Curs Competente Antreprenoriale

CUPRINS
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Investete n
OAMENI!
Page 1/74
Organizaie, mediu, manager ............................................................................................................. 2

Misiune, viziune, valori, cultura organizaional.................................................................................. 2
Problema i arborele de probleme ...................................................................................................... 3
Obiectivul i arborele obiectivelor ....................................................................................................... 4
Proiectul.............................................................................................................................................. 4
Analiza PEST ..................................................................................................................................... 6
Analiza SWOT .................................................................................................................................... 7
Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a problemelor ...................................................... 8
Analiza morfologic ............................................................................................................................ 8
Metoda cadrului logic .......................................................................................................................... 9
Matricea logic ................................................................................................................................. 10
Diagrama Gantt ................................................................................................................................ 12
Planificare cu ajutorul Metodei PERT ............................................................................................... 13
Managementul Timpului ................................................................................................................... 13
Managementul Riscului .................................................................................................................... 15
Elemente de gestionare a proiectelor ............................................................................................... 16
Lucrul cu oamenii ............................................................................................................................. 17
Formarea i conducerea echipelor ................................................................................................... 17
Comunicare ...................................................................................................................................... 19
Motivarea .......................................................................................................................................... 21
Delegarea ......................................................................................................................................... 22
Luarea deciziilor ............................................................................................................................... 23
Conflictul ........................................................................................................................................... 24
Vorbirea in public .............................................................................................................................. 26
Moderarea ........................................................................................................................................ 29
Dezvoltarea perfecionarea membrilor echipelor ........................................................................... 31
Cunotine economice de baz ........................................................................................................ 32
Obiective i indicatori de ntreprindere ............................................................................................. 37
Calculaia costurilor .......................................................................................................................... 40
Elemente de legislaie forme legale de organizare ........................................................................ 45
Plan de afaceri.................................................................................................................................. 50
Elemente de marketing ..................................................................................................................... 58
Calculul investiiilor ........................................................................................................................... 69
Planificarea financiar ...................................................................................................................... 72
Bazele finanrii ................................................................................................................................ 72
Organizaie, mediu, manager

Pentru a nelege contextul de exercitare al activitilor de antreprenoriat, trebuie s ne adresm
definiiei noiunii de antrepriz. Conform dicionarului explicativ al Limbii Romne,
antrepriza
reprezint ntreprindere care execut lucrri industriale, comerciale, de construcii etc, iar a lua n
antrepriz nseamn a da o lucrare spre executare unei ntreprinderi sau unui antreprenor, sau a
lua conducerea unei lucrri.
n limbajul curent antrepriza nseamn chiar ntreprinderea, iar antreprenorul este cel care
nfiineaz sau preia spre conducere o ntreprindere.
Aciunea de a nfiina o afacere scoate n eviden rolul esenial al unui ntreprinztor, care trebuie
s se confrunte cu toate dificultile unei asemenea aciuni, ncepnd cu partea tehnico-economic
i continund cu elementele birocratice n conformitate cu prevederile legale. n general, cel care
nfiineaz ntreprinderea are dou posibiliti de continuare:
-s conduc cu fora proprie aceast afacere
-s delege activitile eseniale, inclusiv conducerea, unuia sau mai multora angajai.
n varianta a doua, antreprenorul sau antreprenorii sunt cei care se preocup de conducerea
ntreprinderii n vederea atingerii obiectivelor stabilite de ctre proprietar. i acest tip de activitate
prezint dificultile specifice acestei preluri, datorit faptului c antreprenorul profesionist trebuie
s fie n stare s se adapteze diferitelor cerine specifice domeniului de activitate, respectiv impuse
de obiectivele menionate mai sus.
Misiune, viziune, valori, cultura organizaional

La nfiinarea unei afaceri, elementele fundamentale la care trebuie s se gndeasc
ntreprinztorul sunt: viziunea, misiunea i valorile aferente ntreprinderii ce urmeaz s se nasc.
Misiunea reprezint calea pe care trebuie s o strabat ntreprinderea respectiv pentru a ajunge la
obiectivele stabilite, care la rndul lor reprezint viziunea ntreprinztorului. Pe scurt, viziunea =
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 2/74
unde vrem s ajungem?, misiunea = pe ce ci vom ajunge acolo?. Valorile ntreprinderii sunt
alctuite dintr-un cod de comportament al ntreprinztorului i al angajailor acestuia fa de toate

persoanele, organizaiile, oficialitile care pot fi implicate sau interesate n desfurarea activitii
ntreprinderii respective. Toate aceste elemente fundamentale sunt prile constitutive ale aa
numitei culturi organizaionale. S nu rmnem cu impresia c aceste elemente fundamentale
sunt caracteristici numai pentru firmele de dimensiuni mari i cu cifre de afaceri mari, ci ele ar trebui
s existe i n concepia antreprenorilor unor mici societi comerciale i n aceste situaii urmnd ca
ele s fie fcute cunoscute i tuturor factorilor menionai mai sus.
Problema i arborele de probleme

S ne referim la situaia specific a nfiinrii unei noi ntreprinderi. Aici definirea unei probleme se
suprapune cu definirea obiectivului pe care l urmrete ntreprinztorul. Desigur c obiectivul cel
mai comun l reprezint obinerea unui profit pornind de la valoarea unei investiii efectuate. Logic
este ca ntreprinztorul s cerceteze cu atenie situaia unei piee aferente unui anumit tip de produs
sau servicii, eventual a unei nie de pia (zon a pieei neacoperit de ali actori concureni) i s
concluzioneze de aici care sunt problemele specifice acestei piee, probleme pe care el le-ar putea
acoperi furniznd produsele sau serviciile corespunztoare.
Situaia este mai complicat n cazul unei ntreprinderi care triete deja de mai mult timp pe piaa
concurenial. Lupta cu concurena i adaptarea la numeroasele schimbri specifice mediului
concurenial (schimbri care se produc independent de capabilitile i deciziile ntreprinztorului
nostru) pune n faa acestuia un mare numr de probleme, care trebuie s fie rezolvate pe termen
scurt, mediu sau lung.
n tratatele de specialitate problema reprezint o neconcordan ntre o situaie dorit i o situaie
real, provenind din trecut, din prezent sau previzionat s apar n viitor. Teoreticienii domeniului
economic au constatat c n majoritatea situaiilor cu care se confrunt o ntreprindere, problemele
acestea sunt profund legate ntre ele i c aceast legtur se realizeaz pe principiul simplu
cauz efect. n momentul efecturii unei analize la nivelul ntreprinderii, releveul (fotografierea)
situaiei prezente poate conduce la o list arbitrar de probleme din cele mai diferite (tehnice,
economice, financiare, manageriale, de pia etc.). Aplicnd principiul cauz efect, rezult cu
certitudine o structur de tip arbore, pe mai multe nivele, nivelul superior reprezentnd efectele,
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 3/74
nivelul imediat inferior nivelul cauzelor acestor efecte. Indiferent de numrul de nivele (care pot fi
3, 4, 5, 6 ...... ), fiecare nivel poate reprezenta n funcie de poziie, nivel de cauze sau nivel de
efecte.
Obiectivul i arborele obiectivelor

Exprimrile caracteristice problemelor sunt exprimri de tip negativ, sunt exprimrile acelor
neconcordane pe care le-am menionat n paragraful anterior. Pentru a putea rezolva aceste
probleme, trebuie s ajungem la exprimri de tip pozitiv, care s ilustreze soluiile pentru atingerea
viziunii ntreprinztorului, aceste exprimri reprezentnd chiar obiectivele ntreprinderii. Aciunea pe
care trebuie s o realizm este transformarea arborelui de probleme ntr-un arbore de obiective cu
acelai aspect structural (ramificaia copacului), fiecare caset cu problem fiind nlocuit cu
caseta de obiectiv .
Datorit complexitii specifice activitilor de natur economic care se fac simite foarte profund
ncepnd cu ultimele 5, 6 decenii (dezvoltare tehnologic fr precedent, piee concureniale
deosebit de dure, implementarea unor sisteme informaionale deosebit de sofisticate), modul de
abordare a majoritii activitilor inovative a devenit lucrul cu proiecte. Obiectivele amintite mai sus
devin astfel chiar obiectivele de proiecte, care vor conduce la mersul nainte a ntreprinderii.
Proiectul
Un proiect este o sarcin inovativ, riscant i mai ales limitat n timp. Proiectul necesit
participarea i conlucrarea mai multor domenii ale unei ntreprinderi. Proiectele se difereniaz clar
de munca de rutin i trebuie s fie ntotdeauna ceva special n ntreprindere. Proiectele necesit,
pentru o planificare i execuie de succes, obiective concrete, o perioad bine determinat de timp
i un management propriu: aa-zisul management al proiectelor. Pentru succes sunt de o
importan decisiv colaboratorii motivai i orientai pentru munca n echip. Lucrul n proiect se
desfoar dup un model de abordare n mai multe faze ale proiectului. El necesit, pentru
coordonarea cerinelor la fiecare expert n parte, o unitate organizatoric special, temporar, n
care se colaboreaz pentru atingerea elului. Domenii de proiect sunt, de exemplu, construciile,
producia de bunuri, serviciile, turismul, IT sau organizarea activitilor.
Atributele unui proiect sunt:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 4/74
-obiective clare
-o cerin de tip nou

-lipsa muncii de rutin
-buget propriu
-termen de start i de ncheiere precis definite
-colaboratori motivai cu cunotine i abiliti diferite.
Dm mai jos fazele proiectului.
Faza de analiz :
-formularea ideii de proiect i a scopurilor generale
-realizarea unui studiu de fezabilitate
-iniializarea proiectului
-descrierea sarcinii proiectului.
Faza de definire:
-definirea obiectivelor (obiective de specialitate, financiare i temporale)
-realizarea unui caiet de sarcini
-alctuirea echipei proiectului.
Faza de planificare:
-formularea obiectivelor de detaliu
-planificarea activitilor
-planificarea termenelor
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 5/74
-planificarea costurilor
-recunoaterea conflictelor ntre obiective.
Faza de control i de conducere:

-compararea datelor planificate/realizate
-prelucrarea modificrilor
-protocolarea progresului
-rezolvarea conflictelor ntre obiective.
Faza de ncheiere:
-interpretarea i prezentarea rezultatelor proiectului
-realizarea unui raport final al proiectului.
Analiza PEST
Am artat mai sus c ntre mediul nconjurtor i ntreprinderea care i desfoar activitatea n
acest mediu exist o relaie deosebit de strns, astfel nct schimbrile din mediu pot influena
pozitiv sau negativ aceast activitate. O categorie esenial de obiective corespunztoare unor
proiecte bine definite se adreseaz direct acestei relaii ntre mediu i ntreprindere. ntreprinztorul
contientizeaz c trebuie permanent s se adapteze cerinelor n continu schimbare ale mediului,
respectiv n unele situaii s previzioneze aceste schimbri pentru ca obiectivele proiectelor pe care
le iniiaz s nu se realizeze mult prea trziu i inutil.
Analiznd ntr-un mod riguros i sistematic efectele schimbrilor din mediu, actuale sau
previzionate, se poate constata faptul c aceste schimbri sunt numai de dou feluri: oportuniti
(situaii favorabile de care trebuie s profitm) i pericole (situaii nefavorabile pe care trebuie s le
evitm sau s ncercm s le diminum efectul). n teorie au fost stabilite domeniile n care trebuie
efectuate aceste analize , i anume:
-domeniul Politic (cuprinznd legislaia n vigoare, dar i toate reglementrile scrise n
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 6/74
diversele domenii de activitate)
-domeniul Economic (reprezentnd
puterea sau slbiciunea mediului economic, inclusiv
existena sau neexistena unor resurse de finanare a proiectelor)

-domeniul Social (caracteristicile vieii sociale, mulumiri sau nemulumiri ale populaiei,
receptivitatea sau oponena la schimbare)
-domeniul Tehnologic (gradul de dezvoltare tehnologic a mediului, capacitatea de
implementare a unor nouti n domeniu).
Antreprenorul trebuie s fie capabil (eventual prin apelarea la sprijinul unor consultani de
specialitate) s efectueze analize detaliate n toate cele patru domenii menionate, concluzionnd n
dreptul fiecrei afirmaii dac aceasta este de tipul oportunitate sau pericol.
Analiza SWOT
Lucrul cu proiecte impune n mod fundamental lucrul n echip. Se definete foarte clar o echip de
proiect, cuprinznd oamenii cu capabilitile necesare desfurrii activitilor de proiect. Pentru a
determina factorul de succes al implementrii unui anumit proiect, este obligatorie desfurarea unei
analize a punctelor tari, respectiv a posibilelor slbiciuni care caracterizeaz activitatea unei echipe
de proiect. Aceste elemente trebuie privite prin prisma acelei relaii foarte strnse cu mediul
nconjurtor, aprnd astfel n managementul proiectelor noiunea de analiz SWOT. Iniialele
reprezint termenii n limba englez (S corespunde punctelor tari ale echipei de proiect, W
corespunde slbiciunilor acesteia, O provine din analiza PEST i corespunde oportunitilor, iar T
provine de asemenea din analiza PEST i corespunde pericolelor din mediu).
Eficiena maxim rezultat din aceste analize este obinut prin crearea unor corespondene de felul
urmtor:
-punctele tari ale echipei de proiect s fie focalizate ctre elementele de pericol din mediu
pentru atenuarea efectelor acestora
-oportunitile din mediu s fie valorificate n mod util pentru atenuarea sau eliminarea
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 7/74
slbiciunilor echipei de proiect.
Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a problemelor

Exist o serie de tehnici de creativitate care sunt folosite n firme i organizaii cu mare succes.
Toate se bazeaz pe principiul c participanii schimb idei dup anumite reguli fixe i, inspirai din
acestea, dezvolt altele noi. n continuare, vor fi prezentate cteva tehnici de creativitate.
Brainstorming
Brainstormingul este cea mai cunoscut tehnic de creativitate i este deosebit de eficient iar
tehnica este simpl:
-Problema este explicat.
-Un membru al echipei scrie toate ideile exprimate pe o foaie de flipchart, sau similar.
-Fiecare, dintre cei care au de spus ceva legat de tem, spune cu voce tare, ideea va fi
consemnat n scris.
-critica este interzis! Chiar i cea mai ilar i fantezist idee, este valoroas
-fiecare poate s spun ce vrea
-s se genereze ct de multe idei se poate
-fiecare are dreptul s preia ideea exprimat de un altul i s o dezvolte
-dup circa 20 de minute, faza de storming va fi ncheiat. Apoi se ordoneaz i se
evalueaz ideile adunate.
O edin de brainstorming este mprit n mod tipic n trei faze: adunarea ideilor, ventilarea ideilor
i evaluarea ideilor.
Analiza morfologic
Aceast metod de sporire a creativitii i de a produce soluii pentru probleme, se bazeaz pe
abilitatea de exprimare verbal. Ideea de baz este: Aa cum vorbim, aa i gndim.
De aceea, se caut mai nti o cale de a spori acuitatea verbal a membrilor echipei i de a-i aduce
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 8/74
n situaia de a gndi ct de exact i cuprinztor la problem. Metoda este, ca toate metodele bune,
surprinztor de simpl; ea necesit totui ndemnare i experien, pentru a putea fi folosit cu

succes.
Metoda cadrului logic

Att n activitatea specific lucrului cu proiecte, dar i n orice alt tip de activitate, inclusiv n aciunile
private ale oamenilor, s-a impus concepia eficientizrii prin introducerea obligatorie a activitii de
planificare. S-a demonstrat i se demonstreaz n continuare valabilitatea principiului: timpul i
rigurozitatea aferente activitii de planificare nu sunt lucruri inutile i pierdute ci, dimpotriv, conduc
la eficientizarea general a activitii, inclusiv la ctigarea de timp efectiv total necesar atingerii
obiectivelor propuse.
Metoda cadrului logic este un instrument de planificare i management folosit pentru proiectele de
dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru
activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Toate
programele de finanare PHARE ale Uniunii Europene au folosit acest metodologie n analiza
proiectelor, iar n prezent metoda este recomandat i de finanatorii de proiecte n cadrul Fondurilor
Structurale i de Coeziune. Un numr mare de alte agenii implicate n acordarea de asisten n
domeniul dezvoltrii prin proiecte bilaterale i multilaterale au preluat la rndul lor metoda.
Metoda cadrului logic sintetizeaz ntr-un format standard:
-ce ncearc s realizeze proiectul tu
-cum i propune s fac asta
-ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat
-metodele prin care se poate msura evoluia proiectului
-eventualele probleme care pot s apar.
Metoda cadrului logic, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor i a
nevoilor, realizarea unei ierarhii de tipul mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de
implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea logic sau cadrul logic care
nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie i cum vor
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 9/74
fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.
Matricea logic
Matricea Logic este un instrument care ajut la dezvoltarea capacitii de concepie, implementare
i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului.
Matricea Logic este un instrument simplu care te ajut :
-s-i organizezi gndirea
-s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate
-s fixezi indicatori de performan
-s stabileti responsabilitile
-s comunici concis i clar informaii despre proiect.
Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:
-aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului
sau programului.
-avnd toate componentele proiectului sau programului prezentate ntr-un mod sistematic,
concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt ateptate s lucreze proiectele i
programele. Schema logic permite, de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele
ierarhice, i n acelai timp asigur ca intrrile i ieirile s nu fie confundate unele cu altele sau cu
obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd are loc o schimbare de personal.
-ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe din
trecut constatate n multe alte proiecte. Poate ajuta s se pun ntrebri fundamentale i s se
analizeze punctele slabe, pentru a furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie.
Poate s te ghideze n analiza logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit.
Aceast abordare poate s te ajute la planificare, prin punerea n eviden a legturii dintre
elementele proiectului i importani factori externi.
-este uor de nvat i de folosit. Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 10/74
Matricei Logice poate fi fcut n cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de
consultan i instruire care s ajute la eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiect
ntr-o perioad scurt de timp.
-nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotriv l
reduce. Ca orice instrument de management, Matricea Logic trebuie mai nti nvat i apoi
folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plng adesea de
lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea, orice economie de timp este de
mare importan pentru managementul proiectului.
-se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n lucrul
cu consultanii implicai n dezvoltarea organizaiei. Matricea Logic poate fi folosit intern pentru a
ajuta procesele de concepie i evaluare a proiectelor. De asemenea poate fi folosit n lucrul cu
consultanii externi care pot fi implicai n procesele de concepie i evaluare. n plus, Matricea
Logic ncurajeaz o abordare multi-disciplinar pentru concepia i supravegherea proiectului.
-anticipeaz implementarea. Matricea Logic ajut la definirea clar a activitilor cu un scop
precis. Aceast abordare faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare ntre factorii de
decizie, manageri i alte pri implicate n proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu
urmrire sistematic, asigur continuitatea n cazul n care cineva din personalul iniial al proiectului
a plecat sau a fost nlocuit.
-ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar rezultatele
actuale pot fi comparate. Avnd obiective i indicatori de succes bine definii nainte de nceperea
proiectului, aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut
ct de dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele iniiale nu au fost bine definite. Matricea
Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care susin raionamentele legate de eficiena proiectelor,
n plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.
-ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectelor. Cum tot mai multe instituii
adopta conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare dintre donatori i executani va fi uurat.
Aceast abordare va avea avantaje majore pentru organizaiile care prezint continuu donatorilor
proiecte pentru finanare. Cu mult timp nainte, aparent bugetele creteau mult mai uor i mai rapid
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 11/74
dect n prezent.
Diagrama Gantt
n cadrul diferitelor metode de planificare utilizate aproape universal, menionm Diagrama Gantt
care este utilizat astzi, inclusiv n cadrul softurilor specializate pe conducerea i urmrirea
derulrii proiectelor.
Planul cu bare Gantt (numit i diagrama Gantt) a fost inventat de Lawrence Gantt pe la 1900 i este
un sistem de control al performanei muncii. Planul de termeni i de desfurare este reprezentat n
forma unor coloane orizontale. Prin asocierea proceselor se pot arta dependenele n desfurarea
n timp.
n partea stng a tabelului sunt nfiate diferitele procese (activiti). Procesele tiprite ngroat
sunt aa-numite sarcini crora le sunt asociate activitile pariale. Cele tiprite nclinat sunt puncte
cheie. Grafica din partea dreapt este diagrama cu bare propriu-zis, care arat procesele pe o ax
a timpului (axa x) sub forma de coloane orizontale. Sarcinile se recunosc dup triunghiurile cu vrful
n jos, care simbolizeaz data de nceput i de sfrit. Punctele cheie sunt marcate ca romburi.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 12/74
Liniile cu sgei arat dependenele, respectiv dependenele dintre procese.
Planificare cu ajutorul Metodei PERT

n aa numitul graf PERT, momentele de ncepere sau terminare a proceselor unui proiect sunt
reprezentate ca noduri. Nodurile sunt legate ntre ele prin arce, care reprezint procese propriu-zise.
Linia de legtur dintre dou noduri arat relaia de subordonare (dependen) a dou procese. n
nod se pot afia informaii despre procese. ntre planul cu bare Gantt i planul n reea PERT exist
o strns legatur, cel din urm fiind mult mai detaliat, artnd mai clar relaia de simultaneitate sau
succesiune a activitilor, fcnd posibil o planificare mult mai exact a timpului i a rezervelor de
timp aferente.
La planificarea unui proiect, fiecrui proces i este asociat peste planificarea temporal exact o
perioad tampon, care poate fi folosit pentru derularea procesului. Astfel, durata tampon este
mprit n durata tampon liber i total. Durata tampon liber nu afecteaz sfritul proiectului, n
timp ce la depirea duratei tampon totale, termenul de ncheiere al proiectului este ameninat.
Drumul critic este drumul de la nceputul proiectului pn la sfritul acestuia, pe care nu se afl nici
o perioad tampon. Conform acestei metode, durata total a unui proiect este calculat pe baza
duratelor fiecrui proces n parte i a dependenelor ntre ele. Durata total rezult din suma
termenelor de ncheiere a fiecrui proces. Critice sunt procesele fr tampon.
Managementul Timpului
Pornind de la conceptul de planificare, se pune ntrebarea care sunt elementele care trebuie
planificate. n literatura de specialitate sunt supuse planificrii, urmtoarele:
-resursele umane
-resursele materiale
-resursele financiare
-resursele informatice.
Este greit formularea c timpul este o resurs care face obiectul unei planificri distincte. Toate
elementele menionate mai sus sunt planificate n timp i nu timpul este cel care impune planificrile
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 13/74
respective.
Vorbim n continuare despre aa zisul Management al Timpului, avnd n vedere prin aceasta
modul de utilizare ct mai eficient al factorului timp. Cei care lucreaz cu planificrile
necorespunztoare ajung aproape ntotdeauna n criz de timp, punnd n primejdie realizarea
complet i la termen a proiectului respectiv. Noiunea de eficientizare a timpului se pune n
corelaie de cele mai multe ori cu problema stresului. Organizarea necorespunztoare a timpului
conduce la:
-suprancrcare cantitativ
-nerespectarea termenelor limit
-transferul frecvent al ateniei i ntreruperea secvenei de reacie
-scderea calitii gndirii.
Toate cele de mai sus conducnd la stres, apoi la ineficiena profesional. Apariia stresului se
repercuteaz napoi asupra organizrii timpului n continuare, provocnd un efect de avalan cu
rezultate dezastruoase.
Metoda fundamental utilizat n Managementul Timpului este metoda de stabilire a prioritilor.
Sarcinile sunt clasificate n patru categorii:
-tip A (te ocupi de ele imediat)
-tip B (stabileti un termen limit sau le delegi)
-tip C (le delegi)
-tip D (le clasezi sau le arunci).
Profesionalismul unui antreprenor se manifest n acest domeniu prin realizarea unei clasificri ct
mai justificate i mai exacte a sarcinilor ce-i revin i prin capabilitatea de a lua decizia delegrii n
situaiile n care se impune aceast decizie.
Al doilea principiu utilizat n eficientizarea timpului este constituit de aa zisa curb a
performanelor individuale. Fiecare persoan are un grafic al performanelor ealonate n orele
zilei, astfel nct exist ore de capacitate maxim, respectiv ore de scdere a puterii de concentrare.
Managementul perfect al timpului impune ca activitilor de importan i complexitate maxim s li
se atribuie perioadele de capacitate maxim, rmnnd ca sarcinile simple s poat fi rezolvate n
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 14/74
celelalte ore ale zilei.
Al treilea principiu se refer la o alt mod de clasificare a sarcinilor i anume la acela pe categorii
de activiti (ex. ntocmire de documente, analiz de documente, contacte telefonice/e-mail cu teri,
edine, munc de teren). Recomandarea general este de a grupa activitile pe pachete
cuprinznd activiti de acelai tip, pentru a evita ntreruperile frecvente ale secvenelor de reacie
(trecerea n mod repetat de la un tip de activitate la alta).
Managementul Riscului
Definiia cea mai simpl a riscului este reprezentat de nesigurana asociat oricrui rezultat, iar
nesigurana este probabilitatea de apariie a unui eveniment, respectiv de efectul sau influena
acestui eveniment n cazul n care se produce.
Situaiile posibile de risc sunt urmtoarele:
-eveniment produs sigur, dar rezultat nesigur
-efectul evenimentului este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur
-att evenimentul, ct i efectul sunt incerte.
Riscul se poate manifesta n cadrul tuturor activitilor, dar mai ales a celor de proiect, cu efecte n
calitatea ateptat, n ncadrarea n timp i n ncadrarea n costuri.
Se definete ca element de risc orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la
plan, probabilitatea fiind cuprins ntre 0 (zero) i 1 (unu), cu precizarea c la capetele intervalului
nu se poate vorbi despre risc.
Pentru a putea comensura valoarea efectiv ateptat V(a) a unui element de risc, trebuie nmulii
doi factori:
-P(a) - probabilitatea de apariie a evenimentului
-E(a) - efectul evenimentului asupra obiectivelor, cu varianta L(a) evaluarea monetar:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 15/74
V(a) = P(a) x E(a)
Elemente de gestionare a proiectelor

Controlul proiectului reprezint urmrirea derulrii proiectului de ctre responsabilul de proiect,
responsabilul de subproiect i eventual i de ctre conducerea organizaiei. Permanent vor fi
comparate datele efective, obinute, cu cele estimate n faza de planificare. Abaterile de la plan
referitoare la obiectivele proiectului (obiectivele de specialitate, de timp i de cost) trebuie depistate
din timp, astfel nct pe baza controlului s se introduc msuri de conducere.
Conducerea proiectului intervine atunci cnd n timpul controlului se constat abateri ale datelor
efective obinute n derularea proiectului fa de datele estimate n planificarea acestuia. Deci, fr
control nu poate avea loc conducerea! Dup ce au fost descoperite conflictele, responsabilul de
proiect intervine prin msuri de conducere corective adecvate n derularea proiectului.
Controlul i conducerea parcurg permanent o bucl de reglare.
Mijloace pentru control i conducere
-comparaia efectiv/estimat
-comunicare
-edinta de lansare
-analize
-sistemul de raportri i documentaia
-rapoarte privind stadiul atins
-liste cu sarcini de lucru
-informri despre procese
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 16/74
-liste de verificare.
Lucrul cu oamenii
Capacitatea de a lucra n echip a devenit n ultimii ani o calificare cheie n sfera muncii. Sunt
multiple motivele pentru care din ce n ce mai multe echipe sunt introduse pentru rezolvarea de
sarcini. Presiunea concurenial i modificarea pieelor de vnzare i cumprare cer o permanent
cretere a productivitii i a flexibilitii. Noile tehnologii cer o permanent transformare a
desfurrii muncii n ntreprinderi i a proceselor de producie. Pierderile de interfa trebuie reduse
pentru a putea reaciona mai rapid i mai eficient la noi cerine. Conductori i colaboratori caut,
din ce n ce mai mult, realizarea i satisfacia n munca lor. Pe prim plan nu mai st asigurarea
necesitilor materiale (care se consider ca o normalitate). Este mult mai important ca munca s
aib sens i s fie aductoare de satisfacii.
Constituirea de forme de organizare orientate pe echipe nu aduce nc avantaje dar creeaz
premisele obinerii unor desfurri avantajoase i a unor rezultate avantajoase, precum
urmtoarele:
-vor fi necesare mai puine nivele ierarhice
-depozitarea de putere se va face spre elementele organizaionale structurate orizontal
(angajai, echip), prin aceasta vor aprea mai puine locuri de interfa interne i mai puine pierderi
n comunicare
-se vor construi organizaii flexibile i dinamice pentru a putea reaciona rapid, intit i conform
cu cererile
-se va promova competena angajailor pentru a diminua greelile, pentru a mbunti
rezultatele i a crete satisfacia angajailor.
Formarea i conducerea echipelor

La constituirea de echipe de lucru ca principiu organizatoric trebuie puse clar alte cerine, att
conductorilor de echipe ct i membrilor echipelor, dect cerinele puse n cadrul structurilor
convenionale. Urmtoarele mrimi i circumstane sunt ntr-o echip altfel dect n structura
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 17/74
ierarhic:
-toi membrii echipei particip la procesele de conducere i de decizie

-membrii echipei se angajeaz n mare msur independent n acord cu scopul propus
-cu ct sunt date mai puine instruciuni cu att se dezvolt mai mult dinamica de grup
-creativitatea i motivaia tuturor membrilor echipei sunt de o importan hotrtoare.
Intenia de a rezolva o problem cu ajutorul unei echipe poate fi exprimat, formarea unei echipe
poate fi dispus. Dar existena sau funcionarea unei echipe nu poate fi dispus; echipele trebuie
formate, modelate i dezvoltate. i n timpul activitii, o echip parcurge diferite faze de dezvoltare
i de schimbare. Aceste faze trebuie nelese i sprijinite.
n legtur cu dezvoltarea echipei sunt aici nelese acele aspecte care se refer la nfiinarea i
dezvoltarea echipei:
-alegerea conducerii echipei
-alegerea membrilor echipei
-fazele dezvoltrii echipei
-dezvoltarea continu a cunoaterii i a competenelor n echip
-efectuarea instruirii echipei.
Urmtoarele premize trebuie s existe pentru o dezvoltare bun , dar i cu succes a unei echipe:
-apartenen constant i sigur
-obiective clare i univoce
-performane i succese comune
-mprirea clar a rolurilor i sarcinilor
-reguli comune clare
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 18/74
-sprijin din partea organizaiei / firmei
-ndrumare i conducere.
Competena unei echipe rezult din competena individual a membrilor si. Competena nseamn
n acest context nu numai cunotinele de specialitate i experiena n utilizarea acesteia; mult mai
mult ine de profilul cerinelor membrilor echipei, competena i disponibilitatea de a nva, de a se
auto-organiza i de a ntreine relaiile.
De regul, membrii echipei nu se aleg unul pe altul, ei sunt stabilii de conducere. Cu toate acestea
este important pentru conducerea echipei s tie care sunt nsuirile care au stat la baza seleciei
membrilor echipei. n cazul n care membrii echipei nu dispun de aceste nsuiri, trebuie eventual s
fie instruii ulterior.
nsuirile sau cerinele trebuie evaluate n mod difereniat n fiecare caz n parte; cu toate acestea,
deseori cele mai importante criterii sunt cunotinele de specialitate i disponibilitatea de a nva,
deoarece fr aceste nsuiri, succesul echipei este pus sub semnul ntrebrii.
Fazele de eficientizare a unei echipe descriu procesul pe care l parcurge o echip pn cnd
aceasta ajunge s lucreze la potenialul maxim. Fiecare echip parcurge n timp acest proces de
schimbare.
n acest sens munca n echip prezint urmtoarele patru faze:
-faza de orientare
-faza de confruntare i conflict
-faza de consens i compromis
-faza de performan.
Comunicare
Cnd discutm mpreun, exist un plan al coninutului (n care sunt transmise cuvintele), este, ca
s spunem aa nivelul-cap condus de creierul gnditor. De aici transmitem toate mesajele, i
informm pe ceilali, recepionm mesajele auzite sau citite. n discuiile directe, aceste mesaje se
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 19/74
transmit pe cale oral. Pentru mesajele scrise ne folosim de semnele de punctuaie, semne de
exclamare i alte trucuri, pentru a sublinia importana unor cuvinte fa de altele. ntr-o form mai
simplificat, putem afirma ideea potrivit creia coninutul mesajelor
noastre se transmite i se
recepioneaz n planul coninutului.

Dar, n acelai timp, noi trim i sentimentele pe care ni le manifestm. Dorim s spunem ceva cu
un aer suprat sau rspicat. Aceast subliniere apsat poate impresiona sau coplei pe cellalt.
Felul n care spunem un lucru (sau nu-l spunem cu ncpnare) constituie o component
important a procesului de comunicare. Aceste semnale definesc relaia fa de cellalt, relaie care
poate fi pozitiv, neutr sau negativ. Este i motivul pentru care aceasta se numete planul relaiei.
Atta timp ct relaia este pozitiv sau neutr, planul coninutului este cvasi liber, adic mesajele
se transmit nestingherite ctre cellalt. Dac unul dintre partenerii de discuie nu se simte n largul
su (fric, nervozitate, iritare, invidie, gelozie etc.) atunci relaia este mult mai important dect
coninutul. S recapitulm: planul coninutului livreaz informaii, iar planul relaiei ofer informaii
despre informaii. Dac relaia are o ncrctur negativ, atunci planul relaiei devine att de
important, nct se pierde coninutul.
A comunica eficient nseamn a efectua o reacie invers. Cine se face rspunztor pentru o reacie
invers? Rspunsul este: de obicei cel care transmite mesajul este rspunztor , dar n situaia n
care el nu face precizarea necesar, atunci cellalt va trebui s efectueze reacia invers.
Sentimentul stimei de sine este unitatea central a faptelor, respectiv a existenei noastre. Cu alte
cuvinte, imaginea pe care ne-o formm despre noi nine constituie o imagine central.
Autoimaginea este variabil. Ea se schimb n funcie de reaciile celor din jur.
Ar mai trebui s evideniem nc o particularitate n privina autoimaginii. Aceasta se poate transmite
i fr rostirea vreunui singur cuvnt. Ne putem estima propria valoare, numai comparndu-ne cu
cei din jurul nostru. Cnd facei un lucru, n special atunci cnd l facei pentru prima dat, avei
nevoie de aprecierea altora pentru a ti dac l-ai executat bine. Aadar, depindem de reaciile celor
din jur, care au valoarea unui ecou asupra aciunilor noastre. Sentimentul stimei de sine este
unitatea central a existenei noastre la care raportm, n ultim instan totul.
La prima vedere acest lucru poate aprea ciudat, dar oricare om dorete s fie valoros, indiferent
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 20/74
dac se strduie s devin un om deosebit de bun, sau dac aspir s aib o bun prestaie, dac
dorete s ajung un bun specialist sau o gospodin perfect. Oricare ar fi scopul su, daca i-l
realizeaz, se consider bun. Atunci a meritat efortul depus, atunci se confirm valoarea.
Motivarea
Motivarea este noiunea prin care se nelege suma motivelor care induc un mod de aciune,
comportament i tendine de comportament.
De cele mai multe ori, lucrul n echip este perceput ca fiind atractiv i ca form de mprire a
muncii. Cu toate aceasta, ea implic cerine foarte ridicate din punct de vedere profesional i social.
Sunt necesare nsuiri ca rbdarea, rezistena i tenacitatea; tocmai de aceea, lucrul n echip
poate fi perceput i ca fiind neplcut. Este sarcina conducerii echipei de a menine treaz
entuziasmul membrilor echipei. Acest proces este desemnat ca motivare.
Munca de motivare a conducerii echipei trebuie s se orienteze dup urmtoarele obiective:
-motivarea membrilor echipei. Conducerea echipei trebuie s in treaz interesul pentru
colaborarea n echip i echipa trebuie s fie ambiionat spre performane deosebite.
-automotivare. Conducerea echipei are nevoie de motivare, la fel ca i echipa; dar aceasta
trebuie s vin din interior. Ea trebuie s acioneze prin exemple bune i trebuie s transferai inuta
i entuziasmul dumneavoastr asupra echipei.
efilor trebuie s li se explice avantajele lucrului n echip pentru ca eventual s aloce resurse
necesare i pentru a nu se amesteca pripit n echip, n special n situaii de criz. Conducerea
echipei trebuie s se asigure de sprijinul managementului.
Cei care dispun sarcinile trebuie s fie motivai s lase spaiu de manevr echipei i s-i acorde
suficient timp ca s se poat dezvolta. Trebuie s se evite dizolvarea intempestiv a echipei, prin
motivare corespunztoare.
Motivarea este necesar n fiecare faz a lucrului n echip, ea ns se concentreaz n diferite faze,
pe diferite grupuri int.
-la nceputul constituirii echipei, este necesar o puternic motivare la cei ce dispun sarcinile
i la efi, n timp ce membrii echipei pot rmne rezervai, eventual chiar s exprime rezerve.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 21/74
Membrii echipei trebuie mai nti convini, inclusiv conducerea echipei.
-n derularea proiectului este necesar s se recunoasc corespunztor succesele echipei de

ctre membri, la nivelul efilor i al celor care dispun sarcinile, s le prezinte corect astfel nct
motivarea tuturor s se menin sau chiar s creasc.
-n crize, echipa care nu beneficiaz de impulsuri de motivare, risc s se dezmembreze.
Astfel de crize sunt de neevitat, deoarece nu se poate s nu existe i dificulti n soluionarea
problemelor i deoarece pe durata activitii, n timpul colaborrii intense i strnse din cadrul unei
grupe, apar inevitabil crize umane. n situaiile n care toi vor s renune i n care consider lucrul
n echip ca fiind inutil, este sarcina conducerii echipei s reduc suprrile i frustrrile i s induc
o atmosfer pozitiv. Eecurile trebuie transformate ntr-un stimulent i ca o provocare de a ncerca
pe ci noi s soluioneze problemele.
-la finalul activitii echipei, trebuie evideniate n analiza activitii derulate, aspectele pozitive
ale procesului, pentru a genera motivaie pentru lucrul viitor n echip. Experiena acumulat i
rezultatele nvrii trebuie subliniate nc o dat.
Delegarea
Conducerea prin delegare nseamn transferarea ctre membrii echipei a sarcinilor de specialitate,
a competenelor i responsabilitii. Obiectivul major ntr-o echip orientat spre performan
independent l constituie autonomia. Delegarea n cadrul unei echipe are ns alt semnificaie
dect n structurile obinuite ierarhice. ntr-o echip, toi se pun de acord cu privire la obiective i
cile de realizare a acestora. n cadrul acestui proces de punere de acord, membrii echipei se
lmuresc n detaliu asupra ceea ce are fiecare de fcut i, de cele mai multe ori, propun pachetele
de sarcini care i privesc sau voteaz n cunotin de cauz, propunerile grupei. Delegarea nu
nseamn pur i simplu ordonarea sarcinilor, ci motivarea angajailor ctre aciune independent i
experimentat.
Delegarea cu succes necesit respectarea regulilor jocului:
-sarcinile trebuie delegate ct mai repede posibil.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 22/74
-delegarea ine cont de aptitudinile i capacitile angajailor.
-pentru a motiva i a stabili obiectivele, explicai sensul i scopul sarcinilor. Aici ar putea fi de
folos o indicaie referitoare la posibilitile de dezvoltare ale membrului echipei.
-pe ct posibil, delegai sarcini complete, independente i nu sarcini pariale, izolate. Artai
dac este vorba de o delegare de durat sau de una pe termen limitat.
-asigurai-v dac cel vizat poate i vrea s preia sarcina. Evitai o delegare dubl ctre doi
membrii ai echipei, aceasta nu are sens i contrazice spiritului deschis al unei echipe.
-delegarea sarcinilor este strns legat de delegarea drepturilor i responsabilitilor.
-gndii-v c n anumite condiii, angajaii ctre care dorii s delegai, trebuie mai nti
colarizai sau instruii. Nu suprasolicitai!
-delegarea impune i controlul. Aceasta nseamn contientizare i evaluarea a rezultatului,
ludarea sau criticarea angajatului. ndeplinirea sarcinilor trebuie vzut ca un produs al echipei i
merit recunoaterea corespunztoare.
Luarea deciziilor
Conducerea echipei ia decizii mpreun cu membrii echipei, dup ce au fost discutate alternativele
posibile pentru atingerea obiectivelor. Analiza posibilitilor de soluionare reprezint procesul
central n luarea deciziilor, pentru echip. n timp ce definirea obiectivelor se deruleaz nc liniar,
gsirea tuturor posibilitilor de soluionare i decizia pentru cea mai bun este un proces creativ, n
cel mai nalt grad i i solicit pe membrii echipei. Conducerea echipei trebuie s scoat ct mai
multe propuneri de la echip, folosind tehnici de creativitate. Evaluarea posibilitilor de soluionare
este, din nou, un proces relativ raional care se deruleaz dup criterii i reguli ferme. Echipa trebuie
implicat i n aceast procedur de evaluare i selecie.
Discuia i acionarea comun la luarea deciziilor trebuie s fie deschis n mod natural, ntregii
echipe; toi trebuie s participe n egal msur i nici un membru al echipei nu trebuie ndeprtat
de la decizie. Dup ce decizia a fost luat, atunci ea este i rmne pentru toi angajaii, ferm.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 23/74
Faptul c fiecare a luat parte la luarea deciziei nu nseamn c fiecare o poate apoi respinge!
Conflictul
Conducerea echipei este solicitat n dou moduri: ea trebuie s asigure condiiile cadru pentru
atingerea obiectivelor dar s stpneasc i factorii soft, cum ar fi soluionarea conflictelor.
ntrebarea legat de tratarea conflictelor este totodat o ntrebare legat de predispoziiile interioare.
Cheia este tratarea conflictelor ca pe ceva pozitiv.
Iat o list plin de exemple n care se pun n eviden aspectele pozitive ale conflictelor:
-conflictele scot la lumin problemele: tensiunile ascunse devin vizibile deseori doar prin
discutarea deschis.
-conflictele duc la schimbri organizatorice i la adaptri.
-conflictele pot ntri relaii i pot ridica moralul. ndat ce membrii echipei devin contieni c
relaiile lor trebuie s fac fa i conflictelor, se pot trata mai deschis unul cu altul.
-conflictele stimuleaz contiina propriei persoane i a celor din jur, deoarece n conflict
oamenii se cunosc mai bine.
-conflictele sunt anse pentru dezvoltarea personal, proprie. Se nva ce efect are propriul
comportament asupra celor din jur.
-conflictele au un efect psihologic stabilizator, deoarece se nva s se autoevalueze mai
bine. Soluionarea cu succes a unui conflict genereaz sentimentul bun c totul este din nou sub
control.
-conflictele pot avea un efect stimulator. Ele aduc un aer proaspt n cotidian.
Nu numai evitarea conflictelor ci i tratarea pozitiv a conflictelor, precum i cutarea unei soluii
care s mulumeasc toate prile implicate, pot fi surse pentru dezvoltare.
Pentru echip asta nseamn c:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 24/74
-trebuie tratate conflictele n comun, n locul evitrii lor.
-perturbaiile trebuie recunoscute, luate n considerare, discutate i tratate. Cea mai bun
premis este de a considera perturbaiile nu ca defeciuni, ci ca evenimente normale n cadrul
echipei i de a vedea prile pozitive.
Care pot fi cauzele conflictelor?
-nenelegeri
-carene n comunicare i informare
-nesiguran/lipsa de ncredere n sine
-stres/lipsa timpului i a metodei
-frustrri/lipsa de recunoatere
-comportament de aprare/lipsa puterii sinelui
-poziia celui de pe margine/carene de adaptare social
-carene de adaptare la situaie
-lipsa cunotinelor, abilitilor etc.
Conductorii de echip constructivi urmresc strategia de soluionare a problemelor. n acest cadru
exist trei ci de soluionare diferite: principiul separrii, principiul compensrii i principiul integrrii.
Principiul separrii
Un conflict poate fi nlturat prin aceea c prile se separ sau sunt separate. Aceasta este de
perspectiv numai dac prile nu vor mai avea de lucru unii cu alii, n viitor.
Soluionarea conflictelor prin izolarea sau separarea prilor este desigur calea cea mai simpl i
duce cel mai repede la o soluie.
Exist ns dou motive pentru a nu recomanda aceast cale:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 25/74
-dac prile care se ceart vor veni din nou n contact, ntr-un viitor previzibil sau
-dac abilitatea de a soluiona conflicte nu este antrenat i dac pentru realizarea sarcinilor
acest lucru este important.
Principiul compensrii
Se poate ncerca soluionarea conflictului printr-o compensare a puterii ntre pri. n acest scop,
partea mai slab trebuie ntrit i cea tare trebuie slbit. Este important ca niciunul s nu se simt
umilit.
i aceast cale pare mai puin dificil dect a treia. Cu toate acestea, aici exist pericolul de a se
deplasa conflictul spre alte domenii.
Principiul integrrii
Conflictul poate fi soluionat i prin implicarea ambelor pri n aceeai sarcin, din care fiecare parte
are ceva de ctigat i a crei realizare este posibil numai dac fiecare lucreaz mpreun cu
cellalt. Premisa este ca atmosfer s nu fie foarte otrvit. Sarcina pentru ambii parteneri const n
a-l cunoate pe cellalt ntr-o nou perspectiv, prin munca n comun, nu de a-i consolida
prejudecile.
A treia alternativ este cea mai dificil, dar i cea mai de perspectiv. Numai aa obin partenerii
ansa de a soluiona conflictul pas cu pas. n prealabil, trebuie s existe asigurarea c nu vor exista
ctigtori sau perdani. Pentru c pe termen lung, o victorie ar fi doar una de tip Pyrrhus. Nu ar fi o
soluie de durat. Din experien, soluiile sunt de durat numai dac prile sunt implicate i dac
prerile lor sunt luate n egal msur n considerare. Acest lucru duce la o situaie de tip win-win,
deci un ctig pentru fiecare n parte.
Vorbirea in public
Vorbirea n public impune ca o serie de elemente specifice limbajului verbal s fie pregtite,
exersate i aplicate cu discernmnt de ctre vorbitor, pentru a realiza cu maxim eficien scopul
urmrit prin prezentarea respectiv.
Mecanica exprimrii constituie un element important al comunicrii verbale. Fiecare dintre noi
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 26/74
trebuie s-i cunoasc propria voce i s-i dea cele mai bune tonaliti, pentru a nu fi nici prea
grav, nici prea nalt. Puterea vocii este important dar, cu toate acestea, trebuie s fie
melodioas. Pentru a susine atenia, vocea trebuie s varieze.
Elemente recomandate pentru vorbitori:
-realizarea unei curbe melodice a frazelor
-timbrul vocii
-articularea
-debitul
-construirea frazelor
-tonul
-lungimea frazelor
-tcerea
-schimbarea de ritm.
Erori n vorbirea liber:
-inut necorespunztoare, micri nepotrivite, mimic i gestic false (apariie cu un nivel
sczut al contiinei de sine)
-nesiguran i stres inutil
-insuficient stpnire a temei
-lipsa cunotinelor de specialitate
-vorbire prea rapid
-contact vizual slab
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 27/74
-vorbire monoton
-folosirea insuficient a tehnicii pauzelor

-lipsa de entuziasm n prezentare
-abateri frecvente de la firul rou
-nervozitate excesiv
-utilizarea prea multor cuvinte strine
-prea multe cifre
-prea puin material de vizualizare
-tehnic greit a respiraiei
-neurmrirea constant a auditorului
-final prea rapid sau ntrziat, fr efect i punct culminant.
Motive de trac la vorbirea n public:
-teama de critic
-teama de a face greeli
-teama de a se autoblama
-teama de a se ncurca
-teama de a nu stpni tema dat
-teama de superiori
-teama de situaia neobinuit
-teama de a nu fi bine neles
-teama de a se exprima greit
-teama de a se apropia prea mult de ceilali
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 28/74
-teama de contrazicere sau de incapacitatea de a replica eficient
-teama de a ajunge conjunctural s reprezini o minoritate.

Propuneri pentru reducerea tracului:
-folosii orice ocazie s luai cuvntul

-gndii ntotdeauna : exerciiul este esenial
-adunai de astzi material pentru prezentrile viitoare
-realizai o banc de idei
-ascultai buni oratori
-vorbii la nceput n cercuri mai restrnse
-observai la vorbitorii n programele de televiziune mimica i gestica.
Moderarea
Moderarea reprezint un mod de valorificare a resurselor i capabilitilor unui grup de oameni,
direct implicai ntr-un anumit proces, prin a fi nvai s gseasc soluii pentru problemele care i
preocup. Aceast activitate este condus de ctre un specialist n tehnica moderrii (atenie: el nu
poate fi i nici nu trebuie s fie specialist n toate tipurile de procese n care sunt implicate
persoanele din grup!).
Moderatorul:
-este specialist n comunicare
-specialist n metode
-nu este expert, nu este profesor
-pune la dispoziie conotinele i experiena sa
-conduce procesul nvrii, independent de coninutul de nvat.
Activitile moderatorului:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 29/74
-activeaz i deschide prin ntrebri ntreaga grup ctre interacionare i ctre tem
-nu evalueaz opinii i comportament

-d posibilitatea participanilor s acioneze cu responsabilitate
-d posibilitatea ca perturbaiile i conflictele s poat fi recunoscute i prelucrate
-i face pe participani s-i contientizeze comportamentul
-poate fi conductor de proces, dar i participant (face n mod vizibil acest lucru).
Etapele parcurse n procesul de moderare:
-salutul
-cunoaterea reciproc
-nclzirea
-orientarea spre tem
-participanii adun ntrebri referitoare la tem
-discuii numai pentru clarificare, nu i referitoare la coninut
-prelucrarea problemelor
-orientarea ctre rezultat
-forme:
-catalog de probleme
-comenzi de lucru
-schimb de experien
-proces de continuare, convenit
-nelegeri i recomandri
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 30/74
-relaii clarificate
-ncheierea
-rezultat concret
-reflectarea procesului prin care au fost obinute rezultatele
-exprimarea sentimentelor cu care pleac participanii.
Dezvoltarea perfecionarea membrilor echipelor

Specializarea i calificarea angajailor constituie astzi, pentru ntreprinderi, un factor decisiv pentru
productivitatea i economicitatea sa, pentru competitivitatea i puterea de inovare a firmei. El
influeneaz nemijlocit eficiena i acceptana schimbrilor tehnico-economice i mbuntirile.
O echip se dezvolt deoarece membrii ei nva. Cnd o echip nva, niciodat nu nva
organizaia ci oamenii, deci membrii echipei, care doresc i pot s nvee. Mai nti, fiecare nva de
la cei din jur, prin experien practic, cu toate acestea, specializarea unei echipe necesit un
proces de nvare planificat.
nvarea, calificarea i specializarea nu se limiteaz doar la membrii echipei i la angajai; ele sunt
de o importan sporit tocmai pentru persoanele cu funcii de conducere i conductorii echipelor.
La nceputul vieii echipei este vorba:
-de potenialele de nvare n echip, adic de dorina i abilitatea de a nva, de a activa
-de a planifica i organiza procesele de nvare
-de a mbunti cooperarea n echip, de a transmite acele stiluri i metode de nvare care
sunt cele mai convenabile pentru echip.
nvarea nu trebuie s se fac la ntmplare, ci trebuie stabilit, mai nti, necesarul de nvare. n
mod diferit fa de educaia profesional i universitar, pentru specializare i perfecionare nu
exist planuri didactice sau cataloage cu obiective didactice. Conductorul echipei trebuie s le
descopere el nsui, sau cu ajutorul echipei. Pentru aceasta el utilizeaz o procedur
corespunztoare, n patru trepte:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 31/74
-analiza necesarului
-analiza calificrilor existente

-elaborarea catalogului de msuri
-reinerea ferm a msurilor, ca activiti ale echipei i controlul msurilor.
Aceast analiz este un proces ciclic, ce se repet permanent. La nceputul echipei, necesarul de
nvare nu este ntotdeuna cunoscut; deseori el rezult doar pe parcursul lucrului n echip.
Cunotine economice de baz

Sarcina de baz a unui antreprenor este luarea deciziei. n organizaia n care activeaz acesta pot
exista activiti din domenii foarte diferite (n care antreprenorul nu poate i nici nu trebuie s fie
specializat), dar exist i o activitate comun tuturor ntreprinderilor activitatea financiar-contabil.
Deciziile nu pot fi luate fr cunoaterea foarte exact a situaiei economico-financiare a
ntreprinderii din trecut, din prezent i a celei planificate pentru viitor. nc o dat trebuie precizat
c un antreprenor nu trebuie s fie n mod obligatoriu expert contabil (pentru acest tip de activiti de
cele mai multe ori exist una sau mai multe persoane de specialitate n firm). Dar el trebuie s
cunoasc noiunile economice eseniale, trebuie s stpneasc limbajul economic pentru a fi
permanent informat, pentru a nelege exact situaia ntreprinderii, citind i interpretnd rezultatele
obinute din documentele financiar-contabile. n continuare vor fi prezentate situaiile cele mai
importante cu explicarea logicii, a interpretrii i a utilitii lor (bilan i cont de profit i pierderi).
Bilanul este o fotografiere a situaiei firmei la o dat bine determinat (conform legii este obligatorie
ntocmirea acestei situaii la data de 31 dec. a anului de raportare, dar ea poate fi ntocmit ori de
cte ori este nevoie, avnd n vedere faptul c, n prezent, programele informatizate pot oferi
aceast situaie chiar i n timp real).
Bilanul prezint informaii n dou coloane alturate (sau ntr-o aezare succesiv): n dreapta sunt
nregistrate n coloana de credit pasivele sau capitalul (resursele financiare de care dispune firma
cu precizarea provenienei lor), iar n stnga modul n care au fost folosite aceste resurse, unde i
n ce form se regsesc ele.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 32/74
Capitalul poate fi propriu sau mprumutat.
Coloana din stnga (debit) poart numele de active (patrimoniu), avnd dou subcategorii
eseniale:
-active imobilizate utilizate de firm pentru activitatea sa specific pe termen lung (n
general mai mult de un an) i
-active circulante elemente utilizate pe termen scurt i anume n scopul prelucrrii,
consumrii sau vinderii lor. Precizm c la active circulante se nregistreaz i sumele de bani
existente n conturile bancare sau n casa firmei.
La coloana activelor putem exemplifica:
-imobilizate cldiri, utilaje, maini, calculatoare etc.
-circulante stocul de marf aprovizionat pentru a fi folosit n procesul de producie, stocul
de produse destinate vnzrii, disponibilul n banc sau n cas.
Precizm c toate activitile eseniale din firm (achiziii de produse sau servicii, pli de salarii,
transfer de produse ntre compartimentele firmei, vnzarea produselor finite) sunt nregistrate n
documente specifice care stau la baza ntocmirii situaiilor financiar-contabile. Pentru achiziii, n
bilan se nregistreaz valorile din facturile respective, cu o anumit excepie fcut la activele
imobilizate, pe care o vom explica mai trziu.
Bilanul rspunde exact la urmtoarele ntrebri eseniale:
-ct de bogat este firma (care este procentajul din totalul capitalului care aparine direct
ntreprinztorilor)?
-care sunt datoriile firmei?
-ct de solvabil este firma (care este capacitatea ei de a se achita de datoriile respective)?
Regula de baz respectat la ntocmirea bilanului este: total active = total pasive.
La data ntocmirii bilanului sunt luate n considerare toate documentele ce aduc informaii
referitoare la active i pasive (printr-o procedur asemntoare inventarului): avem toate informaiile
referitoare la active, iar din capitolul pasive avem informaiile referitoare la capitalul mprumutat.
Excepia o reprezint capitalul propriu care nu are la baz un document specific (doar la nfiinarea
afacerii se regsete ca valoare ntr-un document!), el este numai rezultatul unui calcul aritmetic:
total pasive minus capitalul mprumutat = capitalul propriu.
Capitalul propriu reprezint deci doar o valoare abstract luat n calcul i nu un element tangibil.
El nu poate fi confundat cu disponibilul n cas/banc, nu poate fi extras i cheltuit, ci se regsete
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 33/74
n elementele patrimoniale ale firmei, n toate modurile posibile din rubrica active. Aa cum am mai
precizat, ponderea procentual a capitalului propriu n totalul capitalului reprezint de fapt bogia
unei firme.
O form simpl de determinare a modului n care a funcionat firma n perioada anului de raportare
(dac ea a lucrat n profit sau n pierdere) este explicat astfel:
Se iau n considerare dou bilanuri consecutive (cel de ncheiere al anului anterior i cel de
ncheiere al anului curent) i se scade valoarea capitalului propriu bilan iniial din valoarea
capitalului propriu bilan final. Obinem rezultatul anual al firmei: profit (capitalul propriu a crescut)
sau pierdere (capitalul propriu a sczut).
Contul de profit i pierderi este un document de raportare care arat n amnunt ceea ce s-a
ntmplat n anul scurs, explicnd astfel afirmaia de mai sus: care sunt motivele reale datorit
crora am obinut un profit sau, dimpotriv, am nregistrat o pierdere.
Pentru explicarea logicii acestui tip de situaie, trebuie s pornim de la ideea de baz: nicio
nregistrare contabil fr document justificativ. Toate operaiunile comerciale exemplificate mai sus
au acoperire n documente justificative corespunztoare. Foarte simplu, ele se mpart ns n numai
dou categorii mari: venituri i cheltuieli.
Toate operaiunile comerciale care fac ca firma s fie mai srac reprezint cheltuieli, iar toate
operaiunile comerciale care fac ca firma s fie mai bogat reprezint venituri.
Contul de profit i pierderi are o form asemntoate cu cea a bilanului (dou coloane paralele sau
dou capitole succesive), cea din dreapta reprezentnd veniturile, iar cea din stnga cheltuielile.
Cteva noiuni necesare sunt explicate n continuare.
Cifra de afaceri reprezint veniturile obinute din vnzri i se calculeaz simplu prin nmulirea
cantitii de produse vndute cu preul unitar de vnzare al produsului.
Cheltuielile cu materii prime, materii auxiliare, carburant, curent electric, salarii, chirii, dobnzi,
asigurri, publicitate etc. sunt acele cheltuieli care fac posibil procesul de producie.
Cheltuielile privind mrfurile vndute sunt acele cheltuieli care fac posibil achiziionarea mrfurilor
destinate revnzrii.
Rezultatul anual al firmei apare acum explicit prin compararea totalului cheltuielilor cu totalul
veniturilor. n cazul n care veniturile sunt mai mari rezultatul este pozitiv, profit, care se
nregistreaz n josul coloanei de cheltuieli pentru a echlibra coloanele. n cazul invers, s-au
nregistrat pierderi, valoarea crora va servi la completarea coloanei de venituri.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 34/74
****
n activitatea curent a firmelor apar n mod frecvent situaii care complic modul de ntocmire a
documentelor financiar-contabile. Pot aprea operaiuni comerciale n preajma sfritului de an la
care momentul plii unei facturi s fie nregistrat dup data de 1 ian. pentru o factur ntocmit
nainte de data de 31 dec. a anului anterior. Aceast situaie se poate ntlni n ambele sensuri:
-cnd firma noastr a achiziionat marf n dec. iar plata o va face n ian. (cu respectarea
termenului de plat contractual, care poate fi de 30 de zile sau chiar mai mult) atunci nregistrarea
n bilan ar arta c firma este mai bogat dect n realitate, cnd de fapt am rmas datori cu plata
respectiv. Pentru aceast situaie este prevzut nregistrarea n bilan a aa-numitei obligaii de
plat. Ea se nregistreaz n coloana de pasive pentru c reprezint de fapt un mpumut pe termen
scurt. Cele dou documente echilibreaz astfel bilanul: la active apare valoarea de intrare a
mrfurilor din factur, iar la pasive apare obligaia de plat.
n momentul efecturii plii respective, obligaia de plat se anuleaz din pasiv, iar suma pltit
diminueaz cu aceeai valoare disponibilul n cas/banc.
-cnd firma noastr a vndut o cantitate de produse finite ctre un beneficiar care va plti n
luna ian. atunci nregistrarea n bilan ar arta c firma este mai srac dect n realitate, cnd de
fapt beneficiarul a rmas dator la noi cu plata respectiv. Pentru aceast situaie este prevzut
nregistrarea n bilan a aa-numitei creane. Ea se nregistreaz la coloana active, pentru a
compensa valoarea ieit din aceeai coloan reprezentnd marfa vndut.
n momentul efecturii plii respective, creana se anuleaz din activ, iar disponibilul n cas/banc
crete cu aceeai valoare.
Alturi de cele dou operaiuni comerciale pentru care plata nu se face pn la sfritul anului de
raportare mai exist i operaiunea numit provizion.
Provizionul este asemntor obligaiei de plat, deosebirea constnd din faptul c la data
consemnrii lui nu exist o factur, deci nu exist o sum bine definit i nici un termen de plat
stabilit.
Situaii n care apar pli probabil datorate n viitor, a cror valoare exact nu este cunoscut pot fi:
-prestaii obinute dar care nu au fost nc facturate
-obligaii de garanie asumate, valorificate efectiv atunci cnd produsul se defecteaz
-procese n instan cu probabilitate mare de a fi pierdute.
Valorile provizioanelor se estimeaz de ctre conducerea firmei i ele au ca efect diminuarea
profitului raportat. Provizionul se nregistreaz n coloana pasive n bilan, concomitent cu scderea
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 35/74
valorii capitalului propriu i se nregistreaz n contul de profit i pierderi n coloana de cheltuieli.
****
O problem important n activitatea curent a unei firme o reprezint amortizarea activelor
imobilizate.
Activele imobilizate amortizabile sunt cele care i pierd din valoarea iniial odat cu trecerea
timpului, n procesul de utilizare a acestora. De exemplu, un autoturism, achiziionat de firm la un
anumit pre de achiziie nregistrat n bilan la coloana de active, i pierde pe an ce trece din valoare
(uzur fizic + uzur moral), astfel nct ar fi eronat ca el s fie nregistrat n continuare an de an la
acelai pre din factur.
Amortizarea reprezint tocmai aceast scdere treptat a valorii activului imobilizat. Forma cea mai
simpl este constituit de amortizarea liniar, care se calculeaz ca un raport ntre valoarea de
achiziie i durata de utilizare estimat. Amortizarea se nregistreaz n bilan prin scderea la
valoarea nou (mai mic) a activului imobilizat i n coloana cheltuieli din contul de profit i pierderi,
disponibiliznd n contul amortizare o sum care, la sfritul duratei de utilizare, poate servi la
nlocuirea activului scos din funciune.
Pentru a nu fi lsat la latitudinea diferitelor firme (interesate n scderea fictiv a duratei de
amortizare, pentru a scdea profitul raportat i respectiv, impozitul aferent) estimarea diferit a
duratei de utilizare pentru acelai tip de activ imobilizat, statul a reglementat pe cale legal acest
aspect, prin ntocmirea unei liste cu toate tipurile de active imobilizate avnd durata de utilizare sub
forma unei marje bine definite (ex. Autoturism 4 6 ani, taximetristul ia n considerare 4 ani, o firm
de consultan trebuie s considere durata de 6 ani).
Precizm c att provizioanele ct i amortizrile nu reprezint pli efective, cu toate c sunt
nregistrate n contul de profit i pierderi la rubrica de cheltuieli. Ele se sting n contabilitate atunci
cnd provizionul se pltete efectiv i respectiv, atunci cnd se achiziioneaz cu suma colectat n
contul amortizare activul imobilizat nou care l nlocuiete pe cel vechi.
****
Pentru detalierea i mai profund a explicaiilor legate de modul de obinere a rezultatului anual a
fost stabilit o forma special de prezentare a contului de profit i pierderi i anume forma
ealonat.
Se consider c o firm obinuit poate efectua mai multe categorii de activiti: activitatea sau
activitile
principale
(pentru
care
primit
autorizaia
de
funcionare,
avnd
codurile
corespunztoare CAEN), activiti de natur financiar (legate de obinerea sau oferirea de credite,
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 36/74
obinerea sau oferirea de participaii sau de titluri de valoare) i activiti extraordinare (diverse alte
activiti care nu au un caracter periodic vnzarea unui activ imobilizat, achitarea unor despgubiri
etc.).
Contul de profit i pierderi se va mpri pe cele trei seciuni (activitate principal sau operaional,
activitate financiar i activiti extraordinare), fiecare dintre ele avnd evideniate venituri i
cheltuieli i n final rezultatul seciunii (calculat cu formula cunoscut).
Se mai definesc n continuare:
-rezultatul activitii comerciale curente (EGT engl. Earnings of General Trade) ca sum a
rezultatelor operaional i financiar;
-rezultatul anual nainte de impozitare ca sum a tuturor celor trei seciuni sau ca sum EGT
+ rezultatul extraordinar;
-rezultatul anual dup impozitare (profit) obinut din rezultatul anual nainte de impozitare
din care se scade impozitul perceput.
Rezultatul anual dup impozitare permite proprietarilor firmei s decid dac din profit se vor
constitui rezerve (pentru eventuale investiii de dezvoltare sau pentru asigurarea resurselor
financiare n regim de criz) sau suma va fi preluat din bilan n vederea utilizrii personale (atunci
acest profit poart numele de profit distribuit).
n concluzie, contul de profit i pierderi ofer informaiile eseniale referitoare la modul n care s-a
ajuns la un profit sau la o pierdere n cursul anului de raportare (inclusiv care din tipurile de activiti
au fost profitabile i care nu) i, n cazul existenei profitului ce s-a fcut cu profitul obinut.
Revenim la ideea important c un antreprenor este obligat s urmreasc, s citeasc i s
interpreteze exact informaiile din situaiile financiar-contabile pentru a putea nelege ce se petrece
n firm i pentru a lua deciziile cele mai bune pentru viitor. Pe lng forma despre care am vorbit,
anume aceea de raportare anual, cele dou situaii pot cpta i aspectul de planificare, ele stnd
la baza deciziilor pe care le menionam mai sus.
Obiective i indicatori de ntreprindere

Am vzut n capitolul precedent c antreprenorul are la dispoziie dou situaii principale, care i
ofer rspunsuri eseniale referitoare la activitatea economic a firmei. Am mai neles faptul c
pentru orice activitate economic se pune problema dezvoltrii (creterii) ei i c aceast dezvoltare
trebuie s urmreasc atingerea unor obiective i s aib la dispoziie parametri (indicatori)
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 37/74
msurabili cu unitile de msur aferente.
Obiectivele i indicatorii vor oferi la rndul lor o alt categorie de informaii despre firma noastr:
cnd ne vom putea declara mulumii cu cu ceea ce am realizat, dac vom avea un viitor promitor
sau unul periclitat, dac vom putea s obinem sau nu un credit bancar necesar dezvoltrii, dac ne
aflm printre cei fruntai n concurena pe ramur sau ne aflm printre cei care vor fi eliminai de pe
pia de cei mai puternici.
Explicm mai jos principalele obiective i indicatorii folosii n activitatea economic.
Termenul general de profitabilitate a unei firme se poate analiza n dou moduri diferite, strns
legate ntre ele: productivitate (obinerea unui rezultat ct mai bun cu mijloace consumate ct mai
puine) i rentabilitate care traduce termenul de mai sus n valori bneti.
Al doilea obiectiv general al unei firme este cel al lichiditii, reprezentat de capacitatea de
acoperire a tuturor obligaiilor de plat n orice moment.
Interesant este faptul c, n pofida aparenelor, obiectivul lichiditate este mai important i mai
periculos, neatingerea lui putnd declana intrarea n procedura de insolven a firmei, cu un sfrit
de cele mai multe ori faliment. S-au vzut foarte multe cazuri de firme profitabile care, datorit unui
management defectuos al lichiditilor, au ajuns din pcate la faliment.
Rentabilitatea capitalului propriu reprezint raportul n procente dintre profit i valoarea capitalului
propriu investit i poate fi echivalat cu o dobnd obinut n urma investiiei. Aici intervin dou
aspecte:
-valoarea absolut a rentabilitii arat investitorului dac decizia de a nfiina afacerea a fost
un succes prin comparaie cu rentabilitatea obtenabil n cazul constituirii unui depozit bancar, de la
care ar fi putut obine o dobnd bun n condiii de risc mai mic; pe de alt parte se pune i
problema atingerii obiectivului propus de investitor, atingerea lui conducnd la aprecierea succesului
sau insuccesului investiiei
-valoarea relativ n comparaie cu acelai indicator obinut de firmele concurente ne poate
arta unde suntem poziionai n brana respectiv.
Rentabilitatea capitalului total (ROI - engl. Return On Investment) reprezint raportul n procente
dintre profit i valoarea capitalului total investit. Acest indicator este folosit n special n situaia
comparrii unor proiecte de investiii finanate n mod diferit (cu sau fr capital mprumutat sau cu
capital mprumutat din diverse surse).
Lichiditate
-de gradul I = raportul n procente dintre disponibilitile n cas/banc i obligaiile de plat
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 38/74
pe termen scurt. Valoarea acestui indicator trebuie s fie peste 100 %.
-de gradul II = suma dintre disponibilitile n cas/banc i valoarea creanelor raportat la

obligaiile de plat pe termen scurt. Valoarea indicatorului trebuie s fie de min. 120 %.
-de gradul III = suma dintre disponibilitile n cas/banc, creane i o parte din activele
circulante care pot fi disponibilizate i transformate n lichiditi raportat la obligaiile de plat pe
termen scurt. Valoarea acestui indicator trebuie s fie de cel puin 150 %.
Un antreprenor care dorete ca firma sa s aib o existen linitit trebuie s asigure permanent
lichiditatea de gradul I chiar din faza de planificare.
n situaia apariiei unor dificulti de plat, se poate trece succesiv la gradul II (condiia de min.120
% provine de la probabilitatea subunitar ca toi datornicii s-i plteasc obligaiile de plat chiar
atunci cnd noi avem dificulti) iar apoi la gradul III (condiia de min. 150 % se refer la faptul c nu
vom gsi n orice moment clieni care s cumpere o parte din stocurile noastre de marf din
magazie, mai ales c interesaii mai mult ca sigur ar face parte din concuren). Nerezolvarea plii
datoriilor i dup apelarea la lichiditatea de gardul III deschide direct drumul spre insolven.
Cota capitalului propriu reprezint raportul n procente dintre valoarea capitalului propriu i
valoarea capitalului total. Cu ct cota capitalului propriu este mai ridicat, cu att solvabilitatea
(bonitatea) firmei este mai bun. O cot a capitalului propriu foarte redus nseamn c o parte
important a patrimoniului a fost finanat de ctre teri. Acest indicator este avut n vedere de ctre
bnci n momentul n care solicitm un credit bancar. Este uzual ca n cazul unei cote de sub 30%,
banca s refuze creditul solicitat.
Gradul de ndatorare reprezint raportul n procente dintre valoarea capitalului mprumutat i
valoarea capitalului total. Indicatorul este complementar celui de mai sus, suma celor doi indicatori
fiind ntotdeauna de 100%.
Cash-flow reprezint excedentul veniturilor fa de cheltuielile efective. Am vzut n capitolul
precedent c n contul de profit i pierderi sunt nregistrate i cheltuieli care nu reprezint pli
efective (amortizri i provizioane). Sursa obinuit care ne asigur plata permanent a datoriilor
(lichiditile) este constituit de profitul calculat n contul de profit i pierderi. Dar lichiditile efective
cuprind suplimentar i sumele rezultate din rezervarea amortizrilor i a provizioanelor. De aici
rezult formula de calcul pentru cash-flow: venituri din vnzri minus cheltuieli efective sau profit la
care se adaug valoarea amortizrilor i a provizioanelor.
Pot exista diferite situaii:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 39/74
-firma are profit pozitiv i cash-flow pozitiv situaia dorit
-firma are pierderi, dar are cash-flow pozitiv poate tri din substan, adic i poate plti
datoriile, dar nu-i mai poate asigura investiiile viitoare
-firma are pierderi i cash-flow negativ se afl pe drumul spre insolven.
Cash-flow reprezint un indicator de cea mai mare nsemntate att pe planul intern al firmei ct i
pentru analitii externi. El ofer o imagine fidel cu privire la capacitatea de a obine profit a firmei n
prezent, dar i n perspectiva viitorului.
Raportul dintre beneficiul net i cifra de afaceri este explicit chiar prin denumire. Se impune
doar precizarea nelesului de beneficiu net. Aa cum am vzut n contul de profit i pierderi, n
funcie de tipul activitilor n care este angrenat firma, putem s considerm ca beneficiu net:
rezultatul operaional, EGT, rezultatul anual anterior sau ulterior impozitrii sau profitul de bilan. De
cele mai multe ori raportul ia n calcul rezultatul operaional, artnd astfel ct de eficient este firma
n domeniul ei principal de activitate.
Productivitatea personalului raportat la cifra de afaceri reprezint raportul procentual dintre
cifra de afaceri i numrul de angajai. n principiu exist dou posibiliti de mbuntirii cifrei de
afaceri raportat la numrul de angajai:
-se ncearc obinerea unei cifre de afaceri superioare cu acelai numr de angajai
-se ncearc obinerea aceleiai cifre de afaceri cu un numr mai redus de angajai
(prin disponibilizare i ncrcarea celor rmai cu sarcini suplimentare).
****
Am vorbit de cteva ori despre posibilitatea folosirii indicatorilor n scopul de a face o comparaie a
firmei noastre cu alte firme concurente din brana de activitate. Aceast comparaie face parte din
aa-zisa activitate de benchmarking, sau orientarea n funcie de cel mai bun. Cele mai bune firme
din bran reprezint etalonul (benchmark) n funcie de care se pot evalua performanele celorlalte
firme. ncercm s vedem de ce pot alii s fie mai buni i ncercm s aplicm ceea ce putem afla
prin obinerea pe toate cile a informaiilor necesare.
Calculaia costurilor
Problema costurilor este una din problemele fundamentale din viaa unei firme. Deciziile ce revin n
sarcina conducerii activitii economice se bazeaz aproape ntotdeauna pe calculaia costurilor.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 40/74
Acest domeniu rspunde antreprenorului la urmtoarele ntrebri:
-care sunt costurile care pot fi suportate la oferirea unui produs sau serviciu pe pia, astfel
nct firma s nu lucreze n pierdere?
-care este limita inferioar de pre la care poate fi oferit produsul sau serviciul?
-o anumit comand, la un anumit pre, poate fi acceptat sau ar trebui refuzat?
-este bine ca un produs s fie promovat sau s fie retras de pe pia?
-unde se identific apariia costurilor?
-n cazul existenei mai multor departamente, care dintre ele i acoper costurile i care nu?
-cine rspunde n firm de urmrirea i reducerea costurilor?
i altele.
Pentru a se evidenia costurile se pornete de la datele din contabilitate, respectiv din contul de
profit i pierderi, folosind un formular de transfer. Cheltuielile se transfer n costuri prin intermediul
diferitelor criterii de clasificare, n funcie de scopul urmrit (pe produse, pe departamente, pe tip de
costuri etc.).
Exist unele diferene ntre sistemul de urmrire a cheltuielilor n contabilitate i sistemul de urmrire
a costurilor n calculaia de costuri. Exemplul l poate constitui calculul amortizrii. n contabilitate se
respect forma legal de evideniere a amortizrii, cu duratele de utilizare impuse. n calculaia
costurilor, amortizarea se ia n calcul cu valoarea real a duratei de utilizare, care poate diferi de
valoarea impus. Trebuie reinut c sistemul de calculaie a costurilor nu este impus prin lege (nu
face obiectul niciunei raportri) i c fiecare firm i poate crea propriul sistem, astfel nct s poat
avea informaiile cele mai relevante pentru luarea deciziilor. Totui, economitii au creat sisteme de
calculaie a costurilor sub forma unor anvelope de tip general, pe baza crora se pot detalia variante
proprii specifice.Vom vorbi mai departe despre aceste sisteme.
Calculaia costurilor trebuie s rspund la trei ntrebri fundamentale:
-care sunt costurile care apar? se rspunde n calculul tipurilor de costuri (materii prime,
salarii, chirie, amortizare, rat leasing etc.)
-unde se produc aceste costuri? se rspunde cu evidenierea locurilor generatoare de
costuri
-n ce scop se produc aceste costuri (care sunt produsele sau serviciile care ocazioneaz
apariia costurilor)? se rspunde cu evidenierea purttorilor de costuri.
Costul propriu al unui produs este constituit din suma tuturor costurilor aferente producerii unitii
de produs. Dac n contabilitate exist o factur referitoare la achiziia unui material necesar
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 41/74
fabricrii produsului X, atunci se estimeaz numrul de produse pentru fabricarea crora se
utilizeaz cantitatea ntreag de material i apoi se afl consumul unitar i respectiv costul unitar al
materialului luat n calculul costului propriu al produsului X.
Prima clasificare a costurilor se refer la criteriul dependenei costurilor de nivelul de producie
realizat. Se definesc costuri variabile ca fiind cele care depind de acest nivel (materii prime, materii
auxiliare, manoper la sistemul de plat n acord, curent electric etc.) i costuri fixe ca fiind cele
care nu depind de nivelul de producie (chirie, salarii n regie, prime de asigurare, rate leasing etc.).
Se constat cu uurin faptul c valoarea costurilor fixe cuprinse n calculul costului propriu (unitar)
scade odat cu creterea numrului de produse fabricate (regresia costurilor fixe).
Se mai pot defini:
Limita inferioar de pre pe termen lung se calculeaz adugnd la costul propriu al produsului
valoarea profitului aleas astfel nct produsul s poat fi vndut cu profit pe pia.
Limita inferioar de pre pe termen scurt este reprezentat de nivelul costurilor variabile (ca
fiind cele fr de care nu poate fi fabricat produsul respectiv). Folosirea acestei limite (n condiiile n
care produsul nu contribuie la acoperirea costurilor fixe i nu aduce niciun profit) se face doar n
situaii speciale de promoii, costurile fixe fiind suportate de celelalte produse din paleta oferit.
Calculaia costurilor se complic n situaia mult mai obinuit n care firma produce mai multe tipuri
de produse. n acest situaie costurile fixe nu mai pot fi regsite n calculul costului propriu al
fiecrui tip de produs, ci ele trebuie s suporte un calcul suplimentar de repartizare.
Se definesc:
-costuri directe (individuale) cele care pot fi atribuite fr dubii purttorului de costuri
-costuri indirecte (comune) cele care pot fi atribuite purttorului de costuri numai prin
calculul suplimentar.
Costurile variabile sunt prin esena lor costuri directe, pe cnd costurile fixe pot fi directe sau
indirecte.
Sistemele de repartizare pot folosi diverse criterii:
-cantitatea produs
-cantitatea vndut
-cifra de afaceri
-costurile directe
-angajai pltii n funcie de ore
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 42/74
-chirie n funcie de metri ptrai utilizai etc.
****
Un alt termen central al domeniului financiar-contabil este reprezentat de contribuia de acoperire.
Aceasta este definit ca diferen ntre preul de vnzare al produsului i costurile variabile
ocazionate de fabricarea acestuia. Un exemplu de folosire a acestui indicator l reprezint
analizarea unei comenzi suplimentare.
Contribuia de acoperire explic faptul c din preul de vnzare (n cazul n care acesta depete
costurile variabile) se contribuie la acoperirea unei pri din costurile fixe, care nu cresc n cazul
comenzii suplimentare.
Acceptarea unei comenzi suplimentare trebuie s treac ns prin trei ntrebri succesive:
-exist capacitate de producie liber?
-care sunt costurile suplimentare care apar?
-preul de vnzare depete costurile variabile?
Alte situaii n care se folosete analiza bazat pe calculul contribuiei de acoperire pot fi:
-lansm sau nu n fabricaie produsul X?
-pstrm sau nu n fabricaie produsul Y?
-se va fabrica produsul Z sau va fi mai eficient s fie cumprat de la un furnizor specializat
(Make or Buy)?
-activitatea unui anumit departament este profitabil sau nu?
****
Economitii care s-au ocupat de ncercarea de a instituionaliza un sistem de calculaie a costurilor
au ajuns n final la dou filozofii de abordare a acestuia:
-calculul costurilor globale n cadrul cruia se evideniaz toate tipurile de costuri, deci i
toate costurile indirecte
-calculul costurilor pariale n cadrul cruia (mai ales n cazul deciziilor curente) ne
limitm doar la calcularea costurilor directe.
Cele dou moduri de abordare au avantaje i dezavantaje specifice i sunt folosite unul sau altul n
funcie de situaie i de obiectivele conjuncturale urmrite.
Se observ c, n calculul contribuiei de acoperire, se folosete metoda costurilor pariale.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 43/74
****
Calculaia costurilor este un instrument care urmrete s evidenieze i responsabilitatea fa de

costuri i s trezeasc n rndul angajailor contientizarea acestei probleme.
Printre msurile organizatorice utilizate n mod frecvent n activitatea economic se remarc i
crearea aa-numitelor centre de cost. Este vorba de sectoare de eficien, respective
de
responsabiliti, crora le sunt alocate diferite costuri. Aceste centre de cost pot corespunde cu
entitile stabilite prin organigram sau nu, sau pot fi stabilite pe principiul specificului tehnologic. La
nivelul centrului de cost este numit un coordonator, cruia i se stabilesc obiective de ncadrare a
costurilor n anumite plafoane mobilizatoare.
La baza calculului costurilor n aceast situaie stau informaiile extrase din contul de profit i
pierderi, prelucrate prin intermediul unui formular de decontare la nivel de societate (FDS). La
nivelul ntreprinderii se stabilesc centre de costuri, iar cu ajutorul formularului se realizeaz
repartizarea costurilor pe centrele stabilite.
Dificulti apar la repartizarea costurilor indirecte. Aspectul direct / indirect a fost evideniat pn
acum la repartizarea pe purttori de costuri, dar aceleai dificulti apar i la repartizarea pe centre
de costuri. Costurile directe - n acest caz sunt acele costuri care revin fr niciun dubiu centrului
de cost respectiv i pot fi influenate prin msuri specifice acestui centru. Prin oponen, costurile
indirecte sunt toate celelalte care nu se afl n aceast situaie.
Folosind cele dou tipuri de abordare (global sau parial),rezult la centrul de costuri dou situaii
posibile.
Calculul costurilor pariale ajut la repartizarea tuturor costurilor directe pe centre de cost, toate
costurile indirecte (numite aici i overhead) fiind nregistrate la un centru de cost separat. Aceste
costuri evideniindu-se de obicei la nivelul firmei (i nu al departamentelor), coordonatorul va fi unul
din factorii de conducere (manager, director, contabil ef).
Prin comparaie, calculul costurilor globale ne oblig s gsim un sistem de repartizare a costurilor
indirecte, astfel nct toate tipurile de costuri s fie repartizate la centrele de cost respective.
Aa cum menionam mai sus, exist avantaje i dezavantaje n cazul celor dou moduri de
abordare, astfel nct nu exist o reet universal valabil care poate fi recomandat.
n funcie de gradul de contientizare a problematicii costurilor de ctre angajai, soluia centrelor de
costuri poate avea mai mult sau mai puin succes. Exemplificm n urmtoarea situaie: impunnd
coordonatorului de centru de cost un nivel de ncadrare a costurilor foarte mobilizator, acesta, forat
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 44/74
de mprejurri, va cuta s scad costurile cu orice pre, reducnd de multe ori i nivelul calitativ al
produsului sau serviciului oferit. n acest caz, cifra de afaceri va scdea (clieni nemulumii!) i
obiectivul de cretere a profitului prin scderea costurilor nu va putea fi atins.
Pentru aceste cazuri s-a gsit soluia organizatoric a centrelor de profit. Principiul metodei a
rmas acelai, doar c n FDS sunt evideniate pe lng costuri i ncasrile realizate de respectivul
centru. Obiectivul (nivelul de ncadrare) care st acum n faa coordonatorului este reprezentat de
profitul obinut de centrul respectiv, calculate foarte simplu ca diferen dintre ncasrile realizate de
centru prin vnzarea produselor sale specifice i costurile ocazionate de realizarea acestor produse.
Acest profit este de fapt o contribuie de acoperire n sensul n care a fost definit aceast noiune
anterior, sistemul folosit fiind calculul costurilor pariale, n formula de calcul lundu-se doar costurile
directe, specifice centrului de profit. Contribuia de acoperire realizat n centrul de profit se dirijeaz
ctre acoperirea costurilor indirecte ale firmei, suma contribuiilor de acoperire ale tuturor centrelor
urmnd s depeasc suma costurilor indirecte, iar depirea va fi acum chiar adevratul profit
realizat de firm.
Modalitile de cretere a contribuiei de acoperire care stau la dispoziia coordonatorului pot fi doar
de dou tipuri:
-creterea ncasrilor (preuri de vnzare mai mari dac este posibil; cantiti mai mari
vndute, dac exist clieni)
-scderea costurilor (preuri mai mici de achiziie prin selecie mai riguroas de furnizori;
cumprarea de cantiti mai mici, cu condiia ca reducerea consumului s nu conduc la scderea
calitii produsului).
Elemente de legislaie forme legale de organizare

Pn spre mijlocul secolului al XIX-lea relaiile dintre ofertanii de produse sau servicii i
cumprtorii acestora se bucurau de o libertate total, fiind lsate la latitudinea factorilor implicai.
Dezvoltarea intensiv a industriei i a tehnologiilor n general a condus i la o cretere exploziv a
comerului, aprnd probleme deosebit de dificile n relaiile comerciale. A fost nevoie de o
reglementare la nivel de stat a acestor relaii, ncepnd cu stabilirea de forme legale de organizare a
ntreprinderilor, continund cu legiferarea tipurilor de ageni economici i de relaii contractuale.
n Romnia a aprut pentru prima dat un Cod Civil (n anul 1865), care a fost modificat de mai
multe ori n timp, fiind valabil i n ziua de astzi n forma republicat n 2011.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 45/74
Alte documente care reglementeaz domeniul relaiilor comerciale sunt:
-Legea 31 / 1990 privind societile comerciale, actualizat n 2008 i n 2010

-Ordonana de Urgen a Guvernului 44 /2008, modificat prin OUG 46 / 2011 (nlocuind
legea 300 / 2004).
La ntrebarea de ce exist diferite forme juridice de organizare a ntreprinderilor, rspunsul este c
s-a inut cont de multitudinea de necesiti evideniate de-a lungul timpului, de multele ntrebri pe
care i le poate pune orice ntreprinztor cnd dorete s nfiineze o nou afacere.
ntrebrile posibile ar fi:
-voi reui singur?
-dac am nevoie de un partener, motivul este numai completarea capitalului i /sau aducerea
de know-how acolo unde nu am cunotinele necesare?
-cum se vor mpri drepturile i obligaiile, n mod egal sau difereniat ntre parteneri?
-cum se va rspunde fa de datoriile firmei, la nivelul capitalului investit sau i cu averea
personal?
-cum se vor suporta cheltuielile de nfiinare?
Legiferarea existenei mai multor forme juridice de organizare a ntreprinderilor d posibilitatea
ntreprinztorilor ca, n funcie de rspunsurile pe care le dau la ntrebrile de mai sus, s aleag
una sau alta din formele existente. Fiecare form are avantaje i dezavantaje care trebuie judecate
n context. Existena mai multor forme certific faptul c a fost nevoie de aceast diversitate. Vom
cerceta mai jos caracteristicile, cu avantaje i dezavantaje, ale fiecrei forme juridice:
ntreprindere individual (inclusiv Persoana Fizic Autorizat PFA)
Avantaje:
profitul nu se mparte cu nimeni
hotrrile se iau de ctre ntreprinztor singur
costuri de nfiinare reduse
contabilitate simplificat
Dezavantaje:
rspundere personal nelimitat (inclusiv cu averea personal)
dependena total de starea fizic i psihic a unei singure persoane.
Societatea (de persoane) n nume colectiv SNC exist mai muli asociai, care se situeaz pe
poziii de egalitate n ceea ce privete abordarea drepturilor i a ndatoririlor
Avantaje:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 46/74
toi asociaii particip la profit
iau hotrri mpreun

colaboreaz n cadrul firmei
solvabilitatea firmei este crescut
Dezavantaje:
rspundere personal nelimitat i solidar (unul pentru toi i toi pentru unul).
Societatea (de persoane) n comandit SCO mai muli asociai care nu sunt pe poziii de
egalitate la drepturi i ndatoriri. Exist dou tipuri de asociai:
comanditai particip la profit, decid, rspund personal, nelimitat i solidar
comanditari particip la profit (dar nu neaprat n aceeai proporie), nu au drept de decizie
ci numai de control, rspund numai n limita capitalului subscris.
Societatea (de capital) cu rspundere limitat SRL
-unul sau mai muli asociai care rspund numai la nivelului capitalului investit
-la nfiinare se cere subscrierea unui capital de minim 200 lei (mprit n pri sociale care nu
pot fi sub 10 lei)
-are personalitate juridic
-este reprezentat de unul sau mai muli administratori, care pot fi i dintre asociai
-se impune contabilitatea n partid dubl.
Societatea (de capital) pe aciuni SA
-n situaia n care este necesar un capital mare pentru nfiinarea sau dezvoltarea unei
afaceri (fr a se apela la un credit bancar), se estimeaz patrimoniul necesar al firmei (=capitalul
social) care se divide n mai multe pri egale (=aciuni). Cei care cumpr una sau mai multe
aciuni, devin acionari, deci co-ntreprinztori fiind, n mod proporional cu numrul aciunilor
cumprate, proprietari pe o parte din patrimoniul societii.
-la nfiinare este necesar un capital minim n echivalent de 25000 euro
-valoarea aciunii, care pornete de la nominal, poate crete sau scdea n funcie de
rezultatele obinute de societate
-profitul obinut se poate constitui n reserve sau poate fi distribuit la acionari sub form de
dividend
-forul de conducere este Adunarea General a Acionarilor, n care voturile sunt proporionale
cu numrul aciunilor posedate
-Adunarea General alege un Consiliu de Administraie care este for decident ntre dou
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 47/74
adunri i poate delega deciziile curente unui directorat
-tot Adunarea General alege un Consiliu de Supraveghere care are sarcina s verifice
modul n care se desfoar actul decizional ntre dou adunri
-avantaje pentru acionari: obinerea de dividend, participarea cu sume mici la firme mari i
importante, obinerea de profit din tranzacionarea aciunilor
-dezavantaj: la scderea cursului aciunilor, cu pericolul de a pierde totul n cazul falimentului.
****
Contractul de vnzare cumprare este documentul care genereaz drepturi i obligaii pentru
vnztor i pentru cumprtor. El trebuie s conin:
-prile din contract
-obiectul contractului
-condiii de transmitere a dreptului de proprietate (pre, livrare, plat).
Denumirea legal a firmei trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:
-ntreprinderea individual capt numele ntreprinztorului
-SNC numele unuia sau al mai multor asociai
-SCO numele unuia sau al mai multor comanditai
-SRL descrierea activitii sau numele unui asociat
-SA denumire +SA
Dreptul de reprezentare i semntura valabil
-ntreprinderea individual ntreprinztorul
-SNC fiecare asociat n parte (reprezentare unic)
-SCO fiecare comanditat (reprezentare unic)
-SRL administratori (reprezentare general)
-SA Consiliul de Administraie (reprezentare general).
Reprezentarea se poate:
-limita trece de la reprezentare unic la reprezentare general (mai muli asociai SNC, mai
muli comanditai SCO)
-extinde trece de la reprezentare general la reprezentare unic (un singur administrator,
un singur membru al Consiliului de Administraie).
mputernicirea reprezint transferul unor drepturi ctre un angajat al firmei. Poate fi:
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 48/74
-comercial atribuiuni restrnse, nominalizate
-procura atribuiuni largi (limitarea procurii conduce la doi sau mai muli procuriti, adic la
procur general sau mixt).
Registrul Comerului este public i funcioneaz pe lng Tribunalul Teritorial, putnd fi accesat i
pe internet. Aici sunt arhivate informaii referitoare la firme, ca de ex.:
-denumirea exact i forma juridic
-adresa sediului social
-numele asociailor i prile sociale ale fiecruia
-persoane cu drept de reprezentare i anumite reguli speciale dac exist
-filiale
-extras din bilanul anual.
Firmele sunt obligate s se nregistreze la Registrul Comerului (cu numr) i s actualizeze
permanent informaiile n momentul apariiei unor modificri. Informaiile pot fi solicitate de persoane
fizice sau juridice, nominalizndu-se i indicnd care sunt informaiile cerute, contra cost.
Fuziunea nterprinderilor
Cnd o ntreprindere nfiineaz o alt ntreprindere sau mai multe ntreprinderi se folosete
termenul de concern. Conducerea unitar aparine firmei mam.
Dac o ntreprindere cumpr o alt ntreprindere se vorbete despre o achiziie. Dac firma
cumprat este ncorporat complet n firma cumprtoare denumirea rezultatului este fuziune.
Cartelul este o uniune de mai multe ntreprinderi independente din punct de vedere juridic, avnd
ca scop mprirea pieii i limitarea concurenei. Se stabilesc n comun preuri, condiii de plat i de
livrare, se discut i se impart comenzile publice. Legislaia internaional n vigoare ngrdete
posibilitile de formare de carteluri, pentru c acestea lezeaz dreptul liberei concurene.
****
Insolvena este un proces care se declaneaz n momentul n care o firm ajunge n incapacitate
de plat. Exist mai multe cauze datorit crora o firm poate ajunge n aceast situaie, dar
majoritar este cauza de eroare uman.
Legislaia n vigoare prevede posibilitatea ca unul sau mai muli creditori s solicite n scris la
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 49/74
tribunal intrarea n procedura de insolven a firmei debitoare. Exist i posibilitatea ca firma
respectiv s solicite acest lucru. Tot legea include o serie de msuri preventive pentru a evita
intrarea n insolven. Odat deschis procedura, sunt prevzute mai multe activiti. n prima etap
judectoria numete un administrator judiciar, care nlocuiete n actul decizional conducerea
suspendat a firmei n insolven i care, mpreun cu creditorii i specialiti din firma n insolven
elaboreaz un plan de reorganizare a firmei cu msuri, termene i responsabiliti. Dac, n urma
aplicrii acestui plan, firma se redreseaz, se hotrte reinseria debitorului n activitatea
comercial. n cazul unui eec, se trece la faza de faliment.
n aceast situaie este numit un lichidator care inventariaz complet patrimoniul firmei i scoate la
licitaie toate bunurile. Misiunea lichidatorului este aceea de a maximiza rezultatele vnzrii, astfel
nct cota de faliment conform creia creditorii firmei i vor primi o parte din bani s fie maxim.
Aceast cot se aplic tuturor creditorilor, cu excepia situaiilor n care unii dintre acetia sunt
instituii de interes public.
Plan de afaceri
Documentul numit plan de afaceri are o importan maxim n tot ceea ce nseamn antreprenoriat.
Pornind de la cele afirmate n primele capitole, putem rezuma n cteva rnduri mprejurrile n
care planul de afaceri este absolut necesar:
-nfiinarea unei firme
-identificarea capitalului mprumutat sau propriu
-solicitarea de finanare intern sau internaional pentru proiecte
-finanarea unor idei sau proiecte interne ale firmei
-finanarea proiectelor private.
Destinaia planului de afaceri este n corelaie cu situaiile de mai sus:
-investitorul, pentru care punctele de interes major le reprezint demonstrarea rentabilitii
investiiei i eventual participarea la profit (n cazul n care exist mai muli investitori)
-bncile, pentru a putea susine decizia de acordare a creditelor solicitate
-finanatorii naionali i internaionali, pentru aprobarea asistenei financiare a proiectelor
-persoanelor din conducerea firmelor, pentru a susine proiectele interne cu obiective de
dezvoltare n firm.
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 50/74
Structura recomandat pentru un plan de afaceri bine ntocmit arat astfel:
-prezentarea sintetic a ntreprinderii (engl. Executive Summary)

-analiza situaiei iniiale a ntreprinderii, a mediului, a echipei
-planul de marketing
-planul de proiect
-calculul investiiei i analiza rentabilitii
-planul financiar
-anexe.
Cteva cuvinte despre fiecare capitol.
Prezentarea sintetic trebuie s in seama de faptul c persoanele decidente care citesc un plan
de afaceri sunt n general persoane ocupate, care trebuie ca, din primele 1-2 pagini, s capete o
vedere de ansamblu asupra a ceea ce propune ntocmitorul. De asemenea, ele au suficient
experien pentru a cuta cu rapiditate rspunsuri la ntrebrile cheie ce se pun:
-exist clieni pentru produsul sau serviciul oferit?
-exist pericole din punctul de vedere al reaciei concurenei?
-au fost analizate diverse soluii alternative i a fost aleas corect cea cu profitabilitate
maxim?
-sunt disponibile capacitile necesare?
-personalul (echipa) dispune de calificarea necesar?
-locaia corespunde?
-politica preurilor a fost elaborat?
Toate aceste ntrebri pot constitui aa-zisa list a factorilor de succes.
Analiza situaiei de pornire se bazeaz n principiu pe informaii sintetizate n documentele financiarcontabile de baz (bilan i cont de profit i pierderi n forma de planificare) ntocmite pentru firm.
Probleme mai dificile se pun n momentul n care se caut informaii despre mediu n care sunt
cuprini concurenii, condiiile cadru de natur legal, tendinele pieii.
Planul de marketing trebuie s rspund la ntrebri referitoare la cerinele pieii i la modul n care
produsul / serviciul corespunde acestor cerine, trebuie s mai cuprind o calculaie iniial de pre
(definind toate costurile ocazionate de realizarea produsului ofertat) i o strategie de comunicare
prin care informaiile despre produs / serviciu s ajung la prezumtivii beneficiari.
Planul de proiect transpune ntreaga propunere n ablonul specific proiectelor, care cuprinde
detalierea obiectivelor generale i specifice, a activitilor ce vor fi desfurate, a rezultatelor ce vor
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 51/74
fi obinute cu modul de asigurare a resurselor materiale, umane, informatice.
Calculul investiiei i analiza rentabilitii se bazeaz pe o serie de formule de calcul i de modele

matematice pe care le vom detalia ceva mai trziu.
Planul financiar trebuie s demonstreze modul n care se asigur finanarea proiectului.
Anexele reprezint o parte important a planului de afaceri pentru c bine ntocmite pot degreva
capitolele principale de calculele cele mai laborioase, care pot fi consultate de decident doar n caz
de necesitate.
Printre criteriile de evaluare a planului de afaceri putem enumera:
-claritatea prezentrii beneficiului, cu raport corect ntre costuri i venituri
-ncrederea de care se bucur autorul planului de afaceri (calificare, imagine)
-posibilitatea de evaluare rapid a structurii
-corespondena cu strategia de ansamblu a firmei (acolo unde este vorba despre proiecte
interne).
Pentru a primi o nota bun la toate criteriile de evaluare, cteva reguli formale trebuie avute n
vedere de cei care ntocmesc planul de afaceri:
-dimensionare corect, fr detalii inutile
-structura clar i organizarea logic
-limbaj corect, fr expresii de specialitate neinteligibile i detalii prea tehnice
-prezumii realiste
-calcule corecte
-ortografia ireproabil
-elemente de vizualizare suficiente i relevante (tabele, grafice, calcule comparative, fotografii
etc.)
-anexe utile.
La capitolul de instrumente de analiz ne reamintim de metodele prezentate n contextul uneltelor
puse la dispoziia antreprenorilor cu o aplicabilitate aproape generalizat: analiza PEST (mediul
extern) i analiza SWOT (mediul intern). Putem s detaliem aceste tipuri de analize, introducnd
elemente de importan i de probabilitate (cu notare de ex. ntre 1 i 5), detaliere care permite de
multe ori realizarea unei prioritizri corecte a problemelor.
O alt metod de analiz utilizat frecvent este tehnica scenariului, care seamn foarte mult cu
analiza oportunitii i riscurilor. Elementele punctuale din SWOT sunt nglobate acum ntr-o imagine
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 52/74
de ansamblu n care ntreprinztorul i imagineaz modul n care se va prezenta rezultatul dup
desfurarea activitilor prevzute n proiect. Pentru a putea realiza o analiz mai pertinent,
obinuit se ntocmesc seturi de scenarii, astfel:
-scenariul cel mai optimist (engl. Best Case Scenario)
-scenariul cel mai pesimist (engl. Worst Case Scenario)
-scenariul cel mai realist (engl. Base Case Scenario).
La fiecare scenariu pot fi utilizate elemente de tip probabilitate de apariie (cu note de la 1 la 5)i se
pot propune msuri posibile pentru eficientizarea activitilor.
Deciziile strategice impun de multe ori ntocmirea unor analize de portofoliu, care pot utiliza diferite
criterii. Cel mai simplu portofoliu se prezint pe un grafic cu dou axe important / urgent.
O situaie mult mai complex se refer la portofoliul atractivitatea pieii versus capacitatea de a
se impune n faa concurenei.
In acest context, au fost definite patru combinaii posibile ale valorilor minime / maxime pentru cele
dou criterii ale portofoliului.
-ambele criterii la valori superioare = Star
-ambele criterii la valori inferioare = Poor Dog (cine srman)
-capacitatea de a se impune n faa concurenei valori superioare, atractivitatea pieii
valori inferioare = Cash Cow (vaca de muls)
-capacitatea de a se impune n faa concurenei valori inferioare i atractivitatea pieii
valori superioare = QM (semn de ntrebare).
Enumerm mai jos cteva criterii pentru atractivitatea pieii.
-volumul pieii
-potenialul de pia
-creterea de pia
-calitatea pieii
-numrul i dimensiunea concurenilor
-pragul (bariere) de intrare pe pia pentru noii concureni
-consumatorii (cu o clasificare n funcie de numr, dimensiune i volum), comportamentul
consumatorilor
-efortul necesar de abordare a pieii
-profitabilitate, contribuii de acoperire
- influene exogene (ex. cerine legale, dependen de vreme etc.)
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 53/74
Termenii vor fi explicai ntr-unul din capitolele urmtoare.
Criterii pentru capacitatea de a se impune n faa concurenei:

-atractivitatea produsului
-know-how potenial de experien
-producie la costuri avantajoase
-capaciti de producie
-capacitatea financiar
-posibiliti de investiie
-canale de distribuie logistic
-service / servicii pentru clieni
-achiziii
-etc.
Analiznd portofoliul, rezult o serie de msuri strategice pentru valorificarea informaiilor obinute.
Star produs de perspectiv, promite succes deosebit, este necesar asigurarea i extinderea
acestei poziii
Cash Cow produsul se menine, profitnd de realizrile obinute de-a lungul timpului nu se vor
mai efectua investiii importante
Poor Dog eliminarea imediat din ofert
QM este necesar adoptarea unei decizii: fie vor fi realizate investiii pentru a recupera terenul
pierdut n faa concurenei, fie se va renuna la acest produs.
Exist posibilitatea de a introduce suplimentar i o semnificaie cantitativ. Cifra de afaceri se
marcheaz pe portofoliu (grafic) prin cercuri de dimensiuni diferite (grosimea este direct
proporional cu cifra de afaceri realizat de produsul respectiv).
Un element important utilizat n lanul de analize l reprezint analiza bazat pe ciclul de via al
produsului. Un ciclu standard cuprinde 5 zone, dup cum urmeaz:
-lansare (implementare pe pia)
-cretere
-maturitate
-saturaie
-eliminare.
O strategie bun pentru firmele multiprodus este construit pe baza planificrii unor cicluri de via
parial suprapuse (cnd un produs ajunge n faza de maturitate, un alt produs este pregtit pentru
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 54/74
faza de lansare).
Analiza ABC are la baz un sistem de clasificare pe criteriul importanei. Cele 3 categorii avute n
vedere sunt:
-A foarte important
-B important
-C fr importan.
Utilizarea acestei metode poate conduce la rezultate interesante n analiza costurilor sau n analiza
clienilor.
La nceputul fiecrei planificri economice trebuie s se afle o analiz fundamental a situaiei
actuale, incluznd analiza ntreprinderii, analiza branei i analiza concurenei.
Vom discuta pe scurt elementele definitorii ale firmei, care vor servi drept criterii de efectuare a
analizei .
Ideea principal de afaceri rezult dintr-un studiu aprofundat al cerinelor clienilor i din examinarea
permanent a concurenei. Ideal ar fi s se poat ajunge la aa-zisul Unique Selling Proposition
(USP) produsul care s se disting prin unicitate pe pia i s se impun n raport cu concurena.
Desigur c o firm competitiv nu se poate limita la a susine pe pia un singur produs / serviciu, ci
trebuie s se preocupe de dezvoltarea unui domeniu strategic de activitate.
n prezent tot mai multe ntreprinderi adopt un sistem propriu de valori care depete situaia din
trecut n care o firm era vzut numai dup imaginea patronului (investitorului). Sistemul de valori
cuprinde printre altele:
-viziunea i misiunea despre care am vorbit ntr-un capitol anterior
-identitatea firmei (engl. Corporate Identity) clienii i oficialitile au ocazia s asocieze un
anumit sentiment sau o anumit imagine atunci cnd aud sau vd numele unei anumite firme.
Aceast imagine este foarte util s fie receptat i pe plan intern de ctre angajaii firmei. Aici se pot
enumera politica de produs i politica de preuri practicate, modul de comportare fa de clieni, stilul
reclamelor, activitile pe plan social etc.
-design corporativ cuprinde marca, emblema, culori specifice, uniforme, imn al firmei etc.
Dup crearea imaginii generale a firmei, se pune problema obiectivelor acesteia. Obiectivele
strategice sunt judecate aa cum am artat anterior n forma unor obiective de proiect care
ndepliesc condiiile SMART. Cel mai important aspect aici l reprezint comensurarea cifric (M) i
cea temporal (T) a acestor obiective. Obiectivele strategice sunt nsoite de obiective financiare
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 55/74
cu aceleai caracteristici.
n situaia stabilirii unui numr mai mare de obiective, trebuie avut n vedere faptul c sistemul creat
poate conine obiective complementare, concurente sau neutre. Totodat ele pot fi prezentate cu
indicatori n valoare absolut sau n valoare relativ (de ex. prin comparaie cu concurena).
Un aspect foarte important cuprins n analiza situaiei iniiale a ntreprinderii este constituit de
rspunsul la ntrebarea cine se afl n spatele firmei i care sunt interesele persoanelor sau
grupurilor de persoane implicate.
Proprietarii pot fi: unul sau mai muli ntreprinztori, un finanator intern sau extern, o organizaie
caritabil care sponsorizeaz proiectul respectiv. Proprietarii mai sunt numii i engl. Shareholders
i pot avea interese diferite dar, esenial rmne undeva principiul general al profitabilitii. Valoarea
urmrit prin intermediul rezultatelor firmei poart numele de Shareholder Value. Alturi de
shareholders pot fi nominalizate i grupuri de aa-numii Stakeholders, persoane care sunt afectate
direct sau indirect de activitile unei ntreprinderi. Aici se pot enumera:
-angajaii firmei
-clienii
-organele alese n conducerea firmei
-banca
-furnizorii
-statul, autoritile locale
-organizaiile de protecie a consumatorilor
-organizaiile de protecie a drepturilor omului
-vecinii tritori n apropierea sediului firmei.
n ultimul timp i ca urmare a celor menionate anterior referitor la Corporate Identity, se pune mai
mare accent pe aa-zisa Corporate Social Responsibility. Aici i gsesc loc toate acele aciuni
care sunt fcute (mai ales de ctre firmele cu putere financiar mare) n scopul protejrii i
favorizrii grupurilor de stakeholders.
Despre cadrul juridic ales de firm (ca element cu care ncheiem prezentarea analizei situaiei
iniiale) am tratat anterior ntr-un capitol dedicat. Trebuie precizate ca probleme nu mai puin
importante:
-eficientizarea activitilor prin constituirea de echipe care s corespund cerinelor de numr
de persoane, de instruirea i experiena acestora, de vechimea n firm i de aspectele demografice
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 56/74
(vrst, sex, naionalitate)
-eficientizarea alegerii unei locaii, la care trebuie luate n calcul apropierea de clieni i de
resursele de materii prime i de energie, cheltuielile cu personalul (transport de la distan, cursuri
de calificare sau recalificare), cile de comunicaii, taxe i impozite legale, aspecte referitoare la
protecia mediului, situaia politic etc.
Analiza mediului pornete cu studiul evoluiilor i tendinelor la care poate fi supus brana n care
activeaz firma, n special prin modificri permanente sau pe termen lung, n diferite domenii
precum:
-social beneficiarii sunt interesai din ce n ce mai mult de profit
-demografic mbtrnirea societii
-socio-politic creterea avuiei populaiei nsoit de o repartizare inechitabil a acesteia,
fenomenul globalizrii
-economic conjuncturi favorabile sau nefavorabile (crize)
-tehnologic informatizare din ce n ce mai accentuat, consum n cretere prin internet.
Factorii ce trebuie analizai n acest context pentru a defini caracteristicile branei sunt:
-structura pieii i dezvoltarea la nivelul clienilor i respectiv, al ofertanilor
-rolul furnizorilor i al revnztorilor
-evoluii tehnologice
-tendine generale sociale etc.
La prezentarea metodei de analiz a potofoliului am vorbit despre indicatorul de atractivitate a
pieii. Explicm acum pe scurt semnificaia unor termeni folosii:
-potenial de pia capacitatea maxim de preluare a unui produs la nivelul pieii
-volumul pieii cota potenialului de pia utilizat mpreun de toi ofertanii
-penetrarea pieii volumul pieii deja valorificat, raportat la potenialul de pia
-cota de pia cota procentual, respectiv cifra de afaceri a firmei n raport cu volumul total
al pieii
-nia de pia pia parial, mic, cu un volum redus de concureni
-produse de substituire nlocuiesc alte produse, acoperind aceleai nevoi.
Concurena poate pune bariere de intrare pentru noi firme (cu sau fr intenii explicite) astfel:
-bariere tehnologice (ex. cheltuieli ridicate de cercetare pentru obinerea de produse noi)
-bariere juridice (brevete i alte cerine impuse)
-bariere aferente locaiilor (chirii difereniate n funcie de zona locaiei).
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 57/74
Formele de concuren pe pia cunoscute sunt:
-monopol o singur ntreprindere controleaz piaa

-oligopol un numr redus de firme i impart piaa ntre ele
-polipol pe pia se afl foarte muli ofertani.
Am ajuns la punctul n care trebuie s analizm concurena, folosind urmtorii factori de analiz:
-numrul concurenilor
-indicatori: productivitate, rentabilitate, lichiditate
-cota de pia absolut i relativ
-conduit agresiv sau cooperant
-structura clienilor
-angajai (numr, calificare)
-furnizori
-imagine pe pia etc.
Am menionat la capitolul indicatori activitatea foarte important de benchmarking. Aici este locul n
care o firm nou trebuie s treac la aciune n comparaie cu firmele concurente din bran.
Desigur c, pentru a realiza comparaia, trebuie folosii factorii de analiz de mai sus. Problema
delicat o reprezint posibilitatea de obinere a informaiilor dorite, la care nu ntotdeauna are acces
publicul. n lumea dur a competiiei este ctigtor acela care posed cele mai multe informaii i
tie cum s le valorifice.
Elemente de marketing
Pornind de la definiia general a marketingului politica ntreprinderii orientat strict n funcie de
cerinele pieii, se pot nelege mai bine i obiectivele acestei politici:
-atragerea direct de noi clieni
-creterea gradului general de notorietate a ntreprinderii sau a produselor
-mbuntirea imaginii ntreprinderii sau a produsului.
n literatura de specialitate instrumentele de marketing sunt sintetizate n formula celor 4 P (engl.
Product, Price, Place, Promotion) sau Marketing Mix.
Pornirea unei noi afaceri impune i conceperea unui plan de marketing, prezentat aa cum deja
ne-am nvat s spunem sub forma unui proiect. Acesta va cuprinde deci:
-analiza situaiei iniiale
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 58/74
-stabilirea obiectivelor cantitative, calitative
-activiti i planificarea acestora n timp

-planificarea costurilor
-verificarea pe parcurs i la final.
Planul de marketing trebuie neles ca parte a planului de afaceri!
Clientul este pe primul loc au decretat specialitii n marketing i prima susinere se bazeaz pe
piramida lui Maslow, care clasific nevoile n 5 trepte:
-nivel 1 nevoi fiziologice primare (mncare, butur, somn, cldur, sex)
-nivel 2 siguran (locuin, loc de munc stabil, legi, asigurri, sntate, ordine)
-nivel 3 raporturi sociale (grup de prieteni, parteneri, dragoste, comunicare, ngrijire)
-nivel 4 recunoatere social (statut, bunstare, bani, putere, carier, premii, succese)
-nivel 5 perfecionare (individualitate, dezvoltarea talentelor, altruism, art, filozofie,
credin, etic).
Regula piramidei spune c o nevoie de rang superior nu poate aprea dect dup satisfacerea celor
de rang inferior i mai arat c mai muli oameni se afl la nivelul 1 de nevoi, numrul lor scznd n
spre nivelurile superioare.
Exist o diferen important ntre nevoie i necesar. Necesarul concret reprezint o nevoie
general transformat n ceva ce este obligatoriu de a fi acoperit. n realitate sunt multe nevoi, dar
puine din ele se transform n necesar, datorit de cele mai multe ori lipsei resurselor necesare.
Actul de vnzare cumprare este aductorul de profit, iar marketingul este procesul prin care se
identific nevoile i se susine transformarea lor n necesar.
Procesul decizional al prezumtivului client trece prin cteva etape distincte:
-etapa 1 identificarea problemei
-etapa 2 colectarea informaiilor
-etapa 3 evaluarea alternativelor
-etapa 4 decizia de achiziie
-etapa 5 evaluare post-cumprare.
Experii n marketing (ajutai de psihologi!) clasific tipurile de comportament ale clienilor n ceea
ce privete decizia de cumprare:
-raional
-impulsiv
-indus de obinuin
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 59/74
-influenat social,
comportamente care pot fi nelese cu uurin plecnd chiar de la denumirea lor.

O nou problem interesant cu care ne confruntm este segmentarea clienilor, n absena
creia tratarea la general a cumprtorilor nu poate conduce al succes.
Criterii de segmentare (care de cele mai multe ori pot fi combinate):
-demografic (vrst, sex, grad de instruire, venituri, profesie etc.)
-geografic (ar, regiune, urban / rural, clim, limb etc.)
-psihologic (vezi mai sus, dar i: conservator / modern, introvertit / extrovertit etc.)
-persoane fizice / juridice.
Aspectul persoane fizice / juridice merit o atenie suplimentar, pentru c exist caracteristici
esenial diferite atunci cnd clientul este o firm:
-cantiti cumprate mai mari
-mai multe persoane implicate n procesul decizional
-procesul deciziei dureaz mai mult
-preteniile sunt mai mari, decizia este mai raional.
n funcie de momentul achiziiei, corelat cu ciclul de via al produsului, se poate face o alt
difereniere ntre tipurile de clieni:
-utilizatori timpurii (engl. Early Adopters) sunt cei care cunosc ntotdeauna ultimele nouti
i vor s fie printre primii care achiziioneaz produsele noi
-majoritate timpurie (engl. Early Majority)
-majoritate ntrziat (engl. Late Majority)
-leni, trenani (engl. Laggards).
Graficul procentual al celor 4 categorii este de tipul clopotului lui Gauss.
Desigur c planul de marketing trebuie s se ocupe n primul rnd de Early Adopters, pentru c ei
au i rolul de a promova produsul, prin cea mai eficient publicitate reclama gur la gur.
Un marketing modern nu poate omite n zilele noastre sistemul de abordare unitar denumit
managementul relaiilor cu clienii (engl. Customer Relationship Management CRM).
Detaliem mai jos etapele de aciune:
-identificarea clientului reprezint de fapt aciunea de colectare a unui numr ct mai mare
de informaii despre client, chiar pn la nivelul individualizrii acestuia. n ziua de astzi, cnd
ritmul de evoluie a tehnologiei informaiilor este aa cum l cunoatem cu toi exploziv, nu mai
este o problem dificil obinerea acestor informaii. Clientul se descoper de multe ori singur, prin
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 60/74
carduri de credit, telefoane inteligente, GPS, prin licitaii pe internet i comercializare on-line, se
practic pe scar larg i comerul cu informaii ntre diveri actori economici. Cumprtorul ajunge
de cele mai multe ori s fie considerat un consumator transparent, iar acest concept care se extinde
la scar global poart numele de datamining.
-atragerea clientului include de fapt toat gama de instrumente care au fost descrise pn
aici, dar i cele care vor face obiectul detalierii celor 4P.
-fidelizarea clientului menionm n primul rnd procedura care folosete cardurile de client
de orice natur (membru de club, de cumprturi, cu bonificaie etc.) care ofer anumite avantaje
astfel:
-reducere pentru clienii de baz
-prime acordate la atingerea unui anumit nivel de vnzri
-tratament preferenial (ex. fr timpi de ateptare)
-cadouri (zi de natere, Crciun)
-zboruri gratis (mile de zbor) etc.
-soluionarea reclamaiilor clienii a cror plngere este soluionat amiabil i cu
generozitate sunt cei care vor promova ulterior cel mai bine ntreprinderea prin publicitate verbal
-Cross Selling reprezint promovarea altor produse n faa unui client care a achiziionat
deja un produs al firmei. Se urmrete aplicarea principiului clientului complet, care va cumpra la
pachet toate produsele i serviciile posibil a fi cuplate, fr s mai apeleze la ali furnizori.
-rectigarea clientului n cazul pierderii unui client care opteaz pentru concuren, trebuie
analizate cu mult atenie motivele care au condus la aceast situaie (pot fi raionale - i atunci
trebuie pregtit o ofert mult mai competitiv; sau emoionale atunci trebuie umblat la capitolul
rectigrii imaginii i a ncrederii pentru a reui revenirea la firma noastr).
****
Studiul de pia este unul din elementele centrale ale planului de marketing. Criteriile pe baza
crora se construiete un studiu de pia de succes sunt date n continuare:
-validitate se msoar n realitate exact ceea ce trebuie cu adevrat (care va conduce la
atingerea scopului cercetrii); aici este interesant de subliniat necesitatea de evitare a ntrebrilor
sugestive, care aproape c impun un rspuns ateptat acest tip de ntrebri poate conduce n final
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 61/74
la pierderea ncrederii persoanei chestionate.
-fiabilitate rezultatul obinut corespunde cu adevrat realitii; intr n discuie numrul

persoanelor chestionate (volumul probei prin sondaj) i calitatea acestora (eantionul trebuie s fie
reprezentativ, cu grupurile int bine alese).
-obiectivitate nseamn c rezultatul nu trebuie s depind de una sau alta dintre
persoanele care particip la verificri (persoanele ar trebui s nu aib un interes propriu n ceea ce
privete un anumit rezultat).
Studiul de pia poate fi:
-primar n care cercetarea se efectueaz direct pe pia; se pot aplica chestionare (cu
ntrebri deschise sau nchise), monitorizare (urmrirea comportrii subiecilor chiar n momentul
cumprrii) sau test (se ofer voluntarilor posibilitatea de a proba produsul);
-secundar se analizeaz literatura de specialitate sau alte studii cu tematic similar sau
apropiat.
Etapele realizrii unui studiu de pia sunt n general urmtoarele:
-definirea problemei
-selectarea i aplicarea metodei alese
-evaluarea
-interpretarea.
Evalurile pentru un studiu mai simplu pot fi fcute de mn folosind de ex. un tabel excel. n cazuri
mai complexe se recomand folosirea unui software dedicat sau apelarea la un institut de
specialitate. Rezultatele se prezint de cele mai multe ori sub forma unor grafice sau diagrame (cu
bare, n linie, tort).
Interpretarea n aceast etap se poate certifica dac s-au respectat criteriile generale de
validitate, fiabilitate i obiectivitate. Trebuie evitate erori produse de definirea cu o precizie
insuficient a problemei, de selectarea unei metode incorecte, de lipsa de obiectivitate a celui care
ia interviul, de nregistrare evaluare interpretare eronat a rezultatelor.
Continum cu analiza celor 4P n cadrul planului de marketing.
Politica de produs trebuie s rspund la dou ntrebri de baz:
-cum va fi structurat un produs pentru ca el s corespund cerinelor grupului int avut n
vedere?
-cum trebuie realizat produsul pentru ca acesta s poat fi n primul rnd finanat i apoi s
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 62/74
fie i avantajos?
Intreprinztorul se afl n faa unei alternative eseniale, iar decizia alegerii uneia din ci poate fi
definitorie pentru succesul afacerii n continuare.
Inovatorii sunt cei care au idei, care sunt dispui s investeasc (n cercetare, dar i n promovarea
produsului) pentru a lansa pe pia produse cu totul noi. Avantajul major l reprezint faptul c se
poate beneficia de ntreg ciclul de via al produsului pentru recuperarea cheltuielilor i obinerea de
profit. Totodat imaginea pe pia a inovatorului poate fi folosit ca un capital n lupta cu concurena.
Adaptorii sunt cei care preiau ideile inovatorilor, n general prin copiere direct. Ei trebuie s fac
acest lucru n cel mai scurt timp, pentru ca produsul lansat de inovator s nu-i epuizeze ciclul de
via. Adaptorii au avantajul realizrii produselor la un pre mai sczut pentru c nu mai apar
costurile foarte mari de cercetare i de studii de pia.
Inovatorii se pot apra prin procedeul de nregistrare a brevetelor sau a mrcilor de produs, pentru
care trebuie alocate sume importante n funcie de teritoriul i de durata de protejare solicitate. Mai
exist i soluia practicat astzi frecvent de ncercare de reducere permanent a ciclului de via al
produselor. n acest caz apare creterea n continuare a cheltuielilor de cercetare, care trebuie
balanate cu pierderile eventuale produse de intrarea pe pia a adaptorilor.
O a doua alternativ care st n faa investitorului ofer la alegere tot ci de abordare a afacerii, de
ast dat dup un alt criteriu. Putem s lansm pe pia produse de calitate superioar pentru care
vom fi nevoii s fixm preuri mai mari, iar volumul pieii se va restrnge n mod corespunztor; sau
s lansm produse de o calitate ceva mai redus, cu preuri mai mici, la un volum de pia
considerabil mai mare.
Ca metode concrete pe care le putem aplica potofoliului de produse, se pot meniona:
-inovaia de produs (oferirea unui produs complet nou)
-extinderea sortimentului (diversificarea produselor oferirea de produse sau de grupe de
produse suplimentare)
-aprofundarea sortimentului (diferenierea produselor oferirea unui produs n cele mai
variate forme)
-eliminarea produsului.
Politica preurilor
Tema a fost deja abordat n capitolul precedent pentru c nu putem vorbi despre politica de produs
fr s vorbim i despre preuri. Alternativa produs scump / cantitate mai mic vndut sau produs
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 63/74
ieftin / cantitate mai mare vndut apare ntr-un grafic standard unanim cunoscut funcia pre-
vnzri. Legat de studiul de pia, se poate defini un parametru important n marketing,

elasticitatea preului n domeniul cererii.
Se definete o cerere elastic atunci cnd pe pia o cretere a preului cu un anumit procent
conduce la o scdere a cantitii vndute cu un procent mult mai mare. Valabil i pentru situaia
invers, n care reducerea preului cu un anumit procent determin creterea mult mai mare a
vnzrilor.
Dimpotriv, n cazul cererii neelastice, variaiile volumului vnzrilor devin nesemnificative n raport
cu variaiile preului de vnzare.
Strategiile cele mai interesante n domeniul politicii preurilor pot fi sintetizate n cele ce urmeaz:
-penetrarea pieii se intr pe pia cu un pre redus, urmrind apoi creterea treptat a
preului, n funcie de succesul de pe pia
-skimming (valorificare) se ncepe cu un pre mai mare i apoi se reduce preul n etape
succesive
-difereniere acelai produs se vinde cu preuri diferite la grupe int diferite sau n zone
geografice diferite.
n general, orientarea fa de preul pieii poate conduce pe ntreprinztor la alegerea soluiei pre
egal cu cel al liderului de pia, dar i la soluia agresiv pre peste preul pieii sau la varianta de
penetrare aa cum am artat mai sus.
Cuplat cu politica preului (pe acelai P) putem discuta i despre politica n domeniul condiiilor.
Reducerea preului se bucur de interes prioritar din partea cumprtorului. Analizm cteva cazuri
posibile (scopuri, respectiv soluii propuse de vnztor):
-clientul s cumpere (sau s rezerve) ct mai repede
-pre extrasezon
-Happy Hour cumprare n perioade bine stabilite din zi
-achiziionarea unei cantiti suplimentare (ex. 2 n 1)
-reducere de loialitate fa de firm
-ridicarea personal a produsului.
Discount reprezint o reducere procentual de pre cu privire la valoarea facturii pentru plata n
numerar sau la efectuarea plii n cadrul unui anumit interval. Este echivalent cu un credit acordat
de furnizor, avnd n general o dobnd mult mai bun dect cea calculat la un credit bancar.
Exist i abordarea penalizatoare a relaiilor vnztor client. n acest caz n contract sunt prevzute
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 64/74
penalitile pentru depirea termenului de plat, nsoite de aciuni de somare corespunztoare.
Livrarea produselor poate reprezenta o condiie delicat, n situaia n care costurile transportului
sunt deosebit de mari. n funcie de ce obligaii i asum vnztorul, preul poate oscila ntre limite
relativ mari (franco fabric franco sediu beneficiar).
Politica de distribuie clarific modul n care ajunge produsul la client. Nu pot fi dect dou
posibiliti primare:
-vnzarea direct are avantajul economisirii costurilor pltite pentru comisioane la
intermediari, dar i dezavantajul costurilor fixe crescute pentru ntreinerea magazinelor proprii i
pentru plata personalului de specialitate. Desigur c avem i forme moderne de vnzare direct:
prin internet, prin telefon, prin trimitere de cataloage urmate de comenzi cu livrare direct, folosind
trgurile i expoziiile sau serviciile unui call-center specializat;
-vnzarea indirect ntre productor i consumatori sunt intercalate una sau mai multe
ntreprinderi, instituii sau persoane. Exemplul tipic l reprezint comerul cu amnuntul, cu sau fr
comer cu ridicata intercalat.
Avantajele i dezavantajele sunt acum inversate: se ajunge la un numr mare de clieni fr costuri
fixe ridicate, dar se pltesc comisioane ridicate, care pot ajunge sau depi chiar i 60 % din
vnzri.
O formul din ce n ce mai frecvent utilizat o reprezint franciza. Vnztorul reduce efortul financiar
i riscul specific al vnzrilor directe prin atragerea de parteneri care s preia ideea bun de afaceri
i s comercializeze produsul n mod independent din punct de vedere juridic i comercial.
Francizatul profit de reputaia deosebit a mrcii, de know-how, de conceptele i de msurile
publicitare ale francizorului. Contractele vor detalia foarte exact condiiile de respectare a preului, a
designului, a liniilor publicitare, a normelor de calitate, de depozitare i de prezentare la raft.
Politica de comunicare cuprinde toate canalele i toate metodele prin care informaiile despre
firma productorului i despre produsele i serviciile oferite ajung la clienii acesteia. Enumerm
cteva dintre elementele politicii de comunicare (despre care am mai amintit i ntr-un capitol
anterior):
-imaginea corporativ (Corporate Identity) ex. de formulri: cea mai bun calitate, cel mai
fiabil, cel mai ieftin, cel mai inovator, cel mai ecologic, cel mai amabil etc.
-marc, emblem, slogan firmele de notorietate sunt recunoscute de foarte muli prin
intermediul acestor elemente, firmele mici sau firmele noi ar trebui s se lupte pentru a ajunge la
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 65/74
acest grad nalt de recunoatere
-design corporativ - ex. tipuri de scris, de culori, de prospecte, de publicitate, de vestimentaie

a personalului, de arhitectonic a cldirii, de cri de vizit, mape de prezentare etc.
-sistem de adresare (engl. Corporate Wording) titulatura personalului, adresarea la clieni,
pronumele folosit n reclame.
Politica de comunicare va cuprinde publicitatea i instrumentele speciale.
Publicitate
Prin similitudine cu planul de afaceri i cu planul de marketing, planificarea publicitii se bazeaz pe
criterii i pe etape analoage:
-analiza situaiei actuale
-formularea obiectivelor publicitare (obiective calitative, obiective cantitative, mesajul
publicitar, sloganul publicitar)
-determinarea bugetului pentru publicitate (un indicator folosit n calculul bugetului este preul
pentru contactarea a 1000 de persoane exprimat printr-un raport ntre preul pentru msura
publicitar i numrul de persoane care recepioneaz mesajul x 1000)
-selectarea mijloacelor publicitare (scrisoare, anun, brour, film publicitar, spot radio)
-selectarea suporturilor publicitare (pota i alte servicii de curierat, radioul, televiziunea,
panourile publicitare, internetul).
-verificarea succesului msurilor publicitare (se urmrete rspunsul la diverse ntrebri
legate de obiectivele stabilite: mesajul a ajuns la numrul dorit de persoane?, a avut impactul
ateptat?, s-a creat o amintire publicitar?, s-a mbuntit imaginea firmei?, s-a nregistrat o
cretere a vnzrilor?).
Analiznd tehnicile folosite n publicitate, ies n eviden cteva elemente importante:
-aspectul psihologic pornind de la structura creierului uman, msura publicitar urmrete
ntr-o prim etap adresarea la emisfera dreapt cu imagini, muzic i cu alte elemente ce pot
genera emoii pozitive; n a doua etap se adreseaz emisferei stngi cu elemente concrete de tipul
nume, marc, slogan; iar n a treia etap folosete repetarea de cte ori se consider necesar
pentru a realiza amintirea publicitar
-elemente de ntrire a mesajului publicitar (personaliti foarte cunoscute care prezint,
experi care demonstreaz, certificate de calitate, oferta limitat n mod artificial, asocierea cu
imagini plcute, folosirea unui simbol publicitar bine ales aprnd pe tot parcursul campaniei).
Este un truism expresia cine nu face publicitate moare, dar trebuie s putem face totui o analiz
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 66/74
obiectiv a prilor bune ale publicitii i respectiv, a celor care deranjeaz oamenii.
Susintorii publicitii argumenteaz faptul c oamenii trebuie s fie informai pentru a-i satisface
nevoile, sunt impuse noi standarde n art i cultur, se permite finanarea de proiecte n domenii
precum sportul, cultura, asistena social care nu ar putea fi realizate n alte condiii, se asigur
supravieuirea economiei i locuri de munc, prin creterea vnzrilor se pot reduce preurile i se
poate oferi acces la produse i grupurilor int mai srace.
Criticii msurilor publicitare susin faptul c sunt create n mod artificial nevoi, se apeleaz la trucuri
murdare prin adresarea la subcontient (subliminal), se folosesc minciuni i manipularea, sunt
folosii copiii pentru a face presiuni asupra prinilor, enerveaz prin repetare i prin ntreruperi de
alte emisiuni, dureaz mult i cost mult.
Un subcapitol important al publicitii este reprezentat de instrumentele speciale publicitare i de
comunicare. Printre acestea:
-Direct Mailing abordare direct a clienilor prin pot sau e-mail; procedeul trebuie s
respecte n general cunoscuta formul AIDA engl. Attention, Interest, Desire, Action, scrisorile
trebuie s fie scurte i la obiect, cu adresare individual
i cu un element de tip Eye-Catch (element grafic de atragere a ateniei);
-marketing telefonic care de obicei urmeaz dup expedierea scrisorii
-Call-Center marketing externalizat unor firme specializate
-promovarea vnzrilor (eantioane gratuite, pachete promoionale, DVD-uri de prezentare,
alte obiecte gratuite: pixuri, epci, baloane etc., cursuri speciale pentru ageni de vnzare urmate
eventual de concursuri i de premieri)
-Event Marketing (organizarea de evenimente pentru impresionarea clienilor, cu ajutorul unor
firme specializate)
-PR (Relaii cu Publicul) (comunicate de pres, conferine de pres, agenii de PR, articole
cumprate n ziare i reviste)
-sponsorizri cu efect de percepie i impact sentimental mare
-publicitate pe internet
-merchandising (ansamblul de activiti prin care se asigur consumatorului marfa de care
are nevoie, la locul i momentul potrivit, la preul potrivit).
n finalul capitolului de marketing, trebuie s ne referim la capitolul important constituit de tehnica
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 67/74
vnzrii.
Procesul de vnzare cumprare este un proces care se desfoar peste tot, cotidian, la toate
nivelurile, i n afaceri dar i n viaa particular. Fiecare om vinde ceva i cumpr ceva n fiecare
moment al vieii.
Un vnztor, ca profesionist, trebuie ns s dispun de competene specifice acestei meserii:
-sociale gestioneaz raporturi cu oamenii
-de specialitate cunoate n amnunt produsul pe care l vinde i este convins de valoarea
lui
-de vnzri cunoate tehnici de vnzare, de negociere bazate pe solide elemente de
psihologie.
Etapele unei discuii de vnzri sunt:
-pregtirea
(definirea obiectivului, adunarea informaiilor despre partener, pregtirea
documentaiei, ntocmirea unei linii de discuie, alegerea ocaziei potrivite timp i loc
-iniierea discuiei (crearea atmosferei pozitive, luarea n consideraie a elementelor culturale
specifice partenerului, crearea raportului de ncredere pe nivelul relaional, folosirea corect a
limbajului trupului, asigurarea autenticitii)
-identificarea necesarului obiectivul etapei este constituit de aflarea nevoilor clientului i
argumentarea pentru transformarea nevoii n necesar prin tehnica ntrebrilor (deschise, nchise,
alternative, de revenire etc.) i prin tehnica ascultrii active
-prezentare i argumentare obiectivul este asigurarea relaiei win-win (ambele pri sunt
ctigtoare)
-se prezint beneficiul produsului explicat prin trsturi i caracteristici
-se folosesc ct mai multe elemente de vizualizare
-se prezint referine ali clieni, reviste de specialitate
-se gestioneaz cu calm obieciunile i pretextele
-se argumenteaz preul cu negociere acolo unde este cazul
-realizarea vnzrii
-urmrirea semnalelor de cumprare
-folosirea formulelor alternative
-discutarea elementelor auxiliare, necesare includerii n contract (termene, livrare,
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 68/74
modaliti de plat).
Calculul investiiilor
Calculul investiiilor i planificarea financiar reprezint aa-numitele elemente Hard-Facts ale unui
plan de afaceri. n baza supoziiilor formulate i a indicatorilor se ncearc crearea unei baze
raionale pentru adoptarea deciziilor. Exemple de decizii:
-este util o investiie pentru un produs nou?
-este util o investiie pentru un nou echipament?
-se recomand nlocuirea unui echipament vechi cu unul nou?
-este rentabil angajarea de personal suplimentar?
-investiia poate fi acoperit cu fore proprii?
-lichiditatea este suficient?
-n caz negativ, cum se va realiza finanarea acesteia?
Economia a conceput urmtoarele instrumente pentru toate aceste ntrebri:
-calculul investiiilor
-planificarea financiar : cont de profit i pierderi planificat, bilan planificat, planificarea
lichiditilor
-indicatori
-tipuri de finanri.
Pornind de la exemplele de decizii de mai sus, detaliem n continuare ntrebrile pentru care
rspunsurile se obin pe baza calculelor matematice concrete:
-care este cantitatea de produse care trebuie vndute pentru a nregistra profit? (=Break
Even Point)
-care trebuie s fie valoarea minim a cifrei de afaceri pentru a nregistra profit? (=cifra
minim de afaceri)
-ct dureaz pn la acoperirea investiiilor (=durata amortizrii)
-este rentabil nlocuirea unui echipament vechi cu unul nou? (=calculul costurilor comparate)
-care dintre alternativele de investiii permit obinerea celui mai mare profit? (=calculul
comparativ de profit)
- ct de rentabil este o investiie? (=calculul rentabilitii).
Calculul Break Even Point (BEP)
Formula BEP = valoarea investiiei / (pre minus costuri variabile)
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 69/74
sau BEP = costuri fixe pe perioad / contribuia de acoperire pe unitate de produs.
Interpretarea acestui punct sun astfel: dac numrul de produse realizate este sub BEP, atunci se
nregistreaz pierderi, dac este egal cu cel din BEP costurile fixe se acoper, dar nu se
nregistraz profit, iar dac este peste valoarea din BEP suntem deja n zona de profit.
Pentru durata de amortizare a investiiei se aplic urmtoarea formul: =valoarea investiiei /
(contribuia de acoperire pe unitatea de produs x cantitatea de produse estimat a fi comercializat
n unitatea de timp).
n condiiile n care, din motive de concuren acerb, durata ciclurilor de via ale produselor
trebuie meninut la un nivel ct mai sczut, rezult c i durata de amortizare a investiiilor trebuie
s se reduc n mod corespunztor, pentru a intra ct mai repede n zona de profit.
Calculul cifrei minime de afaceri se poate face n dou variante:
a. Cifra minim de afaceri = volumul de vnzare la BEP x pre de vnzare unitar
b. Etapa 1: contribuia de acoperire pe unitatea de produs = (pre de vnzare unitar minus
costuri variabile unitare)
Etapa 2: marja contribuiei de acoperire n % = (contribuia de acoperire / cifra de afaceri) x
100
Etapa 3: cifra minim de afaceri = valoarea investiiei /marja contribuiei de acoperire n %
Cifra de afaceri care trebuie obinut va fi cu att mai ridicat cu ct este mai redus marja
contribuiei de acoperire (adic n situaia n care costurile variabile greveaz mai mult asupra cifrei
de afaceri.
Calculul costurilor comparate se efectueaz n situaia n care avem la dispoziie mai multe
variante de investiie. Parametri care se iau aici n discuie sunt:
-costurile de achiziie pentru varianta de echipament A / idem pentru echipament B
-valoarea costurilor variabile care apar la folosirea echipamentului A / idem echipamentului B.
Analiza are sens n momentul n care de ex. costul de achiziie pentru echipamentul A este mai
mare, dar costurile variabile care apar la folosirea acestui echipament sunt mai mici dect n cazul
B. Se poate calcula aici un BEP, care va arta faptul c sub aceast valoare, echipamentul B este
mai eficient, dar dup trecerea de BEP, cu ct crete numrul de produse realizate, cu att mai
eficient devine echipamentul A. BEP se calculeaz mprind diferena dintre preurile de achiziie la
diferena dintre costurile variabile unitare n cele dou variante.
Un caz aparte l reprezint investiiile de substituire, care caut rspuns la ntrebarea: dac merit
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 70/74
fcut aceast substituire i anume de la ce cifr de producie planificat n sus.
n varianta n care se poate obine i un venit din vnzarea echipamentului vechi, atunci valoarea
net a investiiei este egal cu preul de achiziie al echipamentului nou din care se scade preul de
vnzare al echipamentului vechi. Calculul BEP va conduce la un raport dintre valoarea net a
investiiei i diferena de costuri variabile (situaie existent minus situaie dup substituire).
Calculul comparativ de profit
Se calculeaz n prima faz contribuia total de acoperire = contribuia unitar de acoperire x
numr de produse realizate. n faza urmtoare, se scad din aceast valoare costul investiiei i
celelalte costuri fixe care vor aprea - i rezult valoarea profitului ce va fi realizat.
Calculul rentabilitii unei investiii (ROI engl. Return On Investment)
ROI = (Profit /capital investit) x 100.
****
Calculul indicatorilor de mai sus nu aluat n consideraie factorul timp, de aici i numele de
procedur static. n realitate, investiia trebuie pltit astzi, iar veniturile vor fi obinute n viitor.
Este deci corect s se treac la proceduri dinamice mai complexe n calculul investiiilor.
Rentabilitatea unei investiiei (n valoare de spre ex. 20%), obinut ns dup 5 ani, trebuie
comparat cu dobnda obinut depunnd aceeai sum ntr-un depozit bancar, care ofer o
dobnd de numai 5% anual. n acest exemplu, dobnda total obinut de la banc se ridic la
27.6%, mult mai bun dect valoarea de 20 % luat n comparaie.
n situaia n care calculul investiiei conduce la valori necorespunztoare obiectivelor stabilite de
investitor, atunci trebuie apelat la un calcul variaional, n sensul c trebuie umblat la variabilele
avute la dispoziie: valoarea investiiei (ar trebui redus), preul de vnzare al produselor ce se vor
realiza (ar trebui crescut), costurile variabile ocazionate de fabricarea produsului (ar trebui reduse).
Calculul investiiilor are anumite limite pe care le recunosc vrnd-nevrnd toi specialitii. Problema
principal o reprezint estimrile fcute pentru viitor (tocmai pentru variabilele indicate n paragraful
anterior). Totodat exist o serie de aa-zii Soft-Facts (aspecte de natur psihologic) la factorii
decideni, care pot conduce la rsturnarea oricror calcule matematice bine fcute. Se pot ignora
astfel contient sau incontient anumii factori (ca de ex. timpul efectiv investit).
n acelai capitol al incertitudinilor este bine s menionm i costurile de oportunitate, sau
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 71/74
costurile pentru o ocazie ratat. Aici se compar valoarea investiiei care urmeaz s fie fcut cu
costurile care ar aprea dac aceast investiie nu ar fi fcut. De multe ori acest calcul poate
conduce la decizia aprobrii unei investiii, care iniial ar fi aprut ca mult prea scump.
Planificarea financiar
Ne aflm acum, n calitate de antreprenor (ntreprinztor) n faa unui exerciiu de planificare care va
utiliza cunotinele acumulate n toate capitolele anterioare ale cursului. Aa cum s-a artat la
momentul potrivit, toate situaiile financiar-contabile i toi indicatorii pot oferi rspunsuri sub form
de raport (referindu-se la activitatea deja efectuat) sau sub form de plan, atunci cnd ne aflm n
faa unor decizii de nfiinare sau de dezvoltare a unei afaceri.
Bilanul, contul de profit i pierderi, obiectivele i indicatorii, lichiditile toate acestea trebuie
planificate cu grij, innd cont de toate informaiile existente. Desigur c rmne n discuie viitorul
incert, relevana rspunsurilor i gradul de ncredere acordat surselor de informare i capacitatea
proprie de a face estimrile necesare.
Bazele finanrii
Asigurarea finanrii unor afaceri sau a unor proiecte nu se poate face dect apelnd la dou tipuri
de msuri:
-msuri n decizie proprie
-msuri care implic factori externi.
Prin finanarea proprie este avut n vedere utilizarea capitalului propriu n cadrul ntreprinderii.
Capitalul poate fi pus la dispoziie chiar de ctre ntreprinztor, respectiv de ctre asociaii existeni
(deintori de pri sociale), dar i de ctre persoane sau instituii care nu au fcut parte pn atunci
din firm. Aceast ultim categorie ar deveni implicat n ntreprindere (cot din patrimoniu, cot din
profit). Avantajul finanrii
proprii n comparaie cu finanarea extern este acela c nu sunt
generate costuri ca urmare a dobnzilor i ratelor de rambursare a creditelor.

n situaia n care o ntreprindere necesit fonduri proprii suplimentare (de ex. prin intermediul unor
parteneri suplimentari), majorarea fondurilor poate fi realizat i prin intermediul unor reorganizri,
ca de ex.:
-o societate cu asociat unic este transformat ntr-o SNC sau ntr-o SCO
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 72/74
-o SNC se reorganizeaz sub forma unei SA.
Societile pe aciuni pot trece la msura de majorare a capitalului prin emiterea de aciuni noi.
Finanarea extern este acea form de finanare care implic n majorarea capitalului instituiile
financiare. Pentru a beneficia de finanare extern condiia de baz este reprezentat de indicatorul
solvabilitate (bonitate). Bncile sau ali finanatori trebuie s se asigure c firma debitoare va putea
s restituie creditul conform contractului ncheiat i c creditorul va putea obine un beneficiu
(dobnda) din aceast investiie efectuat.
nainte de aprobarea unui credit, finanatorul va verifica:
-situaia economic a ntreprinderii precum i perspectivele ei (bilan, cont de profit i pierderi,
analiza indicatorilor, analiza branei, planul de afaceri)
-existena unor garanii
-activitatea de conducere a firmei (Know-How de specialitate i economic, credibilitate
personal).
Forme de creditare principale:
-clasicul credit bancar condiia de acordare cuprinde restituirea integral a creditului +
achitarea dobnzilor. Variantele de rambursare pot fi prin rate curente (lunare, trimestriale),
scadente imediat dup acordarea creditului sau dup cteva luni (cu perioad de graie) sau creditul
va fi restituit la finalul perioadei convenite (cu scaden final). Costurile generate de contractarea
unui credit: dobnzi, comisioane la acordare sau pe parcurs, taxe (unice sau curente), impozite pe
credit
-credit de cont curent reprezint posibilitatea de valorificare a unei limite de descoperire.
Debitorul va avea un cont deschis la banc, n care se vor putea face ncasri i pli curente. n
funcie de situaia contului se aplic dobnzi calculate la zi, la sumele care coboar sub limita de
descoperire dobnzile fiind foarte mari.
-credit de furnizor se valorific termenele de plat acordate de furnizor conform condiiilor
contractuale
-leasing form special a contractului de locaiune ncheiat ntre locator i beneficiar. Bunul
care face obiectul leasingului rmne n proprietatea locatorului. Se stabilete ca beneficiarul s
poat utiliza bunul i s achite n acest scop o rat care s acopere costurile generate n sarcina
locatorului pentru finanare, cheltuieli administrative i acoperirea riscului. Se poate conveni dac
bunul va fi restituit dup expirarea contractului sau dac acesta va putea fi achiziionat de beneficiar
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 73/74
contra unei anumite sume.
-emisiuni de obligaiuni pot fi efectuate de stat sau de ctre mari ntreprinderi, care obin
astfel mprumuturi de la persoane fizice sau de la alte instituii. Titlul de valoare confirm titularului
c a pus la dispoziia emitentului o anumit sum de bani care i va fi restituit dup o anumit
perioad de valabilitate i c va ncasa o dobnd garantat pentru capitalul pus la dispoziie.
-factoring reprezint cesiunea de creane obinute de o ntreprindere de la clienii si ctre o
instituie financiar de factoring (de regul banc). Avantajul firmei: beneficiaz imediat de lichiditi
(mai puin cota corespunztoare reinut de societatea de factoring). Dezavantaj: pericolul pierderii
ReASPIR
CRESCENDO
ID 125131

Investete n
OAMENI!
Page 74/74
clienilor care se vd executai de teri pentru obligaiile lor de plat.

Curs Competente Antreprenoriale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Competente Antreprenoriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Organizaie, mediu, manager ............................................................................................................. 2

Organizaie, mediu, manager

Misiune, viziune, valori, cultura organizaional

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

alctuite dintr-un cod de comportament al ntreprinztorului i al angajailor acestuia fa de toate

Problema i arborele de probleme

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Obiectivul i arborele obiectivelor

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-o cerin de tip nou

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-recunoaterea conflictelor ntre obiective.

Faza de control i de conducere:

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

diversele domenii de activitate)

-domeniul Economic (reprezentnd

puterea sau slbiciunea mediului economic, inclusiv

existena sau neexistena unor resurse de finanare a proiectelor)

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

slbiciunilor echipei de proiect.

Tehnici de Problem Solving / Tehnici de rezolvare a problemelor

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

surprinztor de simpl; ea necesit totui ndemnare i experien, pentru a putea fi folosit cu

Metoda cadrului logic

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

fi monitorizate i evaluate out-put-urile i impactul.

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Liniile cu sgei arat dependenele, respectiv dependenele dintre procese.

Planificare cu ajutorul Metodei PERT

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

celelalte ore ale zilei.

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

V(a) = P(a) x E(a)

Elemente de gestionare a proiectelor

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Formarea i conducerea echipelor

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-toi membrii echipei particip la procesele de conducere i de decizie

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-sprijin din partea organizaiei / firmei

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

recepioneaz n planul coninutului.

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Membrii echipei trebuie mai nti convini, inclusiv conducerea echipei.

-n derularea proiectului este necesar s se recunoasc corespunztor succesele echipei de

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-delegarea ine cont de aptitudinile i capacitile angajailor.

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-trebuie tratate conflictele n comun, n locul evitrii lor.

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-folosirea insuficient a tehnicii pauzelor

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

-teama de contrazicere sau de incapacitatea de a replica eficient

-teama de a ajunge conjunctural s reprezini o minoritate.

-folosii orice ocazie s luai cuvntul