Sunteți pe pagina 1din 86

Cuprins:

1 INFORMAII GENERALE DESPRE CURS, SEMINAR, LUCRARE PRACTIC


SAU LABORATOR
4
1.1

Informaii despre curs:

1.2

Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator:

1.3

Condiionri i cunotine prerechizite:

1.4

Descrierea disciplinei:

1.5

Competene dobndite prin absolvirea disciplinei:

1.6

Organizarea temelor n cadrul cursului

1.7

Formatul i tipul activitilor implicate de curs

1.8

Materiale bibliografice obligatorii

1.9

Materiale i instrumente necesare pentru curs

1.10

Calendar al cursului

1.11

Politica de evaluare i notare

1.12

Elemente de deontologie academic

1.13

Studeni cu dizabiliti

1.14

Strategii de studiu recomandate

SUPORTUL DE CURS

2.1
Modulul 1: Conceptul de comportament organizaional
2.1.1 Scopul i obiectivele modulului
2.1.2 Schema logic a modulului
2.1.3 Coninutul informaional detaliat
2.1.3.1 Definirea conceptului de Comportament Organizaional
2.1.3.2 Scopurile Comportamentului Organizaional
2.1.3.3 Rolul Managementului in Comportamentul Organizaional
2.1.3.4 Rolurile manageriale n organizaie
2.1.3.5 Comportamentul Organizational: trecut i prezent

9
9
9
9
9
9
11
17
24
27
1

2.1.4 Sumar
2.1.5 Sarcini i teme ce vor fi notate
2.1.6 Bibliografie modul

32
32
32

2.2
Modulul 2: Comportamentul social i procesele organizaionale
2.2.1 Scopul i obiectivele modulului
2.2.2 Schema logic a modulului
2.2.3 Coninutul informaional detaliat
2.2.3.1 Grupurile i munca n echip
2.2.3.2 Structura grupului i consecinele acesteia.
2.2.3.3 Coeziunea grupului
2.2.3.4 Alctuirea unor echipe de lucru eficace
2.2.3.5 Echipele multifuncionale
2.2.4 Sumar
2.2.5 Sarcini i teme ce vor fi notate
2.2.6 Bibliografie modul

32
33
33
33
33
36
45
49
52
53
54
54

2.3
Modulul 3: Influena social n organizaii
2.3.1 Scopul i obiectivele modulului
2.3.2 Schema logic a modulului
2.3.3 Coninutul informaional detaliat
2.3.3.1 Influena social n aciune
2.3.3.2 Factorii care influeneaz conformarea la norme
2.3.3.3 Socializarea: obinerea unei anumite conformri din partea membrilor
2.3.3.4 Obinerea angajamentului organizaional
2.3.4 Sumar
2.3.5 Sarcini i teme ce vor fi notate
2.3.6 Bibliografie modul

54
54
54
54
55
56
58
61
62
63
63

2.4
Modulul 4: Valori, atitudini i satisfacii in munca
2.4.1 Scopul i obiectivele modulului
2.4.2 Schema logic a modulului
2.4.3 Coninutul informaional detaliat
2.4.3.1 Ce sunt valorile?
2.4.3.2 Implicaiile diferenelor culturale
2.4.3.3 Formarea atitudinilor
2.4.3.4 Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile
2.4.3.5 Corectitudinea
2.4.3.6 Caracterul
2.4.3.7 Contribuii cheie la satisfacia n munc
2.4.3.8 Performana
2.4.3.9 Comportamentul civic organizaional
2.4.4 Sumar
2.4.5 Sarcini i teme ce vor fi notate
2.4.6 Bibliografie modul

63
63
64
64
64
66
69
72
74
75
76
81
82
83
83
83
2

ANEXE

83

3.1

Bibliografia complet a cursului

83

3.2

Glosar

84

3.3

Scurt biografie a titularului de curs

86

Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator

1.1

Informaii despre curs:

Titlul disciplinei: Comportament Organizaional


Codul: EMM037

Anul i semestrul de desfurare a cursului:


Tipul cursului: Obligatoriu
Pagina web a cursului: http://www.econ.ubbcluj.ro
Numr de credite: 6
Locul de desfurare: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor
Programarea n orar a activitilor: conform orarului afiat la sediul facultii

1.2

Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator:

Curs i seminar: Prof.univ.dr. ILIE LIVIU


Nume i titlul tiinific:
Prof.univ.dr. ILIE LIVIU
Informaii de contact:
birou sala 204, etaj 2, e-mail: lilies@econ.ubbcluj.ro, tel. 0264418652 int. 5832 v rog s utilizai acest numr de telefon
ntre orele 9.00-15.00
Ore de consultaii:
Conform cu orarul afiat la sala 204

1.3

Condiionri i cunotine prerechizite:

Pentru buna desfurare a acestui curs, participanii trebuie s aib cunotine de baz de
managementul firmei, management strategic, managementul resurselor umane.

1.4

Descrierea disciplinei:

Obiectivele cursului / disciplinei:


Cursul vizeaza cunoasterea principalelor probleme, a conceptelor teoretice si solutiilor
practice din domeniul comportamentului organizaional.
Comportamentul organizational se refer la studiul comportamentului uman n cadrul unei
organizaii i implic :
- nelegerea ;
- predicia;
- controlul comportamentului uman n organizaii.
Aceast disciplin presupune studiul comportamentului indivizilor i grupurilor i se
centreaz pe modalitile (mecanismele, comportamentele) prin care pot fi mbuntite
performanele i eficiena organizaiilor.
Coninutul disciplinei:
Disciplina se axeaz pe expunerea urmtoarelor aspecte:
1. Ce este comportamentul organizaional?
2. Scopurile domeniului
3. Rolul managementului in comportamentul organizational
4. Viziunea clasic i birocraia

5. Rolurile manageriale activiti manageriale


6. Grupuri i munca n echip
7. Dezvoltarea grupului
8. Structura grupului i consecinele acesteia
9. Alctuirea unor echipe de lucru eficace
10. Sprijinirea echipelor autoconduse
11. Echipele multifuncionale
12. Influena social n organizaii
13. Dependena de informaii i dependena de efect influena social n aciune
14. Motivele conformrii sociale experimentri asupra influenei sociale factorii care
influeneaz conformarea la norme puterea subtil a acceptrii
15. Socializarea: obinerea unei anumite conformri din partea membrilor
16. Obinerea angajamentului organizaional
17. Ce este cultura organizaional? Conceptul de "cultur puternic" punctele tari ale
culturilor puternice rezolvarea conflictelor slbiciunile culturilor puternice factorii ce
contribuie la cultur
1.5 Competene dobndite prin absolvirea disciplinei:
Formarea de competente specifice n domeniul comportamentului organizaional: inelegerea
conceptului si elementelor comportamentului organizational.

1.6

Organizarea temelor n cadrul cursului

Disciplina este structurat pe urmtoarele module:


a. Introducere in domeniul comportamentului organizaional
b. Comportamentul social i procesele organizaionale
c. Influena social, socializarea i cultura
d. Valori, atitudini i satisfacia n munca

1.7

Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc


individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic,
prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii
alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea
cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor
prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor
situaii concrete din domeniul resurselor umane pe baza discuiilor libere de grup a
studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative.
Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de
parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n
cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul
fiecrui modul.
5

1.8 Materiale bibliografice obligatorii


1. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in
procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998
2. Preda, M., Comportament organizational Teorii, exercitii si studiu de caz, Editura Polirom,
2006
3. Schermerhorn, J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., Organizational Behavior 7th edition, Wiley
Publishing, 2002

1.9

Materiale i instrumente necesare pentru curs

n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca masteranzii


s aib acces la urmtoarele resurse:
- calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a
putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia)
- imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de
caz)
- acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar)
- acces la echipamente de fotocopiere

1.10 Calendar al cursului


Pe parcursul derulrii disciplinei, sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi
masteranzii nscrii la curs. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a
coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge
informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele III-IV).
n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se
recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la
nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor
aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li
se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare
ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita
orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite
concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.11 Politica de evaluare i notare


Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:
Examen scris n sesiunea de examene 50 % din nota final;
6

Referate si teste pe parcursul semestrului 50% din nota final;

1.12 Elemente de deontologie academic


Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
- Prezena la ore este obligatorie pentru toi masteranzii;
- Lucrrile elaborate de ctre masteranzi pe parcursul activitilor vor avea n mod
obligatoriu caracter de originalitate. Masteranzii ale cror lucrri se dovedesc a fi
plagiate nu vor fi primii n sesiunea de examene planificat;
- Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat cu anularea sesiunii de
examene pentru masterandul n cauz;
- Rezultatele finale vor puse la dispoziia masteranzilor on-line, prin utilizarea site-ului
facultii;
- Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor;

1.13 Studeni cu dizabiliti


Titularul cursului este disponibil, n limita posibilitilor, la adaptarea coninutului i
metodelor de transmitere a informaiilor disciplinei n funcie de tipul dizabilitii care sunt
prezente la nivelul cursanilor. Se vor lua toate msurile necesare n vederea facilitrii
accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.14 Strategii de studiu recomandate


Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se
accent pe pregatirea individual continu a masteranzilor i pe evalurile formative pe
parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore
pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei
discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i
elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi sustinute de ctre fiecare masterand.
Observatii:
Prezentul material nu este suficient pentru promovarea examenului. Trebuie parcurs ntreaga
program cu bibliografia corespunztoare.

Suportul de curs

2.1

Modulul 1: Conceptul de comportament organizaional

2.1.1

Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de comportament


organizaional, managementul comportamentului organizaional i componentele acestuia.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
Prezentarea conceptului de comportament organizaional;
Prezentarea rolului activitii de management n comportamentul organizaional;
Prezentarea conceptelor de calitate i rezultate n contextul comportamentului
organizaional, munca managerilor.

2.1.2

Schema logic a modulului

Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop definirea
comportamentului organizaional, scopurile acestuia, rolul activitatii de management in
comportamentul organizational, concepte de calitate si rezultate in comportamentul
organizational.
Conceptul de
comportament
organizational

Rolul activitatii de
management in
comportamentul
organizational

Concepte de calitate
si rezultate n
Comportament
OrganizationalMunca managerilor

Fig.1.1. Structura modulului 1

2.1.3

Coninutul informaional detaliat

2.1.3.1

Definirea conceptului de Comportament Organizaional

Comportamentul organizaional pare s nu fie la locul lui n nvmntul economic.


Dar se poate afirma c preocuparea fa de modul cum se comport oamenii ntr-un context
organizaional reprezint cheia ntregului domeniu, a succesului managementului.
Jack Wood
Oamenii care lucreaz n organizaii azi, fac parte dintr-o noua er. Instituiile societii i
oamenii care le fac sa mearg sunt provocati n multe i diferite moduri.Societatea pe msur
ce se dezvolt pretinde performane superioare i un standard de calitate a vieii
ridicat.consider etica i responsabilitatea social valori de baz, respect vastul potenial
demografic i diversitatea, i accept fenomenul de globalizare care este prezent n viaa de zi
cu zi dar mai ales n concurena ntre organizaii. n aceast nou era a muncii, a
organizaiilor, corpul cunoaterii pe care l numim comportament organizational ofer
detalii de mare valoare.
Definirea organizaiilor
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort
de grup. Potrivit definitiei au trei caracteristici de baza:
1. Invenii sociale: prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor, observat prin
tehnologie informatic avansat i contractarea n afar a unor activiti. Unele organizaii
produc i vnd produse fr s dein aproape nimic. Domeniul comportamentului
organizaional este nelegerea oamenilor, conducerea lor pentru a munci eficace.
8

2. Realizarea scopurilor, oamenii se adun n cadrul organizaiilor pentru un scop: vnzarea


unui produs, furnizare tiri, ctigarea unui meci etc. Toate o au ca scop supravieuirea dar
sunt multe care nu supravieuiesc. Domeniul comportament organizaional se refer la modul
n care organizatiile pot supravieui i se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente
sunt necesare pentru supravieuire i adaptare.
Oamenii trebuie:
s fie motivai pentru a adera i rmne n organizaii
s-i ndeplineasc munca de baz prezentnd ncredere n ceea ce privete
productivitatea, calitatea i modul de servire
s fie flexibili i inventivi
Comportamentul organizaional se refer la toate aceste activiti de baz, inventivitatea i
flexibilitatea care ajut adaptarea la toate aceste activiti de baz.
3. Efortul de grup, organizaiile pentru a-i realiza scopurile depind de interaciunea
oamenilor i de coordonarea lor. O mare parte din munc fizic i intelectual din organizaii
este presat de grupuri (fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea
unor proiecte pe termen scurt. n organizaii apar grupuri informale care dezvolt relaii de
prietenie, aliane ntre indivizi pentru a-i realiza munca. Comportamentul Organizaional i
propune s-i fac pe oameni s lucreze eficace n echip.
Ce este comportamentul organizaional?
Definit formal, comportamentul organizaional, este studiul grupurilor individuale i a
grupurilor n organizaii. Studiind comportamentul organizaional te ajut sa te nelegi mai
bine pe tine i pe cei cu care intri n contact. i mai mult s evaluezi potenialul tu pentru o
carier de succes ntr-un loc de munc dinamic, complex, schimbtor, provocator va crete.
Comportamentul organizaional presupune o orientare comportamental, include
studiul oamenilor n cadrul unui sistem organizaional. Dar nu este suficient s abordezi
organizaia doar prin ochii managerilor si sau i mai ru doar prin ochii directorilor execuiei,
fapt ce d comportamentului organizaional att o orientare umanist ct i una tiinific.
Comportamentul organizaional acoper domenii largi i variate de activitate care
merg de la discutarea remunerrii angajailor, respectiv nelegerea motivaiei individuale a
conducerii unei edine, respectiv nelegerea dinamicii de grup, a lansrii unei companii
internaionale de vnzri care presupune nelegerea diferitelor culturi a diferenelor dintre
acestea la crearea unei societi mixte sau fuziuni reciproc avantajoase care nseamn
nelegerea naturii multidimensionale a negocierilor.
Disciplina Comportament Organizaional studiaz sistematic atitudinile i
comportamentele indivizilor i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i
s le schimbm. Studiaz cum putem structura organizatiile, cum sunt afectate acestea de
mediul lor extern. Cei care studiaz Comportamentul Organizaional sunt interesai:
de atitudini
ct sunt de satisfcui oamenii de slijbele lor
ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei
ct de mult sunt sprijinite femeile sau minoritile pentru a ocupa funcii de
conducere
9

Problemele importante din sfera Comportamentului Organizaional sunt:


cum percep oamenii informaia: percepia
ce motiveaz echipa: motivaia
grupurile pretind de la oamenii lor un grad mare de conformitate
cine i cum conduce organizaia: leadership
comunicarea
dinamica lurii deciziilor
etica (comportamentul etic)
modul n care mediul extern afecteaz organizaia
De ce unele organizatii aloc resurse importante unor produse i strategii falimentare?
Comportamentul Organizaional este important pentru manageri, salariai i
consumatori a-l nelege poate s ne fac mai eficace fie c suntem manageri,
salariai sau consumatori
Probleme oamenilor stau la baza succesului sau falimentului studenii
trebuie sa fie bine pregtii
Comportament Organizaional urmrete s mbunteasc eficiena i
eficacitatea organizaional

2.1.3.2

Scopurile Comportamentului Organizaional


Anticiparea comportamentului celorlali, cnd oamenii iau decizii etice, cnd
vor crea produse inovative, cnd se vor angaja n hruire sexual
Explicarea evenimentelor n organizaii. Comportamentul Organizaional este
interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai
puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele
este mai complicat dect s le prezici (anticipezi).

Managementul Comportamentului Organizaional


Managementul Comportamentului Organizaional este definit ca arta de a face ca
lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, n condiii de etic.
Managerii procur, aloc i utilizez resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. Acest
concept va fi tratat pe larg in subcapitolul urmtor.
Dezvoltarea gndirii i a Comportamentului Organizaional
1. Punctul de vedere clasic
Pentru a putea asigura controlul, viziunea clasic sugera c managerii s aib relativ puini
subordonai, cu excepia locurilor de munc de la nivele inferioare unde stabilirea ritmului de
ctre maini putea nveli o supraveghere atent. (1856-1915) F. Taylor printele
managementului tiinific, a fost preocupat mai mult de proiectarea postului i structurarea
muncii la nivelul atelierului.
Managementul tiinific a lui Taylor i propune s determine gradul optim de specializare
i de standardizare a sarcinilor de munc.

10

Max Weber (1864-1910), a fcut celebru termenul de birocraie


Birocraia tipul ideal de organizaie care dup Weber include o linie de comand strict,
reguli detaliate, specializare nalt, putere centralizat, selecie i promovare pe baza de
competen tehnic.
2. Managementul contemporan Abordarea contextual (situaional) recunoate c
nu exist o singur cale corect de a conduce i c un stil de conducere potrivit depinde de
cerinele situaiei concrete.
Paradigmele schimbrii comportamentului organizaional
Locurile de munc n ziua de azi sunt foarte diferite fa de cele din trecut. Ele au noi
caracteristici, abordeaz sub alte forme procesule, servesc clieni diferii i piee diferite.
Ultima decada a secolului 20 a fost n mod special dramatic n ambele sensuri ale schimbrii.
Un observator ar numi-o o revoluie care este: nfricotoare, vinovat, dureroas,
eliberatoare, dezorientat, frustrant, confuz, provocatoare, cu alte cuvinte haotic. Dar ceea
ce a nceput ca o revoluie a devenit n fiecare zi o realitate aa cum a nceput un nou secol.
Concurena acerb la nivel global, interdependea crescut ntre economiile naionale,
constanta emergent a tehnologiei informaiei, noile forme de organizaii, i migrarea forei de
munc fac parte din noile schimbri. In zilele noastre suntem nconjurai de schimbare cu
implicaiile sale pentru organizaii (Expl.: doar privii la noua lume a comerului electronic, de
asemenea privii la cererea pentru noi competene i angajamentul pentru o continu formare).
Ce rmne este lupta de a face faa ct mai bine acestor schimbri, individual i
organizaional, sa se tina pasul pe msura ce apar schimbri ulterioare.
Comportamentul organizaional i diversitatea
Un aspect important al secolului 21 este diversitatea fortei de munc, prezena diferenelor
bazate pe gen, ras, etnie, putere. Succesul pe piaa forei de munc presupune o serie de
aptitudini pentru a munci cu succes intr-un mediu in care oamenii sunt de rase si etnii
diferite, cu varste diferite, din culturi diferite.Valorarea diversitii este una din temele
comportamentului organizaional. Se refer la a reuii s lucrezi cu ceilali respectnd
diferenele. Sensibilitate interpersonal i respectul fa de alte culturi sunt indispensabile
pentru a aborda diversitatea.
Trim i muncim ntr-o economie bazata pe nvaare care este ntr-o continu schimbare.
Aceasta situaie poziioneaz nvarea att de ctre organizaii ct i de indivizi.Doar cei
care nva vor fi capabili s in pasul i s reueasc ntr-un mediu care se schimb constant.
Comportamentul organizaional i imperativul nvare
Consultani i specialiti pun n eviden nvrea organizaional ca i procesul de
dobndire a cunosiintelor i folosire a informaiilor pentru a se adapta cu success
circumstanelor n continu schimbare. Organizaiile trebuie s fie capabile s se schimbe
continuu i n mod pozitiv, n timp ce caut mereu idei i oportuniti noi. Acelai lucru este
valabil pentru fiecare dintre noi, trebuie s ne luptm pentru dezvoltare continu cu scopul de
a ine pasul cu un context complex i dinamic.
nvrea de-a lungul vieii este un mesaj popular i relevant n prezent. Se poate i
trebuie nva din experienele de la locul de munc de zi cu zi, conversaii cu colegii i

11

prietenii, consiliere i sfaturi de la mentori, modele de succes, seminarii de pregtire, i


informaii puse la dispoziie n mass media.
Aceast disciplin conine un capitol special de tipul Manualul comportamentului
organizaional creat special s ajute la nceperea acestui process.Tot aceast disciplin
include multe oportuniti de studiu individuale i n grup pentru studeni pentru analizarea
cazurilor i a textelor de specialitate, participarea la exerciii experimentale si dobndirea
deprinderilor unei nvri mai rapide.
Bazele stiinifice ale comportamentului organizaional
Desi pn acum un secol, specialitii acordau o atenie sporit studiului sistematic al
managementului iar atenia principal era centrat iniial pe condiiile de munc fizice,
principiile administraiei i principiile ingineriei industriale, au pus accentual pe includerea
factorului uman doar n anii 1940. Aceast situaie a dat un impuls pentru analizarea
atitudinilor individuale, dinamicilor de grup, i relaiei dintre manageri subalterni.
Disciplina comportamentului organizaional introdus n programele de nvmnt n anul
1962 de ctre facultile de tiine economice s-a dovedit a fi o abordare vast. Astzi,
continu s evolueze ca i o disciplin a nelegerii tiinifice a indivizilor i grupurilor n
organizaii i a implicaiilor performanei structurilor, sitemelor i proceselor organzaiionale.
Comportamentul organizational are un caracter multidisciplinar, este un suport al al
nvrii care este strns legat de tiinele comportamentale- psihologie, sociologie,
antropologie, i de tiinele sociale cum ar fi economia i tiintele politice

Fig. 1.1 Metodologii de cercetare in cadrul comportamentului organizaional


Sursa: Schermerhorn, J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., Organizational Behavior 7th edition,
Wiley Publishing, 2002

12

Cu toate acestea, comportamentul organizational este unic n misiunea sa de aplicare


i integrare a acestor domenii diverse pentru a dobndi o nelegere mai bine a
comportamentului uman n cadrul organizatiilor.
Folosirea metodelor tiinifice. Comportamentul organizational, foloseste metode
pentru a dezvolta i a testa empiric generalitaile cu privire la comportamentul in cadrul
organizatiilor. Fig.1.1. descrie metodologiile de cercetare folosite. Gandirea stinntifica este
importanta pentru cercetatorii din domeniul comportamentului organizational din urmatoarele
motive: 1) procesul de colectare a datelor este controlat i sistematic; 2) explicatiile i
concluziile propuse sunt testate cu atentie; 3) doar propunerile i explicatiile care pot fi
verificate stiintific sunt acceptate.
Orientarea pe aplicatii. Domeniul comportamentul organizational, este orientat spre
aplicatiile care pot diferentia modul in care organizatiile si oamenii din aceste organiazatii
actioneaza. Factorii externi i variabilele dependente studiate de catre cercettori includ de
exemplu indeplinirea sarcinilor, implicarea la locul de munca, absenteismul etc. In acest sens
comportamentul organizational este o stiinta sociala aplicata care in cele din urma poate ajuta
la imbunatatirea functionalitatii organizatiilor i experientelor membrilor sai. Printre
intrebarile practice adresate de catre aceasta disciplin sunt: Cum ar trebui acordate premiile
de tipul marire de salariu pentru merit? Cand ar trebuii sarcinile de munc s fie repartizate
individual sau in grup? Cum pot fi schimbate culturile organzaitionale? Ar trebuii ca deciziile
sa fie luate prin metode de grup, consultative sau individuale? La o negociere care este cea
mai buna modalitate de a dobandi un rezultat pozitiv ?
Gandirea contingenta. Decat sa presupuna ca exista o modalitate optima sau
universala de a organiza oameni si organizatii, comportamentul organizational recunoaste ca
metodele de management trebuie adaptate naturii exacte a fiecarei situatii. Folosind o
abordare situaional, cercetatorii incerc sa identifice cum solutii diferite pot fi intelese si
utilizate cat mai bine posibil. Suntem de accord cu ideea c cultura poate afecta modul in care
teoriile si conceptele comportamentului organizational sunt aplicate in diferite firme i ri.
Ceea ce functioneaza intr-o cultura este posibil sa nu functioneze la fel de bine intr-o alta
cultura, variabilele situaionale importante, include mediul , tehnologia, sarcinile, structura si
oamenii.
Organizaiile nelese ca sarcini la locul de munc
Studiul comportamentului organizational trebuie sa aiba la baza ntelegerea organizaiilor ca
sarcini la locul de munca. O organizatie este formal definit ca un grup de oameni care
lucreaza impreuna intr-un anumit sector de munca pentru a atinge un scop comun. Aceasta
definitie descrie o varietate de cluburi, organizatii religioase, cu voluntari ct i entitati cum ar
fi afaceri mari sau mici, scoli, spitale i agentii guvernamentale. Detaliile i aplicatiile
comportamentului organizational pot fi aplicate sa fie de folos tuturor organizatiilor pentru a
putea sa actioneze la nivelul asteptarilor ca institutii sociale.
Scop, Misiune i Strategii
Principalul scop al unei organizaii se poate spune ca este crearea de bunuri sau
servicii pentru clienti. Organizaiile non profit produc servicii in folosul societatii, cum ar fi
sanatate, educatie, procese judiciare, i meninerea infrastructurii. Firmele mici i mari din
13

domeniul afacerilor produc bunuri de consum cum ar fi automobile, servicii bancare, industria
alimentara i hoteliera etc.
Misiunea i declaratia misiunii se axeaza pe organizarea interna i factorii externi care
afecteaza obiectivul principal. De exemplu, gigantul farmaceutic Merck declara ca target-ul
sau este conservarea vietii. Retailer-ul Wal Mart declara ca el cauta sa dea sansa claselor
de jos sa isi cumpere aceleasi bunuri ca i cei bogati. Din ce in ce mai des misiunile sunt
scrise pentru a comunica o viziune clara avand in vedere obiectivele pe termen lung i
aspiratiile de viitor. Viziunea corporativ la American West Airlines exprima dorinta de a fi
cunoscuta pentru serviciile oferite i cultura oraganizationala. Misiunile bine reliefate i
provocatoare pot atrage atentia membrilor organizatiei in obtinerea de performante. oamenii
talentati ii doresc sa faca parte din ceva in ceea ce cred, ceva ce confera un inteles muncii lor,
in vietile lor- ceva ce implica o misiune.
Avand un scop si o viziune, organizatiile aplica strategii de actiune pentru a le realiza.
Varietatea fuzionarilor si achizitiilor obisnuite de altfel in zilele noastre, cum ar fi DaimlerChrysler sunt exemple de strategii de corporatie pentru dobandirea si pastrarea avantajului in
mediile foarte competitive. In acest context, strategiile trebuie sa fie atat bine formulate cat si
bine implementate pentru ca organizatia sa reuseasc. Doar planificarea nu este suficient
pentru scopul strategic: sa ajungi si sa ramai inaintea lider de pia. Aici, la nivelul actiunii
domeniul comportamentului organizational devine extrem de important. Cunoasterea
comportamentului organizational este esential pentru a implementa strategia efectiva.
Lucrurile progreseaza in organizatii datorita eforturilor oamenilor si datorita modului in care
ei coopereaza in organizatii, acesta este de fapt comportamentul organizational.
Oamenii si sistemele de lucru
Cand i s-a cerut lui CEO Richard Kovacevic de la Norwest sa comenteze referitor la
realizarile bancii, el a spus: Succesul nostru se datoreaza indeplinirii sarcinilor[] de catre
un personal talentat, profesionist, si motivat, oameni carora le pasaacesta este avantajul
nostru fata de competitie. Liderii organizatiilor de azi recunsoc importanta punerii oamenilor
pe primul loc. Ei inteleg noua semnificatie a vechiului concept oamenii sunt bunurile cele
mai critice ale unei organizatii.
Una dintre cele mai importante orientari in comportamentul organizational de azi este
sublinierea capitalului intelectual reprezentat de cunostintele, experienta si dedicarea unei
forte de munca a organizatiei. Este recunoscut faptul ca chiar si in era tehnologiei avansate,
oamenii sunt resursele umane indispensabile ale caror cunostiinte si realizari avanseaza
scopul, misiunea si strategiile organizatiei. Doar prin eforturi umane pot fi realizate marile
avantaje din alte resurse materiale ale organizatiei cum ar fi tehnologia, informatiile,
materialele si banii. O recenta statistica efectuata privind firmele Americane cele mai admirate
informeaza chiar si ca: singurul si cel mai bun profet al succesului complet a fost capacitatea
unei companii de a atrage, motiva si a pstra oamenii talentati.
Comportamentul organizaional ca disciplin obligatorie, avnd ca obiect relaiile
umane i organizaionale, a fost introdus n curricula facultilor de tiine economice n 1960
de ctre Universitatea Haward n SUA, iar dup 1990 i-a fcut loc i n programele
universitare a colilor din Europa prin intermediul managementului.

14

Comportamentul organizaional nu este doar un domeniu interdisciplinar ci mai mult


unul multidisciplinar, este un domeniu general care cuprinde cercetri din multe dicipline cum
sunt: psihologie, sociologie, antropologie, economie, discipline umaniste, drept i medicin.
Comportamentul organizaional la nivel macro este abordat de specialitii n
management, sociologie i economie preocupai de problemele organizaionale printr-o
varietate de subiecte cum sunt: leadershipul, sistemele socio-tehnice, organizaiile complexe,
schimbarea organizaional, procesul de luare a decziilor la nivel de organizaie, strategii i
poltici de afaceri.
La nivel micro comportamentul organizaional se preocup de probleme
organizaionale individuale i de grup prin abordarea unei arii largi de subiecte cum sunt:
motivaia, comunicarea, nvarea, percepia, competena, personalitatea, atitudinea i valorile,
procesul decizional individual i de grup, negocierea, proiectarea (designul) posturilor,
puterea, conflictul etc.
Comportamentul organizaional prin obiectul su de studiu ne ajut s devenim nu
doar manageri buni ci i oameni mai nelepi.
Comportamentul organizaional:
abordeaz realitatea complex a comportamentului uman n cadrul organizaiilor
acoper un domeniu larg de activitate de la nelegerea motivaiei individuale la
conducerea unei edine, sistemele socio-tehnice, organizaiile complexe, schimbare
organizaional, procesele de luare a deciziilor la nivel de firm
se concentreaz pe subiecte precum: nvarea, percepia, competena, personalitatea,
atitudini i valori, procesul decizional individual i de grup, calitatea de lider,
dinamica de grup i intergrup, puterea, politic i conflict
procesele individuale de grup i organizaiile
diferenierea profund a comportamentului
implicaiile comportamentale ale afacerilor n interiorul i n afara organizaiei
personalitatea, evaluarea personalitii i aplicaiile ei
instrument de nvare a managementului
pune la dispoziie o gam larg de oportuniti de actualizare a cunotinelor
manageriale
prezint noile tendine n domeniul managementului
se bazeaz pe experienele unor manageri de succes
abordeaz realitile n schimbare din domeniul afacerilor
asigur acces la o varietate de pregtire managerial
nelegere complet a conceptelor majore ale managementului modern
cunotine aprofundate despre tehnicile i instrumentele manageriale i aplicarea lor
dezvoltarea n timp a managementului
atribuiile unui manager i schimbrile care afecteaz rolul lor
identificarea factorilor care contribuie la succesul managerial
presiunile cu care se confrunt managerii

15

adaptarea unei orientri tiinifice i integrarea ei ntr-o cultur organizaional


puternic, dar complementar
argumentul i diferenele dintre culturi Statistic aplicat i suport decizional
managementul schimbrilor
climatul de afaceri
atitudinile la locul de munc
managementul diversitii (diversitatea cultural)
mbuntirea capacitii de a gestiona diversitatea cultural
impactul culturii la nivel de organizaie
asigur dezvoltarea managerial
ajut la crearea unor platforme de caliti necesare managementului ca: integritate,
curaj, cinste, competene manageriale
performan i comportament individual
gestionarea diferenelor dintre culturi
o profund nelegere a diferenelor materiale
regulile de baz pentru gestionarea diferenelor dintre culturi
teorii de mbuntire social
modalitile de evaluare a personalitii ca instrument de selecie n afaceri
implicaiile comportamentale ale afacerilor din interiorul sau dinafara organizaiei

2.1.3.3

Rolul Managementului in Comportamentul Organizaional

Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor


organizaiei ntr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea,
antrenarea i controlul resurselor organizaiei.
Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele
de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele
acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile
concrete ale obiectivului condus.
De-a lungul timpului s-au dezvoltat mai multe tipuri de management, astfel ca astazi
putem vorbi despre:
1. Managementul tradiional
- managementul tiinific
- managementul birocratic
- managementul administrativ
2. Management comportamental (behaviorist)
3. Management sistemic
4. Management situaional (de contingen)
Managementul tiinific

16

Trecerea de la managementul empiric la cel tiinific este marcat de activitatea


inginerului american Frederik W. Taylor, care i-a orientat activitatea spre raionalizarea
muncii i spre conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de
majoritatea specialitilor drept printele managementului tiinific. El i-a bazat ntreaga
concepie pe ideea c munca oamenilor poate fi raionalizat. Concepia maximei
prosperiti pe care Taylor o ridic la rangul de principal obiectiv al managementului, este
privit din punctul de vedere al ntreprinztorului. Astfel, pentru proprietar sau ntreprinztor
nseamn dezvoltarea tuturor laturilor activitii ntreprinderii la cel mai nalt grad de
eficien, iar pentru salariai n dezvoltarea fiecrei persoane la o stare de maxim
productivitate
Taylorismul apare ca o concepie organizaional-tehnicist, n care elementul uman este
plasat pe un loc secundar. n 1911 Taylor a publicat cartea Principiile managementului
tiinific considerat o carte de cpti a managementului.
La baza organizrii muncii i conducerii Taylor a pus urmtoarele idei: imaginea clar
dinspre fiecare element (al organizaiei), crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc
metodele vechi, tradiionale de munc; studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor
mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea
i dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a
muncii i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie
de cea de execuie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregtire a produciei i de calcul,
ncredinarea acestor funcii unor specialii.
Toate aceste elemente sunt privite n unitatea lor, asigurnd prin aceasta sistemul
managementului tiinific, sistem la baza cruia trebuie s stea un set de principii i care se
realizeaz prin folosirea unor metode, tehnici i msuri speciale. Aceste principii, care
sintetizeaz rezultatele activitii lui Frederik Taylor sunt:
tiin n loc de deprinderi tradiionale;
armonie n loc de contradicii;
colaborare n loc de lucru individual;
productivitate maxim n loc de una limitat;
dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibi.
Managementul administrativ
O contribuie semnificativ n dezvoltarea i fundamentarea unui management tiinific a
avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de munc la nivelul de
ansamblu al ntreprinderii, lrgind astfel coninutul i sfera conceptului de management
Considernd ntreprinderea un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme
asemntoare, Fayol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii,
a coordona i a controla.
Contribuia lui Fayol const n formularea unor principii ce privesc n primul rnd
structura organizaiei i mecanismul funcionrii acesteia, dar i activitatea conductorilor.
Principiile formulate au o logic ce le-a conferit perenitate n sensul c i menin i astzi
esena coninutului, chiar dac unele au suferit modificri n formele de aplicare:

17

1. principiul diviziunii muncii, potrivit cruia, cu ct gradul de specializare n execuia


muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena;
2. principiul autoritii i responsabilitii : autoritatea managerilor decurge din dreptul
lor de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care expliciteaz c regulile i normele ce guverneaz viaa
organizaiei trebuie respectate;
4. principiul salarizrii, potrivit cruia compensarea pentru munca prestat trebuie s
mulumeasc att angajatul ct i organizaia;
5. principiul unitii de comand, adic, fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de
la un singur ef; nclcarea acestui principiu genereaz dualitatea comenzii i
conduce la disensiuni, nencredere, confuzie etc.
6. principiul subordonrii interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un
echilibru sensibil ntre cele dou, astfel nct s se acorde subordonailor suficient
autoritate pentru desfurarea muncii lor;
8. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior;
9. principiul ordinii oamenii i ceilali factori de producie trebuie s se afle la locul
potrivit i la momentul potrivit;
10. principiul echitii : echitatea este cea care trebuie s guverneze relaiile dintre ef i
subordonat;
11. principiul stabilitii forei de munc ca o condiie a eficienei ridicate;
12. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip;
13. principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor
organizaiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre
managerul de vrf i nivelele de jos ale organizaiei;
Managementul birocratic
Are la baz lucrarea lui Max Weber Teoria organizaiilor economice i sociale .
Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele:
- se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului
de nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i prin aceasta
activitatea nemijlocit a muncitorilor;
- evaluarea obiectiv a activitii lucrtorilor pe baza performanelor i experienei i
nu pe baze subiective, emoionale, personale;
- existena diviziunii muncii foarte clar reglementat, fiecare individ ndeplinindu-i
sarcinile potrivit specializrii i experienei;
- structura ierarhic piramidal n care puterea i autoritatea cresc cu fiecare nivel al
ierarhiei;
- autoritatea diferiilor manageri decurge din legi, reglementri, care impun un
anumit comportament din partea lor i a subordonailor;
- continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a vieii
acestora atta timp ct le corespunde calificarea;
- raionalizarea utilizrii resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.
18

Gradul de birocratizare a unei organizaii depinde de intensitatea aplicrii


caracteristicilor de mai sus fiind prezent la multe organizaii din zilele noastre.
ntre cele trei tipuri de coli de management tradiional sunt deosebiri i asemnri:
Deosebiri: Dac Taylor pune accentul pe muncitori ca o anex a mainii, Werber pune
accentul pe reguli i reglementri, pe legi i respectarea instruciunilor, iar Fayol e convins c
managerii sunt actorii principali n organizaie.
Asemnri: Aspectele formale (oficiale) ale organizaiei sunt accentuate n egal
msur de cele trei curente de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhic, accentul pe
performan, neglijarea relaiilor informale sau sociale din cadrul organizaiei sau a aspectelor
psihologice ale muncii, evidenierea rolului puternic, autoritar al managerilor.
Managementul comportamental
nceputurile schimbrii concepiilor tradiionale ale managementului organizaiei se
leag de cercetrile ntreprinse de un grup de specialiti de la Universitatea Harvard, sub
conducerea lui Elton Mayo.
n 1920 s-a nceput un experiment care urmrea s descopere efectele iluminatului asupra
productivitii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparinnd de Western
Electric. Primele rezultate au fost cel puin curioase ntruct grupul cercetat i grupul
martor au obinut creterea productivitii muncii pe msura creterii intensitii luminii.
ns, productivitatea muncii a continuat s creasc i cnd intensitatea luminii a sczut pn la
nivelul la care nu se mai putea lucra.
Concluzia a fost c nu mediul fizic al muncii, n spe iluminatul, este factorul
determinant al creterii productivitii muncii.
O nou etap de cercetare a fost efectuat ntre anii 1927 1932, mpreun cu F.
Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou dou grupuri de muncitoare ce lucrau n
camere separate i n condiii diferite, a ncercat s gseasc rspuns la ntrebri de genul:
- sunt necesare pauzele de odihn?
- salariaii evit oboseala?
- este necesar scurtarea zilei de munc?
- care este atitudinea muncitorilor fa de munc i
fa de companie?
- de ce scade producia dup amiaz?
- care este efectul schimbrii echipamentelor?
Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut n ambele grupuri.
Explicaia nu se putea baza pe recompensele materiale ntruct salariile n cele dou grupuri
rmneau neschimbate.
Concluzia a fost c productivitatea muncii a crescut prin faptul c membrii grupului au
dezvoltat, printr-un lan emoional, o mndrie a grupului care la rndul su a influenat
performanele n munc. Acest fenomen a cptat n literatura de specialitate denumirea de
efectul Howthorne. Intervievnd lucrtoarele, Mayo a descoperit c grupul informal de
munc, mediul social al lucrtorilor au influen mai mare asupra performanelor dect
comanda efului, astfel nct, dac managerii ofer angajailor un sens al demnitii i
aprecierii, grupul informal poate deveni o for productiv pozitiv.

19

Continund preocuprile lui Mayo i Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la


rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climat potrivit n relaiile dintre manager i
lucrtori: comunicarea efectiv i direct dintre manager i subordonat conduce la creterea
performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonai de a participa la conducere, la luarea
deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg din recunoaterea competenelor i experienei
i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre un manager.
Un alt nume important n managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a
publicat, n 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura uman a ntreprinderii),
n care a susinut necesitatea cunoaterii tipului predominant al angajailor pentru gsirea
celor mai potrivite structurii i forme de management.
n funcie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor mparte concepiile
existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X
(clasic) i teoria Y (modern).
Prezumiile teoriei X sunt:

fiina uman medie e predispus la delsare

pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie


constrns, ameninat, pedepsit.

omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie


condus.
Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor
umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifest
ataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat.
Prezumiile teoriei Y sunt urmtoarele:

efortul fizic i intelectual cerut de munc este similar celui depus pentru odihn
i distracie, prin urmare munca poate fi surs de satisfacie i poate fi efectuat
voluntar, fr constrngeri;

individul mediu este capabil s se autoconduc i autocontroleze;

prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea


efectiv a angajailor n desfurarea activitii;

n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti;

potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial


n condiiile actuale.
William Ouchi a elaborat, la rndul su, aa numita teorie Z, ca rezultat al cercetrilor
proprii asupra unor firme americane care preau s ntruneasc un amestec de caracteristici
specifice firmelor americane i japoneze. Aceste caracteristici mixate dau coninut teoriei Z,
care este o teorie a modului cum trebuie condui muncitorii din organizaiile industriale mari,
pentru creterea eficienei i productivitii muncii.
Principiile teoriei Z sunt urmtoarele:

accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;

nclinaia spre angajarea pe termen lung;

relaiile dintre manageri i subordonai trebuie s se bazeze pe ncredere;

accentul pe responsabilitate individual;

20

evaluarea performanei i promovarea au un anumit grad de incertitudine;


crearea n organizaie a unor relaii de tipul celor din familie;
iararhii plate ( cu puine nivele), cu accent pe grupul de munc;
folosirea controlului implicit, informal.

Managementul sistemic
Reprezentani: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.
Acest curent managerial a aprut n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial prin
formarea unor echipe de specialiti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de
rezolvarea unor probleme de logistic militar i de producere a materialelor de rzboi. Aceste
echipe au pus bazele analizei sistemice care se axeaz pe folosirea modelelor i tehnicilor
cantitative n rezolvarea problemelor.
Abordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul
decizional a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea (elemente tehnice,
economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).
Managementul sistemic abordeaz organizaia ca un ansamblu unitar, iar limbajul
matematic, cibernetic i informatic permite exprimarea concis, comod, cuantificat a
elementelor sistemului organizaiei.
Modelele i tehnicile cantitative nu pot fi ns utilizate n analiza aspectelor umane i
comportamentale ale organizaiei. Acestea nu pot fi transpuse n modele.
Managementul situaional (de contingen)
nc din anii 40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut c trebuie abandonate
principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. El susinea
c principiile clasice nu sunt dect nite proverbe i c teoria ce fundamenteaz practica
managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i simpliste i s studieze
condiiile n care sunt aplicabile principii concurente.
Abia n 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz i Robert Kahn, care au scris
mpreun The Social Psychology of Organizations Psihologia social a organizaiilor), au
oferit o descriere convingtoare a avantajelor perspectivei situaionale (sau a sistemelor
deschise) n examinarea relaiilor dintre organizaie i mediul su extern.
n momentul de fa teoreticienii sunt de acord c mediul este una din variabilele
situaionale care influeneaz forma structurii organizaiei i managementul acesteia.
Peter Druker consider c variabila fundamental de care trebuie s in cont practica
managerial este relaia managerilor cu subalternii. Peter Druker jaloneaz cteva reguli de
comportament menite s armonizeze aceste relaii:
- atenie la critici i propuneri de raionalizare;
- respectarea propunerilor chiar i atunci cnd sunt incorecte sau absurde;
- rbdare, calm i curtoazie n raporturile cu subordonaii;
- critica subalternilor se face fr asisten, iar lauda i mulumirile se aduc n
public;
- recurgerea la autoritate i sanciuni doar dup epuizarea celorlalte metode de
influen;

21

- stimulai iniiativa i creativitatea subordonailor.


Problemele (ntrebrile) fundamentale ale diferitelor abordri teoretice ale
managementului sunt prezentate n figura urmtoare:
Abordarea
tradiional
Ce fac managerii?

Abordarea
behaviorist
Cum se integreaz ntr-un sistem
indivizii, grupurile, organizaiile ca
atare i mediul su extern ?

Abordarea
behaviorist
Cum influeneaz managerii munca
altora?

Abordarea
situaional
Cum, cnd i ct din
abordrile precedente se
folosesc n rezolvarea unor
probleme concrete?

Fig.1.2 ntlnirea marilor coli de management


Caracteristici i orientri ale managementului modern (actual)
Domeniul managementului, de maxim interes i prim importan n societatea modern
prezint urmtoarele trsturi definitorii i orientri de perspectiv:
1.Viziunea global, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni,
integrarea n rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri:
intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia,
respectiv ntre activitile i
compartimentele sale; ntre organizaie i mediul su extern.
2. Interdisciplinaritatea
Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte tiine, pe care
le adapteaz i utilizeaz potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socioeconomice.
3. Caracterul previzional
Un rol determinant n evoluia oricrei organizaii l are strategia de dezvoltare prin care
se definesc direciile de evoluie viitoare i principalele obiective de atins.
Previziunea creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, majoritatea
acestora rezultnd din analogii fcute cu legitile biologice ale dezvoltrii organismelor vii.
Un exemplu reprezentativ este modelul de cretere propus de G. Lippit (1969) care
consider c evoluia oricrei organizaii se face prin parcurgerea succesiv a stadiilor de
natere, tineree i maturitate.
4. Creterea dinamismului managerial
Aceasta este determinat de creterea frecvenei schimbrilor.
5. Accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale
Toate domeniile manageriale trebuie s aib, logic, o finalitate, adic s asigure realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei.
6. Universalitatea managementului
Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale
din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane,

22

astfel c se vorbete curent de management agrar, management n construcii, management


bancar, financiar, al asigurrilor, educaional, etc.
7. Profesionalizarea funciei de manager
Exist numeroase coli, instituii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel c
elita managerial a viitorului va proveni din colile recunoscute de business.
Calitatea esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv definit de
ceea ce P. Drucker numete noile postulate ale managementului i anume:

managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i


sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare este o trstur esenial a managementului


modern;

managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii


intelectuale i fizice;

managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei


ri, pe condiiile de dezvoltare a acesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii


desfurate;

ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al


dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri
srace n resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

2.1.3.4 Rolurile manageriale n organizaie


n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n
combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i
controlul.
ndeplinirea acestor funcii de baz presupune cumulul unor comportamente sau set de
roluri manageriale.
Fiecare funcie n parte presupune prezena unei combinaii de roluri, iar importana
relativ a diferitelor roluri variaz n funcie de nivelul ierarhic pe care se situeaz managerul
i de funcia ndeplinit la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la
concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura
lor, n trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale:

a. Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului


1.
-

Figur reprezentativ sau central a organizaiei:


reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale;
semneaz documentele oficiale;
stimuleaz subordonaii, clienii etc

23

2.

Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor.


Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii,
adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau
superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile
administrative, etc.

b. Roluri informaionale
4.

Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din


mediu, care pot influena performana organizaiei.
5. Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre
subordonai i alte persoane din cadrul organizaiei.
6. Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a
organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate
managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la
mutaiile intervenite n mediul acesteia.
7. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei,
cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc.
i supervizor al desfurrii acestor schimbri.
8. Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite:
greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea
produselor, etc.
n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor,
rezolvnd conflictele dintre subordonai.
9. Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i
bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se
vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se
va lucra n mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi
premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu
diferii solicitani, etc.).
10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor
nelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii).
Munca Managerilor Calitate i rezultate
Din punctul de vedere al comportamentului organizational, cheia definitiei
managementului este data de "munca prin i cu alii", managerii implicandu-se in mod activ i
constant. Managerii de succes ai zilelor noastre nu mai sunt cei ce dau numai ordine traind
sub auspiciile binecunoscutei expresii "Am totul sub control"; ei se implic in mod creativ in
munca de echipa asumandu-i rspunderea deciziilor luate. Managerii adevarai sunt
formatorii spiritului de echipa dand impuls prin exemplul personal i benficiind de suportul
activ i voit al celorlalti. Henry Mintzberg, un respectat director de coala a observat: "Nici o

24

profesie nu este mai vitala societatii noaste decat cea de manager. Managerul este cel ce
determina daca instituiile noastre sociale sunt eficiente sau daca favorizeaza risipa de talent
i resurse. "
Ce fac managerii? Descrierea abilitatilor manageriale
Studiile de caz elaborate printre alii i de Rosemary Stewart in Europa i Henry
Mintzberg in SUA au determinat modelul de activitate manageriala al zilelor noastre ca o
colecie de mici episoade fragmentate. Caracteristica dominanta a oricarui manager, de pe
orice treapta ierarhica poate fi rezumata la o multitudine de activitati unde intreruperile sunt
comune, in timp ce intervalele mai mari de timp ce ar trebui acordate activitatii de planificare
i de gandire (reflectare) sunt mult mai rare.
Un studiu particular ai carui protagoniti sunt patru manageri din varful piramidei
ierarhice arata ca 63% din timp este destinat activitilor marunte ce dureaza maxim 9 minute
fiecare, in timp ce doar 5% este dedicat activitilor ce dureaza mai mult de 1 ora. Totui
intrebarea este cum pot rezolva managerii problemele cu un program zilnic atat de fragmentat
i aglomerat, iar studiile recente efectuate in vederea elucidarii acestei probleme ne ofer
cateva rspunsuri pe ct de instructive, pe atat de interesante.
De-a lungul anilor s-au fcut multe incercari pentru a schia un plan al actiunilor
manageriale; in acest sens au fost sugerate liste diverse i confuze cuprinznd functiile i
rolurile managerilor. Din fericire insa, o echipa de cercetatori condui de Clark Wilson ne-a
furnizat profilul verificat din punct de vedere practic i statistic al aptitudinilor manageriale
care se prezinta dupa cum urmeaza:
clarificarea intelor i obiectivelor tuturor celor implicati;
ncurajarea participarii, a comunicarii i acordarea de sugestii;
planificarea i organizarea pentru o munca ordonata;
detinerea experienei tehnice i administrative pentru a putea raspunde intrebarilor legate
de organizatie;
sustinerea muncii prin incurajarea spiritului de echipa, instruire profesionala sj nu
in ultimul rand susinere morala;
promovarea feed-back-ului in mod onest i constructiv;
mentinerea functionalitatii prin respectarea programului i evitarea timpilor morti;
controlul detaliilor evitand insa despotismul;
aplicarea unei presiuni rezonabile in vederea atingerii obiectivelor;
acordarea i delegarea de autoritate concomitent cu mentinerea claritatii scopurilor propuse;
recunoaterea performantelor i recompensarea lor.
Dupa cum se poate observa, profilul managerial elaborat de Wilson se bazeaza pe 11
categorii de comportament managerial; acest mix de aptitudini fiind in acord cu rezultatele
organizatiilor bine conduse din zilele noastre. Raportata la studiile lui Wilson i ale colegilor
sai, aceasta descriere nu reprezinta o iniruire de abilitati de sine statatoare ci parti ale unui
intreg aflate in permanenta interconditionare i perfectionare.
Avand la baza acest model putem concluziona 3 aspecte importante i anume:
lucrul efectiv cu oamenii este ceea ce da esenta managementului; cele 11 abilitati
enumerate constituie un ideal al ciclului creatiei, implicarii, feed-back-ului,

25

coordonarii, recunoaterii, toate acestea aflate in interactiune cu elementul uman la


orice pas;
managerii care dezvolta aceste abilitati tind sa aiba subordonati mai performanti i
motivati decat managerii care cultiva aceste abilitati la un nivel mai redus;
contrar opiniilor din mass-media, femeile si barbatii manageri nu manifest diferente
semnificative in aplicarea acestui mix de abilitati.

Managerii secolului 21
In zilele noastre, condiiile de la locul de munca sufera mari si permanente modificari.
Organizatiile sunt "reproiectate" pentru a lucra cu o mai mare viteza, eficienta si flexibilitate.
Managementul bazat pe "comanda i control" pierde tot mai mult teren in favoarea celui de tip
participativ. Liderii egocentriti au fost inlocuiti de cei care au in centrul atentiei clientul i
nevoile lui; mai mult, angajatii sunt vazui in postura unor clienti interni. Toate acestea devin
baza unui nou stil de management, al secolului XXI, prezentat in cele ce urmeaz prin
comparatie cu vechiul stil de management.
Tabel 1.1
Ex managerii
Viitorii manageri
Rolul primar

ordonator, manipulator,
controlor

Invatarea i cunotintele

invatare periodica

facilitator, membru al
echipei, profesor, avocat,
sponsor
invatare continua

Criteriu de compensare

timp, efort, rang ierarhic

abilitati, rezultate

Orientare culturala

monoculturali, monolingvi

multiculturali, multilingvi

Sursa
primara
de autoritate formala
influenta
Viziunea asupra resursei poteniale probleme
umane
Lanul comunicarii
vertical
Stilul
de
deciziilor

luare

Consideratii etice
Natura
relatiilor
interpersonale

cunotinte
(tehnice
interpersonale)
resursa primara
multidirectional

a accesul limitat pentru deciziile acces


liber
individuale
decizii de grup
adaugate ulterior
competitie (de
pierdere)

Detinerea puterii sj a concentrate


informatiilor
Atitudinea
fata
de reticenti
schimbare

prestabilite
tipul catig- cooperare
catig-catig)

(de

pentru

tipul

impartite
maleabili

26

2.1.3.5

Comportamentul Organizational: trecut i prezent

Comportamentul organizational este un domeniu interdisciplinar destinat unei bune


intelegeri i conduceri a oamenilor la locul de munca. Prin definitie, comportamentul
organizational este deopotriva orientat catre cercetare i aplicare. Comportamentul
organizational este bazat pe o mare diversitate de discipline, incluzand notiuni de psihologie,
management, sociologie, teoria organizarii, psihologie sociala, statistic, antropologie,
teoria generala a sistemelor, economie, tehnologie informaionala, tiine politice, consiliere
vocaionala, managementul resurselor umane, ergonomie, teoria deciziilor i etica. Aceasta
arie bogata a condus la apariia mai multor perspective contradictorii i teorii asupra
comportamentului uman in timpul muncii. Pe la mijlocul anilor '80 un cercetator a identificat
110 teorii distincte in domeniul comportamentului organizational.
Comportamentul organizational este o notiune academica; cu exceptia profesiilor din
domeniul invatamantului i al cercetarii, comportamentul organizational nu este un domeniu
profesional obinuit cum sunt contabilitatea, marketingul sau finantele. Cei care studiaza
comportamentul organizational in facultate nu vor avea locuri de munca calificate in acest
domeniu. Aceasta realitate insa nu afecteaza comportamentul organizational nici importana
sa in managementul organizational efectiv. Comportamentul organizational este o disciplin
ce intersecteaza pe orizontala orice categorie de munca, n functie in domeniul afacerilor sau
specializare profesionala.
Putem intelege mai bine unde se situeaz comportamentul organizational astazi i
perspectivele sale viitoare bazndu-ne pe ceea ce s-a intamplat in trecut. In cele ce urmeaza
vor fi examinate 3 aspecte semnificative in intelegerea i managementul resurselor umane:
1)
evolutia relatiilor umane
2)
evolutia managementului calitatii totale
3)
abordarea in functie de situate.
Evolutia Relatiilor Umane
O combinatie unic de factori, in timpul anilor '30 a alimentat evolutia relatiilor umane. In
primul rand, dup legalizarea uniunilor manageriale din America in 1935, managementul a
inceput sa caute noi modalitati de a manevra angajatii. In al doilea rand, cercetatorii in
domeniul comportamental, facand un studiu practic asupra meseriilor au inceput sa acorde o
atentie sporita factorului uman. Managerii care au pierdut batlia in pastrarea uniunilor
departe de fabricile lor, au realizat tot mai mult necesitatea imbunatatirii relaiilor umane i a
conditiilor de munca. Un astfel de studiu, realizat la Western Electric's Chicago - zona uzinei
Hawthorne, a fost primul impuls pentru evoluia relaiilor umane; ironic este nsa faptul ca
Eseniale pentru evoluia relatiilor umane au fost scrierile lui Elton Mayo sj Mary Parker
Follett. Mayo, cel care a condos la Hawthorne grupul de specialiti de la Harvard, a sfatuit
managerii sa ia in considerare nevoile emotionale ale angajajilor, publicand in anul 1933
clasica sa opera: "Problemele umane in Civilizatia Industrial". Follett a fost o adevarata
pioniera, nu doar ca i consultant managerial in lumea industriei anilor 20 dominata de
barbai, ci i ca scriitoare care a vazut angajaii ca pe un complex de atitudini, credine i
nevoi. Mary Parker Follett era cu mult inaintea timpul su sau spunand managerilor sa
motiveze performana unei meserii in loc sa o ceara pur i simplu, adica mai mult o
strategie ,,pull" decat ,,push".
Teoria Y a lui McGregor
27

In 1960, Douglas McGregor a scris o carte intitulata "Partea Umana a Intreprinderii" care
a devenit o baza filozofica pentru conceptia moderna despre oameni in timpul lucrului.
Bazandu-se pe experiena sa in consultan manageriala, McGregor a formulat doua seturi
contrare de presupuneri referitoare la natura umana prezentate in cele ce urmeaza:
Teoria X
1.
majoritatea oamenilor nu iubesc munca; o evita atunci cand pot;
2.
multi oameni trebuie sa fie amenintati cu pedepse inainte de a lucra; oamenii trebuie
coordonai in timpul muncii;
3.
majoritatea oamenilor prefera sa fie condui, ei evita responsabilitaile, dau dovada de
putina ambitie; ei sunt interesai doar de securitatea personala.
Teoria Y
1.
munca este o activitate naturala, ca i joaca sau odihna;
2.
oamenii sunt capabili sa se autodirectioneze i autocontroleze daca sunt orientai catre
obiective;
3.
oamenii in general contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei daca sunt motivai
sa o faca;
4.
angajaii pot invata sa accepte i s-i asume responsabilitati;
5.
o persoana obinuita are imaginaie i creativitate.
Evoluia managementului calitii totale
Multe s-au mai scris i spus despre calitate in anii trecui. In realitate aa de mult, inct
managementul calitii totale a fost desfiintat i considerat de unii ca un capriciu. i totui,
programele managementului calitatii totale exista i sunt bine implementate la locul de
munc.
Fundatia European pentru Managementul Calitatii tintete spre promovarea calitatii
ca proces fundamental al calitatii totale. Modelul Fundatiei Europene pentru Managementul
Calitatii (fig. 1.3) dorete sa insoteasc companiile in drumul lor spre perfectiune.

28

Fig. 1.3 Modelul Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii


Modelul indica faptul ca ,,satisfactia consumatorilor", ,,satisfactia angajatilor" i ,,impactul
asupra societatii" sunt obtinute prin ,,leadership" care combin ,,politica i strategia",
,,managementul personalului", ,,resursele" i ,,procesele" conducand la excelenta in
,,rezultatele" afacerii. Prin urmare fiecare din cele noua elemente este un criteriu care poate fi
folosit in aprecierea progresului organizaiei in drumul ei spre perfectiune. ,,Rezultatele"
indic ceea ce a realizat i realizeaza compania. ,,Capabilittile" indic cum sunt aceste
rezultate obtinute.
Ce inseamna Managementul Calitatii Totale?
Experii in acest subiect au oferit urmatoarea definite a Managementului Calitatii
Totale: Managementul Calitatii Totale inseamna ca, cultura organizatiei este defmita i sustine
in acelai timp obtinerea continua a satisfacerii consumatorilor printr-un sistem integrat de
instrumente, tehnici i pregatire. Aceasta implica imbunatatirea continua a proceselor
organizationale, obtinandu-se produse servicii de inalta calitate.
Consultantul in probleme de calitate Richard J. Schonberger rezuma conceptul de
Management al Calittii Totale ca: ,,progres continuu, centrat pe client, condus de angajati".
Este necesar ca Managementul Calitatii Totale sa fie condus de personal, deoarece calitatea
produsului sau serviciului nu poate fi imbunatatita continuu tara invaarea i participarea
activa a fiecarui angajat in parte.
Principiile Managementului Calitatii Totale
In ciuda diferenelor de limbaj si intelegere a programelor Managementului Calitatii Totale
este posibil sa identificam patru principii comune ale Managementului Calitatii Totale:
1.
Executa bine de la inceput pentru a elimina costurile de remediere.
2.
Asculta i inva de la consumatori i angajai.
3.
Fa din imbunatairea continua o problema zilnica.
29

4.

Construiete munca in echipa, increderea, si respectul reciproc.

Rezumand, susinatorii Managementului Calitii Totale au adus o contribuie valoroasa


domeniului comportamentului organizational prin susinerea unui context practic de
conducere a angajatilor.
Abordarea n funcie de situaie
Savantii s-au luptat muli ani cu problema utilizarii cu maxima eficienta a ,,coleciei"
din ce in ce mai mare i mai diversa de instrumente i tehnici de management. Raspunsul lor
este abordarea in funcie de situaie.
Abordarea contextuala necesita utilizarea tehnicilor de management intr-o maniera
potrivita fiecarei situaii, in schimbul incercarii de a miza pe ,,singura - cea mai buna cale".
Conform unor teoreticieni: teoriile situaionale s-au dezvoltat i acceptarea acestora au crescut
in mare masura pentru ca ele au raspuns criticilor, pe cand teoriile clasice au sprijinit ,,singura
- cea mai buna cale" de organizare i conducere.
Teoriile situaionale, pe de alta parte au propus ca structura organizational potrivita i
stilul de management sa in cont de un set de factori "situationali", de obicei incertitudinea i
instabilitatea mediului.
Abordarea situaionala incurajeaza managerii sa priveasca comportamentul
organizational intr-un context situational. Conform acestei perspective moderne, situaiile care
evolueaza, reguli mai puin stricte determina cand i unde sunt potrivite diversele tehnici de
management. De exemplu, s-a stabilit ca nu exista un singur stil de conducere - cel mai bun.
Specialitii comportamentului organizaional au adoptat abordarea contextuala pentru
ca ii ajuta sa creeze in mod real legturi intre indivizi, grupuri i organizaii. Mai mult,
abordarea situaionala trimite un mesaj clar managerilor din economia globala de astazi:
,,Analizeaza cu atentie situatia i apoi incearca s fii cat mai flexibil pentru a te adapta
situatiei".
Un model de actualitate pentru inelegerea i conducerea comportamentului
organizational
Studiul comportamentului organizational poate fi un drum al ntrebarilor si fr tinta,
daca scapam din vedere necesitatea de a traduce leciile de comportament organizational in
obligaii organizate eficient si eficace.
Figura 1.4 reprezinta un model actual de inelegere si conducere a comportamentului
organizational, al carui scop este eficacitatea organizational prin continua dezvoltare.

30

Fig. 1.4 nelegerea comportamentului organizaional


In partea stang a modelului curent se afla managerii, care sunt responsabili de
indeplinirea rezultatelor organizatiei cu i prin altii.
Cele trei cercuri din centrul modelului corespun pailor ce trebuie urmati pentru a
intelege intregul, i anume: se pornete de la indivizi, se trece la procesele de grup, apoi la
precesele i problemele organizatiei i in final la organizatii. De fapt, organizatia este punctul
central al modelului. Structura organizatiei contribuie la stabilirea i dezvoltarea contextului
organizational al comportamentului organizational.
In legatura cu mediul exterior trebuie cunoscute culturile international, trebuie
examinate relatiile posibile i probabile organizatie -mediu, precum i implicatiile tendintelor
demografice i sociale asupra comportamentului organizational.
Toate aceste discutii furnizeaza un contex realist pentru nvatarea i conducerea
oamenilor la locul de munca.
Lumea comportamentului organizational este provocatoare, interesanta deseori
surprinzatoare.
31

2.1.4

Sumar

n cadrul acestui modul s-a realizat o prezentare de ansamblu a conceptului complex de


comportament organizaional. De asemenea, s-a realizat o prezentare a rolului
managementului in comportamentul organizaional si a modalitilor prin care
comportamentul indivizilor, dinamica grupurilor, interaciunea dintre indivizi i dintre acetia
i structurile organizaiilor pot s produc performan.

2.1.5

Sarcini i teme ce vor fi notate

n vederea eficientizrii activitii masteranzilor la aceast disciplin, pentru facilitarea


nvrii, cursanii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:
1. Ce studiaz comportamentul organizaional? Care este utilitatea acestei discipline ?
2. Elaborati un eseu cu tema Eu i organizaia mea. Rspundei la urmtoarele
ntrebri: De ce m-am angajat n organizaia din care fac parte? Care sunt cele mai
importante trei prioriti ale organizaiei mele? Care sunt cele mai importante trei
prioriti ale mele? Ce compatibiliti/contradicii exist ntre prioritile mele i cele
ale organizaiei i de ce ?
Aceste sarcini se vor preda la a doua ntlnire de curs. Punctajul obinut pentru
realizarea acestor sarcini reprezint 10% din ponderea notei finale.

2.1.6

Bibliografie modul

2.2
2.2.1

Hirt G., Black S., Fundaments of Investment Management, McGraw-Hill Inc.,


1999
Mintzberg H., Mintzberg on Management, New York, The Free Press, 1989.
Mitrut D., Sistem de Modele pentru conducerea optimala a firmei, referat
doctorat, 2001.
Vlasceanu Mihaela, Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Iasi,
1999.

Modulul 2: Comportamentul social i procesele organizaionale


Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul l constituie familiarizarea cursanilor cu tipurile de comportament


social i rolul acestora n determinarea succesului organizaiilor.
Ca i obiective de studiu, se va prezenta noiunea de grup, a deosebirilor dintre grupurile
formale i informale, modaliti de dezvoltare a grupurilor conceptul de comportament
organizaional, managementul comportamentului organizaional i componentele acestuia.
Totodata se va explica logica din spatele echipelor multifuncionale i modul n care acestea
pot opera cu eficacitate.

32

2.2.2

Schema logic a modulului


Acest modul poate fi structurat pe urmtoarele subcapitole:

Grupurile si munca in
echipa

2.2.3

Structura grupurilor
si consecintele
acesteia

Coeziunea
grupului

Echipe de lucru
multifunctionale

Coninutul informaional detaliat

2.2.3.1 Grupurile i munca n echip


Interaciunea este aspectul esenial al grupului ea indic cine este i cine nu este n
cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu trebuie s fie neaprat fa n fa i
neaprat verbal, de la birou grupul creat ad-hoc s discute pentru a respecta condiia
interaciunii. Interaciunea pur i simplu c membrii grupului se bazeaz ntr-o anumit
msur unii pe alii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care arunc independent glei
de ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. n final, toate grupurile au unul sau mai
multe scopuri pe care membrii lor caut s le ating.
Aparena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile
exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care
achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre.
Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi putem
exercita influen asupra altora. Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de ctre
organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special
concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai
obinuit grup formal este constituit dintr-un superior i subordonaii care i dau socoteal
acelui superior. ntr-o companie din industria prelucrtoare, un astfel de grup este compus din
eful de secie i cei ase supraveghetori efi de schimb care sunt responsabili fa de el. La
rndul lor, supraveghetorii efi de schimb au grupuri de lucru compuse din ei nii i
subordonaii lor. Din aceast cauz ierarhia celor mai multe organizaii nu este dect o serie
de grupuri de lucru nlnuite. De exemplu, tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele
speciale i comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru a
realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi
generarea de idei pentru mbuntirea productivitii. Comitetele sunt n general grupuri
permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor grupurilor
de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea un comitet permanent pentru ansele egale
de angajare.
Putem afirma cu certitudine c primii autori n probleme de management i de
organizaii credeau c i-au terminat treaba atunci cnd au reuit s descrie grupurile formale
dintr-o organizaie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului i puteau fi desenate n
alb i negru pe o organigram. Ce se mai putea aduga despre grupuri? De fapt,
dumneavoastr v putei da seama ct de incomplet era aceast viziune. n plus fa de
grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizaionale, n toate
organizaiile apar i grupuri informale. Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe

33

cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Ele sunt recunoscute
rar de ctre organizaie i calitatea de membru al acestora se intersecteaz adeseori cu aceea
de membru al grupurilor formale. Grupurile informale pot ajuta sau duna organizaiei, n
funcie de normele lor de comportament. Mai trziu, vom vorbi detaliat despre acest lucru.
Formarea grupurilor
Pentru a explica rolul grupurilor, este util s lum n considerare factorii care conduc
la formarea grupurilor. n cazul grupurilor informale, suntem preocupai de factorii care
determin apariia lor n cadrul formal de munc. n cazul grupurilor formale, suntem
interesai de factorii care conduc organizaiile la formarea unor astfel de grupuri i de uurina
cu care grupurile pot fi meninute i conduse. Formarea ambelor tipuri de grupuri este
determinat de oportunitile de interaciune, potenialul de atingere a scopurilor i
caracteristicile personale ale membrilor grupului.
Oportunitile de interaciune
O condiie prealabil evident pentru formarea grupurilor este posibilitatea de
interaciune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili
s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective
prin ncredere reciproc. De exemplu, deoarece interacioneaz constant, salariaii interni
(cum ar fi consultanii pe probleme tehnice de la sediul central) dezvolt adeseori o mai mare
solidaritate informal dect angajaii externi (cum ar fi tehnicienii care fac munc de teren,
vizitnd clienii). Similar, pentru a susine grupurile de munc formale, organizaiile sunt
adeptele birourilor mari i deschise, ale edinelor fa n fa sau alte reelelor electronice.
Potenialul de realizare a obiectivelor
Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i
meninerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopuri
intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a
mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea,
scopuri sociale-emoionale cum ar fi stima i sigurana. Strinii pot s se adune informal n
timpul unor dezastre naturale iar angajaii pot s se adune la fel de informal pentru a protesta
fa de concedierea unui coleg. Formal, organizaiile pot folosi grupurile de luare a deciziilor
pentru a partaja riscul legat de o decizie dur.
Caracteristicile personale ale membrilor
n final, caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea
grupurilor. Cnd vine vorba despre atitudini, exist o sumedenie de dovezi c cine seaseamn se-adun. Asta nseamn c oamenii cu atitudini similare (cum ar satisfacia fa
de munca lor) tind s fie atrai unii de alii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de
personalitate, este adevrat c oamenii similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui se
atrag uneori. De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui. Aici vorbim n
principal, desigur, despre atracia i gruparea informal. Atunci cnd organizaiile aloc
personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind n cadrul grupului oameni cu
abiliti, atitudini sau personaliti diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un
34

agent comercial impulsiv i creativ, n cadrul grupului se poate introduce un contabil practic,
chiar avar.
Dezvoltarea grupului
Chiar i cele mai simple grupuri sunt n realitate dispozitive sociale complexe care
necesit un anumit grad de negociere i de ncercare i eroare nainte ca membrii si
individuali s nceap s funcioneze ca un adevrat grup. Acest lucru s-a ntmplat la XEL
Comunications chiar dac muli angajai se cunoteau ntre ei nc nainte de formarea
grupurilor simpla familiaritate nu poate nlocui necesitatea dezvoltrii grupului.
Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor
Conductorii i instructorii au observat c multe grupuri se dezvolt trecnd n timp
printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei
trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor. Aceste stadii (formarea,
rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea) sunt prezentate n Figura 8.1.
Formarea. n acest stadiu timpuriu, membrii grupului ncearc s se orienteze rin
tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ce facem noi aici? Ce le place celorlali? Care
este scopul nostru? Situaia este adeseori ambigu i membrii sunt contieni de dependena
lor, unii de alii.
Rbufnirea. n acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea i critica
apar pe msur ce membrii se hotrsc dac s continue pe calea pe care se dezvolt grupul.
Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre problemele acestui
moment.

nalt

Funcionare
Normare

Stadiul de
Dezvoltare

Rbufnire

Cobort

Formare

Destrmare

Timp

Figura 2.1 Stadiile de dezvoltare ale grupului


Normarea. n acest stadiu, membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i
dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoate interdependena
se ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv (vom studia aceste procese
mai trziu). Informaiile i opiniile circul liber ntre membrii grupului.

35

Funcionarea. Cu structura sa social definitivat, grupul i dedic energia


ndeplinirii sarcinii. mplinirea, creativitatea i asistena mutual sunt temele proeminente n
acest stadiu.
Destrmarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o
durat de via definit i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite
grupuri se destram atunci cnd ar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii. n
aceast faz de destrmare, sunt obinuite riturile i ritualurile care afirm succesul anterior al
grupului (cum ar fi ceremoniile i petrecerile). Membrii exprim adeseori sprijin emoiona
unul fa de altul.
Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor,
identificarea neplcerilor i eliminarea acestora. De exemplu, la XEL Communications,
managementul a crezut c echipa de la magazie a fcut un pas napoi atunci cnd a aprut
conflictul. Mai probabil, dac acesta nu ar fi aprut, echipa nu ar fi rezolvat niciodat stadiul
de rbufnire.

2.2.3.2

Structura grupului i consecinele acesteia.

Ai observat desigur c grupurile par frecvent a fi diferite unele fa de altele.


Diferenele cele mai evidente ar putea cuprinde modul n care membrii interacioneaz unii
cu alii, ceea ce simt membrii fa de grup i modul n care funcioneaz efectiv grupul. Este
posibil adeseori s gsim cauzele acestor diferene n ceea ce privete interaciunea,
sentimentele i activitatea n maniera n care grupul a fost organizat nc de la nceput.
Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale a grupului, la felul n
care grupul este adunat mpreun. Caracteristicile de baz n jurul crora variaz grupurile
sunt mrimea grupului i diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt ateptrile
pe care membrii le au unii de la alii (normele), nelegerile referitoare la cine ce face n
cadrul grupului (rolurile), recompensele i prestigiul oferite diverilor membri ai grupului
(statut) i ct de atractiv este grupul pentru membrii si (coeziune).
Mrimea grupului
De un lucru putem s fim siguri cel mai mic grup se compune din doi oameni, s
zicem un ef i un subordonat anume. Putem s ne angajm ntro controvers teoretic asupra
a ceea ce nseamn limita de sus a mrimii unui grup. Totui, avnd n vedere definiia pe care
am dat-o mai devreme grupului, se pare c mrimea camerei superioare sau inferioare a
parlamentului (300 pn la 400 membri) constituie cumva limita de sus a mrimii unui grup.
n practic, cele mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale de lucru i comitetele,
au de obicei ntre 3 i 20 membri.
Mrimea i satisfacia. Cu ct mai muli, cu att mai fericii? Teoretic, da. La un
nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor posibiliti mai mari de a lega prietenii
cu oameni care s le mprteasc atitudinile i care s aib aceleai nevoi sociale. De
exemplu, ntr-un grup de lucru compus din trei persoane, fiecare membru are posibilitatea de
a lega dou prietenii, n timp ce ntr-un grup de apte persoane exist ase astfel de
posibiliti. n realitate, totui, membrii grupurilor mai mari declar destul de consecvent o

36

mai mic satisfacie referitoare la apartenena la grup comparativ cu cei care se gsesc n
grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradicii aparente?
Pe de-o parte, pe msur ce ocaziile de a-i face prieteni cresc, ansa de a te putea
ocupa s fructifici aceste oportuniti ar putea scdea, ca urmare a lipsei de timp i de energie
care ar fi necesar. n plus, grupurile mai mari, ncorpornd membri mai muli dar cu puncte
de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva
satisfaciei membrilor. Pe msur ce mrimea grupului crete, timpul disponibil pentru
participare verbal din parte fiecrui membru scade. De asemenea, muli oameni se inhib
atunci cnd particip la grupuri mai mari. n msura n care indivizi apreciaz aceast
participare, rezultatul va fi din nou insatisfacia. n final, n grupurile mai mari, membrii
individuali se identific mai greu cu succesul i mplinirile grupului. De exemplu, un membru
anume al unei echipe de cercetare asupra cancerului compus din patru persoane va putea
identifica mult mai uor care a fost contribuia sa la o descoperire fcut de grup dect ar
putea-o face membrul unui grup de 20 persoane.
Mrimea i performana. Dac lsm satisfacia deoparte, oare grupurile mai mari
funcioneaz mai bine dect cele mici? Aceast ntrebare are o mare relevan pentru deciziile
practice care se iau n organizaii. Ci oameni trebuie s aloce o banc echipei de evaluare
pentru mprumuturi? Ci dulgheri trebuie s repartizeze o firm de construcii pentru
realizarea unui garaj? Dac un sistem colar decide implementarea nvrii n echip, ct de
mari ar trebui s fie aceste echipe? Rspunsurile la aceste ntrebri, ca i la altele similare,
depind de sarcina exact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce nelegem printr-o bun
performan.
Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Aceasta nseamn c putem prevedea performana
potenial prin adunarea performanelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu,
mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea
productivitii poteniale a unui grup de muncitori prin nsumarea forelor pe care sunt
capabili s le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i putem estima
viteaza de realizare prin nsumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea, pentru
sarcinile aditive, performana potenial a grupului crete cu mrimea acestuia.
Anumite sarcini sunt disjunctive. Acest lucru nseamn c performana potenial a
grupului depinde de performana celui mai bun membru al su. De exemplu, s presupunem
c o echip de cercetare caut o singur eroare ntr-un program de calculator complicat. n
acest caz, performana ntregii echipe poate s depind de faptul c ea conine sau nu cel puin
un individ atent, logic, inteligent. Evident, performana grupurilor care ndeplinesc sarcini
disjunctive crete i ea cu mrimea grupului deoarece crete probabilitatea ca grupul s
includ un individ cu performane superioare.
De-a lungul celor dou paragrafe precedente, am folosit n mod consecvent formularea
performana potenial din urmtorul motiv: pe msur ce sarcinile executate de grup devin
mai mari, ele ncep s sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt
dificultile ntlnite n activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare i
coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar n condiiile celor mai bune intenii, problemele de
comunicare i de luare a deciziilor cresc odat cu mrimea imaginai-v 50 de constructori
ncercnd s construiasc o cas. De aici: performana real = performana potenial
pierderile de proces.
37

Am putea nota i alt fel de sarcin. Sarcinile conjunctive sunt acele sarcini care
performana grupului este limitat de ctre cel mai slab membru activ al su. De exemplu,
asamblarea pe band rulant este limitat de legtura sa cea mai slab. De asemenea, dac
tehnica utilizat pentru instruirea muncitorilor asupra modului de executarea a unei sarcini
complicate, secveniale, este nvarea n grup, un singur instructor slab, aferent unei anumite
secvene, va afecta serios eficacitatea echipei. Att performana potenial ct i cea real vor
descrete o dat cu creterea mrimii grupului deoarece probabilitatea de a include o verig
slab este mai mare.
n rezumat, pentru sarcini aditive i disjunctive, grupurile mai mari pot aciona mai
bine pn la un punct, dar cu costuri cresctoare determinate de eficacitatea membrilor
individuali. Oricum ar fi privit, performana pentru sarcinile pur conjunctive ar trebui s
scad o dat cu creterea mrimii grupului.
Apartenena divers la grup
Imaginai-v o echip special de opt membri care se ocup de dezvoltarea unui
produs i care este compus din brbai albi, n vrst de aproximativ 30 ani, avnd origine
vest-european. Imaginai-v apoi o alt echip format jumtate din femei i jumtate din
brbai, cu opt origini etnice diferite i a cror vrst se situeaz ntre 25 i 55 ani. Primul
grup este, evident, omogen n ceea ce privete compoziia, n timp ce al doilea grup este
eterogen sau divers. Care va fi echipa care se va dezvolta mai rapid ca grup? Care va fi echipa
mai creativ?
S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului compoziiei grupului, cele
mai multe n condiii de laborator. tim ns destul de puin despre impactul diversitii (n
special al amestecului cultural) asupra funcionrii grupurilor de lucru. Ceea ce se tie n
momentul de fa este cam ceea ce urmeaz. Diversitatea grupului are un impact serios asupra
modelelor de interaciune grupurile mai diverse au dificulti n a comunica eficace i a
deveni coezive (vom studia n curnd coeziunea mai n detaliu). Acest lucru nseamn c
grupurile diverse vor avea nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile or stadii de
formare, rbufnire i normare. O dat ce sau dezvoltat grupurile diverse i cel mai puin
diverse sunt la fel de productive. Totui, grupurile diverse obin rezultate mai bune atunci
cnd sarcina cere creativitate i rezolvarea problemelor mai mult dect munc de rutin,
deoarece membrii grupului iau n consideraie un spectru mai larg de idei.
Toate acestea sunt argumente n plus pentru aprecierea diversitii. Atunci cnd
managementul apreciaz i controleaz diversitatea, el acoper costurile legate de pierderile
iniiale datorate diversitii i obine ctiguri importante din activitatea echipei.
Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii unitilor sociale le au cu
privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care
specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac sau standarde fa de care s putem evalua
ct de potrivit este comportamentul.
Cea mai mare parte a influenei normative este incontient i suntem adeseori
contieni de o astfel de influen doar n condiii speciale, cum ar fi atunci cnd i surprindem

38

pe copii strduindu-se s stpneasc normele adulilor sau pe strinii care se lupt cu


normele noastre culturale.
Devenim, de asemenea, contieni de norme atunci cnd ntlnim unele care sunt
aparent n conflict (nainte fr mil i Nu-i clca pe alii n picioare) sau atunci cnd
intrm n situaii sociale noi. De exemplu, atunci cnd vin pentru prima oar la lucru la un nou
loc de munc, muncitorii caut adeseori indicii referitoare la ceea ce se consider o
comportare potrivit: Trebuie s-l strig pe ef cu apelativul domnule? Pot s-mi
personalizez spaiul locului de munc?
Dezvoltarea normelor. De ce apar normele? Cea mai important funcie pe care o
realizeaz normele este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.
Aceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne permite s ne
desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi.
n legtur cu ce apar normele? Normele se dezvolt pentru a reglementa
comportamentele care sunt considerate importante, cel puin la limit, pentru sprijinitorii lor.
De exemplu, managerii vor adopta probabil norme referitoare la activitatea i prezena la
munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte norme referitoare la modul n care
muncitorii i orneaz i personalizeaz locul de munc. n general, se accept devieri mai
puine de la normele care privesc comportamente mai importante. Furtul de pe biroul unui
coleg de munc va conduce probabil la ostracizare, n timp ce faptul de a nu-l fi ajutat s-i
realizeze o sarcin anume probabil nu va avea acest efect. grupurile dezvolt frecvent norme
care corespund scopurilor lor i care le ajut n atingerea acestora.
Cum se dezvolt normele? Indivizii dezvolt atitudini n funcie de o anumit credin
sau valoare. n multe cazuri, atitudinile sunt cele care le afecteaz comportamentele. Atunci
cnd membrii unui grup mprtesc aceleai credine i valori este de ateptat s
mprteasc aceleai atitudini. Aceste atitudini mprtite constituie baza pentru norme.
Observai c nu are nici un sens s vorbim despre norma mea personal. Normele sunt
ateptri colective i este nevoie de doi sau mai muli oameni pentru ca ele s existe. Totui,
normele pot fi direcionate spre un singur individ. De exemplu, grupurile de lucru dezvolt
deseori ateptri mprtite de ctre toi membrii cu privire la modul n care ar trebui s se
comporte eful lor.
De ce au indivizii tendina de a se conforma normelor? O mare parte din supunere se
datoreaz faptului c, pur i simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei.
Acesta este cazul adevrailor susintori ai normei. n plus, chiar atunci cnd normele sprijin
etichete sociale obinuite (cum s strngi mna cuiva sau cnd trebuie s fii serios), ele
contribuie adesea la economia de timp i privind confuzia social. Mai interesant, totui, este
cazul n care indivizii se supun normelor care sunt mpotriva propriilor lor atitudini i opinii.
De exemplu, cupluri fr convingeri religioase se cstoresc adeseori apelnd la serviciul
religios, iar oamenii care ursc cravatele le poart adesea la locul de munc. Pe scurt,
grupurile au o gam mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine
conformarea la norme. n capitolul urmtor vom examina detaliat acest proces.
Cteva norme tipice. Exist cteva clase de norme care se pare c apar n toate
organizaiile, influennd comportamentul membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele:
Norme de loialitate. Grupurile i organizaiile ncearc frecvent s pretind un grad mare de
conformare i de loialitate de la membrii lor. n domeniul militar, aceste norme sunt
39

formalizate mpreun cu sanciunile specifice care trebuie aplicate trdtorilor i dezertorilor.


n multe alte cazuri, normele de loialitate tind s fie informale. Managerii percep adeseori c
trebuie s munceasc pn trziu, s vin la munc n timpul weekend-urilor i s accepte
transferarea n alte orae pentru a-i dovedi loialitatea fa de companie i egalii lor.
Norme privind inuta. Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care oamenii
trebuie s le poarte la lucru. Din nou, organizaiile militare i qvasi-militare tind s invoce
norme formale care reclam membrilor lor s aib nasturii lustruii i dunga la pantalon bine
clcat. Desigur, uneori, ateptrile normative venite de sus se confrunt cu contranorme
informale venite de jos. O anumit crcium frecventat de studeni solicita chelnerilor si s
poarte cravat. Iar acetia aa i fceau, asortnd-o cu pantaloni blue-jeans i cmi de
vntoare n carouri! Chiar n organizaiile care au adoptat politici ce favorizeaz
mbrcmintea obinuit, angajaii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac la serviciu.
Att este de mare puterea normelor sociale!
Norme privind alocarea recompenselor. Exist cel puin patru norme care ar putea dicta
modul n care pot fi alocate salariul, promovrile i favorurile informale n cadrul
organizaiilor:
Echitatea recompenseaz n concordan cu intrri cum ar fi efortul,
performana sau vechimea.
b. Egalitatea recompenseaz pe toat lumea egal.
c. Reciprocitatea recompenseaz oamenii n acelai fel n care ei te recompenseaz
pe tine.
d. Responsabilitatea social recompenseaz pe cei care au ntr-adevr nevoie de acea
recompens.
Desigur c, oficial, majoritatea organizaiilor tind s accentueze alocarea n
concordan cu o anumit combinaie de norme de echitate i egalitate dndu-le angajailor
ceea ce merit, fr favoritism. Totui, alte fore normative pot intra n joc n procesul de
alocare a recompenselor. n capitolul precedent am menionat faptul c n situaia aplicrii
programelor de plat dup merit, managerii egalizeaz adeseori creterile de salariu acordate
subordonailor lor. n acest caz egalitatea submineaz echitatea. Dac supraveghetorii
distribuie orele suplimentare n concordan cu vechimea (echitate) sau la ntmplare
(egalitate), se poate ntmpla ca grupul de lucru s invoce responsabilitatea social pentru a
insista ca supraveghetorul s acorde o atenie deosebit unuia dintre colegi, aflat n jen
financiar. n final, norma de reciprocitate este invocat frecvent, mai ales printre manageri.
Acei care au crescut n rang pot simi c datoreaz favoruri speciale celor care le-au
sponsorizat progresul.
Norme de performan. Performana membrilor organizaionaiei poate fi n funcie de
ateptrile sociale n aceeai msur n care depinde de abilitate, motivaia personal sau
tehnologie. Grupul de lucru asigur membrilor si indici puternice asupra a ceea ce este un
nivel potrivit de performan. Noii membrii ai grupului sunt ateni la aceste indicii: Este n
regul s iau o mic pauz acum? n ce circumstane a putea lipsi de la lucru fr a fi
pedepsit? (vedei n obiectiv: Culturile absenteismului Normele n aciune). Desigur,
normele oficiale organizaionale pe care managerii le impun subordonailor lor sunt de obicei
n favoarea naltei performane. Totui, grupurile de lucru stabilesc adeseori n chip informal

40

norme de performan proprii, cum ar fi acelea care restrng productivitatea n cazul aplicrii
unui sistem de plat n acord cu bucata.
Rolurile
Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de
comportamente ateptate. De aceea, ntr-un anumit sens, rolurile reprezint pachete de
norme care se aplic unor membri anume ai grupului. Aa cum am artat n seciunea
precedent, multe norme se aplic tuturor membrilor grupului pentru a asigura angajarea lor
n comportamente similare (cum ar fi restrngerea productivitii sau afiarea unei anumite
inute). Totui, dezvoltarea rolurilor indic faptul c membrilor grupului li se poate cere i s
acioneze diferit unul de altul. De exemplu, ntr-o edin de comitet, nu fiecrui membru i se
cere s acioneze ca o secretar sau ca un preedinte de edin, acestea devenind roluri
specifice jucate de persoane anume.
n organizaii, gsim dou categorii de roluri. n primul rnd, putem identifica roluri
desemnate sau alocate. Acestea sunt roluri prescrise formal de ctre o organizaie ca metode
de diviziune a muncii i a responsabilitii pentru a uura realizarea sarcinilor. n general,
rolurile alocate indic cine ce face i cine poate spune altora ce s fac. ntr-o organizaie
industrial, etichetele pe care le putem aplica rolurilor formale cuprind pe acelea de
preedinte, inginer, mainist, manager i subordonat. n plus fa de rolurile alocate, putem,
vedea ntotdeauna cum se dezvolt roluri emergente. Acestea sunt roluri care se dezvolt
natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta
la realizarea sarcinilor de munc formale. Clovnul clasei i brfitoarea de la birou satisfac
roluri socio-emoionale, n timp ce un btrn profesionist poate apare pentru a-i ajuta pe
tinerii membri ai grupului s asimileze sarcinile de munc. Alte roluri emergente ar putea fi
asumate de ctre liderii informali sau de ctre apii ispitori care sunt inta ostilitii grupului.
Ambiguitatea rolurilor. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii
cuiva sau metodele de execuie sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat de confuzie
asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra modului de realizare a unei bune
performane sau asupra limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva.
Figura 2.2 arat un model al procesului care este implicat n asumarea unui rol
organizaional. Aa cum putei vedea, anumii factori organizaionali i fac pe cei care emit
rolurile (cum ar fi managerii) s dezvolte anumite ateptri i s emit rolurile unor oameniint (cum ar fi subordonaii). Persoanele-int recepioneaz rolul apoi ncearc s se
angajeze ntr-un comportament care s satisfac rolul. Acest model relev o serie de elemente
care pot conduce la ambiguitate.
Factori organizaionali. Anumite roluri par a fi inerent ambigue datorit funciei lor n
organizaii. De exemplu, rolurile de manageri de nivel mediu nu reuesc s asigure vederea
de ansamblu pe care o dau rolurile de manageri superiori. De asemenea, rolurile de manageri
de nivel mediu nu necesit aceeai atenie acordat supravegherii care se cere la nivelul
managerilor de rang mai mic. Astfel, doi factori care pot contribui la claritatea rolului sunt
abseni.

41

Emitorul rolului
Factori
organizaionali

Ateptri

Emite
rolul

Persoana-int
Primete
rolul

Comportament
legat de rol

fa de rol

Figura 2.2
Un model al asumrii rolului
Sursa: G. Johns, Comportament Organizaional, Editura Economic, 1996, p. 234.
Emitorul rolului. Emitorii de roluri pot avea ateptri neclare despre persoanele
vizate. Un manager de vnzri poate s nu fie sigur asupra modului n care reprezentanii de
vnzri desemnai s fac afaceri ntr-o alt cultur ar trebui s se ntrein cu clienii. Chiar
atunci cnd un emitor are ateptri specifice referitoare la rol, ele pot fi transmise ne eficace
persoanei vizate. O edin de orientare slab, analize ale activitii vagi sau feedback i
disciplin inconsecvente pot trimite mesaje ambigue referitoare la rol ctre subordonai.
Persoana vizat. Chiar ateptrile referitoare la rol care sunt emise i dezvoltate foarte
clar pot s nu fie nelese complet de ctre persoana vizat. Acest lucru este mai evident atunci
cnd respectiva persoan este nou n rolul ca atare. Ambiguitatea tinde s scad pe msur ce
crete timpul petrecut n acel rol.
Care sunt consecinele practice ale ambiguitii rolurilor? Cele mai frecvente rezultate
par a fi stresul, insatisfacia, angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca.
Managerii au multe de fcut pentru a reduce ambiguitatea fa de rol care nu se realizeaz rin
asigurarea unor ateptri clare referitoare la performan i a unui feedback corespunztor,
mai ales pentru noi angajai i pentru cei care se afl n posturi cu ambiguitate intrinsec.
Conflictul legat de rol. Conflictul legat de rol apare atunci cnd un individ este pus
n faa unor ateptri incompatibile cu rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate prin
aceea c ateptrile fa de rol pot avea o claritate de cristal, dar s fie incompatibile, n sensul
c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului.
Conflictul de rol intraemitor apare atunci cnd un singur emitor de roluri ofer
ateptri incompatibile celui care ocup rolul. De exemplu, un manager i-ar putea spune unui
subordonat s o ia mai uor i s nu mai fac exces de efort i n acelai timp s i aduc nc
un teanc de rapoarte care necesit atenie imediat. Acest tip de conflict legat de rol tinde
foarte probabil s provoace, de asemenea, i ambiguitate.
Dac doi sau mai muli emitori difer n ceea ce privete ateptrile lor fa de cel ce
ocup un anumit rol, poate s apar conflictul de rol intermitori. Este foarte probabil ca
acest tip de conflict s fie ntlnit la ocupanii unor roluri de grani, care se strduiesc s
satisfac att organizaia ct i pe clienii sau pe consumatorii si. Vnztorii, ofierii de
poliie i profesorii pot s se ntlneasc cu seturi de cereri foarte diferite venite din partea
celor din afara i din interiorul organizaiei. Conflictul intermitori poate s provin n
42

ntregime din interiorul organizaiei. Exemplul clasic este supraveghetorul de la primul nivel,
care servete drept interfa ntre management i muncitori. De sus, supraveghetorul
poate fi presat s duc treburile la bun sfrit i s in oamenii n fru. De jos, el poate fi
ncurajat s se comporte ntr-o manier mai prietenoas i grijulie.
Membrii organizaionali joac n mod necesar mai multe roluri n acelai timp, mai
ales dac includem i rolurile jucate n afara organizaiei. Adeseori, ateptrile inerente fa de
aceste roluri sunt incompatibile i ca urmare apare conflictul ntre roluri. Persoan poate, de
exemplu, s dein rolurile de expert funcional n marketing, ef al serviciului de cercetare de
pia, subordonat vicepreedintelui cu probleme de marketing i membru al unei echipe
speciale de dezvoltare a unui produs. Ca membr a echipei speciale, aceast persoan poate fi
nevoit s contribuie la programe care sunt contrare intereselor sale de ef a serviciului de
cercetare a pieei. Pentru a complica lucrurile, ea trebuie de asemenea s satisfac un numr
de roluri n afara organizaiei, cum ar fi cele de soie, mam, fiic i nor. Aceasta este n mod
evident o persoan ocupat i solicitrile concurente asupra timpului ei sunt un simptom al
conflictului dintre roluri.
Cele mai importante consecine ale conflictului legat de rol sunt insatisfacia n munc,
reacii de stres, un angajament organizaional redus i intenia de a schimba organizaia.
Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul fa de rol n cazul subordonailor lor prin
evitarea mesajelor care se contrazic singure, discutarea cu ali emiteni de roluri,
sensibilizarea la solicitrile multiple ale rolurilor i desemnarea persoanei potrivite pentru
rolul potrivit.
Statutul
Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus
altfel, el reprezint apreciere grupului fa de un membru al su. Ce anume este apreciat
depinde de sistemul de statut n discuie. Totui, atunci cnd un sistem de statut funcioneaz
uor, grupul va prezenta norme clare referitoare la persoana creia trebuie s-i fie acordat mai
mult sau mai puin statut.
Sistemul de statut formal. Toate organizaiile au att sisteme formale ct i informale
de statut. Atta vreme ct sistemele formale sunt mai uor de observat, vom ncepe cu ele.
Sistemul formal de statut reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei
oameni care au un statut mai mare dect alii. El este att de vizibil deoarece identificarea este
implementat prin aplicarea unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai
statutului. Simbolurile de statut pot include titluri, relaii de lucru speciale, pachetul salarial,
programul de lucru i mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal
organizaional? Unul dintre criterii este adeseori vechimea n grupul de munc. Angajaii care
au fcut parte din grup mai mult timp pot avea privilegiul de a alege s lucreze numai n
schimbul de zi sau de a lua biroul cel mai bine plasat. Chiar mai important dect vechimea
este poziia cuiva n cadrul organizaiei, postul pe care l ocup. Deoarece desfoar activiti
diferite, secretarele, laboranii, supraveghetorii i directorii capt statuturi diferite.
Organizaiile trec adeseori prin mari chinuri atunci cnd leag simbolurile de statut de
rolurile alocate, aa cum indic urmtoarea descriere a politicilor de alocare a telefoanelor la
firma Westem Electric: pe msur ce un manager nceptor urc n ierarhie, el va avea de
43

obicei la nceput un telefon cu taste de birou. El va trece apoi progresiv la un telefon colorat
cu taste, un telefon cu taste i dispozitiv mini-libere, un telefon cu taste cu un set de cartele
programate pentru a fi introduse spre a forma numrul dorit, un sistem electronic cu formarea
prestabilit pe baza unei simple atingeri de buton; i pentru preedinte i vicepreedinii
executivi un videotelefon.
De ce fac organizaiile attea eforturi pentru a diferenia stautul? Pe de o parte, statutul
i simbolurile conectate acestuia servesc ca aidomaunor magnei puternici care induc
membrilor asiraia de a acede la poziii ierarhice mai nalte (amintii-v de Maslow cu a sa
nevoie de autostim). Pe de alt parte, diferenierea n funcie de statut consolideaz ierarhiza
autoritii n cadrul grupurilor de lucru i n organizaie ca ntreg, de vreme ce oamenii acord
atenie indivizilor cu statut nalt.
Diferenele de statut formal care exist n cadrul organizaiilor conduc de obicei la
evaluarea de ctre publicul larg a statutului ocupanilor. Astfel, n cadrul comunitii, doctorii
au un prestigiu mai mare dect surorile medicale, exact la fel cum se ntmpl i n spital.
Figura 8.5. rezum notrile prestigiului ocupaional dintr-un numr de anchete statistice transnaionale. n general, astfel de statistici prezint o stabilitate n timp remarcabil cca i o bun
potrivire ntre culturi. n plus, oameni care difer ei nii n materie de statut tind s fie foarte
de acord n notrile pe care le dau diferitelor ocupaii. Astfel, aprecierea statutului de ctre
publicul larg este influenat de aceiai factori care conduc indirect la diferenele formale de
statut din cadrul organizaiilor aptitudinile, instruirea i educaia persoanelor evaluate.
Sistemul de statut informal. n plus fa de sistemul de statut formal, putem detecta
sisteme de statut informal n cadrul organizaiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte
mult publicitate i le pot lipsi simbolurile evideniatoare i sprijinul sistematic pe care
oamenii l acord de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace.
Uneori, activitatea legat de munc este baza achiziiei statutului informal. Atacanii n
for dintr-o echip de baseball sau minile reci dintr-o echip de urgen ntr-un spital pot
fi foarte bine apreciai de ctre colegii lor pentru abilitatea lor de a ajuta la ndeplinirea
sarcinii. Anumii manageri care au avut rezultate foarte bune la nceputul carierei sunt
identificai ca sprinteri i acestora le sunt ncredinate munci speciale care corespund cu
statutul lor elevat. La fel de frecvent, ns, statutul informal este legat de ali factori dect
activitatea legat de munc, cum ar fi rasa sau sexul. De exemplu, un brbat care i ia o zi
liber pentru a avea grij de un copil bolnav va fi ludat ca fiind un tat model. Femeia care
va face acelai lucru ar putea fi luat la ntrebri n legtur cu angajamentul ei fa de munc.
Consecinele diferenelor de statut. Diferenele de statut au un efect paradoxal asupra
modelelor de comunicare. Majoritatea oamenilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd
acelai statut sau unul superior, mai degrab dect cu oameni care au un statut inferior lor.
Rezultatul ar trebui s fie tendina indivizilor de a comunica cu cei aflai la nivele superioare
n ierarhia statutului. Totui, dac diferenele de statut sunt mari, oamenii se pot inhiba n faa
comunicrii n sus. Aceste efecte opuse conduc la situaia c o mare parte a comunicrii
rmne stabil.
Statutul afecteaz, de asemenea, cantitativ comunicarea dintre diferiii membri ai
grupului i influena lor asupra problemelor grupului. Aa cum ai putea ghici, membrii cu
statut mai nalt vorbesc mai mult i au mai mult influen. Unele dintre cele mai
convingtoare dovezi vin din studiile cu privire la deliberrile curilor cu jurai, n care juraii
44

cu un statut mai nalt (ca managerii sau liber-profesionitii) particip mai mult i au un efect
mai mare asupra verdictului. Astfel, dac directorul fabricii, directorul de producie i un
supraveghetor de producie fac un tur al liniei de asamblare, putem ghici destul de uor care
este acela care va vorbi mai mult. Din nefericire, nu exist garanii pentru faptul c persoana
cu statutul cel mai nalt are i cele mai bune cunotine despre probleme n discuie!
Reducerea barierelor de statut. Dei anumite diferene de statut pot fi motivatori
puternici, tendina lor de a inhiba libera circulaie a informaiei a condus multe organizaii la
reducerea rolului diferenelor de statut prin eliminarea unor simboluri de statut discutabile.
Scopul este de a realiza o cultur de lucru n echip i de cooperare deasupra rangurilor.
Cultura de nalt tehnologie din Sillicon Valley a fost ntotdeauna destul de egalitar i
acesteia i-au lipsit simbolurile ce evideniaz statutul. Dar chiar i vechile industrii ncearc s
prind trenul ctigtor.
Anumite organizaii utilizeaz ncercri false sau prost direcionate de a depi
barierele de statut. Cteva exemple de politici de tip vinerea degajat (purtarea de
mbrcminte obinuit n zilele de vineri) nu face dect s sublinieze diferenele de statut
pentru celelalte zile ale sptmnii, dac nu se fac i alte schimbri culturale. Muli
observatori noteaz c reelele e-mail au dat la o parte barierele de statut. Transmiterea foarte
rapid, accesul direct i posibilitatea de a evita confruntarea fa n fa ncurajeaz adeseori
membri cu statut mai sczut s comunice direct cu VIP-urile organizaionale. Acest lucru a
nceput s fie vzut chiar i n cazul armatei, unde diferenele de rang sunt puternic
contientizate.

2.2.3.3

Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt


acelea care sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei atractiviti,
membrii i doresc n mod special s rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n
termeni favorabili.
Stereotipul arhicunoscut al unui grup unit este o echip mare din prima lig de
baseball care ncepe sezonul cu anse mari de a ctiga seria i sfrete prin a participa n
World Series. Pe terenul de joc vedem o echip bine uns, acionnd cu precizie. La club,
totul nu este dect ncntare i jovialitate, iar juctorii intervievai spun lumii ct de plcut
este s joci alturi de un buchet de juctori aa de mari.
Coeziunea este o proprietate relativ a grupului, mai degrab dect una absolut. Dei
unele grupuri sunt mai unite dect altele, nu exist o linie obiectiv care desparte grupurile
unite de cele neunite. Astfel, vom folosi termenul unite pentru a denumi grupurile care sunt
mai atractive pentru membrii lor dect media grupurilor.
Factori care influeneaz coeziunea
Ce face ca unele grupuri s fie mai unite dect altele? Factorii cei mai importani ar fi
ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i duritatea
iniierii.
Ameninarea i competiia. Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup
determin creterea coeziunii sale interne ntr-o mare varietate de situaii. De exemplu
45

gndii-v la comitetul director al unei companii care este necoordonat i se ceart


permanent, dar care formeaz rapid un front comun n faa unei oferte de cumprare a
companiei. Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea.
De ce devin grupurile mai unite atunci cnd se confrunt cu ameninri sau
concuren? Ele simt probabil nevoia de a-i mbunti comunicarea i coordonarea astfel
nct s se descurce mai bine n situaia curent.
Succesul. Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractiv pentru
membrii si atunci cnd a ndeplinit cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoaprarea
fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu. Similar, coeziunea va scdea dup eec, dei
pot exista excepii.
Diversitatea membrilor. Am artat mai nainte c grupurile care sunt diverse n ceea
ce privete sexul, vrsta i rasa au o perioad mai grea n care i dezvolt coeziunea dect
grupurile mai omogene. Totui, dac grupul este interesat n mod deosebit de ndeplinirea unei
anumite sarcini, succesul su n ndeplinirea sarcinii va depi similaritatea membrilor n ceea
ce privete determinarea coeziunii.
Mrimea. Celelalte lucruri rmnnd neschimbate, grupurile mai mari au dificulti
sporite n a deveni i rmne unite. n general, aceste grupuri pierd mult mai mult timp pentru
a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme de comunicare i de
coordonare pentru a putea realiza aceste obiective. Mai nainte, am artat c grupurile mai
mari au tendina de a se divide n grupuri mai mici. n mod clar, aceast subgrupare este
contrar coeziunii grupului mai mare.
Duritatea iniierii. n ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase, Harvard
Business School nu duce lips de candidai. Similar, cluburile exclusiviste de yachting sau
golf pot avea liste de ateptare pentru nscriere care s se ntind pe civa ani n viitor. Toate
acestea sugereaz c grupurile n care este dificil s intri sunt mai atractive dect cele n care
este uor de intrat. Acest lucru este foarte bine cunoscut n armat, unde o instruire fizic
riguroas i coli ale supravieuirii deosebit de stresante preced intrarea n unitile de elit.
nalt

Coeziunea
A

B
A

naintea
ntrecerii

n timpul
ntrecerii

A Ctig
B Pierde

TIMP

Figura 2.3

Competiia, succesul i coeziunea

Efectele coeziunii
46

Managerii sau membrii grupului trebuie s fie capabili s influeneze nivelul de


coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia sau ameninarea, modificnd mrimea
grupului sau compoziia ori manipulnd cerinele pentru admitere. ntrebarea care rmne ns
se refer la ce dorim de fapt de la grup: mai mult sau mai puin coeziune. Rspunsul
depinde desigur de consecinele coeziunii de grup i de cel care face analiza.
O mai mare participare la activitile grupului. Deoarece grupurile unite sunt
atractive pentru membrii lor, acetia sunt motivai n special pentru a participa (n mai multe
sensuri ale cuvntului) la activitile grupului. Pe de o parte, ca urmare a faptului c membrii
doresc s rmn n cadrul grupului, fluctuaia voluntar a membrilor grupurilor unite ar
trebui s fie sczut. Pe de alt parte, membrilor le place s fie mpreun; ca urmare,
absenteismul ar trebui s fie mai redus dect cel prezentat de grupurile mai puin unite. n
timpul ntrecerii de la Fit - Rate, de exemplu, ne putem atepta ca absenele obinuite din
ambele magazine s scad pe msur ce membrii personalului de vnzare ncep s se bazeze
din ce n ce mai mult unul pe altul pentru realizarea scopului lor comun. ntr-un al treilea sens,
participarea ar trebui s se reflecte ntr-un grad mai mare de comunicare n interiorul grupului,
pe msur ce membrii acestuia s strduiesc s coopereze i s se ajute unii pe alii. n plus,
aceast comunicare ar trebui s fie de natur mai prietenoas i cu un caracter de sprijin mai
mare, n funcie de obiectivele cheie ale grupului.
Mai mult conformare. Deoarece sunt aa de atractive i coordonate, grupurile unite
sunt bine echipate pentru a asigura informaii, recompense i pedepse pentru membrii lor
individuali. Aceti factori capt o semnificaie special atunci cnd sunt administrai de ctre
cei fa de care avem un interese deosebit. De aceea, grupurile foarte unite sunt ntr-o poziie
privilegiat pentru a induce conformitatea pentru membrii grupului.
Membrii grupurilor unite sunt deosebit de motivai s se angajeze n activiti care
contribuie la meninerea coeziunii grupului. Una dintre cele mai importante dintre acestea este
exercitarea de presiuni asupra devianilor pentru a-i face s se supun normelor grupului.
Grupurile unite reacioneaz la deviani prin creterea comunicrii dirijate spre aceti indivizi.
Aceast comunicare conine informaii care s-l ajute pe deviant s vad lumina, ca i
ameninri voalate referitoare la ceea ce i s-ar putea ntmpla n caz c nu se conformeaz. Cu
timpul, dac o astfel de comunicare se dovedete ineficace n a induce conformitatea, ea tinde
s descreasc. Acesta este un semnal c grupul l-a izolat pe membrul su deviant pentru a
menine coeziunea n rndul majoritii.
Mai mult succes. S-a artat anterior c ndeplinirea cu succes a obiectivelor contribuie
la coeziunea grupului. Este la fel de adevrat c i coeziunea contribuie la succesul grupului.
n general, grupurile unite i realizeaz bine scopurile. De aceea, exist o relaie reciproc
ntre succes i coeziune.
De ce sunt grupurile unite att de eficace n realizarea scopurilor lor? Probabil ca
urmare a celorlalte consecine ale coeziunii pe care le-am discutat mai sus. Un grad mare de
participare i comunicare, cuplat cu o conformare activ la normele grupului, ar trebui s
asigure un grad mare de nelegere ntre membri referitor la scopurile pe care grupul le
urmrete i la metodele ce trebuie utilizate pentru a realiza aceste scopuri. Astfel, efortul
coordonat recompenseaz grupul.
De vreme ce coeziunea contribuie la ndeplinirea obiectivelor, oare nu ar trebui ca
managerii s creasc coeziunea grupului prin acionarea asupra factorilor care influeneaz
47

coeziunea? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s subliniem mai nti c grupurile
unite sunt deosebit de eficace n realizarea propriilor lor scopuri. Dac aceste scopuri se
ntmpl s corespund cu cele ale organizaiei, o coeziune crescut ar trebui s conduc la
beneficii substaniale pentru activitatea grupului. Dac nu, eficacitatea organizaional poate
fi ameninat. Un studiu pe scar larg asupra grupurilor de munc din industrie a tras
urmtoarele concluzii:
n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde s fie similar cu a
celorlali membri. n grupurile mai puin unite exist o mai mare variaie a productivitii.
Grupurile foarte unite tind s aib productiviti mai mari sau mai mici dect grupurile mai
puin unite.
Variabilitatea mai sczut a productivitii din cadrul grupurilor mai unite provine din puterea
pe care o au astfel de grupuri de a impune conformitatea.
n msura n care grupurile de lucru au norme de productivitate, grupurile mai unite sunt mai
capabile s le consolideze. Mai mult, dac grupurile unite accept normele de productivitate
ale organizaiei, ele ar trebui s fie foarte productive. Dac grupurile unite resping astfel de
norme, ele vor fi deosebit de eficace n limitarea productivitii.
Un alt factor care influeneaz impactul coeziunii asupra productivitii este gradul n
care sarcina solicit ntr-adevr interdependen i cooperare ntre membrii grupului (de
exemplu o echip de fotbal n contrast cu o echip de golf). Este mai probabil s obinem
beneficii din partea coeziunii n cazul n care sarcina cere mai mult interdependen.
n rezumat, grupurile unite au mai mult succes n realizarea a ceea ce vor s realizeze.
ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul sarcinilor interdependente
ar trebui s contribuie la o mai mare productivitate. Dac climatul este marcat de tensiuni i
nenelegeri, grupurile unite ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea
productivitii.
Care sunt cile prin care putem contracara evitarea muncii sunt:
Facei ct mai vizibil activitatea individual. Acolo unde este posibil, cea mai simpl cale de
a realiza acest lucru este aceea de a menine grupul la dimensiuni reduse. Astfel, contribuiile
personale sunt mai greu de ascuns. Afiarea nivelelor de performan i prezentarea
individual a realizrilor pot, de asemenea, s uureze vizibilitatea.
Asigurai-v c munca este interesant. Dac munca i implic pe executani, motivaia
intrinsec ar putea contracara chiulul social.
Cretei sentimentele de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorit
sentimentului c eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acest lucru poate fi
contracarat prin utilizarea instruirii i a sistemului de statut pentru a asigura membrilor
grupului intrri unice (de exemplu, avnd o singur persoan care s stpneasc programele
de grafic pe calculator).
Cretei nivelul feedback-ului referitor la performan. O parte din chiulul social se produce
deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur i simplu contieni de performana
lor. Un feedback crescut, dup caz, din partea efului, egalilor i clienilor (interni i externi)
ar trebui s ncurajeze autocorecia. Membrii grupului ar putea avea nevoie de o instruire
pentru afirmare de sine pentru a-i putea asigura reciproc feedback-ul necesar.

48

Rspltii performana grupului. Exist o mai mare probabilitate ca membrii grupului s-i
urmreasc i s-i maximizeze propria performan (i s participe la cea a colegilor lor)
atunci cnd grupul primete recompense pentru eficacitatea sa.
2.2.3.4 Alctuirea unor echipe de lucru eficace
Natura cu dou tiuri a coeziunii de grup ne sugereaz faptul c un echilibru delicat
de factori dicteaz cnd un grup de lucru este eficace i cnd nu. n continuare acest lucru face
s se nasc ideea c organizaiile ar trebui s acorde o atenie deosebit modului n care sunt
alctuite i conduse grupurile de munc. La prima vedere, ideea de a alctui un grup de lucru
poate prea stranie. Oare nu cumva grupurile de lucru pur i simplu se ntmpl s apar ca
rspuns la cerinele scopurilor organizaionale sau ale tehnologiei? Dei aceti factori stabilesc
desigur anumite limite referitoare la modul n care grupurile sunt organizate sau conduse,
organizaiile descoper astzi c exist nc suficient spaiu pentru creativitate n alctuirea
grupurilor de munc.
Un model bun pentru a ne gndi la crearea unui grup de munc eficace este luarea n
considerare a unei echipe sportive, fie ea profesionist sau amatoare. n majoritatea cazurilor,
astfel de echipe sunt constituite din indivizi cu abiliti deosebite care sunt capabili s-i
combine aceste abiliti ntr-un efort comun. Sarcina pe care o au de ndeplinit este
motivatoare intrinsec i asigur un feedback foarte direct. Dac exist diferene de statut n
cadrul echipei, baza pentru aceste diferene este contribuia adus echipei i nu anumii factori
externi. Echipa prezint o preocupare obsesiv de a obine personalul potrivit, bazndu-se pe
ncercri i perioade de prob, iar echipa este antrenat, i nu supravegheat. Cu acest model
informal n minte, s trecem acum la examinarea mai atent a conceptului de eficacitate de
grup.
J. Richar Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema eficacitii grupurilor
de lucru. Dup prerea lui Hackman, un grup de lucru este eficace atunci cnd (1) rezultatul
fizic sau intelectual al activiti sale este acceptabil pentru management i pentru celelalte
pri ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat, (2) nevoile membrilor grupului sunt mai
degrab satisfcute dect zdrnicite de ctre grup i (3) experiena n cadrul grupului i
ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun.
Ce anume conduce la eficacitatea de grup? ntr-un limbaj colocvial, am putea spune
sudoare, spirit i stil. Spus mai formal, Hackan observ c eficacitatea de grup apare atunci
cnd se dirijeaz un efort apreciabil ctre realizarea sarcinii grupului, cnd mult cunoatere i
numeroase abiliti sunt alocate ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile
pentru a-i ndeplini scopurile. Dar cum reuete o organizaie s fac acest lucru?
Organizaiile ncep s contientizeze din ce n ce mai mult c rspunsul l reprezint echipele
de lucru autoconduse, care asigur n general membrilor lor ansa de a face o munc
stimulatoare n condiiile unei supravegheri reduse.
Pentru succesul echipelor sunt vitale natura sarcinii, compoziia grupului i diferitele
mecanisme de sprijin.
Sarcini pentru echipe
Experii sunt de acord c sarcinile distribuite echipelor de lucru ar trebui s fie
complexe i stimulatoare, solicitnd un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei
49

pentru a putea fi realizate. n general, aceste sarcini ar trebui s aib calitile unor posturi
mbogite. De aceea, grupurile trebuie s vad sarcina ca fiind semnificativ, trebuie s
realizeze sarcina de la nceput i pn la sfrit i trebuie s utilizeze o diversitate de abiliti.
Chestiunea cea mai important este c sarcinile relativ complexe sunt cele care sunt avantajate
de cunotinele i abilitile diverse ale grupului.
n afara acestei cerine de complexitate, gama real de sarcini pentru realizarea crora
organizaiile au utilizat echipele este foarte mare, ntinzndu-se de la munci manuale pn la
munci intelectuale. n domeniul muncii intelectuale, serviciile complexe i munca de
proiectare s-au dovedit deosebit de favorabile autoconducerii. Organizaii ca 3M, Aetna Life
i Casualty i Federal Express au utilizat echipele pe scar larg. La Federal Express, de
exemplu, echipele de funcionari au avut n palmares mbuntirea acuratei facturilor i
reducerea numrului de pachete pierdute, fapte care au condus la economii de milioane de
dolari.
Compoziia echipelor
Cum ar trebui organizaiile s lege echipele astfel nct s asigure eficacitatea
acestora? Am putea rspunde rapid c echipa trebuie s fie: stabil, mic i deteapt.
Stabilitatea. Echipele au nevoie de o interaciune considerabil i de o mare coeziune
ntre membrii lor. Acestea, la rndul lor, au nevoie de nelegere i ncredere. Pentru a ajunge
la aceasta, apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil. Rotaia membrilor n interiorul i
n afara grupului va conduce la imposibilitatea dezvoltrii unei adevrate identiti de grup.
Funcii ndeplinite de echipele autoconduse sunt urmtoarele:
Stabilirea programelor de lucru
Negocierea direct cu clienii
externi
Stabilirea cotelor de producie /
obiectivelor de performan
Instruire
Cumprarea de echipamente sau
servicii
Negocierea
cu
vnztorii
/furnizorii
Aprecierea performanei
Stabilirea bugetului
Angajare
Concediere
Mrimea. Lund n consideraie necesitile sarcinii, echipele autoconduse ar trebui s
fie ct se poate de mici. Scopul este acela de a minimiza problemele de coordonare i evitarea
muncii. Aceti factori negativi pot fi o problem pentru toate tipurile de grupuri dar pot fi
deosebit de dificili pentru echipele autoconduse. Acest lucru se datoreaz supravegherii
reduse care nseamn c nu va exista un ef care s coordoneze activitile grupului i s
elimine indolenii sociali care nu-i aduc partea lor de contribuie la activitatea grupului.
50

Expertiza. Nu este necesar s spunem c membrii grupului ar trebui s aib un nivel


nalt cunoatere referitor la sarcina de ndeplinit. Desigur, nu toi trebuie s tie tot, dar grupul
ca ntreg trebuie s aib cunotine extinse asupra sarcinii. Din nou, supravegherea redus
mpiedic fuga la ef atunci cnd apar probleme i grupul trebuie s aib suficiente resurse
pentru rezolvarea cu succes a acestor probleme. Un set de abiliti pe care toi membrii ar
trebui probabil s-l aib ntr-o oarecare msur cuprinde abilitile sociale. Pentru grupuri,
sunt deosebit de importante nelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a
comunica eficace i de a rezolva conflictele.
Diversitatea. Spus ct se poate de simplu, o echip ar trebui s fie suficient de
omogen pentru a lucra mpreun i suficient de divers pentru a aduce o varietate de
perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. Un grup de planificare de produs constituit
numai din brbai, absolveni proaspei de M.B.A. ar putea lucra foarte bine mpreun dar ar fi
lipsit de diversitatea de perspective care sunt necesare pentru creativitate.
Una dintre cile de meninere a unei compoziii potrivite ar putea fi permisiunea
acordat grupului de a-i alege singur membrii. O problem potenial care poate aprea n
cazul alegerii membrilor de ctre grup este aceea c grupul ar putea utiliza anumite criterii
irelevante (cum ar fi rasa sau sexul) pentru a exclude n mod incorect anumii candidai. De
aceea, este necesar supravegherea din partea serviciului de resurse umane, ca i criterii de
selecie foarte clare (n ceea ce privete comportamentul, abilitile i documentele referitoare
la pregtirea i experiena profesional).
Sprijinirea echipelor
Un numr de factori de sprijin pot ajuta echipele s devin i s se menin eficace.
Analizele referitoare la problemele ce apar n activitatea echipelor conduc de obicei la
identificarea drept cauz, a unui sprijin neadecvat.
Instruirea. Aproape n orice situaie ce poate fi conceput, membrii echipelor vor
avea nevoie de o instruire extensiv. Tipul de instruire depinde de concepia exact a postului
i de nevoile forei de munc. Se pot cita ns cteva domenii comune:
Instruire tehnic. Aceasta poate cuprinde matematic, folosirea calculatorului sau
orice alt sarcin pe care o ndeplinea nainte supraveghetorul. Este obinuit i instruirea
ncruciat n domeniile de specialitate ale colegilor de echip.
Abiliti sociale. Afirmarea de sine, rezolvarea problemelor i aplanarea certurilor
obinuite sunt abiliti care ajut la funcionarea lin a echipei.
Cunoaterea de limbi strine. Aceasta poate fi important pentru grupurile diverse din
punct de vedere etnic. Comunicarea bun este critic pentru echipele autoconduse.
Instruire n domeniul afacerilor. Cteva firme asigur un minim de cunotine de
finane, contabilitate i conducere a produciei, n aa fel nct angajaii s poat nelege mai
bine modul n care echipa se integreaz ntr-un cadru mai larg.
Recompensele. Aici, regula general este de a lega recompensele de realizrile
grupului mai degrab dect de realizrile individuale, asigurnd totui membrilor grupului un
anumit feedback asupra performanei individuale.
Pentru a asigura un feedback individual asupra performanei, anumite firme au
ncercat s utilizeze aprecierea activitii de ctre colegi (de exemplu, membrii echipei).
Multe alte firme au renunat, de asemenea, la simbolurile de statut care nu aveau legtur cu
eficacitatea echipei (cum ar fi zone de parcare sau de mas rezervate).

51

Managementul. Conducerea nu va primi cel mai bun sprijin atunci cnd managerii se
vor simi ameninai i o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea i posibilitile de
promovare. Civa manageri, colii n spiritul rolului tradiional al managerului ar putea pur
i simplu s nu se adapteze. Cei care o vor face, vor putea ndeplini funcii importante cum ar
fi mijlocirea relaiilor dintre grupuri i tratarea preocuprilor sindicatelor, de vreme ce
sindicatele sunt adeseori ngrijorate de aspectul multifuncional al muncii care poate aprea.
Un studiu a gsit c managerii cei mai eficace ntr-un context de conducere sunt cei
care au ncurajat grupurile s observe, s evalueze i s-i consolideze propriul comportament
direcionat spre sarcin. Acest lucru sugereaz faptul c antrenarea echipelor n ideea de a fi
independente le mbuntete eficacitatea.
Sarcina:
Stimulare
Complexitate
Interdependen
Compoziia grupului
Stabilitate
Mrime
Expertiz
Diversitate

Procesele de grup
Efort
Aplicarea
cunotinelor i
abilitilor
Strategii de
performan
Sprijin managerial
Instruire
Recompense
ncurajare i
independen

Eficacitatea grupului
Acceptabilitatea
rezultatului
Satisfacerea
nevoilor membrilor
Continuitatea
grupului

Figura 2.4 Factori care influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru


Sursa: Bazat n parte pe Hackman, J.R. (1978). The design of Work teams. n J.W.
Lorsch (Editor), Handbook of organizational behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
Toate acestea sunt n mare parte caracteristicile unor etape sau grupuri de munc care
realizeaz sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus.

2.2.3.5

Echipele multifuncionale

Echipele multifuncionale adun mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite


pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.
O echip multifuncional ar putea fi permanent i autocondus dac execut o
sarcin repetitiv care nu este prea complex. De exemplu, UPS i Times Mirror au echipe de
vnzri cu multiple abiliti care vnd i livreaz produse i servicii. Dac sarcina este
complex i unic (cum ar fi proiectarea unui automobil) echipele multifuncionale au nevoie
de conducere formal i viaa lor va fi n general limitat la viaa unui proiect specific. n
ambele cazuri, eticheta multifuncional se refer la faptul c sunt necesare specialiti att
de diverse nct nu este fezabil instruirea ncruciat. Oamenii trebuie s fie experi n
propriul lor domeniu, dar capabili s colaboreze cu alii.
Echipele multifuncionale, care au fost utilizate n industria serviciilor, cum ar fi n
bnci i spitale, sunt probabil cel mai bine cunoscute datorit succesului lor n dezvoltarea de
produse.

52

Rubbermaid, desemnat recent de revista Fortune ca fiind Cea Mai Admirat


Companie din America, utilizeaz echipe pentru a inventa i concepe o mare varietate de
produse oi cu utilizri casnice. Ea reuete s introduc mai mult de 365 produse noi pe an!
Industria de automobile a adoptat echipele multifuncionale pentru a reduce ciclul de
proiectare al unei noi maini. Au beneficiat de acest lucru mainile sport Viper ale firmei
Dodge, seria LH a companiei Chrysler (de exemplu, Dodge Intrepid) i cel mai nou model
Mustang al firmei Ford. Chiar i venerabila Rolls-Royce utilizeaz acum astfel de echipe.
Scopurile generale ale folosirii echipelor multifuncionale presupun o anumit
combinaie de inovare, vitez i calitate care provin din coordonarea de la nceput a diverselor
specialiti. Putem vedea uor valoarea lor uitndu-ne la modul tradiional n care se proiectau
automobilele n America de Nord. Mai nti, stilitii determinau cum va arta viitoarea
main, trecnd apoi desenele inginerilor, care realizau specificaiile referitoare la mecanic i
documentaia desenat. La rndul lor, tehnologii trebuiau s se gndeasc cum s-ar putea
realiza ceea ce concepuser designerii i inginerii. Undeva mai departe interveneau i cei de la
marketing i contabilitate. Acest proces n lan conducea la multe probleme. Unei verigi i
trebuia ceva efort ca s neleag ce a vrut s fac veriga anterioar. Mai ru chiar, un anumit
departament putea s se opun ideilor altuia pur i simplu fiindc nu-i fcut de noi.
Rezultatul era o dezvoltarea nceat, costisitoare i cu probleme de calitate nc de la nceput.
Prin contrast, abordarea pe baz de echipe multifuncionale aduce toate specialitile s
lucreze mpreun din prima zi. Un proiect complex ca proiectarea unui automobil poate avea
peste 40 echipe multifuncionale lucrnd n acelai timp.
Factorul vitez poate fi dramatic. Productorii au redus timpul de dezvoltare al unui
nou automobil de la cinci ani la aproximativ trei ani.

2.2.4

Sumar

Un grup const din dou sau mai multe persoane care interacioneaz interdependent
pentru a realiza un scop comun. Formarea i meninerea grupurilor depinde de ocaziile de a
interaciona, potenialul de mplinire a scopurilor i caracteristicile personale aie membrilor.
Anumite grupuri trec printr-o serie de stadii de dezvoltare: formare, rbufnire, normare,
funcionare i destrmare, Exist totui i modelul echilibrului ntrerupt care accentueaz o
prim ntlnire important, o perioad de progres aparent foarte mic, un punct median de
tranziie critic i o faz a activitii dirijat exclusiv spre realizarea scopului.
Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor. Ameninarea, competiia,
succesul i dimensiunile reduse contribuie la coeziune, ca i o iniiere aspr la intrarea n grup.
Consecinele coeziunii cuprind o participare crescut ia treburile grupului, comunicare mai
bun i o conformare crescut la reguli. Grupurile unite sunt deosebit de eficace n realizarea
propriilor scopuri, care pot fi sau pot s nu fie i cele ale organizaiei.
Echipele multifuncionale aduc mpreun oameni cu specialiti funcionale diferite pentru
a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu. Ele ar trebui s aib o
apartenen divers, un scop superior, cteva reguli de luare a deciziei i un grad rezonabil de
autonomie. Membrii ar trebui s lucreze in acelai loc iar liderii au nevoie de abilitatea de a
iucra cu oamenii la fel de mult ca de abilitile legate direct de realizarea sarcinii.

53

2.2.5

Sarcini i teme ce vor fi notate

n vederea eficientizrii activitii masteranzilor la aceast disciplin, pentru facilitarea


nvrii, cursanii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:
1. Analizati modul in care normele, rolurile si statul afecteaza
interactiunea din cadrul grupurilor
2. Explicati logica din spatele echipelor multifunctionale si
descrieti modul in care acestea pot opera cu eficacitate.
Aceste sarcini se vor preda la a doua ntlnire de curs. Punctajul obinut pentru
realizarea acestor sarcini reprezint 10% din ponderea notei finale.

2.2.6

Bibliografie modul
3. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in
procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.222-250

2.3

Modulul 3: Influena social n organizaii

2.3.1

Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este prezentarea influenei sociale n cadrul organizaiilor, modul n care
membrii acestora au un impact asupra comportamentului organizaional.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
nelegerea diferenei dintre dependena de informaii i dependenta de efect.
Descrierea factorilor care influeneaz conformarea la normele sociale.
Descrierea etapelor socializrii organizaionale
Angajamentul organizaional
2.3.2

Schema logic a modulului

Dependenta de
informatii si
dependenta de
efect

2.3.3

Factorii care
influenteaza
conformarea la
normele sociale

Etapele socializarii
organizationale

Angajamentul
organizational

Coninutul informaional detaliat

n multe situaii sociale i n mod deosebit n cadrul grupurilor, oamenii sunt dependeni n
mare msur de ceilali. Aceast dependen stabilete cadrul n care va apare influena.
Dependena de informaii i dependena de efect
Suntem adeseori dependeni de ceilali pentru informaii referitoare la ct de potrivite
i suficiente sunt comportamentele, gndurile i sentimentele noastre. Ct de satisfctoare
este munca pe care am prestat-o? Ct de prietenos este eful? Ct de mult ar trebui s-mi iau
de lucru pentru week-end? Ar trebui s protestez n cadrul edinei pentru organizarea ei
defectuoas? Este greu de obinut rspunsuri obiective, concrete la astfel de ntrebri. De
aceea, ne bazm adeseori pe informaii pe care ni le asigur alii. La rndul ei, aceast

54

dependen de informaii le d celorlali posibilitatea de a ne influena gndurile, sentimentele


i aciunile prin intermediul semnalelor pe care ni le trimit.
Indivizii sunt motivai adeseori s-i compare propriile gnduri, sentimente i aciuni
cu cele ale altora ca un mijloc de a culege informaii referitoare la gradul lor de adecvare.
Efectele informaiei sociale pot fi foarte puternice, putnd exercita adeseori la fel de mult
sau chiar mai mult influen dect realitatea obiectiv.
Ca i cum membrii grupurilor nu ar fi destul de ocupai cu recepionarea informaiilor
furnizate de grup, ei trebuie s fie de asemenea sensibili la recompensele i pedepsele pe care
grupul le are la dispoziie. Adic, indivizii sunt dependeni de efectele comportamentului lor
aa cum rezult din recompensele i pedepsele asigurate de ceilali.
Dependena de efect implic n realitate dou procese complementare. Mai nti,
grupul este frecvent interesat de modul n care gndesc i acioneaz membrii si deoarece
astfel de aspecte pot afecta atingerea scopurilor grupului. n al doilea rnd, fiecare membru
dorete frecvent s aib aprobarea grupului. Combinate, aceste condiii conduc la dependena
de efect.
n cadrul organizaiilor, exist o mulime de mijloace pentru a putea menine membrii
individuali n sfera de influen a grupului. Superiorii au la dispoziie de obicei o gam
destul de larg de recompense i pedepse, cuprinznd promovri, creteri de salariu i
distribuirea unor sarcini mai mult sau mai puin favorabile. La nivel informal, diversitatea
unor astfel de mijloace disponibile pentru colegii de munc este uimitoare. Ei pot recompensa
comportamentul cooperant cu laude, prietenie i o mn de ajutor pentru realizarea sarcinilor.
Lipsa de cooperare poate conduce la ciclire, hruire, insultare i izolare social.

2.3.3.1

Influena social n aciune

Una dintre cele mai evidente consecine ale dependenei de informaii sau ale
dependenei de efect pentru membrii grupului este conformarea la normele sociale stabilite de
ctre grup. Spus ct se poate de simplu, o mare parte din informaiile i multe dintre efectele
de care sunt dependeni membrii grupului sunt orientate spre consolidarea normelor de grup.
Motivele conformrii sociale
Acceptarea este cel mai simplu i mai direct motiv de conformare la normele de
grup. Ea apare deoarece un membru oarecare dorete s fie recompensat de ctre grup i s
evite sancionarea. Prin urmare ea implic n primul rnd dependena de efect. dei individul
care accept norma i ajusteaz comportamentul n concordan cu aceasta, el nu subscrie la
credinele, valorile i atitudinile care stau la baza normei.
Identificarea. Anumii indivizi se conformeaz deoarece i gsesc atractivi pe
sprijinitorii normei. n acest caz, individul se identific cu aceti sprijinitori i se vede pe sine
ca fiind similar cu ei. Dei exist aici elemente ale dependenei de efect, n cazul acesta este
deosebit de important dependena de informaii dac cineva este n principiu similar cu tine
atunci eti motivat s te bazezi pe el referitor la informaiile despre cum s gndeti sau s
acionezi. Identificarea ca motiv de conformare este adeseori dezvluit de un proces de
imitare n care membrii stabilii servesc drept model pentru comportamentul celorlali.

55

Internalizarea. O anumit conformare la norme apare deoarece indivizii au acceptat


n ntregime i sincer credinele, valorile i atitudinile care stau la baza normei. n astfel de
cazuri, s-a realizat de fapt internalizarea normei i conformarea apare deoarece ea este vzut
ca fiind corect i nu pentru c aduce recompense, evit sanciunile sau place altora.
Conformarea se datorete deci unor fore interne i nu externe. n anumite situaii
organizaionale, unele dintre aceste motive de conformare sunt mai probabile dect altele. De
exemplu, este puin probabil ca muli dintre cei recrutai de ctre compania Disney s
internalizeze deplin materialul acoperit de programele Tradiii I i II. Ei se identific mai
degrab cu compania i membrii ei mai experimentai.

2.3.3.2 Factorii care influeneaz conformarea la norme


Ce determin gradul n care un membru oarecare al unui grup este probabil s se
conformeze normelor grupului? Spus ct se poate de simplu, factorii care cresc sau descresc
dependena de informaii i dependena de efect ar trebui s influeneze gradul de conformare
a membrilor individuali ai grupului.
Vizibilitatea public. n situaia Ascfh, una dintre cile evidente de reducere a
conformrii unui subiect necunosctor fa de norma fals este aceea de a permite subiecilor
s-i exprime n secret prerea despre lungimea liniilor. O astfel de condiie reduce
dependena fa de efect. de exemplu, s presupunem c un comitet director are dou reguli
informale la fel de puternice s nu se trieze n legtur cu decontarea cheltuielilor i s nu
se prseasc birourile nainte de ora ase. Celelalte lucruri fiind la fel, un director care nu
este de acord cu ambele norme este mai probabil s se supun normei privind momentul
plecrii acas dect normei referitoare la falsificarea deconturilor deoarece primul este mult
mai vizibil pubic. n anumite situaii de retribuire n acord n care grupurile au dezvoltat
norme de restrngere a productivitii, muncitorii vor mini n legtur cu propria lor
producie pentru a evita presiunile din partea colegilor de munc.
Mrimea opoziiei. Orice tendin de a fi n pas cu lumea este intensificat atunci
cnd lumea este mai mare, deoarece o opoziie mai mare conine mai multe surse de
informaii i mai multe surse de recompense i sanciuni. n situaia Asch, este mai puin
probabil ca subiecii s se conformeze normei false atunci cnd se confrunt cu unul sau doi
observatori dect atunci cnd este vorba de apte sau opt. Cercetrile fcute asupra mrimii
juriilor au artat c juriile mai mici tind s dea verdicte mai puin consecvente dect juriile
mai mari. Acest lucru poate s provin n parte din faptul c nonconformitii din juriile mici
se simt mai liberi s-i menin punctul de vedere.
Disensiunile. Imaginai-v c, n situaia Asch, subiectul inocent descoper c are un
complice undeva naintea sa, adic mai exist cineva care respinge norma fals i d
rspunsul corect. aa cum probabil c ai ghicit, o astfel de condiie reduce puternic tendina
subiectului de a se conforma. Nonconformitii asigur surse alternative de informaii fa de
consensul celorlali membri ai grupului i schimb modelele referitoare la recompensele i
pedepsele poteniale.
Problema n discuie. n cazul situaiei Asch, este posibil s creasc tendina
subiectului inocent de a se conforma la norma fals prin prezentarea unor linii mai apropiate
ca dimensiuni. n general, aspectele dificile, ambigue cresc tendina de conformare la normele
56

de grup. De exemplu, s presupunem c li se cere la patru manageri de vnzri s


nominalizeze pe unul dintre subordonaii lor pentru a fi promovat ntr-o poziie de manager.
Subordonaii se afl mai mult pe teren i sunt puine ocazii de a le observa abilitile
manageriale. Dac, dintr-un anumit motiv, trei dintre manageri sunt favorabili unui anumit
candidat, va fi foarte dificil pentru al patrulea s nu se conformeze, deoarece alegerea este
dificil i ambigu.
Statutul. Relaia dintre statutul din cadrul grupului i conformare este complex dar
uor de neles. Dac apare neconformarea, acest lucru se ntmpl de obicei printre dou
categorii de oameni membrii cu statut nalt sau membri cu statut sczut care au fost respini
n mod activ de ctre grup (cei din urm fiind adeseori izolai social sau servind drept api
ispitori). Membrii grupului care au un statut nalt au realizat adeseori acest statut ca urmare
a conformrii, n general, la normele grupului. Astfel, n cazul unei probleme pur
ntmpltoare, este destul de sigur predicia c o astfel de persoan se va conforma. Totui,
membrilor cu statut nalt li se acord, de asemenea, o creditare de idiosincrasie ( ) din partea
grupului datorit trecutului lor conformist. Aceasta nseamn c pltindu-i datoriile fa de
grup, lor li se permite s devieze ocazional fr fric de cenzur. Pe de alt parte, izolaii i
apii ispitori cu statut sczut au respins deja grupul ca o surs de informaii i au suferit
efectele acestui fapt. De aceea, ei au puin de ctigat prin conformarea ntr-un anumit caz
specific. n final, membrii cu statut sczut care se strduiesc s se integreze deplin n cadrul
grupului (de obicei noii membri) ar trebui s dovedeasc o tendin puternic de a se
conforma de vreme ce sunt dependeni att de informaii ct i de efect.
Puterea subtil a acceptrii
Se cunoate c dependena fa de efect face ca membrul grupului care are ndoieli s
fie motivat s se conformeze numai n modul de acceptare. Aceasta nseamn c el nu sprijin
n realitate credina, valoarea sau atitudinea care este la baza normei, ci doar ncearc s evite
necazurile sau s obin o recompens. Desigur, acest lucru se ntmpl tot timpul. Indivizi
crora le lipsesc credinele sau valorile religioase pot fi de acord s se cstoreasc ntr-o
biseric numai pentru a face plcere altora. n mod similar, un casier dintr-un magazin poate
s verifice o carte de credit a unui cumprtor familiar chiar dac are sentimentul c acest
lucru nseamn o pierdere de timp. Aceste exemple de acceptare par s fie destul de triviale
dar o mic acceptare te poate duce departe.
Un individ care accept face n mod necesar ceva care este contrar modului n care
simte sau gndete. O astfel de situaie este foarte disonant i provoac o anumit tensiune n
interiorul individului. Una dintre cile de a reduce aceast disonan este de a renuna la
conformare. Acest lucru este foarte probabil atunci cnd comportamentul solicitat reprezint o
varietate mare fa de valorile i standardele morale ale persoanei. Totui, acest lucru ar putea
implica asumarea de ctre persoan a unui rl de ap ispitor sau mcar de persoan izolat,
perspective la fel de neplcute. Cealalt metod de a reduce disonana este aceea de a accepta
n mod gradual credinele, valorile i atitudinile care sprijin norma n discuie. Acest lucru
este mai probabil atunci cnd comportamentul cerut nu vine aa de mult n contradicie cu
sistemul curent de valori al persoanei respective.

57

2.3.3.3

Socializarea: obinerea unei anumite conformri din partea membrilor

Socializarea este procesul prin care oamenii nva normele i rolurile ce sunt
necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaii. O parte
a acestui proces poate s survin naintea nceperii apartenenei formale la grup. Mai mult,
socializarea este un proces continuu datorat interaciunii permanente cu ali oameni la locul de
munc. Totui exist motive s credem c socializarea este mai puternic n timpul anumitor
perioade de tranziie a apartenenei, cum ar fi acelea n care un individ este promovat sau
repartizat ntr-un nou grup de munc, dar mai ales atunci cnd cineva se altur unei
organizaii noi.
Etapele socializrii
De vreme ce socializarea organizaional este un proces continuu, este util s ncercm
a diviza acest proces n trei etape. Una dintre aceste etape apare nainte de intrare, o alta
urmeaz imediat dup intrare, iar cea de-a treia apare dup ce individul a fost membru al
organizaiei pentru o bun bucat de vreme. ntr-un anume sens, primele dou etape reprezint
obstacole care trebuie surmontate pentru a ajunge n etapa trei (vedei Figura 9.3).
Socializarea anticipativ. O mare parte a socializrii poate s apar chiar nainte ca
persoana s devin membru al unei organizaii anume. Acest proces se numete socializare
anticipativ. O anumit socializare anticipativ cuprinde un proces formal de achiziionare de
abiliti i atitudini, similar cu cel care poate aprea la urmarea cursurilor unei universiti.
Socializarea anticipativ poate fi ns i informal, cum ar fi cea dobndit ca urmare a
angajrilor din timpul verii sau chiar a imaginii pe care ne-o facem despre o organizaie din
emisiunile de televiziune sau din filme. Aa cum vom vedea imediat, organizaiile difer n
ceea ce privete gradul de ncurajare a socializrii anticipative naintea integrrii noului
membru. De asemenea, vom vedea c nu orice socializare anticipativ este corect i util
pentru noul membru.
Acomodarea. n etapa de acomodare, noul recrut, narmat cu o serie de ateptri cu
privire la viaa organizaional, ntlnete adevrata via de zi cu zi. Aspectele formale ale
acestei etape ar putea cuprinde programele de orientare, programele de instruire (precum cel
de la Disney) i rotaia prin diferitele pri ale organizaiei. Aspectele informale cuprind
cunoaterea i nelegerea stilului i personalitii efului i colegilor de munc. n aceast
etap, organizaia i membrii si mai experimentai se ateapt la un gard acceptabil de
conformare fa de normele organizaiile i la achiziia gradual a unui comportament potrivit
n cadrul rolului asumat. Recruii, pe de alt parte, sunt interesani de satisfacerea nevoilor i
ateptrilor lor personale. Dac acomodarea reuete, nseamn c recrutul a acceptat cele mai
importante norme organizaionale i ar trebui s nceap s se identifice cu membrii mai
experimentai ai organizaiei.
Managementul rolului. Dup ce a supravieuit procesului de acomodare i a cptat
comportamentele de baz referitoare la rol, atenia noului membru se deplaseaz spre reglajul
fin i managementul efectiv al rolului su n organizaie. Este de ateptat ca el, sau ea, s
uzeze de creditarea de idiosincrasie i s aduc modificri rolului pentru a servi mai bine
organizaia. Acest lucru poate implica realizarea de legturi n afara grupului efectiv de
munc. Membrul organizaiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie s-l
menin ntre rolul organizaional de acum familiar i alte roluri nelegate de munc sau
cerinele familiale. Toate experienele acestea asigur ocupantului rolului o socializare
58

suplimentar, astfel nct acesta s nceap s internalizeze normele i valorile cele mai
importante ale organizaiei.
I
II
III
Socializare
anticipativ

Acomodare

naintea intrrii

Managementul
rolului.

Membru al organizaiei

Figura 3.1 Etapele socializrii organizaionale

Noul membru inocent


Oamenii se altur adeseori organizaiilor fr s aib ateptri concrete asupra a ceea
ce implic calitatea de membru al acestora. De fapt, tocmai aceste ateptri sunt cele care i
conduc la alegerea unei cariere sau a unu post anume. Studenii care au ales specializarea
management au anumite ateptri referitoare la ceea ce vor face atunci cnd vor deveni
manageri stagiari la Citicorp. Similar, chiar i recruii de 18 ani care pleac n armat au
noiuni despre viaa militar care i ateapt.
Cercetarea arat c oamenii care intr n organizaii au multe ateptri incorecte i
adeseori nerealist de mari.
De ce au adeseori noii membri ateptri nerealiste referitoare la organizaia creia i se
altur? Stereotipurile ocupaionale ar putea fi responsabile de acest lucru, ntro oarecare
msur. Mijloacele de informare n mas ne transmit adeseori astfel de stereotipuri. De
exemplu, o persoan care ncepe un curs de surori medicale ar putea avea nite ateptri
referitoare la viaa dintr-un spital pe baza urmririi serialului Spitalul Municipal. Acei dintre
noi care predau pot fi i ei gsii vinovai de transmiterea de stereotipuri.
Dilemele socializrii
Indivizii intr n organizaii cu un set unic de aptitudini, interese i atitudini. Acest fapt
de via creaz o serie de dileme interesante att pentru individ ct i pentru organizaie.
Pe de o parte, noii membri doresc s-i menin identitatea individual i respectul de
sine prin meninerea calitilor lor unice i construirea a ceea ce urmeaz e baza lor. Pe de alt
parte, ei sunt preocupai de nvarea tuturor dedesubturilor organizaiei i de utilizarea
acestor caliti unice pe care le au ntr-o manier acceptabil pentru egalii i superiorii lor.
Organizaia i membrii ei mai experimentai se confrunt i ei cu o dilem asemntoare. Pe
de o parte, noii membri au nevoie de o anumit ncurajare pentru a sprijini normele i
cerinele referitoare la rol pe care le impune organizaia. Fr acest sprijin, scopurile
organizaionale vor fi imposibil de atins deoarece firma sau instituia pur i simplu nu va fi
organizat. Pe de alt parte, loialitatea complet i total fa de normele existente i fa de
cerinele rolului vor face organizaia s se comporte ca un dinozaur, incapabil s se adapteze
unui mediu n micare. n acest caz, comportamentele creative i inovatoare din partea
membrilor individuali sunt nbuite iar normele i rolurile existente ncep s aib o via
independent.

59

Acestea ar fi, deci, dilemele socializrii: Cum ar trebui s reacioneze indivizii la


practicile de socializare? i cum ar trebui organizaiile s-i socializeze membrii la un nivel
adecvat fr s le provoace frustrri sau s le nbue unicitatea?
Din punctul de vedere al individului, muli oameni pur i simplu evit s se alture
organizaiilor ale cror practici de socializare sunt incompatibile cu nevoile lor. Desigur, acest
lucru poate fi foarte neltor dat fiind lipsa de acuratee a percepiilor asupra practicilor
organizaionale pe care le au o mare parte dintre cei din exteriorul acestora. Gsindu-se la
dispoziia unei socializri care nu corespunde nevoilor lor, indivizii ar putea s fac un
compromis sau s decid s caute s se angajeze n alt parte.
Metode de socializare
Pentru diferite posturi, organizaiile difer n ceea ce privete cine face socializarea,
cum este ea fcut i ct de mult trebuie fcut.
ncrederea n ageni externi. Organizaiile difer n ceea ce privete gradul n care se
folosesc de alte organizaii pentru a le ajuta n socializarea membrilor lor. De exemplu,
spitalele nu ajung s aib cardiologi experimentai plecnd de la oameni de pe strad. Ele
depind mai degrab de colile medicale pentru socializarea potenialilor doctori n legtur cu
cerinele de baz ale rolului de medic. n mod similar, ntreprinderile comerciale se bazeaz
pe colile de afaceri pentru a le trimite recrui care gndesc i acioneaz ntr-un mod potrivit
mediului de afaceri. n acest fel, un anumit grad de socializare anticipativ poate s existe
nainte ca o persoan s se alture unei organizaii.
Organizaiile care i realizeaz singure socializarea sunt interesate n mod deosebit de
continuitatea i stabilitatea n timp a comportamentelor legate de post. n sens contrar, acelea
care se bazeaz pe ageni externi pentru realizarea unei socializri anticipative sunt orientate
spre meninerea potenialului unui comportament inovativ, creativ din partea membrilor lor
exist deci mai puin endogamie.
Colectiv sau individual. Organizaiile pot utiliza o strategie de socializare colectiv
sau una individual. n cazul celei colective, un numr de membri noi sau de aspirani la
calitatea de membru sunt socializai ca un grup, parcurgnd aceleai experiene i fcnd fa
acelorai provocri. Putem cita ca exemple cmpurile de instrucie din cadrul armatei,
edinele diferitelor societi secrete, instruirile pentru personalul din vnzri sau pentru
stewardese. n cazul unui sistem individual, socializarea este croit pentru fiecare nou
membru. Instruirea simpl la locul de munc i sistemul uceniciei utilizate pentru obinerea de
meteugari pricepui constituie socializri individuale.
Socializarea colectiv constituie adeseori calea de promovare a loialitii fa de
organizaie, a ceea
ce francezii numesc esprit de corps dari a uniformitii
comportamentului printre cei ce sunt socializai. Aceast din urm caracteristic este adeseori
foarte important. Nu conteaz unde se gsesc pe glob, soldaii tiu pe cine trebuie s salute i
cum s o fac. n mod similar, pasagerii unui avion nu au nevoie s se atepte la nici un fel de
surpriz din partea stewardeselor, datorit socializrii colective a acestora.
n cazul socializrii individuale, este mai probabil ca noii membri s ajung s aib
caracteristicile particulare i stilul celor care i socializeaz. Astfel, doi angajai noi ppe postul
de agent de valori imobiliare care sunt instruii la locul de munc de ctre eful lor ar putea

60

curnd s gndeasc i s acioneze mai asemntor cu eful lor dect ntre ei. Aa cum putei
vedea, uniformitatea este mai puin probabil n condiiile socializrii individuale.
Degradarea i ridiculizarea. Organizaiile i trec uneori pe noii lor membri printr-o
serie de experiene care sunt concepute pentru a-i umili i a le reduce o parte din ncrederea n
sine iniial. Aceste experiene sunt numite degradare sau ridiculizare. Degradarea este o cale
de testare a angajamentului noilor membri i de corectare a unei socializri anticipative
eronate. Fiind umilii i curai de prejudeci, membrii sunt apoi gata s nvee normele
organizaiei. Unele experiene de degradare sunt formale i planificate.
Experienele de degradare sunt mai obinuite n cazul posturilor la nivel de intrare ntro organizaie, fie c sunt munci fizice sau intelectuale.
Gradul de socializare. n anumite circumstane, organizaiile se mulumesc cu ceea ce
gsesc n materie de recrutari. Aceasta nseamn c ele ncearc s construiasc pe baza
caracteristicilor pe care le are persoana, mai degrab dect s ncerce o socializare radical.
Multe organizaii benevole cum ar fi societile de binefacere sau grupurile de aciune civic
acioneaz n acest fel, de vreme ce au puin putere asupra celor recrutai. La cealalt
extrem, anumite organizaii au drept scop socializarea radical a membrilor lor, spernd s-i
dezbrace de vechile lor credine, valori i atitudini i s-i determine s internalizeze altele noi.
(nchisorile, spitalele de boli nervoase i ordinele religioase).
2.3.3.4

Obinerea angajamentului organizaional

ntr-o perioad de concedieri, reduceri de dimensiuni, restructurri i reengineering,


exist dovezi c angajaii i pierd angajamentul fa de organizaie. Oamenii i vd adeseori
carierele ca o succesiune de posturi la o diversitate de patroni poteniali sau se pot nchipui
mai degrab ca fiind liber profesioniti dect deintorii unei serii de posturi dintr-o
organizaie.
Trei tipuri de angajament. Vorbind la modul general, angajamentul organizaional
este o atitudine care reflect tria legturii dintre un angajat i o organizaie. Aceast legtur
are implicaii asupra gradului n care cineva tinde s rmn ntr-o organizaie. Cercettorii
John Meyer i Natralie Allen au identificat trei tipuri diferite de angajament organizaional.
Angajamentul afectiv este angajamentul bazat pe identificarea i implicarea
persoanei cu organizaia. Oamenii care au un angajament afectiv nalt fa de o organizaie
rmn n acea organizaie fiindc aa vor ei.
Angajamentul de continuitate este angajamentul bazat pe costurile implicate
de prsirea organizaiei. Oamenii care au un angajament de continuitate ridicat rmn n
organizaie fiindc sunt nevoii s o fac.
Angajamentul normativ este angajamentul bazat pe o ideologie sau un
sentiment de obligaie fa de o organizaie. Oamenii care au un angajament normativ nalt
rmn ntr-o organizaie deoarece cred c aa ar trebui s fac.
Putem observa c aceste forme de angajament se pot aplica i echipei de lucru,
sindicatului sau profesiunii.
Cauzele angajamentului. Aa cum probabil v ateptai, cauzele acestor trei tipuri de
angajament tind s fie diferite. Munca interesant, plin de satisfacii de tipul celei ntlnite n
cazul muncii mbogite este de departe cel mai bun predictor al angajamentului afectiv. Una
dintre greelile tipice pe care le fac organizaiile este aceea de a-i pune pe noii angajai s fac
61

munci nestimulatoare, n ideea de a nu le da posibilitatea s fac mari greeli. Acest lucru


poate avea un impact negativ asupra angajamentului afectiv. Claritatea rolului i satisfacerea
ateptrilor cuiva (aa cum se ntmpl n cazul prezentrilor preliminare realiste) contribuie,
de asemenea, la creterea angajamentului afectiv.
Angajamentul de continuitate apare atunci cnd oamenii simt c prsirea organizaiei
va determina o serie de sacrificii personale, percepnd totodat c lipsesc alternativele privind
angajarea. nscrierea la fondurile de pensii, obinerea unei promovri rapide sau buna
integrare n comunitatea local pot bloca angajaii n cadrul organizaiei chiar dac ei ar dori
mai degrab s plece. Nu surprinde pe nimeni c angajamentul de continuitate crete o dat cu
perioada n care o persoan a fost angajat n cadrul organizaiei.
Angajamentul normativ (Ar trebui s rmn aici) poate fi consolidat de ctre
beneficiile care determin un sentiment de obligaie fa de organizaie. Acestea ar putea
cuprinde rambursarea taxelor colare sau o instruire special care mbuntete abilitile
angajatului. Angajamentul normativ poate fi ntrit i de o puternic identificare cu produsele
sau serviciile organizaiei (Ar trebui s rmn aici deoarece Sierra Club face o treab
important). n final, anumite practici de socializare care subliniaz loialitatea fa de
organizaie pot stimula angajamentul normativ. De exemplu, antrenorii din diverse sporturi se
poart adeseori foarte dur cu juctorii care lipsesc de la antrenamente pentru a sublinia
importana loialitii fa de echip.
Consecinele angajamentului. Exist destul de multe dovezi c toate formele de
angajament reduc inteniile de prsire a organizaiei ca i fluctuaia real de personal.
Organizaiile care au probleme importante cu fluctuaia de personal n rndul angajailor cheie
ar trebui s studieze atent tacticile de ntrire a angajamentului. Acest lucru reprezint o
problem deosebit n cazul n care fluctuaia de personal este aa de mare nct afecteaz
serviciile oferite clienilor. Multe organizaii din sfera serviciilor (de exemplu restaurante i
hoteluri) au acceptat, totui, n mod tradiional o fluctuaie de personal important.
Organizaiile ar trebui s fie atente, prin urmare, la felul de angajament pe care l
vizeaz. Cercetarea arat c angajamentul afectiv este corelat pozitiv cu performana. Totui,
angajamentul de continuitate este corelat negativ cu performana, un lucru pe care probabil c
l-ai observat atunci cnd ai avut de-a face cu birocrai cu ndelungi state de serviciu. O
combinaie deosebit de rea att pentru individ ct i pentru organizaie este un angajament de
continuitate nalt cuplat cu un angajament afectiv sczut, oameni blocai n organizaii pe care
le detest. Acest lucru s-a ntmplat foarte des n timpul celor mai recente recesiuni
economice.
2.3.4

Sumar

Exist dou forme de baz ale dependenei sociale. Dependena de informaii nseamn c ne
bizuim pe alii pentru informaii referitoare la modul n care ar trebui s gndim, s simim i
s acionm. Dependena de efect nseamn c ne bizuim pe recompensele i pedepsele
primite din partea altora. Amndou contribuie la conformarea fa de norme.
Exist mai multe motive de conformare fa de normele sociale. Unul dintre ele este
acceptarea, n care conformarea apare n principal pentru a primi recompensele i a evita
pedepsele. Ea indic n primul rnd o dependen de efect. Un alt motiv de conformare este
identificarea cu ali membri ai grupului. n cazul acesta, persoana se privete pe sine ca fiind
62

similar cu ei i se bizuie pe ei pentru a obine informaii. n sfrit, conformarea poate fi


motivat de internalizarea normelor i persoana nu se mai conformeaz numai datorit
dependenei sociale.
Angajamentul organizaional este o atitudine care reflect fora legturii dintre angajat i
organizaie. Angajamentul afectiv se bazeaz pe identificarea persoanei cu organizaia.
Angajamentul de continuitate este bazat pe costurile prsirii organizaiei. Angajamentul
normativ este bazat pe ideologie sau sentimente de obligaie.
Cultura organizaional const din credinele valorile i ipotezele mprtite care exist in
cadrul organizaiei. Subculturile se pot dezvolta pentru a reflecta diferenele departamentale
sau ocupaionale. n culturile puternice, credinele valorile i ipotezele sunt intense, larg
rspndite i sprijinite prin consens.
Punctele forte poteniale ale culturilor puternice cuprind o bun coordonare, rezolvarea corespunztoare a conflictelor i succesul financiar.
2.3.5

Sarcini i teme ce vor fi notate

n vederea eficientizrii activitii masteranzilor la aceast disciplin, pentru facilitarea


nvrii, cursanii vor avea de realizat urmtoarele sarcini individuale:
1. Comparai dependena de efect cu dependena de informaii. n ce condiii ar trebui s fie
oamenii mai dependeni de informaii? n ce condiii ar trebui s fie oamenii mai
dependeni de efect?
2. Gndii-v la modul n care ai fost socializat n cadrul universitii unde urmai acest curs
de comportament organizaional. Ai avut anumite ateptri nerealiste? De unde proveneau
aceste ateptri? Ce experiene exterioare v-au pregtit pentru universitate? Ai fost supus
unei socializri colective sau uneia individuale? Care este gradul de socializare necesar
pentru majoritatea universitilor?
2.3.6

Bibliografie modul

1. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul


muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.262276

2.4
2.4.1

Modulul 4: Valori, atitudini i satisfacii in munca


Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul l constituie prezentarea diferenelor transculturale din sfera valorilor i
implicaiile acestora asupra comportamentului organizaional.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

Definirea valorilor i discutarea implicaiilor diferenelor transculturale asupra


comportamentului organizational.

Definirea atitudinilor i explicarea modului n care se formeaz i


se schimb atitudinile oamenilor.

63

Explicarea conceptului de satisfacie n munc

2.4.2

Schema logic a modulului

Valori

2.4.3
2.4.3.1

Atitudini

Satisfactie in
munca

Coninutul informaional detaliat


Ce sunt valorile?

Am putea s definim valorile ca fiind o tendin general de a prefera anumite stri


de lucruri n raport cu altele. Aspectul preferenial al acestei definiii nseamn c valorile au
de-a face cu sentimente i emoii, cu ceea ce considerm bun sau ru. Sentimentele i emoiile
inerente valorilor sunt motivaionale, de vreme ce semnaleaz aspecte atractive ale mediului
nostru e care ar trebui s le cutm i aspecte respingtoare pe care ar trebui s le evitm sau
s le schimbm. Cuvintele tendin general din aceast definiie nseamn c valorile sunt
orientri emoionale foarte generale i c ele nu prezic foarte bine comportamentul n anumite
situaii specifice.
Este util clasificarea valorilor n cteva categorii: intelectuale, economice, estetice,
sociale, politice i religioase. Nu toat lumea are aceleai valori. Managerii s-ar putea s
aprecieze mai mult productivitatea (o valoare economic), n timp ce conductorii sindicali ar
putea fi preocupai mai mult de o supraveghere luminat i de utilizarea deplin a forei de
munc (valori sociale). Ben i Jerry apreciaz mai mult valori sociale i mai puin valori
economice care sunt tipice pentru antreprenori. Profesorii apreciaz probabil scrierea corect,
clar (o valoare intelectual) mai mult dect ar face acest lucru analfabeii. nvm valorile
prin procesul de consolidare. Cele mai multe sunt consolidate de ctre prini, nvtori i
reprezentani ai cultelor religioase. De fapt, un ntreg sistem social este destinat nvrii i
consolidrii valorilor considerate potrivite de ctre societatea noastr.
Diferene ocupaionale n legtur cu valorile
Membrii diferitelor grupuri ocupaionale adopt valori diferite. Un program de
cercetri a artat c profesorii universitari, ofierii de poliie urban, personalul de vnzri al
companiilor petroliere i antreprenorii au valori care i disting ca grupuri n cadrul general al
populaiei. De exemplu, profesorii universitari au apreciat anse egale pentru toi mai mult
dect americanul mediu. Pe de alt parte, vnztorii i antreprenorii au clasificat anumite
valori sociale (pace, egalitate, libertate) mai jos dect americanul mediu. Diferenele de tipul
celor de mai sus n ceea ce privete valorile ar putea fi responsabile de stereotipurile
ocupaionale. Mai mult, aceste diferene pot provoca conflicte ntre organizaii sau n
interiorul organizaiilor, atunci cnd membrilor avnd ocupaii diferite li se cere s
interacioneze ntre ei. De exemplu, dovezile adunate de cercetarea citat mai sus indic faptul
c ofierii de poliie i profesorii difer radical n ceea ce privete valoarea pe care o dau ideii
de anse egale. Acest lucru sugereaz apariia unui caz sever de conflict de valori n cazul
unui profesor universitar cruia i se cere s consilieze o subunitate de poliie pentru
dezvoltarea unui program privind relaiile cu comunitatea. Acelai gen de probleme pot aprea
64

n interiorul organizaiilor. Doctorii spun deseori c valorile lor sociale sunt n disput cu
valorile economice ale administratorilor spitalelor. n general, o ct mai bun potrivire ntre
valorile subordonailor i ale efilor lor promoveaz satisfacia i angajamentul
subordonailor.
Este deja o banalitate s observi c afacerile au devenit globale Ben i Jeny au ajuns
n Rusia; mainile japoneze circul pe oselele americane; Mickey Mouse invadeaz Frana i
Japonia; McDonalds deschide noi localuri la Moscova; Europa i reduce barierele
comerciale interne. Toate aceste activiti ascund ct poate s fie de dificil s creezi relaii de
afaceri de la o cultur la alta. De exemplu, cercetarea a artat c ntre 16 i 40 % dintre
managerii care primesc nsrcinri n strintate sunt nevoii s se ntoarc nainte de termen
deoarece au o activitate slab sau nu reuesc s se adapteze culturii locale. n mod similar,
exist o list lung de negocieri de afaceri euate datorit lipsei de nelegere a diferenelor
transculturale. La baza multora dintre aceste probleme ar putea s se gseasc o lips de
apreciere a diferenelor eseniale dintre diferite culturi n legtur cu valorile legate de munc.
Pe de alt parte, luai n consideraie ansele suplimentare care apar pentru organizaiile care
au o viziune global (i pentru studenii care sunt sensibili la problemele transculturale!).
Diferena de putere. Diferena de putere se refer la gradul n care membrii
societii accept o distribuie inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai
mare ca i pe cei care dein una mai mic. n culturile cu diferen mic fa de putere,
inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se acord
o foarte mare importan. n societile cu diferen mare fa de putere, inegalitatea este
acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria. Grupa societilor cu diferen mare de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic.
Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14 i 15,
rmnnd de partea cu diferena mic de putere comparativ cu media, care ar trebui s fie 20.
Evitarea incertitudinii. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii
se simt neconfortabil n situaii nesigure i ambigue. Culturile cu o evitare puternic a
incertitudinii accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i
sigurana. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli,
conformitate i securitate, iar munca din greu nu este privit ca o virtute. Este totui apreciat
asumarea de riscuri. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind Japonia, Grecia i
Portugalia. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii includ Singapore, Danemarca i
Suedia. Statele Unite i Canada sunt mult sub medie, clasndu-se a noua i respectiv a zecea
din 40.
Culturile mai masculine difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia
brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai
fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii. Conform
studiului lui Hofstede, Japonia este cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i
Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz aproape la mijloc, n
timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine, situndu-se la jumtatea distanei
dintre Canada i Japonia.

65

Individualism / Colectivism. Societile individualiste tind s sublinieze


independena, iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz
interdependena i loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea Britanie
i Canada sunt printre cele mai individualiste societi. Venezuela, Columbia i Pakistan sunt
printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.
Orientarea pe termen scurt / lung. Culturile avnd o orientare pe termen lung
tind s sublinieze struina, perseverena, chibzuina i o mare atenie fa de diferenele de
poziie. Culturile ce au o orientare pe termen scurt accentueaz fermitatea i stabilitatea
personal, o bun reputaie i fineea social. China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea
de Sud tind s fie caracterizate de orientri pe termen lung. Statele Unite, Canada, Marea
Britanie, Zimbabwe i Nigeria sunt mai orientate pe termen scurt. Hofstede i Bond spun c
orientarea pe termen lung explic n parte antreprenoriatul est-asiatic foarte prolific.
2.4.3.2 Implicaiile diferenelor culturale
Exportul teoriilor comportamentului organizaional. Un mesaj important pe care l
aduce studiul diferenelor transculturale ale valorilor este acela c teoriile comportamentului
organizaional, cercetarea i practicile din America de Nord s-ar putea s nu poat fi
translatate uor n alte societi, chiar i n cea amplasat n sudul Texasului. ntrebrile de
baz (Cum trebuie s conduc? Cum trebuie s lum aceast decizie?) rmn aceleai. Numai
rspunsurile difer. De exemplu, managerii nord americani tind s ncurajeze un grad moderat
de participare a subordonailor lor la luarea deciziilor. Acest lucru corespunde cu gradul
relativ sczut al diferenei de putere apreciat aici. ncercarea de a translata acest stil de
conducere ntr-o cultur care apreciaz o mare diferenei de putere s-ar putea dovedi lipsit de
nelepciune. ntr-o astfel de cultur, oamenii s-ar putea simi mai confortabil supunndu-se
deciziilor efului lor. Astfel, este puin probabil c Ben i Jerry s poat translata stilul lor
avnd o diferen mic de putere la toate amplasamentele lor din strintate. Similar, n
individualista Americ de Nord atragerea ateniei asupra realizrilor cuiva este de ateptat i
adesea rspltit de ctre organizaii. n culturile asiatice sau sud americane, succesul
individual s-ar putea dovedi mai puin apreciat i ar avea sens mai degrab recompensarea
grupurilor dect a indivizilor. n final, n culturile extrem de masculine, integrarea femeilor n
posturi de manageri ar putea cere o sensibilitate special i un moment potrivit.
Firmele de succes au nvat s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul lor
central cu cele ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor lor internaionale. Cu alte cuvinte,
ele export o filozofie general pe care o adapteaz la valorile i obiceiurile locale. De
exemplu, firma american Naional Semiconductor tinde, n cadrul operaiunilor sale din
Statele Unite, s accentueze o luare foarte sistematic a deciziilor tehnice. Cultura israelian
tinde s fie foarte informal i mult mai colectivist dect cea din Statele Unite. n cadrul
operaiunilor sale din Israel, firma a dezvoltat un proces de luare a deciziilor care este
sistematic, dar orientat spre echip i participativ, atingnd nevoile organizaionale, dar
respectnd valorile locale.
Importul teoriilor comportamentului organizaional. Nu toate teoriile i practicile
care se refer la comportamentul organizaional au fost puse la punct n America de Nord i
nici mcar n Vest. Cele mai evidente exemple sunt tehnicile manageriale japoneze cum ar fi
cercurile de calitate, managementul calitii totale i producia just-in-time. Dei exist
66

exemple de succes referitoare la importul acestor tehnici din Japonia n America de Nord,
exist de asemenea numeroase exemple de dificulti i eecuri, mai ales n industria
prelucrtoare. Multe dintre aceste probleme se pare c i au originea n diferenele de valori
dintre Japonia i Statele Unite.
n cazul uzinelor americane ale companiilor Mazda, Nissan i Honda, dei, n general,
ele sunt activiti de succes, ritmul de lucru solicitat a condus la plngeri din partea
angajailor. Similar, solicitarea pentru mbuntirea continu a activitii i ncrederea deplin
n sugestiile de mbuntire ale angajailor au condus la reacii mixte. Companii americane de
vrf primesc aproximativ dou propuneri pe an din partea fiecrui angajat n timp ce
operaiunile japoneze ale acestor productori de automobile nregistreaz ntre 39 (Nissan) i
127 (Mazda) propuneri pe an i angajat! n Japonia, valorile culturale au dictat n mod
tradiional un grad relativ mare de securitate a postului. n consecin, lucrul ntr-un ritm mai
alert i asigurarea de sugestii pentru mbuntirea activitii nu conduce la posibilitatea de a
fi concediat. Muncitorii americani nu sunt siguri de acest lucru.
Multe dintre metodele de organizare a muncii inspirate de japonezi sunt orientate spre
munca n echip. De vreme ce Japonia are valori culturale destul de colectiviste, este natural
subordonarea intereselor cuiva fa de interesele de echip. Dei patronii au folosit cu succes
echipele n America de Nord, aa cum vei vedea n capitolul 8, cultura noastr mai
individualist ne sugereaz c selecia membrilor echipelor trebuie fcut cu foarte mare grij.
nelegerea diferenelor de valoare cultural poate permite organizaiilor importarea cu
succes a practicilor manageriale prin croirea acestora dup preocuprile culturale naionale.
De exemplu, uzina inovatoare Saturn a companiei General Motors din Spring Hill, statul
Tennessee, (pe care o vom discuta n detaliu n capitolul 16) garanteaz efectiv angajarea pe
via pentru 80 % din fora de munc pentru a se asigura c practicile sale de inspiraie
japonez sunt acceptabile pentru angajai si americani.
Aprecierea clienilor globali. O bun apreciere a diferenelor transculturale n
privina valorilor este esenial pentru nelegerea nevoilor i gusturilor consumatorilor sau
clienilor din toat lumea. Ridicat odinioar doar la nivelul de problem de marketing, este
acum clar c o astfel de nelegere are de-a face cu comportamentul organizaional. Erorile
apar regulat. De exemplu, rspunsul francez iniial la parcul de distracie Euro Disney a fost
mai puin entuziast dect se atepta managementul, probabil datorit, n parte, eecului n
aprecierea gusturilor franuzeti n ceea ce privete alimentaia, stilul de via i spectacolul
organizat. Samsung, cea mai mare companie din Coreea de Sud, a fost silit s retrag un
calendar, destinat clienilor si internaionali, ce coninea modele ce i prezentau produsele.
Anumii americani au fost ofensai de bluza transparent a domnioarei iulie.
Aprecierea corect a valorilor consumatorilor globali este la fel de important atunci
cnd consumatorul este cel care intr n propria ta cultur. Multe firme au profitat de
nelegerea diversitii etnice crescute din Statele Unite i Canada. n legtur cu acest lucru,
facei o pauz i luai n consideraie articolul Fii dumneavoastr managerul!
Dezvoltarea angajailor globali. Succesul n translatarea practicilor manageriale n
alte culturi, n importul de practici dezvoltate n alt parte, precum i n aprecierea
consumatorilor globali nu sunt lucruri care se ntmpl accidental. Mai degrab, companiile
au nevoie s selecteze, s instruiasc i s dezvolte angajaii n aa fel nct acetia s aib o

67

apreciere mai bun asupra diferenelor dintre valorile culturale i a implicaiilor acestor
diferene asupra comportamentului din organizaii.
Gillette este recunoscut ca avnd unul dintre cele mai bune programe n acest sens.
Firma produce n 28 ri lame de ras, stilouri (PaperMate) i aparate electrice (Braun) pe care
le vinde n mai multe de 200 de ri. n peste 25 ani, firma a construit o echip de
management global utiliznd o diversitate de tactici. Acestea cuprind urmtoarele:
Angajarea localnicilor pentru posturile de manageri n afara Statelor Unite.
Descoperirea de talente cheie printre studenii strini din universitile nord
americane.
Transferarea managerilor la posturi din alte ri pentru a le crete expunerea
internaional.
Rspltirea managerilor cu o experien internaional extins prin numirea ca
responsabili pentru noi piee internaionale sau firme mixte (cum ar fi cea din China).
Aducerea unor grupuri de tineri ce studiaz managementul la unul dintre cele trei
sedii centrale internaionale (Boston, Singapore sau Londra) pentru a urma un curs intensiv de
18 luni.
Ce sunt atitudinile?
O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns
consecvent la un obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Mai nti, observai
c atitudinile implic emoii dirijate spre inte specifice. Dac v voi ntreba despre atitudinea
pe care o avei fa de eful dumneavoastr, mi vei rspunde probabil ceva despre faptul c
acesta v place sau nu. Acest lucru ilustreaz aspectul emoional al atitudinilor. Atitudinile
sunt, de asemenea, mult mai specifice dect valorile, care dicteaz numai preferine largi. De
exemplu, putei aprecia munca foarte mult i totui s v displac activitatea dumneavoastr
specific.
Definiia stabilete c atitudinile sunt relativ stabile. n condiii normale, dac astzi nu
v place buctria mexican sau eful dumneavoastr, nu v vor place nici mine. Desigur,
anumite atitudini sunt mai puin puternice dect altele i ca urmare mai deschise pentru
schimbare. Dac atitudinea dumneavoastr negativ fa de buctria mexican urmeaz
numai dup dou experiene fcute n restaurante fast-food, v-a putea-o mbunti foarte
mult oferindu-v o mas mexican gtit n cas. Aceasta v-ar asigura cteva informaii noi.
Definiia noastr indic faptul c atitudinile sunt tendine de a rspunde la inta
atitudinii. Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de
anumite obiecte, situaii, persoane sau grupuri.
ATITUDINE

COMPORTAMENT

Acest lucru este greu s ne surprind. dac nu v place cu adevrat mncarea


mexican, nu m atept s v vd mncnd-o. dup acelai model, dac v place eful
dumneavoastr, nu voi fi surprins s v aud vorbindu-l de bine:
NU-I PLACE EFUL

NU I LAUD EFUL

68

I PLACE EFUL

I LAUD EFUL

Desigur, nu toi cei crora le place eful trec la ludarea lui n public din teama de a nu
prea prea evident slugarnici. Similar, cei crora le displace eful nu vor trece la criticarea lui
public de teama represaliilor. Aceste exemple indic faptul c atitudinile nu sunt ntotdeauna
consecvente cu manifestrile comportamentale i c atitudinile ne furnizeaz informaii
dincolo de aciunile pe care le putem observa.
2.4.3.3

Formarea atitudinilor

De unde privind atitudinile? Spus simplu, atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim
i de ceea ce simim. Aceasta nseamn c atitudinile sunt un produs al unei credine sau
aprecieri corelate. Dac credei c eful dumneavoastr este un bun sftuitor i apreciai
consilierea, putem trage concluzia c s-ar putea s avei o atitudine favorabil efului
dumneavoastr. Putem reprezenta aceast relaie n forma unui simplu silogism. De exemplu:
Dac eful este un bun sftuitor, (Credin)
i consilierea este bun, (Apreciere)
Atunci eful este bun. (Atitudine).
Dat fiind acest punct de vedere, putem acum s extindem modelul atitudinii prezentat
mai nainte pentru a include aspectele de gndire i simire ale atitudinilor reprezentate prin
credine i valori.
CREDIN
+
ATITUDINE
APRECIERE

COMPORTAMENT

Astfel, ne putem imagina urmtoarea secven de idei n cazul unei persoane care
triete un conflict ntre munc i familie:
Munca mea se interfereaz cu viaa mea de familie. (Credin)
mi displace orice lucru care mi afecteaz familia. (Valoare)
mi displace munca mea. (Atitudine)
Voi cuta o alt munc. (Comportament).
Tipul de aciuni administrative care ar utea fi luate pentru a schimba atitudinile forei
de munc fa de calitate depind de evaluarea corect a acestor credine i valori. De exemplu,
dac credinele enunate mai sus par s fie cele care limiteaz calitatea, managementul va
trebui s analizeze cu atenie baza acestor credine (este echipamentul cu adevrat lipsit de
ncredere?). pe de alt parte, dac valorile par s fie problema, trebuie intervenit n mod
diferit, s zicem prin a ncerca s angajm muncitori al cror sistem de valori corespunde mai
ndeaproape cu acea cultur organizaional pe care o dorim.
Schimbarea atitudinilor
n vieile noastre de zi cu zi, ncercm adeseori s schimbm atitudinile altor oameni.
Prin prezentarea noastr n cea mai bun lumin, ncercm s-i facem pe ceilali s dezvolte
atitudini favorabile nou. Prin susinerea activ a propriilor atitudini, ncercm s-i facem pe
ceilali s le mbrieze. De aceea, nu trebuie s ne surprind c organizaiile sunt implicate i

69

ele n modificarea i managementul atitudinilor. Cteva exemple de cazuri n care


managementul ar putea dori schimbarea atitudinilor sunt urmtoarele:
Atitudini fa de diversitatea forei de munc;
Atitudini fa de practicile de afaceri etice;
Atitudini fa de schimbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii
sau a managementului calitii totale;
Atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protecie.
Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de
mesaj care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile
unei audiene care sprijin o atitudine curent. De exemplu, managementul ar putea s in un
seminar pentru a-i convinge pe manageri s aprecieze diversitatea forei de munc sau ar
putea dezvolta un program de instruire pentru schimbarea atitudinilor fa de securitatea
muncii. Persuasiunea care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor este orientat de
obicei emoional. Un mesaj referitor la securitatea muncii care se concentreaz pe familia
nefericit, care plnge moartea unui lucrtor este un exemplu al acestei abordri. Persuasiunea
care dorete modificarea unor anumite credine este de obicei orientat raional. Un mesaj de
securitate a muncii care ncearc s conving muncitorii c ochelarii de siguran i ctile de
protecie nu sunt lipsite de confort la purtat relev un astfel de unghi de atac. Ai vzut
probabil cum ambele abordri sunt folosite n campaniile mpotriva SIDA i a fumatului.
Emitentul eficace
Cine ar putea fi cel mai capabil s schimbe credinele i valorile care sprijin o
atitudine avut n mod obinuit? Cercetarea indic faptul c un emitent de mesaj care este
perceput ca fiind de ncredere este cel mai eficace n a determina schimbarea atitudinii. n
general, tindem s-i percepem pe ceilali ca fiind de ncredere atunci cnd i vedem ca fiind
experi, neinfluenai i plcui.
Expertiz. Pentru a determina schimbarea atitudinii, experii trebuie s fie percepui
ca avnd abiliti speciale i cunotine relevante despre subiectul n discuie. Astfel, un
vnztor de mare succes ar putea fi un instructor deosebit de credibil ntr-un program destinat
schimbrii atitudinilor fa de practici de vnzare lipsite de etic. De fapt, multe organizaii au
nceput s utilizeze astfel de indivizi pentru realizarea unor astfel de instruiri exact datorit
faptului c experilor din afar le lipsete credibilitatea ca instructori. Pe de alt parte, un
manager nu ar fi probabil perceput ca fiind un expert n diversitatea forei de munc i este
puin probabil s determine cine tie ce schimbare de atitudini referitoare la acest subiect.
Lipsa prtinirii. n afar de faptul c este expert, cel care intenioneaz s modifice
atitudini trebuie s nu fie prtinitor. O campanie legat de securitatea muncii iniiat de ctre
un reprezentant sindical va fi probabil mult mai convingtoare dect o campanie iniiat de
funcionarii cu probleme de securitate a muncii din cadrul companiei. Cel dinti va fi perceput
probabil ca interesat de sntatea i binele forei de munc, n timp ce aciunea ultimului va fi
vzut ca o ncercare de reducere a costurilor legate de accidente. Acest lucru poate apare n
ciuda faptului c ambele persoane sunt percepute n mod egal ca experi n materie de
securitate a muncii. n acelai fel, sprijinul sindicatului fa de un program de introducere a
managementului calitii totale va determina atitudini mult mai favorabile dect

70

avertismentele i rugminile preedintelui companiei, care poate fi perceput ca urmrind n


primul rnd creterea productivitii.
Faptul de a fi plcut. n final, persoanele plcute vor fi n general capabile s
determine mai uor o schimbare de atitudine dect indivizii neplcui. Este uor de imaginat
care vor fi gndurile unui auditoriu care se confrunt cu un individ pe care nu l poate suferi.
Dac un tp ca sta sprijin calitatea total, nseamn c ceva nu e n regul cu ideea asta. Nu
este deloc surprinztor s descoperim c managerii inteligeni ncearc adeseori s efectueze
schimbri de atitudini n rndul subordonailor convertind mai nti la ideile lor un salariat
foarte plcut.
Tehnici de convingere verificate
Cercetarea a furnizat cteva sfaturi practice referitoare la utilizarea persuasiuni pentru
schimbarea atitudinilor. Utilizai comunicarea direct. Persuasiunea prin comunicare direct
(fa n fa) are mai mari anse s schimbe atitudinile dect comunicarea indirect, adic prin
note interne, scrisori i afie. Acest lucru se ntmpl probabil deoarece convingerea prin
contact direct este mai flexibil, cere atenie i d auditorului ansa de a fi mai sigur referitor
la credibilitatea sursei. Comunicrile scrise cum sunt scrisorile i afiele nu pot oferi
contraargumente active i nu pot cere atenie, fiind n plus de origine ambigu (cine tie dac
afiul a fost furnizat de ctre sindicat sau de ctre compania de asigurri?).
Cutai s facei schimbri moderate. Ct de mare ar trebui s fie schimbarea pe
care ncearc s o determine iniiatorul? De obicei, este mai bine s aducem argumente care
difer moderat de punctul de vedere al audienei poziiile care sunt prea tari sau prea
slabe au anse mai mici s determine schimbarea. De exemplu, luai n considerare cazul
conductorului unui seminar care ncearc s schimmbe atitudinile personalului de vnzri n
direcia unor practici comerciale etice. A spune pur i simplu personalului c trebuie s
acioneze mai etic probabil c nu va avea un impact prea mare asupra comportamentului su.
Pe de alt parte, valorile morale de baz sunt produsul multor ani de experien personal i
sunt foarte rezistente la schimbare. Conductorul nostru de seminar va trebui probabil s caute
schimbri moderate de atitudine, de exemplu ilustrnd modul n care practicile etice conduc la
vnzri repetate i referine bune pentru noi clieni.
S oferim ambele fee sau numai una? n final, ar trebui oare ca emitentul mesajului
s prezinte ambele fee ale argumentaiei referitoare la o schimbare de atitudine sau ar trebui
s rmn de partea celei care favorizeaz schimbarea? Prezentarea numai a argumentelor n
favoarea schimbrii este eficace dac audiena, n general, este receptiv i nu este probabil s
genereze contraargumente sau s le aud de la alii. Totui, atunci cnd audiena nu este prea
receptiv i tie (sau va afla) contraargumente mpotriva schimbrii, emitentul ar trebui s
prezinte ambele puncte de vedere. De exemplu, conductorul de seminar pe probleme de
securitate a muncii ar trebui s ridice i s discute argumentele referitoare la faptul c
echipamentul de protecie este complicat sau lipsit de confort. Similar, conductorul unui
seminar avnd ca tem practicile comerciale ar trebui s recunoasc faptul c oameni
rezonabili pot diferi n opiniile lor referitoare la ceea ce constituie un comportament comercial
etc.
Atunci cnd iniiatorii comunicrii au succes n schimbarea atitudinilor, care este
cauza exact a acestui succes? Teoria disonanei cognitive furnizeaz o explicaie pentru

71

multe dintre cazurile de schimbare de atitudini. Cunotinele sunt simple idei sau cunotine
pe care oamenii le au referitor la propriile lor credine, valori, atitudini i comportamente.
Disonana cognitiv se refer la senzaia de tensiune pe care o simim atunci cnd
anumite cunotine sunt contradictorii sau nepotrivite unele cu altele (de aici cuvntul
disonant). De exemplu, cunoaterea faptului c ai cheltuit o mare sum de bani pentru o
main care s-a dovedit pn la urm a fi o rabl implic cunotine contradictorii care
provoac disonana.
Exist mai multe moduri n care oamenii pot reduce disonana. De exemplu ei pot da o
importan mai mic nepotrivirii (Am lucruri mult mai importante care s m preocupe dect
problema mainii). O alt metod este de a aduga noi informaii care s reduc disonana
(Cel puin maina arat bine, are clas i va impresiona pe prietenii mei). Pentru scopurile
noastre, totui, cea mai interesant cale de a reduce disonana este schimbarea uneia dintre
cunotinele disonante pentru a o aduce s corespund cu cealalt i a reduce nepotrivirea ce
provoac tensiunea (Pn la urm nu e o main aa de rea). Observai c acest exemplu
ilustreaz o schimbare de atitudine referitoare la automobil, atitudine care acum corespunde
cu credina c persoana a dat o mulime de bani pe ea. Iniiatorii comunicrii ncearc s
schimbe atitudini prin accentuarea credinelor sau valorilor care sunt nepotrivite cu atitudinile
pe care oamenii le au n mod obinuit cu sperana c acest lucru va provoca disonana.
Disonana, la rndul ei, va fi redus prin schimbarea atitudinilor astfel n ct acestea s
corespund cu noile cunotine.

2.4.3.4

Schimbarea comportamentului pentru a schimba atitudinile

n discuia noastr referitoare la utilizarea persuasiunii pentru schimbarea atitudinilor,


ne-am deplasat de la stnga spre dreapta n cadrul modelului atitudinii:
CREDINE
I/SAU
VALORI
SCHIMBATEaceasta
ntr-adevr,

ATITUDINI
SCHIMBATE

COMPORTAMENT
SCHIMBAT

este alctuirea general tradiional a programelor organizaionale


de schimbare a atitudinilor. Totui, discuia noastr asupra disonanei cognitive ne sugereaz
o abordare alternativ. Mai exact, ar fi rezonabil s schimbm mai nti comportamentul unei
persoane, fcnd presupunerea c persoana i va realinia atitudinile pentru a sprijini acest
comportament? Teoria disonanei sugereaz c angajarea ntr-un comportament care nu se
sprijin pe atitudinile noastre poate s ne conduc la schimbarea atitudinilor pentru a reduce
tensiunea provocat de nepotrivire. Cercettorii au observat astfel de efecte n studiile n care
oamenii trebuiau s joace roluri care nu se potriveau cu atitudinile lor. De exemplu,
cercettorii au avut situaii n care fumtori nrii au fost pui s joace rolul bolnavului de
cancer la plmni sau persoane de tip caucazian cu prejudeci rasiale s argumenteze n
favoarea americanilor de origine african. Dovezile au indicat c atitudinile s-au schimbat n
direcia dorit, ca urmare a rolului jucat, adic fumtorii au fumat mai puin iar caucazienii au
avut mai puine prejudeci fa de americanii de culoare.
Arnold Goldstein i Melvin Sorcher susin c punctul de vedere tradiional referitor la
schimbarea de atitudine nu s-a dovedit ntotdeauna eficace n cadrul organizaiilor. Ei
sugereaz faptul c ncercrile de convingere pentru a schimba credine i valori eueaz
72

deseori n a conduce la o schimbare de atitudine deoarece auditoriul nu este n stare s vad


modul n care aceste noi credine i valori pot fi aplicate comportamentului lor de la serviciu.
De exemplu, cei instruii pot nva c oamenii cu origine etnic diferit au stiluri diferite de
comunicare i cu toate acestea s nu i dea seama cum pot aplica aceste cunotine pentru a
trata cu aceti oameni la locul lor de munc. Pentru a rezolva aceast problem, Goldstein i
Sorcher sugereaz ca indivizii s fie nvai anumite comportamente specifice care s
corespund schimbrii de atitudine dorite i s poat fi aplicate la locul de munc. Atunci
cnd cei instruii gsesc c aceste comportamente au succes n cadrul desfurrii activitilor
lor de zi cu zi, teoria disonanei ne sugereaz c atitudinile se vor schimba pentru a
corespunde comportamentelor nou nvate. Pentru nvarea de noi comportamente,
Goldstein i Sorcher recomand trei tehnici:
Imitarea comportamentelor corecte. n acest scop sunt foarte utile casetele video.
Interpretarea de ctre cei instruii a unor roluri reprezentnd comportamente corecte. n acest
stadiu, cei instruii au ansa de a practica efectiv comportamentul dorit.
Consolidarea social a comportamentelor jucate. Instructorii i colegii de instruire asigur
consolidarea (de obicei prin laude) pentru interpretarea corect a rolului.
Ce este satisfacia n munc?
Satisfacia n munc se refer la un set de atitudini pe care le au lucrtorii fa de
munca lor. Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi
numit satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin
satisfcut de diferitele faete ale muncii sale. Noiunea de satisfacie de faet este mai
evident atunci cnd auzim pe cineva spunnd mi iubesc munca, dar mi ursc eful sau
Banii pe care i iau de aici nu reprezint mare lucru dar oamenii cu care lucrez sunt
minunai. Ambele afirmaii reprezint atitudini diferite fa de faete separate ale muncii
vorbitorilor. Cercetarea sugereaz faptul c cele mai relevante atitudini fa de munc sunt
coninute de un grup relativ mic de faete: munca nsi, salariul, promovrile, recunoaterea,
beneficiile, condiiile de lucru, supravegherea, colegii de munc i politica organizaional.
n plus fa de satisfacia de faet, putem concepe o satisfacie general, un indicator
general, nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei, care traverseaz diferitele
faete. Afirmaia n general, mi place munca mea dei asupra a dou aspecte a avea de
propus nite mbuntiri este o bun exemplificare referitoare la natura satisfaciei generale.
ntr-un anumit sens, satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au
indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor. Astfel, doi lucrtori pot exprima acelai nivel
de satisfacie general din motive diferite. Mai specific, ei ar putea avea atitudini care se
compenseaz fa de faete diferite ale muncii.
Cel mai popular etalon al satisfaciei n munc este Indexul Descriptiv al Posturilor
(Job Descriptive Index JDI). Acest chestionar este conceput n jurul a cinci faete ale
satisfaciei: munca, oamenii, promovrile, supravegherea, salariul. Angajailor li se cere s
rspund cu da, nu sau ? (nu tiu) pentru a arta dac un cuvnt particular sau o
propoziie descrie o faet particular a muncii lor.
Un alt etalon realizat cu grij pentru msurarea satisfaciei, care utilizeaz un set de
faete oarecum diferit, este Chestionarul Satisfaciei Minnesota (Minnesota Satisfaction
Questionnaire MSQ). n cazul acestuia, cei chestionai arat ct sunt de satisfcui de

73

diferitele aspecte ale muncii lor pe o scal care se ntinde de la foarte satisfcut pn la
foarte nesatisfcut. De exemplu forma scurt a chestionarului MSQ include:
Competena supraveghetorului meu n luarea deciziilor;
Modul n care postul meu mi asigur un oc de munc stabil;
ansa de a face ceva pentru ali oameni;
Salariul meu i cantitatea de munc pe care trebuie s o fac.
Evaluarea rspunsurilor la aceste articole asigur un indice al satisfaciei generale,
precum i al satisfaciei fiecrei faete pe care se bazeaz chestionarul MSQ.
Un numr de firme, printre care Sears, Marriott i Marylands Preston Trucking,
utilizeaz pe scar larg sondajele privind atitudinea salariailor.
2.4.3.5

Corectitudinea

n plus fa de discrepana dintre rezultatele pe care oamenii le primesc i cele pe care


le doresc, cellalt factor care determin satisfacia n munc este corectitudinea. Aspectele
corectitudinii afecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor ct i modul n care
reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor. Aa dup cum
vom vedea, exist dou forme de baz de corectitudine. Corectitudinea distributiv are de-a
face cu rezultatele pe care le primim, iar corectitudinea procedural privete procesul care
conduce la aceste rezultate.
Corectitudinea distributiv. Corectitudinea distributiv (uneori numit i justiie
distributiv) apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei c merit de la postul lor.
Aceasta nseamn c ea implic distribuia final a recompenselor muncii i a resurselor. Mai
sus, am indicat c ceea ce oamenii vor de la posturile lor este o funcie parial de sistemele
lor de valori. De fapt, n legtur cu aceasta, exist totui o serie de limitri practice. Teoria
echitii stabilete c intrrile pe care oamenii cred c le-au investit ntr-o munc i rezultatele
pe care acea munc le asigur sunt comparate cu intrrile i rezultatele unor alte persoane sau
grupuri relevante. Echitatea va fi perceput atunci cnd exist urmtoarele raporturi de
distribuie:
Rezultatele mele = Rezultatele altuia
Intrrile mele
Intrrile altuia
n aceste raporturi, intrrile sunt acele lucruri pe care indivizii le consider relevante
pentru schimbul cu organizaia, orice pot oferi, tranzaciona sau la care pot renuna n cadrul
acestui schimb. Aici pot fi cuprini factori ca educaia, instruirea, vechimea, munca grea i
munca de nalt calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care organizaiile i distribuie
angajailor n schimbul intrrilor lor. Cele mai relevante rezultate sunt reprezentate de ctre
acele faete ale muncii pe care le-am discutat mai nainte salariul, promovrile,
supravegherea, natura muncii i aa mai departe. Altul din raportul de mai sus poate fi un
coleg care face aceeai munc, un numr de colegi de munc sau chiar concepia pe care o are
cineva despre toii indivizii cu o anume ocupaie.
Teoria echitii are implicaii importante pentru satisfacia n munc. Mai nti,
inechitatea nsi este o stare de lucruri care provoac insatisfacie, mai ales atunci cnd noi
suntem cei defavorizai. De exemplu, s presupunem c vedei timpul petrecut studiind ca
fiind cea mai important intrare la orele dumneavoastr de comportament organizaional i

74

nota final ca fiind un rezultat important. Imaginai-v c unul dintre colegi este persoana
dumneavoastr de comparaie. n aceste condiii, urmtoarele situaii apar echitabile i nu ar
trebui s v provoace insatisfacie:
C = nota
A = nota
A = nota
C = nota
dumneavoastr = colegului
dumneavoastr = colegului
50 ore
100 ore
60 ore
30 ore
n fiecare dintre aceste cazuri, pare s existe o relaie corect ntre timpul de studiu
i nota primit. Acum s considerm urmtoarele relaii:
C = nota
A = nota
A = nota
C = nota
dumneavoastr colegului
dumneavoastr
colegului
100 ore
50 ore
30 ore
60 ore
n fiecare dintre aceste situaii, apare o conexiune incorect ntre timpul de studiu i
notele primite i vei percepe inechitatea. Totui, situaia din partea stng, n care ai depus
mai mult efort pentru o not mai mic, este mai probabil c va provoca insatisfacie. Aceasta
este situaia n care suntei defavorizat. Condiii de acest fel conduc adesea la insatisfacie n
viaa organizaional. De exemplu, angajaii care rmn adesea peste programul normal de
lucru (intrare) i nu primesc n plus laude sau bani (rezultat) ar putea percepe inechitatea i s
se simt nesatisfcui. Consideraiile de echitate au, de asemenea, un efect indirect asupra
satisfaciei n munc prin influenarea a ceea ce oamenii vor de la munca lor. Dac studiai
timp de 100 ore, n timp ce restul studenilor au o medie de 50 ore, v vei atepta la o not
mai mare dect media grupei.
Corectitudine procedural. Corectitudinea procedural (adeseori numit i justiie
procedural) apare atunci cnd indivizii vd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor
ca fiind rezonabil. Aceasta nseamn c, mai degrab dect s implice distribuirea final a
resurselor sau recompenselor, ea este preocupat de modul n care se decid i se aloc aceste
rezultate.
Corectitudinea procedural este relevant ndeosebi pentru rezultate ca
evaluarea performanei, creterile de salariu, promovrile, concedierile i repartizarea
sarcinilor. n alocarea unor astfel de rezultate, urmtorii factori contribuie la percepia
corectitudinii procedurale. Persoana care aloc
d explicaii adecvate pentru deciziile pe care le ia;
urmrete proceduri consecvente n timp i referitoare la diferii oameni;
utilizeaz informaii corecte i apare ca fiind obiectiv;
permite comunicarea n dublu sens n timpul procesului de alocare;
permite cereri referitoare la procedur sau la alocare.
Aa cum este fiesc, corectitudinea procedural este mai probabil s provoace
insatisfacie atunci cnd oamenii vd de asemenea c i corectitudinea distributiv este redus.
Una dintre preri noteaz c insatisfacia va fi maximizat atunci cnd oamenii cred c ar fi
putut obine rezultate mai bune dac cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri pe care
ar fi trebuit s le implementeze.

75

2.4.3.6

Caracterul

Putei contribui personal la sentimentele de satisfacie n munc e care le avei?


Aceasta este ntrebarea esenial care ghideaz cercetrile recente asupra relaiei dintre
caracter i satisfacia n munc. Fundamental pentru discuia de mai nainte este implicaia
evident c satisfacia n munc poate fi crescut prin schimbarea mediului de munc pentru a
crete corectitudinea i a scdea discrepana dintre ceea ce un individ vrea i un post ofer.
Pentru viziunea temperamental asupra satisfaciei n munc este fundamental ideea c
anumii oameni sunt predispui n virtutea personalitilor lor s fie mai mult sau mai puin
satisfcui n ciuda schimbrilor n ceea ce privete discrepana i corectitudinea.
Sunt fascinante cteva dintre cercetrile care indic faptul c exist o contribuie a
caracterului la satisfacia n munc. Dei fiecare dintre aceste studii are cteva probleme, ca
grup ele indic o legtur temperamental care lipsea. De exemplu:
Gemenii crescui separat nc din copilrie tind s aib niveluri similare de
satisfacie n munc.
Satisfacia n munc tinde s fie destul de stabil n timp, chiar atunci cnd au
aprut schimbri de loc de munc (patron).
Temperamentul (caracterul) msurat n adolescena timpurie este corelat cu
satisfacia n munc a acelei persoane ca adult.
Luate mpreun, aceste descoperiri indic faptul c anumite caracteristici de
personalitate ce au origine ereditar sau sunt datorate nvrii timpurii contribuie la
satisfacia n munc a persoanei adulte. Cercetrile recente asupra caracterului i a satisfaciei
n munc s-au focalizat asupra a dou trsturi de caracter. Una dintre ele este tendina
general a unei persoane de a rspunde negativ sau pozitiv la mediu. Cealalt se refer la
procesul de gndire disfuncional care caracterizeaz depresia gnduri cum c cineva trebuie
s fie perfect i c cineva depinde de alii pentru sentimente de autopreuire. Cercetarea arat
c negativitatea i astfel de procese de gndire disfuncionale amenin starea de a se simi
bine a oamenilor i provoac insatisfacie n munc. Optimitii care au procese de gndire
mult mai realiste au mai mari anse de a fi satisfcui. Cercetarea arat, de asemenea, c
oamenii care sunt intrinsec mai pozitivi iau decizii mai bune i au abiliti interpersonale mai
bune.

Valori

Rezultatele
dorite ale
Corectitudine
muncii
Discrepan

Credine

Rezultatele
percepute ca
primite ale
muncii

Satisfacia
muncii
Temperament

76

Figura 4.1 Modul n care discrepana, corectitudinea i temperamentul afecteaz


satisfacia n munc

2.4.3.7

Contribuii cheie la satisfacia n munc

Din ceea ce am spus mai nainte, ai putea trage concluzia c satisfacia n munc este
o experien foarte personal. Dei acest lucru este n esen adevrat, se pot face cteva
afirmaii generale despre acele faete care se pare c au o mai mare contribuie la satisfacia n
munc n cazul majoritii muncitorilor. De exemplu: o munc incitant intelectual, salariu
mare, promovri i colegi prietenoi i de ajutor.
Munca stimulatoare mental. Aceasta este munca ce probeaz ndemnrile i
abilitile angajailor i care le permite acestora s stabileasc propriul lor ritm de munc.
Angajaii percep o astfel de munc drept important i implicndu-i personal. Ea asigur, de
asemenea, angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Desigur, anumite tipuri de
posturi pot fi prea dificile i acest lucru poate conduce la sentimente de eec i satisfacie
redus. n plus, anumii angajai se pare c prefer o activitate repetitiv, lipsit de nevoi de
iniiativ i creativitate, care s nu le cear prea mult.
Salariul mare. Nu ar trebui s surprind c salariul i satisfacia sunt corelate pozitiv.
Totui, nu toat lumea este la fel de interesat de bani i anumii oameni vor cu siguran s
accepte o mai mic responsabilitate i mai puine ore de lucru pentru un salariu mai mic.
Diferenele individuale n ceea ce privete preferinele legate de plat sunt evidente n special
n cazul reaciilor la munca peste programul normal de lucru. n majoritatea companiilor vom
gsi un grup de angajai care sunt deosebit de nerbdtori s ctige nite bani n plus dar i
un grup care evit activ munca peste program.
Promovrile. Posibilitatea de promovare rapid pe care managementul o
administreaz n concordan cu un sistem corect contribuie i ea la satisfacia n munc.
Posibilitile ample de promovare au o contribuie important la satisfacia n munc deoarece
promovrile conin un numr de semnale referitoare la valoarea personal care sunt bine
apreciate. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creterile de salariu care le
nsoesc), n timp ce altele sunt de natur social (recunoaterea n cadrul organizaiei i un
prestigiu crescut n mijlocul comunitii). Desigur, exist diferene culturale i individuale n
ceea ce oamenii vd ca fiind un sistem de promovare corect. unii angajai ar prefera un sistem
bazat strict pe vechime, n timp ce alii ar putea dori un sistem bazat numai pe performana n
munc. Multe dintre organizaiile moderne care, ca urmare a restructurrilor, au acum
structuri mult mai aplatizate nu mai ofer ansele de promovare din trecut. Firmele bine
conduse au depit acest lucru prin conceperea unor micri laterale care asigur muncii un
caracter solicitant.
Oamenii. Nu surprinde pe nimeni faptul c a avea colegi i superiori prietenoi,
grijulii i tolerani contribuie la satisfacia n munc. Exist, totui, un alt aspect al relaiilor
interpersonale la locul de munc care contribuie la satisfacia n munc. Mai exact, tindem s
fim satisfcui n prezena oamenilor care ne ajut s obinem rezultatele pe care le apreciem.
Astfel de rezultate ar putea cuprinde realizarea mai bun sau mai uoar a sarcinilor de
munc, obinerea unor creteri de salariu sau a unor promovri i chiar supravieuirea. De
exemplu, soldaii dintr-o companie aflat pe cmpul de lupt ar putea s fie mai puin
77

preocupai de ct de prietenos este comandantul lor fa de ct este de competent n a aciona


astfel nct s nu fie covrii de inamic. Similar, unui tnr i agresiv direct ar putea s-i
plac un ef grijuliu, dar s prefere mai mult un ef care s-i clarifice obiectivele de munc i
s o recompenseze pentru atingerea lor. Aspectul prietenos al relaiilor interpersonale pare a
avea o mai mare importan n cazul posturilor de nivel mai sczut, cu sarcini clare i a
posturilor ce nu mai ofer posibiliti de promovare.
Consecinele insatisfaciei n munc
Dac trebuie s petrecei la serviciu opt ore pe zi, timp de cinci zile pe sptmn, v
va fi clar ct de util v este s avei atitudini favorabile fa de munc. Din aceast cauz
satisfacia n munc este demn de interes n sine i pentru sine. ns, dincolo de simpla
senzaie de fericire, satisfacia n munc are i consecine importante att personale ct i
organizaionale. Multe firme de succes au meninut un avantaj competitiv prin acordarea unei
atenii particulare satisfaciei angajailor.
Sntatea mental i satisfacia n afara muncii
Poate munca s te nnebuneasc? Spus mai formal, poate insatisfacia n munc s
provoace tulburri psihice? S-ar prea c angajatorii mai satisfcui tind s fie mai sntoi
psihic. n plus, atitudinile pozitive ale cuiva fa de munc sunt adeseori asociate cu
atitudinile pozitive fa de via, n general. Adic, muncitorii satisfcui tind s fie satisfcui
i cu alte aspecte ale vieii lor, nelegate de munc. Desigur, cauzalitatea final a unor astfel de
descoperiri poate fi ambigu. De exemplu, un individ poate deveni tulburat psihic ca urmare a
unor factori din afara muncii i apoi s aib probleme la serviciu datorit acestor tulburri,
acestea conducnd la insatisfacie. Totui, n msura n care satisfacia n munc contribuie
ntr-adevr la sntatea mental, acest lucru se ntmpl probabil datorit autostimei. Aceasta
nseamn c oamenii au un sentiment de realizare i merit atunci cnd desfoar o munc
aductoare de satisfacii, i acest sentiment se revars peste viaa lor din afara muncii.
Absenteismul
Absenteismul este un comportament costisitor n toat lumea. Una dintre estimri
fixeaz costurile anuale ale absenteismului la 46 miliarde dolar pentru Statele Unite i 10
miliarde dolar pentru Canada. Aceste costuri se datoresc plii concediilor medicale,
pierderii de productivitate, suprancrcrii cronice cu personal pentru acoperirea absenilor i
aa mai departe. Mult mai multe zile de munc se pierd datorit absenteismului dect datorit
grevelor i altor dispute industriale. Este o parte a acestui absenteism o consecin a
insatisfaciei legate de munc? Literatura de cercetare este destul de sigur. Din ea putem
trage urmtoarele concluzii:
n general, asocierea dintre satisfacia n munc i absenteism este relativ mic.
Faeta satisfaciei care este cel mai bun predictor al absenteismului este
coninutul muncii nsi.
Satisfacia n munc prezice mai bine ct de des absenteaz angajaii dect cte
zile sunt abseni. Cu alte cuvinte, este asociat mai mult cu frecvena absenteismului dect cu
timpul pierdut.

78

De ce nu este relaia dintre absenteism i satisfacia n munc aa de puternic?


Anumii factori restrng probabil capacitatea multor oameni de a converti plcerea sau
neplcerea de a munci n obiceiuri corespunztoare referitoare la prezena la lucru.
Anumite absene sunt de neevitat datorit mbolnvirii, condiiilor climatice sau
problemelor zilnice. Astfel, o parte dintre salariaii fericii vor lipsi ocazional datorit unor
probleme care sunt dincolo de posibilitile lor de control.
Ocaziile de a avea satisfacii n afara muncii ntr-o zi de absen pot fi variate.
Astfel, s-ar putea s-i iubeti munca dar s iubeti i mai mult schiul sau navigaia. n aceste
condiii, s-ar putea s lai munca deoparte, n timp ce o persoan nesatisfcut dar care nu are
altceva mai bun de fcut poate s se prezinte la lucru.
Anumite organizaii ar putea avea politici de control al prezenei care s poat
influena absenteismul mai mult dect o face satisfacia n munc. ntr-o companie care refuz
s-i plteasc angajaii pentru zilele lipsite (tipic pentru situaiile de plat n acord),
absenteismul poate fi mai corelat cu nevoile economice dect cu satisfacia n munc.
Muncitorul nefericit care are nevoie stringent de bani se va prezenta la lucru. n mod similar,
muncitorii satisfcui i nesatisfcui pot fi ameninai n acelai fel s fie concediai dac
lipsesc.
n cazul multor posturi, muncitorilor e poate fi neclar care este limita rezonabil
a absenteismului. n absena unei ghidri din partea companiei, muncitorii sar putea uita la
comportamentul colegilor lor pentru o norm care s le dirijeze comportamentul. Aceste
norme i cultura absenteist care le corespunde pot avea un efect mai puternic dect
satisfacia individual a angajatului referitoare la munca lui.
Cercetarea cu privire la legtura dintre satisfacia muncii i absen are cteva
implicaii interesante pentru managementul absenteismului. Pe de o parte, creterea general a
satisfaciei n munc nu va avea dect un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, att
timp ct satisfacia nu provine n principal din revizuirea coninutului muncii. n plus, o
frecven mare de scurte absene este probabil un indicator mai bun al unei probleme de
atitudine dect perioade de absentare mai lungi dar mai rare. Obiceiul din urm este mai
probabil s reflecte probleme medicale sau de familie dect insatisfacie legat de munc.
Fluctuaia de personal
Fluctuaia este dat de plecarea prin demisie a unei persoane dintr-o organizaie i
poate fi incredibil de costisitoare. De exemplu, nlocuirea unei surori medicale sau a unui
funcionar de ghieu din cadrul unei bnci cost cteva mii de dolari. Pe msur ce urcm n
ierarhia organizaional sau ne ndreptm spre posturi foarte complexe din punct de vedere
tehnic, astfel de costuri cresc dramatic. De exemplu, angajarea i instruirea unui singur pilot
militar cost sute de mii de dolari. Estimrile referitoare la costul fluctuaiei cuprind de obicei
cheltuielile cu angajarea, instruirea i dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre
subestimeaz probabil costul adevrat al fluctuaiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale
cum ar fi deranjarea activitii grupului sau pierderea unor angajai care au acumulat o serie
de cunotine informale n cursul activitii lor la un anumit loc de munc. Toate acestea nu ar
fi aa de rele dac fluctuaia s-ar concentra printre cei cu activitate slab. Din pcate, nu se

79

ntmpl ntotdeauna aa. Dintr-un studiu aflm c 23 % dintre cercettorii i inginerii care au
prsit o organizaie erau ntre primii 10 % n ceea ce privete performana.
Care este relaia ntre satisfacia n munc i fluctuaie? Cercetarea indic o corelaie
moderat. Aceasta nseamn c angajatorii mai puin satisfcui au o mai mare probabilitate
de a pleca. Totui, relaia dintre atitudine (satisfacia n munc) i comportamentul n discuie
(fluctuaie) este departe de a fi perfect. Aceasta se ntmpl deoarece intervin un numr de
etape ntre a fi nesatisfcut i a pleca efectiv (Figura 5.7). La fiecare dintre aceti pai,
individul nesatisfcut ar putea decide c plecarea implic prea multe probleme sau c nu ar fi
o micare inteligent. Este potrivit s adugm cteva comentarii pentru unii dintre paii pe
care i vedei n Figura 5.7.
Pasul 2: Anumii indivizi ar putea fi nesatisfcui ntr-o mare msur de munca lor dar
nici mcar s nu se gndeasc s plece. Experiene nefavorabile din trecut legate de cutarea
unui loc de munc sau o imagine proast despre ei nii i poate face s nu i permit nici
mcar s viseze la plecare.
Pasul 3: Unul dintre factorii cheie care afecteaz acest pas este situaia de pe piaa
muncii. n condiii de omaj ridicat, muncitorul nesatisfcut ar putea s evalueze ansele de a
gsi o alt slujb ct de ct decent ca fiind practic zero. Costul plecrii este luat serios n
consideraie n aceast faz. Ai putea s-i urti munca i totui s trebuiasc s rmi n
cadrul organizaiei deoarece ea i asigur beneficii excelente legate de sntate pentru
ntreaga familie.
Pasul 7: Este probabil precaut s presupunem c o comparaie ntre un post alternativ
i postul prezent al cuiva, implic i consideraii etice. Adic, persoana ce caut un post
compar intrrile (eforturile) i rezultatele (recompensele) postului actual cu cele anticipate
pentru posturile alternative. Dac aceast comparaie alternativ apare favorabil, persoana va
tinde s demisioneze.
Pasul 8: Cercetri substaniale indic faptul c inteniile declarate de plecare sunt un
factor de predicie al fluctuaiei mai bun dect este satisfacia n munc. Inteniile de plecare
sunt mai aproape de un comportament real plecarea dect este satisfacia n munc.
Astfel de intenii iau n consideraie o serie de factori care nu influeneaz satisfacia i ele
reprezint atitudini foarte specifice referitoare la plecare, mai degrab dect atitudini mai
generale despre munc.

1. Perceperea insatisfaciei muncii


80

2. Gndul la plecare
3. Evaluarea utilitii ateptate a cutrii unui nou post, precum i a costului plecrii
4. Intenia de a cuta alternative
5. Cutarea de alternative
6. Evaluarea alternativelor
7. Compararea alternativelor cu postul curent
8. Intenia de a pleca sau de a rmne
9. Plecare sau rmnere
Figura 4.2 Procesul de decizie de la insatisfacia muncii la fluctuaie
2.4.3.8

Performana

Timp de mai muli ani, literatura adresat managerilor practicani a fost plin de
articole care ridicau n sus virtuile abordrii prin prisma relaiilor umane. n esen, aceast
abordare indica faptul c o supraveghere uman, grijulie i exprimarea interesului fa de
nevoile personale ale angajailor erau ci utile de conducere. Un astfel de stil managerial nu
era susinut totui din motive strict umanitare. Fiecare articol indica de obicei c un astfel de
stil va aduce beneficii ca urmare a unei productiviti crescute din partea forei de munc.
Astfel, relaiile umane bune erau privite ca o bun strategie motivaional:
Relaii umane bune
satisfacie n munc
performan
Acest lucru nseamn c literatura presupunea c relaiile umane bune ar conduce la
satisfacia n munc, i aceast satisfacie ar stimula la rndul ei o performan nalt. Atunci
cnd am discutat cauzele satisfaciei n munc, am artat c anumite practici referitoare la
relaiile umane conduc ntr-adevr creterea satisfaciei. Dar, conduce satisfacia nalt (dac a
fost totui atins) la o performan nalt. Exprimndu-ne formal, acest punct de vedere este
numit ipoteza satisfacia determin performana.
n ultimii ani, ipoteza satisfacia determin performana a fost nlocuit cu aanumita ipotez performana determin satisfacia, care afirm c nalta performan este cea
care conduce la o nalt satisfacie n munc. La prima vedere, acest punct de vedere pare
mai degrab curios. Cum contribuie performana la satisfacie? Mai exact, performana ar
prea c duce la satisfacie atunci cnd performana este urmat de recompense. Adic:
Performan
Recompense
Satisfacie n munc
De exemplu, dac studiai mult pentru un examen parial i suntei rspltit cu o not
bun, ar trebui s fii satisfcui cel puin de anumite aspecte ale cursului. n acest caz,
81

performana dumneavoastr ar trebui s fie legat de satisfacia dumneavoastr deoarece


performana a fost recompensat. n mod similar, dac managerul unui supermarket crete
vnzrile magazinului su cu 30 % (performan) i este apoi promovat ca manager districtual
(recompens), acest lucru va crete satisfacia sa n munc. Din nou, n astfel de cazuri,
performana i satisfacia ar trebui s fie destul de strns corelate.
Acum urmeaz o ntrebare final crucial: Dac performana este cauza satisfaciei, de
ce un numr aa de mare de studii arat o relaie redus ntre cele dou variabile? Spus ct se
poate de simplu, multe organizaii nu fac o treab bun atunci cnd ncearc s lege
recompensele de performan. n multe cazuri, productiviti foarte nalte nu sunt urmate de
promovri, sporuri salariale sau desemnarea pentru o sarcin mai interesant. De exemplu,
avei desigur experiena s fi fcut ceea ce dumneavoastr apreciai a fi o treab bun la unul
dintre examene numai pentru a primi o not mediocr. Este ndoielnic c un astfel de rezultat
s v fi fcut fericit la acel curs. n rezumat, simpla cretere a satisfaciei angajailor nu ar
trebui s i determine s munceasc mai bine.

2.4.3.9

Comportamentul civic organizaional

Satisfacia n munc trebuie s aib un anumit impact asupra msurii n care angajaii
vor fi dispui s fac un efort n plus sau a msurii n care vor coopera pentru a duce munca la
bun sfrit. De fapt, ai putea avea dreptate. Teoriile i cercetrile recente indic faptul c,
dei satisfacia n munc nu este strns legat de msurrile performanei formale, ea este mai
ndeaproape legat de aspectele de civism informal ale apartenenei la organizaie.
Comportamentul civic organizaional (CCO) este un comportament informal, voluntar,
care contribuie la eficacitatea organizaional. n multe cazuri, sistemul formal de evaluare a
performanei nu l detecteaz i recompenseaz.
Un exemplu de CCO ar trebui s v clarifice acest concept. V luptai s dai de capt
unui program de calculator deosebit de dificil i ca urmare a eecului facei anumite zgomote
care v trdeaz descurajarea. O coleg de la biroul alturat, dei grbit s i realizeze
propriile sarcini de munc, vine s v ofere ajutorul. Enervat de program, nici mcar nu i
mulumii, dar n zece minute v-ai rezolvat problema cu ajutorul ei. Observai caracteristicile
definitorii ale acestui exemplu de CCO.
Comportamentul este voluntar. El nu este cuprins n descrierea postului colegei
dumneavoastr.
Comportamentul este spontan. Nu a fost ordonat sau sugerat de nimeni.
Comportamentul contribuie la eficacitatea organizaional. Se extinde dincolo de
a v face pur i simplu o favoare.
Comportamentul este puin probabil s fie remarcat i recompensat de ctre
sistemul de evaluare a performanei, mai ales datorit faptului c nu face parte din descrierea
postului.
Care sunt formele pe care le poate lua CCO? Aa cum arat exemplul cu programul de
calculator, o form important este comportamentul ajuttor, care ofer asisten celorlali. Un
altul ar putea fi contiinciozitatea fa de detaliile muncii, inclusiv venirea la serviciu n ziua
cu cea mai mult ninsoare sau evitarea risipirii resurselor. O a treia form de CCO implic a fi

82

biat bun atunci cnd se adun inevitabilele frustrri ale vieii organizaionale nu toat
lumea poate avea cel mai frumos birou sau cel mai bun loc de parcare. O ultim form de
CCO este curtoazia i cooperarea. Printre exemple am putea cita avertizarea atelierului de
fotocopiere despre o lucrare mare care este pe drum sau amnarea propriilor lucrri pentru
ajutarea unei colege care are o sarcin urgent.
Este interesant c CCO este influenat, de asemenea, de ctre dispoziia pe care o au
angajaii la lucru. Oamenii care sunt ntr-o stare relaxat, plcut, optimist au anse mai mari
s acorde un ajutor special celorlali. O parte dintre aceste cercetri s-au realizat cu vnztori
i sunt sigur c este evident pentru dumneavoastr modul n care CCO ar putea face servirea
consumatorilor mai competitiv. Dat fiind atmosfera plcut de la Ben i Jerry, ne ateptm
s gsim mult CCO la aceast firm.

2.4.4

2.4.5

Sumar
Valorile sunt preferine largi pentru anumite stri de lucruri particulare. Valorile tind s
difere ntre grupuri ocupationale i ntre culturi. Dimensiunile transculturale critice ale
valorilor cuprind diferena de putere, evitarea incertitudinii,
masculinitatea/
feminitatea, individualismul / colectivismul i orientarea n timp.
Diferenele dintre valori n diverse culturi aduc o serie de constrngeri la exportul i
importul de teorii ale comportamentului organizaional i de practici manageriale. Ele
au, de asemenea, implicaii asupra satisfacerii consumatorilor la nivel global i
dezvoltarea unor angajai cu contiin global.
Atitudinile sunt o funcie de ceea ce credem despre lume (credinele noastre) i ceea ce
simim cu privire la lume (valorile noastre). Atitudinile sunt importante deoarece
influeneaz modul n care ne comportm, dei am discutat civa factori care reduc
corespondena dintre atitudinile i compor-tamenteie noastre.
Satisfacia n munc este o atitudine important, n special pentru organizaii.
Satisfacia este n funcie de discrepana dintre ceea ce indivizii vor de la munca lor i
ceea ce ei percep c obin, lund n consideraie corectitudinea distributiv i
procedural.

Sarcini i teme ce vor fi notate

4. Definii valorile i explicati implicaiile diferenelor transculturale ale acestora asupra


comportamentului organizational
5. Definii atitudinile i explicai modul n care se formeaz i se schimba atitudinile
oamenilor
2.4.6

Bibliografie modul

1. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in procesul


muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.114140

83

3
3.1

Anexe
Bibliografia complet a cursului

1. Johns, G., Comportament Organizational Intelegerea si conducerea oamenilor in


procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998
2. Preda, M., Comportament organizational Teorii, exercitii si studiu de caz, Editura Polirom,
2006
3. Schermerhorn, J.R., Hunt J.G., Osborn R.N., Organizational Behavior 7th edition, Wiley
Publishing, 2002

3.2 Glosar
Acceptare. Conformarea ia o norm social determinat de dorina de a cpta
recompense sau de a evita pedepse
Angajamentul afectiv. Angajamentul bazat pe identificarea i implicarea
persoanei cu
organizaia.
Angajamentul de continuitate. Angajamentul bazat pe costurile care pot fi implicate de
prsirea organizaiei
Angajamentul normativ. Angajamentul bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligaie
fa de o organizaie
Angajamentul organizaional. O atitudine care reflect tria legturii dintre un angajat i o
organizaie
Atitudine. O tendin emoional stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect,
situaie, persoan sau categorie de oameni specific
Chiulul social. Tendina de a evita efortul fizic sau intelectual atunci cnd se realizeaz o
sarcin de grup.
Coeziunea grupului. Gradul n care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii si.
Cultur puternic. O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze
intense i cu tendina de a se rspndi
Cultura organizaional. Credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o
organizaie
Degradarea. O serie de experiene de socializare destinate s umileasc persoana i s-i
reduc ncrederea n sine
Dependena de efect. Dependena de alii, ca urmare a capacitii ior de a ne acorda
recompense sau pedepse.
Dependena de informaii. Dependena de informaii primite de la alii referitoare ia modul
n care gndim, simim i acionm
Echipe de lucru autoconduse. Grupuri de lucru care au ansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redusa

84

Echipele multifuncionale.Grupuri de lucru care adun oameni cu specialiti funcionale


diferite pentru a inventa proiecte sau livra mai bine un produs sau un serviciu.
Evitarea incertitudinii. Msura n care oamenii se simt neconfortabil n situai: nesigure i
ambigue
Grup. Doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru s realiza un
scop comun
Grupuri formale de lucru. Grupuri care sunt stabilite de ctre organizaii n ideea de a
facilita realizarea scopurilor organizaionale
Grupuri informale. Grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale
membrilor organizaiei.
Identificarea. Conformarea fa de o norm social determinat de perceperea celor care o
promoveaz ca fiind atractivi sau similari cu noi
Individualism/Colectivism. Societile individualiste subliniaz independena, iniiativa
individual i intimitatea. Culturile colectiviste favorizeaz interdependena i loiaiitatea
fa de familie sau clan
Internalizarea. Conformarea la o norm sociai care este determinat de acceptarea sincer
a credinelor, valorilor i atitudinilor care sunt la baza normei
Intrri. Orice lucru la care oamenii renun, pe care l ofer sau l tranzacioneaz cu
organizaia lor in schimbul rezultatelor
Ipoteza "performana determin satisfacia". O presupunere cum c realizarea unei
performane nalte conduce la o nalt satisfacie n munc
Ipoteza "satisfacia determin performana". O presupunere cum c o nalt satisfacie n
munc conduce la o nalt performan
Modelul echilibrului ntrerupt. Un model al dezvoltrii grupului care descrie modul n
care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de ctre tranziia
crucial din punctul de mijloc
Nevoia de realizare. O dorin puternic de a executa bine sarcini provocatoare
Norme. Ateptrile coiective pe care membrii unitilor sociale le au cu privire la
comportamentul lor, unii fat de alii
Prezentrile preliminare realiste. Furnizarea, pentru solicitanii unui post, a unui tablou
echilibrat, realist, al aspectelor negative i pozitive ale postului
Rezultate. Factori pe care organizaiile i distribuie angajailor n schimbul eforturilor lor
Rolurile. Poziii n cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente
ateptate
Sarcini aditive. Sarcini n care performana grupului este dependent de suma
performanelor membrilor individuali ai grupului
Sarcini conjunctive. Sarcini n care performana grupului este limitat de ctre
performana celui mai slab membru ai grupului
Sarcini disjunctive. Sarcini in care performana grupului este dependent de performana
celui mai bun membru al grupului
Satisfacia n munc. O colecie de atitudini pe care le au lucrtorii referitor ia munca lor

85

3.3

Satisfacerea. Stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluia


Socializarea. Procesul prin care oamenii nva normele i rolurile care sunt necesare
pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaii
Statutul. Rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului
Subculturi. Culturi mai mici care se dezvolt in cadrul unei culturi organizaionale mai
mari, care sunt bazate pe diferene n ceea ce privete instruirea, ocupaia sau scopurile
diverselor departamente
Teoria discrepanei. O teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n
discrepana dintre rezultatele dorite ate muncii i rezultatele care sunt percepute c au fost
obinute
Teoria echitii. O teorie care afirm c satisfacia n munc i are originea n compararea
intrrilor pe care cineva le investete ntr-un post cu rezultatele pe care acesta le primete
n comparaie cu intrrile i rezultatele unei alte persoane sau grup
Valori. O tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n comparaie cu altele

Scurt biografie a titularului de curs

Prof. dr. Liviu Ilies este absolvent al Facultii de tiine Economice a Universitii BabeBolyai din Cluj-Napoca, doctor n stiinte economice la Academia de Studii Economice
Bucuresti. Domenii de competen: manaementul calittii, managementul firmei,
managementul logisticii, transporturi si expeditii internationale, comportament organizational.
Competenele de cercetare tiinific sunt demonstrate prin publicarea a peste 114 de lucrri
tiinifice n publicaii recunoscute i participarea activ la peste 10 granturi naionale i
internaionale, dar si participarea la realizarea a peste 17 crti legate de domeniile de
competent.
EF CATEDR
TITULAR DE DISCIPLIN

86