Curs nr.

12
Management i leadership n condiiile mediului internaional de afaceri

Acest curs este un rezumat al Sectiunii 2 dintr-un manual de leadership aflat n curs
de publicare la Editura Politeia, autori Nicoale, M., Ion, I., Nicoale, E., Vielar, A., 2013
Peter Drucker (1995) afirm c scopul managementului este de a-i narma imaginaia
managerului, furnizndu-i instrumentele necesare raionale pentru a-i construi o viziune asupra
afacerii. Aceasta nu nseamn, conform lui Drucker, c managementul poate substitui deciziile
pe care un manager trebuie s le ia, ci i ofer acestuia posibilitatea de a le fundamenta mai bine.
n acest context, una din leciile principale ale managementul este c acesta nu poate i nu
trebuie s ofere o "soluie corect", n consecin rolul acestuia fiind acela de a construi o
"ntrebare corect" (Drucker, 1995, pg. 123).
O alt definiie cuprinztoare a managementului descrie aceast activitate ca la
dezvoltarea unui sistem birocratic (n sensul weberian al cuvntului) necesar planificrii
strategice i coordonrii unor procese decizionale ample. De aceea, managementul se refer la
achiziionarea de competene manageriale i eficien n rezolvarea problemelor, managementul
resurselor umane i leadership (Olum, 2004, pg. 2).
Majoritatea teoreticienilor managementului sunt de acord c, indiferent de terminologia
folosit, managerii ndeplinesc aceste funcii: planificare, organizare, selecia personalului sau a
resursei umane, ndrumare i control.
n ceea ce privete rolurile planificrii, Mintzberg (1981) le abordeaz detaliat, artnd
c valenele activitii de planificare sunt urmtoarele:
a) planificarea ca i gndire viitoare;
b) planificarea ca instrument de luare a deciziei se refer la integrarea deciziilor ntr-un
mod concertat de gndire i aciune. n acest sens, Mintzberg (1981) definete planificarea ca
acea procedur formal de abordare a procesului de gndire ntr-o form sistematic, explicit i
repetabil.

c) planificarea ca programe se difereniaz de primele dou definiii prin aceea c

implic formalizarea gndirii i reflectarea n strategii, proceduri, etc.
Majoritatea contribuiilor din management aparin profesorilor, cercettoriilor i
parcticienilor americani. n cuvinetele lui Van Buren, H. (2008, pg. 633) managerul ocup un
loc important n mitologia american, omul companie fiind un erou national, la fel ca i
comandantul military, n timp ce influena sa social se face cunoscut n toate sferele societii.
Dezvoltarea gndirii manageriale n secolul XX
Pentru a nelege mai bine natura activitii manageriale, este util cunoaterea modului
n care aceasta a emers pe parcursul timpului, n strns legtur cu dezvoltarea industriei, dup
cum va putea observa n continuare.
Apariia managementului ca disciplin a atras dup sine, nc de la nceputuri, dezbateri
intense, de multe ori aprute ntre teoreticieni i practicani sau n jurul unor teme fundamentale,
precum etica i moralitatea n afaceri sau responsabilitatea social a agentului economic privat.
n primul rnd putem vorbi despre apariia unei micri manageriale, la sfrit de secol
XIX, dar mai ales la nceput de secol XX. n aceast perioad, firmele s-au vzut nevoie s ia
decizii cu privire la activitile lor pe pia, acestea au nvat s ia n considerare, n deciziile lor,
i ceea ce alte companii din domeniul respectiv pun n practic. Astfel au aprut idei pe baza
comparaiilor realizate ntre activitile firmelor, idei care la rndul lor s-au cristalizat ntr-un
corp incipient de teorie i practic a firmelor, incluznd noiuni generale i principii di sfera
afacerilor. Acest proces este denumit, la modul generic, micarea managerial (Jenks, 1960, pg.
425).
Treptat, managementul a ajuns o instituie a conducerii i organizrii resurselor cu un loc
binemeritat n structurile i filosofia societale, afirmndu-se pe parcursul timpului drept o
instituie dominant i civilizatoare, care reflect de fapt spiritul epocii moderne (Olum, 2004,
pg. 7-8); spunem n prezent despre management c este instituionalizat, formalizat.
Acest demers este cu att mai binevenit cu ct variatetea abordrilor managementului a
fost i este confuz pentru cei interesai de studiului su, dovad fiind i faptul c n multe ocazii
a fost descris ca o jungl a teoriilor de management.
n continuare prezentm 2 contribuii teoretice importante din sfera managementului.
coala Managementului tiinific -Frederick Winslow Taylor (20 martie 1856 21 martie
1915) -Taylor considera c managementul epocii sale era amator i c ar trebui studiat ca o

disciplin, c muncitorii ar trebui s coopereze cu managementul (i s nu mai aib nevoie deci

de sindicate), i c cele mai bune rezultate ar proveni dintr-un parteneriat dintre un management
bine pregtit i calificat i o for de munc inovativ i cooperatoare. Fiecare parte avea nevoie
de cealalt.
Cinci principii ale managementului tiinific fundamentate de Taylor sunt urmtoarele:
1. Studierea tiinific a fiecrei sarcini i dezvoltarea cii optime, unice de a o ndeplini.
2. Alegerea persoanei celei mai apte pentru realizarea unei sarcini.
3. Pregtirea, instruirea i dezvoltarea muncitorului.
4. Oferirea de stimulente financiare pentru respectarea metodelor.
5. mprirea lucrului i al responsabilitilor astfel nct managerii sunt responsabili
pentru planificarea metodelor de lucru iar muncitorii sunt responsabili pentru
executarea corespunztoare a sarcinii.
Principala critic adus taylorismului este dezumanizarea angajailor, care n timp duce la
o productivitate sczut a acestora i la ineficiena produciei, pe termen lung.
Cu toate acestea, influena sa n management a fost covritoare, fiind considerat
printele managementul tiinific; inclusiv astzi se aplic principiile tayloriste i inclusiv se
dezbate apariia unui nou tip de taylorism, digital (vezi studiul de caz de mai jos). Universitatea
Harvard, una din primele universiti americane care a oferit o diplom de absolvire n
administrarea afacerilor n 1908, i-a bazat programa primului an de studiu pe ideile lui Taylor n
domeniul managementului tiinific. De asemenea, ideile sale, precum i cele ale lui Henry Ford,
n legtur cu eficiena deveniser foarte influente n primele zile ale Uniunii Sovietice.
Aplicarea principilor sale a dus la creteri importante ale productivitii (de exemplu, la fabrica
Bethlehem Works a condus la o reducere a personalului, cu meninerea produciei, de la 500 la
140 de angajai).

Studiu de caz Taylorismul digital

O tendin a mediului de afaceri relativ neglijat n literatura specific, este tendina
companiilor ctre standarizare global a procedurilor de lucru, n ncercarea de a digitaliza
cunotinele dobndite.

La acest proces se face referire prin denumirea de taylorism digital. Teoria

taylorismului digital susine c dac secolul al XIX-lea a adus taylorismul mecanic bazat pe
folosirea produciei fordiste care la rndul su se baza pe abilitile meterilor i lucrtorilor
manuali, codificate i organizate astfel nct s serveasc unei producii pe band,
automatizate, secolul al XXI-lea este era taylorismului digital.
Aceasta nseamn codificarea cunoaterii i cunotinelor i digitalizarea acestor
coninuturi n programe dedicate care pot fi manipulate i transmise de tere pesoane indiferent
de locaia n care firma i desfoar activitatea.
n ceea ce privete standarizarea, dac aceasta este deja bine neleas n domeniul
produciei, o tendin similar se observ i n ceea ce privete managementul cunotinelor, prin
adoptarea de standarde internaionale n servicii, educaie, calitate, etc. Acest lucru nu numai c
ofer companiilor flexibilitate dar le ajut i s diminueze costurile.
Termeni precum unitate de servicii financiare (n limba englez, financial services
factory) i industrializare sunt aplicate unor companii de consultan globale, cu scopul de a
descrie transformarea sectorului de servicii.
Efectul asupra claselor sociale al unor astfel de transformri nu este de neglijat. Clasa de
mijloc, format din experi i specialiti, se poate confrunta n contextul acestor modificri cu
sciziuni, deoarece majoritatea specialitilor i pot pierde autonomia, dat fiind faptul c munca
lor poate dobndi un caracter rutinier. n acelai mod, se poate prevedea i segmentarea
expertizei pe baza talentului, asftel nct privilegiul de a gndi va rmne unui grup restrns de
angajai responsabili cu strategia global a organizaiilor i continuitatea acesteia. Taylorismul
digital nu elimin importana motivaiei angajailor sau nevoia de abliti generale precum cele
de relaionare cu publicul sau autogestiune (n limba englez, self-management). Fenomenul de
standarizare a procedurilor de lucru nu presupune ns c cererea de servicii i produse limitate
este diminuat. Din contr, publicul educat solicit bunuri din ce n ce mai personalizate. Acest
lucru poate face ca cererea pentru absolveni de studii superioare s creasc n continuare, ns
rolurile lor ocupaionale vor fi diferite de cele pe care le aveau n trecut.
Sursa: Brown, Lauder, Ashton, 2008, citai n Ion, I., Tez de doctorat Educaia n
perspectiv economic, 2011, Academia de Studii Economice din Bucureti, prof. coord.
Pof.Univ.Dr. Constanti Popescu

Mangement modern - Henry Mintzberg (nscut la 2 septembrie 1939) este autor i profesor
universitar recunoscut pe plan internaional n domeniul afacerilor i managementului.
n opinia lui Mintzberg, activitatea managerial este cel mai bine descris n termeni de
diferite roluri sau seturi de comportament organizate asociate cu un post anume. Aceste roluri
manageriale se grupeaz n trei categorii, i anume:

Rol interpersonal;

Rol informaional;

Rol decizional;

Rolul interpersonal al managerului este dat de faptul c acesta este sau ar trebui s fie:
O figur frunta: reprezint organizaia n raporturile sale formale;
Lider: prin virtutea autoritii aferente poziiei de manager, exist o responsabilitate
pentru gestionarea, ndrumarea i motivarea personalului;
Om de legtur: implic managerul n relaii dincolo de propria lor unitate.
Rolul informaional al managerului este dat de faptul c acesta este sau ar trebui s fie:
Un monitor: este necesar ca managerul s recepioneze i analizeze fluxurile
informaionale;
Un diseminator: un manager are sarcina i de a transmite informaiile;
Purttor de cuvnt: managerul reprezint autoritatea formal n transmiterea informaiei
persoanelor din afara unitii.
Rolul decizional al managerului este dat de faptul c acesta este sau ar trebui s fie:
Antreprenorial: trebuie s iniieze i planifice schimbri controlate prin exploatarea
oportunitilor;
Atenuator al perturbrilor: responsabilitatea managerului este luarea de aciuni corecte n
diferite situaii;
Alocator de resurse: responsabilitatea managerului este luarea de decizii cu privire la cum
se va folosi efortul i cum se vor aloca resursele;
Negociator: managerul trebuie s faciliteze atingerea consensului n organizaii.
Leadership versus management
Experii n domeniul leadership-ului i managementul fac adesea distincia ntre cele
dou concepte. Exist, ntr-adevr, diferene conceptuale ntre acestea dou, ns este de

asemenea adevrat c aceste diferene se fac de multe ori i n scopuri didactice, adic, pentru a
reliefa nuanele diferite n vederea unei mai bune nelegeri a studenilor n acest sens.
Acest dezbatere a luat natere n 1977, cnd profesorul de la Harvard Business School
Abraham Zaleznik a publicat n jurnalul Harvard Business Review un articol care promova ideea
unei diferene foarte clare ntre manageri i lideri, denumit Managers and Leaders: Are They
Different?.
Artocolul a produse numeroase dezbateri n rndul specialitilor n domeniul
managemntul i leadershipului, influennd definitiv abordrile acestor dou concepte.
Dup John Kotter (1990), managementul nseamn a gestiona procesele complexe pe
care o firm le realizeaz, cu ajutorul procedurilor pe care le stabilete, care reflect de fapt
schimbrile importante prin care organizaiile trec, cum ar fi extinderea pe scar larg a marilor
corporaii. Fr practici manageriale adecvate, organizaiile, n special cele mari, pot deveni
haotice i eua pe pia. Prin opoziie, leadeship-ul nseamn a face fa schimbrilor n sine,
determinate de factori multipli, precum o concuren crescut sau consumatori cu o putere de
cumrrare mai mare i cu o cultur a calitii produselor mai sofisticat.
O viziune clasic asupra diferenelor ntre management i leadership este expimat n
tabelul de mai jos, conform lui John Kotter (1990):
Tabel nr. Diferene ntre management i leadership
Management

Leadership

Planificarea bugetului

Stabilirea direciei

Organizarea resurselor umane

Comunicarea direciei

Controlarea i rezolvarea problemelor

Motivarea i inspirarea angajailor

Crearea unei anumite stri de predictibilitate i Realizarea schimbrilor organizaionale

ordine n organizaie
Sursa: Kotter, J., Force for Change: How Leadership Differs from Management, Free Press, 1990
Alte diferene ntre manageri i lideri sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Tabel nr Alte iferene ntre management i leadership

Mananagerii percep viaa care pe o progresie linar Liderii sunt, de cele mai multe ori,
de evenimente pozitive, ceea ce i leag n bun persoane care au trecut prin experiene
msur de ideea de siguran, pe care trebuie s o speciale i care i difereniaz de ceilali;
resimt i recreeze acas sau la locul de munc

acest lucru i aduce de multe ori n situaia

de a dori s i reconstruiasc personalitea

Un lider te face s doreti s i urmezi superiorii i Un manager i bazeaz autoritatea pe

s le respeci autoritatea, fr apel la procedure, structura

formal

ierarhic

care

ierarhie sau mijloace coercitive, ceea ce este acioneaz

dezirabil n contextual organizaiilor secolului
XXI, n care autoritatea ierarhic este uor
chestionabil
Managerii sunt orientai ctre procese

Liderii sunt orientai ctre idei, ncercnd

inclusiv s-i stimuleze i pe cei din jurul lor
n procesul de creare a ideilor

Comportamentul

managerilor este de obicei Liderii

au

un

stil

mai

dramatic,

previzibil, deoarece acetia se spijin pe pricipii i comportamentul lor fiind impredictibil

reguli clare pe care le aplic
Managerii

sunt

de

obicei

oameni

practici, Reuesc de obicei s fac abstracie de

muncitori, inteligeni, analitici i tolerani cu alii; haosul care i poate nconjura, fiind foarte
au nevoie s menin ordine n procesele haotice motivai de propriile obiective i dorine
care i nconjoar
Emoiile managerilor par a fi mai controlate i mai Liderii sunt similari cu artitii, abilitatea lor
puin variate, ceea ce, coroborat cu orientarea lor de a funciona bine fiind discontinu; sunt
ctre proces, duce la impresia c managerii sunt vulnerabili dispoziiei pe care o au la un
detaai i chiar manipulativi.

moment dat.

Sursa: dup Zaleznik, A., The Leadership Gap, The Executive, Vol. 4, No. 1 (Feb., 1990), pg. 722
n practic, este posibil ca rolurile de lider i manager s se suprapun, din mai multe
motive, printre care natura postului managerial, care implic motivarea resurselor umane n
scopul realizrii obiectivelor organizaionale dar i formularea strategiilor, sarcin managerial,
care implic definirea unei viziuni asupra viitorului organizaiei. Aceast realitate este surprins

i de Peter Drucker (1969) care afirma c: managementul este simplu, dar nu e uor. Partea
simpl e s tii ce trebuie s faci. Partea care nu e uoar e s-i convingi i pe ceilali s fac acel
lucru. Cu alte cuvinte, este ideal ca un bun manager s fie i un lider, i invers.
i ali specialiti converg ctre aceast idee. Henry Fayol (1949) a argumentat c
managerii nu trebuie doar s planifice, s organizeze, s conduc, s coordoneze i s controleze,
dar i s ridice moralul angajailor printr-o atitudine echitabil (o combinaie de prietenie i
dreptate) i spirit de echip.
Una din preocuprile actuale ale cercettorilor i exponeniilor coliilor de business este
msura n care exist o lips de leadership n organizaii, n detrimentul unei practici i atitudini
manageriale mbiate ntr-o mai mare msur de ctre cadrele de conducere dect acelea
caracteristice unui lider. Cu alte cuvinte, exist preocupri n privina faptul c cei care conduc
astzi instituiile sunt mai mult manageri dect lideri, ceea ce poate duce numeroase
dezavantaje viitorului respectivelor organizaii.
Autorul (Zaleznik) care a lansat aceast dezbatere privind diferenele ntre management
i leadership este i unul care a semnalat, nc din anii 1990, problema deficitului de leadership
din organziaii. Zaleznik (1990, pg. 8) arat astfel, ntr-un binecunoscut articol al su, The
Leadership Gap, c n prezent managerii sunt pe deplin absorbi de sarcinile manageriale, n
detrimentul unui antrenament personal n direcia leadershipului. Aceast lucru se datoreaz n
principal faptului c persoanele cu funcii de conducere se dedic excesiv uneori proceselor,
rolurilor i structurilor i sistemelor comunicaionale formale, n detrimentul ideilor, oamenilor i
comunicrii directe. Dup Zaleznik, aceast practic a fcut ca i cadrele de conducere din
instituii s devin ndoctrinai de teoriile i instrumentele managementul modern, diminundu-i
abilitatea unei gndiri critice i analitice sau disponibilitatea introspeciei care stimulez
imaginaia Zaleznik (1990, pg. 8).
Exist i opinii contrare celei exprimate de Zeleznick, exprimate de Gosling i Mintzberg (2003),
care consider c, din nefericire, problema gndirii manageriale nu a fost studiat corespunztor
n ultimii ani i, mai mult, afirm autorii:
() muli dintre noi am devenit att de ndrgostii de leardership nct managementul a ajuns
pe un plan secundar. Nimeni nu mai vrea s devin un bun manager, ci toi doresc s devin
lideri excepionali. Separarea managementului de leadershio este ns periculoas. Aa cum
managementul fr leadership ncurajeaz un stil de conducere nevizionar, leadershipul fr

management ncurajez un stil necoordonat, care promoveaz narcisismul, n sensul de ncredere

exagerat de sine (Gosling i Mintzberg (2003, pg. 54).
Management i lidership n condiiile mediului internaional de afaceri
Managementul este acum o disciplin matur, care ns treptat ncepe s fie reinventat. n 2008,
un grup de specialiti s-a reunit pentru a stabili care sunt noile provocri ale managementului la
nceput de secol XXI (Hamel, G., 2009).
O prim observaie a acestui grup a fost c iniial managementul a aprut cu scopul de a
rezolva probleme, n special cea a eficienei i dimensiunii organizaiei, iar soluiile au venit prin
birocratizarea activitii, definirea precis a rolului i sarcinilor i elaborarea de regului i
proceduri. Prin comparaie, managerii ntmpin n prezent un nou set de provocri, produse ale
unui mediu foarte volatil. Printre acestea se numr:
1. Crearea unor organizaii care se adapteaz uor la mediul schimbtor dar care, n acelai
timp, trebuie s fie eficiente;
2. Necesitatea inovrii rapide dar i meninerea pe pia a produselor suficient de mult
pentru a ctiga profit;
3. Dificultatea motivrii angajailor, n contextul n care atenia societii este ndreptat
ctre scoaterea n eviden a spiritului antreprenorial i avantajelor ocuprii pe cont
propriu.
Cele 25 de provocri identificate de acest grup de experi i directori de companie reprezint o
viziune integrat asupra managementului, motiv pentru care parial, pot exista suprapuneri ntre
acestea:
1. Managerii trebuie s se asigure c munca managerial deservete scopuri nalte cu
alte cuvinte, managerii trebuie s se orienteze ctre realizarea unor scopuri nobile i cu
importan social;
2. Integrarea ideilor comunitii i cetenilor n sistemele de managament
interdependena purttorilor de interese ai unei firme este subestimat n prezent; aceasta
trebuie s fie integrat n filosofia de conducere al firmei;
3. Reconstruirea bazelor filosofice ale managementului pentru a construi organizaii
care sunt mai mult dect eficiente, fiind i adaptabile, inovative i responsabile social,
teoria managementului trebuie s evolueze n permanen i s fie deschis ctre abordri
multidisciplinare, pentru a se mbogi permanent;

4. Eliminarea patologiilor ierarhiei formale chiar dac ierarhia va exista ntotdeauna

n firme i este necesar, trebuie limitate efectele sale negative, precum supraestimarea
experienei n defavoarea ideilor noi, limitarea dreptului celor de la baza ierarhiei de a-i
alege liderii, perpetuarea disparitilor, etc. Pentru a depi aceste probleme, organizaia
piramidal trebuie s fie flexibil i bazat pe msura contribuiei i expertizei n anumite
domenii;
5. Reducerea sentimentului de fric i dezvoltarea sentimentului de ncredere - lipsa de
ncredere i frica sunt toxice pentru dezvoltarea creativitii i a sentimentului de
angajament fa de organizaie;
6. Reinventarea metodelor de control controlul trebuie s fie mai mult de tipul peer
review (colegial), dect cel realizat ntotdeauna de eful ierarhic, cu scopul ca, ntr-un
final, angajaii s fie capabili de autodisciplin;
7. Redefinirea leadership-ului noiunea de leader ca i factor de decizie eroic trebuie
nlocuit cu aceea a leader-ului arhitect al unui sistem organizaional i social care
faciliteaz inovaia i colaborarea;
8. Creterea gradului de diversitate i exploatarea acestuia - sistemele de managament
trebuie s aprecieze diversitatea, opiniile diferite i divergente la fel de mult ca i
consensul i coeziunea;
9. Reinventarea procesului strategic ca i proces emergent - ntr-o lume turbulent, n
care planificarea este un proces dificil, strategia trebuie s exprime principiile varietii (a
genera o multitudine de opiuni), seleciei (folosirea unor metode simple de testare a
opiunilor) i reinerii (investirea resurselor n acele strategii care rspund bine cerinelor
pieelor);
10. mprirea organizaiilor mari n pri mai mici, prin destructurare i dezagregare
scopul este acela de a deveni mai adaptabil i inovativ;
11. Reducerea dramatic a importanei trecutului reprezentanii sistemelor de
management actuale doresc n permanen meninerea status quo-ului; n schimb, rolul
acestora este s sprijine inovaia i schimbarea n organizaie;
12. Stabilirea scopurilor strategice ale organizaiei mpreun cu ct mai multe niveluri
ale ierarhiei - dac n prezent stabilirea obiectivelor strategice, pe termen lung, se face
de ctre managementul de top, este greu de crezut c ntr-un mediu extern att de

provocator i shimbtor un grup de manageri pot stabili singuri direcia de dezvoltare a

organizaiei. De aceea, este indicat mprirea acestei responsabiliti i cu alte nivele ale
ierarhiei;
13. Dezvoltarea unor sisteme holistice de msurare a performanei sistemele actuale de
msurare a performanei trebuie regndite n sensul unei evaluri holistice, deoarece cele
actuale pun un accent excesiv pe atingerea unor obiective, de multe ori legate exclusiv de
obinerea pe termen scurt a profitului;
14. mbuntirea cadrului de timp al realizrii obiectivelor manageriale este necesar
reinventarea unor sisteme de recompensare i motivaie care s ncurajeze managerii s
evite trunchierea obiectivelor pe termen lung, concentrndu-se pe acestea i pe crearea de
valoare pentru purttorii de interese pe termen lung;
15. Crearea unei democraii a informaiei companiile trebuie s ofere acces sporit la
informaie membrilor si, pentru ca aceasta s fie folosit n beneficiul companiei i al
clienilor, prin luarea unor decizii informate i rapide;
16. Acordarea puterii de decizie acelor angajai vizionari, orientai ctre viitor de
multe ori, companiile ofer putere de decizie unui grup restrns de angajai care devin
interesai s i apere statutul, fiind mai puin interesai s aduc schimbri n organizaie;
puterea de decizie trebuie s fie ns redistribuit i n favoarea acestora, n ciuda
rezistenei naturale la schimbare;
17. Extinderea autonomiei angajatului sistemele de management trebuie s fie permit
ca i angajaii de la baza sau mijlocul piramidei s aib iniiative de schimbare i
mbuntire a activitii, alturi de sentimentul c pot contribui la bunul mers al
organizaiei;
18. Crearea unor piee interne a ideilor, talentului i resurselor n general, deciziile
se iau n companii pe baza preferinelor i opiniilor celor ce formeaz managementul de
top, ceea ce aduce inevitabil i un caracter politic acestor decizii. Prin opozitie, ideea
de pia a ideilor este nu numai mai atractiv i prietenoas, ci i implic ideea de
pia liber, adic alocarea resurselor, prin deciziile firmei, ntr-un mod descentralizat
i apolitic.
19. Depolitizarea procesului decizional companiile au nevoie de sisteme decizionale
care s poat cuprinde o mai mare diversitate a opiniilor, i nu numai pe cea a

reprezentanilor managerilor de top. n plus, companiile trebuie s ia decizii pe baza

nelepciunii colective din companie, argumentate cu opinii neinfluenate de poziia
ierarhic;
20. Optimizarea compromisurilor - filosofia de managament este obinuit s aleag o
opiune pe baza principiului facem un lucru sau altul. Acest principiu trebuie
flexibilizat, compania orientndu-se ctre opiuni aparent contradictorii i hibride, care
pot optimiza compromisurile;
21. Promovarea imaginaiei umane - posibilitile nelimitate ale imaginaiei umane trebuie
s fie folosite mai mult dect n prezent n crearea sistemelor de management;
22. Facilitatarea unor comuniti ale pasiunii pentru a maximiza angajamentul i
motivarea angajailor, sistemele de management trebuie s faciliteze formarea unor
comuniti conduse de pasiunea pentru subiecte i interese comune, din sfera profesional
dar i non-profesional. Obiectivul facilitrii formrii unor astfel de grupuri este acela de
a diminua efectele fenomenului de alienare n companii i de armoniza interesele firmei
cu cele fireti i individuale ale angajailor, astfel nct spaiul profesional s nu mai fie
att de strict delimitat de sfera motivaiilor, aspiraiilor i intereselor individuale;
23. Regndirea managamentului pentru o lume deschis deoarece n prezent
organizaiile se bazeaz pe crearea unor reele care pot ngloba i voluntari, ONG-uri sau
alte elemente asupra crora nu au autoritate i putere, managerii trebuie s fie pregii s
renune parial la aceste instrumente de management i s ncerce mai degrab lrgirea i
consolidarea unor astfel reele;
24. Umanizarea limbajului i practicii de afaceri limbajul de afaceri trebuie umanizat
astfel nct s conin idei i idealuri umane precum frumuseea i dreptatea, la fel cum
conine obiectivele tradiionale de eficien, avantaj i profit;
25. Re-antrenarea minii manageriale abilitile tradiionale deductive i analitice ale
managerilor trebuie s fie completate de abiliti de conceptualizare i gndire sistemic.
Desigur, nu toate aceste provocri identificate sunt noi, dei sunt cu siguran endemice n
organizaii. Din pcate, tehnologia i sistemele folosite n companii lipsesc de multe ori
companiile de creativitatea i vitalitatea care caracterizeaz oamenii, adic de acele atribute care
ar putea s o transforme ntr-o organizaie uman, fapt care, la nceput de secolul XXI, a
devenit un imperativ al succesului organizaiilor (dup Hamel, 2009).

O alt provocare a managerilor contemporani este fr ndoiala dat de procesele de

internaionalizare a afacerilor, care sporesc riscurile i complexitatea activitilor de
management. Mai mult, dat fiind fenomenul de globalizare, se face diferena ntre nivelul global
i cel internaional al activitii, nelegnd prin primul o exindere i o viziune ampl i integrat
asupra mediului de afaceri, iar prin ultimul, o aciune mai limitat la nivelul unei serii de ri. n
tabelul urmtor identificm o comparaie sintetic ntre provocrile managementului global i
cele ale mananagementului internaional.
Tabel nr. Perspectiva global i cea internaional a managementului
Perspectiva golab

Perspectiva internaional

Ceea ce conteaz sunt generalizrile despre

Ceea ce conteaz este atenie acordat unor

piee, valori i practicile manageriale

Consecinele

locale

sunt

mai

rspunsuri particularte la condiii specifice.

puin

Efectele la nivel local sunt un indicator

importante dect perfoamna economic de cheie al perfomanei, care trebuie s conduc la

ansamblu. Companiile globale nu poart plus valoare economic i bun stare social.
rspunderea pentru consecinele aciunilor lor Companiile sunt responsabile pentru aciunile
la nivel local.
Lumea converge ctre o cultur comun.

lor la nivel local.

Exist o pluralitate de idei i valori.

Sursa: Gosling, J., Mintzberg, H., The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review,
November, 2003