Sunteți pe pagina 1din 16

Introducere

Managementul resurselor umane este factorul de cretere a competitivitii firmei i a


economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor
cu obiectele ntreprinderii i a societii, contopirea a raiunilor economice cu ra iunile sociale
existente n cadrul ntreprinderii, ct i la scara societii i a comunitilor umane.
ntr-o viziune microeconomic, managementul resurselor umane poate fi privit ca o
funcie a ntreprinderii precum i ca o funcie de conducere din cadrul ntreprinderii alturi de
celelate funcii din cardul activitii firmelor precum funciile comerciale, de cercetaredezvoltare, fucia de previzune, de comand, cea de coordonare i control a activitii
ntreprinderii n asnamblu ct i pe fiecare element constituent.
Managementul resurselor umane este o funcie aparte care se difereniaz de activitatea
managerial obinuit din cadrul ntreprinderii i care i ocup locul su n cadrul ntreprinderii
n ansamblul su. Aceast difereniere de activitatea de manageriere obinuit poate fi explicat
prin faptul c managementul resurselor umane nclude n sine pe lng activitatea de manageriere
i resursele umane forma cea mai preioas n cadrul ntreprinderii cu ajutorul creia majoritatea
ntreprinderilor i desfoar o activitate prosper, nici o resurs care se utilizeaz n cadrul
activitii ntreprinderii nu se apreciaz cu aceast resurs care mereu trebuie promovat i
supus unui contol continuu din partea managementului resurselor umane.
Dup cum se spune Luai-mi mainile, cldirile, dac vrei, dar lsai-mi personalul i
cadrele. Cu ei eu ctig banii , citatul respectiv expus de Mark Benin i Jean-Claude Carron
evideniaz importana resurselor umane din cadrul ntreprinderii. Este ce mai importat resurs
a ntreprinderii asupra crei se ndreapt majoritatea analizelor a activitii ntreprinderilor.
rile care au un nivel foarte nalt de dezvoltare economic situeaz managementul
resurselor umane n ansamblul su, aceast activitate fiind i cea mai important la nivelul
ntreprinderii.
Viitorul i rezultatele obinute de fiecare organizaie depinde m ca mai mare msur de
modalitatea de recrutare i selectare a salariailor. Recrutarea urmrete cutarea precum i
atragerea n organizaie a celor mai eficiente persoane sau grupuri de persoane care au
caracteristicile i aptitudinile necesare ntreprinderii pentru a-i realiza activitatea. Etapa cea mai
3

esenia prin intermediul creia se asigur satisfacerea necesitlor ntreprinderii n resurse


umane este selecia resurselor umane care urmrete alegerea celor mai buni angaai din cadrul
ntreprinderii.
n cadrul derulrii acestor activiti de asigurare a ntreprinderii cu resursele necesare
activitii ntreprinderii apar diferite probleme de diferit ordin care provoac ntr-o oricare
msur apariia situaiilor complexe n recrutatrea i selectarea angajailor. Printre principala
problem n cardul selectrii i recrutrii salariailor este interesul organizaiei i ce avantaje i
ofer angajarea noilor salariai. Este ntrebarea la care trebuie de soluionat pentru a n elege
care sunt obiectivele i ateptrile ntreprinderii.. O alt problem sunt costurile suportate de
ntreprindere la agajarea salariailor, este necesar corelarea cnsturilor cu necesitatea
ntreprinderii n aceti salariai i care sunt sursele ce pot fi alocate de ntreprindere. Recrutarea
estern i intern neefectiv. De asemenea o alt problem esteconsiderat ateptarea
salaritatului cu privire la postul de munc pe care tinde s-l ocupe n cardul organiza iei. Aceast
problem este caracteristic societii moderne deoarece tot mai des exist dorina societii de a
obine salarii ct mai mari cu minime obligaiuni n cadrul postului de munc, aceast problem
afecteaz grav ntreprinderile de astzi deoarece ofertele de for de munc existente pe piaa
muncii n cea mai mare parte contravine ateptrilor i cererilor de angaja i. Problema respectiv
este mai adesea cauzat de nivelul cultural al societii.
De asemenea deoarece activitatea de recrutare se efectueaz de ctre managerul
resurselor umane acesta nu mereu este atent n alegerea i anagajarea salariailor este o problem
legat pur de factorul uman care poate fi soluionat n condiiile existen ei unui numr mai mare
de pesrsoane care sunt implicate n agajarea salariailor. Este necesar c recrutarea s fie
subiectiv i s se bazeze pe necesitile ntreprinderii.
Organizarea gsirii i selectarea resurselor umane la fel este o piedic n cardul procesului
de recrutare, este foarte important ca selectarea s se realizeze rapid i s se urmreasc alegerea
celor mai profesioniti angajai. Aceast problem nclude alegrea strategiei de reclamare a
necesitii de angajai, informaia necesar pentru prezentare de ctre angajai.
Problema seleciei masive a resurselor umane, acesast problem este legat de faptul c
recrutarea angajatilor necesit un nr mai mare dect un salarita pentru a fi ulterior angajai.
Actualitatea temei cercetate: recrutarea salariailor este o problem care necesit a fi
soluionat rapid pentru a elimina diferite dereglri care pot aprea n cadrul organizaiei.
Problemele care au urmrit mereu activitatea de recrutare i de selectare afecteaz foarte negativ
4

eficiena activitii de angajare a salariailor. Astri problemele respective devin din ce n ce


mairspdite propagndu-se i la nivelul rilor nalt dezvoltate. n concordan cu aceste aspecte
se poate preciza cu o exactitate faptul c asigurarea continu i planificare pe viitor de
ntreprindre a resurselor umane necesare ar diminua risurile i problemei recrutrii i selectrii
salariailor.
Scopul lucrrii const n analiza principalelor probleme cu care se confrunt organiza iile
n cadrul activitii de angajare a salariailor precum i examinarea minuioas a cestor probleme
la nivelul ntreprinderii S.R.L Magitec precum i propunerea celor mai eficiente modaliti de
lichidare a problemelor selectrii i recrutrii salariailor.
Obiectivul lucrrii cuprinde totalitatea problemelor cu care se confrunt managementul
resurselor umane n cadrul activitii de selectare a agajailor. Aspectele principale a activit ii
ntreprinderilor orientat spre activitatea de angajare a resurselor umane.
Obectivele propuse n lucrarea dat spre cercetare sunt:

Stabilirea obiectivelor recrutrii i selectrii agajailor;


Analiza direciilor de dezvoltare a ntreprinderii n problema analizat;
Studierea obiectivelor SMART a ntreprinderii pe viitor etc.

1. Cunoaterea organizaiei S.R.L. Magitec


1.1.

Istoria organizaiei, descrierea, obiectivele i resurse.

S.R.L. Magitec a nceput existena sa recent, n anul 2007. S.R.L. Magitec este de
un trio de companii, angajai ai magazinului konom, situat n partea de nord a Republicii
Moldova la Bli. Aceast companie este una dintre cele mai tinere companii din Republica
Moldova cu privire la comerul cu ridicata i cu amnuntul, dar n ciuda vrstei sale tinere, este
deja bine stabilit pe piaa Moldovei.
Timp de 8 ani de activitate, gama sortimental al companiei include mai mult de 1.500 de
articole de bunuri. Toate elementele sunt nu numai frumoase, dar confortabile i funcionale.
Compania folosete planificare strategic de afaceri. Sunt fcute achiziii trimestriale,
procurare de produse pentru controlul reziduurilor, se in evidena mrfurilor vndute, se
realizeaz selectarea mrfurilor necesare pentru furnizorii cu condiiile cele mai optime. Toate
acestea sunt posibile datorita programelor moderne utilizate de ctre companie pentru a atinge
nalta performan.
ntreprinderea acord prioritate furnizorilor care au cea mai mare gama de produse,
livrarea cu succes de produse de nalt calitate i preuri rezonabile. Pentru clien ii mari i
permaneni sunt utilizate reduceri. Activitatea firmei nu se axeaz numai pe produsele propuse,
dar, de asemenea abilitatea de a le prezenta clienilor si. Principalul premiu al firmei sunt
clienii mulumii. Fiecare client este un partener respectat al crui achiziii confirm succesul
ntreprinderii.
S.R.L. Magitec are placerea de a oferi clienilor o varietate mare de produse din China,
Rusia i Ucraina. Lista produselor acoper o gam larg de produse, unde fiecare membru al
familiei va fi capabil s gseasc o mrf necesar: diferite tipuri de vesel, lmpi, tablouri,
ramele foto, ceasuri, produse de uz casnic i de birou, mrfuri pentru sntate i frumusee,
precum i produsele pentru copii!
Gama de produse are diferite categorii de pre - sczut, mediu i ridicat. Acest lucru
permite persoanelor cu orice venit s cumpere bunurile materiale de inalta calitate, astfel
S.R.L. Magitec vizeaz punerea n aplicare a produselor lor la un pre accesibil.

Calitatea produselor, stabilitatea preurilor, disponibilitatea constanta a produselor in stoc,


extinderea gamei de modele, personal profesionist reprezint componentele principale ale unei
afaceri de succes al companiei.
S.R.L. Magitec a obinut rezultate positive, datorit clienii si, astfel nct compania
ntotdeauna este concentrat pe cutarea noilor clieni, atragerea ateniei lor cu ajutorul
reducerilor de sezon i oferte mari care sunt compuse exclusiv pentru interesul i plcerea
consumatorilor
Pentru comoditatea clienilor, S.R.L. Magitec dezvolt o pagina web oficial, care n
prezent este n curs de finalizare.

1.2.

Problema recrutrii i seleciei resurselor umane n baza datelor S.R.L. Magitec


Unul din obiectivele cele mai importatne a oricrei organizaii este asigurarea acivit ii
ntreprinderii cu resursele necesare realizrii unei activiti normale i orientat spre viitor.
Resursele umane reprezint acea resurs necesar ntreprinderii fr de care nici o ntreprndere
nu va avea posibilitatea realizrii unei activiti eficiente orientate spre viitor. De aceast
activitate de recrutare rspunde departamentul managementului de resurse umane aa crui
obiectiv este gestionarea eficient a salariailor i recrutarea necesarului de personal.
Pentru a face fa numrului mare de cereri pentru un post de munc de multe ori
ntreprinderile mari, companiile i alte organizaii utilizeaz programele informatice cu ajutorul
crora se analizeaz CV-urile, cererile pentru postul de munc,scrisorile de intenie i diferite
diplone, pentru a asigura o recrutare i selectare eficient a resurselor umane.
La fel i S.R.L. Magitec n ultimul timp ncearc s utilizeze toate modalitile pentru
a asigura recrutarea necesarului de personal la ntreprindere. Scopul principal pe care n
urmrete managementul resurselor umane n cadrul organizaiei este de a garanta c organizaia
poate s se bucure de succes prin intermediul personalului de care dispune precumi cre terea
nivelului performanelor obinute de pe urma utilizrii personalului bine calificat. Astri pentru
departamentul resurselor umane a S.R.L. Magitec cel mai important obiectiv este cutarea i
angajarea noului personal bine calificat deoarece ultimul timp ntreprinderea se ciocnete cu
problema neajunsului de resurse uname necesare realizrii activitii nomale a ntreprinderii.
Obectivul pincipal pe care n urmrete departamentul de resurse umane a ntreprinderii eeste
lichidarea deficienelor de selectare i recrutare a personalului necesar, precum i statisfacerea
7

cererii angajailor prin oferirea unui post de munc avantajos n funcie de abilit ile i nivelul
de cunotine a resurselor umane.
n prezent n cadrul nterprinderii sunt angajai 14 persone n domeniul comerului:
1 Director;
1 Director financiar;
1 Manager;
1 Contabil;
1 Casier-operator;
2 Consultani;
2 ncrctori;
1 Magazioner;
1 eful seciei gospodreti;
3 persoane la pia.
Mai detaliat structura colectivului de munc este prezentat n urmtoare figur:

Angajai

1
3

1
1

1
1

1
2

Director
Director financiar
Manager
Contabil
Casier-operator
Consultani
ncrctori
Magazioner
eful seciei gospodreti
Pia

Responsabil pentru recrutarea i selectarea noilor angajai, soluionarea situaiilor


confluctuale, organizarea, coordonarea, evaluarea i promovarea pesonalului n vedera
mbuntirii productivitii i calitii muncii, precum i pentru integrarea personalului este
managerul(administratorul) ntreprinderii. Repectiv aceast situaie de lips a unui departament
bine stabilit pentru mangerierea resurselor umane provoac apariia problemelor n recrutarea i
8

selectarea personalului precum i celelalte deficiene cu care se confrunt ntreprinderea n ceea


ce privete resursele umane ale ntreprinderii. ntrerinderea are de suferit destul de grav ca
raspuns la lipsa managerierii eficiente a resurselor umane ca un exemplu se poate de adus
neajunsul continuu a resurselor umane ntreprinderea mereu este n cutarea noilor angajai
calificai, la fel se atest i concedierea deas cauzat de flexibilitatea timpului de lucru acesta
uneori depind limitele de 8 ore cauznd nemulimirea personalului.
n prezent, S.R.L. "Magitec" are nevoie de lucrtori bine calificai, cunosctori de limba
de stat i anume:

Consultani cu experien n comerul;


Hamal - Depozitar, direcia: primire-emiterea

mrfurilor,

verificarea

nregistrrilor zilnice ale stocurilor de mrfuri, inventariere.


Procesul de selectare i recrutare a angajailor este bine stabilit deoarece staff-ul
administrativ rspunztor de aceast activitate urmrete selectarea celor mai profesioniti i
capabili. Orice angajare n cadrul oricrei firme chiar i n cadrul celor nalt dezvoltate este un
proces destul de complex ce necesit o perioad ndelungat de timp i abilitatea departametului
resurselor umane de a soluiona rapid efectele negative cu care se confrunt orice organiza ie n
cadrul activitii sale. Mai nti de toate managementul resurselor umane trebuie s rspund la
intrebrile precum Cum s caute candidai pentru postul de munc? i cum s informeze cel mai
bine societatea depre disponiblitatea locurilor de munc? Pentru recrutarea noilor lucrtori
S.R.L. "Magitec" apeleaz la agenii specializate n recrutarea i selectarea forei de munc,
ncheierea contractelor de munc cu cei mai profesioniti recrui. Fiecare angajat n cmpul
muncii trece un interviu personal cu directorul i administratorul companiei. Managerul
analizeaz cartea de munc, vechiul loc de munc i motivele pentru care a fost concediat
angajatul. Dup angajarea, recrutul trece perioada de prob timp de dou sptmni, timp n care
administrarea poate determina dac este necesar companiei sau nu.
Administraia companiei cere angajailor:

Prezena studiilor superioare la angajaii magazinului (pentru angajaii de la

piaa, acest fapt nu este necesar, dar este ncurajat);


Cunoaterea a dou limbi: romna i rusa;
Experiena de lucru n domeniul comercial;
Abiliti n comunicarea de afaceri;
Eticheta profesional i disciplin.

La fel printre cerinele pe care le nainteaz ntreprinderea fa de fiecare angajat mai


include i cunoaterea fiecrui produs, caracteristicile funcionale, precum i propunerea celor
mai recente nouti ale aparatelor de uz casnic, cunoaterea i lucrul cu echipamentele
informatice.

1.3.

Cauzele apariiei dificultilor recrutrii i seleciei resurselor umane i obiectivele


de remediere a acestor deficiene
Pornind de la ideea c resursele umane din cadrul oricrei organizaii necesit s fie
gestionate eficient precum i cunoscnd rolul primordial a resurselor umane la scara societ ii, nu
trebuie s uitm i de ideea c resursa uman reprezint unica i singura creatoare sub aspect
spiritual, stiinific chiar i economic de beneficii. De resursele umane i anume de utilizarea lor
eficient depinde ntr-o mare msur eficacitatea i eficiena utilirii resurselor materiale,
informaionale i a celor bneti.
n perioada de timp n care am efectuat analiza n cadrul S.R.L. "Magitec", administratorul
responsabil i de manageriarea resurselor umane a avut de solu ionat diverse probleme destul de
complexe referitoare pe de o parte la gsirea celor mai eficiente metode de gsire i de selec ia
celor mai potrivii candidai, iar pe de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a
ativitii de angajare de personal care s fac fa cerinelor nu numai organiza iei ci i ntregii
societi.
Cauzele apariiei acetor deficiene n cadrul organizaiei pot fi structurate n felul urmtor:
1. Lipsa n cadrul ntreprinderi a departamentului specializat n managerierea
resurselor umane a crui obiectiv de baz ar fi recrutarea la timpul oportun a
necesarublui de personal.
2. Creterea cerinelor cadidailor pentru posturile de munc dorite provocnd astfel
nenelegeri i dezacorduri ntre posiblitile organizaiei i cerinele candiailor
pentru posturile de munc.
3. Efectul mbtrnirii sociale care este cauzat de emigrarea tinerilor specialiti peste
hotarele rii fie n capitala Republicii Moldova pentru gsirea posturilor de munc
mai prestigioase i mari bine pltite.
4. Lipsa unei mamagerieri eficiente care ar lichida concedierile cauzate de
flexibilizarea timpului de lucru, prin asigurarea n cazurile respective a unor
faciliti angajailor.
5. Competitivitatea masiv pe piaa naional i local.
10

6. De asmenea ntreprindrea promovez mai mult candidaii care dein o oricare


experin n domeniul respectiv respingnd astfel tinerii candidai fr experien.
etc.
Astfel pentru ca S.R.L. "Magitec" s poat fac fa problemelor legate nu numai de
recrutare i selectare dar i de ntregul compartiment a resurselor umane a fost necesar
efectuarea planificrii necesarului real de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea
numrului exact al efectivului de personal.
Motivele pentru care ntreprinderea are nevoie de aceti angajai sunt:

Flux mare de cieni.


Gama larg de produse,
Necesitatea de inventariere la sfritul zilei.
Satisfacerea concomitent a carerii mai multor consumatori.
Necesitatea efecturii livrrilor pe tot teritoriul rii.
Lrgirea pieei de desfacere i creterea presitgiului ntreprinderii pe piaa autohton
etc.

n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii
necesarului de resurse, de urmtoarele:
Problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt;
S ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care
se reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane;
S aib ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului pentru a
face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii;
S aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii;
S cunoasc n permanen situaia existent n societate cu privire la posturile de
lucru i resursele umane. Etc.
Remedierea acestor dificulti a recrutrii precum i seleciei resurselor umane v-a avea un
impact masiv asupra ntregii activiti viitoare a ntreprinderii.
Pentru a avea un impact strategic asupra activitii de recrutare i lichidarea deficienelor cu
care se confrunt ntreprinderea ultima perioad de timp este nesar repectare i constituirea unui
11

set de obiective bine gndite i eficiente din punct de vedre financiar,

nct obiectivele

respectivs influeneze pozitiv i o mangeriere mai eficient a resurselor umane.


Dei exist un numr foarte mare de obiective care pot i ar trebui s fie mplementate n
cadrul ntreprinderii, este necesar alegerea a celer mai eseniale obective pentru lichidarea
dificultilor cu care se confrunt S.R.L.

Magitec n ultima perioad de timp. Pentru a

asigurarea calitii, eficienei recrutrii i selectrii resurselor umane se v-a lua n vedere
necesitatea Reproiectrii structurii organizatorice a ntreprinderii, Perfecionarea sistemului de
recrutare a personalului deja utilizat de ntreprindere, Stabilirea unui sistem bine stabilit de
selecie a personalului, Stabilirea unui sistem bine stabilit de motivare i salarizare, Promovarea
salariailor productivi .a.
Perfectarea sistemului de recrutare a personalului.
Perfectarea sistemului de recrutare utilizat att de mult n cadrul activitii S:R:L Magitec se
va face prin asigurarea corespondenei dintre cerinele postului de munc i aptitudinile
individuale ale titularului postului de munc. Este neceast s se ia in vedere n cadrul activit ii
de selectare pe de o parte, piaa muncii asigur oferta candida ilor de care dispune la momentul
dat, fiecare cu aptitudini proprii caliti i respectiv cerine fa de un post de munc, iar pe de
alt parte ntreprinderea cu postul i profilul su.
Stabilirea unui sistem bine stabilit de selecie a personalului.
Stabilirea unui asemenea sistem v-a asigura analiza corect i eficient a celor mai buni i
competeni candidai pentru postul de munc oferit de ntreprindre, Analiza obiectiv, calitativ
i profund a abilitilor candidailor, promovarea tinerilor angajai, analiza psiho-social a
candidailor n scopul eliminrii angajrii personalului neprofesionist, i ineficient n
activitateadin punct de vedere al rezultatului obinut n urma mucii acestuia. De asemenea este
necesar o creare a unui sistem de intervievare bine pus la punct care v-a asigura cunoa terea
mai profund a candidaolor, crearea unor concluzii destpre cei care pledeaz pentru ocuparea
postului de munc.
Reproiectarea structurii organizatorice a ntreprnderii.
Pentru asigurarea unei structuri organizatorice eficace i calitativ la reproiectarea structurii
de organizare a ntreprinderii se va avea n vedere crearea unui departament al resurselor umane
bine organizat crui sarcin de baz va fi gestionarea corect a resurselor umane, la fel angajarea
unui manager n cadrul acestui departament cu ajutorul cruia ntreprindere va avea posibilitatea
12

s recruteze mai eficient personalul necesar unei activiti mai prospere n viitor, de asemenea
prin crearea acestui departament

va aprea posibilitatea soluionrii problemei legate de

ceoncedierea unor salariai.

Promovarea salariailor productivi.


De asemenea deoarce procesul de recrutare se poate realiza i din interiorul organizaiei este
necesar evaluarea corect a personalului bazndu-se pe rezultatele muncii acestora, analiza din
punct de vedere calitativ i cantitativ , precum i analiza otenialului individual (cuno tin e,
abiliti, creativitate, iniiativ, capacitatea de organizare etc.) Evaluarea respectiv va servi ca un
imbold pentru persoalul deja existent la ntreprindere care viseaz s ocupe un post de munc
mia bine pltit i mai prestigios.
Desigur obiectivele enumerate mai sus sunt generalizate i orientate ctre problema seleciei
i recrutrii personalului, sunt foarte multe obiective ce trebuie stabilite i atinse de ctre orice
ntreprindere n parte nu numai de cea analizat.

2. Analiza situaiei recrutrii i selectrii personalului n cadrul S.R.L. Magitec


2.1.

Analiza SWOT a ntreprinderii


13

Puncte tari

Puncte slabe

sistem

personalului;
nivelul ridicat

administraiei;
sistem dezvoltat

personalului;
lucrul operativ;
lucrul stabilit cu clieni angro;
lucrul cu furnizori externi (Rusia,

China, Ucraina, Polonia, Dubai);


locaie convenabil a magazinului;
livrarea de bunuri n regiunile;
colectiv de munc bine stabilit;
atmosfer prietenoas n echip;
responsabilitatea managerului;
o gam larg de produse.

dezvoltat

de
de
de

gestionare

competen

motivare

Oportuniti

nu toi angajaii cunosc limba de stat;


lipsa de experien a unor angajai;
lipsa de personal;
program de lucru, uneori mai mare
dect 9 ore;

lipsa de avansare n carier.

Ameninri

mbuntirea condiiilor de munc;


oportuniti de a extinde spatiul de retail

concedierea angajailor ca urmare a


programului de lucru;
apariia unor conflicte

i depozite;
creterea angajailor;
o gam larg de produse necesit un

numr mare de consultani;


experienta pe piata internationala,

datorit

necunoaterii personalului limbei de


stat;
ineficiena lucrului;
ameninarea de pierdere a personalului

recunoaterea principiilor de lucru rii-

din cauza lipsei de oportunitate pentru

furnizorului.

a maximiza dezvoltarea competenelor


profesionale.

2.2. Prezentarea optiunillor pentru rezolvarea problemei recrutrii resurselor umane


Dupa analiza dosarelor, candidaii potrivii sunt chemai la un interviu preliminar, prin
care se urmrete eliminarea candidailor nepotrivii sau demotivai. Acest prim interviu poate fi
fcut i prin intermediul telefonului sau online, n funcie de tipul postului. De regul, primul
interviu este realizat de ctre o persoan din cadrul departamentului de resurse umane (recrutor
sau asistent de recrutare). Scopul acestuia este de a verifica anumite criterii considerate esen iale
pentru post i de a elimina candidaturile nepotrivite. Exemple de astfel de criterii pot fi:
- cunoaterea unei limbi strine (iar discuia poate fi purtat n limba respectiv)
- disponibilitatea candidatului pentru un anumit tip de contract sau pentru o anumit
perioad
14

- disponibilitatea candidatului de a lucra ntr-o anumit loca ie (mai ales n cazul


relocrilor)
- capacitatea de a convinge (simulare de vnzare la telefon)
-ateptri salariale (mai ales n cazul recrutrii unui numr mare de candidai; astfel sunt
eliminai cei care nu se ncadreaz n grila propus de angajator)
Testele de selectie. Acestea aduc informaii noi care pot completa profilul candidatului.
Se pot aplica teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligen etc. Testarea
aptitudinilor profesionale se face mai ales cnd angajatul nu posed o experien relevant sau
studii n domeniul respectiv. Cu toate c acestea pot oferi informaii importante despre candidat,
nu ofer o certitudine a faptului c respectivul candidat deine aptitudinile respective. De aceea
testele de selecie nu nlocuiesc niciodat interviul sau alte metode de recrutare, ci doar le
completeaz. De asemenea, se pot folosi baterii de teste de cunotine, pentru a verifica ntr-o
etap de nceput a procesului cunotinele tehnice, teoretice. Aceste teste sunt de cele mai multe
ori eliminatorii i reprezint o metod eficient de a cerne candidaii.
Interviul de selecie. Dupa testarea competenelor, interviul de selec ie presupune analiza
atent a capacitii candidatului de a se adapta pe post, de a face fa cerinelor, de a ndeplini
responsabilitaile aferente locului de munc respectiv. Interviul de selecie mai este i o ocazie de
a discuta despre disponibilitatea candidatului, de a-l cunoate ca persoan, de a verifica gradul de
compatibilitate cu cultur organizaional, dar i de e evalua gradul de motivaie pentru postul i
domeniul respectiv.n plus, interviul are i o funcie de marketing, deoarece n timpul acestuia se
prezint compania, postul etc. Impresia pe care o las intervievatorul candidatului se va propaga
asupra ntregii organizaii. Aadar, interviul trebuie s fie bine organizat, s aib loc ntr-o sal
ordonat, fr a fi ntrerupt, iar comportamentul evaluatorului trebuie sa fie ireproabil.
Decizia de selecie.Dup realizarea acestor pai, recrutorului i revine responsabilitatea de
a lua decizia de selecie. Se alege acel candidat care corespunde cel mai mult profilului
angajatului ideal.Un element important este durata timpului de rspuns pentru fiecare
candidatur. Feedback-ul trebuie oferit ct mai repede posibil. Astfel, candidaii vor aprecia
atenia pentru timpul lor, iar n ceea ce-i privete pe cei care se regsesc pe short list, ne mrim
ansele ca ei s accepte oferta de angajare a companiei noastre. n cazul n care timpul de
rspuns este foarte mare (3 sptmni), acetia pot accepta oferta unei alte organiza ii. Care sunt
criteriile dup care este ales un candidat? Cei mai muli angajatori in cont n primul rnd de
experiena i de cunotine. Astfel elimina cheltuielile legate de formarea noului angajat. Se mai
urmrete i conduita n carier a respectivului angajat, modalitatea n care a evoluat, istoria
acestuia, iar dac e vorba de un post de conducere se urmresc aptitudinile manageriale care l
recomanda pentru un astfel de post. Pe lng aptitudini i caliti relevante pentru post se ine
cont i de motivaia candidatului de a ocupa acel loc de munc. Recrutorii vor tinde s aleag
candidaii pasionai de domeniul lor de activitate, care tiu s se automotiveze, care i doresc cu
adevarat s lucreze n acea companie, pe respectivul post. Desigur, motivaia angajatului nu va fi
suficient dac se caut un candidat cu experien relevant n domeniu, iar acesta nu o are. Un
angajat motivat dar fr experien poate fi ales de o firm care e dispus s investeasc n
formarea sa, bazndu-se pe potenialul acestuia. Desigur, exist i cazuri cnd un candidat cu o
vasta experien, competent i disponibil nu este cea mai bun alegere. Pot fi candida i supracalificai pentru un anumit post. Candidatul supra-calificat este cel care: - are mult mai mult
experien dect este necesar pentru un anumit post - i seteaz obiective foarte nalte - are
ateptri foarte mari din partea organizaiei i a colegilor.De ce s nu alegem un candidat supracalificat: - dei se arat entuziast fa de noile responsabiliti, n timp va fi demotivat de sarcini
15

care sunt sub nivelul sau de competen- n general, accept un post sub nivelul su deoarece l
vede doar ca pe o etap intermediar, posibilitatea de a umple un gol, un timp mort, iar n
momentul n care o nou oportunitate se ivete, o va accepta cu u urin - dup un anumit timp
va considera c se plafoneaza i va cauta ceva mai bun - poate avea o atitudine de superioritate
fa de colegii de pe aceeai linie ierarhic, deoarece consider c este mai bun i c tie mai
multe- poate fi sfidtor fa de autoritate (manageri, efi de departamente) - o persoan cu
aspiraii nalte i va dori s progreseze, s presteze servicii din ce n ce mai complexe, s aib ct
mai mult responsabilitate. Desigur, exist i excepii, cnd un candidat supra-calificat chiar
caut un post care s nu implice foarte mult responsabilitate sau care s i permit s aib mai
mult timp liber etc. De aceea motivaia pentru post i organizaie trebuie analizate cu aten ie pe
tot parcursul procesului de recrutare. De asemenea, dac n planificarea resurselor umane se
constat o nevoie ulterioar de anagajai ce trebuie s aib un nivel superior de experien i
anumite competene, putem angaja candidatul supra-calificat, doarece n viitor i putem oferi
oportunitatea de a evolua. n cadrul recrutrii trebuie s se in cont foarte mult de principiul
Omul potrivit la locul potrivit . Spre deosebire de recrutare, aceasta presupune alegerea
candidatului potrivit dintr-un numr de candidai care satisfac cerinele postului. n procesul
decizional pot fi implicai, pe lng recrutor sau manager de recrutare i managerul de resurse
umane sau viitorul ef direct al noului angajat sau chiar un viitor coleg de departament. Acest
lucru eficientizeaz procesul de selecie, iar decizia va fi obiectiv. O gre eal de selec ie poate
atrage dup sine costuri foarte mari (costuri pentru postarea anunului de recrutare, timp, resurse
materiale, resurse umane, costuri de instruire etc.). Procesul de selectie trebuie s aduc un plus
de valoare companiei facnd diferena dintre un angajat motivat, care muncete avnd rezultate
foarte bune i un angajat care depune un minim de efort, muncind doar pentru a fi pltit. Cu ct
este mai complex procesul de recrutare i selecie, cu ct candidatul este supus mai multor probe,
cu att procesul este mai eficient pe termen lung. De aceea, n recrutare exist Regula celor 3.
Aceasta se refer la faptul c fiecare candidat trebuie s treac prin cel pu in 3 probe, n 3 loca ii
diferite, cu cel puin 3 evaluatori diferii. De exemplu, prima proba poate fi un test de cuno tin e,
ntr-o sal de testare; a doua proba un interviu cu recrutorul ntr-o sal de reuniuni i a treia
prob, interviul final cu managerul de departament n biroul acestuia In plus, in luarea deciziei va
puteti folosi de 3 strategii, pentru a-l identifica pe cel mai potrivit angajat! 1. Compararea
candidatilor recrutati. 2. Compararea fiecarui candidat recrutat cu standardele impuse de postul
vacant. 3. Compararea cu un candidat ideal. Pentru anumite pozitii, se pot organiza centre de
evaluare (assessment centers). Acestea dureaza de la cateva ore la 2-3 zile, implica participarea
mai multor candidati (5-25), iar evaluarea se face de catre o serie de observatori. Candidatii
participa la cel putin 3 probe de evaluare (studii de caz, interviu de grup, exercitiu de grup, teste
de cunostinte, teste psihometrice etc). Astfel, decizia angajarii are un grad ridicat de obiectivitate,
iar procesul de selectie este mult mai eficient. Dupa ce decizia de selectie a fost luata, urmeaza
comunicarea acestei decizii catre viitorul angajat. Aceasta trebuie sa contina conditiile agreate de
ambele parti. Astfel, intr-o oferta de angajare regasim urmatoarele elemente: - postul (denumirea
si responsabilitatile acestuia) - tipul de contract - norma de lucru (norma intreaga sau partiala) tipul de post (conducere sau executie) - perioada de proba - obiective de indeplinit si indicatori
de performanta - programul de lucru - ziua de incepere a activitatii - pachetul salarial si beneficii
- locul desfasurarii activitatii (birou-adresa, teren) - superiorul ierarhic De regula, oferta de
angajare este scrisa si emisa in 2 exemplare : unul pentru viitorul angajat, iar celalalt pentru
angajator.
16

Evident, dupa fiecare etapa, fiecare candidat trebuie sa primeasca un feedback, indiferent
daca este pozitiv sau nu. Indiferent de numarul de candidaturi, fiecare persoana trebuie sa
primeasca cel putin un mesaj in care i se transmite stadiul procesului si daca merge sau nu mai
departe. Este nepoliticos sa uitam pur si simplu de candidatii care nu au corespuns criteriilor unui
anumit post. De altfel, fostii candidati pot fi una din sursele de recrutare externe sau potentiali
clienti ai companiei. Fiecare persoana care aspira la un loc in companie trebuie tratata cu respect
chiar daca nu corespunde standardelor acesteia. Procesul de recrutare si selectie poate afecta
imaginea companiei, daca nu se desfasoara conform unor strategii si tehnici eficiente. Acest
lucru se intampla inca de la publicarea anuntului de recrutare, care in functie de cum este
promovat, este vazut de numeroase persoane. Aceste impresii pot influenta potentialii candidati
(sau chiar clienti), pierzand astfel oameni valorosi .

17

2.3. Modalitati de evaluare a atingerii obiectivelor.


La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o evaluare a eforturilor
fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii. n acest sens se
analizeaz diferite laturi exprimate sub forma unor indici i indicatori.
- Numrul de solicitani / candidai. Obiectivul uni program bun de recrutare i selecie este de
a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care s se poat selecta cei mai
potrivii funciilor disponibile. De asemenea este important ca funciile vacante s fie ocupate.
Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce msur
candidaii snt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de poziia
posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post vacant.
Rata seleciei, reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat de
candidai stabilit pe baza relaiei:
Rs=
Nr. Angajai/Nr. candidai *100
Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare i selecie.
i este invers ratei seleciei.
Rr= Nr.candidai/Nr. angajai *100
Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de
angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i a
seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane.
Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi)reflecta gradul
de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de
metodele practicate de recrutori.
Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup
duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi
costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul
carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din
organizaie, precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea
procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile
includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de
publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea managerilor,
relaii publice, imaginea firmei, .a.).

18