prin
ntelegerea consumatorilor, crearea produsului i n final comunicarea acestuia.
Prioritile Oriflame sunt ngrijirea pieli prin intesificarea ncrederii i competenei
prin inovaiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea crerii unei imagi prin moda i
frumusee; parfumurile prin afectivitatea i prestigiul publicitii i culorile cosmeticelor care
sunt n ton cu trendul.
Se adreseaz femeilor i brbailor activi care aspir s fie strlucitori i ncreztori
prin libertatea alegerilor.
Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea
produselor, povetile acestora i cel mai important comunicarea acestora prin vnzarea
direct.
b) Analiza i evaluarea concurenei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii
sectorului i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne
situam n raport cu veritabilii concureni i s anticipam ameninrile majore.
n urma comparri Oriflame vs Pricipalul competitor se constat:
puterea vnzrilor prin procesul de recrutare; loialitatea acestora i aciunile privind
vnzarea;
productivitatea prin care se urmarete traseul produselor, cataloagele, preurile i
produsele comercializate;
imaginea.
Avantajul competitiv
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adaugate, lan care
parcurge filiera tradiional "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de
verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale
sectorului.Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic
analizat sunt:
dezvoltare tehnologic

gestiunea resurselor umane


administrare general
aprovizionare
logistica intern (recepie, stocaj, control de stoc)
fabricaie
logistica extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni)
comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare pre)
1. Avantajul costului
Avantajele Costului Ctigat ale firmei sunt:
negocierea n momentul aprovizionri;
capitalul investit centrat pe reducerea costului unitar;
sursa global a materialelor.
Difereierea:
soluii nu doar produse;
impactul trendurilor modei asupra culorilor cosmeticelor, parfumurilor i accesoriilor;
marca solid i cunoscut;
originea suedez inspirat de natur;
antreprenoriatul i recompensele aproprierii vnzrilor.

Capitolul 5. Realizarea analizei S.W.O.T


5.1. Analiza SWOT
Puncte tari:
produsele sunt de calitate la preuri accesibile, servicii personalizate i timp petrecut
n mod plcut atunci cand sunt achiziionate produsele;
produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin
intermediul Consultanilor autorizai de companie sau direct la Consumatorul Oriflame;
gama de produse foarte variat de la produse att pentru femei, barbai ct i pentru
copii, n jur de 600 de produse;
nnoirea accelerat a gamei de produse, creterea forei de distribuie, utilizarea
mediului online pentru plasarea comenzilor;

mparirea Romniei n zone geografice, i studierea grupelor de varst ca i produsele


comercializate n funcie de zone, venituri i ali factori demografici;
deinerea unei cote de piaa de 16% n 2006;
atuurile companiei sunt flexibilitatea i rapiditatea cu care se modeleaz cerinelor
pieei;
pe piaa firma are o calitate i un profesionalism indiscutabil;
controlul contrafacerilor este foarte eficient datorit exclusivitii companiei privind
importul acestui brand;
ncheierea de parteneriate cu unele banci pentru a uura platile facute de distribuitori,
aceasta fcndu-se prin card sau prin completarea de formulare speciale;
stabililirea unei legturi mai puternice cu clientul obinnd un grad de fidelizare prin
oferirea de discount-uri importante cam 23%-35% pentru cumprturile personale dac
devine Client Direct Oriflame;
beneficierea de reduceri aplicate la preul de catalog n funcie de volumul lunar de
achiziii personale;
se poate beneficia de o perioad de creditare de 30 de zile pentru produsele
comandate.
calitatea bun a produseler furnizate n conformitate cu normele UE;
costurile mai scazute la aprovizionarea unor cantiti mai mari;
oferta pentru cumpratori prin preuri i oferte incredibile; felul n care sunt editate
cataloagele i frecvena acestora; susinerea produselor prin comunicarea unei poveti a
produsului i o vast campanie publicitar.
Puncte slabe:
un sistem de distribuie i mijloace de transport insuficiente;
costurile foarte mari la distribuie;
orientarea exclusiv ctre vnzarea produselor prin sistemul direct de vnzare
(imposibilitatea potenialilor clieni de a achiziiona produse din magazine specializate);
imposibilitatea returnrii produselor care nu sunt n conformitate cu cerinele
clienilor ( n cazul principalului concurent Avon exista posibilitatea returnarii produselor n
30 de zile de a achizionarea acestora);
imposibilitatea vizualizrii produselor pn in momentul achiziionarii;
limitarea unor oferte de produse doar pentru o anumit perioad de timp;

nesatisfacerea cerintelor clientilor la un anumit produs dupa epuizarea stocului n


decursul unei luni.
Oportuniti:
flexibilitatea i rapiditatea cu care se modeleaz cerinelor pieei;
piaa este n cretere, previziunile specialitilor privind vnzrile directe sunt
optimiste, mai ales ca trendul ascendent nregistrat pe piaa romneasc este n concordan
cu evoluiile pe plan extern i se estimeaz c n general creterea se va situa ntre 10-15%
anual;
dezvoltarea sectorului de retail (vnzare cu amanuntul) i ponderea cea mai mare n
total o au companiile de vnzri directe, majoritatea clienilor care au generat aceast evoluie
vin din mediul rural;
se estimeaz o cretere pe segmentul vnzrilor online;
lansarea unei game de produse de ngrijire a pielii care va fi distribuit i n farmacii;
posibilitatea construirii unei cariere prin realizarea unor target-uri impuse;
creterea cereri pentru livrarea la domiciliul clientului;
dezvoltarea segmentului de produse cosmetice pentru brbai.
Ameninri:
cea mai mare problem n cazul vnzrilor directe rmne plata comenzilor;
peste 60% din piaa produselor cosmetice este deinut de produse contrafcute;
prezena fenomenului de atomizare a industriei (intensificarea concurenei);
firmele romnesti i-au mrit volumul de producie n ultimii ani, preurile practicate
de acestea fiind accesibile i folosesc aceleai materii prime, din import ca i produsele
multinaionalelor, au implementat n marea lor majoritate standardele de calitate ISO avnd
astfel produse competitive;
dezvoltarea pe partea de retail a unor noi lanuri precum The Body Shop, Beauty Shop
sau Ina Center (pentru parfumuri), n aceasta toamna urmnd s vin n Romnia i lanul
Sephora care nu au nevoie de investiii n promovare, ntrucat aceasta este garantat de
brandul n sine, pe segmentul de mijloc promovarea fiind esenial;
lansarea de noi branduri, dar i relansarea unor branduri prezente de muli ani.

se nregistreaz o concuren neloial mai mare datorit importurilor din China prin
persoane fizice;
calitatea asociat unui brand nu este corelat n percepia clientului final cu preul
deoarece acesta este prohibitiv;
pe piaa romneasc exist prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal european
i de aceea exist o mare debusolare legislativ la noi att n codul vamal cat i n cel fiscal;
existena magazinelor specializate de prezentare care ofer posibilitatea testrii
produselor de ctre clienti, vizualizrii acestora, aflarea n timp real a caracteristicilor
produsului.
Recomandari
Abordarea cauzal a pricipalelor disfuncionaliti i puncte forte realizate n
capitolele precedente, permite evidenierea ctorva recomandri de natur strategic i
tactic, pe baza crora se poate interveni decizional i operaional de ctre managementul
firmei. n continuare, voi prezenta cteva dintre acestea cu argumentarea necesar.
Dezvoltarea propriei reele de distribuie deoarece firma vinde produse prin
intermediul vnzrii directe iar accentul este pus numarul de distribuitori direci pe care i are.
Elementele pozitive ale dezvoltarii reelei ar fi posibilitatea de cretere a cotei de piaa, care
aduce numeroase avantaje financiare, crearea i pstrarea unei reputaii puternice n
continuare;
Datorit dezvoltarii segmentului de vnzri on-line ar trebuii sa se fac mai mult
publicitate prin intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potenialii
cumprtori, comunicarea mai multor informaii despre activitatea firmei i actualizarea
permanent a acestora;
mbuntirea strategiei Oriflame aceea de a vinde produse prin intermediul
consultanilor de a lansa o gama de produse de ngrijire a pielii care sa fie distribuit n
farmacii oferind cumprtorilor posibiliatea de a vizualiza i testa produsele;
Conducerea viitoarelor lansri prin posibilitatea unei mai bune previziuni,
aprovizionri i planificri operaionale;
Deschiderea unei noi sucursale la Cluj alturi de Timioara i Iai care v-a putea
facilita accesul ntr-un timp relativ mai mic de serviciile i produsele oferite de firm i
maximizarea pe deplin a resurselor existente. Aceasta ar putea duce la performane viitoare

prin acoperirea unei cereri din zona respectiv i reducerea stocului de produse al depozitului
din Bucureti;
Avnd n vederea cererea de produse cosmetice pentru brbai se recomand
dezvotarea i crearea unor noi game de produse destinate acestora i promovarea mai intens
celor existente.
Remodelarea de ansamblu a managementului organizaiei i a principalelor sale
componente (decizional, informaional, metodologic, i organizatoric), pe baza unei
metodologii adecvate care s in cont de: situaia actual a managementului societii; de
starea economico-financiar i de proiecia strategic pe urmatorii trei-cinci ani. Efectele unui
asemenea recomandri s-ar putea regsi, n armonizarea tendinelor de obinere de valoare
pentru acionari i obinere de valoare pentru clieni; se mai pot crea i premise favorabile
pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii.
n momentul elaborri strategiei globale, sa se ia n considerare informatiile oferite
de: studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile pieei; caracteristicile
dimensionale i funcionale ale organizaiei antrennd astfel n procesul de diagnosticare
resursele variate ale firmei.
Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil i eficient prin: reconceperea
unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente i relaii
organizatorice; corelarea componenelor procesuale i structurale cu componentele sistemului
de obiective.
Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul pus pe aspectele
calitative ale derularii proceselor de munc, pe criterii de performan. M refer la
reconsiderarea unor indicatori de eficien cum sunt productivitatea muncii, ratele
rentabilitii, lichiditate etc. i la armonizarea a doua tendine majore obinerea de valoare
pentru clieni i obinerea de valoare pentru acionari. Pentru a imprima caracteristici de
stabilitate i normalitate economic i managerial, s se respecte corelaiile dintre principalii
indicatori economico-financiari (ICA=IFS=INS i IW=IS).

ANEXA 1

Organigrama S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L.

DirectorGeneral
General
Director

Director
Director
Financiar
Financiar

DirectorOperaiuni
Operaiuni
Director

Depozit
Depozit

FilialeininTara
Tara
Filiale

OperatoriCalculator
Calculator
Operatori

DirectorAdministrativ
Administrativ
DirectorMarketing
Marketing Director
Director

DepartamentMarketing
Marketing
Departament

ContabilSef
Sef
Contabil

Departament
Departament
Financiar
Financiar

Caserie
Caserie

KAM
KAM

Arhiva
Arhiva

ANEXA 2
ncadrarea cu personal a S.C.. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L..

Nr Compartim
.

ent

Cr Funcie

Tota Personal grupat dup:


Tipuri posturi ocupate
l
Condu Execut Operat
cere

ant

iv

Superioar
Econo
Tehni

Alte

mic

spec.

t
1.

Director

2.

Operaiuni
Filiale n

31

3.
4.

ara
Depozit
Operatori

33
6

5.

Calculator
Director

6.

Financiar
Contabil

7.

Sef
Departame

Medi Genera
e

1
23

27

24
6

32
6

Vnzri
Vnzri

nt
Financiar
8. Caserie
9. Arhiva
10 Director

1
1
1

.
Marketing
11 Departame

1
2

Administrat

iv
13 Posturi in
.

1
1

nt

Marketing
12 Director
.

1
1

cadru
Compartim
entului
administrati

v
14 Vnzri

.
KAM
TOTAL

STRUCTURA
DE
CONDUCERE
TOTAL

88

68

20

11

69

68

20

13

72

STRUCTURA
DE EXECUTIE
TOTAL
GENERAL

96