Curs 03-04

Managementul proiectelor
Fazele managementului proiectelor II
1. Iniierea proiectului
n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt
formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele
(materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere
se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ
sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina
managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea
proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat.
Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele
pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active
tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene,
scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele
pot fi reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale,
schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a
organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care
managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final
dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea
complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i
sfritul fiecrei activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare.

Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care

recepionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c
documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i
acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului
lucrrilor (activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor
proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s
cuantifice obiectivele proiectului.
2. Planificarea proiectului
Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o subfaz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i
studiul de fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter
general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul
sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul
proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n
studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de
pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii
tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul
de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului
i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s
precizeze n principal:
ct va dura proiectul ?
este realizabil (fezabil) proiectul?
ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele
urmtoare ale proiectului.

Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a

proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre
alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse.
Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care
va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile,
estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul
proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia
proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde
ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul
planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele
procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru
managerizarea proiectului.[7][5] Concomitent cu planificarea propriu-zis a
proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se
efectueze i managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce
diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor
persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea
dependenelor dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor
activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a
proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor
proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management
al acestora. Planul de management al proiectului integreaz toate planurile
individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind prile
interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de

contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n

care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau
serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice,
precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru
satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului
i ncadrarea n bugetul proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar
putea genera planuri foarte diferite pentru acelai proiect.
Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
2.1 Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a
le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de
activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului,
a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau
mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general,
n planificare, ca fiind sinonim cu activitate.[8] Totui, n multe aplicaii,
activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.[9]
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit,
identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a
fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre
dou activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai
folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de sfrit al

activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare.

Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n
reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite
i jaloane; n l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon)
reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei
realizri, asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de
stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor
critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului,
furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un
prototip etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei
structuri de descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)[6] (cu
acronimul WBS- l.engl.; structure de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din
l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n l.romn i "Structur
detaliat orientat pe activiti". O structur de descompunere a lucrrilor este
o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care
organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului
previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n
WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice
combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente
mai uor de analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a
elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere
suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuie,
control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt
denumite pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri
este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un
buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete
anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care
contribuie la realizri definite.

Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram

arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.
Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui
ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n general, elementele majore vor
fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele majore
trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care proiectul va fi
managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor pot fi
utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi
repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi
dezvoltate pe acest nivel de detaliere, pentru fiecare element.
Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile.
Elementele constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor
fi realizate, n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include
servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat
al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente
idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe
nivelul inferior sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea
complet) a itemului descompus; b) dac fiecare item este definit clar i
complet; c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i
alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de lucru,
persoan).
2.2 Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al
procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse
pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz
pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce
contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai
bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului,
resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de

resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini

activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu
resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.
2.3 Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor
ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite
relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Unele
dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii.
Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de
construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea
suprastucturii. Alte dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de
echipa de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt
definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii
particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale
activitilor:
@Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram
Method[7] -n l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a
activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea
activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea
dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON).
Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
- Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe
dect dup ce se termin activitatea predecesoare.
- nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s
nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe.
- Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se
termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina.
- nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s
nceap nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se
folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea
proiectelor.

Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.

@Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8]
este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care
activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite
noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este
denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect
metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i
poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a
defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici
o activitate.
@Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.)
permite activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care
trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o
actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz
erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.
@abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi
utilizate pentru a urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor[9].
Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. Prile de
reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele sunt utile, n
special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape
identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau
teste clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program
ntr-un proiect de software.
2.4 Identificarea constrngerilor pentru programare
Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori susceptibili de a
condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i
poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea
proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.

Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii

activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea
programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de
nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru
jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai
resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple
de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea,
consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare
condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de
nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource
leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd
seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu
posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu
poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat
pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o
durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip
euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n
primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile software pentru
managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i
sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe
alternative de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a
termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de
constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi
cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori
externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate
pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date
ateptate.

2.5 Stabilirea programarii

Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai
multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce
compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute.
Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv
Mthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de
DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru
termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de
terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd
seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a
activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate
ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce
ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor
proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin
termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea
mai lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o
tehnic de evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen
i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a
conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru
submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n
care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n
metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor
activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a
proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n
considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea
mai pesimist i durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii
inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a
rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe.
Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele
necesare n metoda PERT.

3.Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin

desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau
produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi
cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate
planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie,
echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua
activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici,
dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru
realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre
resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se
autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la
momentele planificate i n succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project
management information system-acronim PMIS, n l.engl.)[11] este un sistem
bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate
pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i
factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem
sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului
proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz
informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de
referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza
materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri
de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la
zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile
comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei
proiectului.

4. Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca

obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul
execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a
costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate
abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul
proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea
proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii
acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor
monitorizate cu planul proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a
efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza
rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan.
Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra
schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru
proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele
planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii;

analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a

determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.)[12], denumit i
analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza
performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului
i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri
planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac
performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat.
Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor
asociate consumului de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii
(lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai
trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru
controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte
de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide
asupra aciunii de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod
evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de
execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele
planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a
interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
5 Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor
proiectului i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea
informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv
rezolvarea oricror probleme deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor
proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre
sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub
urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate
acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea

nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale,

analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor
informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea formal sub forma
documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele
proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c
include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care
reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.

Documentaia proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele
necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de
via. Un set minim de astfel de documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini
demararea (start-up) proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial
care justific montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu
"ce, de ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i
up-datat n timpul ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza postimplementare -documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care
ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.